Разработка сбалансированной системы показателей практическое руководство с примерами

Библиографическое описание:

Жукова, Е. А. Построение стратегической карты системы сбалансированных показателей предприятия на примере ГУП «Севастопольское авиационное предприятие» / Е. А. Жукова, О. А. Лукашова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2017. — № 40 (174). — С. 110-115. — URL: https://moluch.ru/archive/174/45888/ (дата обращения: 24.04.2023).

Данная статья посвящена разработке стратегической карты сбалансированной системы показателей на основе финансовой отчетности ГУП «Севастопольское авиационное предприятие».

Стратегия — это искусство руководства, основанное на правильных и далеко идущих прогнозах. Для выживания в современных рыночных условиях недостаточно четкого следования предписаниям. Нужны как профессиональный анализ ситуации, так и размышления. Стратегия предприятия требует четкой проработки различных вариантов и ясного понимания того, чего может добиться предприятие в конкретных рыночных условиях

Для составления стратегической карты предприятия первоочередной задачей является анализ финансовой деятельности предприятия и выявление проблемных ситуаций.

Разработка стратегии предприятия является важной, но достаточно непростой и объемной задачей. Однако результат грамотно проведенного анализа позволит вывести организацию на новый уровень, который позволит получать значительную прибыль или вывести предприятие из плачевного состояния.

Прежде, чем приступать к разработке системы сбалансированных показателей и стратегической карты, необходимо определить видение и миссию предприятия (так как у ГУП «Севастопольское авиационное предприятие» нет четко сформулированных миссии и видения, представленные ниже формулировки являются авторскими).

Видение. Мы делаем качественный ремонт, а значит, Ваш полет будет долгим и комфортным.

Миссия. Нашей миссией является стремление к выходу на всероссийский и мировой уровень по качественному ремонту авиационной техники, повышение эффективности производственных процессов для сокращения времени ремонта, а также повышения его качества.

Стратегия. Быстрый и качественный ремонт с высокой прибылью.

Необходимо провести критический анализ целей предприятия, выполнение которых будет способствовать реализации стратегии предприятия [1, с.75].

В результате такого анализа целей составляем список целей, которые войдут в ССП (таблица 1).

Таблица 1

Список целей, включенных ССП

На основе определенных и отобранных целей из таблицы 1 разработаем стратегическую карту ГУП «Севастопольское авиационное предприятие», которая показывает взаимную зависимость и подчиненность целей разных уровней [2, с.58].

Рис. 1. Стратегическая карта ГУП «Севастопольское авиационное предприятие»

Таблица 2

Показатели истепень достижения целей [3, с.143]

Рис. 2. Лепестковая диаграмма степени достижимости целей с учетом фактических и плановых показателей целей

Составление стратегической карты целей предприятия, а также формирование сбалансированной системы показателей в целом позволяет сформировать и обосновать стратегию исследуемого предприятия.

На основании проделанных исследований и разработок можно сделать вывод, что ГУП «Севастопольское авиационное предприятие» предстоит длинный и сложный путь в реализации своей стратегии. Для этого компетентным менеджерам (начальникам различных отделов), а также руководителю предприятия необходимо разработать план действий по реализации стратегии. Во-первых, это касается как управленческих расходов, так и затрат предприятия в целом. Планово-экономическому отделу целесообразно пересмотреть бюджет расходов и доходов на будущий период, а также ввести контроль затрат совместно с бухгалтерией и начальниками цехов. Для этого ГУП «Севастопольское авиационное предприятие» жизненно необходима автоматизированная система управления затратами.

Во-вторых, прибыль предприятия напрямую связана с количеством заказов, а также условиями, согласно которым составлены договоры на выполнение данных заказов. Так как предприятие в большей степени работает с государственными заказчиками, то необходимо выйти на коммерческих заказчиков. Этим должны заниматься компетентные работники параллельно с отделом по рекламе (которого на предприятии нет), договорным отделом в части составления выгодных договоров для прибыльности предприятия. Со стороны начальников цехов должно быть обеспечено своевременное выполнение работ по закрытию заказов.

В-третьих, на ГУП «Севастопольское предприятие» отсутствует четкий контроль возникновения брака, поэтому данный момент должен быть учтен при составлении плана реализации стратегии.

Остро стоит вопрос и замены устаревшего оборудования, который, к сожалению, требует огромных финансовых затрат.

Задержки поставок комплектующих запчастей и расходных материалов нередко становится причиной простоев в цехах. Также причиной этому может служить отставание в работе других цехов. Поэтому необходимо ввести контроль и систему премий и штрафов за своевременное или несвоевременное исполнение заказов.

Текучесть кадров на предприятии возникает в основном вследствие неудовлетворенности сотрудников условиями или размером оплаты труда. Поэтому руководство предприятия должно вести мониторинг причин увольнения посредством опроса сотрудников, пожелавших уволиться, а также проводить мероприятия по ликвидации этих причин.

И достаточно значимым моментом является повышение квалификации всех сотрудников, а не только производственных рабочих.

Все перечисленное выше в своей совокупности позволит сократить затраты ГУП «Севастопольское предприятие», снизить или ликвидировать дебиторскую задолженность предприятия, будут разблокированы замороженные Федеральной налоговой службой средства на расчетных счетах в банках. Это послужит значительным толчком для увеличения прибыли предприятия и выхода его на более высокий уровень среди других ремонтных предприятий авиационного сектора.

Литература:

1. А. М. Гершуна. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство с примерами. — 2-е изд., расшир. / А. М. Гершуна, Ю. С. Нефедьева. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. — 128с.
2. Фридаг Хервиг Р. Сбалансированная система показателей / Хервиг Р. Фридаг, Вальтер Шмидт; пер. с нем. М. В. Лапшинова. — М.: Изд-во «Омега-Л», 2006. — 144 с.
3. И. В. Суслина. Использование карты сбалансированных показателей для формирования и контроля достижения стратегических целей образовательной организации / И. В. Суслина, Н. Ю. Шипилов / Институциональные и инфраструктурные аспекты развития различных экономических систем. В 2 ч. Ч. 2 / Уфа: АЭТЕРНА, 2016. — С.139–145.

«Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство с примерами.» / Издание второе, расширенное
Авторы:Под ред. А. М. Гершуна, Ю. С. Нефедьевой
ISBN:978-5-9693-0105-4
Издательство: ЗАО Олимп-Бизнес, 2007

Книга представляет собой компактное, но очень информативное руководство по разработке сбалансированной системы показателей (ССП).

Она знакомит читателей с концепцией и принципами построения ССП, целями и показателями эффективности реализуемой в организации стратегии, дает представление о конструировании стратегических карт и о стратегических темах.

Авторы перечисляют самые распространенные ошибки, наблюдаемые при внедрении сбалансированной системы показателей, и приводят примеры успешной ее разработки и реализации.

Книга предназначена для широкого круга читателей, интересующихся проблемами эффективного стратегического менеджмента, — от руководителей организаций и менеджеров среднего звена до преподавателей и студентов.

АННОТАЦИЯ
Как измерить эффективность выбранной стратегии и ход ее реализации? Как осуществить концептуальную и технологическую связь между оперативным и стратегическим управлением? Как компании быстро реагировать на изменения в окружающей бизнес-среде? Как оценить стоимость важнейших нематериальных активов, таких как интеллектуальный капитал, отношения с клиентами?

На эти и не только на эти вопросы позволяет ответить сбалансированная система показателей (ССП, Balanced Scorecard, BSC). Сбалансированная система показателей является наилучшим инструментом, помогающим представить стратегию организации в виде взаимосвязанных индикаторов деятельности в рамках четырех основных перспектив (финансы, клиенты, процессы, развитие).

Получив широкое распространение на Западе, ССП (частично или в полном объеме) уже прочно вошла и в российскую практику управления. Сформированы определенные подходы к разработке и внедрению сбалансированной системы показателей, выявлена российская специфика проведения подобных проектов. Обо всем этом можно узнать из данной книги. Здесь читатель не только найдет теоретические положения, касающиеся построения ССП, но и получит представление о том, как применить эти принципы на практике в российских условиях.

Организации, приступающие к внедрению сбалансированной системы показателей, должны иметь пред- ставление о многочисленных подводных камнях, которые встречаются при осуществлении проектов такого масштаба, и обладать инструментарием для того, чтобы преодолеть эти сложности.

В книге подробно рассмотрены примеры создания ССП, основанные на опыте реальных проектов. Читатель сможет увидеть, как пошагово осуществляется разработка сбалансированной системы показателей, какие используются приемы и методы.

Конечно, по прочтении данной книги вы вряд ли сможете сразу самостоятельно разработать и внедрить у себя в организации сбалансированную систему показателей. Однако вы получите основные знания, позволяющие значительно снизить риски проекта и успешно его реализовать.

Разработка сбалансированной системы показателей : практическое руководство с примерами

Даже если стратегия компании представляется совершенно ясной ее руководителю, этого недостаточно для того, чтобы она успешно выполнялась. стратегия должна быть понятна всем членам управленческой команды и сотрудникам, необходимы средства управления реализацией стратегии, позволяющие направлять и отслеживать траекторию движения фирмы к ее стратегическим целям. Статья посвящена методике построения сбалансированной системы показателей, которая является инструментом стратегического управления компанией.

Сбалансированной системе показателей (ССП) посвящено немало статей и книг. Однако часто те, кто хочет разобраться в этой методологии, испытывают разочарование даже после прочтения значительного количества публикаций на данную тему. Остается неясным, с чего следует начать и в какой последовательности действовать, чтобы построить работающую ССП. Данная статья является попыткой преодоления этой проблемы. В ней изложена пошаговая методика разработки ССП, хорошо отработанная на многих проектах.

В предыдущей статье автора “Разработка стратегии – первый шаг к ССП” подчеркивалась необходимость ясного определения стратегии до начала работы по созданию сбалансированной системы показателей. Действительно, прежде чем заниматься разработкой формализованной системы управления стратегией, которой является ССП, необходимо уделить особое внимание созданию самой стратегии и четкому определению ее основных положений. Только на этой прочной основе можно построить здание сбалансированной системы показателей. в настоящей статье мы будем исходить из того, что такой фундамент создан.

В качестве иллюстрации излагаемой методологии продолжим начатое в предыдущей статье рассмотрение примера разработки ССП генподрядной строительной компанией “Монолит” из Екатеринбурга. В основе этого примера лежит проект, в котором авторы выступали в качестве консультантов. Материалы проекта адаптированы для целей публикации; изменены название и местонахождение компании.

Организация проекта

Первый этап разработки ССП организационный. Нужно определить состав команды проекта, составить план работы, установить сроки, назначить ответственных исполнителей. Каждая стадия проекта должна принести конкретные результаты. Не завершив один этап, нельзя переходить к следующему.

Команда проекта – это люди, относящиеся к стратегическому уровню руководства компании, те, кто отвечает за определенные направления стратегии. В компании “Монолит” в команду проекта вошли:

• генеральный директор;
• заместитель генерального директора по производству;
• директор по маркетингу;
• директор по персоналу;
• финансовый директор;
• пять директоров проектов, каждый из которых руководит строительством группы объектов определенного типа (торговые центры, офисные помещения, производственные предприятия и др.).

Оптимальная численность команды – семь-десять человек. При большем числе участников сложнее организовать коллективную работу. Кроме того, в средней компании не должно быть большого количества стратегов. В крупной организации в разработке стратегии участвует значительно большее число людей, поэтому создаются несколько команд в соответствии с управленческой иерархией.

Необходимо подчеркнуть, что разработка ССП – это коллективная работа. Если ее выполнит один человек, например генеральный директор, то результат не будет иметь никакой ценности.

После того как команда сформирована, необходимо назначить руководителя проекта, администратора и архитектора системы. Руководитель отвечает за результаты проекта, имеет в своем распоряжении все необходимые ресурсы для его выполнения, принимает все ключевые решения в ходе проекта. Обычно руководитель такого проекта – это первое лицо компании.

Администратор проекта выполняет технические управленческие функции: информирование членов команды, обеспечение коммуникаций, ведение документации, контроль исполнения принятых решений и др.

Архитектором системы необходимо выбрать такого члена команды, который лучше других знаком с методологией ССП, обладает аналитическими способностями, умеет управлять дискуссией. Архитектор направляет усилия команды на протяжении всего проекта, формулирует вопросы для обсуждения, оформляет результаты каждого этапа.

В компании “Монолит” руководителем проекта стал генеральный директор, администратором – директор по персоналу. Выполнять функции архитектора было поручено консультантам.

В тех случаях, когда компания разрабатывает ССП без участия консультантов, необходимо провести предварительное обучение специалиста, который выдвигается на роль архитектора. Этот сотрудник должен изучить литературу по данной теме и посетить тренинги, на которых вырабатываются практические навыки, требующиеся для решения подобных задач. Как показывает опыт различных компаний, архитектором системы нередко становится директор по персоналу, директор по маркетингу или финансовый директор.

После того как команда проекта сформирована и ключевые роли определены, нужно обсудить и зафиксировать цели проекта. Это важно по следующим причинам:

1. все участники проекта должны осознавать, к чему стремится команда, и это понимание должно быть единым;
2. необходимо установить критерии успеха проекта, по которым в дальнейшем можно судить, осуществилось ли то, что планировалось сделать.

Члены команды проекта компании “Монолит” поставили следующие цели:

• представить стратегию в виде, понятном всем сотрудникам компании;
• четко разделить ответственность за выполнение стратегии между участниками вплоть до исполнителей;
• создать механизм стратегического контроллинга, позволяющий отслеживать выполнение стратегии.

Когда цели зафиксированы, следует приступить к разработке плана проекта. Проекты данного типа обычно включают следующие этапы:

1. разработка стратегических целей;
2. составление карты стратегии;
3. создание показателей;
4. установление целевых значений показателей;
5. разработка стратегических мероприятий;
6. внедрение ССП.

На организационном этапе необходимо также определить график работы команды – установить дни, в которые она будет собираться для коллективной работы. Оптимальный вариант – проведение рабочих сессий продолжительностью четыре часа один раз в две недели. Уплотнить график обычно не получается по причине высокой занятости руководителей. Однако длительные паузы между сессиями приводят к потере энергии, растягиванию сроков проекта. Необходимо учитывать, что между сессиями идет активное выполнение домашних заданий, которые получает каждый участник проектной команды.

Разработка стратегических целей

Первая задача, которую должна решить проектная команда, – это определение стратегических целей для включения в ССП. Цели обычно группируются по четырем проекциям:

1. финансы;
2. рынок;
3. процессы;
4. потенциал.

Число проекций и их названия не предписываются методологией ССП. Смысл группировки стратегических целей в разрезе проекций состоит в том, чтобы выделить все стратегически важные аспекты деятельности компании и в каждом из них установить цели. Так, проекция “Финансы” отражает интересы акционеров и содержит наиболее значимые для них цели, связанные с ростом финансовых показателей деятельности компании. Проекция “Рынок” включает цели, касающиеся повышения удовлетворенности и лояльности клиентов, увеличения клиентской базы, объемов продаж и доли рынка. Очевидно, финансовых цели можно добиться лишь при условии достижения успехов на рынке. К проекции “Процессы” относятся цели совершенствования процессов и структур компании, за счет которых достигаются успехи в работе с клиентами и завоевании рынка. Проекция “Потенциал” имеет много альтернативных названий, однако обобщенно можно сказать, что в ней сосредоточены цели компании, связанные с развитием ее ключевых ресурсов, к которым относятся прежде всего люди. В эту же проекцию нередко включаются информационные технологии как ключевой информационный ресурс современного бизнеса. Цели данной проекции обеспечивают базу достижения успеха по всем остальным направлениям.

Определяя заранее состав проекций, мы тем самым стараемся подстраховаться от того, чтобы не упустить из поля зрения какие-либо важные стороны стратегии, поэтому подходить к выбору состава проекций нужно творчески. Нередко число проекций достигает пяти или шести главным образом за счет уточнения аспектов деятельности компании на рынке (например, может появиться проекция “Поставщики”) или детализации проекции “Потенциал” (в частности, можно выделить “Персонал” и “Информационные системы”). Нужно заметить, что увеличение числа проекций до семи и более нежелательно, поскольку это может привести к дроблению целостного стратегического видения на частные задачи.

Решив вопрос, касающийся количества проекций и их названий, можно приступать к задаче разработки целей. Исходными данными для ее решения является определение стратегии, выработанное до начала этого проекта. Каждый член команды должен предложить формулировки нескольких стратегических целей для каждой проекции. Целесообразно организовать эту работу следующим образом.

• на собрании членов команды архитектор системы объясняет участникам, как нужно формулировать цели, в каком виде представлять результаты.
• Получив домашнее задание, члены команды готовят свои предложения и передают их администратору проекта.
• Администратор подготавливает материалы для групповой работы, записывая формулировки целей крупными буквами на карточки, которые помещаются на стены аудитории.
• Команда проекта собирается для проведения мозгового штурма на тему “Определение стратегических целей компании”. Работа начинается с ознакомления с результатами домашней работы, представленными в виде каточек, которые должны быть сгруппированы по проекциям. Участники рабочей сессии, изучив представленные материалы, вносят свои дополнения и уточнения. На этом этапе не должно быть критических замечаний, однако допускаются вопросы, цель которых – уточнить смысл формулировок целей. Результатом совместной работы должен стать максимально широкий набор целей, сгруппированных по проекциям. При этом необходимо, чтобы члены команды одинаково понимали, что кроется за формулировками, зафиксированными на карточках. Сокращение числа карточек на данном этапе допускается только в случаях дублирования записанных на них определений. Таким образом, создается основа для дальнейшей работы по отбору и уточнению стратегических целей.

Для получения хороших результатов на этом этапе важно, чтобы члены проектной команды руководствовались правилами формулирования целей.

• Цель должна представляться в виде глагола, стоящего в повелительном наклонении, с зависимым словом, например “достичь результата”, “улучшить показатели”, “снизить издержки”.
• Цель должна иметь стратегическое значение, т.е. не быть слишком “приземленной”, соответствующей уровню мероприятия. Например, формулировка “Обеспечить грузчиков склада спецодеждой” не соответствует масштабу стратегической цели. Для решения этой задачи нет необходимости выносить ее на стратегический уровень.
• Цель должна быть достаточно конкретной, чтобы сотрудники понимали, какие действия последуют за ее определением. Например, фраза “Улучшить моральный климат в коллективе” является слишком размытой, поэтому ее нельзя рассматривать как стратегическую цель. Это не более чем общее пожелание, не побуждающее к конкретным действиям. Когда появляются подобные формулировки, необходимо задать уточняющий вопрос: “Что именно нас не устраивает в данной ситуации, что мы хотим улучшить”? Причиной неудовлетворительного положения может быть, например демотивирующий стиль руководства менеджеров среднего звена. Тогда цель звучит таким образом: “Создать сильный средний уровень менеджмента”. Понятно, что далее будут предприняты конкретные действия по формированию, обучению и воспитанию менеджеров среднего звена.

Результаты работы проектной команды компании “Монолит”, полученные на этапе генерации стратегических целей, представлены в табл. 1.

Таблица 1. Начальный список целей для ССП

Как видно из табл. 1, в ходе мозгового штурма команда сгенерировала 34 стратегические цели. Все они записаны на карточках и сопровождаются номерами для удобства дальнейшей работы с ними. При подготовке материала статьи число целей было сокращено. На самом деле количество таких карточек обычно составляет 50-100. В действительности это неплохой показатель наличия единого видения стратегии в команде. Если на этапе, предшествующем разработке ССП, все члены команды участвовали в формировании стратегии, то в ходе выбора стратегических целей они демонстрируют высокий уровень единения. При этом группа из семи-десяти человек формулирует не более 40»50 целей. Если же обсуждению стратегии не уделялось должного внимания, то разработка ССП “вязнет” в непрерывных дебатах, поскольку разброс мнений по каждому вопросу крайне широк.

Следующим шагом является критическое рассмотрение стратегических целей и отбор из начального списка тех, которые заслуживают включения в ССП. Это делается в ходе командной работы. Последовательно рассматривается каждая цель списка. При этом участники обсуждения высказывают свое мнение о ней, отвечая на следующие вопросы.

• Согласуется ли эта цель со стратегией? Если да, то каким именно положениям стратегии она соответствует?
• Достаточно ли конкретно определена данная цель, не нужно ли ее сформулировать более точно?
• Не является ли эта цель слишком “мелкой”? Не следует ли отнести ее к мероприятиям?

Модератор дискуссии (обычно в этой роли выступает архитектор системы) дает возможность высказаться каждому участнику, затем резюмирует их мнения, выделяя противоположные точки зрения и сводя вместе сходные позиции. Важным моментом в этом процессе является принятие решения о том, какие цели нужно исключить, а какие оставить. Желательно приходить к решениям, которые поддерживаются всеми участниками, без нажима на них. Авторитарное давление, от кого бы оно ни исходило, разрушает командную работу, и она теряет всякий смысл. Тем не менее компромиссы в данном случае тоже неуместны, поскольку они ухудшают конечный результат. В связи с этим в ситуациях, когда аргументация оппонентов исчерпана и стороны не могут прийти к согласию, лучше всего принять решение о сохранении обсуждаемой цели в списке. На следующих этапах работы эта проблема может решиться сама собой.

Нередко при обсуждении формулировок целей некоторые участники высказывают сомнения относительно возможности измерения соответствующего показателя. Таким образом, возникает вопрос целесообразности включения обсуждаемой цели в ССП. Подобная аргументация вообще не должна рассматриваться на данном этапе. Когда дойдет очередь до разработки показателей, этот вопрос будет решен. Практика показывает, что для любой качественной цели можно разработать измеримый показатель. В формулировку цели не стоит включать числовые величины. Главное требование к определению цели следующее: она должна представлять собой конкретное словесное выражение устремлений компании. Необходимо, чтобы смысловая нагрузка была как можно более емкой. Количественные характеристики будут включены в это определение позже.

Таким образом, после общего обсуждения и выработки решений первоначальный список целей должен быть разделен на три части.

1. Цели, предназначенные для включения в ССП. Они распределены на группы, соответствующие выбранным проекциям.
2. Цели, не соответствующие стратегии компании. Они исключаются из дальнейшего рассмотрения. При этом их можно разделить на две группы: одни являются непродуктивными, о них нужно забыть, другие содержат правильные инициативы, для реализации которых не требуется включения в ССП, а достаточно поставить задачу руководителям соответствующих подразделений. Например, обеспечение рабочих спецодеждой можно поручить руководителю отдела снабжения, предусмотрев соответствующие расходы в бюджете. В данном случае речь идет о целях функционального уровня, не имеющих стратегического масштаба.
3. Цели низкого уровня – это задачи, которые следует отнести к мероприятиям, обеспечивающим достижение стратегических целей. Они вписываются в стратегию компании, но должны входить в план работ по реализации стратегии, который будет разрабатываться позднее.

Проектная команда компании “Монолит” после критического рассмотрения перечня целей сформировала три списка:

1. список целей, которые должны войти в сбалансированную систему показателей (табл. 2);
2. список целей, не включенных в ССП (табл. 3);
3. список стратегических мероприятий, не включенных в число целей ССП (табл. 4).

Как видно из табл. 2, в число целей ССП вошли 17 целей из первоначального списка. Это хороший результат. Необходимо стремиться к тому, чтобы количество целей в ССП было близко к 20: 15 целей мало, а 25 – уже много.

Таблица 2. Список целей, включенных ССП

Таблица 3. Список целей, не включенных ССП

Таблица 4. Список задач, отнесенных к стратегическим мероприятиям

Ограничение числа целей в ССП является принципиально важным требованием. Нельзя забывать, что мы занимаемся описанием стратегии, которая отражает самые важные направления развития компании. Если в ССП содержится большое количество целей, это означает, что у руководителей компании нет ясности относительно приоритетов и фактически отсутствует стратегия.

Слишком малое число целей в ССП может говорить о недостаточной конкретизации, чрезмерном обобщении формулировок.

Чем руководствовались члены команды “Монолит”, исключив из дальнейшего рассмотрения такие цели, как снижение управленческих расходов (2), расширение набора услуг, предлагаемых заказчикам (5) и другие, оказавшиеся в табл. 3? Основной критерий – это несоответствие стратегии компании. Контроль управленческих затрат должен всегда находиться поле зрения руководства. Однако это не является тем стратегическим направлением, при реализации которого команда намерена добиться решающего успеха. Если бы проблемой фирмы были непомерные затраты на управление, то, несомненно, эта цель попала бы в число стратегически значимых. Однако при разработке стратегии эта проблема не поднималась, поэтому данная цель была отклонена.

Аналогичная аргументация относится к другим целям, представленным в табл. 3.

На рассматриваемом этапе неизбежно возникает немало споров, поэтому хочется еще раз напомнить о важности тщательной работы по формированию стратегии, которая должна предшествовать созданию ССП. Члены команды, у которой есть единое видение стратегии, легче приходят к согласию при обсуждении соответствующих целей.

В завершение данного этапа работы необходимо документировать цели, включенные в ССП. кроме наименования целей, итоговый документ содержит их развернутые определения, поясняющие смысл формулировок, а также обоснование целей (почему они включены в ССП). Для каждой цели указаны исполнители и координатор, отвечающий за организацию действий, обеспечивающих ее достижение. Пример описания целей приведен в табл. 5.

Тщательное документирование результатов работы команды необходимо, для того чтобы:

1. зафиксировать достигнутое командой согласие по определению стратегических целей;
2. передать понимание стратегических целей менеджерам среднего звена, которые будут вовлечены в дальнейшую работу по реализации стратегии.

Таблица 5. Пример документирования стратегических целей

Разработка карты стратегии

Карта стратегии отражает стратегические цели и взаимосвязи между ними. Создатели методологии Balanced Scorecard Д. Нортон и Р. Каплан дали новое определение корпоративной стратегии как цепочке причинно-следственных связей. В соответствии с этим карта стратегии наглядно представляет стратегию компании.

Карта стратегии разрабатывается с участием всей команды. Карточки с целями размещаются на доске с помощью клейкой ленты. Наверху располагаются цели проекции “Финансы”, под ними – проекции “Рынок”, еще ниже – проекций “Процессы” и “Потенциал”. Ведущий рабочей сессии выбирает одну из целей проекции “Финансы” и просит участников назвать другие ее цели, достижение которых будет способствовать приближению к первой.

В рассматриваемом примере компании “Монолит” архитектор системы, ведущий дискуссию, выбрал цель “Повысить прибыльность компании» (3) и попросил высказаться участников относительно связанных с ней целей. Члены команды дружно указали на цель “Снизить затраты на устранение брака и простои” (4). По общему мнению, ее достижение будет способствовать повышению прибыли компании. Модератор открепил карточку с целью 4 от доски и поместил ее под целью 3, а затем провел фломастером стрелку от цели 4 к цели 3. Далее он попросил назвать цели проекции “Рынок”, помогающие достичь цели 3. Сначала многие из присутствующих настаивали на том, что каждая цель этой проекции помогает повысить прибыль. Однако после разъяснения ведущего о том, что необходимо выделять прямые, наиболее значимые связи, участники дискуссии сошлись на том, что непосредственное воздействие на прибыль оказывают следующие цели: “Повысить стоимость услуг генподряда” (9) и “Увеличить приток целевых клиентов” (15). Остальные цели этой проекции влияют на прибыль опосредованно. Когда карточки с целями 9 и 15 были перемещены на новые места и соединены стрелками с целью 3, ведущий предложил поработать с проекцией “Процессы”. Нет ли в ней целей, непосредственно связанных с целью 3? Было решено, что на прибыль оказывает влияние цель “Повысить эффективность процесса продажи проектов” (19). В проекции “Потенциал” целей, которые можно связать с целью 3, обнаружено не было.

После этого ведущий выбрал цель 4, и команда последовательно рассмотрела наличие связей между ней и целями, расположенными в других проекциях.

Таким образом, был проведен анализ каждой цели и выявлены все существенные связи. В ходе этой работы карточки перемещались по доске, стрелки между ними прочерчивались, стирались и проводились заново. В конце концов, схема приобрела стройность и законченность, а члены команды получили удовлетворение от хорошо выполненной работы. Стратегия компании получила зримое воплощение (см. рисунок).

Рисунок. Карта стратегии компании

Для получения хороших результатов на этапе разработки карты стратегии полезно руководствоваться несколькими правилами.

• Не стремиться обозначать все сколько-нибудь значимые взаимосвязи между целями. Необходимо выделять только самые существенные связи.
• Не дублировать связи: если существует последовательность связей между целями А и В, а также между В и С, то не нужно соединять стрелкой цели А и С. Это ничего нового не добавляет к логике схемы (А и С и так связаны через В), но перегружает ее, делая более сложной для восприятия.
• Стараться так располагать на схеме цели и связи, чтобы избегать пересечения стрелок. Как правило, это удается, если схема не содержит лишних связей.

Необходимо помнить, что карта стратегии выполняет коммуникативную функцию, т.е. объясняет всем заинтересованным сторонам смысл стратегии компании, поэтому карта должна быть построена так, чтобы создавался ясный и убедительный образ стратегии.

После завершения построения причинно-следственных связей все цели должны быть соединены с другими, при этом от каждой из них должна выстраиваться цепочка, выводящая на самую верхнюю цель, изображенную на схеме. Если для каких-то целей эти правила не соблюдаются, это означает, что данные цели являются “лишними”, соответственно, их следует удалить с карты стратегии или подумать о промежуточных целях, которые должны связать тупиковые ветви схемы с ее вершиной.

Построение карты стратегии является первым результатом в процессе создания ССП, представляющим самостоятельную ценность. Действительно, руководство компании получает мощный коммуникативный инструмент, помогающий членам управленческой команды понять стратегию и объяснить ее акционерам, сотрудникам, партнерам.

Для того чтобы данная карта превратилась в инструмент управления реализацией стратегии, необходимо:

• разработать показатели, с помощью которых можно измерить “расстояние” до целей;
• установить целевые значения показателей;
• разработать комплекс стратегических мероприятий, проектов, обеспечивающих достижение целей;
• внедрить сбалансированную систему показателей, обеспечив регулярное поступление данных для мониторинга целевых показателей, формирование отчетности.

Эти задачи будут рассматриваться во второй части статьи.

Автор: А.Кочнев

Система сбалансированных показателей: пример внедрения

В статье опыт разработки системы сбалансированных показателей на примере организации. Внедрение BSC в компании провели своими силами, инициатором и координатором проекта был финансовый директор.

Используйте пошаговые руководства:

• Excel для финансового директора
• Управленческий учет в вашей компании
• Подведение итогов полугодия

Группа компаний «Автоцентр КГС» специализируется на продаже автомобилей и запасных частей. В состав группы входит 3 автосалона, 15 оптово-розничных магазинов, 6 станций технического обслуживания и централизованное складское хозяйство. В какой-то момент темпы роста заметно снизились. Было принято решение, что наиболее эффективной стратегией станет переориентация группы компаний в «мультибрендовый» бизнес. Основой дальнейших преобразований послужила система сбалансированных показателей (BSC, Balanced Scorecard).

BSC позволяет оперативно отслеживать выполнение стратегических планов предприятия, а также соотносить их с текущими задачами подразделений при помощи объективных показателей эффективности работы.

Изначально менеджмент и собственники бизнеса определили, что внедрение системы сбалансированных показателей и соответствующие изменения будут проводиться собственными специалистами. Руководством к действию для группы, сформированной под реализацию проекта, стала методика Дэвида Парментера, которую тот описал в своей книге «Ключевые показатели эффективности». Инициатором и координатором проекта стал финансовый директор, который включил в группу руководителей подразделений, а на отдельных этапах и других специалистов холдинга.

Скачайте 3 популярных регламента, которые пригодятся в работе

• Регламент 1. Положение по оплате труда и премиальным выплатам
• Регламент 2. Положение о бюджетировании и финансовом планировании
• Регламент 3. Финансовая политика компании «Альфа»

специально от редакции

Основные этапы внедрения системы сбалансированных показателей на примере организации

1. Определение целей, факторов и показателей

Придерживаясь методологии, описанной в книге, прежде всего менеджмент определил миссию и стратегию компании, а также ключевую цель (или же, как описывает ее Дэвид Парментер, «суперцель») — приращение EVA (Economic Value Added), то есть экономической стоимости бизнеса.

На следующем этапе внедрения системы сбалансированных показателей проектная группа определила основные факторы успеха, например, такие как единое комплексное управление всеми структурами холдинга, присутствие достаточного числа подразделений (автосалонов, магазинов, станций техобслуживания) во всех выбранных для работы регионах, а также единая система мотивации сотрудников. Каждому подобному фактору соответствует стратегическая (долгосрочная) цель на уровне холдинга, например, за два года создать единую комплексную систему мотивации сотрудников (см. табл. 1).

Таблица 1. Общекорпоративные критические факторы успеха и долгосрочные (стратегические) цели (извлечение)

Затем предстояло выделить конкретные показатели деятельности организации, которые затем отслеживались бы на различных уровнях управления и увязывали его с целями.

Методика Дэвида Парментера предполагает использование трех видов показателей:

• KRI, ключевые показатели результативности — характеризуют положение дел холдинга в целом, отражают прошлые результаты работы;
• KPI, ключевые показатели эффективности это устанавливается для наиболее важных аспектов деятельности компании;
• PI, производственные показатели — задаются на уровне предприятий и подразделений группы и определяют текущие операционные действия руководителей и сотрудников.

Оптимальное соотношение перечисленных показателей устанавливается правилом «10-80-10», то есть у компании должно быть примерно 10 KRI, до 80 сквозных PI и около 10 KPI. Поскольку ранее менеджмент уже определил общекорпоративные стратегические цели, для каждой из них подобрали пару KRI (ключевые показатели результативности) и KPI (ключевой показатель эффективности). Исключение составила лишь цель, касающаяся роста EVA, — для нее выбрали только KRI, поскольку выполнение KPI должен носить нефинансовый характер.

При выборе показателей ориентировались прежде всего на возможность получения необходимых данных либо из ИТ-системы автоматически, либо от компаний, привлекаемых для опросов клиентов и сотрудников. Результаты соотнесения KRI и KPI компании по одной из составляющих BSC («Финансы») приведены в таблице 2.

Таблица 2. Общекорпоративные KRI и KPI для долгосрочных целей в рамках раздела «Финансы»

Следующим шагом к системе сбалансированных показателей стала детализация общегрупповых целей на цели бизнес-единиц и определение производственных показателей, которые директивно спускались дочерним компаниям и их подразделениям (магазинам по продаже запчастей и станциям техобслуживания). Рассмотрим алгоритм на примере ранее упоминавшейся части BSC «Финансы» для дочерней автосервисной компании.

NOPAT (Net Operating Profit After Taxes, чистая операционная прибыль после уплаты налогов) является одним из драйверов EVA. Для дочерней компании его можно представить в виде формулы:

NOPAT = TR – TVC – FC

где

TR — выручка (продажа автосервисных услуг); TVC — переменные затраты (зарплата и отчисления с ФОТ автослесарей, запчасти для ремонта автомобилей и т.д.);

FC — постоянные затраты (аренда здания и оборудования, зарплата административного персонала, ЕНВД).

Вернемся к заявленной акционерами ГК «Автоцентр КГС» финансовой «суперцели» — за пять лет удвоить EVA. KRI этой цели (ключевой показатель результативности – это показатель прошлых периодов) определяется как темп роста экономической добавленной стоимости. К примеру, за I квартал 2012 года темп роста EVA составил 1,043, то есть рост на 4,3%. Плановый показатель этого периода — 4%, значит, необходимый уровень достигнут и даже перевыполнен.

Если же проанализировать дочернюю автосервисную компанию, то для нее установлена цель — наращивать чистую прибыль. Здесь стоит сделать небольшое замечание: на первом этапе внедрения для нее рассматривался показатель чистой прибыли, уменьшенной на стоимость собственного капитала. Однако через некоторое время решили упростить подход. Все потому, что директора дочерних предприятий зачастую не понимали, что от них требуется. Чистая же прибыль для них – более понятный показатель, поэтому просто увеличили план по чистой прибыли на расчетную стоимость собственного капитала. Это и будет PI для директоров автосервисных компаний. Его значение установили на уровне 1,037.

В свою очередь, цель дочерней структуры детализируется в цели ее подразделений. В данном случае это рост маржинальной прибыли (PI — «Темп роста маржинальной прибыли»). Показатель рассчитывается по формуле: TRm = TR – TVC (доходы за вычетом переменных затрат), и в рассматриваемой компании он задан на уровне 1,092.

Другие показатели эффективности работы в рамках системы сбалансированных показателей приведены в таблице 3.

Таблица 3. Примеры KPI и KRI

Интересная статья? Добавьте страницу в закладки, сохраните, распечатайте и перешлите коллегам.

2. Централизованное управление

Следующая составляющая обновленной стратегии — обеспечить достаточное число подразделений (автосалонов, магазинов, станций технического обслуживания) на территориях, где работает холдинг. Цель этого направления — создать в течение пяти лет во всех регионах присутствия модульные подразделения для обслуживания автовладельцев. Они должны формироваться по принципу конструктора, то есть состоять из частей, которые могли бы быстро переключаться на новые бренды, идет ли речь о продаже автомобилей в автосалонах, запасных частей в магазинах или ремонте на станциях обслуживания.

Теперь, ориентируясь на новую стратегию, менеджмент перед покупкой недвижимости под создание новой точки обслуживания оценивает возможность трансформации ее составляющих — помещений, оборудования, распределения рабочих мест и т.д. Предварительная стандартизация модульных форматов позволяет холдингу в дальнейшем экономить время и деньги, избегать непродуманных инвестиционных решений.

Единые стандарты подбора новых помещений — лишь деталь стратегии перехода на управление холдингом с помощью УК. Центр отвечает за стратегическое планирование, инвестирование, контроль финансовых результатов, а также различные политики: маркетинговую (развитие бренда «Автоцентр КГС»), производственную (обеспечение оборудованием станций технического обслуживания, технологические стандарты), кадровую (система мотивации менеджмента), информационную (ИТ-система на базе 1С:8.2 УПП). А принятие решений по большинству тактических задач отходит менеджменту дочерних компаний.

3. Мотивация персонала

Естественно, создание системы сбалансированных показателей предполагает формирование системы мотивации персонала, ориентированной на выполнение долгосрочных планов. Принципы ее построения рассмотрим на примере все той же дочерней автосервисной компании, и начнем с мотивационной схемы для руководителя. Его денежное вознаграждение состоит из нескольких частей: оклада (постоянной), а также ежеквартальной премии и годового бонуса (переменной).

Ежеквартальная премия руководителя зависит, прежде всего, от выполнения плана по чистой прибыли возглавляемой им автосервисной компании. Если он выполнен на 100%, менеджер может рассчитывать на первую часть премии. Она равна его среднемесячному окладу в прошлом году, скорректированному на коэффициент, который определяется топ-менеджерами группы экспертно (в данном случае — 0,4), и умноженному на 3 (количество месяцев в квартале). В случае невыполнения плана используются следующие поправочные коэффициенты:

• 70-80% — 0,3;
• 60-70% — 0,25;
• 50-60% — 0,2;
• 50% и менее — премия не выплачивается.

Если же за квартал подразделение перевыполнило план, директор дополнительно получает с каждого рубля превышения по 0,2 рубля премии.

Следующий шаг — корректировка суммы бонуса на процент выполнения плана по нефинансовым показателям. Каждому из них экспертным путем присвоены веса. Коэффициент рассчитывается как отношение весов выполненных показателей к общей сумме весов (см. дополнительный материал к статье). На полученное значение умножается половина ранее рассчитанной премии. Здесь стоит отметить, что применять нефинансовые показатели нужно с осторожностью, ведь они определяются условно и могут негативно восприниматься сотрудниками. Поэтому желательно использовать их для корректировки лишь части премии (в ГК «Автоцентр КГС» — половина), рассчитанной с использованием основного финансового показателя.

И наконец, в том случае, если фактическая годовая чистая прибыль превысит запланированную, итоговый бонус руководителя составит 10% от суммы превышения. Корректировка на величину выполнения нефинансовых показателей за год аналогична ежеквартальной, с той лишь разницей, что в этом случае рассчитывается коэффициент невыполнения по всем четырем кварталам.

Чистая прибыль дочернего предприятия за квартал (плановая) — 1500 тыс. рублей, а по факту составила 1700 тыс. рублей. Коэффициент выполнения дополнительных показателей «дочки» за период — 0,75. Рассчитаем сумму квартальной премии руководителя, если его ежемесячный оклад равен 50 тыс. рублей.

Основная часть премии: 50 × 0,4 × 3 = 60 тыс. рублей.

Дополнительная часть премии за перевыполнение: (1700 — 1500) × 0,2 = 40 тыс. рублей.

Корректировка премии с учетом коэффициента выполнения дополнительных показателей:

(60 + 40) : 2 + (60 + 40) : 2 × 0,75 = 87,5 тыс. рублей.

Теперь рассмотрим схему мотивации для сотрудников, и в качестве примера возьмем подразделение Пункт приемки. Основным финансовым показателем будет маржинальная прибыль, поскольку сотрудники отдела могут напрямую на него воздействовать — чем больше автомобилей отремонтировано, тем выше маржа.

Премиальная часть выплат сотрудникам за квартал рассчитывается по следующему алгоритму. Сначала определяется маржа подразделения за год (предыдущий): разность между полученными средствами от реализации услуг и прямыми затратами на оплату труда (зарплата и отчисления с ФОТ автослесарей) и себестоимостью запчастей. Соответственно, разделив эту величину на 4, можно получить квартальный размер маржинальной прибыли прошлого года. Обязательное условие – премия выплачивается лишь в том случае, если маржа расчетного периода больше среднеквартальной величины за предыдущий год.

Теперь нужно определить общий премиальный фонд сотрудников «Пункта приемки за квартал. Для этого квартальную сумму окладов работников умножаем на коэффициент превышения плана (соотношение маржи за расчетный квартал к среднеквартальному значению за предыдущий год), вычитаем из нее сумму окладов сотрудников и корректируем ее еще одним понижающим коэффициентом, который определяется экспертно (в ГК «Автоцентр КГС» он равен 0,8). Тем самым рост заработной платы искусственно замедляется, чтобы производительность труда росла опережающим темпом.

Маржинальная прибыль подразделения Пункт приемки за базовый квартал составила 16 млн рублей, а за расчетный – 24 млн рублей, постоянная часть зарплаты (оклады) всех сотрудников за квартал базового года составляет 300 тыс. рублей. Общий премиальный фонд подразделения составит: (300 × 24 : 16 – 300) × 0,8 = 120 тыс. рублей.

Стоит отметить несколько дополнительных условий, учитываемых при расчетах премий. Во-первых, в них не включаются выплаты по больничным и отпускные. Во-вторых, чтобы каждый ремонт был одинаково выгодным для сотрудника, маржа по гарантийному обслуживанию (низкомаржинальная деятельность) в целях расчета премии корректируется до уровня, соответствующего коммерческим ремонтам.

После того как сумма премии определена, ее распределяют между сотрудниками пропорционально количеству фактически выполненных работ в расчетном квартале (автоматизированный расчет ведется в ИТсистеме). При этом вознаграждение отдельного работника может быть снижено, если он не выполнит утвержденные нефинансовые показатели, а также в случае нарушения трудовой дисциплины (прогулы, опоздания и т.п.). Так, для сотрудников подразделения Пункт приемки установлены следующие PI:

• соблюдение установленных требований по оформлению первичных документов; полное отражение бизнес-процессов приемки автомобилей в ИТ-системе;
• выполнение требований техники безопасности.

По аналогичным правилам построены мотивационные схемы и для других подразделений (Механики, Техники, Гарантия).

Итоги и алгоритм внедрения системы сбалансированных показателей на примере организации

Описанная система была опробована на одной из дочерних компаний ГК «Автоцентр КГС». Пилотная модель хорошо себя зарекомендовала, и ее внедрили во всех структурах холдинга. Благодаря использованию ИЫС группе удалось согласовать между собой оперативный и стратегический менеджмент. Кроме того, данная концепция удачно интегрируется с системой бюджетирования и хорошо сочетается с методами управления, ориентированными на повышение стоимости бизнеса. В результате у собственников и топ-менеджеров компании появилась возможность ориентировать работу каждого сотрудника на достижение целей всей группы.

АЛГОРИТМ РЕАЛИЗАЦИИ МЕТОДИКИ ПАРМЕНТЕРА

Шаг 1. Формируем миссию, видение и стратегию.

Шаг 2. Выделяем критические факторы успеха.

Шаг 3. Выстраиваем стратегические (долгосрочные) планы группы в целом за счет концентрации на критических факторах успеха. Определяем основную стратегическую цель («суперцель»).

Шаг 4. Контролируем выполнение стратегических целей группы с помощью KPI и KRI. Выделяем показатель «суперцели».

Шаг 5. Выстраиваем мотивационные схемы для руководителей группы на основании принципа выполнения (невыполнения) KPI и KRI. Как правило, основной показатель — финансовый (в описанном случае — добавленная экономическая стоимость EVA).

Шаг 6. Детализируем стратегические цели группы на цели входящих в нее предприятий.

Шаг 7. Контролируем выполнение целей предприятий через производственные показатели (PI).

Шаг 8. Детализируем цели предприятия на цели входящих в него подразделений.

Шаг 9. Контролируем выполнение целей подразделений при помощи производственных показателей.

Шаг 10. Выстраиваем мотивационные схемы для руководителей предприятий, подразделений и сотрудников на основании принципа выполнения (невыполнения) PI. Как правило, основной PI-показатель — финансовый (например, маржинальная прибыль). Выполнение запланированных нефинансовых показателей также влияет на расчет премиальных выплат и бонусов.

Шаг 11. Создаем логическую цепочку. Мотивация сотрудников направлена на выполнение целей подразделений, предприятий, группы, что позволяет придерживаться стратегии и заданной миссии.

Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) — управленческая система, которая переводит миссию и стратегию организации в набор оперативных целей и показателей работы. Ее использование помогает повысить эффективность работы всей компании. Кто же должен заниматься внедрением BSC? С нашей точки зрения, инициатором изменений может выступить эйчар компании.

Подход, предложенный в 1992 году профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Бобом Капланом, за 18 лет успешно внедрен во многих предприятиях разных форм собственности и размеров. Суть его можно кратко изложить в одной фразе: «Управлять можно только тем, что можно измерить». Управление реализуется через каскадирование стратегических целей предприятия — до уровня подразделений и отдельных исполнителей, установление задач и ключевых показателей эффективности, оценку достигнутых результатов по заранее определенным критериям.

Мы хотим рассказать о том, как внедряли Систему сбалансированных показателей (ССП) в нашей компании и как эта инициатива помогла эйчару стать стратегическим партнером собственника.

Основные положения

Внедрившее ССП предприятие получает «систему координат» для разработки и реализации стратегии на всех уровнях управления. Чтобы достичь стратегических целей, руководство последовательно информирует персонал о поставленных задачах и контролирует их выполнение. При этом все ресурсы (в том числе и человеческие — через систему мотивации, тесно завязанную на KPI) в соответствии со стратегией компании направлены на достижение конкретных целей. В своей ежедневной работе сотрудники движутся к этим целям — каждый на своем участке.

Систему сбалансированных показателей применяют 20% ведущих компаний мира; отдельные элементы СПП используют руководители 98% компаний Германии, 83% Великобритании и 72% Италии

Для планирования и оценки эффективности деятельности в ССП используются различные инструменты. Самый важный из них — стратегические карты, которые показывают, как на основе стратегических целей объединить ключевые активы и бизнес-процессы в цепочку создания стоимости. Прицельная ориентация на достижение стратегических целей помогает сфокусировать все ресурсы и усилия сотрудников (через систему мотивации). Схематически общая структура стратегических карт показана в таблице 1.

Табл. 1. Структура стратегических карт

При разработке стратегических карт:

• Во-первых, определяется стратегическая тема (цель в ключевой области); кратко сформулированная стратегическая тема является основой для разработки базовых направлений стратегии компании/подразделения.
• Во-вторых, выделяется стратегический фактор (видение в ключевой области) — неотложная стратегическая задача, требующая первоочередного решения.
• В-третьих, устанавливаются стратегические приоритеты (основные инициативы), которые планируются в соответствии с видением, ключевыми целями и миссией компании. Стратегические приоритеты служат основой для определения осевых ориентиров и стратегий. Они каскадируются — это значит, что исходя из стратегических приоритетов компании, разрабатываются стратегические цели для каждого подразделения, а затем и для каждого работника.

Для внедрения в компании ССП необходимо:

1. Разработать и внедрить систему управленческого учета.
2. Поставить стратегические цели; разработать стратегию их достижения; установить ключевые параметры оценки достижения целей (в том числе описать критерии и единицы измерения).
3. Сформировать необходимые компетенции у сотрудников всех уровней.
4. Спланировать нужные для стратегического развития ресурсы (финансовые, человеческие, материальные и т. д.).
5. Обеспечить контроль выполнения ключевых показателей.
6. Внести требуемые изменения в систему мотивации.

Постановка стратегических целей и их каскадирование до уровня непосредственных исполнителей — исходный пункт разработки ССП. Для мониторинга достижения поставленных целей следует установить ключевые показатели — индикаторы, которые демонстрируют прогресс в выполнении определенных задач. Показатели обязательно должны быть «оцифрованы» — представлены в виде конкретных цифр (сумм прибыли/ оборота, процентов роста, количества рекламаций, числа новых клиентов и т. п.). Достигнутые за определенный период результаты сравниваются с контрольными цифрами, что позволяет оценить разработанную стратегию — убедиться в правильности (или ошибочности) действий и мероприятий, выбранных для достижения целей. Эффективность мероприятий по достижению цели оценивается в четырех направлениях («перспективах»):

• финансы;
• клиенты;
• бизнес-процессы;
• потенциал.

Пример ССП для компании R.A.M. приведен на рисунке 1.

Рис. 1. Пример сбалансированной системы показателей компании

Разработав стратегические карты, предприятие получает «систему координат» для организации деятельности в соответствии с выбранной стратегией, причем — на всех уровнях управления. Поэтому ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления, в том числе и управления персоналом.

ССП для HR-директора

Слушая выступления директоров по персоналу на HR-конференциях, общаясь с коллегами в кулуарах, мы заметили, что чаще всего обсуждаются трудности в общении с руководством, непонимание собственниками, казалось бы, очевидного факта: люди — не менее ценный ресурс компании, чем финансовые активы. Почему же HR-директор не имеет такого же «веса», как, например, финансовый директор?

Сейчас много говорят о том, что задача эйчара — быть стратегическим партнером руководителя, войти в пул топ-менеджеров. Но чтобы стать стратегическим партнером собственника, HR-директор должен обладать стратегическим мышлением и действовать как стратег, а не как исполнитель. HR-директор и инспектор по кадрам — разные профессии!

Мы утверждаем, что стратегическое мышление — это ключевая компетенция HR-директора. Что важно для стратега? Широкий горизонт восприятия событий. Для уровня исполнителя достаточно отвечать за результат, который может быть получен в течение трех-шести месяцев. Стратегический партнер мыслит периодами в годы, а то и десятилетия. Чтобы стать им, недостаточно иметь знания в своей профессиональной области, нужно понимать бизнес, владеть навыками планирования, сформировать «Я-концепцию» лидера1.

По нашему мнению, ССП — именно та управленческая технология, которая поможет HR-директору выйти на стратегический уровень, поскольку она позволяет планировать масштабные изменения и оценивать успешность своих действий — даже через несколько лет. Сбалансированные карты составить непросто, еще сложнее обучить сотрудников всех уровней и вовлечь их в процессы постановки целей, систематического планирования и оценки результативности деятельности. Эта работа не дает мгновенной отдачи (первый спутник запустили в 1957 году, а теперь мы пользуемся результатами — мобильной связью, достаточно точными метеопрогнозами и пр.). Внедрить ССП, чтобы в будущем компания вышла на новые уровни развития — вот задача для HR-директора.

Рассмотрим пример.

Исходные условия: вы — руководитель HR-подразделения в компании с численностью персонала 250 человек. В период кризиса продажи упали на 20%. Компания работает на уровне нулевой рентабельности. Требуются качественные изменения в управлении. Вы понимаете, что необходимо провести изменения оргструктуры, системы оплаты труда, повысить эффективность деятельности всех сотрудников.

Ограничения: так сложилось, что в компании вас воспринимают в качестве рекрутера и организатора корпоративных мероприятий. Собственник/ топ-менеджер не видит в вас стратегического партнера и советника.

Задача: разработать новую стратегию управления персоналом, повышающую устойчивость компании в период кризиса.

Очевидно, чтобы ваше предложение было принято, необходимо получить признание в качестве стратегического партнера руководителя компании. Воспользуемся возможностями, которые предлагает ССП, и разработаем план своей деятельности на один год. Основной постулат ССП, как мы помним: «Каждой цели должны соответствовать индикаторы — конкретные единицы измерения».

Составим стратегическую карту развития HR-директора, указав стратегические цели по каждой из четырех перспектив, которыми оперирует ССП: «финансы», «клиенты», «процессы» и «потенциал» (в качестве примера предлагаем карту на рисунке 2 и в таблице 2).

Рис. 2. Стратегическая карта развития HR-директора
Табл. 2. Стратегическая карта HR-директора

Финансы. Из чего складывается ценность профессионала на рынке? Чтобы быть востребованным, необходимо «внешнее признание». Оно приходит, когда профессионал ведет эффективную публичную деятельность — выступает на конференциях, принимает участие в жизни профессионального сообщества. Систематизация накопленного опыта и представление его внешней аудитории — важная задача в жизни каждого специалиста, именно так можно оценить уровень своей компетентности и «рыночную стоимость». Индикатором принимаем количество авторских методик и разработок, представленных коллегам в виде success stories — докладов на конференциях, статей в профессиональных изданиях (успешный практический опыт их внедрения).

Клиентами эйчара являются все сотрудники компании. Как приобрести союзников? Во-первых, необходимо создать в коллективе позитивный образ HR-директора. Быть «просто хорошим человеком», знать дни рождения сотрудников и их детей — обязательно, но недостаточно. Не менее важно заработать авторитет, оказывая коллегам реальную поддержку в работе (например, создавая культуру доверия2), помогая им «и словом, и делом». Важно, чтобы образ был цельным, и HR-директора одинаково воспринимали как руководители, так и рядовые сотрудники, ведь «публичность» эйчара создается не только в «коридорах власти», но и среди «народа». Возьмите на заметку: сформировать положительный образ в компании можно, оказывая людям реальную помощь и завоевывая союзников. Организуя работу своей команды, каждый из менеджеров сталкивается с проблемами, а значит, нуждается в советах эйчара.

Чтобы узнать, как в компании воспринимается HR-директор, советуем провести закрытый анонимный опрос сотрудников. На вопрос: «Какие ассоциации возникают у вас со словом «HR-директор»?» можно, например, предложить такие варианты ответов:

• «Лишний человек в компании».
• «Пусть будет, иногда работает».
• «Душевный человек».
• «Профессионал своего дела».
• «Незаменимый человек в компании».

Если результаты на первых порах вас не удовлетворят, не отчаивайтесь. Итоги опроса должны стать поводом для уточнения своей личной стратегии профессионального развития. И помните: «Дорогу осилит идущий!»

Повторить опрос следует через год.

В рамках управления своим рабочим временем HR-директору нужно регулярно принимать участие в деятельности каждого подразделения компании (рекрутинг, проведение опросов, оценка, мониторинг, выявление проблем и пр.). Такое «участие-мониторинг» должно быть ненавязчивым, но постоянным. Если из отдела к вам не поступает никаких запросов, проявляйте активность сами. Свои успехи в решении HR-проблем и рекомендации презентуйте руководству компании — в докладных записках, на общих совещаниях и т. п.

Настоятельная необходимость для HR-директора — выработать умение переводить все свои управленческие идеи и решения на «язык» финансов. (Можно сказать еще жестче: это проверка его профпригодности.) Целесообразность принятия любого HR-плана или HR-программы должна обосновываться показателями ROI (возврат на инвестиции), сроками окупаемости, процентами увеличения продаж, суммами снижения постоянных издержек и т. п. Для расчета этих показателей привлекайте сотрудников финансовой службы. Задавая вопросы «по делу», вы расположите к себе финансиста и главбуха — людей, входящих в число лиц, принимающих решение. Поставьте перед собой высокую планку — через год оказаться в списке «ЛПР».

Процессы. С чего следует начать? Для анализа, систематизации и улучшения рекомендуем выбрать то направление/ HR-процесс, которые не требуют дополнительного финансирования, но при этом позволят более эффективно использовать имеющиеся ресурсы и возможности.

Можно, например, усовершенствовать систему вознаграждения компании. Проведите анализ текущей ситуации и разработайте план изменений. Для начала попробуйте сделать «пилотный проект» — внедрить изменения в отдельном подразделении (разумеется, после одобрения руководителем). Конечно, «поход во власть» — нелегкий выбор. Но просто так новых полномочий (и ресурсов) вам никто не даст: полномочия (права) — это обратная сторона ответственности (обязанностей), а ответственность не дают, а берут!

Потенциал. Коллеги могут спросить: как же на практике реализовать эти «наполеоновские планы»? От чего оттолкнуться? База роста — это ваш личностный потенциал. Само желание HR-специалиста (вне зависимости от того, как сейчас называется его должность) стать «ЛПР» свидетельствует о том, что у него есть потенциал развития. Как же развивать личностный потенциал?

• Во-первых, на собственное развитие необходимо выделять не менее 40% свободного времени в день, иначе планы перехода на стратегический уровень реализовать не удастся.
• Во-вторых, нужно приучить себя отслеживать достигнутые результаты (особенно — промежуточные). Даже если вы «ориентированы на процесс», следует расширить понятие «процесс», включив в него принятие плана и фиксацию результатов. Для этого необходимо овладеть навыками тайм-менеджмента (для начала простейшими, такими как составление экспресс-плана работы на следующий день, установление лимитов времени на выполнение того или иного задания, приоритизация задач и пр.).
• В-третьих, самообразование, профессиональное и личностное развитие нужно рассматривать как стратегическую перспективу (может быть, важнейшую, несмотря на то что на стратегической карте она занимает нижнюю строку). Говорят, выше головы не прыгнешь! Наверное, но ведь можно «вырасти», а затем «прыгать» уже с более высокой позиции. Индикаторами успеха здесь могут быть число прочитанных книг (причем, не только «деловых»), посещенных лекций, спектаклей, концертов, выставок, членство в HR-клубах, участие в жизни интернет-сообщества и пр.

После того как цели определены, следует подобрать мероприятия, которые помогут их достичь.

Для отработки навыка планирования предлагаем решить мини-кейс.

Перед HR-специалистом поставили задачу: «Необходимо чтобы руководители подразделений обладали компетенцией «Ориентация на результат». Предложите для них план развития».

Определим индикаторы для цели «Формирование у менеджеров компетенции «Ориентация на результат»:

• четко понимает цели;
• выстраивает действие для достижения результата;
• заканчивает начатое действие;
• осознает и оценивает достигнутый результат;
• структурирует и планирует деятельность для достижения результата;
• ищет новые пути для достижения цели;
• грамотно управляет выделенными ресурсами.

Рекомендации по обучению:

• повышение уровня ключевых компетенций до показателя «хорошо»;
• получение сертификатов, подтверждающих квалификацию;
• изучение всей запланированной профессиональной литературы.

Следует информировать «ЛПР» о последствиях формирования у менеджеров компетенции «ориентация на результат»: рост соперничества, расширение кругозора, необходимость изменить подход к планированию деятельности, постановке задач, делегированию полномочий и т. п.

Пример плана для достижения конкретной цели — «Признание в HR-сообществе», приведен в таблице 3. Для составления плана удобно пользоваться современными инструментами проектного управления, например, программой MS Project.

Табл. 3. План работы для достижения конкретной цели: «Признание в HR-сообществе»

Рекомендуем составлять планы на три месяца вперед и ежемесячно их корректировать. Подводя итоги этого периода, следует внести изменения в планы на следующие два месяца и добавить задачи на третий.

Чтобы стать стратегическим партнером собственника/ топ-менеджера, нужно ежедневно пользоваться инструментами ССП. Делитесь с руководителем своими идеями о том, как усовершенствовать бизнес, представляя их в виде планов с конкретными цифрами, приводите внятное финансовое обоснование, — и вы войдете в число «ЛПР»! (Можно, например, изменить представление топ-менеджера о роли финансовой службы: ведь на самом деле она должна быть центром планирования и контроля, а не центром учета расходов. Можно переосмыслить роль департамента по управлению персоналом…) Мыслите и действуйте, как стратег, — и вы станете партнером собственника не по названию должности, а по сути!
___________
1 «Я-концепция» — это относительно устойчивая (и в то же время динамическая совокупность знаний человека о себе, на базе которой он оценивает себя и выстраивает взаимоотношения с другими людьми. «Я-концепция» — одно из базовых понятий гуманистической психологии.

2 См. статью Н. Нижниченко «Доверие — важный аспект в управлении персоналом».

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

Технология разработки и внедрения сбалансированной системы показателей

Этапы внедрения сбалансированной системы показателей

Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества ее внедрения. Внедрение ССП осуществляется в четыре этапа:

— подготовка к разработке ССП;

— разработка ССП;

— каскадирование ССП;

— контроль выполнения стратегии.

Подготовка к разработке ССП.

На этапе подготовки к построению ССП необходимо разработать стратегию, определить перспективы и принять решение, для каких организационных единиц и уровней нужно разработать ССП.

Важно всегда помнить, что ССП — это концепция внедрения существующих стратегий, а не разработки принципиально новых стратегий. Необходимо сначала завершить разработку стратегии, а потом приступать к созданию сбалансированной системы показателей.

При определении подразделений, для которых будет разрабатываться ССП, нужно учитывать следующее: чем больше подразделений предприятия управляются стратегически с помощью одной ССП, тем лучше можно каскадировать (декомпозировать, передавать) важные цели с верхнего уровня на нижние.

Одним из важных мероприятий при подготовке к разработке ССП является выбор перспектив (составляющих). Рассмотрение различных перспектив при формировании и реализации стратегии является характерной чертой концепции сбалансированной системы показателей и ее ключевым элементом. Формулирование стратегических целей, подбор показателей и разработка стратегических мероприятий (инициатив) по нескольким перспективам призваны обеспечить всестороннее рассмотрение деятельности компании.

Компании, формулирующие свою стратегию слишком односторонне, необязательно отклоняются только в сторону финансов. Встречаются компании, которые слишком ориентированы на клиента и забывают о своих финансовых целях. Некоторые компании могут быть чрезмерно ориентированы на свои бизнес-процессы и не обращают внимания на рыночные аспекты. Равноправное рассмотрение нескольких перспектив позволяет избежать такой несбалансированности.

Итак, исходными предпосылками разработки ССП являются:

— перспективы (составляющие) ССП;

— информированная и мотивированная команда высшего руководства;

— стратегия, являющаяся «зрелой» для разработки ССП.

Разработка ССП.

На этом этапе разрабатывается ССП для одной организационной единицы. Это может быть компания в целом, подразделение или отдел.

При этом разработка ССП осуществляется путем выполнения следующих шагов:

— конкретизация стратегических целей;

— связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками, т.е. построение стратегической карты;

— выбор показателей и определение их целевых значений;

— определение связи показателей с бизнес-процессами;

— разработка стратегических мероприятий (инициатив).

Стратегические цели имеют статус решающих и ключевых целей компании. Чтобы спланировать и обеспечить процесс реализации целей, для каждой из них разрабатываются соответствующие финансовые и нефинансовые показатели, по которым, в свою очередь, определяются целевые, плановые и фактические значения. Достижение разработанных целей призвана обеспечить реализация стратегических мероприятий. По каждому стратегическому мероприятию определяются сроки его реализации, бюджет и четкая ответственность.

Результат данного этапа обеспечивает единое понимание стратегии и является исходным пунктом для постоянного мониторинга внедрения стратегии. Только после информирования о ССП в организации, передачи целей на нижние уровни (каскадирование), создания адекватной системы планирования и отчетности и адаптации систем руководства и мотивации сотрудников ССП становится концепцией менеджмента.

На этапе разработки ССП необходимо учитывать, что стратегические цели, а не их показатели, составляют ядро сбалансированной системы показателей. Лучшие показатели бесполезны, если положенные в их основу цели не описывают надлежащим образом стратегию, ведущую к устойчивому конкурентному преимуществу.

Каскадирование ССП.

Каскадирование ведет к повышению качества стратегического управления во всех вовлеченных организационных единицах, поскольку цели и стратегические мероприятия из вышестоящих подразделений могут быть последовательно переданы в ССП нижестоящих организационных единиц — это вертикальная интеграция целей. Тем самым повышается вероятность, что стратегические цели всего предприятия или крупных подразделений будут достигнуты.

При каскадировании стратегия, указанная в корпоративной ССП, распространяется на все уровни управления. Затем стратегические цели, показатели, целевые значения и действия по совершенствованию конкретизируются и адаптируются в подразделениях и отделах. Т.е. корпоративная ССП должна быть увязана с ССП подразделений, отделов и с индивидуальными планами работы сотрудников. На основе ССП своего подразделения каждый отдел разрабатывает собственную ССП, которая должна быть согласована с корпоративной ССП. Затем при участии начальника отдела каждый сотрудник разрабатывает свой индивидуальный план работы. Этот план больше ориентирован на достижение реальных результатов на рабочем месте, а не на задания или действия по усовершенствованию.

На рисунке 4 представлено каскадирование ССП, при реализации которого устанавливается мост между последовательными уровнями организационной иерархии. При этом корпоративная стратегия последовательно спускается вниз.

Рисунок 4 — Процесс каскадирования сбалансированной системы показателей

Степень подробности декомпозиции сбалансированных систем показателей «сверху вниз» зависит от организационной структуры и размера компании. Каждое подразделение включает в свою систему показателей только те задачи и показатели результативности общей (корпоративной) ССП, на которые оно оказывает влияние.

Контроль выполнения стратегии.

Если бы внедрение ССП заканчивалось разработкой стратегических целей, причинно-следственных цепочек, показателей, целевых значений и стратегических мероприятий для одной организационной единицы, это означало бы лишь одноразовое сильное фокусирование на стратегию. Чтобы обеспечить долгосрочную реализацию стратегии, сформулированной в ССП, необходимо интегрировать ССП в систему управления.

Внедрение методологии реализации стратегии сегодня непрерывно связано с автоматизацией. Внедрение ССП, например, с помощью MS Excel, или вообще без какой-либо информационной поддержки возможно лишь на начальных этапах внедрения ССП, либо в небольших организациях. Если компания собирается разрабатывать сбалансированные системы показателей для нескольких структурных подразделений и периодически их уточнять и корректировать, то без использования преимуществ информационных технологий не обойтись.

Как правило, основная проблема, с которой сталкиваются предприятия, решившие внедрить у себя данную методологию реализации стратегии, не в том, как автоматизировать создание дерева целей и показателей или построение стратегической карты, а в том, как в автоматическом режиме постоянно обеспечивать ССП свежими данными и поддерживать ее в рабочем состоянии.

Лишь с завершением этапа внедрения сбалансированная система показателей действует как концепция менеджмента, а не только как система показателей.

Методика внедрения системы сбалансированных показателей (ССП) в организации

Функционирование отечественных предприятий в современных условиях осуществляется в период, когда на смену промышленной конкуренции приходит информационная, что сопровождается глобализацией экономики, интенсификацией экономических отношений и, как следствие, обострением самой конкуренции. Соперничество приобретает новые качества, важное место среди которых занимает увеличение значения нематериальных факторов в создании добавленной стоимости. Это требует пересмотра действующих подходов к стратегическому управлению деятельностью предприятий с целью эффективной их адаптации к непредсказуемости внешней среды, обеспечении конкурентоспособности для успеха бизнеса в долгосрочной перспективе.

Актуальность этого процесса возрастает в связи с вовлечением отечественных производителей в конкуренцию с зарубежными компаниями при условии, что качество российского менеджмента пока объективно отстает от мирового уровня. Всё больше российских фирм при выборе стратегии развития понимают необходимость более комплексного и системного подхода для реализации стратегического планирования, маркетинга, стратегического анализа, разработки маркетинговых стратегий и так далее. Именно таким инструментом, отвечающим возросшим требованиям современности, является система сбалансированных показателей (ССП).

Система Сбалансированных Показателей, разработанная профессорами Гарвардского университета Д. Нортоном и Р. Капланом (США) — это концепция управления компанией, ориентированная на перенос и декомпозицию стратегических целей для планирования деятельности и текущего контроля их достижения .

Со временем концепция ССП получила широкое распространение и ныне является важным инструментом исполнения стратегии в большинстве крупнейших компаний мира. Так, например, журнал Fortune приводит собственные данные: ССП является основным инструментом исполнения стратегии в 402 компаниях из 500, входящих в рейтинг Fortune-500. Среди них такие корпорации как Coca-Cola, BP, General Electric, McDonalds, L’Oreal, BMW, Boeing, Samsung Electronics, и другие .

Первые прецеденты внедрения ССП в России были предприняты в компаниях «ЛУКойл» и «Северсталь», однако, достаточного позитивного опыта полномерного внедрения на уровне корпораций в нашей стране не накоплено.

Концепция ССП выгодно отличается от других концепций тем, что финансовые и нефинансовые индикаторы интегрируются с учётом причинно-следственных связей между результирующими показателями и ключевыми факторами, под влиянием которых они формируются.

На практике предприятия очень часто сталкиваются с трудностями во время реализации стратегии, происходит заметный разрыв между стратегическими целями и ежедневными действиями сотрудников, между видением высшего руководства и инициативами, которые начинаются на низшем уровне управления. По этой причине разработка, формирование и практическое использование этой концепции в системе управления отечественными предприятиями имеет большое перспективное значение и заслуживает внимания как учёных, так и практиков.

Последовательность разработки стратегии компании с использованием модели ССП предполагает прохождение нескольких этапов. Начинаются они с разработки базовой стратегической ориентации компании (миссия, система ценностей компании, принципиальные направления развития). Важным этапом является определение стратегических целей, ключевых показателей деятельности и их целевых значений по четырём проекциям:

– финансы;

– рынок;

– процессы;

– потенциал.

Число проекций и их названия не предписываются методологией ССП. Смысл группировки стратегических целей в разрезе проекций состоит в том, чтобы выделить все стратегически важные аспекты деятельности компании и в каждом из них установить цели.

Следующим этапом является построение причинно-следственных звеньев стратегических целей компании и, наконец, разработка мероприятий, конкретных действий, необходимых для их достижения: определение бюджетов, сроков и ответственных. Промежуточным результатом процесса разработки ССП является построение стратегической карты.

Стратегическая карта — это документ, который отражает направление активизации процесса реализации стратегии предприятия с помощью соединения стратегических составляющих причинно-следственной связью. Её функциональное назначение состоит в распространении стратегии среди работников бизнес-единицы и перенесение её на операционный уровень деятельности, то есть на ежедневные операционные процессы. Стратегическая карта детализирует систему показателей, демонстрирует динамику стратегического развития и делает акцент на основные направления деятельности предприятия, позволяя осуществлять контроль за реализацией стратегии в границах всего предприятия. Пример стратегической карты производственного предприятия представлен на рисунке 1.

Рис. 1. Пример стратегической карты ССП производственной компании

В научной литературе можно встретить мнение некоторых исследователей, которые отождествляют стратегические карты с понятием ССП. Между тем, у стратегических карт как самостоятельного управленческого инструмента и ССП существуют определённые различия. Они проявляются по разному влиянию стратегических карт и ССП на управленческий процесс по следующим направлениям:

– на систему отчётности предприятия;

– на подсистему бюджетирования;

– на уровень автоматизации управленческой деятельности;

– на подсистему мотивации;

– на степень централизации управления;

– на периодичность внесения изменений в стратегическую карту;

– по видам обратной связи в процессе использования .

Анализ этих направлений влияния дает возможность утверждать, что наибольшие отличия в процессах использования стратегических карт и ССП наблюдаются в значительно меньшей связи стратегических карт с системой отчётности предприятия, по сравнению с ССП.

Стратегические карты реализуются в результате определения стратегических целей предприятия и показателей измерения, которые объединяются в четыре проекции: «Финансы», «Клиенты», внутренние «Бизнес-процессы» и «Обучение и развитие».

Проекция «Финансы» включает в себя следующие цели: увеличение дохода от реализации продукции, оптимизации периода оборота оборотных активов, оптимизация времени поступления средств на предприятие. Для оценки их достижения используются такие показатели как: выручка от реализации продукции, продолжительность операционного цикла, период оборота денежных средств и другие.

Перспектива «Клиенты» включает в себя такие цели как: увеличение количества клиентов, расширение сегментов рынка, повышение уровня удовлетворённости клиентов и т. п. В данной перспективе представлены такие показатели для достижения поставленных целей как: количество клиентов, удельный вес объемов реализации продукции в общем объеме рынка, количество негативных отзывов от клиентов и другие.

Целями, которые входят в перспективу внутренние «Бизнес-процессы» являются: увеличение ассортимента продукции, улучшение качества операционной деятельности, обеспечение своевременной доставки товаров и другие. Используемые показатели: количество ассортиментных позиций, продолжительность операционного цикла, процент заказов, выполненных в установленные сроки, допустимый процент брака и т. п.

В проекции «Обучение и развитие» главными целями являются повышение уровня мотивации работников, повышение уровня обеспеченности новыми программными продуктами и know-how. Показатели: уровень заработной платы, степень удовлетворённости работников, количество освоенных программ и количество инноваций.

Следующим этапом проекта внедрения ССП на предприятии становится создание плана стратегических мероприятий. Стратегические мероприятия — это мероприятия, проекты, программы, инициативы, которые реализуются для достижения стратегических целей. Как правило, идеи, перерастающие в стратегические мероприятия, возникают еще на этапе разработки стратегии. Поэтому обычно к этому моменту уже сформирован достаточно большой набор конкретных предложений. Теперь их надо проанализировать и дополнить.

Разработкой ССП проект не заканчивается. Необходимо провести внедрение, чтобы превратить спроектированную систему в работающий механизм. Внедрить сбалансированную систему показателей — это значит:

– разработать регламенты поступления информации, необходимой для расчета показателей ССП и обеспечить их исполнение;

– внедрить показатели ССП в регулярную управленческую отчетность, так, чтобы по итогам каждого месяца, квартала, года эти показатели отражались в соответствующих отчетах, поступающих руководителям компании;

– внедрить показатели ССП в систему планирования и бюджетирования; данные показатели должны войти в состав планов и бюджетов, которые регулярно разрабатываются, утверждаются и контролируются руководством компании;

– внедрить систему управления стратегическими проектами, которая обеспечивает планирование проектов, мониторинг их исполнения, анализ эффективности, мотивацию исполнителей и руководителей .

В итоге, проект внедрения ССП в организации не имеет существенных отличий от других проектов, направленных на проведение значимых изменений в компании, таких как внедрение комплексного планирования, управленческого учета, оптимизация тех или иных процессов. Для этой работы требуется высокая мотивация участников, вовлеченность и воля руководства компании, хороший уровень организации проекта, обеспеченность необходимыми ресурсами, как человеческими, так и материальными. Наличие этих компонентов является необходимым условием успешного внедрения.

Литература:

1. Каплан Роберт, Нортон Дейвид. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008 г. — 320 с.
2. Куинн Дж. Б. Стратегия перемен. // В книге: Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. — СПб.: Питер, 2001. — 688 с.
3. Нильс-Горан Олве, Карл-Йохан Петри, Жан Рой, Софи Рой. Баланс между стратегией и контролем. Заставьте работать карту показателей BSC. — СПб: Питер, 2005. — 320 с.
4. Жемчугов А. М., Жемчугов М. К. Инновационный подход к сбалансированной системе показателей // Российское предпринимательство» № 6 вып. 2, 2010 г.

2.5.4. Целевые значения показателей

Для оценки степени реализации факторов успеха имеет смысл установить целевые значения показателей, которые количественно оценивают эти факторы. Целевые показатели — это своеобразные эталоны, к которым следует стремиться. Тенденция сама по себе обычно ясна из природы показателя. Например, понятно: чем выше рентабельность, тем лучше. Но как далеко стоит идти, каких значений достигнуть легко, каких трудно, а к каким вообще не стоит стремиться — вот вопросы, для ответов на которые полезно иметь эталоны сравнения.

В зависимости от ситуации и от уровня амбиций в качестве ориентира можно выбирать конкурентов, признанных лучшими в том сегменте рынка, где работаем и мы, либо ближайших к нам по показателям. Во всех случаях тщательное изучение результатов соперников позволяет наметить целевые значения для нашей компании. Иногда полезным оказывается сравнение не с прямыми конкурентами, а с организациями, работающими в совершенно других областях бизнеса.

Целевые значения показателей устанавливают как на долгосрочный, так и на краткосрочный период. Достижение этих значений периодически отслеживается и учитывается при принятии решений по корректировке планов.

Располагая показателями и их целевыми значениями, мы можем сосредоточиться на самом процессе измерения. Система показателей служит своего рода системой координат, в которой ставится задача в виде набора целевых значений показателей, а план действий выглядит, как траектория движения к ориентиру, развернутая во времени.

Шаблоны готовых к использованию сбалансированных систем показателей с KPI для различных сфер бизнеса. Руководства и инструкции. Используйте эти материалы для более быстрого создания собственной ССП.

Пример стратегической карты ССП управления талантами

Нравится ли вам эта карта?

• Узнайте больше о задачах управления талантами и найдите некоторые популярные KPI. Полный текст >
• Научитесь создавать подобные карты. Гид по созданию стратегически карт.

Пошаговое руководство по созданию ССП

Научитесь создавать собственные стратегические карты и изучите реальные примеры ССП.

30 примеров систем показателей

Создайте бесплатную учетную запись и получите доступ ко всем шаблонам ССП.

Управление

Основные операции

Продажи и маркетинг

Управление талантами

Развитие бизнеса

Бизнес-вертикали

Создайте систему показателей, изучив лучшие методы работы.

Четыре перспективы фреймворка ССП

Четыре перспективы ССП помогают отобразить на стратегической карте причинно-следственную логику. Научитесь правильно обозначать на карте цели финансовой и клиентской перспектив, а также перспектив внутренних процессов, обучения и роста.

Часть 1: Понимание сбалансированной системы показателей

Почему именно этих четыре перспективы? Что отображается на карте? Как выбрать релевантные цели? Часть 1 >

Часть 2: Четыре перспективы ССП

Различие между перспективами. Примеры целей и индикаторов для каждой перспективы. Часть 2 >

Преимущества и недостатки фреймворка ССП

Любая бизнес-модель имеет не только область рекомендуемого применения, но и преимуществах и недостатки. Ознакомьтесь с деталями анализа.

Чек-лист для аудита ССП: 12 контрольных точек

Даже лучшие бизнес-системы необходимо проверять и регулярно обновлять

Используйте этот чек-лист для проверки своей ССП, поисках возможных проблем и исправления их на ранней стадии до того, как они станут чем-то более серьёзным.

Мы поделили возможные ситуации на зелёную, желтую и красную зоны. Так вы быстро сможете понять, находится ли ССП в зоне риска и как это изменить. Перейти к чек-листу ССП.

Сбалансированная система показателей на практике

Частью бесплатного курса стратегического планирования является описание стратегии при помощи фреймворка ССП и его ключевых компонентов: стратегической карты, бизнес-целей, KPI и инициатив. Внизу вы найдёте полное видео урока 6:

Шаблоны ССП

Ищете что-то ещё?

Сбалансированной системе показателей (ССП) как эффективному инструменту стратегического и оперативного управления деятельностью компании посвящено немало книг и статей. Несмотря на это, зачастую те, кто желают разобраться в методологии данного подхода, испытывают разочарование даже после прочтения большого количества публикаций на эту тему. Остается неясным, с чего следует начать и в какой последовательности нужно действовать, чтобы разработать и внедрить на предприятии эффективную систему сбалансированных показателей, позволяющую описать различные аспекты деятельности компании и контролировать факторы, определяющие успешность реализации поставленных стратегических целей. Данная статья, являясь попыткой преодоления этой проблемы, представляет собой пошаговую методику, содержащую советы и практические рекомендации по порядку построения и реализации ССП на предприятии.

Итак, на основании анализа значительного количества литературных источников, описывающих теоретические и практические аспекты рассматриваемого подхода, можно выделить четыре основных этапа формирования ССП на предприятии:

• подготовка к разработке ССП;
• разработка ССП;
• каскадирование ССП;
• контроль выполнения стратегии [1]. Этап подготовки к построению ССП предполагает подробную и тщательную проработку корпоративной стратегии, определение перспектив развития и принятие решения, для каких организационных единиц и уровней компании необходимо разработать сбалансированную систему показателей.

Важно отметить, что ССП – это концепция внедрения существующих стратегий, а не выработки принципиально новых. Поэтому сначала руководство компании должно завершить разработку корпоративной стратегии и только потом приступать к построению сбалансированной системы показателей.

Стратегия – понятие многогранное, включающее и план действий, и концепцию бизнеса, и принципы поведения. Разработчики концепции сбалансированной системы показателей Дейвид Нортон и Роберт Каплан определили стратегию как «набор гипотез о причинах и следствиях» [2]. Данное определение позволяет изобразить корпоративную стратегию в виде карты, на которой стратегические цели разных уровней соединены между собой причинно-следственными связями. Такое преобразование в наглядную и понятную всем карту целей возможно только при наличии четко сформулированной корпоративной стратегии, охватывающей следующие четыре основных аспекта:

• стратегические ориентиры (миссия, ценности, видение) – почему компания выбрала данный вид деятельности, и к чему она стремится;
• стратегическое позиционирование (рыночная концепция) – что нужно предпринять на рынке;
• организационная концепция – что нужно изменить в компании;
• базовая стратегическая направленность – как организация будет добиваться намеченного [3].

В процессе создания стратегии должна принимать участие вся команда руководителей компании, т.е. все те, кто в дальнейшем будет отвечать за ход ее реализации. Каждый руководитель того или иного направления деятельности предприятия, опытный специалист в определенной области являются экспертами, носителями важных знаний о рынке, технологиях, методах работы. Поэтому в процессе разработки стратегии необходимо собрать воедино эти «рассеянные» знания и максимально эффективно использовать их в ходе всей работы.

Выработка стратегии – проект с четко определенными целями, этапами и сроками. Каждый участник данного проекта обязан качественно и своевременно выполнять полученные задания, внимательно относиться к любым поступающим предложениям, поддерживать условия для свободного обмена мнениями и идеями. Необходимо помнить, что главной ценностью данной работы является не документ, излагающий стратегию, а общее видение всеми сотрудниками компании ее будущего и способов его достижения, сформированных в результате проведения совместных «мозговых штурмов» и дискуссий.

Одним из главных мероприятий при подготовке к разработке сбалансированной системы показателей является выбор перспектив (например, финансы, взаимоотношения с клиентами, внутренние бизнеспроцессы и др.). Рассмотрение различных перспектив при формировании и реализации стратегии компании является характерной чертой концепции ССП и ее ключевым компонентом, поскольку определение стратегических целей, подбор показателей и разработка стратегических мероприятий по нескольким направлениям (перспективам) обеспечивают всесторонний анализ деятельности предприятия.

Необходимо отметить, что компании, формулирующие свою стратегию слишком односторонне, необязательно отклоняются только в сторону финансов. Встречаются организации, которые слишком ориентированы на потребителей и забывают о своих финансовых целях. Некоторые компании чрезмерно ориентируются на свои бизнеспроцессы и не обращают внимания на рыночные условия. И только равноправное рассмотрение нескольких перспектив помогает избежать такой несбалансированности [1].

Подготовительный этап к построению ССП включает также выбор подразделений, для которых будет разрабатываться сбалансированная система показателей. Нужно помнить, что чем больше структурных подразделений компании управляются стратегически с помощью единой системы показателей, тем лучше можно каскадировать (передать) цели верхнего уровня на нижние.

Таким образом, исходные предпосылки разработки ССП включают:

• перспективы;
• информированную и мотивированную команду руководства предприятия;
• четко сформулированную корпоративную стратегию.

Второй этап внедрения сбалансированной системы показателей на предприятии – это этап разработки ССП. На данной стадии осуществляется построение комплексной системы показателей для выбранной организационной единицы. Это может быть компания в целом, подразделение или отдел.

Процесс разработки ССП включает в себя выполнение следующего ряда шагов:

• конкретизация стратегических целей;
• связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками (т.е. построение стратегической карты);
• выбор показателей и установление их целевых значений (т.е. создание счетной карты);
• разработка стратегических мероприятий.

Стратегические цели имеют статус ключевых и решающих целей компании. Чтобы обеспечить процесс реализации поставленных стратегических целей, для каждой из них разрабатываются соответствующие финансовые и нефинансовые показатели, для которых, в свою очередь, определяются целевые, плановые и фактические значения. Достижение поставленных целей обеспечивается за счет реализации намеченных стратегических мероприятий, по каждому из которых определяются сроки реализации, бюджет и ответственные лица.

На рисунке 1 представлена схема процесса разработки сбалансированной системы показателей на предприятии:

Рис. 1. Схема разработки ССП [4]

Первая задача этапа разработки ССП разбивка корпоративной стратегии на конкретные стратегические цели, детально отображающие различные аспекты деятельности компании (проекции «Финансы», «Рынок», «Процессы» и «Потенциал»). Благодаря привязке каждой стратегической цели к одной из перспектив развития организации, ни одна из важных сторон корпоративной стратегии не упускается из поля зрения. Число проекций может быть увеличено до пяти или шести главным образом за счет уточнения аспектов деятельности организации на рынке (например, может появиться проекция «Поставщики») или детализации проекции «Потенциал» (в частности, в ее составе можно выделить два компонента «Персонал» и «Информационные системы»). Однако увеличение числа проекций до семи и более нежелательно, так как это может привести к дроблению целостного стратегического видения на частные задачи [5].

Процесс определения стратегических целей – коллективная работа. Все участники проекта по внедрению ССП должны предложить свои формулировки стратегических целей компании для каждой перспективы развития. При этом рекомендуется соблюдать следующие правила формулирования целей:

1. Цель должна представляться в виде глагола, стоящего в повелительном наклонении, с зависимым словом (например, «улучшить показатели», «снизить издержки», «достичь результата»).
2. Цель должна иметь стратегическое значение. Например, формулировка «обеспечить грузчиков склада спецодеждой» не соответствует масштабу стратегической цели. Данная задача решается на оперативном уровне управления.
3. Цель должна быть достаточно конкретной, чтобы сотрудники компании понимали, какие действия последуют за ее определением. Например, фразу «улучшить моральный климат в коллективе» нельзя рассматривать в качестве стратегической цели, так как данная формулировка является слишком размытой. Это общее пожела-

ние, не побуждающее к конкретным действиям. Когда появляются подобные формулировки, необходимо задать уточняющий вопрос: «Что именно не устраивает в этой ситуации, что необходимо улучшить?» Причиной неудовлетворительного положения может быть, например, демотивирующий стиль руководства менеджеров среднего звена. Тогда стратегическую цель можно определить следующим образом: «создать сильный средний уровень менеджмента». Данная формулировка указывает на то, что далее будут предприняты конкретные действия по обучению и воспитанию менеджеров среднего звена.

Следующим шагом является критическое рассмотрение стратегических целей и отбор из начального списка тех, которые заслуживают включения в ССП. Данный выбор должен основываться на следующих критериях:

• цели должны быть измеримыми;
• на достижение целей можно влиять;
• цели приемлемы для различных групп людей в компании и соответствуют положениям корпоративной стратегии.

Необходимо отметить, что не следует определять слишком большое число стратегических целей как для корпоративного уровня организации, так и при проектировании стратегических карт для отдельных подразделений компании. Рекомендуемое количество целей в ССП – 20-25 [5]. Ограничение числа целей в сбалансированной системе показателей является принципиально важным требованием. Если в ССП содержится большое количество стратегических целей, это означает, что у руководства компании нет ясности относительно приоритетов, и фактически отсутствует четко сформулированная корпоративная стратегия. Слишком малое число целей в ССП указывает на недостаточную конкретизацию и чрезмерное обобщение формулировок.

На стадии конкретизации стратегических целей неизбежно возникает немало споров между членами проектной команды. Чтобы избежать подобных негативных моментов работы над проектом, крайне необходима тщательная проработка стратегии компании на подготовительном этапе внедрения ССП, так как при наличии единого видения корпоративной стратегии намного легче достичь согласия при обсуждении соответствующих стратегических целей.

Стратегические цели не являются независимыми и оторванными друг от друга, наоборот, они тесно связаны между собой и оказывают существенное взаимное влияние. Достижение одной цели способствует реализации другой и так далее, вплоть до главной цели компании. Связи между различными целями ясно прослеживаются благодаря причинно-следственным цепочкам, для графического отображения которых применяют такой удобный инструмент, как корпоративную стратегическую карту, построение которой является вторым важным шагом процесса разработки ССП на предприятии.

Корпоративная стратегическая карта разрабатывается также с участием всей проектной команды. Пример карты стратегии представлен на рисунке 2. Наверху располагаются цели проекции «Финансы», под ними – проекции «Клиенты», еще ниже проекций «Внутренние бизнес-процессы» и «Обучение и развитие».

В процессе построения стратегической карты проводится анализ каждой цели компании, и выявляются все существенные связи. После завершения построения причинно-следственных связей все стратегические цели должны быть соединены между собой, при этом от каждой из них должна выстраиваться цепочка зависимостей, выводящая на самую верхнюю цель, изображенную на схеме.

Рис. 2. Причинно-следственные связи между целями ССП [6]

Грамотно составленная корпоративная стратегическая карта является первым результатом в процессе создания сбалансированной системы показателей, представляющим самостоятельную ценность. Она должна служить мощным коммуникативным инструментом, объясняющим всем заинтересованным лицам (акционерам, сотрудникам, партнерам) сущность стратегии организации. Поэтому построение данной карты должно создавать ясный и убедительный образ корпоративной стратегии.

Следующим шагом процесса разработки ССП на предприятии является выбор показателей, позволяющих оценить степень достижения поставленных стратегических целей, и установление целевых значений этих показателей.

На данной стадии работы над проектом по внедрению ССП из всего множества показателей для каждой составляющей сбалансированной системы («Финансы», «Клиенты», «Внутренние бизнес процессы», «Обучение и развитие») отбираются только те из них, которые не дублируют друг друга по смыслу и точно фиксируют суть стратегии компании.

Рассмотрим основные критерии отбора показателей для включения в ССП:

1. Связь со стратегией. Сбалансированная система показателей представляет собой инструмент для перевода корпоративной стратегии в действие посредством использования показателей эффективности. Выбор показателей, не оказывающих влияние на выполнение стратегии, может привести к путанице и замешательству, поскольку работники будут расходовать ценные ресурсы на достижение результатов, от которых не зависит реализация общих целей компании.
2. Количественное выражение. Необходимо избегать включения в ССП показателей, подразумевающих оценку деятельности в категориях «хороший», «средний» и «плохой» из-за неопределенности и субъективности границ таких понятий. Фразу «хороший уровень роста продаж» можно заменить выражением «рост продаж более 25%», фразу «средний уровень заболеваемости сотрудников» можно сформулировать как «количество пропусков по болезни от одной до двух недель в году», а выражение «плохой уровень качества» как «количество изделий с браком более 5 на 1000 единиц».
3. Доступность значений выбранных показателей для мониторинга.
4. Доходчивость. Трудно добиться от сбалансированной системы показателей побуждения к действию, если сотрудники компании не понимают операционного и стратегического значения выбранных показателей.
5. Сбалансированность. В процессе выбора показателей для включения в ССП следует избегать явных систематических ошибок, приводящих к так называемому эффекту субоптимизации, т.е. улучшению одного показателя за счет других [7]. Например, если для повышения степени удовлетворенности клиентов руководство компании решает увеличить штат обслуживающего персонала и снизить цены, то необходимо помнить и о том, что как снижение цен, так и увеличение штата повлияют на уровень прибыльности компании. Поэтому следует обеспечить такое положение, при котором, несмотря на снижение цен, увеличение объема продаж и рационализация смогут позволить выполнить нормы по доходам.

После утверждения состава показателей ССП необходимо определить их целевые значения на будущие периоды. На рис. 3 представлены основные источники информации, способные помочь в установлении целевых значений выбранных показателей:

Рис. 3. Основания для установки целевых ориентиров [8]

Необходимо отметить, что по некоторым стратегическим целям определить показатели и механизмы их измерения достаточно легко. Например, информацию о финансовых показателях компания может получить из отчетности своей бухгалтерской службы. Однако по ряду корпоративных целей оценка базовых (т.е. достигнутых к настоящему моменту) и целевых значений показателей не является очевидной.

В данном случае требуется проведение специальных мероприятий, которые позволят определить базовый уровень и целевое значение критерия. Например, оценить, насколько достигнута цель «улучшить систему обратной связи с клиентами» можно на основе двух показателей – «время ожидания клиентом соединения с оператором контактного центра» и «расчетное значение». Для оценки первого показателя требуется установка специального программного обеспечения, позволяющего отслеживать время ожидания клиента до соединения с сотрудником компании. Для оценки второго индикатора необходимо проведение выборочного опроса, в ходе которого можно узнать, насколько клиенты удовлетворены качеством взаимодействия с операторами, скоростью решения их проблем и т.д. При этом важно помнить, что компании, выбирая более простые для измерения показатели вместо более информативных, расчет которых требует дополнительных расходов, рискуют значительно снизить эффективность внедряемой сбалансированной системы показателей.

Результатом этапа разработки комплекса взаимосвязанных показателей должно стать построение корпоративной счетной карты – структурированной таблицы, содержащей перечень показателей, включенных в ССП, их целевые значения и информацию об ответственных лицах.

Последним шагом этапа разработки ССП является определение комплекса мер по реализации стратегических целей компании с указанием ответственных лиц, сроков выполнения проектов и потребности в ресурсах [9].

Процесс разработки пакета стратегических мероприятий должен включать в себя:

• формулирование идей и предложений;
• их структуризацию;
• оценку затрат и ранжирование по степени значимости;
• детализацию выбранных стратегических мероприятий.

Необходимо отметить, что еще на этапе подготовки к построению ССП появляется большое количество идей и предложений, которые впоследствии могут перерасти в стратегические мероприятия. Кроме того, в компании на момент построения системы сбалансированных показателей могут также реализовываться ряд проектов и программ. Поэтому основной задачей, в первую очередь, должна стать проверка текущих мероприятий на соответствие целям ССП и анализ идей, возникших на предыдущих этапах работы. В дальнейшем список стратегических инициатив дополняется новыми предложениями, которые могут быть получены, например, путем применения техники «мозгового штурма». Все идеи проходят тщательный анализ, уточняются и дорабатываются перед включением в конечный список стратегических мероприятий [8].

После составления полного списка стратегических мер строится матрица мероприятий, позволяющая наглядно представить, достижению какой цели способствует реализация того или иного мероприятия.

Важным элементом процесса разработки пакета стратегических мероприятий является оценка затрат на их осуществление. С данной точки зрения все мероприятия можно разбить на три группы:

• мероприятия, которые планируется осуществлять в полном объеме;
• мероприятия, осуществляемые с ограничением ресурсов;
• мероприятия, которые будут отложены на более поздний срок.

Разработка стратегического бюджета представляет собой планирование стоимости, то есть определение плана затрат: сколько денежных средств, кому, когда и за что выплачивать при выполнении стратегических мероприятий. Применение бюджетирования дает возможность контролировать стоимость реализуемых стратегических мероприятий в рамках ССП на каждом из этапов.

Третий этап внедрения сбалансированной системы показателей на предприятии – каскадирование ССП.

Под каскадированием понимается процесс построения сбалансированных систем для каждого уровня компании. Данные системы согласуются с системой показателей для высшего уровня организации путем определения стратегических целей и показателей, которые будут использовать подразделения и отделы нижних уровней для отслеживания своего вклада в реализацию общих корпоративных целей. Несмотря на то, что часть применяемых показателей будет оставаться такой же, как и на уровне ССП всего предприятия, большинство систем нижних уровней управления будут включать показатели, отражающие конкретные проблемы и перспективы своего уровня [10].

В процессе каскадирования стратегия, представленная в корпоративной ССП, передается на все уровни управления: стратегические цели, показатели и их целевые значения, мероприятия по совершенствованию деятельности адаптируются и конкретизируются в подразделениях и отделах. Итогом данного процесса является увязка корпоративной ССП с ССП подразделений, отделов компании и с индивидуальными планами работы сотрудников.

Степень детализации в процессе декомпозиции сбалансированных систем показателей зависит от организационной структуры предприятия и его размера. Необходимо подчеркнуть, что каждое подразделение должно включать в свою ССП только те показатели и задачи общей ССП, на которые оно оказывает непосредственное влияние.

Заключительным этапом внедрения ССП на предприятии является контроль выполнения стратегии. Для того чтобы обеспечить долгосрочную реализацию корпоративной стратегии, сформулированной в рамках сбалансированной системы показателей, необходимо интегрировать ССП в систему управления компанией, постоянно обеспечивать ее свежими данными и поддерживать в рабочем состоянии, осуществлять регулярный контроль над следованием выбранной стратегии. Необходимо провести верификацию разработанной системы сбалансированных показателей, ответив на следующий ряд вопросов:

1. Соответствуют ли цели сбалансированной системы показателей миссии компании?
2. Соответствуют ли цели ССП «видению» компании?
3. Согласуются ли цели и стратегические мероприятия ССП с рыночной и организационной концепцией, соответствуют ли они базовой стратегической ориентации? [8]

На все поставленные вопросы должны быть получены положительные ответы.

Таким образом, проект по внедрению сбалансированной системы показателей на предприятии реализуется посредством осуществления следующих четырех этапов:

• подготовка к разработке ССП;
• разработка ССП;
• каскадирование ССП;
• контроль выполнения стратегии.

Итогом проделанной работы должна стать эффективная система сбалансированных показателей, обеспечивающая реализацию корпоративной стратегии путем формирования четкой взаимосвязи между стратегическими решениями высшего руководства компании и текущей деятельностью ее бизнес-единиц и подразделений.

ЛИТЕРАТУРА

1. Разработка сбалансированной системы показателей. Методика // Интернет ресурс: www. businessstudio.ru
2. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2011. – 320 с.
3. Кочнев А.Ф., Фастов И.С. С чего начать разработку сбалансированной системы показателей // Интернет-ресурс: www. iteam. ru/
4. Стратегия и BSC – KPI / Система сбалансированных показателей – BSC и KPI // Интернет-ресурс: www.betec.ru
5. Кочнев А.Ф. Разработка сбалансированной системы показателей: шаг за шагом (часть 1) // Интернет-ресурс: www. iteam. ru/
6. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство с примерами. – 2-е изд., расшир. / Под ред. А.М. Гершуна, Ю.С. Нефедьевой. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. – 128 с.
7. Сбалансированная система показателей // Интернет-ресурс: http://study. iab.kz
8. Кочнев А.Ф., Фастов И.С. Разработка сбалансированной системы показателей: шаг за шагом (часть 2) // Интернетресурс: www.iteam.ru/
9. Сбалансированная система показателей // Интернет-ресурс: www.project.tenir.kz/
10. Процесс разработки ССП для каждого уровня организации // Интернет-ресурс: www.cfin.ru/management/