Профилактика конфликтов руководством

В






данной статье рассмотрены особенности возникновения конфликтов в организации. Также определены основные способы профилактики конфликтов в организации. В российской общественной жизни выживание организаций в условиях острой конкуренции приводит к проблемам, связанным с разработкой систем и программ, защищающих организации от неэффективных конфликтов, повышающих психологическую и экономическую неуверенность. Понятно, что у всех сотрудников организации должно формироваться не только идеальное, но и конструктивное и творческое отношение к конфликту.

Ключевые слова:



конфликты, организация, сотрудники, профилактика, спор.

Конфликтность присутствует во всех сферах жизни человека, вызывая дискомфорт и неловкие ситуации. Управление организацией через ее работу часто оказывается в центре любого конфликта. Управление конфликтами является одной из основных обязанностей менеджера. Сотрудники тратят часть своего времени на разрешение конфликтов самого разного характера. Поэтому понимание основных факторов конфликта является одной из важнейших задач не только для менеджеров, но и для руководства сотрудниками.

В основе конфликта лежит противоречие: объективные, до того, как люди их понимают, и личные, связанные либо с пониманием объективного конфликта, либо непосредственно с сознанием, с психологией людей. Некоторые, особенно межличностные и внутриличностные конфликты, могут возникать даже при отсутствии объективного противоречия, коренящегося в реальной ситуации.

Субъектами конфликта являются стороны спора, которыми могут быть физические лица, группы, компании. Следует подчеркнуть, что оппозиционная партия может что-то делать для себя и ничего не делать в интересах других, не становиться инструментом удовлетворения потребностей народа. В этом случае дискуссия будет для посредников, а не для одного из участников спора.

Объект конфликта — это то, что говорит каждый участник спора, причина их спора, предмет их спора, получение которого одним участником лишает другую сторону возможности достижения своих целей [3, с. 53].

Развитие конфликтной ситуации вовлекает в себя увеличение числа участников, меняется направленность лиц, вовлеченных в решение основных проблем, развивается отрицательное эмоциональное состояние, усложняются деловые отношения, а рабочее время становится менее продуктивным. Поэтому предотвращение конфликтов не является актуальной проблемой.

Корпоративная психология может сыграть важную роль в предотвращении конфликтов. На Западе в последние годы развивается особая система в организации отдела кадров (аналог российского отдела кадров), которая анализирует ситуацию предыдущих конфликтов, разрешает споры, проводит групповое обсуждение между участниками конфликта и руководством, и при необходимости, с вмешательством специалистов по спорам и т. д.

Предотвращение конфликтов способствует психологическому воспитанию сотрудников и распространению информации о конфликтах. В настоящее время многие учреждения, организации, предприятия проводят социальные тренинги, коммуникативное обучение, психологическое консультирование. Опыт показывает, что при работе без психологического сопровождения производственного процесса часто возникают конфликты, но если они и возникают, то разрешаются очень болезненно.

Предупреждение конфликтов — трудная задача. Поэтому для обеспечения его эффективности важно ясно видеть трудности, которые встречаются на пути. Существует множество препятствий, снижающих способность предотвращать конфликты и направлять их развитие в выгодное русло [2, с. 115]:

1. Это ограничение является природой разума и связано с природой человеческой психики, которая определяется как врожденное человеческое стремление к свободе и независимости. В этой сфере люди, как правило, любую попытку вмешательства в их отношения считают неправильной, рассматривая такие действия как проявление стремления помешать свободе и независимости.
2. Наличие определенных принятых норм поведения, регулирующих человеческие отношения. По их мнению, люди считают свое поведение своим, а вмешательство других расценивают как нарушение общепринятых моральных ценностей, одной из которых является неприкосновенность частной жизни.
3. Это ограничение является законным и связано с тем, что в странах с демократической культурой некоторые общечеловеческие моральные принципы приняли правовую основу, защищающую права и свободы каждого человека. Их уничтожение может быть в той или иной форме не только антиморальной, но и противоправной.

Поэтому успешная антиконфликтная операция может проходить только в этих пределах: психологических, поведенческих, правовых требований регулирования человеческих отношений.

Предотвратить конфликт могут люди, занимающиеся социальными отношениями, руководители организаций, конфликтологи и психологи. Предупреждение конфликтов, как и любую систему, можно разделить на определенные этапы [1, с. 94]:

Первый этап — выявление конфликтности. Данный этап является самым важным и необходимым. В рамках этапа проводится опрос сотрудников одним из следующих методов: анонимное анкетирование или совместная беседа.

Второй этап — анализ проблемы. По результатам опроса важно проанализировать каждый ответ и определить основной источник конфликта.

Третий шаг — поиск решений. При выявлении причин конфликтов и их анализе важно продолжать поиск путей их устранения и предотвращения.

Поскольку любой конфликт связан с нарушением определенных потребностей и интересов людей, как материальных, так и духовных, его профилактика должна начинаться с его основных, глубинных и характерных причин, вследствие которых возник конфликт.

Профилактике конфликта, как и его предотвращению в целом служат такие меры, как:

— правильный подбор и расстановка кадров;

— постоянное совершенствование оплаты труда в соответствии с изменяющейся ситуацией;

— ритмичность работы, внимание к условиям труда и жизни работников;

— совершенствование методов управления организацией с учетом изменения ситуации;

— четкое распределение производственных заданий, полномочий и ответственности;

— укрепление коллективных норм саморегуляции поведения работников, сплачивание коллектива;

— уделение особого внимания слухам, сплетням, мелким ссорам, которые обычно являются показателями незагруженности работников и создают благоприятную для конфликтов почву;

— обеспечение равномерности загрузки всех сотрудников.

Таким образом, профилактика конфликтов в организации достигается за счет четкой организации труда; здорового морально-психологического климата в коллективе; профессионально и социально компетентного руководства; удовлетворенности персонала пребыванием в организации; уверенности людей в завтрашнем дне, стабильной занятости и т. д. Иными словами, профилактика конфликта предполагает недопущение возникновения в коллективе всех рассмотренных ранее и некоторых других его причин.

Помимо экономического роста, цель предотвращения организационных конфликтов включает в себя справедливое и открытое распределение ресурсов. Если ресурсы распределяются между работниками, во-первых, справедливо, а во-вторых, публично, чтобы исключить слухи, связанные с тем, что кого-то выделяют, то количество и интенсивность конфликтов по этому поводу явно снизится.

Для решения конфликта руководитель должен обладать высоким уровнем способностей не только в организационном, экономическом и правовом аспектах, но и в некоторых психологических, позволяющих решить задачу эффективного общения специалистов друг с другом.

Эффективное разрешение конфликта будет возможно только тогда, когда усилия всех сторон будут направлены на прекращение оппозиции и устранение проблем, вызванных этой оппозицией. В то же время те, кто участвует в оппозиции, меняются сами и меняют позицию, которую они отстаивают в конфликте. Поэтому люди меняют свое отношение друг к другу и к конфликту в целом.

В заключение можно добавить, что руководитель сможет эффективно управлять конфликтом, и в результате добиться своего решения, если будут учитываться особенности каждого участника: его характер, интерес, темперамент. Результатом этой работы может стать дружный коллектив, объединяющий единую мысль, в котором нет необходимости в конфликтах и ​​не несущих разрушительной силы, поскольку не влияют на личностное поведение.

Литература:

1. Бунтовская Л. Л. Конфликтология: учебное пособие для среднего профессионального образования / Л. Л. Бунтовская, С. Ю. Бунтовский, Т. В. Петренко. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 144 с.
2. Емельянов С. М. Управление конфликтами в организации: учебник и практикум для вузов / С. М. Емельянов. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 219 с.
3. Светлов В. А. Управление конфликтом. Новые технологии принятия решений в конфликтных ситуациях: учебное пособие/ Светлов В. А.— Электрон. текстовые данные.— Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2019.— 136 c.

Научитесь: Управление конфликтами
Узнать больше

Сегодня рассмотрим, как решить конфликтную ситуацию внутри коллектива интернет-магазина. Конфликты с конкурентами, партнерами оставим на потом — сначала разберемся, что происходит внутри вашего царства-государства, и как навести там порядок.

Что такое конфликт?

Если простыми словами — это противодействие участников, а конфликтная ситуация — способ разрешения противоречий, который выражается далеко не мирным путем. Обычно конфликты сопровождает всплеск негативных эмоций.

Без конфликтов общение невозможно. Даже самые лучшие отношения проходят проверку на прочность. И вообще, везде, где действуют как минимум двое человек — конфликты неизбежны, ведь у каждого из них разные интересы, цели, ценности.

Даже если внешне все благопристойно — никто не бьет друг другу лица и не говорит обидные слова — внутри у людей могут кипеть страсти.

Как потушить этот вулкан в зародыше и достойно выйти из конфликтной ситуации? И надо ли его тушить — быть может, это не тупик, а путь к развитию?

Как решить конфликт?

Нужно в первую очередь понять его вид (об этом расскажем ниже), причины (из-за чего весь сыр-бор) и заняться исправлением ситуации.

Есть три способа решения конфликта:

• негативный — участники конфликта не уступают друг другу, конфликт усугубляется. Возможно дальнейшее обострение отношений вплоть до их разрыва;
• компромиссный — обе стороны идут на уступки и находят решение, которое удовлетворяет их. Конфликт исчерпывается;
• конструктивный — стороны находят решение, которое приводит к укреплению отношений.

Понятно, что третий путь — самый правильный. В этом случае конфликтные ситуации могут более не повторяться. В первом случае такое практически невозможно — участники конфликта будут стоять не на жизнь, а на смерть. И даже второй способ не панацея — компромисс может сработать один или несколько раз, но в дальнейшем перестает удовлетворять обе стороны.

Однако если у сторон есть желание решить конфликт (а практически у всех оно есть, ведь находиться в состоянии войны мало кому нравится. Исключение составляют разве что токсичные сотрудники, которые получают истинное наслаждение от ссор и интриг), то шансы на успех велики. Именно вы как руководитель и опытный менеджер должны взять на себя роль миротворца. Как же это сделать?

Виды конфликтов

Есть несколько классификаций конфликтов (психологи очень любят раскладывать все по полочкам). Мы приведем две основные и рассмотрим, как действовать в реалиях интернет-магазина.

1. Межличностный конфликт

Самый распространенный вид конфликта, в котором сталкиваются человек и… человек. Это могут быть двое ваших сотрудников, не поделивших клиента или просто разные по типу мировоззрения. Или вы сами с каким-то сотрудником — неважно. В этой схватке сходятся два характера, два типа личности, две души со своими убеждениями и привычками.

Примеры конфликтов. Вы наняли на работу новенького менеджера и с удивлением заметили, что тот уже нажил себе врага — другого менеджера, более опытного.

Все просто: два сильных продажника не могут поделить территорию. Опытный боится, что новичок заберет у него клиентов и, в общем-то, правильно боится.

Новичок рьяно взялся за работу и показывает все шансы стать лидером. И как быть?

Менее драматичный пример. Два сотрудника сидят в одном кабинете. Один привык к чистоте и тщательно убирает свое рабочее место. Другой — веселый раздолбай, у которого вечный бардак. Понятно, что эти двое не найдут общий язык и будут постоянно ссориться из-за чистоты.

А теперь про вас. Представьте, что вы приняли сотрудника на работу и установили ему фиксированную зарплату. Тот проработал некоторое время и недоволен: поднимать пора, насяльника! Вы категорически против: пусть работает лучше, тогда и поговорим. А у него своя правда: на такую зарплату жить невозможно, а ему еще семью кормить. И кто прав?

Как разрешить конфликт? Очевидно, что нужно выбирать третий путь — а именно выводить человека на конструктив. Например, в первом случае четко поделить базу между менеджерами — чтобы никто не остался обиженным. Провести корпоративное мероприятие или тренинг, чтобы сплотить команду.

Со вторым примером еще проще — установите график дежурств в кабинетах и следите за выполнением правил. Особо отличившихся мотивируйте: дарите приятные пустячки, сладкие подарки.

Ну а если дело касается вас — предложите сотруднику реальную задачу: пусть проявит себя в полную силу, и тогда вы рассмотрите вариант повышения зарплаты.

2. Конфликт между личностью и группой

Это противостояние одного человека всему остальному коллективу. Кто этот человек — белая ворона, бунтарь-саботажник, а может быть, жестокий начальник-тиран? Вариантов может быть много — и виновных в конфликте тоже несколько.

Примеры конфликтов. Возьмем сначала сотрудника — завелся у вас в тихом ламповом отделе непохожий на других чувак. Может быть, он ботаник, а может панк-рокер — не важно.

Главное, что все остальные почуяли чужака и горят желанием с ним расправиться — в моральном плане, конечно. Устроили ему бойкот или изощренно издеваются, плетут интриги — ну вы знаете, как сотрудники выживают неугодных.

А может быть, белая ворона — это вы? Вы пришли в интернет-магазин на должность партнера или управляющего и столкнулись с непониманием коллектива?

Как решить конфликт? В первом случае — очень тонко и мягко. Если открыто встать на сторону обиженного сотрудника — это может не понравиться остальному коллективу. Если вместе со всеми радостно травить новичка — даже не будем писать, насколько это непрофессионально.

Что же делать? Вы удивитесь, но хорошо помогают все те же проверенные способы сплочения команды. Еще хорошо объединить людей одной целью — например, вместе начать разрабатывать миссию компании.

В процессе разработки ненавязчиво указать, что в вашем коллективе теперь не допускаются никакие интриги и офисные войны. Ну и поговорить с отверженным вам ничто не мешает — кто знает, может быть, этот чудик и сам ведет себя неправильно.

Вы ж руководитель, вам лучше знать особенности психологического климата в коллективе. Объясните, что он делает не так и как подобрать ключик к каждому коллеге.

Если в роли отверженной личности выступаете вы — о, вас ждет долгая и кропотливая работа. Придется вызвать доверие у нового коллектива, показать свои деловые и личные качества. Ни в коем случае не заигрывать с подчиненными, не играть в своего парня — просто хорошо делать свою работу и открываться как человек — опять же в меру.

3. Межгрупповой конфликт

Возникает в относительно больших организациях — враждовать могут целые отделы. Например, рекламный отдел и контентщики, курьеры и диспетчеры — все те, чьи профессиональные интересы могут пересекаться. Но и несколько стаек в 2-3 человека, объединенные личными интересами, могут здорово подпортить жизнь начальнику.

Примеры конфликтов. Рекламный отдел требует денег на проведение рекламных кампаний — а бухгалтерия против. Первые уверены: контекстная реклама, настройка таргета в соцсетях способны принести бизнесу больше прибыли. Но и финансистов можно понять: страшно вкладывать деньги в рискованное предприятие, вдруг не получится? И начинается: косые взгляды, сплетни, подколки и упреки…

Еще страшнее, когда в коллективе заводится саботажник-провокатор, который умело манипулирует людьми и создает враждующие группировки. Это могут быть как две равных по силе враждующие группы людей, так и несколько группировок, воюющих против начальства. В любом случае такие конфликты как кислота — разъедает коллектив изнутри.

Как решить конфликт? Решительно вмешаться и пресечь безобразие. Предложить конструктивное решение или хотя бы компромисс, который устроит всех. В последнем случае — еще и нейтрализовать провокатора, вытащить у него жало, чтобы в дальнейшем не продолжал свою подрывную деятельность.

Еще одна классификация

Конфликты делятся также на другие типы.

1. Конфликт понятий

Казалось бы, совершенно понятная задача — работа с клиентом. Но один сотрудник понимает под этим понятием полный комплекс работ — от первого контакта до личной встречи, а для другого вся работа заключается в холодном обзвоне клиентов. И каждый точно уверен, что прав.

Как решить? Давать сотрудником четкие директивы и называть вещи своими именами. Больше уточняйте и переспрашивайте. Лучше прояснить понятия сразу, чтобы не столкнуться с конфликтами потом.

2. Конфликт восприятия реальности

Одну и ту же ситуацию разные люди воспринимают по-разному. Например, в магазин привезли не очень качественный товар по бросовой цене. Все ваши сотрудники спокойно относятся к ситуации. “Ну что ж, бывает, — говорят они, — у него и цена соответствующая”. Но если в коллективе появится идеалист, он воспримет это как личное оскорбление и начнет священную войну.

Как решить? Опираться на факты, а не на личное отношение каждого сотрудника. И даже не на свое. Понять, что все люди разные, что у каждого есть свои принципы, и выслушать каждого. А потом спокойно объяснить — лучше оперируя фактами и цифрами.

3. Конфликт ролей

Чаще всего случается на работе, когда один его участник играет одну роль, другой — другую. И когда какая-то роль человеку не нравится — начинается недовольство. Например: “я не буду это делать, это не входит в мои должностные обязанности”.

Как решить? Решается такой конфликт достаточно легко: человек должен ясно представлять себе свою роль в коллективе. И еще одно: эта роль должна быть приемлемой для него. Если в должностные обязанности входят не очень приятные для конкретного сотрудника вещи (например, обзвон клиентов — это очень тяжело для интроверта) — лучше сменить его роль.

4. Конфликт стилей

Мы уже писали про стили руководства — примерно такие же есть у каждого сотрудника. Только он никем не руководит — просто по жизни привык быть лидером, диктатором или демократом.

И если ваши стили не совпадают — быть конфликту. Жесткий волевой человек в должности менеджера никогда не поймет мягкого либерального начальника. Из этого непонимания может вырасти недовольство и саботаж.

Так межличностный конфликт приведет к межгрупповому.

Как решить? Конечно, вы никому ничем не обязаны — и тем не менее попытайтесь подстроиться под каждого. Проявляйте мягкость и твердость в зависимости от ситуации. Но никогда не показывайте слабость и растерянность — иначе авторитет будет потерян.

5. Конфликт интересов

Пожалуй, самый простой тип. Ваш сотрудник хочет прибавки зарплаты — ему это выгодно. Вы не хотите — это невыгодно вам. Одна часть работников хочет работать в выходные и праздники (получат двойную оплату, почему бы и не потрудиться?), а у других семья, они не хотят жертвовать личной жизнью во имя работы.

Как решить? Под всех не подстроишься — интересы у каждого свои. В этой ситуации лучше придумать конструктивное решение, которое оценят все. Например, предложить работу в выходные только тем, кто на это согласен. И достойно оплачивать этот труд. Так овцы будут целы и волки сыты.

6. Конфликт внутренних установок

Это внутриличностный конфликт, который протекает в душе человека, но в любой момент может вырваться на свободу и затянуть в конфликтную ситуацию других людей. Например, из серии “на словах ты Лев Толстой, а на деле хрен простой”.

Часто это бывает с сотрудниками, которые мнят себя пупом земли, лидером коллектива, а на деле работает простым секретарем или младшим продавцом.

Рано или поздно недовольство будет выплескиваться наружу, и это не понравится (и порой совершенно заслуженно) другим.

Как решить? В этом случае поможет доверительный разговор и тренинги личной эффективности. Если вы дорожите этим сотрудником — постарайтесь понять его истинные стремления и повысить его эффективность, чтобы мечты стали реальностью.

Как видите, решить можно практически любую конфликтную ситуацию. Но высший пилотаж — это перевести ее на мирные рельсы, предложить конструктивное решение. Мы верим, у вас все получится!

Как решать конфликты в организации?

Конфликт – обычное явление в коллективе, и чем больше людей работают в компании, тем выше риск возникновения конфликтной ситуации.

Иногда конфликт идет на пользу, так как в ходе его разбора открываются новые возможности и варианты устранения проблем. Но по большей части ссоры между сотрудниками плохо влияют на производительность работы и на прибыль от бизнеса.

В этой ситуации руководству нужно заняться конфликт-менеджментом для устранения разногласий.

Фазы конфликта в коллективе

Под конфликтом понимается противостояние между двумя или более людьми, основанное на различиях в целях, интересах, мировоззрении. Проще всего решить конфликт на начальной стадии, поэтому руководителю отдела или компании важно знать все четыре фазы любой конфликтной ситуации: 

1. Прелюдия. Первый этап складывается из самих факторов, на основе которых формируется конфликтная ситуация. Различия в интересах и целях, отсутствие взаимопонимания и т. д. 
2. Инициация. Самого факта наличия указанных выше факторов недостаточно для начала конфликта. Он всегда провоцируется инициирующим событием и начинает развиваться. 
3. Дифференциация. Ссора переходит в эту стадию, когда противостоящие друг другу стороны демонстрируют свое недовольство. Именно в этот момент определяются причины ссоры.
4. Разрешение. Самостоятельно или под контролем вышестоящих лиц участники конфликта пытаются разрешить конфликтную ситуацию, например, в процессе поиска компромисса.

Эти фазы могут сменяться как за считаные минуты и часы, так и тянуться на протяжении месяцев. 

Откуда появляется конфликт? 

Руководителю нужно знать основные причины, по которым в коллективе возникают конфликтные ситуации. С этим знанием гораздо проще предотвратить ссору на первой стадии. Частые причины:

• недовольство низким уровнем заработной платы или долгим отсутствием повышения;
• обязанность сотрудника заниматься работой, которая не удовлетворяет его интересы;
• слабое лидерство – опытными сотрудниками руководит менее опытное начальство;
• несколько человек в компании претендуют на получение руководящей должности;
• неэффективная организационная структура, проблемы с командной работой в отделе;
• неоднозначное толкование внутренних правил, должностных инструкций и уставов;
• накопившийся стресс, обусловленный внутренними или внешними факторами;
• несовместимость по взглядам, интересам, целям, религии, культуре, иным признакам. 

Указанные причины могут привести к конфликту как между сотрудниками, так и с начальством.

Почему нужно вмешиваться?

Грубая ошибка руководителя – игнорировать конфликтную ситуацию в компании, полагая, что ситуация несерьезная и разрешится сама по себе. Последствия бездействия весьма удручающие:

• потеря концентрации и сосредоточенности сотрудников на рабочих обязанностях;
• энергия работников вкладывается в культивацию ссоры, а не в рабочий процесс;
• формирование неуважительной и недружелюбной обстановки внутри коллектива;
• увеличение текучки кадров и прогулов, что негативно влияет на компанию в целом. 

Проблема и в том, что многие люди плохо разделяют работу и личную жизнь, из-за чего негатив, который они испытывают по отношению к другим участникам коллектива, выливается на близких.

Пять шагов к устранению конфликта

Конфликты в организациях – обычное дело, поэтому руководитель должен быть готовым к тому, чтобы вмешаться в ситуацию и помочь сторонам найти компромисс. Это можно сделать в пять шагов.

Шаг 1 – определите природу ссоры

Напрямую поговорите со всеми участниками конфликта и обсудите с ними следующие вопросы:

1. Какие обстоятельства привели к появлению конфликтной ситуации? 
2. Есть ли другие обстоятельства, например, не связанные с компанией?
3. Атмосфера в коллективе благоприятная или способствует ссорам?
4. Связаны ли разногласия между сотрудниками с «трудным» клиентом?
5. Насколько сильно обе стороны загружены работой в компании? 

Важно точно определить, по какой причине возник конфликт, чтобы предпринять правильные меры по его устранению и предотвращению возможных спорных ситуаций в коллективе на будущее. 

Шаг 2 – выслушайте обе стороны

Не полагайтесь на рассказы одной стороны о сути конфликтной ситуации. Обязательно узнайте мнение всех участников спора, и только на основе полученной в ходе такого опроса информации предпринимайте решение.

Иногда обсудить спор можно при участии всех сторон, если между ними нет откровенной вражды. В противном случае стоит встретиться с ними по отдельности, чтобы не началась полемика и попытки исказить картину в свою пользу.

Обсуждайте факты, а не эмоции. 

Не показывайте, что вы принимаете какую-либо из сторон спора, и по возможности вообще не создавайте «любимчиков» в коллективе отдела, будьте максимально объективны и справедливы. 

Шаг 3 – побуждайте к примирению

Несмотря на то, что одной из обязанностей руководителя является устранение конфликтов среди подчиненных, не допускайте, чтобы это происходило исключительно в ручном режиме. Все-таки вы руководство, а не личный психолог для каждого сотрудника.

Более того, если вы будете сами реагировать на каждую жалобу подчиненного, это может вызвать у остальных подозрение в вашей предвзятости. Решение проблемы одно – побуждайте участников спора самостоятельно искать компромиссы.

Не решайте трудности вместо них, вместо этого помогите им начать обсуждение. 

Шаг 4 – найдите решение проблемы

Нередко единственным выходом из конфликта становится реорганизация отдела или компании таким образом, чтобы конфликтующие люди как можно меньше пересекались в процессе работы или вообще не контактировали друг с другом.

Такие меры можно предпринять как на время, чтобы противостояние остыло, так и на постоянной основе. Не забывайте о том, что приоритетом являются корпоративные цели, и затяжной спор между подчиненными способен замедлить их достижение.

Если в отделе есть один или несколько токсичных людей, стоит принять решение об увольнении.

Шаг 5 – подайте личный пример

Лучшая профилактика любой ссоры – создание и поддержание дружелюбной атмосферы внутри коллектива, когда все его участники относятся друг к другу с уважением. На помощь приходит тимбилдинг.

Проводите совместные корпоративные мероприятия, мотивируйте сотрудников как финансово, так и нематериально, дайте им понять, что они представляют для компании большую ценность.

Работайте над формированием командного духа, общайтесь с подчиненными честно и уважительно, не допускайте предвзятого отношения. Это будет отличной профилактикой споров. 

Решение конфликтов разных типов 

Есть несколько типов конфликтных ситуаций, и каждый из них требует индивидуального подхода:

1. Межличностный. Спор между двумя сотрудниками. Например, между более опытным и новичком, или на фоне крупного клиента. Решение простое: сделать так, чтобы сотрудники не пересекались друг с другом, например, поделить между ними клиентскую базу. 
2. Между человеком и группой. Такое бывает, когда в уже сплоченный коллектив приходит новый сотрудник, которому остальные устроили бойкот. В этом случае не стоит вставать на сторону новичка, чтобы не показаться предвзятым. Вместо этого проведите корпоративный тренинг и используйте инструменты тимбилдинга, чтобы снизить напряжение в группе. 
3. Межгрупповой. В крупных компаниях конфликтовать могут целые подразделения. В этом случае решение зачастую одно – собраться вместе и найти компромисс, который сможет устроить всех участников ссоры. Иногда такие конфронтации стимулируются провокатором, который «стравливает» отделы или настраивает их против начальства. Его надо вычислить и уволить.

В большинстве случаев именно компромисс является единственным способом разрешения спора.

Предупреждение конфликтов с руководством

Первое, чем должен заняться руководитель компании или конкретного отдела – создать все необходимые условия для профилактики возникновения конфликтных ситуаций. Ряд таких мер: 

• обеспечение сбалансированных прав и ответственности для сотрудников при реализации их прямых служебных обязанностей;
• применение материальных и нематериальных способов поощрения работников за хорошую работу в отделе/компании;
• грамотное делегирование обязанностей и распределение ответственности на основании внутренней иерархии в организации.

Что касается материальной системы поощрения, стоит рассмотреть перечисленные далее меры: 

• разработка и внедрение премиальной политики, базируемой на профессиональном поведении и вкладу сотрудников в работу в компании;
• использование технологии бронирования заработной платы, согласно которой часть прибыли компании справедливо делится между работниками. Требуйте от сотрудников не обсуждать собственную заработную плату с коллегами;
• выделение денежных средств на обучение персонала, оплату страховок, кредитование для удовлетворение целевых нужд сотрудников и т. д.

Кроме материальных способов предотвращения конфликтных ситуаций, есть и нематериальные:

• обеспечение открытости корпоративной информации для сотрудников, на основе чего работники будут в курсе нововведений и важных решений, принимаемых руководством;
• применение тех способов и стилей администрирования, которые не идут вразрез с интересами и моральными принципами подчиненных;
• привлечение менеджеров по продажам и других специалистов организации к обсуждению и разработке важных решений внутри отдела или на уровне компании;
• реализация виртуальных способов управления, при которых режим нахождения подчиненных на рабочем месте становится менее строгим, нежели обычно;
• внедрение гибкой занятости работников, если это возможность с учетом специфики деятельности организации;
• моральные методы поощрения персонала, формирование здоровой конкуренции, организация спортивных состязаний, корпоративов и других мероприятий. 

Несмотря на то, что перечисленные выше меры направлены, скорее, на профилактику конфликтов сотрудников с руководством, их реализация также снимает общую напряженность в коллективе. Из этого само собой следует снижение риска появления спорных ситуаций между персоналом фирмы.

Не ждите, пока конфликт между сотрудниками исчезнет сам по себе – такое происходит очень редко и занимает много времени. Используйте полученные знания о конфликт-менеджменте на практике уже сейчас и старайтесь не допускать возникновения конфликтных ситуаций в принципе.

Разрешение конфликтных ситуаций в коллективе: сохраняем плодотворную рабочую атмосферу — «СберБизнес»

Конфликты между несколькими сотрудниками отражаются на атмосфере во всём коллективе. Проведите беседу с каждым работником. Во время разговоров записывайте все замечания и претензии. Так вы составите общую картину проблем в коллективе.

Начните с конфликтующих сторон. Задайте сотрудникам несколько вопросов, которые касаются работы и отношений с коллегами. Например:

• из-за чего возник конфликт, кто его развязал;
• как вы можете содействовать его разрешению;
• какими были отношения до конфликта;
• что не устраивает в работе или коллективе.

Сохраняйте нейтралитет — руководитель должен быть арбитром, а не сочувствующей стороной.

Затем опросите других сотрудников, чтобы получить оценку со стороны. Часто именно они замечают триггеры конфликта. Возможно, конфликтующие постеснялись рассказать о каких-то рабочих проблемах.

Проанализируйте ответы и претензии сотрудников. Так вы поймёте, какие факторы вызывают конфликты. Как правило, напряжённость между сотрудниками возникает из-за работы. Например, руководство ставит невыполнимые планы, рабочий день превращается в ненормированный, карьерного роста нет.

По результатам составьте образ идеальной компании. Представьте, какими должны быть рабочие процессы и отношения в коллективе, чтобы конфликтов было меньше, а продуктивность росла.

Допустим, вы пообщались с сотрудниками и поняли, что межличностные конфликты в коллективе возникают по трём причинам: большой разрыв в зарплатах, ненормированный график и невозможность продвигаться по карьерной лестнице. Это значит, что количество конфликтов будет минимальным, если вы поменяете режим труда и отдыха, повысите опытных сотрудников и поднимете средний уровень зарплат.

К сожалению, создать идеальные рабочие условия невозможно. ЗАТО моделирование показывает, в каком направлении двигаться, чтобы свести конфликты и стресс к минимуму.

Определили идеальные рабочие условия — примите меры для урегулирования конфликта. Если основная проблема в конкуренции за повышение или личной неприязни сотрудников, исключите их взаимодействие по рабочим вопросам.

Если в коллективе возникают конфликты, попробуйте чаще проводить совместные мероприятия с сотрудниками. Например, собирайте коллектив после работы, ходите в кафе или на футбол. В неформальной обстановке конфликтующие стороны быстрее обсудят проблемы и найдут решение, потому что их не будет отвлекать работа.

Проблема в рабочих процессах — тестируйте новые подходы к режиму труда и отдыха. Например, некоторые сотрудники с творческими профессиями (дизайнеры, стилисты, писатели) не любят жёсткие графики. Они предпочитают плавающее начало дня, чтобы самим выбирать, когда начать работу. В таких случаях вы можете ввести плавающий график, чтобы сотрудники приходили в любое время, когда захотят.

Выровнять уровень зарплат в коллективе сложнее — это увеличение фонда оплаты труда и расходы для бизнеса.

Вы можете пойти на уступки в обмен на хорошую работу — предложите премии за выполнение плановых показателей. У сотрудника появится мотивация больше зарабатывать, а у компании улучшатся результаты.

Помните, что плановые показатели должны быть реалистичными, иначе напряжённость в коллективе только увеличится.

Отслеживайте изменения в отношениях сотрудников и в коллективе. Напряжённость проходит, атмосфера улучшается, а продуктивность растёт — значит, изменения положительно влияют на коллектив.

Чтобы не допускать новых конфликтов и улучшать атмосферу, регулярно общайтесь с сотрудниками. Интересуйтесь, возникают ли новые проблемы в общении с коллегами, повышается ли продуктивность.

Иногда встречаются конфликтные работники, которые просто не могут ужиться в коллективе. Например, хотят всем указывать, не терпят конкуренции или получают больше энергии от негативных эмоций.

С такими людьми стоит чаще проводить персональные беседы, чтобы узнать причину недовольства. Иногда они понимают, что доставляют коллективу проблемы, и начинают исправляться.

Если же такие сотрудники не хотят ничего менять, то лучше с ними расстаться: иногда увольнение одного токсичного человека позитивно сказывается на атмосфере в коллективе в целом.

Разногласия на работе. Как они срывают проекты и приводят компании к убыткам

Конфликты на работе в 9% случаев приводят к провалу проекта, в 16% – к увольнениям, в 25% – к избеганию работы. Бизнес, в свою очередь, теряет не только миллионы долларов, но и ценных сотрудников, что приводит к снижению способности развиваться и внедрять инновации. Но любую непростую рабочую ситуацию можно решить – и перевести ее в конструктивное русло.  

Согласно исследованиям британского института персонала CIPD, каждый четвертый сотрудник считает конфликт на работе «обычным явлением». Возможно, на это не стоило обращать большого внимания, если бы это не приносило компаниям реальные убытки.

Исследователи выявили, что в среднем сотрудники компаний тратят на выяснение отношений около 2 часов в неделю, что приводит к потерям до $40 млрд в год для бизнеса средней европейской страны.

По результатам опроса, проведенного кадровым агентством RandStad US, больше половины респондентов уволились или собираются это сделать именно из-за конфликтов на рабочем месте, а 86% соискателей ориентируются на отзывы сотрудников о потенциальном работодателе. Это значит, что компании теряют не только деньги, но и профессионалов, а потом еще и тратят дополнительные ресурсы на новый наём и обучение.

Чтобы понять, как эффективно решать непростые ситуации на работе, необходимо разобраться в корневых причинах. Глобально в компаниях можно выделить два условных вида конфликтов.

Первая категория – это ссоры, вызванные неправильной организацией межличностного взаимодействия. Разные исследователи выделяют до 15 основных сценариев подобных конфликтов.

Чаще всего они происходят на фоне личной неприязни, стресса или перегрузок без достаточной поддержки либо вызваны некомпетентностью руководителей, нечетко прописанными должностными обязанностями, проблемами с информированием или недопустимыми отношениями (домогательствами, харассментом, буллингом).

Все это можно отнести к «нездоровым конфликтам», которые вредят продуктивности и негативно сказываются на общей производительности. Благоприятной почвой для их возникновения становится отсутствие корпоративной культуры и низкий уровень этики сотрудников или руководителя.

Второй тип – так называемые «здоровые конфликты», решение которых не выходит за пределы рабочей плоскости. Как правило, их причина – различные цели у департаментов, которые специально установлены таким образом, чтобы компания выходила на пик своей эффективности.

К примеру, это могут быть цели по объему у команды продаж и по прибыльности – у департамента финансов. То есть, это некое конфликтующее целеполагание, которое заставляет коллег постоянно взаимодействовать в режиме переговоров. Для чего это сделано? Для того, чтобы находить точку максимальной эффективности и совершенствовать внутренние бизнес-процессы.

Очевидно, что без доверия невозможно создать команду, а оно формируется благодаря комфорту и ощущению безопасности. В такой атмосфере совершение ошибок, различие или полярность мнений приводят не к ссорам, а к обсуждению и, в конечном счете, к инновациям, которые являются одним из условий развития бизнеса.

Как правило, команды с высоким уровнем психологической безопасности продуктивнее других: они свободнее в высказывании мнений, открыты к новым решениям и чаще применяют творческий подход. Текучесть кадров в таких коллективах в среднем существенно ниже.

Психологическая безопасность в компании должна исходить, прежде всего, от руководителей, причем начиная с самого высокого уровня. Таким образом, инвестиции в лидеров и обучающие программы зачастую становятся залогом создания позитивного климата.

Важным условием здоровой атмосферы в коллективе также является осведомленность и информированность. В организации должны быть предусмотрены механизмы разрешения конфликтов, которые известны каждому сотруднику и ознакомление с которыми – обязательный пункт в плане адаптации новых членов команды.

Новому сотруднику нужно дать как можно больше информации о компании и познакомить его с наибольшим количеством людей, контрагентов внутри организации, чтобы он изучил правила взаимодействия, целеполагания и познакомился с коллегами.

Так сотрудник быстрее адаптируется и станет частью команды. И столкновения интересов с коллегами уже не будут выбивать его из колеи.

Кроме того, важно иметь специальные службы, уполномоченные заниматься вопросами взаимодействия сотрудников. В коллективе должно быть понимание, что, в случае конфликтной ситуации, любой сотрудник всегда может обратиться за помощью к People-партнеру/HR-специалисту и, главное, – получить ее.

Существует несколько способов того, как выходить из непростых рабочих ситуаций и оборачивать их в продуктивное русло.

Первым шагом в выходе из конфликта, безусловно, является выяснение его природы: вызван ли спорный момент столкновением рабочих интересов (целей, дедлайнов), или непониманием на межличностном уровне.

Межличностные конфликты – это, как правило, поток спонтанных негативных эмоций, глубинные причины которого могут не иметь ничего общего с ситуацией: общая усталость, личные проблемы и т.п.

Чтобы не доводить конфликт до кульминации, часто бывает достаточным сделать паузу: прогуляться, выпить стакан воды, переключить внимание на другой процесс.

Тогда эмоции спадают, и решение находится быстрее и адекватнее.

В случае конфликта второго типа, в первую очередь, нужно постараться понять цели другого департамента, с которым не удается найти взаимопонимание. Почему у многих компаний страдает кросс-функциональное взаимодействие? Потому что люди, когда приходят на какой-то проект решать задачу вместе, не понимают, к чему стремятся коллеги из соседнего отдела.

Здесь самый простой, но действительно работающий совет – это перед началом работы узнать о целях коллег. Такой конфликт является нормальным этапом процесса, и важно держать его именно в рабочем русле.

Чтобы избегать системных конфликтов, лучше постоянно поддерживать взаимодействие между отдельными департаментами компании. По статистике – 86% руководителей и сотрудников называют причиной сбоя в работе именно неэффективное общение и отсутствие сотрудничества.

Отличным способом сплочения коллективов является работа над общими проектами, достижение совместных результатов, поддержание соревновательного духа сотрудников с элементами неформального общения.

Для этого можно применять различные механики – геймификация, игры и челленджи, спортивные соревнования и т.д.

Исследование Buffett National Wellness Survey показало, что в компаниях, где внедрен корпоративный спорт, сотрудники берут меньше больничных, доходы становятся в среднем на 11% выше, а прибыль акционеров растет на 28%.

Любой конфликт – это всегда опыт, важно понимать это и подходить к его решению как к рабочей задаче.

В случае продуктивных конфликтов такой подход позволит найти новые способы кросс-функционального взаимодействия, в ситуациях межличностного конфликта – получить важный коммуникативный опыт. Учитывая, что течение конфликта зависит от темперамента участников, выход из ситуаций развивает умение взаимодействовать с разными типами людей, что особенно полезно для специальностей «человек-человек».

Что касается бизнеса, о его процветании можно говорить только тогда, когда создан сплоченный коллектив, где каждый заинтересован в общем успехе, а любое непонимание решается быстро, не перерастая во что-то серьезное.

Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора.

7 шагов по разрешению конфликтов среди подчиненных

Основные тезисы прямого эфира с тренером по интегрированным маркетинговым коммуникациям, PR и проектному управлению, преподавателем Русской Школы Управления Тахиром Гариповым.

Конфликт, затрагивающий всю организацию, часто начинается с мелочи — неосторожного слова, «не такого» взгляда, после которого собственники ведут холодную войну, между ключевыми менеджерами возникают недопонимание и интриги, ценные специалисты в ультимативной форме отказываются сотрудничать, участники одного бизнес-процесса устраивают взаимный саботаж, а проектная команда разваливается накануне дедлайна. 

Пандемийные ограничения, удаленный формат работы — это новая реальность, в которой, как ни странно, всем стало не хватать конфликтов. Вдруг выяснилось, что людям нужно личное взаимодействие в офисе: наладить эмоциональный контакт и поругаться с маленькой иконкой на экране монитора просто не получается!

Что такое конфликт

Конфликт — это столкновение сторон на основе разных точек зрения, личного восприятия и оценок. Оценки делаются по значимости: мы рассматриваем цели своей работы, объекты, ресурсы, статус, и все делаем это по-разному. Из-за этого возникают конфликты и непонимание. 

Три этапа конфликта 

Любая конфликтная ситуация проходит в три этапа.  

1. Накопление напряжения. Это скрытая фаза — накопление разногласий, претензий, информации, чтобы поругаться. Она может длиться долго, а в условиях цифрового существования приобретает масштабы вечности. Нам не с кем разрядиться, и конфликт не затухает, что плохо. 

2. Открытое столкновение. Острая фаза, как правило, очень быстрая и эмоционально насыщенная. Происходит взаимное давление и конфронтация. На этом этапе разыгрываются сценарии «он плохой — я хороший», «они хорошие — мы плохие». 

3. Конфликт затухает, в этой фазе возникает опыт осмысления и он или трансформируется в коллаборацию (сотрудничество между подчиненными), или уходит на новый виток напряженности. А потом все идет по спирали и снова выходит на острую фазу, где взрывается. 

Системная ошибка руководителей любого звена заключается в боязни острой фазы конфликта и поиске компромисса — «лишь бы не ругались, пусть будет напряженность, но все ходят на работу». Между тем, острая фаза конфликта нужна, потому что она драйвер, источник энергии. Как ни странно, бесконфликтная организация работает гораздо хуже и производительность у нее гораздо меньше. 

Боязнь открытого конфликта — это особенность менеджера, который всегда сфокусирован на выходе из процесса. То есть, его волнует результат, и это формирует стиль мышления. И не всегда получается сделать ретроспективу, увидеть, что было на входе, понять причины конфликта. Поэтому, когда люди в острой фазе уже не могут молчать, руководитель начинает с этим работать.

Но получается, что он работает не с причиной, а со следствием напряженности. Естественно, при этом действия носят симптоматический характер, они мало эффективны, зато много обсуждаются: на эту тему есть огромное количество рекомендаций, публикаций, и все сфокусированы на том, как погасить конфликт.

Но хороший руководитель знает, что о погашении конфликта нужно думать заранее: хочешь мира — готовься к войне. 

Ицхак Адизес утверждает, что конфликт — это движущая сила изменений. Мы все любим быть сильными и не любим перемены, и боимся за:

• Личные границы. 
• Информацию.
• Привычные методы и процессы работы. 
• Цели и задачи.
• Время на выполнение задач.
• Незнакомые моменты в работе. 

7 шагов для разрешения конфликта 

Что же делать руководителю? Предлагаем парадоксальное решение: нужно заранее проложить русло для конфликта. Если вы руководите людьми — будьте реалистом, поймите, что они обязательно начнут конфликтовать. Поэтому не ждите, когда настанет острая фаза, проработайте конфликтную ситуацию заранее. 

Возьмите на вооружение план действий по решению конфликта из семи шагов. Четыре из них относятся к ситуации до конфликта, два помогут во время него, и один послужит для отработки конфликта после событий.

Психотипируйте себя и подчиненных. Это легко сделать, пока все ведут себя прилично. Используйте любую систему психотипирования (флегматик, красный/желтый/зеленый, Исполнитель) чтобы понять, как подчиненные будут себя вести во время конфликта.

Для оценки самого себя рекомендую прибегнуть к помощи третьей стороны — наставника, ментора, коллеги, близкого человека, который может дать вам обратную связь.

Так вы сможете предсказать свое поведение в конфликте, потому что от него будет зависеть течение конфликта в коллективе. 

Развивайте навыки коммуникации и эмоциональный интеллект. Управление людьми происходит через коммуникацию. Учитесь говорить просто, емко и строить фразы, не допускающие двойного толкования. 

Определяйте границы конфликтов. Это обязательно нужно выполнить до наступления конфликта. Существуют области, в которых конфликт невозможно контролировать, поэтому на рабочем месте руководитель должен выстроить контур контролируемого им конфликта. 

Заранее определите границы допустимого, проведите серию собраний с установлением этических границ, принятых в коллективе, которые нельзя переходить.

Например, недопустимо все, что касается национальности, религиозной принадлежности, гендерных различий, семейных норм, возраста, опыта и прочего.

Спросите у сотрудников, какую бы они запретили тему для обсуждений, насмешек, юмора, замечаний. Пусть они участвуют в составлении такого списка. 

«Книжная полка РШУ» — подкаст о классике мировой бизнес-литературы. Слушайте обзоры книг от наших экспертов.

После этого определите признаки нежелательного, токсичного поведения. Сотрудники должны знать, что те, кто выходит за границы, будут наказаны.

Обсуждаемые правила поведения — это этика, а этика в рабочем коллективе является своеобразной техникой безопасности для людей на рабочем месте.

По крайней мере, руководитель всегда сможет сослаться на проведенное собрание, на общее решение группы, к которому все должны прислушиваться. 

Проведите аудит рабочего пространства на конфликтогенность. Хоторнский эксперимент в свое время изменил многие точки зрения на работу людей.

Например, один из выводов — то, что качество, объем производимой продукции определяется не добросовестностью рабочего, не его умственными или физическими способностями, а давлением группы, статусом и позицией, которые группа присваивает сотруднику.

То есть, умный и талантливый человек, попав в конфликтогенную среду, где люди работают под жестким прессингом, начнет работать как обычный середнячок в группе. 

Еще один результат эксперимента выглядел так: качество и производительность труда сильно зависят от социальных факторов, а также системы отношений с руководством и коллегами.

Иногда люди на работе не могут не конфликтовать: постоянный прессинг со стороны начальства, выполнение планов, пересечение бизнес-процессов, противоречия в должностных интересах и способах расчета KPI давят на них.

Поэтому, прежде чем разрешать конфликт с привлечением психологов, нужно проверить на конфликтогенность организационное окружение. 

Действуйте правильно, когда конфликт перешел в активную фазу: люди игнорируют, оскорбляют друг друга, переходят на эмоции. Конфликт может возникнуть непредсказуемо, вот его первые признаки: 

• Нежелание общаться.
• Уклонение от работы.
• Высмеивание особенностей поведения.
• Пародирование акцента, физических особенностей.

Открытая фаза конфликта наступает, когда один участник конфликта позволил себе агрессивные действия в отношении другого: в эмоциональном, интеллектуальном или другом плане. Не нужно ждать реакции второй стороны, возможно, она слаба или находится не в том ресурсном состоянии, чтобы ответить. 

В любой конфликтной ситуации оставайтесь в позиции «над схваткой», наблюдайте и не спешите реагировать, потому что каждая сторона будет представлять вам свою точку зрения.

Максимально быстро соберите информацию о происходящем, осмыслите ситуацию с точки зрения нескольких показателей (участники, объективные условия, время, место, материалы, по которым это можно проверить).

Нужно сразу объявить сотрудникам, что вы воспринимаете происходящее, открыты для коммуникаций, пытаетесь понять причины конфликта и найти выход, а свое решение сформируете позже.

Перехватите инициативу. В открытой фазе конфликта нужно взять процесс в свои руки. Руководитель не должен позволять конфликту развиваться без его участия.

Следует как можно быстрее запланировать встречи с участниками спора, действовать проактивно. Сразу обозначьте программу встречи, дату, время, продумайте список вопросов, предложите участникам встречи письменно к ней подготовиться.

Направьте активность участников на них самих — на поиск фактов, подтверждающих их правоту в конфликте. 

Предложите сторонам высказаться, но перед этим напомните им об этических ограничениях. Иногда людям, чтобы исчерпать конфликт, надо просто выговориться, глядя друг другу в глаза. Приглашать третью сторону (психолога) не нужно, это стоит делать только в масштабном конфликте, который вышел за пределы одного отдела или департамента. 

Старайтесь сделать серию встреч, изматывая участников конфликта. Люди не могут долго находиться в острой фазе, в конфликте они спринтеры, а руководитель берет дальнюю дистанцию. Сославшись на регламент, предложите им не одну, а пять встреч, и уже на третьей они начнут просить, чтобы вы зафиксировали их согласие и добровольное примирение. 

Переиграйте конфликт в свою пользу. Когда конфликт просто разрешили, примирили стороны, вы как руководитель ничего не получили для себя. Вы были модератором, медиатором, но функцию руководителя вы потеряли. Поэтому после окончания активной фазы конфликта предложите свое видение происходящего. 

Для этого используйте методы воздействия на людей из так называемых социальных обязательств. Обязательно подведите итоги конфликта на специальном собрании.

Если это невозможно, напишите письмо, создайте кейс с описанием того, как происходил конфликт, что вы делали, какие этические нормы соблюдались, какими выводами вы готовы поделиться, и разошлите кейс всем заинтересованным лицам.

В этом письме обязательно сообщите, что конфликт исчерпан, попросите участников прислать ответное письмо с подтверждением этого тезиса. 

На этом этапе мы используем силу вербализации, то есть публичного утверждения и печатного слова. К тому же если стороны конфликта открыто выскажутся, что они не имеют претензий, это будет их социальным обязательством и вашей гарантией, что они не вернутся к спору снова. Поэтому будьте тем, кто ставит точку, говорит заключительные слова. 

В любом конфликте вам нужно придерживаться вовлекающего стиля общения.

Вы должны быть центром воронки, устанавливать определенную семантику обсуждения, модерировать встречи и общение, вести переписку для стимуляции сотрудничества и маркировки тех или иных событий.

И на основании этического кода вы должны прекращать агрессию подчиненных. Обязательно подведите итог конфликта, расскажите о ситуации, не бойтесь это проговаривать вслух, составьте кейс с описанием действий.

Люди боятся и поэтому становятся агрессивными, начинают защищаться. Если вы хороший руководитель, защитите их, окажите поддержку, и в нужный момент получите то же самое в ответ. 

Цели главы:

• познакомить с современными направлениями
профилактики конфликтов в организациях;

• показать необходимость сохранения
определенного уровня конфликтности в
организации для эффективного ее
функционирования;

• охарактеризовать приемы бесконфликтного
поведения в организации.

Ключевые слова: профилактика конфликтов,
компетенция, стратегия управления
персоналом, управление поведением.

Управление организацией и ее персоналом
характеризуется противоречивостью
целей деятельности (работников с одной
стороны и руководства организации с
другой стороны); наличием организационных
ограничений, действием распределительных
и оценочных механизмов. Реализация
функций управления персоналом также
сопровождается значительной конфликтной
составляющей.

В предыдущей главе были рассмотрены
методы по управлению и разрешению уже
возникших конфликтов. Устранение
последствий конфликтов требует
значительного количества средств, сил,
энергии. В этой связи в практической
деятельности по управлению организациями
осуществляется работа по профилактике
конфликтов.

Профилактика конфликтов —
это совокупность направлений, методов
управления организацией, которая
уменьшает вероятность возникновения
конфликтов.

В связи с тем, что существуют объективные
и субъективные причины возникновения
конфликтов, то предполагается наличие
и двух подходов в профилактике конфликтов:

• устранение, по возможности, объективных
причин;

• управление поведением сотрудников,
научение поведению в соответствии с
принятыми в организации нормами
поведения.

8.1. Направления профилактики конфликтов

С учетом объективных причин возникновения
конфликтов в организациях, рассмотренных
в главе 2, основные направления профилактики
конфликтов состоят в рациональном
построении системы управления организацией
и ее персоналом, учете перспектив и
стратегических подходов в этой работе.

В этой связи рассмотрим направления
профилактики конфликтов с учетом
современных тенденций в работе с
персоналом и управлении организациями.
Хотя напрямую, внешне они не связаны с
конфликтами, но практика реализации
данных направлений доказала, что их
внедрение позволяет повысить уровень
самоуважения и самореализации
специалистов, повысить управляемость
коллективом, что в целом приводит к
снижению конфликтного взаимодействия
в организациях. К таким направлениям
относятся: 1. разработка вариантов
стратегий управления персоналом в
организации; 2. управление компетенциями
сотрудников;

3. привлечение руководителей среднего
уровня управления к выработке решений;
4. изменения в организационных структурах
управления.

Разработка вариантов стратегий управления
персоналом в организации

В практике деятельности современных
организаций все больше начинает
внедряться такой подход к работе с
персоналом, при котором работники
рассматриваются как один из основных
ресурсов организации; необходимо
грамотно управлять с учетом перспективы,
т.е. разрабатывать стратегию управления
персоналом.

Стратегия управления персоналом (СУП)
организации представляет собой
долговременное качественно определенное
направление в работе с персоналом,
которое предполагает разработку состава
и последовательности принимаемых
решений для достижения системой
управления персоналом поставленных
целей. Эти управляющие воздействия
формируются при существующих ограничениях
на финансовые ресурсы, действующих
трудовых отношениях, возмущающих
факторах внешней и внутренней сред.
Стратегия управления персоналом создает
условия для принятия решений,
удовлетворяющих и предприятие, и персонал
организации.

Разработка вариантов стратегии управления
персоналом организации обеспечивает
выбор наиболее адекватного долговременного
механизма воздействия на работников
для реализации общей цели деятельности
организации в соответствии с функциями
управления персоналом. Примеры стратегий
управления персоналом приведены в табл.
8.1.

Таблица 8.1. Примеры формулировок
стратегий управления персоналом.

При реализации СУП руководители в первую
очередь, сталкиваются с организационными
горизонтальными и вертикальными
конфликтами, управление которыми
предполагает:

• перевод открытого столкновения в
конструктивное сотрудничество, которое
может быть осуществлено

либо самими участниками, либо под
воздействием руководства;

• разведение участников конфликтного
взаимодействия, прекращение их
взаимодействия;

• четкое разграничение должностных
обязанностей, определение полномочий.

При реализации СУП предполагается
детальная проработка вопросов полномочий,
что должно снизить уровень противостояния.
Разрешение конфликта позволяет устранить
противоречия, лежащие в основе конфликтного
взаимодействия или, если это не
представляется возможным, их уменьшить,
достичь согласия при проведении
переговоров.

Отношения руководителей к конфликту
может быть различным: предупреждение
принимаемыми решениями возникновения
конфликта, провоцирование конфликта
для выявления возможностей подчиненных,
их потенциала; осуществление примирения
конфликтующих сторон. В последнем случае
руководитель должен относиться к
конфликту не как к процессу, где кто-то
выигрывает, а кто-то теряет, а как к
процессу принятия управленческого
решения для разрешения возникающих
конфликтов в системе управления.

Если руководитель не принимает вовремя
надлежащих решений и конфликт разрастается
в своих пространственных границах,
начинает охватывать всех сотрудников
данного предприятия, то организационный
конфликт перерастает из конфликта,
затрагивающего отношения управления
персоналом, в конфликт, затрагивающий
всю область трудовых отношений в
организации, и может превратиться в
забастовку.

Процесс управления таким конфликтом
заключается в организации влияния на
конфликт в нужном направлении (это может
осуществлять и сам руководитель, и
специалист, чьи интересы затронуты).
Рациональное управление не сможет
отменить или заменить возникшую коллизию,
но в состоянии придать объективному
конфликтному процессу формы, способные
обеспечить минимизацию неизбежных
экономических, социальных, нравственных
потерь.

Было выявлено, что конфликтные ситуации
(конфликты) и СУП оказывают взаимное
влияние: начало внедрения СУП усиливает
уровень конфликтности в коллективе как
всякое новое, затрагивающее личные
интересы большинства работников
организации. Преодоление неприятия
возможно со временем, при четком и
грамотном объяснении задач проводимых
мероприятий, составлении стратегических
планов работы с персоналом подразделений.
Однако без реализации СУП предприятия
все равно будут испытывать возмущающие
воздействия внутри организации в связи
с развитием новых типов трудовых
отношений, их конфликтного характера,
что преодолеть со временем возможно
при наличии продуманной программы
работы с персоналом на перспективу.

Управление компетенцией сотрудников

Данное направление представляет собой
часть управленческой деятельности, но,
поскольку объективные причины конфликтов
в организациях связаны в большей степени
именно с квалификацией персонала,
представляется целесообразным раскрыть
основное содержание этого направления.

Управление компетенцией реализуется
большинством западных и американских
организаций. Суть его состоит в
использовании обобщенного показателя
квалификации специалистов в виде
компетенции.

Компетенция представляет собой
совокупность следующих факторов: знаний
(результатов образования личности),
навыков (результатов опыта работы и
обучения), способов общения (умения
общаться с людьми и работать в группе)
персонала (рис. 8.1).

Компетенция приобретает практический
смысл лишь по отношению к действию,
относится к конкретной ситуации,
комбинирует и соединяет динамичным
образом составляющие ее элементы для
адаптации к требованиям должности.

Рис. 8.1. Составляющие компетенции
личности.

Для определения содержания компетенции
необходимо: проводить детальный анализ
всех видов деятельности, осуществляемых
на данной должности, и выявлять различные
составляющие требуемых знаний, навыков;
построить иерархию компетенции с учетом
развития всех ее составляющих; выявлять
составляющие компетенции, общие для
различных направлений деятельности.

Понятие компетенции лежит в основе
практики управления персоналом ряда
многих крупных фирм («Франс-Телеком»,
«Рено», «Филипс»), средних и значительного
количества малых фирм. Владение
компетенцией не является процессом
застывшим, законченным, требуется
постоянное обновление имеющихся знаний
и навыков и приобретение новых. Направления
этих обновлений задает выбранный вид
СУП. Выделяют жизненные циклы компетенции:
обучение (приобретение), активное
использование, устаревание (см. рис.
8.2).

Рис. 8.2. Этапы жизненного цикла
компетенции.

Поддержание компетенции на требуемом
уровне определяет необходимость
управления ею. Управление компетенциями
представляет собой процесс развития и
поддержания компетенции на уровне,
необходимом организации для реализации
ее основных задач в соответствии со
стратегией развития и СУП. Если не
вносить управляющих воздействий,
компетенция из стадии эффективного
использования перейдет в стадию угасания,
и специалист может стать неконкурентоспособным,
а организация начнет нести убытки. В
этой связи необходимо:

• постоянное развитие компетенции
(повышение квалификации, поддержание
трудовых навыков, навыков общения);

• расширение (смена) вида деятельности,
переход на новый вид деятельности и
приобретение дополнительных компетенций.

Управление компетенцией проходит как
на уровне организации, так и на
уровне отдельной личности. Управление
компетенцией на уровне организации
осуществляется для поддержания ключевых
компетенции организации, определяющих
успех ее деятельности. На уровне
организации управление компетенцией
включает выполнение следующих действий
(см. рис. 8.3.):

• оценка имеющихся ресурсов (по
составляющим компетенции) и оценка
потенциальных возможностей, знаний,
навыков персонала, который работает в
организации;

• оценка потребности организации в
персонале в соответствии с целями,
задачами, выбранной стратегией на
ближайшие годы; требованиями должностей
(по содержанию и по структуре);

• сопоставление ресурсов — потребностей;

• принятие решения по достижению
требуемого уровня компетенции.

В результате проводимого сравнения
определяют: какое количество персонала
соответствует выбранной стратегии и
его не надо переучивать; какое количество
персонала надо переучить (доучивать);
какое количество работников придется
нанять (уволить) для успешной реализации
поставленных задач и выбранной СУП.

Совокупность данных о компетенциях
специалистов организации, представленная
в автоматизированном режиме с
соответствующим математическим
обеспечением, называется банком данных
компетенции.

Рис. 8.3. Управление компетенцией на
уровне организации.

Управление компетенцией на уровне
личности состоит в оценке индивидом
своих возможностей в соответствии с
требованиями должности (см. рис. 8.4).

Оценка соответствия своих возможностей
требованиям должности позволяет индивиду
активизировать полученные им ранее
знания, навыки, умения. Индивид формирует
цель своей деятельности на выбранной
должности, принимает для себя решение:
о возможности (невозможности) выполнять
поставленную задачу, определяет
необходимость обучения.

Применение данного подхода, кроме
снижения объективных причин конфликтного
взаимодействия за счет более четкой
системы управления, предполагает
повышение уровня самооценки специалистов,
поскольку происходит управление
компетенцией на уровне отдельной
личности и организации в целом.

Привлечение руководителей среднего
уровня управления к выработке решений

Неучастие руководителей среднего уровня
управления как причина ряда конфликтов
была выявлена при проведении обследования
на предприятиях промышленности
московского региона (см. главу 2).
Руководители среднего уровня управления,
т.е. начальники отделов, служб и цехов,
реально отвечающие за организацию всего
производства на предприятиях, в условиях
кризисных состояний этих предприятий
были фактически отстранены от процессов
принятия важных стратегических вопросов.
Такое положение вызывает значительные
сложности при управлении коллективами,
ведет к появлению слухов, снижению
уровня самооценки этих руководителей,
возникновению внутриличностных
конфликтов, которые могут перерасти в
другие виды конфликтов.

Изменения организационных структур
управления

Недостатки в организационных структурах
управления достаточно часто являются
объективными причинами конфликтов.

Вопросы рационального построения
структур управления подробно раскрыты
в литературе [3, 4, 10, 12], реализация этих
направлений во многом снижает уровень
конфликтности в организации.

Здесь же кратко остановимся на новом
направлении в построении структур
управления — создании сети малых
предприятий (сеть МП), реализация которого
позволяет снизить конфликтную составляющую
управления в организации.

Сеть МП представляет собой
принципиально новый подход к управлению
организацией и предполагает изменения
основ построения структур управления
фирмами.

Основу взаимодействия организаций,
находящихся в сети, составляют контракты,
договоры на выполнение определенного
вида работ, поскольку вхождение в сеть
не ведет к потере хозяйственной и
юридической самостоятельности
предприятий. Совместная деятельность
осуществляется в течение длительного
периода на основе выработанных целей,
разделяемой всеми участниками сети, и
опирается на инновации, динамизм каждого
из участников для того, чтобы лучше
противостоять конкуренции на национальном
или международном уровне.

Следует подчеркнуть, что отношения
между предприятиями являются достаточно
гибкими, не существует иерархии в
традиционном смысле и жесткого
соподчинения одного предприятия другому.
Предприятия, входящие в состав сети,
могут быть как одинаковые или похожие
по размеру, так и совершенно разные, что
не играет особой роли.

В некоторых сетях фирмы — пилоты
(наиболее важные или большие) представляют
центр сети, ряд других — субподрядчиков
первого уровня, обеспечивают выпуск
основной части продукции, одновременно
сотрудничая еще с некоторым количеством
субподрядчиков, осуществляя кооперацию.

Кооперация предполагает заключение
контрактов на средний и длительный
период времени для получения максимум
эффекта от сотрудничества. В среднем
срок заключения контракта составляет
около четырех лет для того, чтобы дать
возможность субподрядчикам окупить
сделанные материальные и нематериальные
вложения.

Новые формы отношений строятся постепенно,
для их появления необходимы доверие,
желание сотрудничать и время.

Сеть МП часто требует участия нескольких
производителей одной и той же продукции
в пределах одного сектора деятельности
с тем, чтобы иметь возможность заменить
его при возможном выходе из сети. В
идеале считается целесообразным иметь
и нескольких заказчиков. Кроме того,
поддерживается юридическая независимость
входящих в сеть участников производственного
процесса, одновременно повышая
ответственность и заинтересованность
общего руководства сети в создании
условий эффективной деятельности всех
участников.

Создание небольших самостоятельных
организаций, совместная деятельность
которых базируется не на жестком
административном подчинении, а на
горизонтальных экономических связях,
договорных отношениях, предполагает
принципиально другой подход к организации
управления совместной деятельностью.

Функционирование малых предприятий,
соединенных в сеть экономическими
договорами, предполагает уменьшение
воздействия ряда объективных причин
возникновения конфликтов, создание
дополнительных возможностей для
специалистов, уход от синдрома «маленького
человека», который существует в больших
организациях.