Чем поможет эта статья: Вы узнаете, когда и как можно обсуждать промахи подчиненных, а также стоит ли критиковать начальника.
От чего убережет: От недопонимания или конфликтов с сотрудниками, которые посчитали ваши замечания несправедливыми или некорректными.
Указывать подчиненным на их недостатки — дело обычное, ведь редкий начальник бывает доволен своими сотрудниками на все 100 процентов. Разумная критика нередко оказывается одним из самых действенных инструментов мотивации. Однако грамотно и эффективно отчитывать людей очень непросто. В этой статье мы поговорим о том, как главному бухгалтеру ругать сотрудников, чтобы не отбить у них желание работать.
Правила конструктивной критики
Умение критиковать — это целое искусство. Грамотная критика вызывает у людей желание исправить ошибки, повышает самооценку и укрепляет веру в свои силы. Поэтому основная задача любого руководителя, который делает замечание работнику, — не напугать или наказать его, а помочь справиться с ситуацией и привести к нужному результату. Вот несколько советов, как общаться с подчиненным, который дал вам повод для критики.
Осторожно!
Неумелая критика только отобьет у подчиненного желание исправиться.
Обсуждайте промахи сотрудника наедине. Прилюдный нагоняй не только смутит, но и унизит человека, а также создаст барьер между вами. А без согласия и доверия сотрудника, утраченных в воспитательной борьбе, очень трудно будет достичь хороших результатов.
Не откладывайте разговор в долгий ящик, желательно провести «разбор полетов» сразу же, как только сотрудник допустил ошибку. Не нужно устраивать разнос в конце рабочего дня или перед обедом, чтобы не вызывать у оппонента дополнительное раздражение. И не припоминайте человеку все его грехи за последние несколько лет — в противном случае вы будете выглядеть мстительной фурией.
Частая ошибка
Не нужно устраивать «разбор полетов» в конце дня — лучше критиковать сразу, как только обнаружится ошибка.
Спокойный и дружелюбный тон — один из главных секретов коммуникации. Не изображайте из себя грозного учителя, который отчитывает провинившегося ученика. Помните, что никто не безупречен, в том числе и вы сами.
Прежде чем критиковать, похвалите. В работе каждого сотрудника есть положительные моменты, озвучьте их. Это создаст доверительную атмосферу, а также снизит напряжение оппонента и настроит его на конструктивный разговор.
Формулируйте замечания четко и ясно. Те, кого вы критикуете, должны однозначно понять, что от них требуется. В разговоре используйте «Я-послания» — вместо осуждения поступка собеседника опишите свое эмоциональное состояние, возникшее в результате. Например: «Меня беспокоит ситуация Я думаю, что лучше было бы». С помощью таких фраз вы не сможете обидеть собеседника, ведь вы не оцениваете его поступки, а лишь выражаете свои ощущения.
Не отождествляйте человека и проблему. Перед вами стоит задача исправить качество работы подчиненного, а не его самого. Если вы перейдете на личности, то человек перестанет воспринимать ваши слова и отдалится от вас. Не обвиняйте, ведь вам нужно совместно найти решение, а не унизить или растоптать работника.
Как критиковать сотрудников с разными темпераментами
Обсуждая с подчиненными их слабые стороны, необходимо учитывать их индивидуальные особенности — характер, настроение, опыт работы. С кем-то можно пошутить, а кого-то ваш ироничный тон может обидеть. Робких — подбодрить, а к тем, кто сознательно не выполняет работу, предъявить жесткие требования. Новичков критикуйте мягче, будьте снисходительны и предлагайте свои методы исправления ошибок. Опытному сотруднику обязательно дайте высказаться, возможно, у него есть уважительные причины, по которым он не справился с заданием.
Рассмотрим сотрудников бухгалтерии, относящихся к разным типам темперамента, и дадим рекомендации, как их оптимально критиковать.
«Сангвиник»
Татьяна, заместитель главного бухгалтера. Татьяна активная и работоспособная девушка. Пришла в компанию пару лет назад простым бухгалтером и быстро доросла до вашего зама. Таня постоянно ходит на курсы и семинары, читает профессиональную литературу, общается с коллегами на бухгалтерских форумах. Любит узнавать что-то новое и с энтузиазмом принимается внедрять в бухгалтерии полученные знания. Однако так же быстро остывает и теряет интерес, бросает начатое дело на полпути, поэтому вам приходится следить, чтобы работа была доведена до конца.
Критиковать сангвиников следует, делая акцент на их сильных качествах и неиспользованных ресурсах (энергичности, коммуникабельности, трудолюбии). Обычно такие подчиненные конструктивно воспринимают замечания руководства и стараются устранить недочеты в своей работе, сделать ее более эффективной. Главное в разговоре с ними — тактичность и терпимость. С Татьяной можно использовать критику-удивление: «Как? Отчет еще не доделан? С твоими-то знаниями? Не сомневаюсь, что ты способна его закончить за несколько часов!»
«Меланхолик»
Инна Александровна, бухгалтер-кассир. Инна Александровна натура тонкой душевной организации. Избегает любых конфликтов с коллегами, чтобы не портить себе карму. Хорошие отношения в коллективе являются для нее необходимым условием для эффективной работы. Одно недоброе слово или косой взгляд — и сотрудница бежит к вам в кабинет за поддержкой. Без вашего совета она не может решить, стоит ли ей пойти на второе высшее, покупать ли машину в кредит и идет ли ей короткая стрижка. Такая беспомощность со временем может утомить даже святого. Да и работает Инна Александровна по-разному. Если с утра она встала с той ноги и ее никто не толкнул в метро, то она довольно сносно справляется со своими обязанностями. Но если водитель автобуса захлопнул двери перед ее носом и уехал, на улице дождь или по радио передали грустную песню, то женщина впадает в уныние на весь день и работа у нее совсем не ладится. В такие моменты она может забыть съездить в банк или указать не ту сумму в платежке.
Подчиненный меланхолик может стать настоящим испытанием для руководителя. Не каждый решится сделать замечание расстроенному человеку, который в результате опечалится еще больше и совсем не сможет работать. Однако это не означает, что вы вообще никогда не должны ее критиковать. Сначала попробуйте донести до сотрудницы, что вы понимаете и поддерживаете ее. При позитивных отношениях с начальником меланхолики — преданные и стабильные сотрудники. Говорите о ее недостатках в работе мягко и дружелюбно, поинтересуйтесь причинами неудач, предложите свою помощь. Заверьте ее, что она всегда может на вас рассчитывать. Действенными будут такие слова: «Я хорошо вас понимаю, у меня тоже во время магнитных бурь раскалывается голова, но отчет о движении средств нужен мне сегодня вечером. Я очень на вас полагаюсь!»
«Холерик»
Варвара, бухгалтер по налогам. Ваше мнение о Варваре регулярно меняется совершенно кардинальным образом, впрочем, как и настроение самой Варвары. Видя, с каким рвением она трудится, как схватывает все на лету, вы радуетесь и думаете, что вам очень повезло с сотрудницей. Однако в этой бочке меда есть и большая ложка дегтя. Варя вспыльчива, нетерпелива, не выносит медленную и монотонную работу. Стараясь как можно скорее получить результат, девушка суетится, опережает события и, конечно же, допускает ошибки. Поэтому вам частенько приходится перепроверять и переделывать что-то после нее.
С Варварой следует быть особенно деликатным, неправильная критика может надолго вывести ее из равновесия и спровоцировать бурю эмоций. Делать холерику замечания нужно очень тактично и только тогда, когда это действительно необходимо. Начните с позитивных моментов, перечислите ее заслуги и достижения или отметьте неоценимый вклад в работу бухгалтерии. После этого можно перейти к одному, максимум двум пунктам, по которым она заслуживает критики. Девушка не обидится, если сказать ей: «Варя, ты большая умница, без тебя мы бы не справились с декларацией по налогу на прибыль так быстро. Возможно, ты устала, поэтому допустила в ней несколько ошибок. Я уверена, что ты сможешь играючи их исправить!»
«Флегматик»
Борис Борисович, бухгалтер по расчетам с контрагентами. Говоря о Борисе Борисовиче, на ум сразу приходит герой фильма «Служебный роман» Анатолий Ефремович Новосельцев, которого его начальница Людмила Прокофьевна Калугина называла вялым и безынициативным сотрудником. Вот и Борис Борисович такой же — в целом работает неплохо, но без огонька. Подчиненный уверенно себя чувствует, выполняя рутинные обязанности, требующие усидчивости и тщательности. Никаких гениальных идей или рацпредложений от него не дождешься, он будет сидеть тихо, как мышь, лишь бы его не трогали. Бориса Борисовича нельзя торопить, иначе он занервничает и допустит несколько элементарных ошибок в самом простом расчете. При этом мужчину приходится постоянно контролировать, уточняя, на каком этапе сейчас подготовка документов для поставщика, готовы ли счета-фактуры. А так как он очень медлительный, поводов для критики у вас предостаточно.
Чтобы указать флегматику на недостатки, лучше всего устроить детальный разбор его работы, так вы покажете осведомленность в его делах. Обстоятельно и аргументированно объясните работнику, что сделано не так и когда это нужно исправить. Сообщите ему, что поставленные задачи должны быть готовы к 15 ноября, а 16-го его ждут новые поручения. Как правило, люди с таким темпераментом спокойно выслушивают любые, даже самые некорректные, замечания. Если подчиненный признает вашу правоту, то он приложит все силы, чтобы выполнить первое задание в срок и приступить к следующему. Можно сказать ему: «Борис Борисович, я очень озабочена тем, что накладные для контрагента до сих пор не готовы. За нарушение сроков подготовки документов несет ответственность вся бухгалтерия. Я надеюсь, что вы управитесь к среде, так как в четверг вы нужны мне для сверки счетов».
Стоит ли делать замечания начальнику?
В случае с подчиненными все понятно — если они делают что-то не так, вы должны сообщить им об этом и помочь исправить положение. Но когда речь заходит о вашем руководителе, ситуация в корне меняется. Ведь все мы помним выражение: начальник всегда прав.
Однако и на солнце есть пятна, а директора тоже люди и иногда могут ошибаться. Так как же без последствий донести до шефа, что вы с ним не согласны?
Для начала повторим правило, которое мы уже упоминали. Как бы ни досадил вам директор, не стоит устраивать ему разнос в присутствии других людей. В противном случае можете попрощаться со своей работой, босс вряд ли простит вам свое унижение, особенно на глазах у коллег.
Критика должна быть такой, чтобы шеф не заподозрил, что вы сомневаетесь в его компетентности. А ваши замечания лишь демонстрируют лояльность и желание помочь. В большинстве случаев люди лишь высказывают свои претензии, не имея альтернативных предложений. Если вас что-то не устраивает в действиях руководителя, предложите ему альтернативный вариант. Вполне вероятно, что ваш начальник будет благодарен вам за то, что вы указали ему на что-то, ускользнувшее от его внимания.
И еще один совет. Не пытайтесь критиковать начальника, да и вообще кого бы то ни было, когда человек взволнован или напряжен. Если в случае с сослуживцем вы рискуете получить агрессивный ответ и спровоцировать конфликт, то с шефом последствия могут быть более серьезными, вплоть до увольнения. Взвинченный руководитель просто не сможет переключить свое внимание на другие вещи, как бы грамотно вы ни излагали свои аргументы и какую бы блестящую идею ему ни подали.
В завершение заметим, что даже справедливая критика всегда воспринимается болезненно, поэтому не стоит прибегать к ней слишком часто. Кроме того, за привычкой критиковать других может скрываться недовольство собственной жизнью и нежелание решать собственные проблемы. Стоит лишь заняться собой, и желание осуждать других быстро пройдет.
Статья напечатана в журнале «Главбух» № 22, 2011
Что делать руководителю, если подчинённый критикует принимаемые им меры, распускает сплетни или хамит? Разобраться, кто перед ним – недовольный или токсичный сотрудник. В зависимости от категории действовать придётся по-разному.
Чем отличается критик от токсичного сотрудника
Как критик, так и токсичный сотрудник могут доставлять руководителю и коллегам массу дискомфорта: в негативном ключе высказываться о работе других людей, как в лицо, так и за спиной, сеять панику, саботировать приказы начальника или просьбы товарищей.
Сотрудники из первой категории – критики – могут быть полезны компании и подразделению. Зачастую они указывают на реальные проблемы. Термин «критики» пошёл из исследования лояльности сотрудников –
eNPS
. Суть исследования заключается в следующем: сотрудника просят по десятибалльной шкале оценить, с какой вероятностью он порекомендует компанию как работодателя друзьям и близким. Далее работника в зависимости от оценки относят к одной из трёх категорий:
-
Если специалист ставит 9 или 10 баллов, значит, он предан компании и будет советовать её как компанию мечты в личном и профессиональном кругах. Таких специалистов называют
промоутерами
.
-
Специалисты, давшие оценки 7 и 8, –
скептики
. Они не будут советовать компанию, но не будут и ругать её.
-
Наконец, работники с баллами от 1 до 6 – те самые
критики
. Они считают, что у компании есть проблемы, и говорят об этом открыто.
Соответственно критиков от токсичных сотрудников отличает желание указать на реальные проблемы компании или подразделения.
Также по теме
О том, почему лояльность сотрудников важна компании, читайте в нашей статье
«Как лояльность сотрудников может влиять на прибыльность бизнеса»
.
0
Подробнее
Токсичные сотрудники могут быть совершенно разными. Ряд классификаций выделяет семь типов таких людей.
-
Саботажник
постоянно выступает против новшеств и изменений. Причина непринятия может быть любой: мало платят, начальник некомпетентный, коллектив плохой. Последствия для подразделения чаще всего серьёзные – сорванные сроки и недовольные клиенты. Помимо этого саботажники заражают своими деструктивными мыслями других работников.
-
Интриган
распускает сплетни о коллегах или руководителе. Цели могут быть разными: самоутвердиться за счёт более «слабого» товарища по работе или получить таким образом место и условия в компании получше. Подобное поведение вызывает вполне ожидаемые реакции в коллективе – конфликты, буллинг и другое. На выходе компания может получить демотивированную команду с низкой продуктивностью.
-
Самый умный
– сотрудник, который работает в компании дольше всех или имеет завышенное самомнение. Он будет раздавать советы коллегам и руководителю по всем вопросам, даже тем, что находятся не в его компетенциях. Такой специалист может подорвать авторитет руководителя и мешать другим сотрудникам проявить себя.
-
Лентяй
– один из самых низкоэффективных сотрудников в компании. Он делает необходимый минимум работы, на планёрках отмалчивается и не имеет карьерных и прочих амбиций. Из рисков для компании можно назвать один – дурной пример заразителен. Если у сотрудников в подразделении мало возможностей для роста, они могут сдаться и последовать примеру лентяя – делать необходимый минимум и не проявлять инициативы. В долгосрочной перспективе это будет стоить компании позиций в конкурентной войне.
-
Страдалец
считает, что работает больше всех, что ему достаются самые сложные задачи, что его труд несоизмеримо мало оплачивается. Подобные речи будут заставлять «переоценивать» свой вклад других сотрудников и повергать всех в негативный настрой. Помимо этого талантливым и целеустремлённым сотрудникам будет трудно презентовать себя и свои успехи руководителю, так как придётся перебивать «титанический труд» страдальца.
-
Балагур
– душа компании. Он прекрасно ладит с сотрудниками, руководителями, клиентами. Минус – разговоры, шутки, розыгрыши занимают практически всё его рабочее время. Также балагур отвлекает коллег: количество перекуров, кофе-брейков и других отвлечений многократно возрастает. Атмосфера в коллективе улучшается, а продуктивность падает.
-
Неприятный человек
может пакостить коллегам «просто так»: личная неприязнь, плохое настроение и другие причины заставляют его чинить разного рода неприятности товарищам по работе. Он может хамить, писать жалобы или даже подставлять коллег. Подобные сотрудники делают атмосферу в коллективе невыносимой. Соответственно, в команде падает продуктивность.
В действиях и словах токсичных сотрудников нет ничего конструктивного – они не пытаются как критики сделать свой труд или условия работы лучше. Всё совершаемое ими отражает их воспитание, навыки коммуникаций или особенности характера.
Поговорим о том, как работать с каждой категорией сотрудников.
Как превратить критиков в скептиков и промоутеров
Критикующий компанию, действия коллег или руководителя сотрудник – это, в первую очередь, недовольный сотрудник. Он столкнулся с проблемой в процессе выполнения своих должностных обязанностей (и скорее всего не раз) и теперь говорит об этом вслух. Такого работника можно перевести в разряд преданных компании. Для этого руководителю нужно выслушать его и постараться помочь.
Что может представлять собой проблема, вызывающая возмущение? Например, утро специалиста начинается с распечатки документов. К принтеру, одному на весь отдел, выстраиваются огромные очереди. И каждый новый рабочий день сотрудник вынужден караулить, когда устройство освободится, или ждать возле. Руководитель может решить проблему как минимум двумя способами: заказать дополнительный принтер в отдел или перераспределить задачи между сотрудниками таким образом, чтобы с утра всем сразу не требовалось распечатывать документы. Проявленное внимание к работнику и его проблеме «растопит лёд»: специалист почувствует себя значимым, нужным и отплатит компании повышением лояльности.
Разумеется, не каждую проблему, на которую указывают сотрудники, можно решить. Например, нехватка парковочных мест или отсутствие корпоративной столовой может доставлять неудобства подчинённым, но руководитель подразделения не в силах что-то с этим сделать. В этом случае начальнику следует проявить человеческое участие: выслушать «критиков», проявить сочувствие и вместе подумать над альтернативами. Например, составить график, по каким дням кто кого из коллег везёт на работу, или найти столовую, которая по приемлемой цене будет привозить на всех еду к обеду.
Если в компании или подразделении есть реальные проблемы, их замечают не только критики. Просто последние имеют смелость говорить об этом вслух. Понять, что работает в подразделении или компании не так, можно с помощью опросов.
Сервис
Happy Job
позволит выявить проблемы, связанные с условиями труда и корпоративной культурой, а
Happy Service
– с взаимодействием между подразделениями.
Игнорировать критиков опасно. Недовольные сотрудники не только ухудшают рабочую атмосферу в коллективе, но и, вероятнее всего, подыскивают новое место работы.
Токсичных сотрудников – на перевоспитание
Впервые термин «токсичные сотрудники» был упомянут пять лет назад в статье Майкла Хаусмана и Дилана Майнара для
HBR
. Таким образом описывались люди, которые вредят производственному процессу и демотивируют коллег.
Степень «вредительства» от токсичных сотрудников может быть разной – от раздражения коллег по поводу неуместных шуточек до полной деморализации коллектива от организации травли. Поэтому действовать придётся по-разному в зависимости от ситуации.
Первое, что нужно сделать, – поговорить с сотрудником тет-а-тет. Необходимо понять, в чём причины его поведения. Если человек трудно находит контакт с коллегами, но при этом является сильным специалистом, можно отсадить его в отдельный кабинет или на крайний случай в дальний угол. Нередко, сотрудники не понимают, что их поведение может вредить остальным. В этом случае следует провести «разъяснительную беседу» – объяснить, что не так с поведением специалиста и что можно сделать. Например, воздерживаться от язвительных комментариев в адрес коллег, так как это их обижает. Иногда помогает вмешивание в ситуацию на административном уровне: издание правил и норм, регулирующих рабочие и личные отношения. Например, можно прописать, что обращаться к коллегам нужно уважительно, по полной форме имени. Наконец, можно провести мероприятия, направленные на сплочение команды.
Если ни одна из мер не дала нужного результата, и токсичный сотрудник продолжает досаждать коллективу или руководителю, следует подумать о его исключении из команды.
К сожалению, превратить токсичного сотрудника в надёжного коллегу и лояльного компании человека очень сложно. Велика вероятность, что принятые меры не принесут нужного результата. Консалтинговый опыт компании
Happy
Inc
показывает, что руководители чаще всего сразу увольняют токсичных сотрудников, а не пытаются перевоспитать. В свою очередь критик – это тот, с кем можно и нужно работать.
Об авторе
Happy Job
Алексей Клочков, ведущий эксперт в области управленческого консалтинга России и руководитель HR-Tech компании Happy Inc.
-
06:30
Сегодня в Казани ожидается до +19 градусов -
05:29
Ученые доказали, что полчаса ходьбы в день могут продлить жизнь на 16 лет -
04:28
В Татарстане в конце зимы сократился объем ритуальных услуг -
03:29
Российский профессор оценил предложение ограничить возраст женщины для применения ВРТ -
02:33
В Татарстане в феврале вырос оборот заведений общепита -
01:30
На одного заемщика в Татарстане приходится в среднем 2,4 розничных кредита -
00:29
Поголовье крупного рогатого скота в татарстанских хозяйствах продолжает сокращаться -
22 апр, 23:32
В мае татарстанцев ждут дополнительные выходные -
22 апр, 22:29
В Татарстане в январе — феврале выросло производство яиц -
22 апр, 21:32
В Татарстане после трех недель роста снизилась средняя цена свежих огурцов -
22 апр, 20:33
В детских садах Татарстана сократилась численность педагогического персонала -
22 апр, 19:57
СМИ сообщили о тревоге американских властей из-за угрозы дефолта в США -
22 апр, 19:39
Bloomberg: новый пакет антироссийских санкций может коснуться высокотехнологических товаров и транспорта -
22 апр, 19:16
Рустам Минниханов поручил организовать спортивные и культурные мероприятия на майские праздники -
22 апр, 18:53
Казанский «Зилант» сыграл вничью с командой «Чеховские медведи-2» -
22 апр, 18:38
В ДТП с участием автобуса в Башкортостане погиб судья Верховного суда -
22 апр, 18:17
Президент Бразилии временно отказался посещать Россию и Украину -
22 апр, 17:54
Нижнекамский «Нефтехимик» разгромил в гостях ФК «Акрон» -
22 апр, 17:39
Евгений Пригожин рассказал о бунтах в рядах ВСУ -
22 апр, 17:20
Раис Татарстана призвал отметить День родного языка и день рождения Тукая на высоком уровне -
22 апр, 17:10
На Казанском субботнике было собрано более 3 тонн отходов -
22 апр, 16:56
ФК «КАМАЗ» спасся от поражения в матче с «Родиной» -
22 апр, 16:38
Власти Запорожской области рассказали о массовом переходе солдат ВСУ на сторону России -
22 апр, 16:17
«Нет финансирования»: в мэрии Казани ответили на вопрос о строительстве школы в поселке Привольный -
22 апр, 15:57
Сумма просроченной задолженности за газ в Татарстане на 1 апреля составила 241 млн рублей -
22 апр, 15:33
В Казани официально открылся летний велосезон — фоторепортаж -
22 апр, 15:20
«Жестко наказывать»: Рустам Минниханов высказался о росте числа пожаров в Татарстане -
22 апр, 15:06
В Татарстане выросла собираемость платежей за ЖКУ -
22 апр, 14:56
Рустам Минниханов поручил провести День Победы в Татарстане на самом высоком уровне -
22 апр, 14:47
«Ситуация сложная»: в Татарстане резко выросло число пожаров в связи с возгоранием сухой травы -
22 апр, 14:40
За неделю в Татарстане подешевели макароны, свежие помидоры и мука -
22 апр, 14:28
Россия и Германия массово высылают дипломатов -
22 апр, 14:09
Бойцы ЧВК «Вагнер» освободили еще три квартала в Артемовске -
22 апр, 14:00
Три татарстанских района не участвуют в программе капремонта многоквартирных домов в 2023 году -
22 апр, 13:59
Следующая неделя в Татарстане начнется с потепления до +23 градусов -
22 апр, 13:46
Рустам Минниханов: «Мы уделяем большое внимание эффективности местного самоуправления» -
22 апр, 13:45
Официальная статистика: в Татарстане за неделю подорожали мясные консервы для детского питания и сосиски -
22 апр, 13:30
Татарстан разработал новую программу развития транспортной системы республики -
22 апр, 13:21
В Белгороде эвакуируют более трех тысяч жителей многоквартирных домов из-за взрывоопасного предмета -
22 апр, 13:05
Более 91 тысячи татарстанцев проголосовали в опросе по благоустройству территорий
Новости раздела
Психологический террор: как не стать объектом прессинга подчиненных
Как руководителю вести себя на новом рабочем месте? Что делать, если подчиненные бойкотируют вашу кандидатуру? Стоит попытаться подобрать ключ к каждому сотруднику или лучше занять оборонительную позицию? Нужно ли, завоевывать любовь коллектива или гораздо важнее пользоваться уважением своего персонала? На эти и другие вопросы ответили опытные управленцы в еженедельном бизнес-задачнике «Реального времени».
В компанию пришел новый руководитель. В устоявшемся коллективе он стал объектом прессинга. «Бывалые» на каждом совещании выставляли его в невыгодном свете, напирая на свою грамотность и компетентность. Как вести себя директору: искать подход к каждому сотруднику или сражаться их же оружием?
-
-
Тарас Кожанов
директор фермы «Лукоз Саба», замдиректора ЗАО «Сернурский сырзавод» -
Здесь очень многое зависит от самого человека. Он должен выстроить конкретные отношения со всеми сотрудниками и не давать другим возможности для своего прессинга. Иначе рискует быть съеденным. В нашей компании были ситуации, когда люди уходили — команда их не приняла. А тот, кто сумел занять свою нишу, стал уважаемым в коллективе человеком. Поэтому новый руководитель должен завоевать уважение, стать идеалом. В конечном итоге, власть — это не то, что дают, а то, что берут. И если человек не способен с этим справиться, то, скорее всего, он не управленец. Если это, скажем, руководитель подразделения, то он нуждается в поддержке со стороны директора. Необходимо разъяснить ему, что отношения с «бывалыми должны быть только формальными, конкретными. Не важно кто там что пообещал, важно имеется ли письменное подтверждение. Дальше нужно понаблюдать за развитием ситуации, если она улучшается, руководителя можно оставить на своем месте, если нет, значит придется прощаться. Два месяца в принципе должно хватить, чтобы оценить результат.
-
-
-
Лилия Сабирова
директор гостиницы «Особняк на Театральной» -
Безусловно, к таким сотрудникам нужно попытаться найти подход. Я бы на месте руководителя постаралась организовать различные мероприятия, тренинги на командообразование. В процессе тренингов люди узнают друг друга гораздо лучше, а коллектив становится более сплоченным. Принижать сотрудников в ответ точно не стоит. Все ведь еще зависит от того, как сотрудники выполняют свою работу. Если они не выполняют поставленные задачи, то, конечно, такие работники мне не нужны. Но если вся проблема только в том, что мы не можем найти чисто по-человечески взаимопонимания, то пусть работают. Мы же не обязаны со всеми дружить, работа есть работа.
-
-
-
Рустем Гарифов
генеральный директор компании «Уютный офис» -
Именно позиция директора во многом предопределяет адаптацию и дальнейшую успешную работу нового руководителя в коллективе. Поэтому нужно заранее провести беседу с сотрудниками, объяснить цели и задачи, стоящие перед новым человеком, попросить помочь в достижении совместных целей. Когда новый человек выходит на работу, директору желательно подчеркивать его профессионализм перед сотрудниками, привлекать для решения задач, в которых тот может показать себя с выигрышной стороны. Ключевые моменты с новым руководителем необходимо проговорить заранее, а затем объявить их подчиненным. И, конечно, очень важна поддержка. Ни в коем случае нельзя критиковать действия нового руководителя публично, корректировать только тет-а-тет. А «бывалым» можно доходчиво объяснить, что эти их штучки не пройдут. Когда-то они сами были новичками, которых терпеливо обучали и в которых вкладывались.
-
-
-
Андрей Бурмистров
генеральный директор компании «Союз прибор» -
Руководителю не нужно обращать на это внимания, а принять огонь на себя. Следует своим примером показать как надо работать. После того, как руководитель покажет, что он компетентнее остальных, все встанет на свои места и придет в норму. Если не помогает, то порядок поможет навести диктатура. Я бы выявил лидера и уволил его. Каким бы ценным не был работник, если он своими действиями разбалтывает компанию, развращает коллектив, значит он в компании лишнее звено.
-
-
-
Алексей Воронин
директор специальных проектов ЗАО «Деловая среда» (Москва) -
Такое поведение «бывалых» в данном случае — саботаж. Значит, не такие уж они крутые, раз потребовался новый руководитель. Видимо, что-то в компании идет не так. И связано это «не так», скорее всего, с недостаточным профессионализмом коллектива, демонстрирующего новому начальнику свою грамотность и компетентность. Но выигрывает обычно не грамотность и компетентность, а команда. Команду отличает от коллектива наличие общих целей, заинтересованность и желание помогать друг другу. На месте гендиректора я бы оцифровал результаты деятельности сотрудников (KPI), и показательно уволил 20—30 процентов тех активистов, которые больше пытаются что-то кому-то доказать, нежели занимаются делом. А вместо уволенных взял бы на работу действительно грамотных сотрудников, сделав их своими заместителями.
-
-
-
Леонид Смехов
руководитель тренинг-центра Communicator Smart Trainings (Москва) -
Прежде всего, важно выяснить причину недовольства. Может, о руководителе распространили негативный слух перед назначением? Или «навязали» его вместо местного специалиста, которого коллектив хотел бы видеть? Это определит дальнейшую стратегию действий. В любом случае необходимо вести диалог. Важно признать компетентность специалистов, апеллировать к их опыту и знаниям, интересоваться их мнением, прежде чем озвучивать свое. В этом принцип совещательной речи. Нужно показать, что сотрудникам нечего бояться. Руководителю желательно создать прокладку между собой и коллективом в виде одного из местных лидеров, который стал бы его приближенным и контролировал работу других сотрудников, отчитываясь перед директором. Таким образом, часть ответственности за качественную работу коллектива легла бы на помощника. А дальше все шаги должны предприниматься для того, чтобы завоевывать уважение сотрудников. Ни в коем случае ни любовь, ни расположение, а именно уважение как профессионала, который справедливо находится на своем месте.
-
-
-
Андрей Кацайлиди
управляющий партнер адвокатского бюро «Кацайлиди и партнеры» (Екатеринбург) -
Один в поле не воин. Поэтому отвечать тем же оружием, конечно, нельзя. Всегда нужно уметь договариваться. Люди часто ведут себя в соответствии со стадным инстинктом. И с этим придется смириться. Не нужно ничего доказывать. Время само все расставит по местам и покажет, кто действительно компетентен. На мой взгляд, может сработать прием восхищения знаниями сотрудников. Новому руководителю следует признать актуальность советов, образованность и опыт своих подчиненных. В чем-то даже можно попросить помощи у работников по ситуации, которая разбирается, уточнить точку зрения и таким образом попытаться наладить контакт. При этом коллектив уже по-иному будет оценивать то, что предлагает руководитель, а так до признания и уважения недалеко.
-
-
-
Павел Лебедев
Основатель портала для дизайнеров Skillsup.ru (Москва) -
Лучшее решение — начать общаться с каждым и договариваться с каждым. Лично. Объяснить, что руководитель делает. Показать, что у него с сотрудниками общие цели. Ведь без выстроенного доверия невозможно работать как одна команда. Когда я пришел руководителем отдела в крупную международную компанию, там уже были устоявшиеся правила и отношения. Пришлось провести собеседование по отдельности с каждым сотрудником. У коллектива было много вопросов ко мне, а у меня к коллективу. Фактически на этом собеседовании мы должны были принять друг друга. После этих встреч у всех членов команды сложилось понимание, о целях и задачах, о том, чего я жду от них и чем могу помочь.
-
-
-
Ирина Лебедева
исполнительный директор ГК «Эксперта» (Санкт-Петербург) -
Если новый руководитель соответствует должности и подобран верно, то возможно, прессинг «бывалых» вызван страхом за место под солнцем. Сотрудники боятся показаться некомпетентными и последствий, связанных с этим. Также может иметь место борьба за влияние на директора. Руководителю в этой ситуации лучше соблюдать нейтралитет и объективность по отношению ко всем сотрудникам — подчеркивать их сильные стороны и то, как они могут помочь друг другу достигать поставленных целей, поощрять и стимулировать их взаимодействие. Если кто-то из «бывалых» проявляет особый негатив, директор может пригласить его на личную беседу и уточнить, в чем заключаются претензии сотрудника. Возможно, они объективны и следует их учесть в процессе внедрения. Кроме того, процесс введения нового руководителя в должность обязательно должен включать поддержку и информирование о работе, процедурах и стандартах компании.
-
-
-
Анна Кириченко
управляющий партнер агентства Redline PR (Москва) -
Первое, что важно и жизненно необходимо сделать — переговорить лично с каждым из подчиненных. Это так называемые мотивационные встречи, которые длятся от 30 до 40 минут. Здесь задача руководителя состоит в том, чтобы услышать основные проблемы сотрудников. Все обозначенное потом желательно закрепить в письменном виде с конкретными шагами и сроками решения. Такие встречи очень хорошо показывают общую атмосферу в коллективе, выявляют, образно говоря, гнилые яблоки в корзине, которые портят остальных и создают нездоровую атмосферу вечного негатива и лени. Второе, необходимо четко делегировать и ставить задачи, чтобы не было времени на пустые разговоры. Руководителю нужно постараться загрузить всех по максимуму, это крайне важно в первые два-три месяца работы и показывает, что и он не на зарплату пришел, а радеет за свое дело. И третье, руководителю ни в коем случае нельзя пытаться с кем-либо подружиться. Иначе это будет воспринято как слабость, подхалимство, и не приведет ни к чему хорошему. Важно держать дистанцию. Никаких откровений и обсуждения личных вопросов. И еще, первое время руководителю лучше всего приходить раньше всех и уходить позже. Это также важно, поскольку на новом месте человек должен влиться, все узнать, что требует больше усилий.
-
-
-
Дарья Пантюх
партнер StepAhead (Москва) -
Часто бывает так, когда новый человек приходит в компанию, он, пытаясь самоутвердиться, исходит из позиции «сейчас я всем докажу, какой я крутой». Но это позиция ребенка, а не взрослого зрелого человека. Людьми вокруг очень хорошо считывается внутреннее состояние руководителя. Это значит, что пришедший в коллектив начальник должен быть настроен на позитив и быть уверенным в успехе компании.
Новое руководство — это всегда что-то неизвестное. А неизвестность, как правило, пугает. Поэтому руководитель должен найти ответ на вопрос чего могут бояться «бывалые»? А дальше нужно развеять страхи коллектива, собрав сотрудников вместе и озвучив им планы и намерения, мысли и идеи — все, что руководитель посчитает нужным. Можно встретиться с каждым сотрудником лично и поговорить с ним о том, что его волнует. Небольшую проблему можно решить сразу, чтобы подчиненный видел лояльность и открытость руководителя, его готовность быть полезным и нести добро. А самого грамотного и компетентного сотрудника, который скорее всего недоволен больше всех, можно назначить своим помощником. Если вы не можете подружиться с врагом, сделайте его своей правой рукой, делегировав ему часть своих полномочий и ответственности.
-
-
«Реальное время» в Яндекс.Дзен
-
Добавьте «Реальное время» в избранные источники Яндекс.Новости
-
Подпишитесь на «Реальное время» в Google Новости
комментарии 17
Спецпроекты
Рекомендуем
Многие руководители компаний желают услышать от своих сотрудников критику или интересные идеи. Это позволяет значительно улучшить результаты работы. Но работники отказываются говорить боссу о его ошибках или высказывать свое негативное мнение о тех или иных особенностях работы. Это обусловлено тем, что они опасаются разозлить или разочаровать своего руководителя. Директор может воспользоваться некоторыми простыми способами, которые позволяют мотивировать сотрудников на честность.
Обратная связь необходима для продвижения по карьерной лестнице
Многие руководители понимают, что без поддержки со стороны могут допускать серьезные ошибки во время ведения предпринимательской деятельности. Поэтому они хотят получить обратную связь от своих сотрудников. В ином случае сложно понять ошибки на разных уровнях управленческой структуры.
Если же сотрудники отказываются говорить боссу о его ошибках или проблемах в работе фирмы, то можно продемонстрировать им, что люди, которые делятся своим мнением, получают повышение по карьерной лестнице или премию.
Скажите открыто о желании получать обратную связь
Если сотрудники опасаются рассказывать о своих трудностях в работе или об ошибках босса, то руководитель может открыть сказать своим коллегам о желании получать обратную связь. Это позволит специалистам избавиться от предубеждения, что боссу становится неудобно от их комментариев.
Важно показать работникам, что директор готов получать новые предложения и идеи, связанные с развитием компании. Такое общение с руководством выступает уникальной формой саморазвития.
Регулярно хвалите сотрудников за интересные идеи
Работники могут отказаться от демонстрации своего мнения или отношения к различным событиям на работе по разным причинам. Обычно это связано со страхом вызывать негодование и недовольство руководителя. Задача руководителя заключается в предоставлении работникам веры в то, что они не столкнуться с неприятными последствиями при демонстрации своего мнения. Директор должен убедить специалистов, что ему важно их мнение, а также он готов меняться сам при необходимости.
Если какой-либо сотрудник действительно высказывает интересное мнение или идею, то важно демонстративно похвалить его или поощрить финансовыми или иными способами. При этом сам владелец компании должен быть нацелен на прогресс и прямое общение со своими коллегами.
Устраните страх мести
У начальника имеется превосходство над остальными сотрудниками офиса, поскольку он может уволить или понизить любого специалиста, который совершил тот или иной проступок. Поэтому работники опасаются, что если они будут высказывать кардинальные идеи или критиковать руководителя, то директор сможет испортить им будущую карьеру. Такая обеспокоенность наемных специалистов приводит к отсутствию обратной связи.
Для решения такой проблемы директор должен продемонстрировать, что не будет пользоваться своим служебным положением для мести или наказания. Наоборот, нужно показать свое смирение и сочувствие. Важно поощрять сотрудников к высказыванию их мнения разными способами. Для этого нужно проводить регулярно круглые столы, на которых все специалисты смогут высказать свое мнение, обсудить совершенные ошибки и попытаться найти решение выявленных проблем.
Скажите, что их слова не смогут причинить боссу боль или обиду
Некоторые люди опасаются делиться своим мнением по работе, поскольку опасаются обидеть или причинить боль руководителю. Они не хотят, чтобы босс почувствовал себя плохо, что может негативно сказаться на будущих рабочих отношениях.
Для решения такой проблемы директору нужно самостоятельно рассказывать о своих ошибках, признаваться в неудачах в бизнесе и просить совета. Важно сказать, что директор не будет обижаться даже на неприятные слова.
Таким образом, если руководитель компании будет пользоваться простыми советами, то он сможет наладить прекрасные рабочие отношения со своими сотрудниками. Специалисты смогут высказывать свое мнение и предлагать разные методы по улучшения производительности труда и увеличении прибыли компании.
Нашли нарушение? Пожаловаться на содержание
Как добиться от подчиненных конструктивной реакции на критику
Три типичные неконструктивные реакции подчиненных на замечания руководителей
Согласие с критикой и готовность изменить что-либо – разные решения. Сотрудник услышал критику о своей чрезмерной убедительности, согласился с ней, но не считает возможным снижать планку и притворяться глупее, чем есть, в обсуждениях. А вот лучше слушать позицию других людей, меньше перебивать он согласен.
Для эффективной работы и развития сотрудникам необходима информация о том, какие их действия являются успешными и что нужно изменить. Поэтому на управленческих тренингах руководителей учат, как давать обратную связь сотрудникам. Некоторые руководители достигают мастерства в этой практике: выстраивают с людьми доверительные отношения, их замечания оперативны, привязаны к месту действия, конкретны и, главное, продиктованы искренней заботой о пользе дела. Однако даже в этом случае обратная связь не всегда оказывается услышанной. Одна из главных причин – сотрудников не обучают тому, как правильно относиться к обратной связи от вышестоящих, как на нее реагировать. Можно выделить три типичные неконструктивные реакции на замечания руководителей или коллег.
Отторжение – сотрудник убежден, что руководитель или коллега дает обратную связь лишь с целью самоутверждения или манипуляции. Поэтому, услышав критику, сотрудник автоматически начинает искать причины, почему эту критику нельзя считать справедливой. Похвалу такой сотрудник тоже часто не воспринимает, ведь похвала, по его мнению, также может оказаться инструментом эксплуатации и обмана.
Фальшивое согласие – сотрудник делает вид, что принимает критику или похвалу. Он не возражает руководителю, не демонстрирует явного сопротивления. Иногда он даже говорит: «Спасибо за полезные замечания!» Но после окончания диалога он ничего не меняет в работе. Фальшивое согласие, как и отторжение, является формой защиты от обратной связи.
Некритичное принятие – это форма косвенного саботажа, когда сотрудник воспринимает замечания буквально и торопится исполнять указание. Но поскольку он делает это бездумно, от его усилий получается больше вреда, чем пользы. Сотрудник как бы сообщает руководителю: «Я в точности выполняю все твои указания, и, если что-то идет не так, это уже не моя вина, а твоя».
Главная задача руководителя – давать обратную связь сотрудникам таким образом, чтобы те реагировали конструктивно. Главная задача подчиненного – воспринимать критику конструктивно, что нелегко. Для этого сотруднику полезно задавать себе и своему руководителю несколько важных вопросов, которые помогут использовать обратную связь для реальных улучшений.
Вопрос 1. Что нужно уточнить?
В разговоре нередко возникает ситуация испорченного телефона. Сотрудник додумывает слова, а иногда и мотивы руководителя. Иногда в диалоге отсутствуют важнейшие элементы обратной связи, такие как привязка к действиям или контексту обсуждения. Заявление «Вы действовали неконструктивно» мало что говорит сотруднику. Задав уточняющий вопрос: «Что конкретно вы имеете в виду?» или «Могли бы вы привести пример?», сотрудник, например, сможет услышать более конкретное: «На совещании вы несколько раз перебили докладчика».
Другой важный элемент обратной связи, который может быть упущен, – оценка влияния ваших действий на результат и окружающих людей. Вы перебили докладчика, поскольку вам показалось, что он отклонился от темы, вы хотели вернуть его к сути вопроса и думаете, что вам это удалось. Однако эффект от ваших действий другие могут воспринять иначе: «Докладчика перебили, он потерял нить и не смог внятно донести суть своего предложения. В результате мы углубились в бесполезный спор, не успели обсудить вопрос по существу и снова отложили решение».
Третий элемент обратной связи, который может отсутствовать и нуждается в уточнении, – конкретные предложения. Иногда замечания оканчиваются рекомендацией «подумать самому». Или же руководитель рекомендует конкретные действия, например: «Вам стоит поговорить с докладчиком и, возможно, извиниться. И лучше, если вы будете дослушивать докладчика, прежде чем возражать».
Во многих компаниях уточняющие вопросы сотрудника к руководителю считаются признаком непонятливости или вовсе нарушением субординации. Этот стереотип следует преодолеть, если организация всерьез намерена построить культуру открытого обмена мнениями.
Вопрос 2. В какой части я согласен с критикой?
Допустим, сотрудник согласился с критикой руководителя по поводу того, что он часто перебивает коллег на совещаниях. Он также согласился с мнением о том, что бывает чересчур убедителен в аргументации и таким образом мешает другим высказываться.
Вопрос 3. Буду ли я действовать иначе?
Вопрос 4. Какая помощь окружающих мне нужна, чтобы измениться?
В открытой культуре сотрудник может прямо сообщить руководителю о своей реакции на критику. Более того, это следует поощрять. Нужно также поощрять любые обращения за помощью, когда она необходима. Например, сотрудник решил дослушивать говорящих до конца, чтобы лучше понимать альтернативные точки зрения. Но плохие привычки могут помешать этому благому намерению. Тогда сотрудник может попросить руководителя и коллег: «Пожалуйста, напоминайте мне, что я обещал дослушивать до конца, если видите, что я начинаю перебивать».
Автор – управляющий партнер «Экопси консалтинга»
Краткое содержание:
- Компании не хотят, чтобы работники критиковали их в СМИ.
- При этом запрет на самовольные публичные высказывания о работодателе установлен только для отдельных категорий сотрудников — например, госслужащих и полицейских (п. 10 ч. 1 ст. 17 Федерального закона от 27.07.2004 № 79-ФЗ, п. 5 ч. 1 ст. 13 Федерального закона от 30.11.2011 № 342-ФЗ). Но это не означает, что право работника критиковать компанию в СМИ нельзя ограничить.
- Судебная практика
- Некоторые категории работников не имеют права критиковать работодателя в СМИ в силу закона.
- Обсуждение
Компании не хотят, чтобы работники критиковали их в СМИ.
При этом запрет на самовольные публичные высказывания о работодателе установлен только для отдельных категорий сотрудников — например, госслужащих и полицейских (п. 10 ч. 1 ст. 17 Федерального закона от 27.07.2004 № 79-ФЗ, п. 5 ч. 1 ст. 13 Федерального закона от 30.11.2011 № 342-ФЗ). Но это не означает, что право работника критиковать компанию в СМИ нельзя ограничить.
Судебная практика
В 2013 году Николай Цискаридзе работал в Государственном академическом Большом театре России. В этот период он неоднократно высказывал в СМИ свое мнение о работе руководства театра. За это ему объявили два выговора. Николай Цискаридзе не согласился с взысканиями. По его мнению, запрет критиковать работодателя в СМИ нарушает свободу слова, гарантированную ст. 29 Конституции. Работодатель считал выговоры законными, так как, согласно Правилам внутреннего трудового распорядка, работники должны избегать конфликтов, которые могут навредить имиджу Большого театра. Суд отменил только один выговор, поскольку в этом случае работник не высказывался негативно. При этом суд отметил, что Большой театр — особо ценный объект национального наследия (УказПрезидента от 18.12.1991 № 294). А значит, работодатель вправе закрепить в локальном нормативном акте дополнительные обязанности для работников (апелляционное определение Мосгорсуда от 22.07.2013 № 11–20511/2013).
Некоторые категории работников не имеют права критиковать работодателя в СМИ в силу закона.
Других сотрудников вы можете обязать не осуждать компанию публично или вообще не давать каких-либо комментариев о работодателе в СМИ без согласия руководства. Данные требования пропишите в Правилах внутреннего трудового распорядка, должностных инструкциях или трудовых договорах. Тогда за критику работодателя в СМИ сможете привлечь работника к дисциплинарной ответственности (определение Мосгорсуда от 20.04.2017 № 4 г-4221/2017).
Если никаких ограничений на высказывания в СМИ для сотрудника не установлено, работодатель вправе подать иск о защите деловой репутации. В этом случае компания обязана доказать, что работник распространил порочащие сведения, а работник, в свою очередь, что эти сведения соответствуют действительности (п. 9 постановления Пленума ВС от 24.02.2005 № 3).
Вывод. В локальном нормативном акте или трудовом договоре можете указать, что работник не вправе критиковать компанию в СМИ. Если запрет нигде не прописан, но вы считаете, что работник распространяет порочащие компанию сведения, подайте иск о защите деловой репутации.
А что по этому поводу думаете Вы? Прошу принять участие в обсуждении публикации в комментариях ниже, делитесь публикацией в социальных сетях. Благодарю за внимание!
Юрист в Ростове-на-Дону
✉ E-mail: bestjurist61@yandex.ru ✍
сайт: https://best-jurist.tb.ru/
☎ : 8-918-534-39-60
Сфокусированность на процессе и результате
Даже первая встреча с подчиненным может обернуться формированием негативного отношения к нему без видимых мотивов, но большинство раздражающих сотрудников становятся таковыми через несколько недель работы. Недовольство руководителя персоналом может вызываться поведением работников, управленческими ошибками или быть обусловлено личными качествами самого начальника.
Существуют поведенческие и управленческие рекомендации, которые позволяют выявить причины раздражения руководителя подчиненными и сгладить межличностное напряжение.
Обобщенный психологический портрет раздражающего человека
Попадание в слаженный коллектив конфликтной личности не порадует ни сотрудников, ни руководителя. Поэтому при собеседовании кандидатов на должность, кадровые работники должны отсеивать людей, обладающими следующими качествами:
- Заниженность или завышенность самооценки. Оба случая формируют основу конфликта, вызывая диссонанс между мнением окружающих о человеке и его собственным взглядом на личные способности.
- Стремление доминировать и говорить в споре свое последнее слово.
- Консерватизм взглядов и нежелание принимать меняющуюся реальность.
- Прямолинейность в высказываниях, подкрепленная отсутствием такта.
- Нездоровый скептицизм.
- Стремление критиковать без предложения альтернативы.
- Преобладание негативных эмоций: раздражения, тревожности, агрессивности.
Руководителю следует учитывать, что отсутствие у подчиненного вышеперечисленных качеств не гарантирует безоблачных отношений.
Раздражение подчиненным растет с количеством произошедших инцидентов
Раздражение сотрудником может возникнуть также на фоне социально-психологической несовместимости, непонимания им поставленных целей.
Принципы общения руководителя с раздражающим персоналом
Иногда потребность в квалифицированных кадрах перевешивает нежелание принимать работника на должность из-за его негативных личностных качеств. Такие ситуации требуют от руководителя самодисциплины и мудрости для снятия напряжения, возникающего при общении с раздражающим сотрудником.
Частота конфликтных ситуаций в рабочих коллективах
Приемами, призванными нормализовать отношение с подчиненными, являются:
- Требование соблюдать субординацию.
- Выявление причин раздражения.
- Позитивное или нейтральное общение
- Игнорирование или второй шанс
- Сдерживание негативных эмоций и желания оскорбить.
- Откровенный разговор.
- Работа над совместным проектом
- Поиск позитива в человеке.
- Осознание личных недостатков.
- Обозначение допустимых границ поведения.
Перечисленные методы не являются гарантированным лекарством от раздражения подчиненными, но они формируют основу для ликвидации межличностной напряженности в коллективе.
Требование соблюдать субординацию
Люди могут не принимать полномочия руководителя, считая его подобным себе нанятым сотрудником. Ситуация усугубляется, если возраст начальника меньше, чем подчиненного. В результате у сотрудников возникает ощущение панибратства и снижается исполнительность при выполнении поручений. Сложившиеся отношения способны вызвать раздражение у любого руководителя.
Субординация помогает избегать перехода на личные оскорбления
Для избегания подобных ситуаций рекомендуется настаивать на обращении подчиненных к начальнику по имени и отчеству. Для скорейшего перехода на официальный тон начальник может сам перейти на «Вы» при обращении к сотрудникам.
При постановке задач нужно оставаться требовательным к срокам исполнения, качеству, и не следует бояться критиковать работников, считающих руководителя товарищем. Субординация сокращает возможности инициации конфликта со стороны подчиненного, а официальный тон разговора меньше раздражает его участников.
Выявление причин раздражения
Если подчиненный работает хорошо, соблюдает субординацию, но после общения с ним возникают неприятные ощущения, то следует поискать причины отрицательных эмоций в себе. Например, регулярное общение двух лидеров в паре начальник/подчиненный будет раздражать обоих собеседников. Стоит ли предъявлять претензии к сотруднику в такой ситуации? Нет, личные качества, способствующие рабочему процессу, подавлять нельзя.
Классификация причин несовместимости между подчиненным и руководителем
После выявления причин неприязни требуется найти подход для их устранения. Хамское отношение, пренебрежение мнением руководства можно «лечить» строгим указанием на неприемлемость поведения или дисциплинарными мерами. Неприязнь, вызванную нейтральными или положительными качествами человека, можно убрать только изменением отношения к работнику.
Позитивное или нейтральное общение
Раздражение подчиненным, вызванное социально-психологическими причинами, можно снизить позитивным отношением к человеку. Доброжелательные приветствия, профессиональный юмор помогут снять межличностное напряжение и вывести общение из негативного русла. Аналогично могут помочь непринужденные разговоры за чашкой кофе в обеденный перерыв.
Если прямые действия человека не вызывают негодование, то активное общение способствует улучшению восприятия собеседниками друг друга. Оно снимает с руководителя груз отрицательных эмоций и сближает его с проблемными сотрудниками.
Уровни взаимодействия сотрудников в рабочей обстановке
Также оценку подчиненного в глазах начальника может поднять составление списка выполненных им рабочих заданий.
Контрольная функция руководителя не ограничивается мониторингом и критикой. Поэтому при отчитывании сотрудника за неудовлетворительные действия необходимо указывать их вперемешку с положительными рабочими моментами. Акцентирование внимания подчиненных на успехах придает общению с руководством позитивной направленности, а работе – дополнительной мотивации.
Игнорирование или второй шанс
Эмоциональным людям необходимо давать шанс исправиться и извиниться за высказанные слова. Если руководитель услышал в свой адрес неуважительное обращение, грубую шутку, непристойную реплику, то можно выдержать паузу, не нагнетая ситуацию немедленным негативным ответом.
Избегание конфликта не решает проблему раздраженности подчиненным
Вторым вариантом развития ситуации может стать создание видимости, что высказывание работника не было услышано. Комбинация паузы и «плохого слуха» дает эмоциональному сотруднику четкий сигнал задуматься над сказанными словами.
При ретировании человека или извинении можно продолжить разговор в нейтральном тоне. А продолжающееся некорректное поведение сотрудника должно повлечь жесткое предупреждение о недопустимость подобных действий.
Сдерживание эмоций и желания оскорбить
Действия подчиненных могут спровоцировать достижение руководителем точки эмоционального кипения. Такая ситуация угрожает разрастанием в полноценную конфликтную ситуацию. Поэтому начальник обязан предотвратить её развитие, приняв меры по спокойному выходу из ситуации.
Переход на мат, истерические нотки, личные оскорбления больше навредит руководителю, скомпрометировав его лидерские и управленческие способности в глазах подчиненных.
Особенно опасен взрыв эмоций при осознанном провоцировании конфликта подчиненным. Бурное разрешение такой ситуации покажет слабость начальника как управленца и откроет путь дальнейшим словесным провокациям.
Комнаты аутотренинга на работе популярны в западных странах
Выйти из состояния эмоционального кипения можно двумя путями:
- Отрешившись от ситуации и погрузившись в повседневные задачи.
- Расслабившись чашкой чая или медитацией.
Заниматься дисциплинарным воспитанием провинившихся сотрудников необходимо на холодную голову после уменьшения раздражения и гнева.
Откровенный разговор
Расточительно тратить время и нервы на мысли о раздражающем подчиненном. Поэтому рекомендуется высказывать недовольство поведением человека сразу после проступка, не надеясь на его самостоятельное исправление.
Варианты разрешения конфликта путем взаимных компромиссов
Откровенный разговор о неустраивающих действиях будет оптимальным вариантом устранения разногласий. Необходимо разъяснить подчиненному причины недовольства его поведением и выслушать ответную аргументацию. Честная беседа поможет работнику понять мотивы раздражения руководства и направить будущее общение в конструктивное русло, обогнув острые углы.
Работа над совместным проектом
Совместные проблемы объединяют людей. Эта аксиома, лежащая в основе большинства приключенческих кинофильмов, применима и к обнаружению скрытых причин раздраженности подчиненными.
С возрастом люди отдают предпочтение избеганию конфликтных ситуаций
Руководителю рекомендуется несколько дней выполнять с проблемным сотрудником общую задачу, предусматривающую активное взаимодействие между исполнителями. Совместный рабочий процесс приводит к:
- увеличению доверия, взаимной симпатии;
- пониманию мотивов поступков друг друга;
- выявлению личностных достоинств и недостатков;
- откровенности при общении.
Альтернативный взгляд на подчиненного при совместной работе способен как снизить градус напряжения в отношениях, так и привести к разочарованию человеком. Поэтому надежды на положительный результат эксперимента не всегда сбываются.
Поиск позитива в человеке
Человеческие качества похожи на монету: белую с одной стороны и черную с другой. Упрямство поможет отстоять позицию на переговорах, а придирчивость – выявить обман или ошибки в документах. Если подчиненный вызывает просто личную неприязнь, то побороть её поможет список положительных характеристик человека. Процесс его написания выглядит так.
Субъективная оценка реакций на провоцирование конфликта
Сначала на бумаге составляется перечень вызывающих раздражение психологических качеств сотрудника. Затем, напротив каждой позиции, указывается положительная сторона характеристики человека, помогающая выполнять служебные обязанности. В результате получается столбик позитивных качеств, регулярное чтение которых улучшит восприятие анализируемого подчиненного.
О хороших сторонах человека могут рассказать и коллеги, стоит только задать им соответствующие вопросы.
Осознание личных недостатков
Человеку свойственно ошибаться, поэтому некорректно требовать от работников совершенства при исполнении служебных обязанностей. Временами подчиненные вызывают раздражение руководителя вследствие завышенных требований к результатам работы.
Лесть является стимулятором конфликтов внутри коллектива
Внимая лести сотрудников и забывая о личных недостатках, начальники могут приписывать себе возможность безупречно выполнять служебные обязанности. Закономерный итог – злость на сотрудников, ошибающихся при работе.
Апеллировать к руководителю, как источнику раздражения, бессмысленно, Смена управленческого стиля «злого начальника» на здравомыслящего менеджера произойдет только после осознания начальником личных недостатков и права работника ошибаться.
Обозначение допустимых границ поведения
Вероятность конфликтных ситуаций, недопонимания между подчинённым и руководителем снижается при внедрении в компании следующих управленческих решений:
- установление символических штрафов за использование нецензурной лексики в коллективе;
- запрет оскорблений, повышения голоса при общении;
- использование делового стиля при внутрикорпоративной переписке;
- равный уровень ответственности подчиненных и руководителей.
Указанные мероприятия приведут к формализации отношений и сокращению уровня напряженности между сотрудниками компании.
Частота конструктивных и деструктивных конфликтов в коллективе
Руководитель может предупреждать сотрудника перед обсуждением рабочих задач о недопустимости шуток, реплик, колкостей. Регулярное выстраивание границ неприемлемого поведения будет способствовать нормализации межличностных отношений.
Бесконфликтные рабочие коллективы встречаются редко и существуют недолго. Недовольство в паре руководитель-сотрудник встречается чаще всего, причем неприязнь обычно взаимна. Предложенные методы способны значительно уменьшить её интенсивность, освобождая мысли обоих работников для решения производственных задач.