Реферат эффективное руководство по

Содержание:

Введение

Возникновение понятия стиль руководства и его изучение можно связать с именем немецкого психолога К. Левина. Название и количество стилей руководства было разнообразным, что, как правило, связано с политическими процессами, происходившими в 30-40-е годы ХХ века. что деление на три стиля стало считаться классическим. Успех любого предприятия зависит от многих факторов, таких как решение финансовых вопросов, организация производственного процесса, подбор персонала, но не менее важен стиль управления, выбранный менеджером. для достижения необходимых результатов и в то же время, чтобы подчиненные были довольны своей работой, конечный результат работы зависит от их положения в фирме.

Традиционные подходы к стилям управления. Краткое описание основных стилей управления 

Используя разные источники для анализа, можно выделить разные классификации стилей лидерства. Есть два подхода к стилям обучения: традиционный и современный. Традиционный подход включает одномерные стили управления. Одномерные стили характеризуются одним фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально-разрешительный. Изучение стиля лидерства и само появление этого понятия связано с именем известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими коллегами он провел эксперименты и выделил три стиля лидерства, ставших классическими: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический).     

Авторитарный стиль руководства предполагает концентрацию монопольной власти в руках лидера, единоличное принятие решений, определение только ближайших задач (перспективные цели не сообщаются) и способов их достижения. 

Характерные черты авторитарного стиля:   

• догматичность лидера;
• недоверие к подчиненным;
• запреты;
• строгая требовательность к подчиненным;
• угроза наказания;
• позиция лидера — вне коллектива;
• общение между подчиненными сведено к минимуму и, как правило, находится под контролем руководителя;
• официальная дистанция между лидером и подчиненными;
• небольшой уход;
• оценка субъективна;
• эмоции не учитываются.

Чтобы найти и отругать виноватых, потребуется много времени и сил. Авторитарный лидер делает упор на формальную власть и использование вытекающих из нее прав, вся деловая информация о нем закрыта, мнение лидера является решающим, деловые заказы короткие, в общении преобладает официальность, тон недружелюбный. Такой стиль в сочетании с особыми чертами характера приводит к нетерпимости к любым возражениям и предложениям подчиненного, не совпадающим с его личным мнением, унижению человеческого достоинства и проявлению грубости в общении с подчиненными. Рассматривая проявления авторитарного стиля управления на практике, можно обнаружить две крайности. Авторитарный стиль, реализуемый лидером в режиме собственных чувств, можно описать метафорами: Я — командир или Я — отец. С положением Я — командир дистанция власти очень велика, а роль процедур и правил в организации возрастает. При позиции Я отец в его руках сохраняется сильная концентрация власти, но при этом важную роль играет забота о подчиненных и чувство ответственности за условия их существования, настоящего и будущего. в его действиях. Авторитарный стиль руководства создает напряжение в коллективе, когда повышается квалификация сотрудников и возникает их стремление к независимости. Авторитарный стиль неизбежен в ситуациях, близких к экстремальным и кризисным, а также оправдан в командах с неразвитым материалом и повышенными потребностями.        

Демократический стиль руководства предполагает делегирование части задач из сферы деятельности руководителя наряду с необходимыми полномочиями подчиненным, выработку коллективных решений с участием прямых исполнителей, умение ценить мнение подчиненных. Характерные черты демократичного стиля:   

• информация не монополизирована, она максимально открыта и доступна всем членам команды;
• инструкции оформляются в виде советов;
• подчиненным предоставляется возможность выбрать лучший способ решения возникающих проблем;
• лидер остается доступным для обсуждения, обсуждения предложений и консультаций;
• позиция лидера — внутри коллектива;
• оценка объективна;
• формирование у сотрудников чувства собственного достоинства;
• содействие повышению инициативы, активности и независимости;
• дружелюбный тон.

Лидеры демократического стиля, хотя и используют формальную власть, редко применяют серьезные административные наказания, применяют выговоры в конструктивной и ненадлежащей форме. Демократический стиль имеет своей главной чертой наличие постоянного контакта с людьми, поощрение независимости. При таком стиле руководства отсутствует агрессивность в отношениях друг с другом, поощряется творчество и дружелюбие. Применять его следует с учетом заинтересованности сотрудников в достижении результатов, инициативы и ответственности. Однако во многих ситуациях демократический стиль, ориентированный на человека, не приводит к увеличению удовлетворенности. Например, в ситуациях, когда исполнители действуют на уровне более низких потребностей. Участие сотрудников в принятии решений, как правило, положительно влияет на удовлетворенность большинства сотрудников на более высоком иерархическом уровне, чем рабочие. Демократический стиль на практике может быть реализован в системе следующих метафор: равный среди равных и первый среди равных. Вариант равный среди равных — стиль отношений между сотрудниками, при котором необходимые обязанности по координации действий в организации выполняет один из сотрудников при отсутствии руководящей должности (директор, начальник отдела, заведующий лабораторией, так далее.). Вариант Первый среди равных реализуется в организациях, где доминирует культура деятельности и взаимоотношений. В этом случае руководитель признает профессионализм подчиненных, их право на автономию и видит задачу в основном в координации деятельности подчиненных. Высокий уровень удовлетворенности снижает текучесть кадров, количество прогулов и производственных травм. Но это, как и высокий моральный дух, не всегда увеличивает производительность. Низкая текучесть кадров не обязательно означает высокий уровень удовлетворенности.              

Либеральный стиль руководства предполагает позицию, в которой каждый сотрудник вносит свой творческий вклад в решение общей проблемы. Эти лидеры полагаются на своих подчиненных, чтобы дать им возможность ставить собственные цели и способы их достижения. В крайнем случае достигается согласие относительно конечной цели деятельности и ограничений, в рамках которых она должна быть достигнута. И если такое соглашение между менеджером и его подчиненными в обоих направлениях (целях и ограничениях) достигнуто, менеджер позволяет им принимать решения самостоятельно и лишь изредка контролирует их действия. Лидер либерального стиля понимает свою задачу в облегчении работы своих подчиненных, предоставляя им необходимую информацию и действуя в основном как посредник с внешней средой. Этот стиль руководства эффективен в командах сотрудников с высоким уровнем знаний, навыков и способностей, с потребностями в независимости, творчестве и больше характерен для научных и проектных организаций. В то же время это указывает на отсутствие ясности в определении целей группы и ее роли в производственном процессе. 

Негативные последствия либерального стиля руководства проявляются:           

• в слабой консолидации обязанностей и ответственности;
• полностью согласен с мнением подчиненных;
• в близких отношениях с ними;
• в непредсказуемых ситуациях и конфликтах во внутриколлективных отношениях;
• в состоянии неуверенности и целеустремленности сотрудников.

Негативное проявление либерального стиля проистекает не из желания способствовать большей автономии подчиненных, а из-за отсутствия у лидера способности ставить четкие цели, давать четкие инструкции, вознаграждать за заслуги и делать комментарии. Любой управленческий стиль поведения повлияет на удовлетворенность подчиненных только при соблюдении следующих двух условий: 

• если это приводит к увеличению производительности;
• если высокая производительность вознаграждена, что приводит к большему удовлетворению. 

Люди довольны высокой производительностью, которая вознаграждается. Авторитарный, демократический и либеральный стили правления не имеют преград между собой и, по сути, плавно сливаются друг с другом, образуя непрерывную цепь. В рамках перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:   

• руководитель принимает решение и дает подчиненным команду на его выполнение;
• руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;
• руководитель принимает решение, консультируясь с подчиненными;
• менеджер предлагает решение, которое можно скорректировать после консультации с подчиненными;
• руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации от подчиненных, на основании которых принимает решение;
• руководитель принимает решение вместе со своими подчиненными;
• лидер устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решения.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления Р. Ликерт предложил рассчитать либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК). Он определяется соотношением сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении лидера. По его мнению, в современных условиях оптимальное значение этого коэффициента составляет 1,9. Таким образом, сегодня лидеры должны использовать вдвое больше элементов убеждения, чем принуждения, для получения эффективных результатов. В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное лидерство работает больше, чем демократическое. Однако при авторитарном управлении наблюдается низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления и другие негативные факторы. При либеральном стиле руководства рабочая нагрузка снижается, качество работы снижается и появляется больше игр. Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что авторитарное руководство более продуктивно, но менее удовлетворительно, чем демократическое. Исследования Левина послужили основой для изучения этого вопроса другими учеными. Таким образом, исследование Левина было основано, прежде всего, на изучении влияния личных качеств лидера на выбор стиля руководства. В каждом конкретном случае существует определенный баланс между авторитарным, демократическим и либеральным стилями, и увеличение доли элементов одного из них приведет к уменьшению других.          

Основными стилями управления являются: демократический, кооперативный, с ограниченным участием, бюрократический, невмешательский и доброжелательный деспот.

Демократичный — отражает систему взаимоотношений, для которой характерно постоянное взаимопонимание между администратором и членами команды. Педагоги и администраторы вместе работают над целями, задачами, планами, методами и проблемами. Решения принимаются всеми членами команды, а ответственность берут на себя все члены группы.  

Кооперативная — часть управленческих полномочий передана команде. Комитет — это орган, который чаще всего используется для функционирования кооперативного стиля руководства. Как правило, вопросы управления являются постоянными обязанностями членов комитета. Например, решение о распределении заработной платы может принимать коллегиальный орган-комитет. У этого стиля есть варианты: стиль общения (руководитель затрудняется принять решение и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, но в конечном итоге должны следовать указаниям руководителя);  консультативный стиль управления (то же, но решения принимаются совместно и обдуманно); совместное решение (руководитель ставит проблему, указывает ограничения, сотрудники принимают собственные решения, за руководителем сохраняется право вето).

Ограниченное участие — незначительная часть управленческих функций делегирована персоналу. Специальным рабочим группам предлагается рассмотреть вопросы планирования и дать рекомендации. Однако окончательное решение никогда не остается за комитетом, участвующим в решении проблемы.  

Бюрократический — при таком стиле управления остается мало возможностей для сотрудничества или даже ограниченного участия. Как правило, основным источником управленческих решений являются официальные документы, справочники, правила или другие руководящие принципы действий. Место в конструкции занимает главное, а мощность напрямую связана с занимаемым местом. Здесь преобладают традиции и стабильность, изменения редки: конечно, они никогда не устанавливаются снизу.   

Ненавязчивый — это хаотичный подход администратора, который, как страус, прячется головой в песок в сложных ситуациях. Это позволяет каждому члену команды вести себя так, как ему удобно, не беспокоясь об объективной оценке или последствиях. Он не способствует выработке коллективных решений и не может брать на себя ответственность в сложной ситуации. Подчиненные ничего не знают о методах контроля. Каждый решает свои проблемы или терпит неудачу.    

Доброжелательный деспот — этот администратор обычно улыбается, слушает вас (или делает вид, что слушает), а затем действует так, как считает нужным. Обычно он говорит: Я вас слушаю, Мы можем принять ваше предложение. Не нужно много времени, чтобы понять, что это всего лишь отговорки.  

Современные подходы к проблеме стилей и типов управления: теория рационального управления, теория вероятностного управления, теория лидерства

Теория рационального управления.

На основе экспериментальных разработок американских специалистов в области менеджмента японский исследователь Т. Коно выдвинул концепцию рационального управления. 

В своей книге Стратегия и структура японских предприятий он выделил и описал четыре типа управления: 

• инновационно-аналитический;
• инновационный и интуитивно понятный;
• консервативный — аналитический;
• консервативный — интуитивный.

По мнению Т. Коно, именно инновационно-аналитический тип управления наиболее эффективен, поскольку способен обеспечить выживание организации в условиях жесткой рыночной конкуренции. 

Чем отличается этот тип? Он включает в себя следующие элементы поведения менеджера:  

• лояльность к организации (фирме);
• энергетика и инновации;
• чувствительность к новой информации и идеям;
• генерация большого количества идей и инициатив;
• быстрое принятие решения;
• хорошая интеграция коллективных действий;
• четкость в формировании целей и взглядов;
• готовность учитывать мнение окружающих;
• толерантность к неудачам.

Хотя сам Т. Коно считал этот тип управления разновидностью партисипативного лидерства, многие исследователи склонны полагать, что в данном случае можно говорить о рациональном типе управления. Этот тип менеджера не является ни демократом, ни автократом. Скорее, это человек, в поведении которого элементы технократизма сосуществуют с широким видением ситуаций и умением работать с людьми. Таким образом, с точки зрения Т. Коно, эффективное управление — это рациональное управление, а инновационно-аналитический тип управления — наиболее действенный (рациональный). Есть ли сильная связь между рациональностью управления и его эффективностью? В реальной управленческой практике многое зависит от ситуации, от способности руководителя привлекать сотрудников на свою сторону, вовлекать их в участие (соучастие) в процессе управления. Это обстоятельство стало определяющим в концепции партисипативного управления, которую мы собираемся проанализировать.      

Вероятностная теория управления.

В основе этой концепции лежат следующие очень важные предпосылки: стиль управления всегда соотносится с эффективностью функционирования команды, возглавляемой лидером.

Связь между стилем (типом) управления и эффективностью обусловлена ​​рядом параметров (характеристики коллектива и его членов, специфика решаемых задач и т. д.), Которые придают ему вероятностный характер. Суть вероятностной модели эффективности управления, разработанной известным американским специалистом в области социальной и управленческой психологии Ф. Фидлером, заключается в следующем.

Эффективность управления (независимо от стиля или типа) опосредуется степенью контроля лидера над ситуацией, в которой он действует. Любую ситуацию можно представить как сочетание трех основных параметров: 

• степень благоприятных отношений между руководителем и его подчиненными;
• величина власти (влияния) лидера в группе (его способность контролировать действия подчиненных и использование различных видов стимулов);
• структура групповой задачи (включая ясность цели, способов и средств ее решения и т. д.).

Совокупная количественная оценка всех этих параметров позволяет судить о величине степени ситуативного контроля лидера над ситуацией. Как стили управления и вероятностная модель соотносятся друг с другом? 

Ряд экспериментальных исследований показал, что авторитарный лидер наиболее эффективен в ситуациях с высоким и низким ситуационным контролем, а лидер-демократ наиболее эффективен в ситуациях со средним ситуационным контролем. Так что сам по себе ситуационный контроль, даже если он очень высок, не может быть показателем эффективности. Управление может быть эффективным как при высоком, так и при низком ситуационном контроле. С другой стороны, даже при высоком ситуационном контроле управление может быть неэффективным. Это означает, что эффективность управления не определяется ситуационным контролем. Степень ситуационного контроля не может служить критерием эффективного управления. Это привело исследователей к выводу, что критерии эффективности управления лежат в области психологии и могут быть выражены в формуле: эффективное управление = эффективный лидер.      

Теория лидерства.

Эта теория родилась в результате многолетних наблюдений американских психологов, которые, пытаясь понять, что такое эффективное управление, наблюдали, записывали и анализировали, насколько эффективные и неэффективные менеджеры выполняют свои повседневные задачи. После обработки полученных данных был получен ошеломляющий результат: эффективен только менеджер, обладающий таким управленческим качеством, как лидерство. Только лидер может быть эффективным менеджером, независимо от стиля управления, характеристик задач и других условий. Авторы теории определили лидерство как способность использовать имеющиеся ресурсы (в том числе человеческие) для получения результата. Итак, лидерство стало предметом психологического анализа. В настоящее время существует большое количество концепций лидерства. Однако теория ситуативного лидерства, которую мы сейчас рассмотрим, является классической и имеет самое прямое отношение к управленческой деятельности. В чем суть теории? Авторы теории П. Херси и К. Бландад исходили из следующих позиций. Лидерство — это способ взаимодействия лидера и команды. Однако не всякий способ взаимодействия между человеком и группой является лидерством. Лидером будет только тот лидер, стиль руководства которого наиболее подходит, соответствующий уровню развития группы. Существует четыре уровня (стадии) развития группы. Каждая группа, при умелом руководстве, может достичь высшей стадии своего развития. Что это за этапы?              

• группа, не способная и не желающая работать;
• группа восприимчивая (частично желающая), но не способная работать;
• группа, желающая и частично способная работать;
• полностью дееспособен и готов работать.

Каждому уровню развития группы соответствует подходящий для нее стиль управления. Этот стиль, соответствующий уровню зрелости группы, не только наиболее эффективен для управления ею, но и создает предпосылки для развития группы, для перехода на более высокую ступень развития. Существует четыре основных стиля управления:  

• Индикация;
• Распространение (или популяризация);
• Участие в управлении;
• Передача полномочий.

Психологический портрет современного лидера

Психологические качества руководителя позволяют ему устанавливать и поддерживать хороший деловой и психологический контакт с подчиненными высшим и низшим руководителями и общественными организациями, а также создают благоприятный психологический климат и настроение в коллективе. К основным социально-психологическим качествам можно отнести: 

• чувство коллективизма,
• общительность,
• инициатива,
• самообладание,
• чувство сопереживания.

Чувство коллективизма основано на глубоком понимании коллективной природы общества, его производства. Это ощущение коллективизма как социально-психологической категории, как органического свойства личности. Если у лидера отсутствует это свойство, то это не может способствовать формированию у него других положительных социально-психологических качеств.  

Коммуникабельность — это способность лидера легко и быстро вступать в деловой и психологический контакт с людьми, что позволяет ему быстро решать вопросы, требующие его личного участия, а также способность достоверно передавать информацию. Одним словом, руководителю важно уметь находить правильные отношения с подчиненными, подбирать правильный тон общения. Подчиненные должны чувствовать себя не слепыми исполнителями воли руководителя, а соучастниками общего процесса. И здесь искусство лидера — уметь быть старшим среди равных. А это значит, что он должен прежде всего использовать методы объяснения, убеждения и только в крайнем случае — мощные методы.     

Инициатива. Эта концепция очень многогранна. Это и продвижение новых идей по совершенствованию производства и управления трудом, и по улучшению условий жизни подчиненных, и по совершенствованию методов воспитательной работы, и по многому другому. Это качество особенно важно в эпоху научно-технической революции. Инициатива должна быть направлена ​​на поиск и использование лучших методов реализации государственных планов и программ, а также быть своевременной и осуществимой.    

Самоконтроль — очень важное качество лидера в его отношениях с людьми. Самоконтроль помогает лидеру успешно разрешать почти неизбежные конфликты. Лидер, который не может контролировать себя, не может вызывать у подчиненных чувство доверия. Благоразумие, умение убеждать людей, находить справедливое решение в интересах дела и восстанавливать нарушенный нормальный психологический климат в коллективе — все это составляет непреходящую ценность качества самоконтроля.  

И остается сказать о чувстве сопереживания, т.е. сочувствия, сопереживания, способности поставить себя на место другого. Сегодня без них никто не может выжить, не говоря уже о лидере. Это набор социально-психологических качеств, которым должен соответствовать современный лидер. Он эталон, которому подчиненные сознательно или бессознательно подражают. В процессе управления руководитель выполняет ряд специфических функций, в том числе:     

• организация и планирование деятельности коллектива и собственной работы;
• распределение задач и обучение подчиненных и контроль над ними;
• проверка и оценка результатов работы; ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, технологий и технологий, продвижение и рассмотрение новых идей и предложений; 
• решение вопросов, выходящих за рамки компетенции подчиненных; знакомство с текущей перепиской; 
• Ответ на звонки и прием посетителей, ведение переговоров;
• проведение встреч и представительств;
• заполнение форм отчетности;
• обучение персонала.

Выполняя свои повседневные обязанности, лидер общается с различными категориями лиц. Прежде всего, это партнеры. Иногда они могут быть очень неприятными, предъявлять неловкие требования и даже угрожать, но в любом случае с ними нужно обращаться правильно, не проявляя раздражения. Еще одна категория людей, с которыми приходится общаться, — это менеджеры разного ранга. В беседах с ними, вы должны выразить себя четко и недвусмысленно, придерживаться только фактов или собственных соображений, и кратко выражать свои мысли. Ставя проблему, лучше сразу предложить решение, чтобы начальник не разбирался с ней от начала до конца. Наконец, менеджер постоянно общается с коллегами — руководителями других отделов. Он не может оказывать на них прямого влияния, а здесь нужно уметь договариваться, торговаться и убеждать в особой степени. В процессе общения у лидера есть три основные роли. Во-первых, это роль координатора, связывающего одну группу людей с другой и способствующего диалогу между ними. Во-вторых, это роль информатора, обеспечивающего прием, передачу и обработку различного рода информации. Эту роль может сыграть руководитель, который следит за работой подчиненных, сравнивая ее с поставленными целями. Его может взять на себя распространитель идей, который знает обо всех изменениях, влияющих на работу сотрудников, информируя их об этом, разъясняя политику компании. Это также представитель, объясняющий значение и характер проблем другим отделам или партнерам. В-третьих, это роль в принятии решений. В нее играет предприниматель, который ищет новые способы достижения целей и берет на себя полную ответственность за связанные с ними риски. Его играет менеджер, ответственный за распределение ресурсов фирмы. Наконец, его разыгрывает представитель фирмы, ведущий переговоры с партнерами.                    

Заключение

Таким образом, каждая организация — это уникальное сочетание личностей, целей и задач. Каждый менеджер — уникальная личность с рядом способностей. Каждый руководитель является создателем стиля управления, который он применяет на практике. Но в то же время он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости от того, какой стиль получает свое конкретное содержание. Стиль — явление социальное, так как отражает мировоззрение и убеждения лидера, а также во многом определяет результаты всей системы.    

Напомню, что целью данного теста было проанализировать существующие модели лидерства и рассмотреть основные методы лидерства. В высшей степени авторитарный или автократический лидер навязывает свою волю посредством принуждения, вознаграждения и т. д. Можно понять, почему как автократический подход, так и подход с точки зрения человеческих отношений завоевали множество сторонников. Но сейчас уже ясно, что и те, и другие сторонники согрешили преувеличением, сделав выводы, не полностью подтверждаемые фактами. Есть много хорошо задокументированных ситуаций, когда поддерживающий автократический стиль доказал свою высокую эффективность. У демократического стиля есть свои сильные стороны, успехи и недостатки. Конечно, многие организационные проблемы могут быть решены, если улучшение человеческих отношений и участие работников в процессе принятия решений всегда будет приводить к большему удовлетворению и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые сталкивались с ситуациями, когда рабочие участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также с ситуациями, когда удовлетворенность была высокой, а производительность — низкой. Совершенно очевидно, что найти ни авторитарный, ни демократический стиль управления персоналом в его крайних проявлениях очень сложно. Стили лидерства могут быть смешанными и зависеть от ситуации, то есть адаптивными. Это приносит больше результатов, чем следование одному стилю. Тем не менее в целом можно сказать, что основной упор в лидерстве следует делать на социально-психологические, экономические методы лидерства и демократический стиль управления. Командный метод не подходит, потому что, на мой взгляд, невозможно заставить новые идеи, нестандартные подходы к решению проблем рождаться по приказу, просто потому, что этого хочет начальник. Опираясь на демократичный стиль, необходимо предоставить сотрудникам максимальную свободу в выполнении возложенных на них задач. При этом необходимо определить контрольные точки для проверки, а возможно и корректировки хода выполнения задачи, поскольку при излишней свободе и даже коварном стиле руководства подчиненные, не понимая конечной цели, могут решать поставленные задачи в оперативном режиме. неправильное направление.                   

Список литературы

1. Кабаченко Т.С. Психология управления. 2003.  
2. Базарова Т.Ю., Еремива Б.Л. Управление персоналом. — М., 2002.  
3. Кибанов А.Я. Кадровый менеджмент. — М., 2004.  
4. Шекшня С. В. Управление персоналом современных организаций. 2000.
5. Аширов Д.А. Организационное поведение. -М.: Проспект, 2007.  
6. Бляхман Л.С. Основы функционального и антикризисного управления. — СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2005.  
7. Большаков А.А. Менеджмент. — Санкт-Петербург. : Питер, 2005.   
8. Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: ИМПЭ, 2004.  

Руководство и эффективность

Министерство образования РФ

Казанский государственный технологический университет

Курсовая работа

Нижнекамск 2003

Содержание

Введение……………………………………………………………………..3

Глава 1. Руководство: понятие и стили

1.1. Понятие  руководство………………………………………………….5

1.2. Стили руководства……………………………………………………..9

Глава 2. Менеджеры нового типа

2.1 Менеджеры-лидеры…………………………………………..……….16

Заключение………………………………………………………………….33

Введение

Во второй половине прошлого века после победы промышленной
революции на Западе рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества.
Росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего
уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с
большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от
управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять
свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа
людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Главной задачей
становится кропотливая организация, и каждодневное управление производством в
целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти люди стали
называться менеджерами.

В настоящее время существует некоторый минимум
различных характеристик для современного менеджера. Одной из характеристик
является стиль управления.

В настоящее время существует некоторый минимум
различных характеристик для современного менеджера. Одной из характеристик
является стиль управления.

Цель данной работы – изучение сущности руководства
и ее основных стилей.

В своей работе я попытаюсь ответить на следующие
вопросы:

1. Какова
сущность руководства?

2. Какие
основные модели управления существуют?

Глава 1.
Руководство: понятие и основные модели

        1.1 Понятие руководства

Прежде всего руководство стоит рассматривать как
процесс, который, в свою очередь, может быть разбит на отдельные действия и
шаги руководителя, направленные на достижение промежуточных, оперативных целей.
Другим элементом руководства является непосредственное влияние на подчиненных,
учеников, друзей и т.п. Наличие такового со стороны одного человека позволяет
выделить лидера, способного подчинить себе остальных с их добровольного
согласия. Такая готовность быть ведомым может быть как осознанной, так и
подсознательной. Обычно человек готов идти за кем-то, подчиняться лишь в
случае, если видит в этом те или иные выгоды для себя. Это может быть награда,
поощрение, личная выгода и т.д.

Уровень подчинения зависит от мотивации, личных
взаимоотношений, организаторских талантов руководителя, качества руководства.

Третий элемент руководства – обязательное наличие
последователей и общей цели, на достижение которой будут направлены совместные
усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их
во имя решения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, то есть
цели индивида в группе должны быть либо подчинены целям всей группы, либо не
мешать их достижению. Чтобы ситуация складывалась именно так, а никак иначе,
руководитель должен применить всю свою энергию и власть.

Как видно из данного выше определения, конечной
целью деятельности руководителя является достижение целей организации, что он,
естественно, делает не без помощи подчиненных. А привычная манера поведения
руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и
побудить их к достижению целей организации – это и есть стиль руководства.

Каждый руководитель в процессе управленческой
деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль
руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив
к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него
обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый
стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности
руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую
деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую
развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой
управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его
забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении
задачи — все отражает стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется
в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость
относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный
стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть,
казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно
высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется
индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости
особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль
управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль
всегда имеет и общую объективную основу.

Объективно, какой бы стиль не был избран
руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует
способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные
компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы
конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям;
социально — психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация,
профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы
и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные
объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя,
производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе,
характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль
работы.

Любая управленческая деятельность имеет и
субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое — либо решение
сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и
выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И,
несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной
инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя.
Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько
изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное
воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень
профессиональной и политической подготовки, особенности характера и
темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к
подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу
увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно, в стиле руководства выделяют, с
одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие
данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций.
Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и
экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты
характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко
выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества
руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.

Можно выделить основные факторы, характеризующие
стиль руководства:

Требования, предъявляемые к руководителям в
отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств,
нравственности, характера, темперамента и пр.;

Специфика системы — ее цели и задачи,
управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

Окружающая производственная среда — технологический
уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными
ресурсами и т. п.;

Особенности руководимого коллектива — его структура
и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его
традиции и ценности.

Стиль работы определяет не только деятельность
руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности
системы и непосредственно на подчиненных.

Таким образом, каждая организация представляет
собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это
уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель
является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но
при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и
обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное
содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены
мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет
результаты деятельности всей системы.

1.2. Стили руководства

Поведенческий подход создал основу для
классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным
вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Этот подход к
изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно
поведенческому подходу, эффективность определяется не личными качествами руководителя,
а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Важный вклад поведенческого подхода в теорию
лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить
классификацию стилей руководства. Стиль руководства в контексте управления, как
уже отмечалось, — это привычная манера
поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние
и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий
делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде
всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства, характеризующий
данного лидера.

Стили могут классифицироваться по разным критериям:

А. Критерий участия исполнителей в управлении.

Наиболее четко здесь различают три стиля:

— авторитарный (единолично менеджер решает и
приказывает — сотрудники исполняют),

— сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной
мере в принятии решений),

— автономный (менеджер играет сдерживающую роль —
сотрудники решают сами, обычно большинством):

Авторитарный стиль управления имеет разновидности:

— диктаторский стиль (менеджер все решает сам,
сотрудники исполняют под угрозой санкций),

— автократический (менеджер имеет в своем
распоряжении обширный аппарат власти),

— бюрократический (авторитет менеджера покоится на
формальных иерархических положениях системы),

— патриархальный (менеджер имеет авторитет
«главы семьи», сотрудники неограниченно ему доверяют),

— благосклонный (менеджер использует свои
неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники
поэтому следят за его решениями).

Сопричастный стиль тоже имеет варианты:

— коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в
принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы,
высказывают свое мнение, однако, в конце концов, должны следовать указаниям
менеджера),

— консультативный стиль управления (то же самое, но
решения принимаются совместно совещательно),

— совместное решение (менеджер выдвигает проблему,
указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет
право вето).

Б. Классификация стилей управления по
преимущественному критерию функций управления:

— управление через инновацию (разработка инновации
— как руководящее задание).

— управление с помощью задания цели (На каждом
иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения,
ограниченная сметой и контролем).

Преимущества: свобода реализации, осуществление
личных целей, ответственность за результат.

Недостатки: жесткая система планирования,
интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на
контроль.

— управление через согласование цели (Это смешанная
форма управления через задание цели и через сопричастность сотрудников.
Сотрудники принимают участие в установлении целей).

Преимущества: согласование целей — лучшее условие
их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ,
осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность.

— управление через правила решения.

— управление через мотивацию.

— управление через координацию.

— управление только в исключительных случаях
(менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач.
Вмешательство происходит в исключительных случаях — особо критические ситуации,
игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей).

В. Критерий ориентации на сотрудников или на
выполнение задач.

Пять типичных стилей руководства:

Стиль 1.1 (слабое управление) — нет давления на
сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента.
Полезная отдача мала.

Стиль 9.1 (управление по задачам) — с сотрудниками
обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой
эффективности, но страдают человеческие отношения.

Стиль 1.9 (клубное управление) — господствует
дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач.

Стиль 5.5 (управление по среднему пути) —
достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников,
средняя производительность труда.

Стиль 9.9 (сильное управление) — идеальный стиль.

Успех стиля управления можно оценивать по
воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии,
относящиеся к задачам:

— по разработке продукции,

— организации,

— управлению персоналом (продолжительность
отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство
собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к
учебе).

Наконец, применение стилей управления имеет
определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства).
Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При
этом следует учитывать:

— личные качества (представления о ценностях,
самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов,
авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования),

— зависимость от предстоящих задач (содержат
ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие
опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны
ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков),

— организационные условия (степень жесткости
оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество
инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень
контроля),

— условия окружающей среды (степень
стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие
общественные ценности и структуры).

Таблица 1

Характеристики авторитарного и сопричастного стилей
управления

Характеристики ситуаций	Стили управления
Авторитарный	Сопричастный
Личные качества	Пессимистическое мировоззрение, большая крутизна, стремление к надежности, мало собственной инициативы. Исполнение долга.	Оптимистическое мировоззрение, малая крутизна, готовность к риску, высокая собственная инициатива. Творчество/инновации
Условия постановки задач	Четко определенные, большой опыт, плановые задания, индивидуализированные задания, давление сроков.	Слабо определенные, малый опыт, импровизированные задания, нет давления сроков.
Организационные условия	Строгая организация, формальные структуры, централизованное распределение, единичная инстанция, вертикальная информация.	«Рыхлая» организация, неформальные структуры, децентрализованное распределение, множественные инстанции, свободная информация.
Условия окружающей среды	Кризисная ситуация, авторитарное доминирование ценностей.	Процветание. Освобожденные ценности

Если такие идеализированные ситуации присутствуют,
то возникает воздействие на эффективность управления в соответствии с табл. 2.

Таблица 2 Оценки
эффективности различных стилей управления

Критерии эффективности	Стили управления
Авторитарный	Сопричастный
Эффективность достижения цели	Обеспечение выживания в случае кризиса. Снижение издержек в условиях дефицита времени. Большие затраты на квалифицированного менеджера. Незаинтересованность сотрудников в экономии средств. Частое отсутствие менеджера.	Использование рыночных шансов через заинтересованных сотрудников. Снижение убытков в отсутствие менеджера. Большие затраты на координацию.
Эффективность выполнения заданий	Быстрые решения. Решения, приближенные к оптимальным. Использование творческого потенциала только менеджера.	Медленное решение. Решение с пониманием дела. Использование творческого потенциала менеджера и сотрудников.
	Четкое распределение ролей. Зависимость от менеджера. Удовлетворенность авторитарно распределенных сотрудников.	Нечеткое распределение ролей. Независимость от менеджера.
Гуманистические факторы	Организационные требования к резерву. Недовольство эмансипированных сотрудников. Стихийность, потеря инициативы сотрудников.	Более высокие требования к резерву менеджеров. Путаница, недовольство среди верящих авторитетам. Заинтересованность, обязательность, инициативность сотрудников.

Глава 2. Менеджеры нового типа

           2.1. Менеджеры-лидеры

Просто хорошие
менеджеры, к сожалению, не в состоянии встать во главе фундаментальных
преобразований. Для этого нужны руководители нового типа, обладающие
принципиально иным мышлением и специфическими способностями. Необходимо, чтобы
они могли устанавливать системообразующие связи, влиять на окружающих,
изобретать новые методы управления, менять свой стиль руководства в
соответствии с обстоятельствами. Только такие менеджеры–лидеры сумеют
достучаться до сердец своих сотрудников и вдохнуть в них энергию, необходимую
для проведения реформ. Если высшему руководству удастся создать в рядах
управляющих среднего звена «критическую массу» подобных активистов, у компании
будет гораздо больше шансов на успех. Как бы ни были талантливы топ-менеджеры,
им все равно нужны «полевые командиры» для продвижения своих идей до самых
нижних уровней возглавляемой ими организации.

Владельцы
роскошных директорских кабинетов редко становятся реальной
движущей силой процесса преобразований. Активное участие высшего руководства в
проведении реформ крайне необходимо, но во главе этих процессов становятся, как
правило, руководители среднего и нижнего уровня. Они-то и оказывают решающее
влияние на эффективность работы всего персонала.

Постоянно усложняющиеся процессы преобразований
охватывают все больше и больше компаний, а это требует притока все новых и
новых ярких личностей. Поскольку лидеров «божьей милостью» всегда не хватает,
неудивительно, что многие проекты не доводятся до конца. Даже хорошо
продуманные программы, разработанные прогрессивными топ-менеджерами, могут просто
захлебнуться в потоке проблем.

Самая большая трудность фундаментальной
трансформации заключается отнюдь не в построении правильной концепции, не в
реорганизации основных бизнес-процессов и даже не в том, насколько глубоко
постигли искусство управления высшие руководители компании. Ключевая задача
состоит в изменении навыков и поведения сотен рядовых сотрудников, а ее решение
зависит главным образом от способностей менеджеров среднего и нижнего звена и
от их отношения к проводимым реформам.

Особенности мышления лидеров

К сожалению, просто хорошие менеджеры, как правило,
не могут стать подлинными лидерами, способными реформировать деятельность
корпораций. Причина такого положения вещей — особенности их мышления. Обычные
менеджеры стремятся поддерживать порядок и контроль, обеспечивать выполнение
поставленных задач в рамках выделенных бюджетов и имеющихся ресурсов. Их
основной мотивацией является персональная карьера, и они часто перепоручают
полученные ими задания подчиненным. Менеджеры–лидеры, напротив, нацелены на
перетряхивание всего и вся и стараются привлечь к решению важнейших задач как
можно больше работников. Они считают главным мерилом своего успеха рост
эффективности компании в целом, и им нравится влезать во все самим.

Обычные менеджеры могли бы научиться действовать в
соответствии с новыми для них принципами, изменив свое мышление, но на такое
способны немногие. Лидеры преобразований отличаются рядом особенностей,
главными из которых следующие:

способность к установлению системообразующих
связей между тремя факторами, обусловливающими успех преобразований, —
рыночными реалиями, устремлениями высшего руководства и возможностями персонала
компании;

умение влиять на выше- и нижестоящих
сотрудников, а также равных по рангу коллег, пробуждая в них
сильнейшие стимулы к участию в реформах;

талант изобретения новых инструментов,
обеспечивающих практическое внедрение намеченных изменений на основе постоянно
пересматриваемых подходов;

способность к изменению стиля лидерства
(аналогичная умению игроков в бейсбол бить с разных концов площадки).

Установление системообразующих связей

Менеджеры–лидеры координируют стратегические идеи и
замыслы высших руководителей с развитием событий на рынке и с реакцией рядовых
сотрудников компании. Они требуют все новых и новых данных о самых
разнообразных аспектах рыночной ситуации, не признавая отказов в ответ на свои
запросы. При этом они никому не верят на слово и сами регулярно беседуют с
клиентами, а также стремятся узнать из первых рук, каковы намерения конкурентов.
Приведем несколько примеров.

Как и другим крупным нефтяным корпорациям, фирме
Mobil пришлось пережить период быстрого сокращения объемов работ на
американских нефтяных месторождениях. После трехкратного массового увольнения
сотрудников практически не осталось каких-либо эффективных способов обеспечения
их мотивации. И тогда небольшая группа менеджеров разработала замечательный
призыв: «Стань тем, на кого все равняются!».

Его воздействие оказалось поистине неотразимым:
показатели операционной эффективности взлетели вверх. Не прошло и трех лет, как
Mobil поднялась в своей категории компаний с последнего места на первое.
Сходный метод был использован и в нефтяной корпорации Texaco. Рядовые
сотрудники получили возможность высказать свое мнение о том, как возродить
добычу на истощенных месторождениях США, и результаты не замедлили сказаться:
за три года суточная производительность увеличилась со 150 до 250 баррелей на
одного работника.

Корпорации General Electric удалось реорганизовать
производство электромоторов в Форт Уэйне (шт. Индиана) таким образом, что
рентабельность инвестиций (return on investments, ROI) выросла с нуля до уровня
чуть менее 25%, и все это — благодаря введенной менеджерами–лидерами практике
почти ежедневного информирования рабочих о ситуации на отраслевом рынке. В
рамках такого подхода, нацеленного на стимулирование инновационной активности и
увеличение производительности труда, использовались самые разнообразные методы
— визиты клиентов корпорации на завод, анализ выпускаемых конкурентами товаров,
а также «быстрая разведка рынка» (впервые к ней прибегла компания розничной
торговли Wal-Mart). Быстрая разведка означает проведение еженедельных
совещаний, на которых производственные руководители делятся друг с другом
накопленными за неделю сведениями о событиях в тех или иных секторах рынка. Это
позволяет им не только быть в курсе событий, но и немедленно принимать
необходимые меры при получении информации о слабых местах конкурентов.

По мнению «полевых командиров», возглавляющих
процесс преобразований, нет лучшего источника мотивации, чем рынок.

Влияние на окружающих

Программы реформ часто представляются в виде волн
разнообразных инициатив, поднятых ветром перемен и пробегающих по всей
организации, пронизывая ее во всех направлениях — как по вертикали (сверху вниз
и снизу вверх), так и по горизонтали. Однако с точки зрения активистов из рядов
управляющих среднего звена в данном случае более точной является аналогия с
волнами от брошенного в пруд камня, энергия которых распространяется на все
уровни компании и на всех ее сотрудников. Менеджеры–лидеры, способные повлиять
на действия окружающих, и есть тот самый камень. Их воздействие концентрируется
в первую очередь на подчиненных, но для успешных реформ этого недостаточно —
они должны оказывать влияние на высшее руководство и на коллег в других
подразделениях.

Когда крупный банк TCB (Texas Commerce Bank)
приступил к всеобъемлющей реорганизации бизнес-процессов, топ-менеджеры
намеревались использовать в качестве основной идеи призыв к снижению издержек
на 50 млн долл. Однако персонал оценил его как совершенно не способный
вдохновить на подвиг. В ходе реализации проекта небольшая группа менеджеров
среднего звена предложила директорам сменить «количественное» задание на
простой лозунг: «Уберем то, что раздражает клиентов и сотрудников!». Он быстро
завоевал умы тысяч банковских работников, и вскоре первоначальная цель
сокращения затрат была достигнута.

Они научились преодолевать ограничения жесткой
вертикальной иерархии, работать в неформальных сетевых сообществах и
образовывать команды и группы, заряжающие всех энергией, которая столь
необходима для повышения эффективности функционирования банка. У них хватает
смелости и убежденности, чтобы высказывать директору своя мнения о тех или иных
реалиях жизни банка, досконально известных им из повседневной работы.

Способность распространять свое влияние на всех
окружающих означает нечто большее, чем особенность мышления лидеров
трансформационных процессов. Такая черта подразумевает, прежде всего, что у них
достаточно смелости изменять самих себя, приобретать новые знания, навыки и
рисковать карьерой. И конечно, им необходимо мастерски владеть множеством
инструментов воздействия и широким спектром подходов к решению поставленных
задач.

Постоянное изобретение новых методов

Менеджеры нового типа редко пользуются испытанными
стандартными подходами — они стремятся найти методы, наиболее эффективные в
конкретной ситуации. Начав с применения способов, хорошо зарекомендовавших себя
ранее (например, специфической процедуры решения проблем или особой структуры
рабочей группы), они никогда на этом не останавливаются и обязательно добавляют
элементы других моделей. По мере развертывания процесса преобразований вносятся
все новые и новые изменения и дополнения в используемые подходы.

В течение двух лет Мэри Ливингстон возглавляла в
корпорации AT&T команду из 30 менеджеров–лидеров, перед которой стояла
задача трансформировать навыки и поведение десятитысячного персонала, подняв,
таким образом, производительность труда подразделения по продажам. За это время
она использовала десятки мобилизующих и направляющих подходов (от
структурированных методик увеличения результативности до целевых программ
повышения квалификации и полной реорганизации трудового процесса), многие из
которых с первого раза не сработали. Однако Мэри и ее группа не отказывались от
них, а пытались их модифицировать и повторяли попытки снова и снова. Итог —
миллионы долларов, полученные в результате роста продаж и снижения издержек.

Фред Смагорински, управляющий компании Sealed Air
(производителя пластиковых упаковочных материалов), тоже овладел множеством
методов внедрения изменений в производственные процессы. Сначала он создал
первичную пятиступенчатую процедуру оказания помощи заводским менеджерам в ликвидации
«узких мест», затем расширил ее за счет серии подходов к решению межзаводских
проблем, а потом добавил еще ряд усовершенствований, отражающих потребности
клиентов. Кроме того, Фред ввел практику коллегиальной работы с заказчиками
(включая совместные заседания и разработку мероприятий по перестройке
бизнес-процессов), а также сформировал особые команды сотрудников, способные
самостоятельно ставить и решать те или иные задачи. Он полагает, что разница
между обычной реорганизацией и всеобъемлющей качественной трансформацией
заключается главным образом в размахе осуществляемых перемен. При этом в обоих
случаях должен использоваться один и тот же принцип: для повышения
эффективности работы рядовых исполнителей необходимо адаптировать базовый
подход к их конкретным запросам.

Способность к изменению стиля лидерства

Менеджеры, встающие во главе процесса корпоративных
преобразований, никогда не выказывают приверженности одному-единственному
способу руководства, так как прекрасно понимают, что их излюбленный стиль не
всегда может оказаться наилучшим. Если им не удается его модифицировать, они
находят среди окружающих тех, кто способен применить иной подход и взять на
себя руководство определенным этапом программы; главное — достичь необходимых
результатов.

Качества лидеров

Так кто же такие менеджеры–лидеры? Они все разные,
но у них есть нечто общее — решительность в достижении высоких результатов за
счет мобилизации человеческих ресурсов, которая подкрепляется целым рядом
отличительных особенностей.

Стремление к совершенству. Лидеры
корпоративных преобразований уверены в том, что будущее их компании зависит от
успешной реализации программы трансформации. Они расценивают стоящие перед ними
задачи как захватывающие, полезные и совершенно необходимые как для собственной
самореализации, так и для процветания корпорации в целом.

Способность противостоять неудачам.
Это качество развивается перед лицом конфликтов, неудач, неопределенности и
риска. Конечно, лидеры предпочли бы обойтись без неудач, но они их не боятся.
Демонстрируя способность возрождаться из пепла, они заражают своей храбростью
всех окружающих.

Готовность бросить вызов устоявшимся
правилам. Эти яркие личности охотно берут на себя решение неожиданно
возникшей проблемы и не боятся разрубить запутанный узел, поставить под
сомнение незыблемую ценность сложившегося статус-кво, взглянуть на происходящее
под необычным углом зрения и т.д. Возникновение сложнейших препятствий не
отбивает у них охоту к попыткам преодолевать их снова и снова. Они достаточно чутко
реагируют на устремления топ-менеджеров и в то же время не нуждаются в
подталкивании к активным действиям.

Высокий уровень мотивации и способность
заразить ею других. Менеджеры нового типа передают остальным
сотрудникам энергию, воодушевление и импульс к движению, указывают путь, дающий
возможность последовать их примеру и взять на себя ответственность за
происходящие изменения. Чтобы укрепить у подчиненных волю к победе на арене
рыночной борьбы, они часто оперируют конкретными фактами, которые характеризуют
предпочтения клиентов компании или действия ее конкурентов.

Забота о людях. Лидерам присуще
чувство справедливости и стремление к тому, чтобы все достигли успеха. Они
никогда не манипулируют людьми и никого не эксплуатируют — напротив, их
отличает решимость помочь каждому сотруднику в достижении максимально возможных
результатов.

Чувство юмора. Это качество нередко
позволяет менеджерам–лидерам проходить через такие испытания, от которых у
других давно опустились бы руки, и помогать окружающим в преодолении
неразберихи, разочарований и неизбежных неудач. Своего рода «критическая масса»
активистов, обладающих такими качествами, жизненно необходима для любой
организации, осуществляющей глубокие реформы.

Как развивать таланты лидеров

Реформам нужны инициатива, энергия, порыв и
предводители. Если топ-менеджерам удастся создать в рядах управляющих среднего
звена «критическую массу» лидеров, способных встать во главе преобразований, то
корпорация получит гораздо больше шансов на успех. Конечно, в некоторых случаях
изменения вводятся сверху и на их внедрение хватает энергии генерального
директора, но таких прецедентов немного и, как правило, роль директора в них
оказывается сильно переоцененной. Недостаточно и создания команды высших
руководителей компании. Как бы ни были талантливы эти руководители, им все
равно нужны «полевые командиры» в лице менеджеров среднего звена,
способствующие продвижению их идей и усилий до самых нижних уровней
организации. И если таких кадров в распоряжении топ-менеджеров нет, осуществляемые
ими реформы не окажут долгосрочного воздействия на эффективность работы всего
персонала.

Дефицит лидеров

Спрос на такие личности гораздо выше предложения; к
тому же ситуация усугубляется из-за постоянного разрушения среднего слоя
менеджеров в корпоративной иерархии. Причины дефицита очевидны и сводятся к
следующему. В наши дни подавляющее большинство организаций периодически
сталкивается с тем, что для повышения эффективности их функционирования
необходимы кардинальные изменения. Это означает, что работающие на всех уровнях
сотрудники должны приобретать все новые знания и навыки. Однако временные рамки
преобразований постоянно сужаются, а интервалы между этапами реформ
сокращаются. Обычные менеджеры имеют мало опыта работы в перманентно меняющейся
среде, а присущие им качества затрудняют процесс адаптации к новым условиям.
Топ-менеджеры же не в состоянии выполнять стоящие перед ними задачи без помощи
менеджеров–лидеров среднего звена: они понимают, что не смогут
взаимодействовать с рядовыми сотрудниками (т.е. с нижним уровнем) напрямую.

Ясно, что проблему можно решить, собрав достаточное
количество менеджеров–лидеров, однако это легче сказать, чем сделать. Прежде
всего, руководители высшего уровня должны ответить на следующие ключевые
вопросы.

Что такое «критическая масса» для данной конкретной
ситуации? Сколько нужно менеджеров нового типа — 200 или 20?

В каких подразделениях можно обойтись обычными
менеджерами, а в каких абсолютно необходимы специфические кадры? Нужно ли их
ставить на главные позиции по всем направлениям или достаточно подключить к
реализации лишь важнейших проектов?

Поведение лидеров

Менеджеры–лидеры понимают, насколько трудно
приходится руководителям компании, и стараются им помочь. Они осознают, что
роль директоров в процессе реорганизации столь же важна, как их собственная.
«Полевые командиры» стремятся к формированию прагматичного партнерства с высшим
менеджментом и, зная не понаслышке о сложности проведения в жизнь кардинальных
изменений, не ждут положительного эффекта ото всех без исключения начинаний
топ-менеджеров (как и не считают последних виновными в любой неудаче).

С другой стороны, им претят отказы, отговорки,
надменные указания и мягкость по отношению к лентяям. Они принимают на себя
ответственность не только за индивидуальную, но и за коллективную работу, а
потому являются ярыми приверженцами метода управления на основе конечных
результатов и заявляют, что их интересует не столько продвижение по служебной
лестнице, сколько реальные преобразования. Эти активисты считают свой труд не
напрасным, если им удается превзойти запланированные показатели и помочь другим
сотрудникам достичь большего, чем те сами от себя ожидали. Признание со стороны
руководства для них означает, что в следующий раз появится возможность проявить
себя еще лучше.

Большинство обычных менеджеров среднего звена
осознают свои слабые места и искренне стремятся воспитать в себе необходимые
для лидеров качества. Но встречаются и своего рода самозванцы. Одни полагают,
что справиться с новыми задачами можно старым испытанным методом — поручив
работу подчиненным. Другие быстро усваивают терминологию, но упускают главное.
Они называют любую группу командой, рассматривают наделение полномочиями как
простое включение в рабочий процесс и оценивают степень продвижения к цели с
точки зрения произведенных действий, а не результатов. Подобные фальшивые
лидеры способны принести компании значительные неприятности, поэтому
топ-менеджеры должны «выяснять с ними отношения», как только они появляются.

Чего ждут лидеры от руководства

«Полевые командиры» устанавливают высокие стандарты
не только для себя, но и для своих руководителей. В то же время они признают,
что для решения серьезных проблем необходимо определенное время и что лучше
удовлетвориться синицей в руках, чем журавлем в небе. Их потребности и ожидания
сводятся к трем пунктам — дисциплина, поддержка и стойкость на пути к
намеченной цели.

Установка на результат

Для менеджеров–лидеров результаты превыше всего. По
их мнению, топменеджеры обязаны придерживаться определенной этики деятельности,
означающей одинаковое внимание ко всем индикаторам функционирования компании.
Иными словами, нельзя отдавать предпочтение показателям, измеряющим созданную
для акционеров стоимость (например, прибыли), забывая о тех, которые отражают
выигрыш клиентов и персонала корпорации. Вот какие требования к высшему
руководству устанавливают сами менеджеры–лидеры.

Ставьте цели, ясные как сотрудникам фирмы,
так и ее клиентам. Лучше всего работа пойдет в том случае, если
топ-менеджеры смогут четко определить главные цели предпринимаемых усилий. Мы,
со своей стороны, будем рады сформулировать свои собственные целевые установки,
но чем точнее они будут согласованы с общей стратегией, тем серьезней окажется
мотивация исполнителей и концентрация их усилий на самых важных моментах. Нам
нужно разработать такие показатели, которые соответствуют устремлениям
руководства и обеспечивают адекватность отражения происходящих на рынке
событий.

Будьте требовательными. Мы не ищем
легких путей и не желаем ограничиваться скромными достижениями. Смысл наших
усилий состоит в том, чтобы отличиться, причем не только в сравнении с
конкурентами, но и по абсолютным показателям. Нам нужны задачи, решение
которых, на первый взгляд, выходит за пределы наших возможностей. Мы осознаем
ограниченность своего мышления и понимаем, что руководители имеют принципиально
иное в дение перспектив и проблем, поэтому их убежденность в грядущем
грандиозном успехе нередко оказывается гораздо сильнее нашей. Руководящие
указания окажутся максимально эффективными, если мы увидим, что топ-менеджеры
работают так же напряженно, как и мы, и не требуют от нас большего, чем от
себя.

Поощряйте хороших работников и разбирайтесь
с плохими. Слишком часто корпоративная система защищает сотрудников,
не являющихся сторонниками предпринимаемой трансформации. Это несправедливо и
действует на персонал компании расхолаживающим образом. Мы знаем, кто
действительно одержим работой, и если предпочтение оказывают совсем другим,
возникает вопрос — насколько серьезны намерения руководителей в отношении
преобразований? Раз мы работаем лучше, то именно мы и должны получить
признание. Пусть всех оценивают по заслугам.

Поднимайте требования к результатам
деятельности отстающих. У любой крупной компании со сложной структурой
есть отдельные виды деятельности или направления, результативность которых
оставляет желать лучшего. Если такая ситуация сохраняется в течение длительного
времени, то сотрудники подразделений, добивающихся высоких показателей,
начинают испытывать разочарование и даже враждебность. В гонке под названием
«реформа» ни у кого не должно быть форы. Это не значит, что мы ждем от всех
аналогичных результатов или одинаково быстрых сдвигов. Просто мы весьма
негативно относимся к такому положению дел, при котором к каким-либо
подразделениям систематически предъявляются заниженные требования.

Поощряйте успехи сотрудников именно в том, к
чему вы стремитесь. При организации команд следует найти способ
поощрения не только индивидуальных, но и командных результатов работы. Поставив
задачу добиться превосходного качества обслуживания клиентов, нельзя
ограничиться наградой за достигнутый объем услуг. Деньги должны направляться
туда, где они нужнее всего, тогда будут созданы стимулы для использования
внедряемых вами подходов.

Постоянная поддержка

Самой тяжелой проблемой для менеджеров–лидеров
является нестабильность поддержки со стороны высшего руководства: справляться с
такой ситуацией гораздо сложнее, чем с неудачами. Помощь топ-менеджеров
требуется как в благоприятные, так и в трудные периоды. Когда предпринимается
необходимый, но рискованный шаг, в конечном счете оказывающийся неудачным,
поддержка руководителей нужна еще больше, чем в случае успеха. Лидеры ждут от
них следующего.

Поощряйте наше стремление представить
положение дел таким, каково оно есть, и прислушивайтесь к нашим аргументам.
Мы нуждаемся в защите высказанного нами мнения и в укреплении нашей уверенности
в себе в случае его непопулярности. Руководители обязаны поддержать нас при
возникновении публичной конфронтации с теми, кто противится преобразованиям или
пытается направить их в другое русло (как правило, нас недолюбливают те
сотрудники, которых устраивает статус-кво).

Рискуйте так же, как и мы.
Топ-менеджеры должны вникать в трудные вопросы. Мы понимаем, что реализацию
многих важных проектов им приходится кому-то перепоручать, но если они все
время будут находиться над схваткой, наша задача сильно усложнится. Если
сотрудники станут свидетелями того, как один из директоров лично рискует, содействуя
продвижению реформ в том или ином направлении, они получат сильнейший стимул
последовать его примеру. И нет более жалкого зрелища, чем топ-менеджер,
старающийся не рисковать и одновременно требующий от своих подчиненных прямо
противоположного.

Не ограждайте нас от ошибок и неудач.
Нет двух одинаковых программ трансформации, и то, что когда-то сработало, в
следующий раз может оказаться совершенно неподходящим. Поиск правильного
подхода часто сродни игре по неизвестным правилам. Иногда мы ошибаемся, иногда
терпим фиаско. Но неудачи нужны, и не только для нахождения конкретного
правильного решения. Благодаря им мы получаем возможность набраться опыта,
который пригодится для преодоления новых проблем.

Не сбиться с курса

Преобразования требуют времени, напряженного труда
и настойчивости. Управляющие среднего звена, ведущие за собой рядовых
исполнителей, должны быть уверены в том, что руководителям компании не придет в
голову свернуть с выбранного пути, даже если будет очень трудно. Нельзя и
слишком рано объявить о победе, рассчитывая на усиление активности своих
помощников, — эффект может оказаться прямо противоположным. Для
менеджеров–лидеров крайне важно, чтобы руководители вновь и вновь акцентировали
внимание персонала корпорации на главных направлениях преобразований, убеждая,
таким образом, сотрудников в своей долгосрочной приверженности провозглашенному
курсу. В связи с этим к топ-менеджерам предъявляются следующие требования.

Создавайте возможности для развития
лидерских качеств. Чтобы накопить новые знания и навыки, необходимые
для проведения реформ, требуется постоянно решать самые разные практические
проблемы непосредственно на рабочем месте. Книгами и семинарами подобный опыт
не заменишь. Следует предпринимать целенаправленные шаги для создания такой
обучающей среды, которая обеспечит появление резерва менеджеров–лидеров.

Работайте с непосредственными исполнителями.
Руководители должны узнавать о происходящем на нижних уровнях сами, а не через
посредников. Не обязательно погружаться в соответствующие процессы слишком
глубоко, но можно, например, провести несколько дней вместе с командой,
решающей важную проблему или запускающей ответственный пилотный проект. Такое
участие — не просто символ отеческой заботы; это самый лучший способ понять,
как воспринимается опьяняющий дух перемен отдельными личностями.

Оказывайте содействие в разработке комплекса
методов, способствующих преобразованиям. Наверное, разнообразие
применяемых инструментов и подходов — это самый ценный ресурс для поддержки
внутренней динамики процесса трансформации. Реформы вполне могут замедлиться, и
тогда сотрудники с радостью вернутся к привычному укладу. Чем шире спектр
используемых средств, тем быстрее удается справиться с ослаблением энергии
перемен. Менеджеры–лидеры, конечно, сами разрабатывают подобные методы, но они
будут весьма признательны руководителям за любую помощь.

Наращивайте и диверсифицируйте опыт реформ,
носителями которого являются менеджеры нового типа. Чтобы увеличить
«критическую массу» лидеров, необходимы периодические вливания свежей крови.
Иногда ускорения реформ можно добиться только за счет привлечения опытных
активистов со стороны. Лидеры, несущие на себе тяжесть реорганизации, не любят,
когда при выборе кандидатуры на ту или иную ответственную должность высшее
руководство забывает об уже имеющихся кадрах. Однако они всегда приветствуют
укрепление своих рядов за счет новичков, обладающих необходимыми для
осуществления преобразований качествами, которыми не могут похвастаться
старожилы компании.

Заключение

В заключении, отвечая на поставленные вопросы можно
сказать следующее:

1. Руководство – это своего рода процесс, который
может состоять из 3 элементов:

·  
Отдельные действия и шаги, направленные на достижение промежуточных,
оперативных целей.

·  
Непосредственное влияние на подчиненных.

·  
обязательное наличие последователей и общей цели, на достижение
которой будут направлены совместные усилия.

Стиль руководства – это привычная манера поведения
руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и
побудить их к достижению целей организации.

Стиль руководства выражается в том, какими приемами
руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к
выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты
деятельности подчиненных.

В стиле руководства выделяют, с одной стороны, его
общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю
способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая
стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к
руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами
личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную
основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны
обеспечить успех деятельности организации.

Каждый управляющий — это уникальная личность,
обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля
управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает
множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от
которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой
социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения
руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей
системы.

2. Стили могут классифицироваться по разным
критериям:

1) Критерий участия исполнителей в управлении;

2) По преимущественному критерию функций
управления;

3) Критерий ориентации на сотрудников или на
выполнение задач.

В 1 случае  наиболее четко здесь различают три
стиля:

— авторитарный (единолично менеджер решает и
приказывает — сотрудники исполняют),

— сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной
мере в принятии решений),

— автономный (менеджер играет сдерживающую роль —
сотрудники решают сами, обычно большинством).

Во 2 случае выделяют:

— управление через инновацию;

— управление с помощью задания цели;

— управление через согласование цели;

— управление через правила решения;

— управление через мотивацию;

— управление через координацию;

В 3 случае можно наблюдать такие стили как:

1. слабое
управление

2. управление
по задачам

3. клубное
управление

4. управление
по среднему пути

5. сильное
управление

Успех применяемого стиля
управления можно оценить по воздействию на прибыль и издержки.

3. Менеджерами –
лидерами можно назвать тех менеджеров, которые  обладают принципиально иным мышлением и
специфическими способностями. Тех, которые могут устанавливать
системообразующие связи, влиять на окружающих, изобретать новые методы
управления, менять свой стиль руководства в соответствии с обстоятельствами.
Только такие менеджеры–лидеры сумеют достучаться до сердец своих сотрудников и
вдохнуть в них энергию, необходимую для проведения реформ. Если высшему
руководству удастся создать в рядах управляющих среднего звена «критическую
массу» подобных активистов, у компании будет гораздо больше шансов на успех.
Как бы ни были талантливы топ-менеджеры, им все равно нужны «полевые командиры»
для продвижения своих идей до самых нижних уровней возглавляемой ими
организации.

От выбора стиля
руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его
работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и
руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то
руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое
другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и
удовлетворенность работой.

Список использованной литературы

1. Голдштейн
Г.Я. Основы менеджмента: конспект лекций

2. Радугин
А.А. Основы менеджмента. М., 1997.

3. Современный
менеджмент: теория и практика – СПб: Питер, 2000. – 416 с.: ил.

4. Современная экономика: Учеб. Пособ.
Для школ, лицеев, колледжей/ Под ред. О.Ю.Мамедова. – Ростов-на-Дону:
ФЕНИКС,1996

5. Управление организацией: Учебник/ под
ред. А.П. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.Соломатина. – М.: Инфра-М,2000

6. Бобровников
Р. Эффективное управление.

7. Дуглас А.
Лидеры нового поколения

8. Катценбах
Д. Истинные лидеры преобразований.

9. Розанова
В.А. Психологические основы предпринимательской деятельности руководителей.
//Управление персоналом. – 1998. -№11.

консультативный		партисипативный
Руководитель в значительной степени доверяет подчиненным, учитывает их мнение в принятии решений. Подчиненные в свою очередь поддерживают руководителя, стараются оказать помощь во всем.	Руководитель полностью доверяет сотрудникам, использует конструктивные способы общения с коллективом, все решения принимаются совместно.

Либеральный

попустительский		бюрократический
Руководитель ставит проблему, консультирует, стимулирует, но не принимает участие в решении проблемы. Подчиненные работают самостоятельно.	Руководитель устраняется от управления, передает его в руки сотрудников – «выдвиженцев». Подчиненные создают видимость деятельности, формально выполняя задания.

Проанализировав представленные схемы,
делаю вывод, что стили руководства перетекают из одного в другой. Роль
руководителя снижается, а подчиненных возрастает. Это приводит к возникновению
конфликтов внутри коллектива. Постепенно эффективность деятельности сводится к
нулю, а в последствие, к полному распаду организации.

Автором другой классификации стилей
управления является Р. Лайкерт[4].
Теория Р. Лайкерта выделяет четыре системы управления:

Эксплуататорско — авторитарная система:
руководитель для беспрекословного повиновения сотрудников использует страх и
наказание. Взаимодействие и коммуникации в коллективе развиты слабо либо не
развиты вовсе. Решения принимаются вышестоящим руководством без учета мнения и
интересов подчиненных.

Благосклонно
– авторитарная система подразумевает
благосклонное отношение к служебному коллективу, использование поощрения. Все
стратегические решения принимаются руководителем, но тактические задачи могут
быть делегированы на более низкие уровни. При этом успешный итог деятельности
приписывается управленцу.

Консультативно
демократическая система руководства
использует поощрения, в исключительных случаях – наказание. Предусматривается
определенное участие коллектива в принятии решений. В то же время, основная
часть важных вопросов принимается на уровне высшего руководства, частные
решения – на более низких уровнях.

Демократическая
основана на равноправном участии в управлении. Руководитель использует
поощрения и допускает участие группы сотрудников в процессе управления. Каждая
группа связана с остальными сотрудниками при помощи людей, которые могут быть
членами нескольких групп одновременно. Лайкерт назвал их «связующими
булавками».

Описанные выше стили руководства
относятся к одномерным, характеризующимся одним фактором. По мнению Р.
Лайкерта этим фактором выступает ориентир руководителя либо на деятельность,
либо на сотрудника.

Существуют и многомерные стили
управления, которые основываются на сочетании нескольких подходов, не зависящих
друг от друга. (Рис. 1)

Многомерные стили руководства

Управленческая
решетка Р. Блейка и М. Моутона

«двумерный» стиль руководства

Модель
ситуационного лидерства Ф. Фидлера

Модель ситуационного лидерства П. Херси

 и К.
Бланшара

Подход
«путь — цель» Т. Митчелла и Р. Хауса

Рис.
1 Многомерные стили руководства

Ø Управленческая
решетка Блейка – Моутона

Эта
концепция была разработана в Университете штата Огайо. Затем в 1964 году в нее
внесли изменения и, собственно, популяризировали специалисты в  теории
менеджмента Роберт Блэйк и Джэйн Моутон[5]. (Степанов Андрей, 2017)

Эта
концепция включает пять стилей руководства, которые основаны на заботе о
сотрудниках и заботе о результате деятельности.

1.  
Примитивное руководство.
Руководитель наряду с отсутствием заинтересованности в результате, не
заботиться об удовлетворении сотрудников деятельностью.

2.  
Авторитарное руководство.
Руководителя заботить лишь удовлетворительное решение задачи,
заинтересованность коллектива исключается. При этом управленец считает, что
эффективность результата достигается посредством строгой организации,  поэтому
подчиненные исключаются из процесса принятия решений.

3.  
Производственно – командное руководство
основано на максимальном балансе между достижением результата и заботой о
положительном социально – психологическом климате в коллективе. Руководитель
выносит проблему на общее обсуждение, принимает во внимание мнение сотрудников.
Такой стиль управления приводит к средним результатам.

4.  
Социальное руководство
характеризуется повышенным вниманием к подчиненным. В коллективе царит теплая
дружеская обстановка. Задачам уделяется минимальное значение, что чаще всего
приводит к спорным результатам.

5.  
Командное руководство
представляет собой сочетание «значительного акцента на производстве и нужд
членов команды. Лидер знает, что предоставление более широких возможностей,
преданность делу, доверие и уважение, а также вовлеченность в процессы принятия
решений – важнейшие моменты для создания командной атмосферы. Это, по его
мнению, автоматически приводит к высокому уровню производства и удовлетворения
работой». (Степанов Андрей,
2017)

Можно
предположить, что командное руководство — наиболее оптимальный стиль,
эффективно сочетающий оба фактора и обеспечивающий достижение положительного
результата.

Ø Модель
ситуационного лидерства Ф. Фидлера

По мнению Фреда Фидлера[6],
ситуационное руководство является взаимосвязью между стилем управления и
имеющейся ситуацией. Он ввел ситуационные переменные (баллы):

·      
взаимоотношения руководитель — подчиненный
(уровень доверия работников к начальнику);

·      
структура задания (степень четкости
поставленных управленцем рабочих задач);

·      
должностные полномочия руководителя
(отражает степень формальной власти, предоставленной управляющему).

Баллы варьируются от 1 до 8 (от
минимального к максимальному). Выставляются на основании разработанной Фидлером
анкеты для сотрудника с наименьшим преимуществом (НПС). Она включает 16 пар
определений. Отвечающие описывают коллегу, с которым им наименее приятно
работать с помощью предложенных 16 пар эпитетов по 8-ми балльной шкале.

Обобщив полученные результаты, можно
определить, какой стиль руководства присущ тому или иному отвечающему. В
зависимости от полученного количества баллов, по предложенной модели
ситуационного лидерства можно определить, кто из руководителей наиболее успешно
справится с поставленной задачей.

Ø Модель
ситуационного лидерства П. Херси и К. Бланшара[7]

Ученые убеждены, что невозможно все
время придерживаться одного стиля руководства. Выбор стиля зависит от
конкретной задачей и состава команды, выдвинутой для ее решения.

Выделяется четыре основных стиля
управления:

Стиль 1 Командующий
(указывающий) предполагает единоличное принятие решения руководителем, без
согласования его с подчиненными.

Стиль 2 Наставнический
схож с демократическим стилем руководства. Руководитель определяет функции и
задачи, но принимает мнения сотрудников, поощряет их участие в достижении
результата.

Стиль 3 Поддерживающий:
руководитель выступает равным членом команды. В этом случае большинство решений
принимается коллективом.

Стиль 4 Делегирующий
основан на позиции «отстранения» лидера. Команда сама принимает решения.

Ø Подход
«путь — цель» Т. Митчелла и Р. Хауса

Подход
«путь — цель» дает указание руководителю, какой стиль управления выбрать в
соответствии со сложившейся ситуацией.

Авторы
подхода пытаются разъяснить, как производительность и удовлетворенность
деятельностью сотрудников зависит от поведения руководителя.

Для
достижения цели используют:

·      
объяснение того, что ожидается от
подчиненного;

·      
оказание поддержки, наставничество и
устранение сковывающих помех;

·      
направление усилий подчиненных на
достижение цели;

·      
создание у подчиненных таких потребностей,
находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;

·      
удовлетворение потребностей подчиненных,
когда цель достигнута;

·      
стиль поддержки аналогичен стилю,
ориентированному на человека или на человеческие отношения;

·      
инструментальный стиль аналогичен стилю,
ориентированному на работу или задачу.

Выделенные
Т. Митчеллом и Р. Хаусом, типы поведения руководителя во многом схожи со
стилями управления, описанные ранее.

Так,
поддерживающее поведение направлено на обеспечение комфортных условий
труда для подчиненных, а ориентированное на достижение – напротив,
предполагает получение результата любой ценой.

Делая
вывод, стоит отметить, хотя ученые и закладывают в основу классификации важный,
на свой взгляд, фактор, выделенные ими стили руководства имеют неоспоримое
сходство. Лучшего типа управления не существует, его выбор зависит от
определенных условий (от одного или нескольких одновременно). Одна группа
ориентирована на достижение результата, другая – на создание благоприятной
обстановки в служебном коллективе.

1.3 Стили управления и
личность руководителя

Как уже говорилось, эффективность
работы любой организации зависит от стиля руководства коллективом. В управлении
проявляются личностные качества руководителя. Следовательно, совершенствуя и
развивая эти качества, меняя стили управления, можно значительно повысить
производительность организации.

Модель эффективного
руководителя

Многие
психологи представляют личность руководителя, как группу характеристик, в
которую входят: биографические
характеристики, способности и черты личности.

К
биографической составляющей относят: возраст (под возрастом
подразумевают опыт), пол руководителя (доказано, что мужчины чаще добиваются
руководящих должностей, чем женщины), социально – экономический статус и
образование.

Все
способности человека делятся на общие и специфические. К общим относят
интеллект. Еще в 60-е годы американский индустриальный психолог Е. Гизели,
обследуя группы менеджеров, пришел к выводу, что отношение между интеллектом и
эффективностью руководства носит криволинейный характер. То есть наиболее
успешными и эффективными руководителя являются личности со средними
показателями. Но эти данные не являются основополагающими.

Группу
специфических способностей составляют специфические знания и умения,
компетентность.

Еще
одна характеристика личности руководителя – черты личности. Анализируя
различные источники, можно выделить наиболее часто встречающиеся личностные
качества:

·    
Выдержка. Руководитель ни в коем  случае
не должен допустить влияние настроения на рабочий процесс, терять
самообладание.

·    
Тактичность. В отношениях с подчиненными
нельзя унижать их достоинства, нарушать личное пространство. Критика должна
быть обоснованной.

·    
Вежливость. Грубость с подчиненными,
вспыльчивость, повышенный тон не допустимы.

·    
Самокритичность и самодисциплина. От
оценки и организации деятельности самого руководителя во многом зависит
эффективность работы всей организации.

·    
Требовательность. Систематическое
требование выполнения задач и обязанностей от сотрудников ведет к достижению
высоких результатов.

·    
Равное отношение ко всем. Не стоит
выделять «любимчиков» и «изгоев».

Считаю необходимым остановиться на
соотношении типа темперамента и стиля руководства.

Стиль руководства	Тип темперамента	Личностные характеристики руководителя
Холерик	Директивный стиль управления	Высокий контроль и критика в адрес сотрудников, вспыльчивость, повышенный тон в общении. Активный и энергичный руководитель, с высокой мотивацией, трудоголик
Флегматик	Лояльный стиль с низким контролем	Такой руководитель предпочитает принимать на работу профессионалов и старается не вмешиваться в их работу. Часто делегирует полномочия. Неконфликтный, гуманный, консервативный. Присутствует стремление удержать достигнутые позиции.
Сангвиник	Объективный демократичный стиль руководства с элементами авторитарного	Такой руководитель справедлив, профессионален, не «держится» за работника, который не справляется с обязанностями, не принимает участие в решении проблем. В зависимости от ситуации может занимать авторитарную позицию
Меланхолик		Такие управленцы встречаются крайне редко. Они умеют тщательно скрывать свои настоящие эмоции, сдержан и спокоен.

Для определения типа
темперамента руководителя (приложение 1), склонности
к тому или иному стилю руководства (приложение 2), оценки преобладающего стиля
(приложение 3) существуют определенные методики. Их могут использовать как
руководителя в отношении себя, так и подчиненные в отношении руководителя.

Глава 2. Стили
педагогического руководства

Отношения «педагог — учащиеся» можно
рассматривать с позиции «руководитель — подчиненные». Следовательно, описанные
выше стили управления имеют место быть и в педагогической деятельности.

Так, авторитарный стиль поведения
педагога характеризуется негативным отношением к инициативе учеников. Такой
учитель строго придерживается установленных правил. Учащиеся предстают
исключительно как объект, получающий теоретические знания, и ни в коем случае
как равный партнер.

 Педагог, выбирая такой стиль, в
большинстве случаев не удовлетворен профессией, испытывает негативное отношение
учеников к себе.

Либеральный тип поведения учителя
проявляется в отстраненном характере принятия решений и ведении уроков.
Ответственность за окружающую ситуацию возлагается на учеников, они
предоставлены сами себе. Дисциплина и порядок внутри классного коллектива
сведена на минимум или вовсе отсутствует.

Такой стиль чаще выбирают молодые
педагогика ввиду недостаточного опыта и практики.

Самым эффективным стилем преподавания
считается либеральный стиль. Педагог выступает с учащимися на равных, при этом
не теряет авторитета. Учитывает мнение класса, допускает их к решению
поставленных задач. Учитель – демократ отличается дружелюбностью и открытостью,
что в значительной степени влияет на формирование благоприятного
психологического климата внутри коллектива.

В полной мере использовать
преимущества такого стиля руководства может использовать только человек с
высоким уровнем профессионализма.

В современной школе редко можно
встретить какой – либо стиль в чистом виде. Новые ФГОС выделяют личностно –
ориентированных подход в обучении. Ввиду этого педагоги должны варьировать
стили руководства в зависимости от преподаваемой дисциплины, имеющейся
мотивацией к обучению, сложившейся психологической обстановкой. Совмещение
типов преподавания допускается в обучении как всего класса, так и отдельных
учеников.

Психологи и ученые – исследователи, в
качестве базового, рекомендуют использовать сочетание авторитарного и
демократического стилей. Такое совмещение позволит педагогу держать главенствующую
позицию в решении ключевых вопросов и одновременно выстроить общение с
учащимися с учетом интересов обоих сторон.

Заключение

Стиль руководства – это привычная
манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них
влияние и побудить их к достижению целей организации.

Стиль руководства выражается в том,
какие приемы использует руководитель, побуждая коллектив к проявлению инициативы
и творчества в выполнении своих обязанностей, как контролирует деятельность
подчиненных.

Существует множество систем стилей
руководства служебным коллективом. В основу классификаций ученые вкладывают
разнообразные показатели. К. Левин и Р. Лайкерт считают основой разделения
отношение руководителя к результатам деятельности и к коллективу сотрудников.

Ф. Фидлер, Т. Митчелл, П. Херси, Р.
Блейк и другие выделяют многомерные стили, которые базируются на нескольких
факторах: окружающая ситуация, слаженность коллектива, поставленные задачи и
т.д.

В качестве основных выделяются три
стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Каждый из них
имеет свои особенности, и напрямую зависят от личностных черт управленца. Для
авторитарного стиля характерны жесткость, единоличность, отрицание чужого
мнения; для либерального – напротив, мягкость, податливость, излишнее
попустительство. Самый эффективный, как может показаться на первый взгляд,
считается демократический тип управления, который предусматривает равнозначное
участие всего коллектива в достижении целей, дружелюбие, направленность на
создание благоприятной социально – психологической обстановки.

В образовательных учреждениях, как и
в любой другой организации, невозможно использовать один стиль руководства. В
условиях неоднородности «подчиняемого» коллектива, педагоги вынуждены сочетать
элементы разных типов управления.

От выбора стиля руководства зависит
не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же
атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем.
Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель
обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том
числе и взаимопонимание и удовлетворенность работой.

Список литературы

1.  
Андреев
Роман. Продажи и маркетинг. Что такое стили управления руководителя, как
выбрать эффективный стиль руководства организацией [В Интернете] //
blog.calltouch.ru. — 17 февраль 2020 г.. —
https://blog.calltouch.ru/stili-upravleniya-rukovoditelya-kak-vybrat-stil-upravleniya-personalom/.

2.  
Бандурка А.М. Бочарова С.В., Землянская
Е.В. Психология управления [Книга]. — Харьков :
Фортуна — пресс, 1998.

3.  
Журавлев А.Л.
Социально-психологические проблемы управления // Прикладные проблемы социальной
психологии [Книга]. — Москва : Москва, 1983.

4.  
Кибанов А.Я.
Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и
аттестации: учебное пособие/ А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова [Книга]. —
Москва : КНОРУС, 2016.

5.  
Коняева Л.А. Павлова Л.Н.,
Краткий словарь педагогических понятий [Книга]. — Челябинск :
Челябинский государственный педагогический университет, 2012.

6.  
Кричевский Р.Л. Маржине А.В.
Психологический факторы руководства первичным коллективом [Книга]. —
Кишинев : Штиинца, 1991.

7.  
Симагин Ю.А.
Стиль руководства и эфеективность деятельности научных групп [В
Интернете] // ecsocman.hse.ru. —
https://docviewer.yandex.ru/view/0/?page=1&*=bos7hHWL%2FRmcgcu4Jj2%2FH5flYzt7InVybCI6Imh0dHA6Ly9lY3NvY21hbi5oc2UucnUvZGF0YS82NjcvMTUwLzEyMTcvMDE3U2ltYWdpbi5wZGYiLCJ0aXRsZSI6IjAxN1NpbWFnaW4ucGRmIiwibm9pZnJhbWUiOnRydWUsInVpZCI6IjAiLCJ0cyI6MTU4NDk3MjY3MjUyNS.

8.  
Степанов Андрей
Стили руководства в менеджменте и управлении командой [В Интернете] //
blog.ganttpro.com. — 7 июнь 2017 г.. —
https://blog.ganttpro.com/ru/stili-rukovodstva-v-menedzhmente-i-upravlenii-specifications-i-osobennosti/.

9.  
Удалов Ф.Е. Алехина О.Ф., Гапонова О.С.,
Основы менеджмента: учебное пособие [Книга]. — Нижний Новгород :
Нижегородский госуниверситет, 2013.

10.                     
Шанский Н.М.
Этимологический онлайн — словарь [В Интернете] //
lexicography.online. —
https://lexicography.online/etymology/%D1%81/%D1%81%D1%82%D0%B8%D0%BB%D1%8C.

 

Приложение 1

Методика диагностики темперамента Яна Стреляу.

Тест — личностный опросник изучения темперамента.

Описание: Методика
диагностики темперамента Яна Стреляу используется для изучения трех основных
характеристик нервной системы: уровня (силы) процессов возбуждения, уровня
(силы) процессов торможения, уровня подвижности нервных процессов.

Инструкция. Предлагаемые
вопросы относятся к различным свойствам темперамента. Ответы на эти вопросы не
могут быть хорошими или плохими, так как каждый темперамент обладает своими
достоинствами. Отвечать на вопросы следует в той последовательности, в которой
они расположены, не возвращаясь к ранее данным ответам. На каждый вопрос
следует дать один из трех ответов: «да», «нет», или
«не знаю». Ответ «не знаю» следует давать тогда, когда
трудно остановиться на «да» или «нет».

Опросник Яна Стреляу:

1.   
Легко ли Вы сходитесь с людьми?

2.   
Способны ли Вы воздержаться от того или
иного действия до тех пор, пока не получите соответствующего распоряжения?

3.   
Достаточно ли Вам непродолжительного отдыха
для восстановления сил после утомительной работы?

4.   
Умеете ли Вы работать в неблагоприятных
условиях?

5.   
Воздерживаетесь ли Вы во время спора от
неделовых, эмоциональ­ных аргументов?

6.   
Легко ли Вам втянуться в работу после
длительного перерыва, например, после отпуска или каникул?

7.   
Забываете ли об усталости, если работа Вас
полностью «поглощает»?

8.   
Способны ли Вы, поручив кому-нибудь
определенную работу, тер­пеливо ждать ее окончания?

9.   
Засыпаете ли Вы одинаково легко, ложась
спать в разное время дня?

10.                      
Умеете ли Вы хранить тайну, если Вас об
этом просят?

11.                      
Легко ли Вы возвращаетесь к работе,
которой не занимались не­сколько недель или месяцев?

12.                      
Умеете ли Вы терпеливо объяснять?

13.                      
Любите ли Вы работу, требующую умственного
напряжения?

14.                      
Вызывает ли у Вас монотонная работа скуку
или сонливость?

15.                      
Легко ли Вы засыпаете после сильных
переживаний?

16.                      
Способны ли Вы, когда требуется,
воздержаться от проявления своего превосходства?

17.                      
Трудно ли Вам сдерживать злость или
раздражение?

18.                      
Ведете ли Вы себя естественно в
присутствии незнакомых людей?

19.                      
В состоянии ли Вы владеть собой в тяжелые
минуты?

20.                      
Умеете ли Вы, когда требуется,
приспособить свое поведение к поведению окружающих?

21.                      
Охотно ли Вы беретесь за ответственную
работу?

22.                      
Влияет ли обычно окружение на Ваше
настроение?

23.                      
Способны ли Вы стойко переносить
поражения?

24.                      
Разговариваете ли Вы в присутствии
кого-то, чьим мнением осо­бенно дорожите, столь же свободно, как обычно?

25.                      
 Вызывают ли у Вас раздражение неожиданные
изменения в Вашем распорядке дня?

26.                      
Есть ли у Вас на все готовые ответы?

27.                      
В состоянии ли Вы вести себя спокойно,
когда ждете важного для себя решения (например, результат экзамена, поездка за
границу)?

28.                      
Легко ли Вы организуете первые дни своего
отпуска, каникул и т. п.? Обладаете ли Вы так называемой «быстрой реакцией»?

29.                      
Легко ли Вы приспосабливаете свою походку
или манеру есть к походке или манере есть людей более медлительных?

30.                      
Быстро ли Вы засыпаете?

31.                      
Охотно ли Вы выступаете на собраниях,
семинарах?

32.                      
Легко ли Вам испортить настроение?

33.                      
Трудно ли Вам оторваться от работы?

34.                      
Умеете ли Вы воздержаться от работы, если
это мешает другим?

35.                      
Легко ли Вас спровоцировать на что-либо?
Легко ли Вы срабатываетесь с людьми?

36.                      
Всегда ли Вы, когда Вам предстоит
что-нибудь важное, обдумыва­ете свои поступки?

37.                      
В состоянии ли Вы, читая текст, проследить
с начала до конца ход мыслей автора?

38.                      
Легко ли Вы вступаете в разговор с
попутчиками?

39.                      
Воздерживаетесь ли Вы от ненужного спора с
человеком, который не прав?

40.                      
 Охотно ли Вы беретесь за работу, требующую
большой ловкости рук?

41.                      
В состоянии ли Вы изменить уже принятое
решение, учитывая мне­ние других?

42.                      
 Быстро ли вы привыкаете к новой системе
работы?

43.                      
Можете ли Вы работать ночью, если работали
днем?

44.                      
Быстро ли Вы читаете беллетристику?

45.                      
Часто ли Вы отказываетесь от своих
намерений, если возникают препятствия?

46.                      
Умеете ли Вы держать себя в руках, если
этого требуют обстоятель­ства?

47.                      
Просыпаетесь ли Вы обычно быстро и без
труда?

48.                      
В состоянии ли Вы воздержаться от
моментальной реакции?

49.                      
Трудно ли Вам работать при шуме?

50.                      
Умеете ли Вы, когда необходимо,
воздержаться от того, чтобы «резать правду-матку»?

51.                      
 Успешно ли Вы справляетесь с волнением
перед экзаменом, встречей с начальником?

52.                      
 Быстро ли Вы привыкаете к новой среде?

53.                      
Любите ли Вы частые перемены?

54.                      
 Восстанавливает ли Вам силы ночной отдых,
после того как Вы тяжело работали весь день?

55.                      
 Избегаете ли Вы занятий, требующих
выполнения в непродолжи­тельный срок разнородных действий?

56.                      
Самостоятельно ли Вы обычно боретесь с
трудностями?

57.                      
Перебиваете ли Вы собеседников?

58.                      
 Умея плавать, прыгнули бы Вы в воду,
чтобы спасти утопающего?

59.                      
 В состоянии ли Вы напряженно работать
(заниматься)?

60.                      
Можете ли Вы воздержаться от неуместных
замечаний?

61.                      
Имеет ли для Вас значение постоянное место
на работе, за столом, на лекции и т.п.?

62.                      
 Легко ли Вы переходите от одного занятия
к другому?

63.                      
 Взвешиваете ли Вы все «за» и «против»
перед тем, как принять – важное решение?

64.                      
Легко ли Вы преодолеваете препятствия?

65.                      
Не заглядываете ли Вы в чужие письма,
вещи?

66.                      
Скучно ли Вам во время всегда одинаково
протекающих действий, занятий?

67.                      
Соблюдаете ли Вы правила поведения в
общественных местах?

68.                      
Воздерживаетесь ли Вы во время разговора,
выступления или отве­та на вопросы от лишних движений и жестикуляций?

69.                      
 Любите ли Вы оживленную обстановку?

70.                      
Любите ли Вы деятельность, требующую
определенных усилий?

71.                      
В состоянии ли Вы длительное время
сосредоточивать внимание на выполнении определенной задачи?

72.                      
Любите ли Вы занятия (работу), требующую
быстрых движений?

73.                      
Умеете ли Вы владеть собой в трудных
жизненных ситуациях?

74.                      
Встаете ли Вы, если нужно, сразу после
того, как проснулись?

75.                      
Способны ли Вы, если требуется, закончив
порученную Вам рабо­ту, терпеливо ждать, пока не окончат свою работу другие?

76.                      
В состоянии ли Вы, после того как увидите
что-либо неприятное, действовать столь же четко, как обычно?

77.                      
Быстро ли Вы просматриваете ежедневные
газеты?

78.                      
 Случается ли Вам говорить так быстро, что
Вас трудно понять?

79.                      
Можете ли Вы, не выспавшись, нормально
работать?

80.                      
В состоянии ли Вы работать длительное
время без перерыва?

81.                      
В состоянии ли Вы работать, если у Вас
болит голова, зуб и т.п.?

82.                      
В состоянии ли Вы, если это необходимо,
спокойно кончить рабо­ту, зная, что Ваши товарищи развлекаются или ждут Вас?

83.                      
Отвечаете ли Вы, как правило, быстро на
неожиданные вопросы?

84.                      
 Говорите ли Вы обычно быстро?

85.                      
Можете ли Вы спокойно работать, если ждете
гостей?

86.                      
 Легко ли Вы меняете свое мнение под
влиянием убедительных ар­гументов?

87.                      
Терпеливы ли Вы?

88.                      
Умеете ли Вы приспособиться к ритму работы
более медленного человека?

89.                      
Умеете ли Вы так спланировать работу,
чтобы одновременно выполнять несколько совместных действий?

90.                      
 Может ли веселая компания изменить Ваше
подавленное настроение?

91.                      
 Умеете ли Вы без особого труда выполнять
несколько действий од­новременно?

92.                      
Сохраняете ли Вы психическое равновесие,
когда являетесь свиде­телем несчастного случая на улице?

93.                      
Любите ли Вы работу, требующую множества
разнообразных мани­пуляций?

94.                      
Сохраняете ли Вы спокойствие, когда
страдает кто-нибудь из близ­ких Вам людей?

95.                      
Самостоятельны ли Вы в трудных жизненных
ситуациях?

96.                      
 Свободно ли Вы чувствуете себя в большой
или незнакомой компа­нии?

97.                      
 Можете ли Вы сразу же прервать разговор,
если это требуется? Легко ли Вы приспосабливаетесь к методам работы других?

98.                      
 Любите ли Вы часто менять род работы?

99.                      
Склонны ли Вы брать инициативу в свои
руки, если случается что-либо из ряда вон выходящее?

100.                  
Воздерживаетесь ли Вы от неуместных
улыбок?

101.                  
Начинаете ли Вы сразу работать интенсивно?

102.                  
 Решаетесь ли Вы выступить против
общественного мнения, если Вам кажется, что Вы правы?

103.                  
В состоянии ли Вы преодолеть временную
депрессию?

104.                  
Засыпаете ли Вы с трудом, сильно устав от
умственного труда?

105.                  
В состоянии ли Вы спокойно ждать,
например, в очереди?

106.                  
Воздерживаетесь ли Вы от вмешательства,
если заранее известно, что оно ни к чему не приведет?

107.                  
В состоянии ли Вы спокойно аргументировать
во время резкого разговора?

108.                  
В состоянии ли Вы мгновенно реагировать в
сложных положениях?

109.                  
 Ведете ли Вы себя тихо, если Вас об этом
просят?

110.                  
Соглашаетесь ли Вы без особых внутренних
колебаний на болез­ненные врачебные процедуры?

111.                  
 Умеете ли Вы интенсивно работать?

112.                  
Охотно ли Вы меняете места развлечений и
отдыха?

113.                  
 Трудно ли Вам привыкнуть к новому
распорядку дня?

114.                  
 Спешите ли Вы на помощь в несчастных
случаях?

115.                  
Воздерживаетесь ли Вы от нежелательных
выкриков и жестов на спортивных матчах, в цирке и т.п.?

116.                  
Любите ли Вы работу (занятия), требующую
частых разговоров с разными людьми? Владеете ли Вы своей мимикой?

117.                  
Любите ли Вы работу, требующую частых
энергичных движений?

118.                  
Считаете ли Вы себя смелым?

119.                  
Прерывается ли у Вас голос (Вам трудно
говорить) в необычной ситуации?

120.                  
Умеете ли Вы преодолевать уныние,
вызванное неудачей?

121.                  
Если Вас об этом просят, в состоянии ли Вы
длительное время стоять (сидеть) спокойно?

122.                  
В состоянии ли Вы подавить свое веселье,
если это может кого-нибудь задеть?

123.                  
Легко ли Вы переходите от печали к
радости?

124.                  
Легко ли Вас вывести из себя?

125.                  
Соблюдаете ли Вы без труда обязывающие в
вашей среде правила поведения?

126.                  
Любители Вы выступать публично?

127.                  
Приступаете ли Вы обычно к работе быстро,
без длительной под­готовки?

128.                  
Готовы ли Вы прийти на помощь другому,
рискуя жизнью?

129.                  
Энергичны ли Вы в движениях?

130.                  
Охотно ли Вы выполняете ответственную
работу?

Обработка данных.

Если ответ соответствует ключу — 2 балла.

Если ответ не соответствует ключу — 0 баллов.

За ответ “не знаю” — один балл.

Сила процессов возбуждения: Ответ “да”: вопросы
— 3, 4, 7, 13, 15, 17, 19, 21, 23, 24, 32, 39, 45, 56, 58, 60, 61, 66, 72, 73,
78, 81, 82, 83, 94, 97, 98, 102, 105,106, 113, 114, 117, 121, 122, 124, 130,
132, 133, 134.

Ответ «нет»: вопросы
— 47, 51, 107, 123.

Сила процессов торможения: Ответ “да”: вопросы
— 2, 5, 8, 10, 12, 16, 27, 30, 35, 37, 38, 41, 48, 50, 52, 53, 59, 62, 65, 67,
69, 70, 75, 77, 84, 87, 89, 90, 96, 99, 103, 108, 109, 110, 112, 118, 120, 125,
126, 129. Ответ “нет”: вопросы — 18, 34, 36, 128.

Подвижность нервных процессов: Ответ “да”: вопросы
— 1, 6, 9, 11, 14, 20, 22, 26, 28, 29, 31, 33, 40, 42, 43, 44, 46, 49, 54, 55,
64, 68, 71, 74, 76, 79, 80, 85, 86, 88, 91, 92, 93, 95, 100, 101, 104, 111,
115, 119, 127, 131. Ответ «нет»: вопросы — 25, 57, 63, 116.

“Сырой” балл по каждой шкале сравнивается с
диагностическими статистическими границами:

М±S,
где М — среднее нормативной выборки, S — стандартное отклонение. Значение
средних (М) и стандартных отклонений (S)

Название шкалы	М	S
Сила по возбуждению	37	12
Сила по торможению	32	11
Подвижность	36	12

Интерпретация (расшифровка) опросника Стреляу.

Уровень процессов возбуждения — норма от 25 до 49,

Уровень процессов торможения — норма от 21 до 43,

Подвижность нервных процессов — норма от 24 до 48.

Описание шкал

Уровень процессов возбуждения

Высокие баллы — сильная ответная реакция на
возбуждение, стимул, быстрые включаемость в работу, врабатываемость и
достижение высокой производительности; низкая утомляемость; высокая
работоспособность и выносливость.

Низкие баллы — слабая и запоздалая реакция на
возбуждение, быстро достигается запредельное торможение, медленные:
включаемость в работу, врабатываемость и невысокая производительность труда;
высокая утомляемость; низкая работоспособность и выносливость

Уровень процессов торможения

Высокие баллы — сильные нервные процессы со стороны
торможения; возбуждения, стимулы легко гасятся; быстрое реагирование ответным
действиям на простые сенсорные сигналы, хорошая реакция; высокий самоконтроль,
собранность, бдительность, хладнокровие в поведенческих реакциях.

Низкие баллы — слабость процессов торможения,
импульсивность в ответных действиях на стимул, слабый самоконтроль в
поведенческих реакциях, определенная расторможенность, нетребовательность и
снисходительность к себе; медленное или запоздалое, реагирование ответными
действиями на простые сигналы.

Уровень подвижности нервных процессов

Высокие баллы — легкость переключения нервных
процессов от возбуждения к торможению и наоборот; быстрый переход от одних
видов деятельности к другим; быстрая переключаемость, решительность, смелость в
поведенческих реакциях.

Низкие баллы — характерны для людей, склонных работать
по стереотипу, не любящих быстрых и неожиданных изменений в деятельности, не
пригодны для работы в быстроменяющихся условиях. Уравновешенность по силе
Уравновешенность по силе R равна отношению силы по возбуждению Fв к силе по
торможению Fт:

R = Fв/Fт

Чем ближе к единице значение R тем более высокой
является уравновешенность.

Уравновешенным человеком является тот, для которого
значение R не выходит за пределы интервала 0,85 — 1,15. Если значение R выходит
за пределы интервала, то можно утверждать, что данный индивидуум отличается
неуравновешенностью своей психологической активности. Причем если значение
дроби больше 1,15 — это означает неуравновешенность в сторону возбуждения, т.е.
процессы возбуждения не уравновешивают собою процессы торможения. При
существенном сдвиге баланса нервных процессов в сторону возбуждения, вероятны
сильные кратковременные эмоциональные переживания, неустойчивое настроение,
хорошая адаптация к новому, рискованность, стремление к цели сильное с полной
отдачей, боевое отношение к опасности без особого расчета, плохая
помехоустойчивость. Если значение меньше 0,85 — это означает неуравновешенность
в сторону торможения, т.е. процессы торможения не уравновешивают собою процессы
возбуждения. При существенном сдвиге баланса нервных процессов в сторону
торможения вероятны уравновешенное поведение, устойчивое настроение, слабые
эмоциональные переживания, хорошее терпение, сдержанность, хладнокровие,
невозмутимое отношение к опасности, реальная оценка своих способностей, хорошая
помехоустойчивость.

Приложение 2

Методика Е. П. Ильина «Склонность к определенному

стилю руководства»

Инструкция

Представьте себе,
что вы руководите коллективом. Вам предлагается ответить, как бы вы
осуществляли это руководство в ситуациях, изложенных в опроснике. По каждому
пункту опросника из трех вариантов ответа (а, б, в) выберите тот, который в
большей степени характеризует ваше поведение в качестве руководителя, и
соответствующую ответу букву обведите кружочком.

Текст опросника

1. При принятии важных решений вы:

а) посоветуетесь с коллективом;

б) постараетесь не брать на себя ответственность за
принятие решения;

в) примете решение единолично.

2. При организации выполнения задания:

а) предоставите свободу выбора способа выполнения
задания участникам коллектива, оставив за собой лишь общий контроль;

б) не будете вмешиваться в ход выполнения задания,
полагая, что коллектив сам сделает все, как надо;

в) будете регламентировать деятельность членов
коллектива, строго определяя, как надо делать.

3. При осуществлении контроля над деятельностью
подчиненных:

а) будете жестко контролировать каждого из них;

б) доверите осуществление контроля самим подчиненным;

в) посчитаете, что контроль необязателен.

4. В экстремальной для коллектива ситуации:

а) будете советоваться с коллективом;

б) возьмете все руководство на себя;

в) полностью положитесь на лидеров коллектива.

5. Строя взаимоотношения с членами коллектива:

а) будете сами проявлять активность в общении;

б) будете общаться в основном, если к вам обратятся;

в) будете поддерживать свободу общения между вами и
подчиненными.

6. При управлении коллективом:

а) будете оказывать помощь подчиненным и в их личных
делах;

б) посчитаете, что в личные дела подчиненных нет
необходимости «соваться»;

в) будете интересоваться личными делами подчиненных
скорее из вежливости.

7. В отношениях с членами коллектива:

а) будете стараться поддерживать хорошие личные
отношение даже в ущерб деловым;

б) будете поддерживать только деловые отношения;

в) будете стараться поддерживать и личные, и деловые
отношения в одинаковой степени.

8. По отношению к замечаниям со стороны коллектива:

а) не допустите замечаний в свой адрес;

б) выслушаете и учтете замечания;

в) отнесетесь к замечаниям безразлично.

9. При поддержании дисциплины:

а) будете стремиться к беспрекословному послушанию
подчиненных;

б) сумеете поддерживать дисциплину без напоминания о
ней подчиненным;

в) учтете, что поддержание дисциплины — это не ваш
«конек», и не будете «давить» на подчиненных.

10. В отношении того, что о вас подумает коллектив:

а) вам будет безразлично;

б) постараетесь всегда быть хорошим для подчиненных,
на обострения не пойдете;

в) внесете коррективы в свое поведение, если оценка
будет негативной.

11. Распределив полномочия между собой и подчиненными:

а) будете требовать, чтобы вам докладывали о всех
деталях;

б) будете полагаться на исполнительность подчиненных;

в) будете осуществлять только общий контроль.

12. При возникновении затруднений при принятии
решения:

а) обратитесь за советом к подчиненным;

б) советоваться с подчиненными не будете, так как все
равно отвечать за все придется вам;

в) примете советы подчиненных, даже если их не
просили.

13. Контролируя работу подчиненных:

а) будете хвалить исполнителей, отмечать их
положительные результаты;

б) будете выискивать в первую очередь недостатки, что
надо исправить;

в) осуществлять контроль будете от случая к случаю
(зачем вмешиваться?).

14. Руководя подчиненными:

а) сумеете так приказать, что задания будут
выполняться беспрекословно;

б) будете в основном использовать просьбу, а не
приказ;

в) вообще не умеете приказывать.

15. При недостатке знаний для принятия решения:

а) будете решать сами — ведь вы же руководитель;

б) не побоитесь обратиться за помощью к подчиненным;

в) постараетесь отложить решение: может, все
образуется само собой.

16. Оценивая себя как руководителя, можете
предположить, что вы:

а) будете строгим, даже придирчивым;

б) будете требовательным, но справедливым;

в) к сожалению, будете не очень требовательным.

17. В отношении нововведений:

а) будете скорее консервативен (как бы чего ни вышло);

б) если они целесообразны, то охотно их поддержите;

в) если они полезны, добьетесь их внедрения в
приказном порядке.

18. Вы считаете, что в нормальном коллективе:

а) подчиненные должны иметь возможность работать
самостоятельно, без постоянного и жесткого контроля руководителя;

б) должен осуществляться жесткий и постоянный
контроль, так как на совесть подчиненных рассчитывать не приходится;

в) исполнители могут быть предоставлены сами себе.

Обработка результатов

За каждый
сделанный выбор проставляется по 1 баллу.

Ключ к постановке диагноза

В
таблице (ключе) приняты следующие обозначения: А — автократический стиль
руководства, Д — демократический, Л — либеральный (попустительский) стиль.

Баллы суммируются
отдельно по каждому стилю (А, Д, Л) руководства.

Приложение 3

Методика А. Л. Журавлева «Стиль руководства»

Методика
направлена на оценку преобладающего стиля руководства:

• директивного
(авторитарного);

• коллегиального
(демократического);

• либерального.

Инструкция

Вам будет
предложено 27 характеристик деятельности вашего руководителя и к каждой из них
указано по 5 вариантов ее проявления. Выберите, пожалуйста, один или несколько
из этих 5 вариантов, которые соответствуют его руководству, и отметьте их.
Просим быть искренним.

Текст опросника

1. Распределение полномочий между руководителями и
подчиненными:

а) централизует руководство, требует, чтобы о всех
деталях докладывали именно ему;

б) пассивен в выполнении управленческих функций;

в) четко распределяет функции между собой, своими
заместителями и подчиненными;

г) ожидает указаний сверху или даже требует их;

д) централизует руководство только в трудных
ситуациях.

2. Действия руководителя в критических (напряженных)
ситуациях:

а) переходит на более жесткие методы руководства;

б) не меняет способы руководства;

в) не обходится без помощи вышестоящих руководителей;

г) начинает более тесно взаимодействовать с
подчиненными;

д) плохо справляется со своими обязанностями.

3. Контакты руководителя с подчиненными:

а) недостаточно общительный, с людьми разговаривает
мало;

б) регулярно общается с подчиненными, говорит о
положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть;

в) умеет общаться, но специально ограничивает общение
с подчиненными, держится от них на расстоянии;

г) старается общаться с подчиненными, но при этом
испытывает трудности в общении;

д) общается в основном с активом коллектива.

4. Продуктивность работы коллектива в отсутствие
руководителя:

а) исполнители работают хуже;

б) коллектив не снижает продуктивности;

в) исполнители постоянно работают не в полную силу;

г) продуктивность работы повышается;

д) коллектив работает с переменным успехом.

5. Отношение руководителя к советам и возражениям со
стороны исполнителей:

а) сам обращается за советом к подчиненным;

б) не допускает, чтобы руководимые ему советовали и
тем более возражали;

в) подчиненные не только советуют, но могут давать
указания своему руководителю;

г) руководитель советуется даже тогда, когда
обстоятельства не особенно требуют этого;

д) если исполнители знают, как лучше выполнить работу,
они говорят об этом своему руководителю.

6. Контроль деятельности подчиненных:

а) контролирует от случая к случаю;

б) всегда очень строго контролирует работу отдельных
исполнителей и коллектива в целом;

в) контролируя работу, всегда замечает положительные
результаты, хвалит исполнителей;

г) контролируя, всегда выискивает недостатки в работе;

д) нередко вмешивается в работу исполнителей.

7. Соотношение решений производственных и
социально-психологических задач в процессе руководства коллективом:

а) его интересует только выполнение плана, а не
отношение людей друг к другу;

б) решая производственные задачи, старается создать
хорошие отношения между людьми в коллективе;

в) в работе не заинтересован, подходит к делу формально;

г) больше внимания уделяет налаживанию взаимоотношений
в коллективе, а не выполнению производственных заданий;

д) когда нужно, защищает интересы своих подчиненных.

8. Характер приказов руководителя:

а) приказывает так, что хочется выполнять;

б) приказывать руководитель не умеет;

в) просьба руководителя не отличается от приказа;

г) приказы принимаются, но выполняются недостаточно
хорошо и быстро;

д) его приказы вызывают у руководимых недовольство.

9. Отношение руководителя к критике со стороны
подчиненных:

а) обычно не обижается, прислушивается к ней;

б) выслушивает, даже обещает принять меры, но ничего
не делает;

в) не любит, когда его критикуют, и не старается
скрыть это;

г) принимает критику только со стороны вышестоящих
руководителей;

д) не реагирует.

10. Поведение руководителя при недостатке знаний:

а) сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем
хорошо знаком;

б) если что-то не знает, то не боится это показать и
обращается за помощью к другим;

в) не стремится пополнить свои знания;

г) когда чего-то не знает, скрывает это и старается
самостоятельно восполнить недостаток знаний;

д) если не знает, как решить вопрос или выполнить
работу, то поручает это своим подчиненным.

11. Распределение ответственности между руководителем
и подчиненными:

а) складывается впечатление, что он боится отвечать за
свои действия, хочет уменьшить свою ответственность;

б) ответственность распределяет между собой и своими
подчиненными;

в) всю ответственность возлагает только на себя;

г) нередко подчеркивает ответственность вышестоящих
руководителей, старается свою ответственность переложить на них;

д) бывает, что руководитель, являясь ответственным за
какое-то дело, пытается переложить его на своих замов или нижестоящих
руководителей.

12. Отношение руководителя к своим заместителям или
помощникам:

а) старается, чтобы его заместители были
квалифицированными специалистами;

б) добивается безотказного подчинения заместителей и
помощников;

в) руководителю безразлично, кто у него работает
заместителем (помощником);

г) осторожен по отношению к заместителям, потому что
боится за свое положение;

д) не желает иметь рядом очень квалифицированного
специалиста.

13. Эмоциональная удовлетворенность исполнителя в
отсутствие руководителя:

а) исполнители довольны, когда отсутствует руководитель,
они чувствуют некоторое облегчение;

б) с руководителем работать интересно, поэтому ожидают
его возвращения;

в) отсутствие руководителя не замечается
исполнителями;

г) вначале исполнители довольны, что руководитель
отсутствует, а потом скучают;

д) сначала отсутствие руководителя чувствуется
исполнителями, а затем быстро забывается.

14. Преобладающие методы воздействия на подчиненных:

а) для выполнения какой-то работы ему нередко
приходится уговаривать своих подчиненных;

б) всегда что-нибудь приказывает, распоряжается,
наставляет, но никогда не просит;

в) часто обращается к подчиненным с поручениями,
просьбами, советами;

г) часто делает руководимым замечания и выговоры;

д) его замечания всегда справедливы.

15. Характер обращения руководителя с подчиненными:

а) всегда обращается к подчиненным вежливо и
доброжелательно;

б) по отношению к подчиненным бывает нетактичным и
даже грубым;

в) в обращении к подчиненным часто проявляет
равнодушие;

г) создается впечатление, что вежливость руководителя
неискренняя;

д) характер обращения с подчиненными у него часто
меняется.

16. Участие членов коллектива в управлении:

а) руководитель привлекает членов коллектива к
управлению;

б) нередко руководитель перекладывает свои функции на
других;

в) управленческие функции не закрепляются стабильно,
их распределение может меняться;

г) бывает, что управленческие функции фактически
принимают на себя другие члены коллектива, а не руководитель;

д) управленческие функции выполняет только
руководитель.

17. Поддержание руководителем трудовой дисциплины:

а) стремится к формальной дисциплине и идеальному
подчинению;

б) не может влиять на дисциплину;

в) умеет поддержать дисциплину и порядок;

г) дисциплина выглядит хорошей, так как подчиненные
боятся руководителя;

д) недостаточно пресекает нарушения дисциплины.

18. Характер общения руководителя с исполнителями:

а) общается с подчиненными только по деловым вопросам;

б) заговаривая с подчиненными о деле, руководитель
спрашивает и о личном, о семье;

в) часто общается по личным вопросам, не касаясь дела;

г) инициатива общения исходит от исполнителей,
руководитель редко заговаривает сам;

д) нередко руководителя трудно понять в общении с ним.

19. Характер принятия решения по руководству
коллективом:

а) руководитель единолично вырабатывает решения или
отменяет их;

б) редко берется за выполнение сложного дела, а скорее
уходит от этого;

в) старается решать вместе с подчиненными, единолично
решает только самые срочные и оперативные вопросы;

г) решает только те вопросы, которые сами возникают,
не старается заранее предусмотреть их решение;

д) берется за решение в основном мелких вопросов.

20. Взаимоотношения между людьми в коллективе:

а) в коллективе недостаточно развиты взаимопомощь и
взаимное доверие;

б) старается, чтобы на работе у подчиненных было
хорошее настроение;

в) в коллективе наблюдается повышенная текучесть
кадров, люди нередко уходят из коллектива и не жалеют об этом;

г) люди относятся друг к другу чутко, по-дружески;

д) в присутствии руководителя исполнителям постоянно
приходится работать в напряжении.

21. Предоставление самостоятельности подчиненным:

а) способствует тому, чтобы подчиненные работали
самостоятельно;

б) иногда руководитель навязывает свое мнение, а
говорит, что это мнение большинства;

в) исполнители работают больше по указаниям
руководителя, нежели самостоятельно;

г) исполнители предоставлены сами себе;

д) предоставляет подчиненным самостоятельность лишь
время от времени.

22. Отношение руководителя к советам других:

а) регулярно советуется с исполнителями, особенно с
опытными работниками;

б) советуется с подчиненными только в сложной
ситуации;

в) обычно советуется с заместителями и нижестоящими
руководителями, но не с рядовыми исполнителями;

г) с удовольствием прислушивается к мнению коллег;

д) советуется только с вышестоящими руководителями.

23. Соотношение инициативы руководителя и подчиненных:

а) инициатива подчиненных руководителем не
принимается;

б) считает, что лучше сделать меньше (тогда меньше
спросят);

в) руководитель поддерживает инициативу подчиненных;

г) руководитель не может действовать сам, а ждет,
когда его «подтолкнут»;

д) инициативу не проявляют ни руководитель, ни
подчиненные.

24. Характер требовательности руководителя:

а) его любимый лозунг: «Давай, давай!»;

б) он требователен, но заодно и справедлив;

в) о нем можно сказать, что он бывает слишком строгим
и даже придирчивым;

г) пожалуй, он не очень требовательный человек;

д) руководитель требователен к себе и к другим.

25. Отношение руководителя к нововведениям:

а) наверное, он консервативен, потому что боится
нового;

б) охотно поддерживает целесообразные нововведения;

в) поддерживая нововведения в сфере производства, с
большим трудом меняет характер общения с людьми;

г) у него лучше получается с нововведениями в
непроизводственной сфере (в быту, на отдыхе, в межличностных отношениях);

д) нововведения проходят мимо руководителя.

26. Привлечение членов коллектива к выработке решений:

а) в своей работе широко опирается на общественные
организации;

б) многие вопросы решаются коллективом на общем
собрании;

в) некоторые важные дела решаются фактически без
участия руководителя, его функции выполняют другие;

г) большинство вопросов решает за коллектив сам
руководитель;

д) руководитель способствует внедрению различных форм
самоуправления в коллективе.

27. Отношение руководителя к самому себе:

а) руководителю безразлично, что о нем думают
подчиненные;

б) никогда и ни в чем не проявляет своего
превосходства над исполнителями;

в) считает себя незаменимым в коллективе;

г) увлеченно занимается своим делом и не думает о том,
как его оценивают;

д) руководитель излишне критичен по отношению к
исполнителям.

Ключ

В соответствии с
таблицей подсчитайте сумму баллов по каждому из стилей руководства:

• Д —
директивный;

• К — коллегиальный;

• П —
попустительский.

Сумму баллов по
каждому стилю руководства приведите к цифре, удобной для дальнейшего анализа:
разделите на 10 и округлите до целого значения.

Результат
выражается тремя цифрами, каждая из которых находится в пределах до 10 баллов.
Сначала определите доминирующий стиль руководства. За количественный показатель
доминирования того или иного типа принята разница в 3 и более баллов.

Возможные
соотношения трех крайних типов в стиле руководства таковы:

1) Д-1-1:
директивный стиль (например, 10-2-4, 6-3-4, 9-5-4 и т. п.);

2) 1-К-1:
коллегиальный стиль (например, 4-9-4, 3-8-4, 5-10-4 и т. п.);

3) 1-1-П:
попустительский стиль (например, 3-2-10, 4-3-9 и т. п.).

Если выраженные
два стиля доминируют над третьим приблизительно одинаково, это стиль
руководства смешанный:

4) Д-K-l:
директивно-коллегиальный (например, 7-8-4, 6-7-3 и т. п.);

5) 1-К-П:
коллегиально-попустительский (например, 4-7-9, 4-7-7, 3-6-7 и т. п.);

6) Д-1-П:
директивно-попустительский (например, 8-1-6, 8-3-8, 7-2-9 и т. п.);

7) Д-К-П:
смешанный (например, 2-3-3; 3-3-3; 5-6-6; 10-8-8 и т. п.).

При этом
результаты смешанного типа соответствуют разным характеристикам руководства:

• одинаково
низкая выраженность стилей (2-3-3, 3-3-3 и т. п.) характерна для неопытных
руководителей;

• одинаково
средняя выраженность стилей (5-6-6, 6-6-4 и т. п.) характеризует
оперативно меняющегося руководителя;

• одинаково
высокая выраженность стилей (10-8-8, 9-9-8 и т. п.) характеризует
противоречивый, непредсказуемый тип.

Интepпpeтaция результатов

Любое сочетание
стилей приемлемо, если значение директивного — в диапазоне от 5 до 7 баллов
(лучше 6-10-5 или 5-0-4, чем 3-0-4 или 3-8-3).

Обновлено: 22.04.2023

• Для учеников 1-11 классов и дошкольников
• Бесплатные сертификаты учителям и участникам

широта кругозора, информированность,

острота анализа и восприятия, понимание ситуации,

адаптация в ситуациях изменения,

организованность, продуктивность, уверенность в выборе стратегий,

стремлению к достижению результата,

чувствительность, понимание точки зрения других людей,

сотрудничество и взаимодействие.

терпение и направленность на долгосрочную перспективу.

Большинство перечисленных компетенций успешно поддаются развитию, и при понимании необходимого результата его всегда проще развивать.

Понимание индивидуального стиля управления и его коррекция в соответствии с необходимой ситуацией так же ведут к повышению эффективности управления. Так, вполне возможным представляется синтез авторитарного и демократического стилей управления (хотя я, наверно, склонна к авторитарному в своей деятельности).

Эффективный руководитель располагает полным потенциалом своего рабочего места (осознавая его) и способен научить этому своих подчиненных, прежде всего, своим личным примером. Руководитель, работающий на результат, приведет к этому и свою команду, используя и ее потенциал рабочего места. Для его (потенциала) наибольшей эффективности необходимо, чтобы работа:

имела цель, т.е. приводила к определенному результату;

оценивалась коллегами как важная и заслуживающая быть выполненной;

давать возможность работнику самому принимать решения, которые необходимы для ее выполнения;

обеспечивать обратную связь (руководитель-подчиненный) и оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

приносить справедливое вознаграждение.

Стереотипность нашего общества – характеристика неизменная даже для эффективного руководителя, хотя, я думаю, он способен воспользоваться этой чертой человеческой психологии в свою пользу, подводя свои (например, внешние) характеристики под определенный стереотип, чтобы иметь больше влияния на окружающих людей.

Эффективный руководитель способен предупредить нарастание проблемы, или вовсе не допустить ее, в том числе в отношении своего персонала.

Большое значение в современном мире имеет динамический аспект профессиональных качеств руководителя (способность к длительной напряженной работе, скорость мышления, умение быстро включаться в новую деятельность и так же быстро переключаться с одного вида деятельности на другой, мобильность, гибкость, способность быстро реагировать на изменяющиеся условия). Огромное значение в современном мире информационного общества имеют эмоциональная уравновешенность и постоянное саморазвитие.

Постоянное саморазвитие предполагает постоянное обучение, стили которого так же подразделяются на активный и пассивный, теоретический и практический. Зная свой индивидуальный стиль обучения, эффективному руководителю будет легче заниматься как образованием, так и самообразованием. Знание так же способно облегчить понимание обучения своих подчиненных, которые так же обладают индивидуальными стилями обучения. Для меня не стало открытием, что мой стиль обучения совмещает в себе активный и теоретический стили, что поможет мне скорректировать свою схему саморазвития.

Все мы работаем, и нам не безразлично, кто нами руководит. В этом разделе речь пойдет не просто о руководителе вообще, а именно об эффективном руководителе.

Любая организация, предприятие может рассматриваться в двух планах: как формальная и неформальная. Соответственно двум этим организационным структурам присущи типы отношений людей: формальных и неформальных.

Отношения первого типа – должностные, функциональные; отношения второго типа – психологические, эмоциональные.

Руководство – это феномен, имеющий место в системе формальных отношений. Руководитель назначается извне, вышестоящим руководством, получает соответствующие властные полномочия, имеет право на применение санкций (как производственных, так и негативных). Роль руководителя заранее определена, оговорен круг функций. Социальное влияние в группе реализуется по официальным каналам, присущ момент известной субординации отношений. Руководство является средством координации, организации отношений членов коллектива.

Руководитель считается эффективным, если возглавляемый им коллектив имеет высокие показатели по перечисленным психологическим и непсихологическим критериям групповой эффективности.

1. Биографические характеристики.

3. Черты личности[2].

Другая характеристика личности руководителя – пол. Не вызывает удивления послужной список женщины-современницы: директор, начальник, дипломат и т. д.

Тем не менее, традиционно исследования в области психологии управления ориентированы на мужчину-руководителя, т. к. во все времена (кроме далекого матриархата) мужчины явно доминировали среди руководителей как на государственной службе, так и в бизнесе. Однозначной оценки на данную проблему в психологии менеджмента нет.

Пока что трудно сказать, кто более эффективен в должности руководителя: мужчина или женщина.

В отличие от возраста и пола социально-экономический статус и образование для занятия руководящей деятельностью чрезвычайно важны. Обстоятельство, что образовательный уровень играет важную роль в карьере руководителя, подчеркивают многие авторы (Л. Якокка, Р. Макнамара, А. Морита). В настоящее время в нашей стране многие руководители имеют дипломы по двум специальностям (инженерные, экономические и социальные науки), подчеркивается знание иностранного языка.

Способности делятся на общие – интеллект и специфические (знания, умения и т. п.). Интеллект от латинского intellectus – понимание, в широком смысле – совокупность всех познавательных функций человека и восприятия до мышления и воображения.

По терминологии известного психолога Б.М. Теплова, существует не менее нужный руководителю практический интеллект. Сегодня эти мысли чрезвычайно актуальны. Они помогают лучше уяснить, почему выдающиеся по показателям академической успеваемости выпускники вузов зачастую далеки от успехов в менеджерской карьере. Все дело заключается в том, что в функциях менеджера работа приближена к практической, а в учебной деятельности студента – преимущественно теоретического направления. Отсюда и разница в требованиях, предъявляемых разным составляющим интеллекта: уму практическому и уму теоретическому.

Для руководителя просто необходимы специфические способности личности, которые важны для успешного выполнения управленческой деятельности, это специальные умения, знания, компетентность, информированность.

К их числу относятся: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению, предприимчивость, ответственность, надежность в выполнении задания, независимость, общительность.

В данной курсовой работе приведена попытка разложить на составляющие качества эффективного руководителя современной фирмы.
В двух первых главах мною было рассмотрено 2 главные составляющие эффективного руководителя с позиций – личностных качеств и управленческих.

Содержание

Работа состоит из 1 файл

Менеджмент.doc

Глава 1. Управление и организация процесса работы…………………………………………4

1.1 Управление людьми, как средство достижения цели……………………………4

1.2 Факторы, влияющие на эффективность управления………………………….….9

Глава 2. Личностные характеристики успешного руководителя………………………. 10

2.2 Качества успешного руководителя……………………………………………… ………..15

Приложение 1. Воспитание лидеров в западных компаниях

Приложение 2. Качественный юмор – залог успешного руководителя

Приложение 3. Результаты исследования «Успешный руководитель:

В современном мире бизнеса для достижения экономического успеха фирмы требуется множество качеств. Среди них, одним из самых главных, по праву можно считать – навыки и качества руководителя фирмы.

В данной курсовой работе приведена попытка разложить на составляющие качества эффективного руководителя современной фирмы.
В двух первых главах мною было рассмотрено 2 главные составляющие эффективного руководителя с позиций – личностных качеств и управленческих.
Приведены теоретические аспекты управленческих качеств в первой главе. Во второй главе мною были описаны личностные качества эффективного руководителя, стили руководства, которых может придерживаться эффективный руководитель.

В качестве дополнительного материала мной был рассмотрен опыт западных менеджеров по воспитанию лидеров – управленцев, результаты исследований эффективного руководителя и информация об использовании качественного юмора.

Целью данной курсовой работы, является рассмотрение организации труда и ролей руководителей. То есть, как организовать работу и правильно распределить роли руководителя, чтобы его труд был наиболее эффективным. Но следует помнить, что труд руководителя настолько специфичен, что правильно организовать его довольно проблематично. Умение эффективно руководить, что это — наука или искусство. Однозначного ответа на этот вопрос, наверное, не даст никто. Можно лишь предположить, что это некий синтез науки и искусства управления. И поэтому в данной курсовой работе будут по возможности рассмотрены все нюансы и пути повышения эффективности работы руководителя. Следовательно, актуальность темы достаточно велика в теоретическом и практическом смысле.

Глава 1. Управление и организация процесса работы

1. Управление людьми как средство достижения цели

Всю работу по управлению можно разделить на две части:
— управление деятельностью фирмы,
— управление людьми (персоналом) (см. рисунок 1).

Руководитель должен иметь:
— широкое общее представление о положении дел за пределами своего подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможностях их использования,
— чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы,
— творческий подход и умение мотивировать себя и персонал,
— желание и способность сотрудничать,
— понимание результатов, умение планировать и выполнять планы,
— способность идти на риск,
— способность принимать решения,
— готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития фирмы и ее персонала.

Рис. 1. Основные виды управления

В повседневной работе руководитель должен постоянно (а не случайно) получать результаты, иметь личный план работы, четко планировать деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права и ответственность, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных, обеспечить деятельность подразделения независимо от себя (например, подготовив заместителя), гордиться собою и подчиненными, желать сотрудничать, разрешать конфликты и т. д.

Главнейшей задачей менеджера, руководящего самыми разными группами сотрудников, является управление, и особенно совершенствование этого процесса для достижения положительных результатов. Успех определяет сумма усилий всех сотрудников, а не только менеджеров, поэтому ключевая задача последних — помочь своим подчиненным достичь максимума производительности. Как только руководитель начинает выполнять работу, которую он вполне мог бы поручить своему сотруднику, эффективность работы организации падает. Кроме того, сами сотрудники, видя, что их руководитель занимается мелкой рутинной работой, не доверяет им, начинают действовать так же. В результате получается порочный замкнутый круг.

Как избежать этой опасной ловушки? Ключом здесь может послужить постановка определенных целей, — которые он должен ставить как перед собой, так и перед своими подчиненными, — а затем коллективное рассмотрение результатов проделанной работы. Менеджерам следует не тратить энергию на оперативную работу, а сконцентрироваться на том, что они умеют делать лучше, а именно:

• на определении программы действий;
• на определении целей и постановке их перед сотрудниками;
• на обучении персонала;
• на объяснении сотрудникам, как лучше выполнить работу.

Соответственно возрастет эффективность работы, поскольку каждый подчиненный будет знать, что именно от него требуется и где он получит помощь в случае возникновения проблем.

Определение программы действий

В контексте бизнеса эти приоритеты можно установить. Сотрудникам нужно знать следующее:

• Каковы бизнес-планы организации?
• Каких результатов необходимо достичь за определенный период времени в ближайшей перспективе?
• Чем измеряется успех?
• Известны ли потенциально проблемные области?
• Все ли понимают, каким образом нужно выполнять бизнес-план на каждом из рабочих мест и какие коррективы ожидаются от каждого сотрудника?
• Можно ли оказать помощь группе сотрудников или одному сотруднику в определении тех сфер, где они незаменимы для выполнения плана?

Определение целей

Наметив программу (объем задач, требующих выполнения), нужно определить цели. Для этого, решить следующие вопросы:

• Какую ключевую задачу необходимо выполнить каждому сотруднику?
• Знают ли сотрудники, какие задачи каждый из них выполняет, и способны ли они оказать своевременную помощь друг другу в случае возникновения трудностей?
• Приведены ли цели в соответствие с существующими производственными ролями применительно к совершенствованию — как организационному, так и личному?
• Если какая-то цель требует комплексного подхода, участия нескольких сотрудников, готовы ли они взять на себя ее выполнение?
• Каким образом сотрудник уведомлен о поставленной перед ним задаче — путем согласования с ним ее характера, или она ему навязана? В первом случае он обязательно будет чувствовать ответственность за ее выполнение.

Управление обстоятельствами

• Кто следит за изменениями во внешней и внутренней бизнес-среде, которые могут привести к корректировке планов вместо продолжения ненужной деятельности только потому, что она когда-то была утверждена?
• Каким образом происходит управление событиями в рамках выполнения работ, с тем чтобы они пришли к успешному завершению?
• Кто проверяет наличие ресурсов, необходимых для успешного достижения плановых показателей? (Эта сфера — одна из главнейших в работе самого менеджера.)

Обучение персонала

Управление персоналом похоже на подготовку спортивных звезд, как индивидуалов, так и команд: для того чтобы их успехи делались все значительнее, им требуется помощь. Обучение совсем не предполагает, что персонал плох, оно дает ему возможность стать лучше.

Оценка достижений

Средства связи

Даже если задачи понятны, культура в компании — на зависть конкурентам, а система вознаграждения вполне удовлетворительная, это не значит, что организация будет работать оптимально. Есть еще один аспект, от которого зависит бизнес, и этот аспект — внутренняя связь. Коммуникации являют собой, метафорически говоря, кровь бизнеса, циркулирующую по всему его организму, при постоянном наблюдении за ней, анализе и улучшении. Все мы признаем это как аксиому, однако в своей практической деятельности нередко забываем о ней. Мы слишком заняты, чтобы об этом помнить, у нас постоянно возникают срочные дела, проблемы, требующие немедленного решения, и вопрос связи мы постоянно откладываем на потом. Коммуникации должны стать для каждого менеджера делом первостепенной важности. В процессе перестройки бизнеса очень важно не упускать из виду такие категории, как решительность и эффективность выполнения работы. Хорошая связь обеспечивает:

• Для учеников 1-11 классов и дошкольников
• Бесплатные сертификаты учителям и участникам

широта кругозора, информированность,

острота анализа и восприятия, понимание ситуации,

адаптация в ситуациях изменения,

организованность, продуктивность, уверенность в выборе стратегий,

стремлению к достижению результата,

чувствительность, понимание точки зрения других людей,

сотрудничество и взаимодействие.

терпение и направленность на долгосрочную перспективу.

Большинство перечисленных компетенций успешно поддаются развитию, и при понимании необходимого результата его всегда проще развивать.

Понимание индивидуального стиля управления и его коррекция в соответствии с необходимой ситуацией так же ведут к повышению эффективности управления. Так, вполне возможным представляется синтез авторитарного и демократического стилей управления (хотя я, наверно, склонна к авторитарному в своей деятельности).

Эффективный руководитель располагает полным потенциалом своего рабочего места (осознавая его) и способен научить этому своих подчиненных, прежде всего, своим личным примером. Руководитель, работающий на результат, приведет к этому и свою команду, используя и ее потенциал рабочего места. Для его (потенциала) наибольшей эффективности необходимо, чтобы работа:

имела цель, т.е. приводила к определенному результату;

оценивалась коллегами как важная и заслуживающая быть выполненной;

давать возможность работнику самому принимать решения, которые необходимы для ее выполнения;

обеспечивать обратную связь (руководитель-подчиненный) и оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

приносить справедливое вознаграждение.

Стереотипность нашего общества – характеристика неизменная даже для эффективного руководителя, хотя, я думаю, он способен воспользоваться этой чертой человеческой психологии в свою пользу, подводя свои (например, внешние) характеристики под определенный стереотип, чтобы иметь больше влияния на окружающих людей.

Эффективный руководитель способен предупредить нарастание проблемы, или вовсе не допустить ее, в том числе в отношении своего персонала.

Большое значение в современном мире имеет динамический аспект профессиональных качеств руководителя (способность к длительной напряженной работе, скорость мышления, умение быстро включаться в новую деятельность и так же быстро переключаться с одного вида деятельности на другой, мобильность, гибкость, способность быстро реагировать на изменяющиеся условия). Огромное значение в современном мире информационного общества имеют эмоциональная уравновешенность и постоянное саморазвитие.

Постоянное саморазвитие предполагает постоянное обучение, стили которого так же подразделяются на активный и пассивный, теоретический и практический. Зная свой индивидуальный стиль обучения, эффективному руководителю будет легче заниматься как образованием, так и самообразованием. Знание так же способно облегчить понимание обучения своих подчиненных, которые так же обладают индивидуальными стилями обучения. Для меня не стало открытием, что мой стиль обучения совмещает в себе активный и теоретический стили, что поможет мне скорректировать свою схему саморазвития.

Читайте также:

  

• Реферат организация работы раздаточных

  

• Реферат электромонтажные материалы и изделия

  

• Философия ғылымының қарастыратын мәселелері реферат

  

• Неотложная помощь при травмах и травматическом шоке реферат

  

• Реферат на тему танкера