Рекомендации по совершенствованию стилей руководства

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы работы определяется, прежде всего, тем, что успех и эффективность деятельности любой организации напрямую зависит от руководителя, который будет направлять работу других и нести персональную ответственность за ее результаты.

В настоящее время особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении.

Роль человеческого капитала, безусловно, влияет на успех организации так, как в настоящее время человеческий капитал является фактором конкурентоспособности и развития организации. В связи с этим возникают проблемы с мотивацией сотрудников и конечно, стиля руководства на предприятии.

В настоящее время в нашей стране идет активное развитие рыночных отношений. В связи с этим происходят изменения в системе управления человеческим капиталом, систем оплаты труда на основе учета рыночной стоимости человеческого капитала, как отдельного региона, так и страны в целом. Также происходят изменения в оценке эффективности труда работников и их квалификации.

Чтобы предприятие эффективно функционировало, необходимо выстраивать организационную иерархию должностей, а также постоянно совершенствовать систему оплаты труда, предусматривая возможность дифференциации оплаты как за уровень выполнения работы, ее качество, так и за достигнутый уровень квалификации, опыта, вклада, что предполагает формирование соответствующего организации стиля руководства.

В настоящих условиях, когда на первое место в функционировании предприятия выходит сотрудник, необходимо учитывать потребности, как предприятия, так и сотрудника, и в связи с этим найти универсальную систему руководства, а также систему мотивации, которая учитывала бы интересы обоих.

Целью работы является выбор стиля руководства в организации.

Для решения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

— изучить теоретические основы стиля руководства в организации

— изучить классификацию стилей руководства и их характеристику

— провести анализ стиля руководства в ООО «Компания Холидей».

Предметом работы является стиля руководства в организации.

Объектом работы является ООО «Компания Холидей».

Изучению проблем, связанных с управлением стилем руководства, посвящены работы многих отечественных и зарубежных ученых, на трудах которых базируется выполненное исследование. Ими исследованы и решены многие теоретические и прикладные задачи, обусловленные содержанием работ по управлению стилем руководства.

В результате выполнения работы были использованы труды таких авторов как Базаров Т.Ю., Зайцева Т.В., Астахова Т. А. и др.

При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные интернет – ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.

1. Теоретические основы стиля руководства в организации

1.1. Понятие стиля руководства в организации

Слово «стиль» греческого происхождения, первоначально оно означало стержень для писем на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк».

Одно из глубоких исследований стиля в современной психологии управления провёл А.А. Журавлёв. Он предоставил следующее определение: «стиль – это индивидуально-типические особенности устойчивой системы воздействия руководителя на коллектив» [3, с. 19].

В толковом словаре по управлению сказано что «стиль управления – совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями организаций и предприятий в своей практической деятельности»

По Мескону, стиль руководства – это обычный способ поведения начальника по отношению к подчинённым, для того чтобы оказать на них воздействие и подтолкнуть к достижению организационных целей [14, с. 43].

В современной литературе попадаются большое число определений стиля управления. Если задаться вопросом, есть ли в них что-нибудь общее? Общим в определениях стиля управления можно считать интерпретация его как метода влияния начальника на подчинённых. Согласно этому, для нас огромную заинтересованность представляют два последних определения, так как они наиболее подробно отображают понятие стиля управления и включают сущность прошлых определений [5, с. 47].

Метод управления – это комплекс методов и приёмов направленного воздействия начальника на подчинённых и коллективы, которые обеспечивают координацию их действия.

Здесь методы – это способы и приёмы управления, существующие объективно, вне зависимости от начальника или руководителя, обусловленные достигнутым уровнем и необходимостями развития экономики. В отличие от этого, стиль управления, в своей основе так же объективен, однако всё же опосредуется частными (индивидуальными) качествами управляющего лица [5, с. 48].

Стиль управления считается одним из приспособлений различных аппаратов управления. Согласно этому различают индивидуальный и общий стиль управления. Понятие стиля целесообразно использовать, в первую очередь, в дополнении к личности руководителя, при этом индивидуальный стиль предстаёт как особый вид сочетания производственной функции управляющего с его функцией регулировки индивидуальных отношений среди членов подчинённой ему группы. Но невозможно сводить все к личности управляющего и производить оценку как особую форму проявления его субъективный сторон. Проблема в том, что характерные черты личности управляющего при всей их важности далеко не ограничивают элементы, создающие свойственный ему стиль управления. Эти компоненты составляют индивидуальное начало и индивидуальный компонент стиля, а между тем стиль постоянно содержит и общую непредвзятую базу [3, с. 21].

К индивидуальным факторам, характеризующий стиль в управлении коллективом возможно причислить [1, с. 97]:

1. Принципы и конструкции, обуславливающие способность использовать собственную власть.

2. Специфика психологической базы управляющего (темперамент, характер)

3. Выбор конфигураций и способов влияния на подчинённых в любой определенной ситуации.

4. Неповторимые индивидуальные свойства, характеризующие «управленческий почерк».

5. Индивидуальные характерные черты выполнения общественных ролей руководителя.

6. Уровень профессиональных познаний, интеллекта и культуры, определяющий характер поведения.

Как видно, индивидуальные условия находятся в зависимости от личности руководителя, а конкретные условия создаются под воздействием находящейся вокруг среды. Объективно стиль руководителя диктуется, в первую очередь, сознательной целью, которая как закон определяет способ и вид его действий и которой он должен подчинять свою волю [2, с. 17].

В общем, объективные слагаемые стиля имеют все шансы быть объединены следующим образом [4, с. 15]:

1. Специфика концепции, ее цели и проблемы, административной структуры.

2. Закономерности управления.

3. Специфика (многофункциональное предназначение) области конкретной работы.

4. Окружающая производственная сфера (научно-технический уровень производства, формы организации труда, снабженность материальными ресурсами).

5. Особенность руководимой группы (структура, степень подготовки, направленность отношений, общественно-психические особенности исполнителей).

6. Уровень практики управления.

7. Способы и приёмы управления, применяемые вышестоящим руководством.

Отмеченные слагаемые стиля предопределяют характерные черты сочетания в работе начальника производственной функции и функции регулировки отношений в коллективе, природу сформировавшихся в ней обычаев и приёмы общения, а тем самым и образ деятельности [6, с. 25].

Итак, возможно установить, что образ деятельности – это метод влияния начальника на подчинённых с целью успешного исполнения административных функций. На образ оказывают воздействие личность руководителя, методы и приёмы, с поддержкой которых он реализует административную функцию, т.е. индивидуальные условия, а с другой стороны находящаяся вокруг производственная среда, особенность области деятельности, характерные черты руководимой группы и др. Конкретные условия и, в конечном итоге, образ выражает взаимоотношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым. Трудность и многообразие данных взаимоотношений предопределяют значительную многовариантность определенных стилей управления, которые могут классифицироваться согласно разным показателям [8, с. 117].

Стиль управления можно расценивать как личную конфигурацию стиля в целом. Учение о стилях в психологии относительно молодое, по этой причине не существует общепризнанного установления стиля. Самое общее установление стиля делает акцент на методе взаимодействия личности с обществом – как настоящим, так и общественным [7, с. 37]. Можно объединить стиль с определенными формами жизнедеятельности, при этом он станет атрибутом личности в данной определенной работе. Один из психологов современности определяет стиль как стабильный и интегральный паттерн персонально-индивидуальных проявлений человека посредством предпочитаемых форм взаимодействия с социальной и предметной сферой. Единым с целью имеющихся взглядов о стиле считается упор на стабильность и единства действия и работы лица в конкретных обстоятельствах среды [15, с. 93].

Управление и руководство – это специфические формы профессиональной деятельности, которые требуют приспособления общественно-эмоциональных качеств субъектов данных форм работы. В связи с этим неоспорима вероятность развития стилей в профессиональной административной работе как стабильных и интегральных концепций личностно-определённых способов управления и руководства.

1.2. Классификация стилей руководства и их характеристика

Выделяют традиционные и современные подходы к определению стиля руководства. Впервые стили руководства были рассмотрены К. Левиным:

— Директивный стиль (авторитарный). Определяется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы обо всех действиях на предприятии докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению своих сотрудников не прислушивается, все решает за коллектив самостоятельно [11, с. 129]. Преобладающие методы управления — это приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, который лишает сотрудников предприятия инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов сотрудников, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, приводит к значительному сокращению инициативности, самоконтроля и ответственности сотрудников [9, с. 82].

— Демократический стиль (коллегиальный). Этот стиль характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности среди руководства и заместителей, руководства и сотрудников. Руководитель демократического стиля всегда интересуется мнением своего персонала по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и в необходимое время осуществляется информирование всего персонала по важным для отдельного сотрудника и всего коллектива вопросам [10, с. 23].

Общение с подчиненными осуществляется посредством просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную трудовую деятельность, доброжелательно и вежливо; по необходимости используются приказы. Руководство стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, защищает интересы персонала [12, с. 147].

— Либеральный стиль (попустительский или анархический). Данный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководства в менеджменте персонала. Данный руководитель «плывет по течению», ожидает или требует указаний сверху или попадает под воздействие персонала. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», уходит от разрешения всех конфликтных ситуаций, стремится сократить свою персональную ответственность [13, с. 135].

Обобщающая характеристика традиционных стилей управления приведена в таблице 1 [16, с. 175].

Таблица 1

Характеристика традиционного стиля управления

Параметры взаимодействия с подчиненными	Стили управления (руководства)
Авторитарный	Демократический	Либеральный
Принятие решений	Единоличное принятие решений	Групповое обсуждение и принятие решения	Принятие решения отдельным членом группы или руководством
Способ доведения решения	Приказы, распоряжения, команды	Предложения	Просьба
Отношение к ответственности	Принимает полностью на себя или полностью перекладывает на подчиненных	Коллективная ответственность	Отсутствие ответственности
Отношение к инициативе	Подавляется	Поощряется	Отдается в руки подчиненных
Отношение к конфликтам	Стремится задавить	Эффективное применение	Уклонение
Отношение к собственной компетентности	Отсутствие недостатков	Постоянное совершенствование	Не придает большого значения
Стиль общения	Держит дистанцию	Поддерживает дружеское общение	Избегает общения
Характер отношений с подчиненными	Зависит от настроя	Манера поведения со всеми как с равными коллегами	Мягкая манера поведения
Отношение к дисциплине	Жесткая формализована дисциплины	Сторонник разумной дисциплины	Формальное отношение
Отношение к мотивации	Наказание — основной метод стимулирования	Необходимо использовать различные методы поощрения и наказания	Никакое

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю сотрудникам, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно прибегает к потребностям более низкого уровня своих сотрудников, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они действуют [17, с. 193].

Далее рассмотрим отношение Дугласа МанГрегора к стилям управления. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководства по отношению к сотрудникам теорией «Х».

Теория X отображает в основном отрицательное представление о людях. Согласно данной посылке, все они обладают маленьким честолюбием, не любят трудиться, стремятся избегать ответственности, а осуществлять эффективную трудовую деятельность способны только под строжайшим контролем [19, с. 73].

Представления демократичного руководителя о сотрудниках отличаются от представлений автократичного руководства. МакГрегор назвал их теорией «Y» [18, с. 117].

Теория Y предполагает положительное представление. Согласно этой теории, люди способны самоорганизовываясь, принимать на себя ответственность и воспринимают трудовую деятельность также естественно, как отдых или игру.

Д. МакГрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и определил, что руководство может контролировать следующие параметры, которые определяют действия исполнителя [20, с. 143]:

— задания, поручаемые сотруднику;

— качество исполнения задания;

— время получения задания;

— ожидаемое время выполнения задания;

— средства, которые имеются для выполнения задания;

— коллектив (окружение), в котором работает сотрудник;

— инструкции, которые получены сотрудником;

— убеждение подчиненного в возможности выполнения задания;

— убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную трудовую деятельность;

— размер вознаграждения за выполненную работу;

— уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, которые связаны с трудовой деятельностью.

Сам МакГрегор придерживался той точки зрения, что Теория Y жизнеспособнее, чем Теория X. На этом основании он делал вывод, что участие в процессе принятия решений, осуществление ответственной и интересной трудовой деятельности, а также хорошие отношения в коллективе позволяют максимально увеличить мотивацию сотрудника к эффективной трудовой деятельности [21, с. 117].

Другой исследователь — Р. Лайкерт сформировал собственную теорию стилей руководства и расположил их на некоторой протяженности от 1 до 4.

В модели 1: руководство не доверяет сотрудникам, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной стимул — это страх и угроза наказания, вознаграждения здесь случайны. Данная модель ориентирована на задачу с жестко структурированной системой менеджмента [22, с. 129].

Модель 2: Руководитель проявляет к сотрудникам некоторое доверие, но как хозяин слугу. Некоторые решения делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных границах. Вознаграждение здесь действительное, а наказание – потенциальное [22, с. 131].

В модели 3: Руководство проявляет большое, но не полное доверие к сотрудникам. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации применяется ограниченное включение в принятие решений [21, с. 118].

Модель 4: Предполагает полное доверие. Процедура принятия решений рассредоточена по всем уровням, хотя и интегрирована. Поток коммуникаций осуществляется не только вверх-вниз, но и горизонтально. Данная модель ориентирована на отношения, в основе которых лежит бригадная организация труда, коллегиальный менеджмент, делегирование полномочий и общая контрольная деятельность [20, с. 145].

Модели 2 и 3 являются промежуточными.

Преимущества концепции Лайкерта в том, что ее можно легко операционализировать и применять в социологическом исследовании. Лайкерт опросил менеджеров десятков предприятий не только для проверки своей модели, но и для того, чтобы доказать (с помощью специальной процедуры): самое эффективное, продуктивное предприятие (предприятие, цех, участок) обладает руководством, которое можно охарактеризовать моделью 4.

Группа ученых, под эгидой Бюро, начиная с 1945 г. работала по исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо. Они осуществляли комплексное исследование, во время которого выявили серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен либо исключительно на трудовой деятельности, либо только на человеке. Главной находкой исследователей стало то, что люди могут одновременно ориентироваться и на трудовую деятельность, и на человека. Они разработали систему, согласно которой поведение руководства предприятия классифицировалось по двум параметрам [20, с. 147]:

1. Структура: подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней.

2. Внимание к подчиненным: подразумевает поведение, которое воздействует на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе взаимного доверия, уважения, тепла и контакта среди руководства и персонала [21, с. 119].

В результате было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем. Четыре возможных комбинации данных элементов в руководстве представлены на рисунке 1 [22, с. 132].

Рисунок 1 — Комбинации размерностей стилей руководства по классификации университета Огайо

Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с руководством, которое владеет и тем и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что данная классификация применима не ко всем ситуациям [22, с. 133].

Управленческая решетка Блейка-Моутона (англ. Blake and Mouton leadership grid) — это концепция, которая разработана в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Моутоном, которые построили решетку (схему), включавшую пять основных стилей руководства, представленных на рисунке 2 [21, с. 121].

Рисунок 2 — Управленческая решетка Блейка-Моутона (матрица стилей руководства)

Вертикальная ось представленной схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется данными критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т.е. 81 вариант стиля менеджмента. Каждый из вариантов поведения при управлении предприятием может быть сравнен с альтернативным из данной матрицы. Необходимо понимать, что нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится определенный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, т.к. нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций данной матрицы [20, с. 148].

1.1 — это страх перед бедностью (примитивное руководство). Необходимо минимальное усилие со стороны руководителя, чтобы добиться такого качества трудовой деятельности, чтобы избежать увольнения.

Данная позиция характеризует такой тип управленца, у которого очень холодное отношение к своим сотрудникам и к самому процессу производства. По его мнению, менеджер всегда может обратиться за помощью к постороннему эксперту или специалисту. Данное ведение дел поможет избежать конфликтов и неурядиц, поможет сформировать благоприятные условия для трудовой деятельности руководителя, и расширит диапазон новых идей, которые воплощаются в производство. Как правило, такого менеджера нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но данное положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

1.9 – это дом отдыха (социальное руководство). Руководитель сосредоточен на хороших, теплых взаимоотношениях в коллективе, но недостаточно заботится об эффективном выполнении задач. Эта позиция характеризуется тем, что со стороны руководителей особое внимание уделено потребностям и деланием своих сотрудников, а процесс производства уходит на задний план. Руководители этого типа полагают, что успех заложен в взаимоотношениях в коллективе, поддержание благоприятной атмосферы, доверие, согласие, взаимопомощь и поддержка. Конечно такой руководитель является любимчиком подчиненных, коллектив готов в любую минуту поддержать своего руководителя. На таком предприятии текучесть кадров низкая, работники удовлетворены своим рабочим местом, количество прогулов минимальное. К сожалению, излишнее доверие к подчиненным довольно часто ведет к принятию непродуманных решений и из-за этого страдает в первую очередь производство. Подчиненные часто злоупотребляют доверием и даже могут постараться заменить собой мягкотелого лидера [20, с. 150].

9.1 — это авторитет — подчинение. Руководитель максимально заботится об эффективности выполняемой трудовой деятельности, но при этом мало внимания уделяет на атмосферу в коллективе и моральный настрой сотрудников. Данная позиция характерна для управленцев, которые впервую очередь ставят заботу о производстве и почти не осуществляют никакой социальной деятельности. Такие руководители считают, что излишнее внимание к подчиненным — это проявление мягкотелости, которое в итоге приведет к соответствующим результатам. Кроме того, такие руководители считают, что качество управленческих решений никак не может зависеть от участия сотрудников в принятии решения. Положительные черты таких управленцев — высокий уровень трудоспособности, ответственности, организаторский талант и интеллект. Однако между таким руководством и его персоналом постоянно существует дистанция, в основном чувствуется отсутствие прямой связи и взаимопонимания. На предприятии остается удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

5.5 – это организация (производственно-социальное управление). Руководитель достигает хорошего качества в выполнении заданий, при нахождении баланса эффективности и хорошего морального настроя в коллективе. Данная позиция характеризует такой тип руководителя, который умело может сочетать заботу о людях с заботой о производстве. Мнение такого управленца, что компромисс во всем — это лучшее решение, компромисс — это основа эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но предварительно обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процедурой принятия решений – это как бы компенсация для сотрудников, осуществление контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительные черты руководителей данного типа: постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Но, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, и это не способствует движению вперед и развитию всего производства. При таком стиле руководства, конкурентоспособность предприятия оставляет желать лучшего, как и некоторые стороны внутри жизни коллектива [20, с. 153].

9.9 — это команда. С помощью усиленного внимания к подчиненным и эффективности деятельности, руководитель добивается того, что подчиненные самостоятельно и сознательно приобщаются к целям и задачам предприятия, что обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность труда. Данная позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится и к людям, и к производству. Если сравнить с менеджером позиции (5.5), который считает, что залог успеха в компромиссе, этот же тип менеджера не станет останавливаться на полпути. Он старается приложить максимум своих усилий и в социальной сфере предприятия, и в самом производстве. Лучшим способом увеличения производительности и повышения качества создаваемой продукции и услуг, руководитель считает активное привлечение подчиненных в процесс принятия решений. Руководитель считает, что это позволяет повысить удовлетворенность трудом работников и учесть малейшие нюансы, которые влияют на эффективность процесса производства.

Блэйк и Мутон исходили из того соображения, что более эффективным стилем руководства, то есть оптимальным или универсальным стилем является стиль руководства в позиции 9.9. По мнению Блэйка и Мутона, руководитель позиции 9.9. умело может сочетать в себе и высокую степень внимания к сотрудникам организации и высокое внимание к производительности. Они также выявили, что существует очень много видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей трудовой деятельности. Матрица стилей руководства несомненно является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать движение в сторону усовершенствования стиля управления [20, с. 155].

2. Анализ стиля руководства в ООО «Компания Холидей»

2.1. Общая характеристика ООО «Компания Холидей»

ООО «Компания Холидей» является крупным продовольственным ритейлером в Сибири (штаб-квартира находится в Новосибирске).

ООО «Компания Холидей» – это крупный продуктовый ритейлер на территории Сибирского Федерального округа (Новосибирская, Омская, Томская, Кемеровская области и Алтайский край).

Форматы магазинов: гипермаркет, супермаркет, суперстор, магазин у дома, дискаунтер. Ежедневно магазины сети посещают более 700 тыс. покупателей.

С 2006 г. ООО «Компания Холидей» успешно развивает собственное производство кулинарной продукции и собственные торговые марки.

На сегодняшний день ООО «Компания Холидей» — это:

— 440 магазинов различных форматов;

— Более 100 производств;

— 5 крупных складских комплексов;

— более 18 000 сотрудников в 5 регионах и 92 населенных пунктах Западной Сибири.

Бренды, под которыми работают магазины предприятия: «Холидей Классик» (формат «Супермаркет»); «Сибириада» (формат «Магазин у дома»); «ПАЛАТА» (формат «Гипермаркет»); «ХОЛДИ» (формат «Дискаунтер»).

Вслед за увеличением числа магазинов, производств и распределительных центров предприятия, увеличивается количество линейных сотрудников, работающих в торговых подразделениях, в связи с чем открывается большое количество новых вакансий.

Структура торгового подразделения ООО «Компания Холидей» представлена на рис. 3

Рисунок 3 – Структура торгового подразделения ООО «Компания Холидей»

Основные технико-экономические показатели являются синтетическими (обобщающими) параметрами предприятия. В своей совокупности эти показатели отражают общее состояние дел на предприятии в производственно-технической, хозяйственно-финансовой, инновационной, коммерческой, социальной сферах. Каждый показатель в отдельности обобщенно характеризует одно из направлений (сторон) его внутренней или внешней деятельности.

Анализ прибыли проведем в разрезе показателей прибыли отчетного периода, валовой прибыли и прибыли от реализации продукции, а также прочих операционных и внереализационных доходов и расходов. Эти показатели оценим в динамике за два смежных года. Для анализа используем таблицу 2.

Таблица 2

Технико-экономические показатели ООО «Компания Холидей»

Наименование показателя	Ед. изм.	2016	2017	2018	Абсолютное отклонение, (+,-)	Темп роста, (%)
2018 к 2016	2018 к 2017	2018 к 2016	2018 к 2017
Выручка от продажи продукции (за минусом НДС)	т.р.	3813817	5616230	7714460	3900643	2098230	202,28	137,36
Себестоимость про­данной продукции	т.р.	3163028	4544212	6437046	3274018	1892834	203,51	141,65
Валовая прибыль (п.2 – п.3)	т.р.	650789	1072018	1277414	626625	205396	196,29	119,16
Уровень валовой при­были к выручке от про­дажи продукции (п.4×100/п.2)	%	17,06	19,09	16,56	-0,51	-2,53	—	—
Коммерческие расходы	т.р.	606817	1075537	1274038	667221	198501	209,95	118,46
Управленческие рас­ходы	т.р.	0	0	0	0	0	—	—
Уровень расходов к выручке от продажи продукции ((п.6+п.7)/п.2)	%	15,91	19,15	16,51	0,60	-2,64	—	—
Прибыль (убыток) от продаж	т.р.	43972	-3519	3376	-40596	6895	7,68	-95,94
Рентабельность от продаж (п.9×100/п.2)	%	1,15	-0,06	0,04	-1,11	0,11	3,80	-69,84
Прибыль (убыток) до налогообложения (п.9+п.11+п.12)	т.р.	25942	-25393	-19035	-44977	6358	-73,38	74,96
Налог на прибыль и иные обязательные платежи, всего:	т.р.	3891	0	527	-3364	527	13,54	—
Прибыль (убыток) от обычной деятельности (п.13-п.15)	т.р.	22051	-25393	-19562	-41613	5831	-88,71	77,04
Рентабельность от обычной деятельности (п.16×100/п.2)	%	0,58	-0,45	-0,25	-0,83	0,20	—	—
Чистая прибыль (не­покрытый убыток) (п.16+п.18)	т.р.	22051	26320	20368	-1683	-5952	92,37	77,39
Среднегодовая стои­мость основных фондов	т.р.	707741	714285	1150642	442901	436357	162,58	161,09
Фондоотдача	р./р.	7,78	10,3	7,61	-0,17	-2,69	97,81	73,88

По данным таблицы 2 видно, что товарооборот в отчетном периоде возрос на 37,36% (2017-2018гг.) и на 102% (2016-2018гг.) То же можно сказать и о валовом доходе: 19,16% и 96,29% соответственно. Издержки обращения за три года возросли на 109,95%. Их уровень к обороту составил 0,6%.

Кроме того, данные показывают, что в 2018 г. удалось получить прибыть, в отличие от 2017 г. Уровень прибыли от продаж к товарообороту за 2016-2018гг. снизился на 1,11%.

Таким образом, вследствие значительного роста расходов и неизменности уровня валового дохода, чистая прибыль за 2017-2018 гг. уменьшилась на 28%, что, соответственно, привело к снижению рентабельности чистой прибыли на 0,20%, а в целом за три года — на 7,3% и на 0,31% соответственно.

2.2. Анализ персонала ООО «Компания Холидей»

Для выполнения задач ООО «Компания Холидей», существует структура со штатным расписанием. Численность сотрудников предприятия на 01.01.2019 составляет 1075 человек.

Социально-демографический состав сотрудников предприятия на 01.01.2019 г. представлен в соответствии с таблицей 3.

Таблица 3

Социально-демографический состав работников ООО «Компания Холидей» в 2018 г.

Показатели	2018 г.
1	2
1.Общая численность работников, всего	1075
В том числе
Мужчины	415
Женщины	660
2.Численность работников по возрастным группам
До 18 лет	0
18-30 лет	350
31-40 лет	500
41-50 лет	125
51-59 лет	100

Окончание таблицы 3

1	2
60 лет и более	0
3.Численность основного персонала, всего	876
В том числе
Мужчины	286
Из них
Руководители	40
Специалисты	241
Стажеры	5
Женщины	590
из них
Руководители	34
Специалисты	556
Стажеры	0
4.Численность вспомогательного персонала, всего	199
В том числе
Мужчины	129
Женщины	70

В ООО «Компания Холидей» работает 415 мужчин и 660 женщин, 500 сотрудников находятся в возрасте от 31 до 40 лет. Далее анализ состава и структуры персонала ООО «Компания Холидей» представлен в соответствии с таблицей 4.

Таблица 4

Анализ состава и структуры ООО «Компания Холидей»

Образование	2017	2018	Изменение, 2017 /2018
абс. зн.	%
Высшее профессиональное	674,5	710	35,5	5,2
Среднее специальное	548	365	-183	-33
ИТОГО	1222,5	1075	-147,5	-12,1

Несмотря на сокращение численности персонала в ООО «Компания Холидей» наблюдается увеличение персонала с высшим профессиональным образованием. Анализ движения персонала представлен в соответствии с таблицей 5.

Таблица 5

Анализ движения персонала ООО «Компания Холидей»

Движение	2017	2018	Изменение, 2018 /2017
абс. зн.	%
Принято	581	100	-481	-82,7
Уволено	200	248	48	24
ИТОГО	1222,5	1075	-147,5	-12,1

В 2018 г. в ООО «Компания Холидей» 248 человек были уволены: при получении высшего образования в связи с отсутствием квалифицированного роста – 45 человек, неудовлетворенность заработной платой – 14 человек, социальным условиям – 13 человек, семейные обстоятельства – 158 человек, другие обстоятельства – 18 человек.

2.3. Оценка эффективности стиля руководства в ООО «Компания Холидей»

ООО «Компания Холидей» старается развивать систему управления персоналом. На предприятии разработаны следующие положения:

— положение о подборе персонала;

— положение об адаптации персонала;

— положение о ротации;

— бланки, анкеты;

— положения о структурных подразделениях;

— должностные инструкции.

Для начала рассмотрим систему мотивации персонала на предприятии. Основными видами поощрения в ООО «Компания Холидей» являются: объявление благодарности; выдача премии; награждение ценным подарком; награждение грамотой.

Поощрения оформляются приказом. Сведения о поощрениях заносятся в трудовую книжку сотрудника. Фонд оплаты труда сотрудников формируется на календарный год. Оплата труда сотрудников, занятых по совместительству, проводится в соответствии с отработанным временем.

Определение размеров заработной платы по основной должности, а также по должности, занимаемой в порядке совместительства производится раздельно по каждой из должности. Заработная плата сотрудника, предельными размерами не ограничивается.

Устанавливаются выплаты компенсационного характера: выплаты за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных (при совмещении профессий, должностей), сверхурочной работе, работе в ночное время, при расширении зон обслуживания, при увеличении объема работы или исполнении обязанностей временно отсутствующего сотрудника без освобождения.

В целях поощрения сотрудников за выполненную работу в соответствии с перечнем выплат стимулирующего характера, осуществляются следующие выплаты:

− премия по итогам работы за месяц

− премия по итогам работы за год.

Вновь принятым сотрудникам на время прохождения испытательного срока ежемесячная надбавка за интенсивность и высокие результаты работы не устанавливается и не выплачивается.

Условия для установления надбавки за качество выполняемых работ:

− опыт работы ,ответственность работе, отсутствие дисциплинарных нарушений;

− умение адаптироваться к изменяющимся условиям при неизменном сохранении эффективности и качества работы;

− умение использовать в своей работе новое, современное, передовое.

Кадровая политика сформирована в соответствии со стратегией развития ООО «Компания Холидей». Она определяет принципы управления человеческим капиталом и основные задачи, направленные на достижения поставленных целей руководителем. Это происходит путем формирование мотивационных механизмов, создание современных систем подбора и маркетинга персонала, реализацию социальных программ, повышение эффективности инвестиций в персонал через оптимизацию затрат на человеческий капитал и создание единого корпоративного кадрового пространства.

Далее рассмотрим систему подбора и адаптации персонала ООО «Компания Холидей».

Планирование численности персонала основывается на прогнозах изменений внешней среды на макро и мезоуровнях и перспективных планов развития ООО «Компания Холидей», потребность в персонале определяется на конкретный период (месяц, квартал, год) с возможностью изменений.

При появлении вакантной должности на предприятии руководители подразделений всех уровней имеют право принять решение о том, каким образом будет закрыта эта вакансия только с согласованием и одобрением руководителя отдела персонала. Руководитель отдела персонала принимает решение о том, каким образом будет принят кандидат на вакантную должность: с проведением мероприятий по подбору персонала или без проведения мероприятий по подбору персонала.

Процесс подбора персонала проводится в несколько этапов:

1. оформление заявки;

2. прием и экспертиза заявки;

3. экспертиза вакансии;

4. привлечение персонала;

5. отбор кандидатов;

6. утверждение кандидата.

Так, как нас интересует влияние стиля управления руководства на управление персоналом, поэтому важно уточнить дополнительные мероприятия в сценарии отбора, данные которых можно использовать для дальнейшего анализа:

— Собеседование с Сотрудником подразделения персонала;

— Проведение оценки 360 градусов для внутренних (финишных) кандидатов;

— Психодиагностика;

— Ассессмент-Центр;

— Профессиональный тест/практическое задание;

— Проверка рекомендаций.

Для привлечения кандидатов используются максимально эффективные источники привлечения персонала, которые определяет сотрудник подразделения персонала, осуществляющий подбор.

В новогоднее время проводится акция по привлечению сотрудников.

1. Условия выплаты премии:

a. На вопрос сотрудника по персоналу о вакансии, кандидат указывает сотрудника, который порекомендовал (сообщил) ему данную вакансию. Специалист по персоналу фиксирует информацию в анкете и в таблице учета.

b. Кандидат трудоустроился в период проведения акции.

c. Кандидат успешно прошел испытательный срок.

2. Начисление премии.

a. Начисление премии происходит, как только кандидат пройдет испытательный срок. Премия выплачивается в очередную зарплату.

b. Списки на премирование направляются в финансовую службу менеджером по персоналу.

c. Размер Премии 3 000 или 5 000 рублей (таблица 6) в зависимости от ставки на конец испытательного срока

3. Спорные случаи.

В случае если кандидат указывает несколько сотрудников, или не указывает никого, то премия не выплачивается.

4. Область действия – все сотрудники предприятия, кроме сотрудников отдела персонала.

5. Период проведения акции – с 1 ноября по 31 декабря текущего года.

Таблица 6

Выплаты по акции

Занятость (ставка) на конец испытательного срока	Размер выплаты (руб.)
Полная	5 000
Частичная	3 000

Руководитель подразделения не может принимать решение об утверждении кандидата на руководящую должность без проведения мероприятий по подбору. При закрытии вакансий по индивидуальной заявке руководитель подразделения самостоятельно создает заявку на подбор, готовит перечень навыков и знаний для проведении мероприятий по подбору на имя руководителя подразделения персонала. После получения задания о трудоустройстве/ротации руководитель подразделения персонала организует заполнение кандидатом анкеты кандидата, ее проверку службой безопасности и передачу подписанной анкеты кандидата сотруднику отдела кадров. На основании полученной от руководителя подразделения персонала информации о результатах проверки службой безопасности руководитель подразделения имеет право трудоустроить кандидата.

Процесс адаптации на предприятии осуществляется для всех категорий персонала и реализуется в несколько этапов:

1 этап: передача знаний и формирование навыков, необходимых новому или ротированному сотруднику для осуществления его деятельности;

2 этап: проверка степени усвоения переданных знаний, умений и навыков новому сотруднику по результатам выполнения программы введения в должность и проведение итогового собеседования.

Сотрудник отдела персонала при получении информации о трудоустройстве или ротации сотрудника:

— получает у руководителя сотрудника информацию о том, будет ли новый или ротированный сотрудник проходить мероприятия по адаптации;

— при необходимости формирует проект индивидуальной программы, содержащий стандартный перечень мероприятий по адаптации и перечень мероприятий согласно должностной инструкции;

— направляет в электронном виде проект индивидуальной программы руководителю сотрудника.

Важно отметить, что руководитель подразделения имеет право трудоустроить сотрудника, не проводя мероприятия по адаптации только с согласованием руководителя отдела персонала и с согласование регионального директора филиала.

Руководитель сотрудника после получения проекта индивидуальной программы адаптации:

— определяет наставника и период выполнения программы, исходя из уровня профессионализма нового или ротированного сотрудника, заполняя соответствующие строки в документе;

— на основании предоставленного перечня мероприятий формирует окончательный перечень адаптационных мероприятий для конкретного сотрудника, определяет срок проведения каждого мероприятия и ответственного за его выполнение;

— включает в проект программы задачи согласно должностным обязанностям;

— направляет в электронном виде программу сотруднику подразделения персонала.

Сотрудник подразделения персонала после получения проекта индивидуальной программы:

— анализирует его в части задач по следующим аспектам: конкретность; измеримость; реальность выполнения в указанный срок; ограниченность по времени; соответствие мероприятия и ожидаемого результата.

— согласует программу с руководителем подразделения персонала;

— передает программу руководителю сотрудника для заполнения.

Руководитель сотрудника после получения проекта индивидуальной программы: ознакамливается с программой и передает её новому или ротированному сотруднику в день трудоустройства или ротации и знакомит сотрудника с ней под подпись.

Критерием завершения периода адаптации является переданная служебная записка в подразделение персонала. Для должностей, на которые формируется типовая программа, руководитель сотрудника служебную записку о трудоустройстве/ротации сотрудника без мероприятий по адаптации не делает.

Сотрудник отдела персонала в день трудоустройства проводит неформальную беседу с новым/ротированным сотрудником о том, как прошел его первый рабочий день. Способ получения обратной связи (электронная почта, телефонная или личная беседа). Сотрудник отдела персонала выбирает самостоятельно, ориентируясь по обстоятельствам.

Если в первый рабочий день в силу объективных причин не удалось получить обратную связь от нового/ротированного сотрудника, то необходимо получить от него ее в течение первых трех рабочих дней.

В дальнейшем сотрудник отдела персонала еженедельно проводит неформальные беседы с новым/ротированным сотрудником, в ходе которых определяет, насколько он удовлетворен работой, существуют ли трудности во взаимопонимании с руководителем и коллегами, создалось ли ощущение психологического комфорта.

По результатам бесед с новым/ротированным сотрудником сотрудник отдела персонала вносит полученную информацию в базу по адаптации. В случае выявления в ходе бесед с новым/ротированным сотрудником каких-либо проблем в процессе адаптации, сотрудник отдела персонала в этот же день информирует об этом руководителя сотрудника, совместно принимаются необходимые меры для решения выявленных проблем.

В течение первых трех рабочих дней периода адаптации сотрудник отдела персонала получает от руководителя сотрудника информацию о том, насколько успешно овладевает сотрудник системой профессиональных знаний и навыков, как он выполняет требования трудовой дисциплины, сохраняет ли интерес к работе. По результатам беседы с руководителем сотрудника, сотрудник отдела персонала вносит полученную информацию в базу по адаптации.

Анализ персонала проводится на основе следующих мероприятий:

− анализ количественно-качественного состава персонала, в т.ч. анализа текучести кадров (количество сотрудников с высшим, средним образованием, количество основных, совместителей (внешних, внутренних);

− проведение прогнозов карьерного роста сотрудников (анализ планов карьерного роста сотрудников;

− прогноза движения персонала (увольнения, планируемые декретные отпуска, выходы на пенсию, сокращения).

Далее рассмотрим развитие карьеры для сотрудников ООО «Компания Холидей».

Основой карьерного развития на предприятии являются текущая комплексная оценка (раз в полгода проводится оценка знаний) и перспективное планирование потребности в персонале.

Формирование резерва на вертикальное перемещение заключается в определении претендентов, способных занять через тот или иной период времени данную должность. Обучение и стажировка офисного персонала осуществляется непосредственными руководителями на месте работы. Также планово проходят тренинги и семинары для всего состава предприятия.

До окончания периода адаптации сотрудника, сотрудник отдела персонала заполняет базу по адаптации на основании рекомендаций руководителя и данных анкетирования нового/ротированного сотрудника.

При завершении периода адаптации, сотрудник отдела персонала получает отзыв нового/ротированного сотрудника от руководителя сотрудника, проверяет правильность его заполнения и вносит информацию в базу по адаптации.

Далее рассмотрим корпоративную культуру ООО «Компания Холидей».

Одной из поставленных целей предприятия является совершенствование и продвижение корпоративной культуры ООО «Компания Холидей». Корпоративная культура является важным фактором, дающим реальные предпосылки к повышению эффективности работы персонала. Основу корпоративной культуры составляют идеи, взгляды, принципы, основополагающие ценности, которые разделяются всеми сотрудниками, задают ориентиры их поведения и действий. В корпоративной культуре, а заложены представления о тех личностных и профессиональных качествах, взглядах и установках, которые поощряются ООО «Компания Холидей» и воспитываются им у своих сотрудников.

Составляющие корпоративной культуры являются ориентирами её развития:

− Миссия и стратегия;

− Базовые ценности (история, правила, обычаи, символы);

− В процессе функционирования, на предприятии периодически меняется социально-демографический состав персонала, в связи с увольнением, переводом, и уходом на пенсию сотрудников ООО «Компания Холидей».

Цель предприятия в рамках персонала — обеспечить планируемый рост ООО «Компания Холидей» и повышение производительности труда сотрудников за счет установления длительных трудовых отношений с работниками необходимой квалификации в ситуации дефицита квалифицированных кадров на рынке труда.

Имидж работодателя создается и поддерживается за счет:

— Корпоративной культуры открытости целей, доступности руководства, значимости работы каждого сотрудника для предприятия;

— Благоприятного социально-психологического климата в коллективе и адекватного руководства;

— Создание благоприятных условий работы для сотрудников;

— Уровень оплаты труда на предприятии на уровне не ниже среднего в отрасли в регионе;

— Регулярный мониторинг заработных плат персонала (1 раз в год);

— Создание внутренней системы бонусов и нематериальной мотивации;

Далее рассмотрим основные методы управления персоналом ООО «Компания Холидей».

Административно-организационные методы управления, заключающиеся в регулировании взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций, использовании властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

Экономические методы управления, заключающиеся в материальном стимулировании труда сотрудников – это премиальные по результатам труда.

Обязательными условиями премирования сотрудника в совокупности являются:

1. Успешное выполнение возложенных на сотрудника обязанностей в течение периода премирования подразделения, в котором числится сотрудник, выполнение плановых показателей (личных, групповых).

2. Безупречное исполнение сотрудников своих должностных компетенций, а именно:

− своевременное и профессиональное исполнение организационных заданий;

− отсутствие нарушений трудовой и исполнительной дисциплины, замечаний непосредственного руководства;

− отсутствие дисциплинарных проступков, конкретное соблюдение всех правил, процедур, относящихся к выполняемой работе, норм о конфиденциальности информации, коммерческой тайне;

− соответствие этическим нормам;

− отсутствие обоснованных претензий к выполнению функционала сотрудников;

− отсутствие убытков, причиненных сотрудником организации и возмещенных частично;

− соблюдение требований по технике безопасности и правил пожарной безопасности.

К принципам системы стимулирования можно отнести следующие: информированность всего персонала о принципах компенсационных выплат; развитие системы мотивации.

Социально-психологические методы управления используются посредством развития у сотрудников чувства принадлежности к предприятию с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы и стимулировании труда сотрудников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (оплата больничных листов, выплаты пособий), организации корпоративных праздников для сотрудников.

Необходимо рассмотреть трудовые ресурсы в разрезе стратегии ООО «Компания Холидей». COPS-анализ представлен в таблице 7.

Таблица 7

COPS-анализ

	Вопросы	Комментарии
Культура	Отождествляют ли себя с компанией ваши сотрудники, и считают ли они, что «успех компании» напрямую выгоден им?	Скорее всего «да»
Считают ли ваши сотрудники, что у них общие интересы с коллегами по работе и коллективом в целом? Можно ли назвать ваш коллектив сплоченным?	Наш коллектив сплоченный, интересы общие, но есть определенные проблемы в коммуникациях
Распределяется ли работа в соответствии с опытом, а не должностью работников?	принцип распределения в соответствии с должностью, но если опыт одних больше, то помощь приветствуется
Поощряются ли откровенные высказывания работников о том, что они думают о компании?	Не поощряются
Поощряет ли компания рационализаторские предложения и творчество персонала?	Это приветствуется, но материально поощрения не присутствует
Есть ли у ваших сотрудников чувство личной ответственности за свою работу?	Да, есть
Во всех ли подразделениях делают упор на качество?	Есть подразделения которые забывают уделять внимание данному вопросу
Организация	Способствует ли структура компании эффективной работе?	Да
Гибко ли реагирует организационная структура на изменение условий?	Нет
Не является ли структура чересчур громоздкой? Если да, то в каких секторах?	Нет
Четко ли обозначены функции и обязанности работников?	Не достаточно четка, необходима разработка индивидуальных инструкций
Свойственна ли структуре компании тенденция выталкивать проблемы наверх, а не решать их там, где они возникли?	Да, свойственно
Облегчают ли организационные процедуры и методы управления решение задач?	Не так как хотелось бы
Стремитесь ли вы постоянно совершенствовать организационную структуру?	Да
Люди	Обладают ли сотрудники необходимой квалификацией, чтобы делать работу наиболее эффективным способом?	Да, но существует необходимость в постоянно обучении
Понимают ли сотрудники свои функции и свою роль в общей работе компании?	Да
Присуще ли сотрудникам стремление заботиться о клиентах?	Нет
Выявляются ли одаренные работники и развиваются ли их способности с прицелом на будущее?	Не реализовано
Поощряется ли хорошая работа персонала путем выражения признательности, обратной связи и т.п.?	Нет
Осведомлены ли сотрудники о стандартах работы, которых требует от них компания?	Нет
Системы	Способствуют ли используемые системы (подбора кадров, их продвижения, планирования, управления, информации и контроля) эффективной работе персонала?	Не реализовано
Согласованы ли эти системы между собой и с остальной деятельностью компании?	Не реализовано
Имеется ли четкая система поощрений за эффективную работу в вашем подразделении?	Четкой системы поощрения и мотивации нет
Часто ли компания пересматривает системы работы с персоналом и обеспечивает их взаимодополнение?	Редко

Таким образом, можно сделать вывод о проблемных аспектах управления персоналом в организации: недостаточно развита коммуникация между руководителями различных звеньев, а также между руководителями и подчиненными, у рядовых сотрудников отсутствует клиентоориентированность, проблемы решаются не на местах, а выносятся на рассмотрение руководства, нет четкой и прозрачной системы мотивации персонала.

Далее проведем анализ и исследование стилей руководства ООО «Компания Холидей».

Эффективное управление, четкая деятельность руководителей и директоров, является залогом благосостояния предприятия.

На сегодняшний момент на предприятии руководство применяет следующие инструменты влияния на сотрудников:

− Информационные — оповещение посредством информационных сессий, которые проводятся один раз в три месяца, а также организации встреч с руководством разных отделов в кризисных ситуациях;

− Мотивационные — несколько раз в год: «День торговли», «Новый год», «День рождения компании» определяются лучшие работники и вознаграждаются премией; ежегодное награждение тех, кто проработал на предприятии 5 и 10 лет;

− Совещательные — общие собрания региональных директоров.

Исходя из теории стилей руководства по Лайкерту, можно сделать вывод, что в подразделениях компании используется Модель 3. Это значит, что в компании высшее руководство проявляет большое, но, к сожалению, не полное доверие к сотрудникам. Основные проблемы решаются высшим руководством, а второстепенные делегируются вниз. Существует систематическое вознаграждение, а для мотивации применяется ограниченное включение в принятие решений.

Проанализировав систему управления персоналом в ООО «Компания Холидей», используя систему Бюро, можно сделать вывод, что в компании существует высокая степень структурирования, но низкая степень внимания к подчиненным. Это значит, что руководитель организовывает деятельность подразделения, но оставляет без особого внимания интересы подчиненных.

Проанализировав управленческую решетку на основании концепции Блейка-Моутона, можно сделать вывод, что стиль руководства компании находится на уровне 9.1.- это авторитет — подчинение. Руководитель больше заботится об эффективности выполняемой трудовой деятельности, но обращает мало внимания на моральный настрой сотрудников. Руководители считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия сотрудников в его принятии. Главным недостатком является то, что между руководством и его подчиненным постоянно сохраняется дистанция и сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

Используя универсальную модель управленческих стилей, можно сделать вывод о том, что у высшего руководства предприятия прослеживаются черты либерального и авторитарного стилей управления в зависимости от ситуации.

Исполнительный директор ООО «Компания Холидей» обладает широтой взглядов и глобальным подходом к любому вопросу. Однако директор не всегда может четко формулировать цели и задачи, стоящие перед сотрудниками предприятия. Ставя перед сотрудниками определённые задачи, он часто отклоняется от самой задачи, концентрирует все внимание на важности её выполнения, а не на том, в чем состоит задача и как её выполнять это заставляет сотрудников повторно обращаться к директору и непосредственным руководителям ООО «Компания Холидей» за уточнением задачи и снижает мотивацию к труду.

Несмотря на представленные отрицательные моменты в управлении, исполнительный директор обладает такими способностями, как:

1) понимание природы управленческих процессов, знание основных видов организационных структур управления, функциональных обязанностей и стилей работы, владение способами увеличения эффективности управления;

2) способность разбираться в современной информационной технологии и средствах коммуникации, необходимых для управленческого персонала;

3) способность налаживать отношения между фирмой и ее клиентами, управлять ресурсами, планировать и прогнозировать их деятельность;

4) способность к самооценке собственной деятельности, умение делать правильные выводы и повышать квалификацию;

Проделанный в данной главе анализ эффективности работы предприятия, демонстрирует необходимость разработки рекомендаций, направленных на совершенствование стилей руководства на управление персоналом в ООО «Компания Холидей».

Из анализа, проведенного выше, можно выделить следующие проблемы в стиле руководства:

1. В компании отсутствует карьерный рост для линейных сотрудников;

2. Непрозрачная и несовершенная система мотивации сотрудников;

3. Нет полного доверия к руководителям подразделений, касаемо самостоятельных решений;

4. Недостаточно мероприятий по развитию и мотивации персонала.

2.4. Рекомендации по совершенствованию стиля руководства ООО «Компания Холидей»

С целью совершенствования стиля руководства разработан комплекс рекомендаций.

Первое – это посещение руководителями подразделений тренингов по лидерству, эффективному управлению и подбору персонала.

Руководитель – это лицо компании, он должен обладать всеми необходимыми навыками коммуникаций и современными навыками управления персоналом. Очень важно, чтобы руководитель следовал универсальному стилю управления, поэтому ему необходимо постоянно развиваться, набираться и делиться опытом. Он должен уметь рационально распределять ресурсы на решение стратегических задач и уметь создать вокруг себя комфортную среду для успешного достижения целей. Различные управленческие тренинги помогут руководителю в достижении подходящего стиля руководства. Например, на тренинге «Успешный руководитель», где сочетают теорию с опытом на практике, основная часть времени уделяется упражнениям на отработку навыков и анализу модельных ситуаций. Такая форма обучения позволит руководителям разных фирм обменяться опытом и с разных точек зрения рассмотреть разные модели и ситуации. На подобных тренингах учат правильно ставить перед собой цели и задачи, принципам алгоритма действий с целью эффективного распределения своих временных и трудовых ресурсов.

На тренинге «Управление коллективом, руководство, командообразование, лидерство» основное время посвящено отработке знаний и навыков по управлению подчиненными, делегированию полномочий, правильной постановке задач, контролю выполнения этих задач и эффективной мотивации сотрудников.

Тренинг «Навыки эффективного управления» разработан для руководителей высшего и среднего звена. На этом тренинге руководители разных звеньев на практике, в виде игры, решают поставленные задачи в «разных ролях», также участвуют в решении конфликтных ситуаций. Этот тренинг позволяет меняться ролями менеджерам разных звеньев, что помогает посмотреть на ту или иную ситуацию с разных сторон. На данном тренинге участники могут сами предложить свою ситуацию для игры. В дальнейшем такой опыт поможет при решении конфликтов на рабочем месте так, как руководитель в форме игры рассмотрел ситуацию с разных сторон и возможно уже может предугадать результат.

Второе – это совершенствование системы мотивации сотрудников.

Исходя из анализа предприятия, можно сказать, что в компании недостаточно развита система мотивации. Вновь принятые сотрудники не получают премий до конца периода адаптации. Период адаптации новых сотрудников не ограничен. Проблема в том, что люди адаптируются к новым условиям по – разному, исходя из своих личностных характеристик. Один человек будет чувствовать себя на новом месте «как рыба в воде», потому что имеет достаточный опыт в работе или отличные коммуникативные навыки, а другой сотрудник будет долго привыкать и изучать новое место. Для того, чтобы сотрудники стремились как можно быстрее привыкнуть и начать эффективно работать их необходимо мотивировать. Для этого стоит переработать положение об адаптации и системы мотивации. Если сотрудник будет знать, что он будет вознагражден за хорошую работу, он будет стремиться как можно быстрее изучить все сферы работы, сблизиться с коллективом.

Для решения проблемы мотивации рекомендуется начислять премию вновь принятым сотрудникам по итогу работы. Процент премии сделать меньше, чем по окончанию периода адаптации и закрытию программы адаптации, но именно это будет мотивировать сотрудника эффективно выполнять свои должностные обязанности.

Третье – рассмотрение в изменении должностных инструкции руководителей, увеличение полномочий в принятии собственных решений.

Важно, чтобы руководитель в глазах подчиненных выглядел лидером, способным самостоятельно принимать решения по выполнению каких-либо задач, чтобы он самостоятельно мог поставить цель. Руководитель должен уметь образовать команду, в которой каждому сотруднику будет комфортно работать.

Региональный директору следует давать больше полномочий и самостоятельности в принятии решении руководителям подразделений. Таким образом руководители подразделений будут более опытны в принятии решений в непредвиденных ситуациях. Это же и касается подбора персонала. Руководитель подразделения должен уметь заниматься поиском и отбором кандидатов. Это нужно для того, чтобы сформировать эффективную команду, поэтому рекомендуется заниматься отбором кандидатов именно руководителям подразделений. Руководитель имеет больше опыта в торговом направлении, чем сотрудник отдела персонала, поэтому руководитель обязательно должен собеседовать с каждым из кандидатов. Возможно, он увидит потенциал кандидата, который может не увидеть сотрудник отдела персонала. В критичной ситуации по расстановке кадров, руководитель должен иметь право трудоустроить кандидата без мероприятий по подбору.

Исходя из этого, рекомендуется пересмотреть должностную инструкцию каждого руководителя.

Четвертое – рассмотрение и изменений в штатном расписании и организационной структуре предприятия, введение новых должностей.

Исходя из анализа причин увольнения сотрудников, видно, что с получением высшего образования, сотрудники начинают поиск нового места работы. Это происходит по причине недостаточного обеспечения карьерного роста сотрудникам. Основной персонал компании – это линейные сотрудники. Каждому человеку необходимо развитие и карьерный рост. Для решения этой проблемы рекомендуется пересмотреть штатное расписание и ввести новые должности. Это необходимо для того, чтобы у работников было стремление повышать свою квалификацию для дальнейшего продвижения по службе. Данное мероприятие снизит риски потери кадров и обеспечит большую стабильность.

Пятое – создание корпоративного института в компании.

Важно, чтобы руководитель развивал потенциал своих подчиненных. Для этого необходимо постоянное обучение. Рекомендуется создать институт обучения в компании, где сотрудники могли бы глубже ознакомиться с корпоративной культурой компании, её историей, ценностями, а также делиться опытом и познавать новое. Где будут проводиться различные семинары, неформальное общение с руководителями компании, знакомства с соседними подразделениями, игры.

Шестое — использование услуги тайный-кандидат.

На сегодняшний момент становится актуальным использование услуг тайных покупателей с целью оценки руководителей предприятия.

Воплощение данной рекомендации позволит выявить стиль общения руководителей и заинтересованность в привлечении лучших кадров для предприятия, а также выявить недостатки в компетенциях.

Рекомендуется проводить не меньше одного раза в месяц посещения тайных-кандидатов.

После посещения менеджеру по персоналу предоставляется отчет, который он в последствии анализирует. Данное мероприятие поможет в определении способов по развитию руководителя. Это касается тренингов, курсов повышения квалификации, курсов эффективной коммуникации. К тому же, после обратной связи руководитель может наглядно увидеть собственные недостатки в коммуникации и постараться самостоятельно решить эти проблемы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление персоналом организации — это целенаправленная деятельность менеджмента предприятия, подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку кадровой политики в полном объеме, включая принципы и методы управления персоналом. Основной целью управления персонала является формирование, развитие и реализация персонала для большей эффективности кадрового потенциала предприятия.

Управлять персоналом, необходимо структурировано, основываясь на определенные модели и стили руководства.

Стиль руководства или управления — это гибкая манера поведения руководства, в отношении сотрудников, которая корректируется со временем, согласно ситуации. Проявляется стиль руководства в способах выполнения управленческой деятельности, подчиненных руководителю сотрудников. Стиль руководителя — это система типичной и относительно стабильной методологии воздействия руководства на сотрудников с целью эффективного выполнения управленческих функций и тем самым стоящих перед предприятием целей.

В процессе исследования было выявлено, что стиль руководства зависит от таких факторов, как взаимоотношения руководителя и подчиненных, степень полномочий руководителя, степень мотивации, а также личностные качества руководителя. Личность руководителя и его стиль управления играет огромную роль на качество межличностных отношений в организации. Работа руководителя должна быть направлена на достижение определенных результатов, поэтому управленец, сориентированный на эффективный стиль руководства, сможет достичь этих результатов.

Анализ стилей руководства в ООО «Компания Холидей», проведенный в работе, показал, что в организации существуют следующие недостатки, связанные со стилем руководства:

1. В компании отсутствует карьерный рост для линейных сотрудников;

2. Непрозрачная и несовершенная система мотивации сотрудников;

3. Нет полного доверия к руководителям подразделений, касаемо самостоятельных решений;

4. Не достаточно мероприятий по развитию и мотивации персонала.

С целью совершенствования стиля руководства в организации были предложены следующие рекомендации:

1. Посещение руководителями подразделений тренингов по лидерству, эффективному управлению и подбору персонала;

2. Совершенствование системы мотивации сотрудников, для уменьшения потери кадров;

3. Изменение должностных инструкции руководителей, для увеличения полномочий в принятии собственных решений;

4. Рассмотрение и изменений в штатном расписании и организационной структуре предприятия, введение новых должностей, с целью обеспечения карьерного роста сотрудникам;

5. Создание корпоративного института в компании, с целью развития потенциала сотрудников;

6. Использование услуги тайный-кандидат, для точного определения стилей руководства в компании и помощи в выборе мероприятия по совершенствованию стиля руководства руководителя.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. – СПб.: Питер, 2015. – 832 с.
2. Астахова Т. А. Человеческий ресурс и человеческий капитал / Т. А. Астахова, Е. А. Толкачева // Управление человеческим потенциалом. – 2016. — №4. — С. 16-23
3. Базаров Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров. – М.: Академия, 2015. – 224 с.
4. Балашов Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала / Ю.К.Балашов // Кадры предприятия. – 2016. — №7. — С. 15-19
5. Галенко В. П. Управление персоналом и эффективность предприятий / В.П. Галенко. — СПб.: СпбУЭФ, 2015. — 234 с.
6. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. – №5. – С. 25-27
7. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов. -Н. Новгород: НИМБ, 2015.- 256 с.
8. Зайцева Т.В. Управление персоналом / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. – М.: ИНФРА-М, 2015.– 336 с.
9. Киреева А.Ю. Управление человеческим капиталом фирм / А.Ю. Киреева // Креативная экономика. – 2017. — № 11 (59). — С. 82-88
10. Клочков А. А. Особенности систем мотивации персонала в России / А. А. Клочков // Управление персоналом. – 2017. — №1. – С. 23-25
11. Кротова Н.В. Управление персоналом: учебник / Н.В. Кротова, Е.В Клеппер. — М.: Финансы и статистика, 2015. — 318 с.
12. Львович И.Я. Управление персоналом: Учеб. пособие / И.Я.Львович, Ю.В.Ушакова. Воронеж: Науч. кн., 2015. — 122 с.
13. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 312 с.
14. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2015. – 702 с.
15. Тебекин А.В. Менеджмент организации: Учебник / Тебекин А.В., Касаев Б.С.  – М.: КНОРУС, 2015.- 441 с.
16. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: учебник для вузов / А.А. Томпсон, мл. А.Дж. Стрикленд. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 329 с.
17. Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия. — М.: Дело, 2014. – 375 с.
18. Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. —  М.: Инфра-М, 2016. – 295 с.
19. Управление персоналом: учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2015. – 495 с.
20. Федулова Л.И. Менеджмент организации: учебник / Л.И. Федулова. — М.: Лыбидь, 2015. – 378 с.
21. Шапиро С.А., Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс / С.А.,  Шапиро, О.В.  Шатаева. —  М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2014. – 449 с.
22. Шейл П. Руководство по развитию персонала. — СПб.: Питер, 2015. – 347 с.

Любой руководитель (менеджер) независимо
от того, на какой дожности он

находится, прежде всего опирается в
своей работе на общеприня­тые принципы
и методы управления. Но каждый руководитель
(мене­джер) проявляет при этом и свою
индивидуальность, характерные для него
способы действий, что определяет стиль
его руководства. Между методами и стилем
руководства су­ществует связь,
аналогичная связи между нотами и манерой
испол­нения музыкального произведения:
ноты одни для всех, но каждый исполнитель
трактует музыкальное произведение
по-своему.

Суть стиля руководства во многом
определяют мотивы и лич­ные качества
руководителя; его уве­ренность в
подчиненных; сила влияния подчиненных
на поведение и действия руководителя;
сложившиеся ситуации (традиции) и др.
Свое воздействие на стиль работы
руководителя оказывает и тру­довой
коллектив: не всякий стиль получает
одобрений с его сторо­ны. Поэтому
руководителю следует основательно
подумать, как на­до руководить. Влияют
на стиль руководства также внешние
факто­ры. Совокупное влияние всех
факторов на стиль работы руководите­ля
можно представить следующим образом
(рис. 3)

Личные качества руководителя

Принципы

иметоды руководства

Коллегия
руководителей

Стиль
руководства

Руководители
разных рангов

Коллектив
(подчиненные)

Требования к выполняемой работе

Ситуация (традиция)

Внешние факторы

Рис.3. Факторы, формирующие стиль
руководства.

Известен ряд стилей руководства
коллективом. Некоторые руководители
еще пользуются в своей работе интуитивнымстилем. Этот стиль основан на интуиции,
проявляющейся, исходя из предшествующего
опыта работы. Безусловно, в практике
прошлого есть немало хоро­шего. Как
говорят, за одного битого двух небитых
дают. Но возникают совершенно новые
задачи, которые нельзя решать методом
проб и ошибок. Появились и новые
возможности решения возникающих задач,
Поэтому в современных условиях интуитивный
стиль и управле­нии утратил свое
значение.

Среди руководителей есть приверженцы
авто­кратического стиля. Руководитель
— автократ считает, что только он имеет
право принимать решения и отдавать
распоряжения. Некоторые из таких
руководителей думают, что их под­чиненные
еще не доросли до их уровня и обсуждение
с ними тех или иных решений является
пустой тратой времени. Руководитель —
«ав­тократ» не склонен к передаче
части своих полно­мочий подчиненным.
Это — человек, жаждущий подчинения.
Автократ придерживается правила: тот
не начальник, кого не боятся подчи­ненные.
С рядовыми работниками он ведет разговор
нередко высоко­мерным тоном. Критика
автократом поддерживается только в
одном направлении: сверху вниз. При
таком способе действий руководите­ля
подчиненные испытывают к нему неприязнь.
У них нет желания проявлять инициативу
в работе, непригодность стиля работы
руко­водителей — «автократов»
очевидна, особенно на современном этапе.

К автократическому стилю в определенной
мере примыкает идеократический стиль
руководства. Руководитель, придерживающийся
этого стиля, интересуется индивидуальностями
своих подчиненных. Однако из них он
выделяет “фаворитов” и опирается
только на них. Остальные работники
руководителю безразличны. При таком
отношении инициатива у большинства
работников почти отсутствует.
Идеократический стиль также неприемлем
для современного управления.

Много недостатков содержит в себе так
называемый попусти­тельствующий
(либеральный)стиль руководства. Он
характеризуется нерешительностью,
колебаниями руководителя при принятии
тех или иных решений. Руководитель —
либерал часто передает вопросы своей
компе­тенции на обсуждение подчиненных
даже в том случае, когда в этом нет
никакой необходимости. Вынужденный в
чем-то ограничить подчиненных, он
ссылается на приказ вышестоящего
руководителя. Та­кой руководитель
никогда не станет лидером. Как гласит
народная мудрость: «доброта без разума
— пуста». Она служит точной оценкой
сути попустительствующего стиля
руководства.

Есть еще один стиль, применение которого
в практике управления является
недопустимым, но с которым еще приходится
встречаться. Это — бюрократический
стиль. Руководитель — бюро­крат это
— волокитчик, формалист. Ради формализма
он жертвует са­мим существом дела.
Главное у него — различные предписания
и указания. Это человек без инициативы.
Он не пользуется авторитетом среди
подчиненных. На предприимчивость и
предпринимательство та­кой руководитель
не способен.

Среди стилей руководства, заслуживающих
внимания с положительной точки зрения,
отметим стиль предводительства и
демократи­ческий стиль.

Руководитель, строящий свою работу по
способу предводитель­ства,исходит из того, что его подчиненные —
это люди со всеми возможными достоинствами
и недостатками. Он обсуждает с ними
возникшие проблемы в атмосфере
равноправия и взаимопонимания, создает
соответствующее психологическое
настроение, формирует стремление у них
к достижению намеченной цели. У такого
руководителя есть достаточно оснований
быть уверенным в том, что принятие им
решения будут выполнены коллективом.

Руководители, пользующиеся демократическим
стилем, налаживают сотрудничество не
только с непосредственными подчиненными,
но и со всем трудовым коллективом в
решении задач, которые стоят пе­ред
предприятием. В таких условиях коллектив
хорошо осознает от­ветственность и
получает взможность для инициативы в
их выполне­нии. Противоречия между
трудовым коллективом и руководителем
— демократом возникают крайне редко.

Следует однако отметить, что демократический
стиль мало пригоден в тех случаях, когда
необходимо срочное принятие решения
по тому или иному вопросу.

Совершенствование стиляруководства— насущная задача мно­гих руководящих
работников. К решению ее руководители
(менеджеры) могут подходить по-разному,
т.к. на стиль оказывает воздействие, как
уже отмечалось, многие факторы. Здесь
полезно изучение и зарубежно­го опыта.

Общую тенденцию развития стилей работы
современных менед­жеров определяют
такие черты:

— приказы и распоряжения начинают
уступать место убеждению, стро­гий
контроль — доверию;

— переход во внутриорганизационных
отношениях «начальник — подчиненный»
к отношениям сотрудничества;

— поощрение коллективных форм работы;

— поддержка любых новых идей своих
подчиненных, публичное призна­ние
заслуг сотрудников;

— стремление создать и поддержать хороший
психологический климат в коллективе.

В процессе дальнейшего совершенствования
стилей руководства особого внимания
заслуживает выработка таких новых черт,
как обо­снованный подход к решению
всех вопросов; единство слова и дела;
компетентность и высокая личная
ответственность за порученное де­ло;
деловитость; предприимчивость; высокая
степень доверия подчи­ненным.
Обоснованный подход к решению вопроса
предполагает его глубокий анализ,
реалистическую оценку возможностей
его решения, выявление взаимосвязи
данного вопроса с другими вопросами,
уме­ние рассматривать данный вопрос
не только с позиций сегодняшнего дня,
но и в перспективе. Единство слова и
дела не допускает расхождений между
ними. Говорить одно, а делать другое —
значит под­рывать доверие людей к
самому себе. Слово, данное руководителем,
по утверждению академика Ф.Углова,
должно быть не менее автори­тетно,
чем подписанный им документ. Повышение
личной ответственности предполагает
развитие самостоятельности и оправданной
смелости в по­иске наиболее эффективных
путей решения назревших вопросов.
Дело­витость — это инициатива в
сочетании с умением добросовестно
вы­полнять свою работу. Она является
антиподом бумаготворчества и заседательской
суетни, пустословия, формализма, других
недостатков.

В совершенствовании стиля руководства
и выработке в нем прин­ципиально новых
черт существенную помощь руководителю
может ока­зать также проведение
анкетно-графической оценкиего
стиля. Суть ее заключается в следующем.
Руководитель распространя­ет среди
своих подчиненных анкету с перечнем
факторов, определяющих различные стили
руководства (см.табл.2). Подчинен­ные
в анкете оценивают степень присутствия
каждого фактора в стиле работы своего
руководителя.

Таблица 2.

Анкета оценки стиля работы руководителя

№№	Факторы, определяющие стиль руководства	Варианты
1	2	3	4
	Обоснованный подход к решению вопросов	отсут­ствует	редко	часто	почти всегда
	Единство слова и дела	отсутствует­	проявля-ется редко	прояв­- ляется часто	прояв­ ляется почти всегда
	Личная ответственность за порученное дело	слабая	проявля-ется редко	прояв­- ляется часто	прояв­ ляется почти всегда
	Деловитость	прояв-ляется слабо­	проявля-ется редко	прояв­- ляется часто	прояв­ ляется почти всегда
	Предприимчивость	отсут­-ствует	проявля-ется редко	прояв­- ляется часто	прояв­ ляется постоянно
	Воспитание у подчиненных сознательной дисциплины и нетерпимости к недостаткам	занимается очень редко­	занима-ется периоди-чески	занима-ется частьо	зани­-мается постоянно
	Степень доверия руководителя подчиненным	очень низкая	недоста-точная	доста-точная	очень высокая
	Степень свободы подчиненных в дискуссиях с руководителем	малая	доста-точная	высокая	очень высокая
	Использование стимулов: угроза, 2- наказание, 3 — поощрение	1, 2, иногда 3	3, иногда 2	3 и 2	3 и 2 (на основе коллективности
	В какой мере руководитель знает задачи своих сотрудников	в малой	недоста-точной	удовле-твори-тельной	высокой
	Участвует ли работник, имеющий отношения к данному решению, в его подготовке	почти никогда	редко	часто	почти всегда

По полученным оценкам определяются
средние точки зрения по каждому фактору
и наносятся на специальный график. На
основе сравнения фактического состояния
руководства с наилучшим вариан­том,
указанным в анкете
(вариант 4), руководитель определяет
конкретные пути совершенствования
своего стиля руководства.

За рубежом выделяют 3 основных стиля
руководства: автократичный, демократичный
и мягкий.

Автократичныйстиль — это такой
стиль, при котором руководи­тель дает
распоряжения и ожидает их выполнения.
Он лидирует бла­годаря возможности
поощрять или налагать взыскания.

Демократичный(или партисипативный)
стиль характерен тем, что руководитель
консультируется с подчиненными о
предполагаемых действиях или решениях.

Третий, так называемый мягкийстиль
отражает то, что руково­дитель
использует свою власть редко, давая
подчиненным возмож­ность проявлять
независимость, свободу действий. Свою
задачу он видит в том, чтобы обеспечивать
подчиненных необхо­димой информацией
и выступать в качестве посредника с
внешним окружением. Существуют и другие
классификации стилей.

Разработано несколько теорий формирования
стилей. Отметим теории «X» и «У»,
раскрывающие отно­шения руководителя
к подчиненным.

По теории «Х»менеджер исходит
из того, что:

— люди изначально не любят трудиться и
при любой возможности избегают работы;

— у людей нет честолюбия, они стремятся
избавиться от ответственности,
предпочитая, чтобы ими кто-то руководил;

— чтобы заставить людей работать,
необходимо использовать прину­ждение,
контроль и угрозу наказания.

По теории «У»менеджер исходит
из других положений. Он ориентируется
на то, что:

— труд — это процесс естественный. И если
условия благоприятные, то люди не только
примут на себя ответственность, но и
будут стремиться к ней;

— если люди приобщены к целям организации,
то они будут исполь­зовать самоуправление
и самоконтроль;

— способность к творческому решению
проблемы встречается часто, а
интеллектуальный потенциал среднего
человека используется лишь частично.

Из рассмотренных выше стилей руководства
теории «X» больше всего соответствует
автократичный стиль, а теории «У»
— демокра­тичный стиль.

Итак, стиль управления — это не только
характеристика дея­тельности
руководителя (менеджера), это и
характеристика управления в целом,
охватывающая и лидерство, и методы
управления, и отношение персонала к
целям управления. Поэтому, совершенствуя
свой стиль, руководитель (менеджер)
повышает тем самым общий уровень
эффективности управления своей
орга­низацией.

Разновидностью автократичного стиля
является стиль «благо­желательного
автократа». «Благожелательный
автократ» способен внимательно
выслушать точку зрения своих подчиненных
перед приняти­ем какого-либо решения,
но решение он принимает сам.

Соседние файлы в предмете Менеджмент

• #

  24.05.201410.33 Mб20Классики менеджмента — Уорнер М., ред..djvu

• #
• #
• #
• #

  24.05.2014428 б15Менеджмент — Виханский, О. С, Наумов, А. И..0

• #
• #
• #
• #
• #
• #

Разработка практических рекомендаций по совершенствованию стиля лидерства руководителя ПК ‘Инза’

Содержание

Введение

1. Лидерство: понятие, концепции

1.1 Понятия руководства и лидерства

1.2 Обзор подходов к изучению лидерства

1.2.1 Подход с позиции лидерских качеств

1.2.2 Поведенческий подход

1.2.3 Понятие и природа стиля руководства

1.2.4 Бихевиористские теории

1.2.4.1 Исследования Курта Левина

1.2.4.2 Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке

1.2.4.3 Стили лидерства Лайкерта

1.2.4.4 «Управленческая решетка»

1.2.4.5 Внимательность и структуризация

1.2.5 Ситуационный подход

1.3 Черты эффективного лидерства

1.4 Выводы

2. Анализ стиля лидерства руководителя предприятия Производственный
кооператив «Инза»

2.1 Характеристика деятельности ПК «Инза»

2.2 Анализ стиля лидерства руководителя предприятия ПК
«Инза»

3. Рекомендации по совершенствованию стиля руководства директора ПК
«Инза»

3.1 Меры по устранению выявленных в ходе анализа недостатков стиля
лидерства руководителя ПК «Инза»

3.2 Пути совершенствования руководства

4. Эколого-правовое обеспечение мероприятий по совершенствованию
стиля руководства и правовые основы деятельности предприятия ПК
«Инза»

4.1 Правовые нормы трудовых отношений и деятельности предприятия ПК
«Инза»

4.2 Правовое обоснование рекомендаций

5. Организационно-экономическая эффективность рекомендаций

5.1 Расчет ожидаемого годового экономического эффекта и
экономической эффективности рекомендаций

5.2 Организационная эффективность рекомендаций

Список использованных источников

Приложения

Введение

Лидерство — важнейший компонент эффективного руководства.
Интерес к его изучению возник еще в глубокой древности и продолжается по сей
день. Начало изучения управления приходится на начало двадцатого столетия.
Руководство и лидерство стали объектом множества исследований.

Во второй половине двадцатого столетия после победы
промышленной революции на Западе рыночные отношения овладели всеми сферами
жизни общества. Значительный в то время рост крупных фирм требовал большого
числа руководителей высшего и среднего уровня, способных принимать грамотные
рациональные решения, способных работать с большими массами людей, не
ограниченных в своих действиях. Именно поэтому от управляющих требовался
высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с
существующими законами. Таким образом произошло выделение особого слоя профессиональных
управляющих, занятых в различных областях трудовой деятельности. Главной их
задачей становится кропотливая организация, каждодневное управление
производством в целях обеспечения максимальной прибыли собственников компаний.

Тогда конкурентоспособность организации стала во многом
зависеть от уровня профессионализма, динамичности ее руководителя. Вопрос
именно эффективного управления вызывал большой интерес. За это время было
проведено много исследований. Тем не менее, до сих пор не существует полного
согласия по поводу того, какой стиль руководства считать наиболее эффективным.
Дань теме лидерства отдали такие ученые, как Левин, Лайкерт, Фидлер, Митчелл и
Хаус, Херси и Бланшар, МакГрегор и многие другие. Ими создавались множество
теорий стилей лидерства. В настоящее время данная тема обретает новые грани,
специалисты продолжают исследования. На эту тему написано много публикаций,
проводятся сотни семинаров, конференций.

До недавнего времени в нашей стране не было условий для
формирования лидеров и спроса на них, а, следовательно, не было исследований
проблем, связанных с выбором эффективного стиля лидерства. В связи с этим
большинство работ данной области исследований принадлежит западным ученым.
Однако в настоящее время появляются труды также российских исследователей,
затрагивающих проблемы эффективного лидерства.

Актуальность проблемы выбора эффективного стиля лидерства
многократно возрастает и сегодня. В управленческие структуры постоянно приходят
новые люди, не имеющие опыта руководящей работы, не владеющие лидерскими
качествами и потому очень часто предпочитающий волевой подход при решении тех
или иных управленческих задач. Можно сказать, что современное управление в
России переживает своеобразный кризис, связанный с проблемой лидерства. Опыт, практика
показывают, что ни один фактор не обеспечивает большую выгоду и пользу для
организации, чем эффективное лидерство. Лидеры нужны для определения целей и
задач, для организации, координирования, обеспечения межличностных контактов с
подчиненными и выбора оптимальных, эффективных путей решения тех или иных
проблем. Очевидно, что организация, где наличествуют лидеры с эффективным
стилем своего руководства, может достичь всего этого за гораздо меньшие сроки и
лучшим образом, чем организации без лидеров. Сегодня складывается такая
ситуация, что без признанных лидеров не выжить ни какой организации.

Раньше командирский стиль руководства был ведущим стилем в
управлении социалистическими предприятиями или коллективами, так как СССР
постоянно вел борьбу за план. А где борьба, там и приказ, а где приказ, там и
беспощадность к человеку, подчиненному. Командный стиль руководства требовал
особых психологических и правовых установок. Такой руководитель должен был
уметь пользоваться властью и не имел права высказывать сомнения в безупречности
своей линии поведения. Он решал, отдавая приказы, никто не должен был
возражать. Такова была изначальная этическая «гамма» нашего
руководителя со времен революции. Администрирование стало главным методом за
годы и десятилетия.

В современных рыночных условиях руководителям предприятий
особенно важно выбрать такой стиль лидерства, который будет способствовать
максимально эффективной деятельности предприятия, позволит персоналу эффективно
выполнять свои обязанности, раскрывая потенциал каждого работника. Важно суметь
отказаться от старых малоэффективных управленческих взглядов, осознать
необходимость применения адаптивного стиля руководства. Такой подход позволит
управленцу работать с наибольшей эффективностью, приведя организацию к успеху.

Сейчас создаются новые, исключительно благоприятные
возможности для становления высокорезультативного стиля руководства, что до
недавнего времени сдерживалось, в частности, слабостью демократических начал в
управлении, отсутствием должной личной ответственности и прочими недостатками.

Исходя из высокой актуальности изучения в настоящее время
стилей лидерства мной была выбрана данная тема для разработки своего дипломного
проекта.

Объектом исследования является Производственный
кооператив «Инза», в котором проводилось исследование.

Предметом исследования является стиль лидерства
руководителя предприятия ПК «Инза».

Целью дипломного проекта является разработка
практических рекомендаций по совершенствованию стиля лидерства руководителя ПК
«Инза», а также управления предприятием в целом, обоснованных
юридически, экологически, социально и экономически.

Задачи, которые необходимо выполнить в процессе
дипломного проектирования:

.        Провести критический теоретический анализ стилей
лидерства по литературным источникам — научной и учебной литературе,
публикациям в научных журналах, статистическим сборникам, материалам
конференций. Изложить свое мнение по дискуссионным вопросам. Выявить подходы к
изучению стилей лидерства, предлагаемые различными авторами, оценить их. Кроме
того, изучить действующее законодательство, касающееся трудовых отношений,
охраны труда и повышения квалификации персонала.

2.      Изучить существующие методы проведения практических
исследований, отобрать те, которые целесообразно использовать при определении
стиля лидерства руководителя предприятия.

.        Дать общую характеристику предприятия ПК
«Инза».

.        Провести необходимые исследования стиля лидерства
руководителя предприятия ПК «Инза», обработать и проанализировать
полученные результаты, выявить возможности решения выявленных на предприятии
проблем, совершенствования стиля лидерства и повышения эффективности работы.

.        Разработать рекомендации по совершенствованию
деятельности предприятия ПК «Инза» и мероприятия по их реализации.

.        Выполнить правовое обоснование рекомендаций в
отношении гражданского, хозяйственного, экологического законодательства.

.        Выполнить организационно-экономическое обоснование
рекомендаций.

стиль руководитель лидерство

1.
Лидерство: понятие, концепции

1.1
Понятия руководства и лидерства

Изменения, происходящие в наши дни в России и в мире,
заставляют по-новому посмотреть на роль менеджера и дилемму «менеджер или
лидер». Еще не так давно один из исследователей сформулировал ставшую
знаменитой максиму: «Managers do things right, and leaders do right things”, что в переводе на
русский язык звучит примерно так: «Менеджеры все делают правильно, а
лидеры делают правильные вещи». Теперь же такое противопоставление уже не
кажется столь очевидным: по мере становления новой функции менеджмента —
инновационной — менеджерам, и не только занимающим высшие управленческие
должности, требуются навыки лидерства. Попробуем описать свойства менеджера и
лидера.

Таблица 1.1 — Свойства менеджера и лидера

Менеджер	Лидер
Администратор	Инноватор
Поручает	Вдохновляет
Работает по целям других	Работает по своим целям
Основа действий — план	Основа действий — видение перспективы
Полагается на систему	Полагается на людей
Использует доводы	Использует эмоции
Контролирует	Доверяет
Поддерживает движение	Дает импульс движению
Профессионален	Энтузиаст
Принимает решения	Превращает решения в реальность
Делает дело правильно	Делает правильное дело
Уважаем	Обожаем

Однако можно ли сегодня противопоставлять качества и виды
деятельности, упомянутые в таблице? Менеджер — профессия массовая, и если
раньше, при ограниченной потребности в лидерах, можно было рассчитывать, что
лидеры-самородки сами пробьют себе дорогу, то теперь на повестке дня стоит
вопрос об их целенаправленной подготовке или, точнее, формировании навыков
лидерства практически у всех менеджеров [29, с.4-5].

Таким образом, можно сделать вывод о рассмотренной точке
зрения. Автор (Филонович С. Р.) противопоставляет понятия лидерство и
управление, но, в то же время, указывает на то, что в настоящее время идет
переоценка ценностей, и мы уже говорим о лидерских качествах профессиональных
менеджеров.

Несмотря на то, что руководство — существенный компонент
эффективного управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и
эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в
какой степени он или она влияют на других. Иногда эффективное лидерство может и
мешать формальной организации. Например, влиятельный неформальный лидер может
сделать так, что трудовой коллектив начнет ограничивать выпуск продукции или
производить товары или услуги низкого качества. Файли, Хаус и Керр устанавливают
различие между управлением и лидерством: «Управление можно определить как
умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют
предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство
же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает
влияние на членов группы».

Управляющий становится во главе организации в результате
намеренного действия формальной организации — делегирования полномочий.
Лидерами, с другой стороны, становятся не по воле организации, хотя возможности
вести за собой людей тоже можно увеличить путем делегирования полномочий. Члены
организации знают, кто их руководитель, а вот ведомые не всегда знают, что их
ведут. Наконец, действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо
полномочий и структур. Очень часто руководитель является лидером совершенно
безо всякой привязки к его или ее формальной должности в иерархии. В некоторых
случаях подчиненные могут даже вести за собой старших по должности.

Майкл Мескон рассматривает руководителя организации как
человека, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими
подчиненными. Цель руководителя — влиять на других таким образом, чтобы они
выполняли работу, порученную организации. Таким образом, автор разделяет
указанную выше точку зрения. [14, с.513].

В дальнейшем, в своей работе я буду рассматривать лидерство и
руководство как синонимы, подразумевая под лидером формального руководителя
организации.

Многие характерные особенности людей требуют ответа на
вопрос, обусловлены ли они социальной обстановкой или генетическим наследием
лидерства. Это часто характеризуют как проблему «природа —
воспитание». Главный вопрос, который побуждает исследователей изучать
лидерство, — можно ли ему научиться? Чтобы ответить на него, следует, прежде
всего, определить понятие «лидерство».

Согласно одному из определений лидерство — это
психологический процесс взятия на себя ответственности за работу, самого себя и
судьбу других. (Л. Гибсон). Поскольку лидерство может проявляться многими
путями и в самых различных обстоятельствах, ему сознательно дают столь широкое
определение. Поскольку лидерство проявляет и популярный политик, и наставница
скаутов, маловероятно, чтобы какие-то четкие особенности или черты объединяли
эти два вида деятельности.

Существуют и другие определения лидерства:

Лидерство — ведущее положение отдельной личности или
социальной группы, обусловленной более эффективными результатами деятельности.
(С.Р. Филонович)

Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельные
личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. (М.
Мескон)

Лидерство — процесс влияния, в ходе которого индивиды
своими действиями способствуют продвижению группы к общей цели. (Робинс С.)

Таким образом, можно сделать вывод, что человек с ярко
выраженными лидерскими характеристиками способен оказывать влияние на
окружающих, вести людей за собой, настраивать на достижение общей цели, а также
его деятельность будет обусловлена более эффективными результатами.

В своих определениях лидерства в организации многие авторы
старались четко сформулировать тот особый компонент, который вносит сам лидер.
Например, Катц и Кан рассматривают лидерство как
«оказывающий влияние элемент, который появляется помимо механического
исполнения рутинных поручений организации». В своем определении лидерства
Питер Друкер также делает акцент на этом: «Лидерство — это способность
поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести
эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а
также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее
рамки» [14, с.514].

Одним из важнейших достижений современной теории лидерства
является понимание того факта, что универсально эффективный стиль лидерства —
утопия. Лидерство в наши дни принципиально изменчиво. Важнейшая проблема
состоит в том, какие параметры ситуации являются в тот или иной момент ключевыми.
В целом проблему лидерства в современном менеджменте можно представить в виде
«когнитивной карты», показанной на рисунке 1.1

Рисунок 1.1 − «Когнитивная карта»

Важным фактором в осуществлении лидером своих функций являются его
личностные качества. Однако не зря говорят, что каждая эпоха выдвигает своих
лидеров: конкретная обстановка и динамики внешней среды в существенной степени
определяют успех или неудачу того или иного лидера. Поведение лидера и
результаты, которых он добивается во многом зависят от зрелости последователей,
их умении, опыта и навыков. Кроме того, на судьбу лидера влияют как
ситуационные факторы (например, удачное или неудачное стечение обстоятельств),
так и результаты деятельности последователей. Поведение лидера также является
решающим фактором, от которого зависит работа организации и ее успех.

Одним из важнейших факторов, определяющих эффективность лидерства,
является национальная культура. Сейчас уже совершенно ясно, что сама основа
лидерства зависит от тех ценностей, которые являются основополагающими в
конкретной национальной бизнес-культуре. И это не только почти очевидное
утверждение — это еще и серьезная проблема, которая стоит перед деловыми
организациями в условиях глобализации бизнеса, приводящей к использованию
человеческих ресурсов без оглядки на национальное происхождение работника.

1.2
Обзор подходов к изучению лидерства

Известно, что к сегодняшнему дню проведено более десяти тысяч
различного рода исследований вопросов лидерства. Используя две переменные или
два измерения (динамика поведения и уровень ситуационности), можно
выделить основные группы лидерства.

Динамика поведения отражает то, как
рассматривается лидер: в статике (анализ лидерских качеств) или в динамике
(анализ образцов лидерского поведения). В первом случае считается, что лидер
как бы имеет определенные врожденные черты, которые необходимы ему для того,
чтобы быть эффективным. В противоположность этому поведенческий подход основан
на выводах, сделанных из наблюдаемых исследователями образцов лидерского
поведения, т.е. действий лидера, а не наследованных им качеств.

Второе измерение связано с уровнем, или степенью
принятия ситуационности за основу анализа в рамках того или иного подхода
к изучению лидерства.

Комбинация двух переменных приводит в конечном счете к
выделению следующих основных подходов к изучению лидерства в организации:

.        Анализ лидерских качеств.

2.      Подход, рассматривающий лидерство как набор образцов
поведения.

.        Подход, предполагающий изучение лидерских качеств,
но уже в зависимости от конкретной ситуации.

Несмотря на то, что лидеры и лидерство всегда оказывают
значительное влияние на курс развития мировой истории, тщательное их изучение
началось примерно столетие назад. Ранние исследования предполагали, что в любой
ситуации лидер должен обладать определенными качествами. Несколько позже в
исследовании произошел сдвиг в сторону выявления образцов поведения лидера.

1.2.1
Подход с позиции лидерских качеств

Теория лидерских качеств является наиболее ранним подходом в
изучении и объяснении лидерства. Первые исследователи пытались выявить те
качества, которые отличают «великих людей» от масс. Исследователи
верили, что лидеры имели какой — то уникальный набор достаточно устойчивых и не
меняющихся во времени качеств, отличавших их от нелидеров. Исходя из этого
подхода, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и
использовать для выявления лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что
лидерами рождаются, а не становятся.

В этом направлении были проведены сотни исследований,
породивших предельно длинный список выявленных лидерских качеств. Ральф
Стогдилл в 1948 г. и Ричард Манн в 1959 г. Пытались обобщить и сгруппировать
все ранее выявленные лидерские качества. Так, Стогдилл пришел к выводу, что в
основном пять качеств характеризуют лидера:

·        Ум или интеллектуальные способности

·        Господство или преобладание над другими

·        Уверенность в себе

·        Активность и энергичность

·        Знание дела.

Однако эти пять качеств не объясняли появление лидера. Многие
люди с этими качествами так и оставались последователями. Манна постигло
аналогичное разочарование. Среди семи личностных качеств лидера, которые он
выявил, ум являлся лучшим предсказателем того, что его обладатель будет
лидером. Однако практика этого не подтвердила. Несмотря на это. Изучение
лидерских качеств было продолжено вплоть до середины 80-х гг.

Наиболее интересный результат был получен известным
американским консультантом У. Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и
определившим следующие четыре группы лидерских качеств:

·        Управление вниманием (способность лучшим
образом представить результат дела)

·        Управление значением (способность
максимально передать значение дела)

·        Управление доверием (способность в ходе
работы получить полное доверие подчиненных)

·        Управление собой (способность знать свои
сильные и слабые стороны).

Беннис предлагает лидерам делиться властью в организации для
создания среды, в которой люди почувствуют значимость и возможность познания
того, что они делают, а также то. Что они часть этого общего дела. Последующее
изучение привело к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологические
(рост, вес, фигура человека, внешний вид, энергичность движений, состояние
здоровья), психологические (качества проявляются через характер человека, имеют
как наследственную, так и воспитательную основы), умственные (умение лидера
решать проблемы и принимать правильные решения), личностные деловые
(приобретенные и развитые у лидера навыки и умения в выполнении своих функций).

Подход, изучающий лидерские качества, несомненно, интересен,
но, к сожалению, до сих пор не принес пользы практике. Однако он послужил
толчком к появлению и развитию других концепций лидерства и оказался надежным
сдерживающим средством в переоценке поведенческих и ситуационных основ
лидерства [4, с.466-471].

 

.2.2
Поведенческий подход

Изучение образцов поведения, присущих лидерам, началось
накануне Второй мировой войны и активно продолжалось вплоть до середины 1960-х
гг. Общим с рассмотренной концепцией лидерских качеств было то, что опять
начался поиск одного единственного верного пути, но по другому направлению: лидерское
поведение. Важным отличием от концепции врожденных качеств было то, что
данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально
разработанным программам. Поведенческий подход создал основу для классификации стилей
руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и
полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Разочарование в подходе к
лидерству с позиций личных качеств усиливалось примерно в тот же период, когда
в теории управления стала набирать силу бихевиористская школа. Таким образом,
нет ничего удивительного в том, что второй подход к изучению лидерства
сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому
подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами
руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к
подчиненным.

Наиболее известными концепциями данного подхода являются
следующие:

·        Авторитарный, демократический, либеральный
стили

·        Исследования университета штата Огайо

·        Исследования Мичиганского университета

·        Системы управления Лайкерта

·        Управленческая решетка Блейка и Моутона.

Несмотря на то, что поведенческий подход продвинул изучение
лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя,
желающего побудить людей на достижение целей организации, его основной
недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует
какой-то один оптимальный стиль руководства. Более ранние авторы
бихевиористской школы, как правило, рассматривали лидеров, которые вели себя
демократично и считались с другими, как самых эффективных в современных
организациях. Однако, обобщая результаты исследований, использовавших данный
подход, группа авторов утверждает, что «не существует одного
«оптимального» стиля руководства». Очень вероятно, что
эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации, и когда ситуация
меняется, меняется и соответствующий стиль». Более поздние авторы и ученые
бихевиористской школы обычно признают, что необходим ситуационный подход к
руководству. «Оптимальный» стиль лидерства меняется в зависимости от
ситуации.

1.2.3
Понятие и природа стиля руководства

На практике власть реализуется в процессе руководства, то
есть деятельности по управлению совместным трудом людей, их поведением. В
данной главе освещаются подходы к руководству людьми и основные его стили, а
также взгляды современных западных специалистов на эту проблему.

Умению руководить нельзя научить в школе, колледже или вузе.
Это — прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение
жизни, приобщая для этого необходимые знания, навыки и обучаясь, переосмысливая
личный опыт.

Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся
условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как личностей,
уровня их образованности, информированности и пр. Сплав перечисленных
обстоятельств образует основу того, что принято называть подходом к руководству.
Под последним понимается признанная в данный момент обществом совокупность
принципов отношения к работнику, управления им.

До последней четверти XX столетия в большинстве организаций
практиковался технократический подход к руководству людьми. В его
рамках условно можно выделить три периода.

. Ранний технократизм исходил из того, что человек — придаток
машины. Поэтому в первую очередь рекомендовалось совершенствовать технику и
поменьше внимания обращать на работников. Это имело следствием жесточайшую эксплуатацию
физических и духовных способностей людей (рабочий день доходил до 16 и даже 18
часов в сутки; к труду привлекались дети с 4-5 лет, предельно упрощались
операции и происходила деквалификация прежде высококлассных мастеров).

. Классический технократизм признавал человека в производстве
равным по значению машине. Это давало возможность осуществлять рационализацию
трудовых операций с учетом особенностей и возможностей организма
(антропологических, биомеханических и пр.), принимать меры по улучшению условий
труда. Однако здесь полностью игнорировалась личность.

. Гуманистический технократизм предполагал уже обращение к
человеку как таковому, но обезличенное (без учета индивидуальных особенностей и
интересов каждого). Это порождало психические перегрузки, нежелание
добросовестно выполнять свои обязанности, безответственность и в целом
неэффективное использование возможностей работников [3, с.335-336].

В конце ХХ века все большую популярность стал завоевывать
гуманистический подход к руководству. Он ориентировался уже не на абстрактного
человека, а на уникальность, неповторимость каждой личности. В его рамках
организация работы персонала и управление им все больше нацелены на создание
возможности для людей трудиться с максимальной отдачей, получать удовлетворение
от своей деятельности, отношений в коллективе, а главное — развивать и
совершенствовать себя.

Перечисленные подходы к руководству людьми получили
конкретное воплощение в соответствующих его стилях. Рассмотрим понятие стиля
руководства.

Веснин В.Р. под стилем руководства
рассматривает совокупность конкретных способов, с помощью которых происходит
взаимодействие руководителей и подчиненных.

Стиль руководства предопределяется особенностями организации
и ее подразделений, существующим в них рядком ведения дел, позициями владельцев
и высших менеджеров, преобладающей системой ценностей и типом культуры,
случайными обстоятельствами [3, с.336].

Рассмотрим другое определение понятия стиля руководства,
данное в книге «Общий и специальный менеджмент» по общей редакцией
Гапоненко Л. П.

Стиль руководства (лидерства) есть устойчивая манера
поведения руководителя (лидера) по отношению к подчиненным, позволяющая
оказывать на них влияние и побуждать их к достижению целей организации. Лидерство
— это способность влиять на личность и группы, а власть — это
возможность воздействовать на поведение других. Современный руководитель — это
человек, который одновременно является лидером и обладает властью [17, с.163].

Филонович С.Р. под стилем лидерства определяет все то,
что делает лидер и как он себя ведет [29, с.9].

Исходя из вышеприведенных понятий стиль руководства
(лидерства) — поведение руководителя по отношению к своим подчиненным, с
помощью которого он оказывает на них влияние, способствует достижению общей
цели.

Стиль руководства определяет систему методов, приемов,
образцов поведения, с помощью которых лидер организует межличностные отношения
в коллективе и воздействует на подчиненных для решения поставленных задач.

Рассмотрим предлагаемые авторами характеристики стилей руководства.

Способности руководителя реализовать властные полномочия
находятся в непосредственной зависимости от стиля его работы. Стиль выражается
в том, какими приемами руководитель побуждает подчиненных к согласию со своими
решениями, к выполнению возложенных на них обязанностей и как он контролирует
результаты их деятельности; стиль обнаруживается также во взаимоотношениях с
контрагентами и вышестоящими руководителями.

Принятый стиль может служить характеристикой качества
деятельности руководителя и руководящего органа, их способности создавать и
воспроизводить в коллективе атмосферу, благоприятствующую
высокопроизводительной работе.

Обычно стиль отличается устойчивостью, выражающейся в частом
повторении тех или иных приемов руководства. Но эта устойчивость относительна,
ведь стилю присущ и динамизм, весьма ценимый в руководителе.

В основе своей стиль объективен, так как
определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей
деятельности. Но он окрашен индивидуальными качествами руководителя и неизбежно
субъективен, индивидуален. Существенное воздействие на становление
стиля оказывают интеллект и общая культура руководителя, уровень его
профессиональной подготовки, особенности характера и темперамента, личностные
нравственные ценности, умение создавать атмосферу увлеченности работой,
нетерпимости ко всякого рода недостаткам. Таким образом, личные качества
руководителя сказываются — непосредственно или опосредованно — на степени
удовлетворенности трудом и на мотивации поведения подчиненных, характере их
межличностных отношений, согласованности действий. Последнее весьма значимо;
как говорил еще римский историк Саллюстий «при согласии незначительные
дела вырастают, при несогласии величайшие гибнут». Таким образом, в стиле
руководства различаются, с одной стороны, его общая объективная основа,
а с другой — свойственные данному руководителю способы и приемы
воздействия на людей [17, с.163-164].

Веснин В.Р., разделяя предшествующую точку зрения, указывает
на то, что в руководстве подчиненными нет абсолютных истин, так как поведение
людей не только рационально, но и иррационально. На него влияют как объективные
условия, так и субъективные моменты. На практике успешное руководство —
это функция трех переменных: руководителя, подчиненного и ситуации. Оно
предполагает сочетание научных правил и процедур с искусством их применения.

Сегодня в одной и той же фирме попеременно могут
использоваться различные стили руководства, что получило в западном менеджменте
название «метод двух ляп» [3, с.336-337].

На формирование стиля заметно влияют характер функций
организации, половозрастная структура коллектива и т.п. Нельзя также не
считаться с характером сложившихся в нем формальных и неформальных
взаимоотношений, его традициями и ценностными ориентациями (см. рисунок 1.2).

Центральное воздействие на стиль руководства оказывают
индивидуальные характеристики руководителя:

физиологические (возраст, здоровье, пол);

психологические (эмоциональность, смелость, властность,
упорство, участливость, харизма);

интеллектуальные (образованность, инновационность, гибкость
мышления, знание дела, проницательность);

деловые (предприимчивость, речевая развитость, честность,
ответственность, работоспособность, тактичность, уверенность).

Стиль руководства в значительной степени определяет
результаты деятельности организации. Существует много примеров того, как
руководитель прогрессивного стиля, возглавив отстающий коллектив,
преобразовывает его, пробуждает творческие силы и энергию сотрудников. И,
наоборот, при ином стиле можно разрушить эффективно функционировавшую до того
организацию.

Рисунок 1.2 — Факторы, определяющие стиль руководства

Таким образом, опираясь на личные качества, каждый руководитель вырабатывает
индивидуальный стиль работы. Но различия стилей не безграничны, поскольку
зарождаются и изменяются в границах, определяемых объективными потребностями
организации [14, с.164-165].

1.2.4
Бихевиористские теории

Исследователи лидерства пришли к выводу, что простого набора
признаков для определения эффективного лидера недостаточно. Основываясь
исключительно на них, нельзя полностью охватить сферу взаимодействия лидеров с
их подчиненными, а также учесть наличие и влияние всевозможных ситуативных факторов.
Если человек обладает перечисленными выше признаками, это лишь повышает
вероятность того, что он станет эффективным лидером. По этой причине
исследования проблем лидерства с конца 1940-х до середины 1960-х годов
сосредоточились в первую очередь на изучении разных поведенческих стилей
руководства. Исследователи задавались вопросом, было ли что-то действительно
уникальное в действиях эффективных лидеров, иными словами, отличалось ли их поведение
от поведения других людей.

Исследователи надеялись, что Бихевиористские теории
не только позволят дать более определенные ответы о природе лидерства, но будут
иметь и большое практическое значение, что весьма выгодно отличало бы их от
теорий признаков. Окажись исследования характеристик успешными, это создало бы
основу для отбора людей, «подходящих» для формальных
руководящих должностей в организациях. Кроме того, исследовав природу
лидерства, людей можно было бы обучать, как стать лидером. С этой целью
было проведено множество исследований, четыре из которых заслуживают особого
внимания. (В табл.2. перечислены основные линии поведения лидера и выводы по
каждому из этих исследований.) [18, с.81].

Таблица 1.2 — Бихевиористские теории лидерства

Место проведения исследований	Стилевые поведенческие направления	Заключение
1	2	3
Университет штата Айова	Демократический стиль Вовлечение подчиненных в принятие решений, передача полномочий и побуждение к участию в работе Авторитарный стиль Диктат методов работы, централизация принятия решений и ограничение участия в работе Стиль невмешательства Предоставление коллективу полной свободы действий в процессе принятия решений	Демократический стиль лидерства оказался наиболее эффективным, хотя более поздние исследования дали неоднозначные результаты
Университет штата Огайо	Внимательность Внимание к идеям и чувствам подчиненных Структуризация Структуризация рабочих заданий и отношений для достижения намеченных целей в конкретной работе	Лидер, успешно работающий в обоих этих направлениях (т.е. внимательный и активно практикующий структуризацию) достигал хороших показателей эффективности и удовлетворенности подчиненных работой, но не во всех ситуациях
Университет штата Мичиган	Ориентированность на работников На первое место выводятся межличностные отношения и забота о потребностях служащих Ориентированность на производство Первостепенное значение отводится техническим аспектам или задачам	Ориентированные на служащих руководители обеспечивали более высокую производительность труда коллектива и степень удовлетворенности подчиненных работой
Менеджерская сетка	Забота о людях Уровень заботы лидера о подчиненных, оцениваемый по шкале от 1 до 9 баллов (по возрастанию) Забота о производстве. Уровень заботы лидера о производстве, оцениваемый по шкале от 1 до 9 баллов (по возрастанию	Наиболее эффективными менеджерами оказались получившие оценку 9: 9 (одинаково высокий уровень озабоченности как производственными вопросами, так и персоналом)

Рассмотрим данные теории подробнее.

1.2.4.1
Исследования Курта Левина

Первые систематические исследования лидерства были
предприняты в конце 1930-х — начале 1940-х гг. под руководством К. Левина. Он
провел эксперимент, в ходе которого сформировал три равные по количеству группы
мальчиков — членов подросткового клуба и поставил во главе каждого из них по
взрослому руководителю. Группы были идентичны по всем основным показателям и
занимались решением одной и той же задачи — изготовляли игрушки из бумаги.
Отличие было лишь в одном — руководители групп воспроизводили три разных стиля
лидерства. Первый руководитель самовластно решал, что делать его подопечным, не
советовался с ними, не спрашивал их мнения, сам распределял работу,
контролировал результаты их деятельности. Такой стиль стали называть авторитарным.
Второй руководитель организовывал групповое обсуждение, позволяя мальчикам
самостоятельно определять исполнителей и тактику выполнения заданий. Такой
стиль поведения — демократический. Руководитель третьей группы редко
принимал участие в делах группы, только по просьбе мальчиков, предоставив им возможность
все решать самостоятельно. Такой стиль Левин назвал попустительским
(либеральным). В ходе эксперимента было выявлено, что группу с авторитарным
стилем руководства отличают высокая результативность и четкость. Она сделала
больше всех бумажных игрушек при высоком качестве работы. Однако мальчики
выражали недовольство своим положением, удовлетворенность работой была низкой.
В группе с демократическим стилем ребята хорошо отзывались о лидере и,
показывая худшие, в сравнении с первой группой результаты работы, были довольны
ее ходом. В группе с попустительским стилем руководства ребята плохо справились
с заданием и были недовольны как процессом работы, так и своим руководителем
[23, с.173-174].

Авторитарный (директивный, автократический)
стиль.

Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо,
наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся
универсальным. Суть его состоит в отдаче подчиненным в приказной форме
распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами
деятельности. Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному
характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую
те не имеют права нарушить.

По мнению С. Робинса авторитарным стилем пользуются
лидеры, которые, как правило, имеют тенденцию к централизации власти, диктату в
методах работы, единоличному принятию решений и ограничению участия подчиненных
в этом процессе [18, с.82].

Исходя из еще одной точки зрения, руководитель директивного
стиля предпочитает воздействовать на людей посредством приказов. Обычно
он догматичен, непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит
возражений и не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается в работу
подчиненных и жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования
его указаниям — «делай, что велено». Если и проводит совещания, то
лишь для соблюдения формальности, ибо решения у него готовы еще до совещания.
Не выносит критики и не признает своих ошибок. Работает много, заставляет работать
и других. Может идти на риск, но расчетливо.

В общении с людьми подчас не выдержан, хотя и не всегда.
Автократ может быть и благожелательным, корректным, внимательно выслушивающим и
напоказ взвешивающим идеи подчиненных, но пренебрегающим их мнением при принятии
окончательного решения.

Присущие автократу методы и приемы работы могут временами
вызывать симпатию и уважение благодаря оперативному решению задач. Подчас в
глазах иных подчиненных автократом предстает руководитель, вполне резонно
действующий по четкому плану и реализующий его вопреки любым препятствиям. В
этом случае он может быть жестким, но не жестоким, бескомпромиссным, но
справедливым, властным, но не подавляющим, решительным, но не самоуверенным.

Если такой тип поведения естествен для руководителя, то он
способен делать многое для решения проблем, смело и своевременно принимая
решения и настойчиво добиваясь их выполнения. Однако большей частью у
руководителей автократического типа столь привлекательные личные качества
развиты недостаточно, но зато превалирует стремление командовать и добиваться
беспрекословного подчинения. И тогда наиболее способные и инициативные, знающие
себе истинную цену работники стремятся уйти из-под такого руководства [17,
с.166].

Данные подходы ничуть не противоречат друг другу, а лишь
подтверждают и дополняют.

Применение авторитарного стиля хотя и обеспечивает высокую
производительность, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей
в эффективном труде. Излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость,
уничтожают стимулы к работе.

Такой стиль применим тогда, когда подчиненные полностью
находятся во власти руководителя, например на военной службе, или безгранично
ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а тот
уверен, что они не способны действовать правильным образом самостоятельно [3,
с.338-339].

Концептуальной основой авторитарного стиля руководства
является Теория X» Дугласа Мак-Грегора, излагающая взгляды Ф. Тейлора на
работника индустриальной эпохи.

Согласно теории «X»:

. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности
избегают работы.

. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от
ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

. Больше всего люди хотят защищенности.

. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать
принуждение, контроль и угрозу наказания.

В соответствии с ней среднему человеку присуще отвращение к
труду и желание избежать его при первой же возможности. Поэтому большинство
людей требуется принуждать различными методами, вплоть до наказаний, к
выполнению возложенных на них обязанностей непрерывно контролировать их
действия [14, с.544].

Однако Мак-Грегор считал, что подобное поведение вызвано не
столько свойствами человеческой натуры, сколько теми внешними условиями, при которых
людям приходилось жить и трудиться. А они до середины XX века
были весьма далеки от идеала даже в наиболее развитых странах. На предприятиях
зачастую преобладал тяжелый малоквалифицированный физический труд, а
продолжительность рабочей недели намного превышала 40 часов. Поэтому иного
отношения людей к работе трудно было и ожидать.

Демократический стиль.

Руководитель демократического стиля расположен к делегированию
полномочий, предоставляет подчиненным возможность принимать участие в решении
вопросов. Лично сам он занимается только наиболее сложными и важными вопросами.

Старается почаще советоваться и прислушиваться к мнению
коллег, разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности ни за
собственные решения, ни за ошибки исполнителей. Ради дела смело идет на
рассчитанный риск. Подчиненных информирует и убеждает, стимулирует их
активность и инициативу. Твердо убежден, что в умело организованном процессе
обсуждения всегда могут быть найдены оптимальные решения. Хорошо разбирается в
достоинствах и недостатках подчиненных, как и в своих, спокойно выслушивает
возражения относительно собственной позиции по тем или иным вопросам, не
считает для себя зазорным пойти на уступки, не поступаясь принципиальными
интересами. Понимает, что небезопасно полагаться на тех, кто в споре с ним не
отстаивает свою позицию: они не уберегут его от ошибки. Опираться предпочитает
только на имеющих и отстаивающих свое мнение, не остерегаясь последствий.

Конфликты такой руководитель воспринимает как закономерное
явление и старается извлечь из них пользу на будущее, вникая в их первопричину
и суть. Он постоянно хорошо информирован об истинном положении дел в
руководимой им организации и настроениях своих подчиненных, во взаимоотношениях
с ними, тактичен, с пониманием относится к их интересам и запросам, а при
осуществлении контроля их деятельности акцентирует внимание не столько не
соблюдении ими формальных предписаний, сколько на реальных результатах [17,
с.167-168]

По мнению С. Робинса демократический стиль свойствен лидеру,
который стремится вовлекать подчиненных в процесс принятия решений, передавать
им часть своих полномочий, стимулировать их к участию в выборе методов для
выполнения операций и назначению целей и использовать обратную связь как
возможность для дальнейшего обучения подчиненных [18, с.82]. Данное понятие
подтверждает вышеизложенное.

Таким образом, руководитель-демократ ориентируется на
возможности подчиненного, в котором видит соратника, на его естественное
стремление к самовыражению посредством реализации своего интеллектуального и
профессионального потенциала. Тем самым стимулируются восприятие им целей
организации как своих собственных, его инициативные действия.

Демократический стиль обосновывается Мак-Грегором в
«Теории У». Согласно ей:

. Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные,
люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

. Если люди приобщены к организационным целям, они будут
использовать самоуправление и самоконтроль.

. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с
достижением цели.

. Способность к творческому решению проблем встречается
часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь
частично.

Современная НТР во многом изменила прежнюю ситуацию.
Большинство видов физического труда и рутинные операции, относящиеся к
умственному, начинают выполнять машины под управлением самих же машин. Это, по
мнению Мак-Грегора, неминуемо приводит к изменению отношения людей к своей
работе.

Труд становится столь же естественным, как игра или отдых,
поэтому даже простому человеку не должно быть присуще чувство отвращения к
работе. Последняя при соответствующих условиях может и должна служить
источником удовлетворения, а вовсе не наказанием, которого бы люди старались
избежать. Ее добровольное выполнение делает ненужными принуждение и внешний
контроль, ибо человек может управлять своей деятельностью самостоятельно,
направляя ее на достижение поставленной цели, что само по себе становится
наградой за приложенные усилия.

Как считал Мак-Грегор, нормальный человек в обычных условиях
не только готов брать на себя ответственность, но и ищет ее; стремление же
избежать последней, недостаток честолюбия, беспокойство о личной безопасности
являются лишь следствием влияния окружающей действительности, а не спецификой
человеческой природы.

Организации, в которых доминирует демократический стиль
руководства, характеризуются степенью децентрализации полномочий, активным
участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых
выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, а успех
служит вознаграждением.

Настоящий демократический руководитель пытается сделать
обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою
волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать
собственные цели на основе целей организации

Исследования показали, что в условиях авторитарного
руководства можно выполнить примерно в два раза больший объем работы, чем в
условиях демократического, но ее качество, присутствие элементов творчества
будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный
стиль предпочтительнее при более простых видах деятельности, ориентированных на
количественные результаты, а демократический — при сложных, где на первом месте
выступает качество [9, с.335-339]

Либеральный стиль

«До обеда не будить, при пожаре выносить
первым»

Либеральный стиль руководства отличают
отсутствие размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание
указаний сверху, нежелание принять на себя ответственность за решения и их
последствия. Такой руководитель недостаточно требователен, непоследователен в
действиях, легко поддается влиянию окружающих, склонен отступать от ранее
принятых решений. Он не проявляет сколько-нибудь выраженных организаторских
способностей, нерегулярно и слабо контролирует подчиненных. Отсюда и малая
результативность его действий.

Во взаимоотношениях с подчиненными он отменно вежлив и
доброжелателен, относится к ним уважительно, старается помочь в разрешении их
проблем. Редко пользуется своим правом говорить «нет», легко раздает
невыполняемые обещания.

Большей частью руководитель, придерживающийся либерального
стиля, по натуре нерешителен и добродушен, постоянно опасается ссор и
конфликтов. Вместе с тем он может оказаться весьма творческой личностью,
целиком захваченной какой-то конкретной сферой своих интересов, но, если у него
нет организаторского таланта, обязанности администратора оказываются для него
непосильными. Подобный тип руководства встречается преимущественно в научных и
творческих организациях [17, с.166-167].

Либеральный стиль применим там, где речь идет о необходимости
стимулирования творческого подхода исполнителей к своей работе. Руководитель
ставит перед исполнителями задачу, создает необходимые организационные условия
для работы (обеспечивает сотрудников информацией, поощряет, обучает),
определяет ее правила и задает границы решения, сам же при этом отходит на
второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта,
оценивающего полученные результаты. В случае сомнений и разногласий
исполнителей принимает окончательное решение.

Подчиненные, избавленные от тотального контроля,
самостоятельно принимают необходимые решения и ищут в рамках предоставленных
полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя,
приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический
климат коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному
принятию на себя повышенных обязательств.

Применение этого стиля находит все большее распространение в
связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских
разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, которые не
приемлют командования, силового давления, личной опеки и пр.

Таким образом, принуждение уступает место убеждению, строгий
контроль — доверию, подчинение — сотрудничеству, кооперации. Подобное
«мягкое управление», нацеленное на создание «управляемой
автономии», облегчает естественное применение новых методов руководства,
что особенно важно при создании новшеств.

В то же время либеральный стиль легко трансформируется в
бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в
руки «выдвиженцев». Последние от его имени управляют коллективом,
применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам менеджер при этом
лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все больше и
больше становится зависимым от своих добровольных помощников. Печальный пример
этому — «армейская дедовщина», сообщения о проявлениях которой не
сходят с экранов телевизоров и страниц газет [3, с.342-343]

В отличие от Веснина В.Р. С. Робинс называет этот стиль
стилем невмешательства и говорит, что лидер, придерживающийся данного стиля,
вообще предоставляет коллективу полную свободу в ходе принятия решений и
выполнения работы [18, с.82].

Для оценки эффективности каждого из стилей руководства
американский ученый Ренсис Лайкерт предложил рассчитывать так называемый
либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе
экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя.
По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента
составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители
должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

С. Робинс также пытался выяснить, какой же из этих стилей
наиболее эффективен. На первый взгляд полученные ими результаты указывали на
то, что самые высокие показатели эффективности и качество работы обеспечивал
демократический стиль. Стало ли это окончательным ответом на вопрос о наиболее
эффективном для лидера стиле поведения? К сожалению, оказалось, что не все так
просто. Более поздние исследования авторитарных и демократических стилей
лидерства дали очень неоднозначные результаты. Так, например, в некоторых
ситуациях демократический стиль обеспечивал более высокую производительность и
качество работы, чем авторитарный, но в других случаях результаты группы,
работающей под руководством лидера-демократа, были ниже или одинаковыми по
сравнению с группой авторитарного руководителя. Более согласованные и
последовательные данные по этой проблеме ученым удалось получить, когда они
обратили внимание на такой важный критерий, как удовлетворенность подчиненных
работой. Оказалось, что в группах, которыми руководил начальник
демократического склада, уровень удовлетворенности был, как правило, в целом
выше, чем в коллективах, которыми управляли лидеры другого склада [18, с.82].

По моему мнению, в реальной жизни «чистого» стиля
руководства не существует, в каждом из перечисленных в той или иной степени
присутствуют элементы остальных.

1.2.4.2
Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке

Классифицировать стили руководства можно путем сравнения
автократичного и демократичного континуумов. Ренсис Лайкерт и его коллеги в
Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с
высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в
различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может
объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям «X» и
«Y»
Мак-Грегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью
классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности —
сосредоточенные на работе (теория «Х»), до другой — сосредоточенные
на человеке (теория «У»). Этот континуум представлен на рисунке 1.3

Рисунок 1.3 — Континуум стилей лидерства
Лайкерта.

Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель,
ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи
и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.
Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе, служит Фредерик
У. Тейлор. Как мы упоминали ранее, Тейлор строил задачу по техническим
принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту,
тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.

В противоположность этому, первейшей заботой руководителя,
сосредоточенного на человеке, являются люди. Он или она сосредоточивают
внимание на повышении производительности труда путем совершенствования
человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор
на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии
решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий
уровень производительности труда. Он или она активно считаются с нуждами
подчиненных, помогают им решать проблемы и поощряют их профессиональный рост.
По существу, руководитель, сосредоточенный на человеке, ведет себя аналогично
руководителю, который привлекает трудящихся к участию в управлении.

На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что
стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо
на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба этих
качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что
стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях
способствовал повышению производительности труда. Позже ученые-бихевиористы
выявили, что стиль некоторых руководителей ориентировался одновременно и на
работу, и на человека. Более того, из-за характера ситуации стиль,
сосредоточенный на человеке, не всегда способствовал повышению
производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением
руководителя [14, с.546-547].

1.2.4.3
Стили лидерства Лайкерта

Ренсис Лайкерт в ходе своих исследований предложил четыре
базовых системы стиля лидерства. Он рассчитывал, что эти четыре системы,
представленные на рис.4., помогут классифицировать поведение руководителей. Это
доказательство того, что в континууме стиля руководства есть промежуточные
варианты. Данные системы лидерства характеризуются различной степенью
авторитарного и демократичного стиля, необходимой для оказания влияния на
людей, побуждая их к достижению целей организации.

Рисунок 1.4 — Стили лидерства Лайкерта.

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как
эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики
автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти
руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они
разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений.
Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях — наказанием. В
целом, в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа.
Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют
значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение
и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения
принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие
работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она — самая действенная.
Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем
и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей
степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры системы
4 соответствуют руководителям, поощряющим участие трудящихся в управлении
(теория «У»). Кроме того, они ориентированы на человека, в
противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные
руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим
аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения,
основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на
производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они
использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с
подчиненными. Обсуждая выгоды этого стиля для сбытовой организации, Лайкерт
замечает: «Новые интересы, новые рынки и новые стратегии продажи, открытые
каким-то одним специалистом по сбыту, тут же становятся достоянием группы,
которые она развивает и совершенствует. взаимодействие человека с человеком на
собраниях, где доминирует руководитель, не создает групповой лояльности и имеет
гораздо менее благотворное воздействие на мотивацию сбытовиков, чем групповое
взаимодействие и проведение собраний, где принимаются решения». Другие
ученые пришли к аналогичным выводам. Однако, выводы Лайкерта применимы не ко
всем ситуациям [14, с.547-548].

1.2.4.4
«Управленческая решетка»

Признаки поведения, выявленные в ходе ранних исследований
проблем лидерства, послужили основой для создания двумерной сетки для оценки
успешности управленческого стиля. Она была предложена Р. Блейком и Дж. Моутон.

Рисунок 1.5 — «Управленческая решетка»

В этой так называемой «Управленческой решетке»
(менеджерской сетке) использовались такие критерии стилей поведения, как
«забота о людях» (вертикальная ось) и «забота о
производстве» (горизонтальная ось), и с ее помощью стили поведения лидеров
оценивались с этих двух точек зрения по шкале от 1 (низкий уровень) до 9
(высокий уровень). Хотя сетка, изображенная на рис.5, включала 81 потенциальную
категорию, к которой относился тот или иной поведенческий стиль лидерства, лишь
пять их них были выделены как основные стили руководства. По мнению С. Робинса,
это «скудный менеджмент» (1:

), «менеджмент задач» (9:

), «менеджмент среднего уровня» (5: 5),
«менеджмент загородного клуба» (1: 9) и «коллективный
менеджмент» (9: 9).

·        «Менеджмент загородного клуба»:
результатом внимательного отношения к потребностям людей в налаживании
взаимоотношений с коллегами становится уютная дружеская атмосфера и высокие
темпы роста в организации.

·        «Коллективный менеджмент»:
залогом выполнения работы служит преданность людей; взаимозависимость
работников вследствие «общей установки» на достижение целей
организации приводит к созданию атмосферы доверия и взаимного уважения.

·        «Менеджмент среднего уровня»:
Обеспечение надлежащего качества работы организации становится возможным
благодаря надлежащему балансированию между необходимостью обеспечивать
выполнение работы и поддерживать моральный дух работников на удовлетворительном
уровне.

·        «Скудный менеджмент»: приложение
минимальных усилий, необходимых для выполнения конкретного объема работ и
достаточных для сохранения духа коллективизма в организации.

·        «Менеджмент задач»:
эффективность выполнения работ является следствием создания условий труда, при
которых человеческий фактор имеет минимальное значение [18, с.84]

Исследовав эти пять стилей, ученые пришли к выводу, что
лучшие менеджеры получили оценку 9: 9. К сожалению, эта сетка не давала ответа
на вопрос, что делает менеджера эффективным руководителем; она только
обеспечила структуру для осмысления стиля руководства. Фактически, был сделан
вывод, что во всех ситуациях наиболее эффективен управленческий стиль,
получивший по менеджерской сетке оценку 9.9

1.2.4.5
Внимательность и структуризация

Данная классификация стилей разработана в американском
университете штата Огайо. Выводы Лайкерта и работы Мак-Грегора дали мощный
импульс использованию стиля руководства, построенного на участии работников в
принятии решений. Однако многие управляющие-практики были разочарованы
результатами перехода к стилю руководства, ориентированному на человека.
Начиная с 1945 г., группа ученых, работавшая под эгидой Бюро по исследованиям в
области бизнеса в университете штата Огайо, проводила комплексное исследование
в области руководства и нашла одну причину этого разочарования. Они выявили
серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или
только на работе, или только на человеке. Они обнаружили, что хотя
автократичный руководитель не может одновременно быть демократичным, но, тем не
менее, уделяя много внимания работе как таковой, он может проявлять большую
заботу и о человеческих отношениях. Это стало их главной находкой: люди могут
вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на
человека.

Группа в университете Огайо разработала систему, согласно
которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре
и вниманию к подчиненным. Согласно этой точке зрения, руководители могут
оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум
критериям. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель
планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней.
Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей,
апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе
доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными. Очень
важно отметить, что уважение — это не внешнее проявление типа
«похлопывания по спине». Рассмотри несколько самых распространенных
типов поведения, подразумевающих внимание к подчиненным (см. таблицу 1.3)

Таблица 1.3 — Поведение руководителя, классифицированное по
структуре и вниманию к подчиненным

Структура

Распределяет производственные роли между подчиненными Расписывает задания и объясняет требования к их выполнению Планирует и составляет графики работ Разрабатывает подходы к выполнению работ Передает свое беспокойство о выполнении задания

Внимание к подчиненным

Участвует в двустороннем общении Допускает участие подчиненных в принятии решений Общается в одобрительной и не угрожающей манере Дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой

Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью
внимания к подчиненным и структурированию проблем; существуют четыре возможных
комбинации этих элементов в руководстве (см. таблицу 1.4).

Таблица 1.4 — Комбинация размерностей стилей руководства по
классификации Университета Огайо

Несмотря на то, что самая высокая производительность
ассоциировалась с руководителем, который владеет и тем и другим стилем поведения,
более поздние исследования показали, что эта классификация применима не ко всем
ситуациям [14, с.548-550].

На мой взгляд, внимание к подчиненным может выражаться также
в умении руководителя создавать на предприятии атмосферу взаимного уважения,
доверия и взаимопомощи. При этом желательна способность руководителя
безболезненно для своих подчиненных разрешать возникающие конфликты, умение
заранее упредить еще не возникнувший конфликт, «чувствуя» ситуацию.
При этом важно именно разрешить, а не ликвидировать конфликт с целью
удовлетворить потребности всех сторон, участвующих в споре. Желательно добиться
консенсуса (когда обсуждение вопроса происходит до тех пор, пока все стороны не
будут уверены в принятой точке зрения).

Продолжая развивать тему стилей руководства, основанные на
внимании к подчиненным, можно выделить стили, зависящие от уровня зрелости
сотрудников организации. При этом зрелость эта может варьировать от низкого до
высокого уровня. Тогда стили руководства:

приказание — соответствует коллективу с низким уровнем
зрелости, когда подчиненные не желают брать на себя ответственность и не
способны при этом выполнить возложенные на них задачи.

внушение — если уровень зрелости подчиненных в промежутке от
низкого до среднего. Подчиненные при этом уже, хотя не имеют соответствующих
способностей, но имеют желание взять на себя ответственность и выполнить
производственное задание.

участие — уровень зрелости варьирует от среднего до высокого.
При этом подчиненные уже обладают необходимыми знаниями, умениями, навыком для
выполнения задания, но пока не готовы к этому.

делегирование — высокий уровень зрелости подчиненных. В этих
условиях руководитель смело может делегировать подчиненным определенные
полномочия, так как они имеют для этого способности и желание.

1.2.5
Ситуационный подход

Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход
не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или
поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не
означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства.
Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние
исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут
сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и
личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды,
а также имеющуюся у руководителя информацию.

Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному
подходу. Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и
личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их
исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют
различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы
руководства — в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что
руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях
[14, с.542-543].

Основными концепциями ситуационного лидерства являются
следующие:

1.      Континуум лидерского поведения
Танненбаума — Шмидта.

В соответствии с данной моделью лидер выбирает один из семи
возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отношения
лидерства трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся
ситуации.

2.      Модель ситуационного лидерства Фидлера.

Ф. Фидлер выявил три главные переменные, влияющие на
отношение «лидер — группа» и эффективность групповой деятельности:
характер взаимоотношений между лидером и членами группы (доверие и любовь к руководителю),
степень структурированности задачи, позиционная власть лидера, определяемая его
полномочиями [23, с.177].

3.      Модель ситуационного лидерства Херси и
Бланшарда.

Ключевыми факторами ситуационности выделяется зрелость
последователей, которая определяется наличием у людей способностей и желания
выполнять поставленную лидером задачу. Выделяют 4 стадии зрелости
последователей, и, соответствующий стиль поведения лидера:

люди не способны и не желают работать (приказание)

люди не способны, но желают работать (обучение)

люди способны, но не желают работать (участие)

люди способны и желают работать (делегирование).

4.      Модель «путь — цель» Хауза —
Митчелла.

Модель базируется на мотивационной теории ожидания. Исходной
посылкой является предположение, что работники удовлетворены и производительны
тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а
также между результатом работы и вознаграждением. Идеальным признается вариант,
когда вознаграждение полностью соответствует результату. При этом предлагаются
различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации:

.        Директивное лидерство — высокий уровень
структурирования работы

2.      Поддерживающее лидерство — большое внимание нуждам
работников и их благополучию

.        Лидерство, ориентированное на достижение —
установление напряженных, но притягательных целей, внимание качеству во всем,
уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высоких
результатов работы

.        Участвующее лидерство — совет с подчиненными и
внимание к их предложениям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к
участию в управлении

В отличие от модели Фидлера данная модель предполагает, что
лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных
стилей. Согласно модели эффективная комбинация лидерских стилей зависит от
ситуации.

5.      Модель Стинсона — Джонсона.

Модель констатирует, что хотя интерес к отношениям со стороны
лидера более важен в случае, когда последователи выполняют
высокоструктурированную работу, уровень работы при этом должен определяться
лидером в зависимости как от характеристик последователей, так и характера
самой работы, выполняемой ими. Согласно модели высокий интерес к работе со
стороны лидера эффективен в следующих ситуациях:

·        Работа высокоструктурирована, и последователи
имеют сильную потребность в достижении и независимости

·        Работа не структурирована, последователи
не испытывают потребности в достижении и независимости.

Низкий интерес к работе эффективен для лидера в следующих
двух ситуациях:

·        Работа высоко структурирована и
последователи не испытывают потребности в достижении и независимости при
наличии у них достаточных знаний

·        Работа не структурирована, и последователи
имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них
достаточного опыта и знаний

6.      Ситуационная модель принятия решений
Врума — Йеттона — Яго.

Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и
степени привлечения подчиненных предлагается использовать пять стилей:
автократический I (руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него
информацию, автократический II (руководитель принимает необходимую информацию
от своих подчиненных и затем сам принимает решение), консультативный I (руководитель на
индивидуальной основе делится соображениями по проблеме с имеющими к ней
отношение подчиненными с целью получения от них идей, не собирая при этом их в
группу. Затем сам принимает решение), консультативный II (руководитель делится
соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их вместе. Затем он принимает
решение, которое может отражать, либо не отражать их вклад), групповой
(руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их в
группу. Они вместе с ним вырабатывают и оценивают альтернативы и пытаются
достичь консенсуса, относительно решения).

Отличительная особенность модели — в целом она делает большой
упор на изучение ситуации, чем на личность лидера [4, с.481-498].

Однако чтобы понять, почему необходим ситуационный подход к
лидерству, сначала нужно заложить некий фундамент. Рассмотрим поведенческий
подход к руководству, который сосредоточивает свое внимание на понятии стиля
руководства.

1.3
Черты эффективного лидерства

Вне зависимости от сложившегося стиля лидерства можно
выделить черты, характеризующие эффективное руководство (лидерство).

Лидерство — это в значительной степени природный дар,
искусство, мастерство, учение, талант. Эффективное лидерство формируется в
процессе непосредственного руководства людьми. В то же время можно выделить ряд
характеристик или даже советов, которые могут служить ориентиром при
формировании эффективного лидерства.

Рисунок 1.6 — Черты эффективного лидерства

Вне зависимости от того, как вы работаете, нижеперечисленные
принципы лидерства пригодятся вам для самопроверки, либо помогут направить вас
к успеху в руководстве людьми.

. Лидер должен быть оптимистом и энтузиастом. Энтузиазм
заразителен так же, как и скука.

. Лидер заботится о своих сотрудниках, умеет их защищать, всегда
доступен и человечен.

. Лидер должен быть смелым и решительным: «Король всегда
должен выглядеть королем».

. Лидер обладает широтой взгляда, у него развитая интуиция,
стратегическое видение, чувство нового. Он способен рисковать и решать
проблемы.

. Лидер тактичен и внимателен. Вы добьетесь от людей больше с
помощью меда, чем уксуса. Уважайте индивидуальность. Будьте любезны.

. Лидер, прежде всего, справедлив, честен. Признание критики и
собственных ошибок будет воспринято как свидетельство силы и власти, а не
слабости. Не обрастайте любимчиками.

. Лидер последователен, подает хороший пример, не дает
необдуманных обещаний. Правило лидера: когда дела идут плохо — это моя вина, а
когда дела идут хорошо — это заслуга моих работников.

. Лидер скромен, он уверен в себе. Уверенность в себе без
заносчивости, вера в свои силы без высокомерия — вот отличительные черты
сильного лидера.

. Лидер умеет делегировать поручения, не заваливая себя работой и
«текучкой». Наделяйте подчиненных ответственностью, снимая ее с
собственных плеч.

. Лидер не пользуется особыми привилегиями. «Фаворитизм»
разрушает атмосферу сотрудничества. Надо уметь установить баланс между
фамильярностью и панибратством, чтобы сохранить свой авторитет [17, с.173-174]

Рассмотрим еще одну точку зрения на определение эффективного
лидерства, предложенную Филоновичем С.Р. Он выделяет следующие качества,
наиболее часто встречающиеся у успешного лидера [29, с.7-8].

Таблица 1.5 — Качества, наиболее часто встречающиеся у
успешного лидера

Интеллектуальные способности	Черты характера личности	Приобретенные умения
Ум и логика Рассудительность Проницательность Оригинальность Способность к концептуализации Образованность Знание дела Умение выражать свои мысли Любопытство и способность осваивать новые знания и навыки Острая интуиция	Инициативность Гибкость Бдительность Созидательность и творчество Честность Целостность личности Смелость Уверенность в себе Уравновешенность Независимость Самостоятельность Амбициозность Потребность в достижениях Настойчивость и упорство Энергичность Властность Работоспособность Агрессивность	Умение заручаться поддержкой Умение кооперироваться Умение завоевывать популярность и престиж Такт и дипломатичность Умение брать на себя риск и ответственность Умение организовывать Умение убеждать Умение изменять себя Надежность Умение шутить и понимать юмор Умение разбираться в людях

При этом автор подчеркивает, что данный перечень вовсе не
означает, что успешному лидеру необходимо обладать всеми перечисленными
качествами. Однако многие из этих качеств можно развить с помощью
целенаправленной работы. Основное условие при этом — овладение навыком
самоанализа, который позволяет определять области самосовершенствования.
Полезно, в частности, представлять, в какой степени вы на сегодняшний день
обладаете необходимыми лидерскими качествами.

К данному списку качеств эффективного лидера, на мой взгляд,
необходимо добавить крепкое здоровье и выносливость, так как, я считаю, что
лидер должен выглядеть на высоте в любой жизненной ситуации. Тем самым, он
будет подавать пример собственным опытом своим окружающим и укреплять при этом
их веру в него как в удачливого, успешного человека.

Также, по моему мнению, такое качество, как любопытство,
необходимо было бы рассматривать как любознательность. Любопытный руководитель,
мне кажется, будет только отпугивать своих подчиненных от себя. А
любознательный человек, если он интересуется всем, что происходит в окружающем
мире, много читает, наоборот, будет вызывать уважение у сотрудников. Они, в
свою очередь, будут стараться подражать своему начальнику, брать с него пример.

1.4
Выводы

Таким образом, были рассмотрены основные аспекты по анализу
существующих стилей лидерства. Проблемы лидерства являются ключевыми для
достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается
как наличие определенного набора правил, приписываемых тем, кто успешно
оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство — это процесс
преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или
организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип
управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании
различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению
поставленных целей.

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно
управления и строится больше на отношении типа «лидер —
последователь», чем «начальник — подчиненный». Не любой менеджер
использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно
является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует
плохого лидерства.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех
основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день:
лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер.
Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый
из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Современная теория менеджмента уделяет повышенное внимание
вопросам лидерства в организации. Этой тематике посвящается немалое количество
исследований и публикаций. Человек, желающий стать лидером, должен обладать
определенными качествами, которые в различных ситуациях должны быть разными.
Признается, что лидерским качествам можно научиться. Благодаря этим качествам
человек может приобрести авторитет, и сотрудники признают его лидером.

На сегодняшний день каждый руководитель должен являться
лидером для своей организации.

2.
Анализ стиля лидерства руководителя предприятия Производственный кооператив
«Инза»

2.1
Характеристика деятельности ПК «Инза»

Производственный кооператив «Инза» располагается по
адресу Ульяновская обл., г. Инза, ул. Пролетарская, 20. Данное предприятие
занимается производством и переработкой сельскохозяйственного сырья, а также
оказывает услуги оптово-розничной торговли.

Историческая справка

Агропромышленная предприятие «Инза» образовано на
базе межхозяйственного объединения пчеловодства решением областного совета
депутатов 17 августа 1987 года №414 и приказом агропромышленного комитета
области 12.10.1987г. №579, в состав ее вошли:

.        Межхозяйственное объединение пчеловодство.

2.      Завод фильтрованных порошков Инзенский.

.        Комбинат городской пищевой Инзенский.

В связи с приватизацией в 1992 году было создано ТОО Продовольственная
фирма «Инза» 18.09.1992г. получено свидетельство на право
собственности.

В марте 1994г. в состав ТОО Продовольственная фирма
«Инза» в связи с приобретением на конкурсе вошел МУП ресторан станции
Инза. В связи с изменением гражданского законодательства ТОО Продовольственная
фирма «Инза» было преобразовано в ООО Агрофирма «Инза»
постановлением главы администрации Инзенского района №21 от 1 февраля 1999 г.

В октябре 2001 года было создано дочернее общество
продовольственная фирма Инза, которое затем 25 марта 2002г. было преобразовано
в Производственный кооператив «Инза» распоряжением главы
администрации Инзенского района № 114-Р, которое осуществляет свою деятельность
по настоящее время.

На сегодняшний день в состав ПК «Инза» входят
следующие подразделения:

пекарня (производство хлебобулочных изделий)

пчеловодство (производство меда, медосодержащих продуктов).

ПК «Инза» внесено в единый государственный реестр
юридических лиц, имеет самостоятельный баланс, круглую печать и штампы со своим
наименованием, фирменный знак, товарный знак и иные средства индивидуальной
идентификации, расчетный и иные счета в рублях (и ин. валюте) в учреждениях
российских (и иностранных) банков. Филиалов и представительств кооператив не имеет.
[28, с.2]

Предприятие является коммерческой организацией, основной
целью которого является извлечение прибыли в результате:

производства и переработки сельскохозяйственного сырья;

производства товаров народного потребления продовольственной
группы;

реализации производимой и иной продукции;

сдачи в аренду собственного имущества;

оказания оптово — розничной торговли.

ПК «Инза» в текущем году занимается переработкой
сельхозпродукции — гречневой крупы, производством меда, хлебобулочных изделий,
оказывает услуги по оптово — розничной торговли населению.

Произведенная собственная продукция реализуется через свою
торговую сеть. Реализация считается по моменту отгрузки.

Потребителями являются жители города и района Инзы,
индивидуальные предприниматели: г. Нижний Новгород — ИП Баранов, г. Орск — ИП
Кирюшин, г. Екатеринбург — ИП Антонова, ИП Бирюков, г. Ульяновск — ЧП Лапшов.

Поставщиками (производство меда, хлебобулочных изделий)
предприятия ПК «Инза» являются:

.        ОАО «Симбирскмука» г. Ульяновск

2.      ООО «Хлебопродукт» г. Сызрань

.        ООО «Монтажное» г. Пенза

.        ООО «Соболь» г. Инза

5. ФГУП ОПППХ «Краснополянское» г. Сочи

. ЗАО «Прибой» г. Волгоград

. ЧП Горохов г. Инза

Учет ведется согласно учетной политике, принятой на 2002 год
и налоговой политике.

Конкурентами предприятия ПК «Инза» по основным
отраслям производства (мед, хлебобулочные изделия) являются:

.        ОАО «Хлебокомбинат» г. Инза

2.      ИП Горохов г. Инза

.        ИП Мельников г. Инза

Цех по обработке гречневой крупы ПК «Инзы» в г.
Инза, а также близлежащих районах (Карсунский, Базарно-Сызганский, Сурский и
др.) конкурентов не имеет, занимая монопольное положение.

Доля предприятия (мед, хлебобулочные изделия) на рынке г.
Инзы и Инзенского района является преобладающей по отношению к другим
организациям города соответствующей отрасли, отличаясь высоким качеством,
большой ассортиментной группой продукции.

Численность персонала производственного кооператива
«Инза» на начало 2006 года составила 55 человек, из которых 13
человек имеют высшее образование, 26 человек — средне — специальное
образование.

Организационная структура предприятия

Численность персонала предприятия ПК «Инза» — 55
человек

·        Старшие продавцы — 6

·        Продавцы — 10

·        Мастера — 3

·        Рабочие произв. Цеха — 16

·        водители — 4

·        сторожа — 3

Рисунок 2.1 — Организационная структура предприятия
Производственный кооператив «Инза»

Данный тип организационной структуры, относящийся к
предприятию ПК «Инза», относится к функциональной организационной
структуре, когда организация делится на отдельные элементы, каждый из которых имеет
свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности, то есть группировке
персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. В нашем случае это
несколько подразделений (бухгалтерский, юридический, производственный отделы, и
др.). Функциональные организационные структуры широко используются, как
правило, на предприятиях среднего размера.

На мой взгляд, тип функциональной орг. структуры наиболее
соответствует фирме, т.к. данное предприятие выпускает относительно
ограниченную номенклатуру продукции с небольшим объемом производства в
относительно узком масштабе (сотрудничает с отдельными предприятиями
Ульяновской обл., г. Самары, г. Тольятти) и для обеспечения своего
функционирования требует решения стандартных управленческих задач.

Что касается мотивации работников, то основными стимулами
побуждения сотрудников к деятельности являются денежные вознаграждения:
фиксированные оклады у специалистов; сдельная форма оплаты у рабочих. Размер
заработной платы имеет средний уровень по сравнению с другими аналогичными
организациями г. Инзы. В результате нехватки финансовых средств никаких
дополнительных поощрений работникам не было несколько лет. Руководство
предприятия делает все для того, чтобы заинтересовать работников в выполнении
задач, путем создания соответствующих условий для работы. Текучесть кадров на
предприятии за последние несколько лет характеризуется относительной
устойчивостью (среди специалистов — 7,6 % в год; среди рабочих — 14,3 % в год).
По причине невысокого уровня предложения рабочих мест в г. Инза сотрудники ПК
«Инза» даже в условиях небольшой зар. платы привержены соей работе.
Однако численность персонала ПК «Инза» за последние 7 лет была
значительно сокращена (с 120 чел. в 1999 году до 55 чел. в 2006 году) в результате
постепенного сокращения рабочих мест. Так, начиная с 1999 года на предприятии
были ликвидированы такие производственные отрасли, как консервный цех,
кондитерский цех, сырцех. Также по причине низкой рентабельности было продано
кафе, которое оказывало услуги общественного питания, начиная с 1994 года.

ПК «Инза» на своем балансе имеет производственные
цеха и склады со значительной площадью. В результате отсутствия денежный
средств данные производственные мощности работают не в полную нагрузку: отрасль
пчеловодства — 72 % из 100 %; цех по обработке гречневой крупы — 52 % из 100 %.
Таким образом, предприятие каждый год несет большие расходы по содержанию
имущества.

В результате нехватки денежных средств объемы производства ПК
«Инза» имеют тенденцию к уменьшению. Выручка организации за 2004 год
составила 10,66 млн. руб.; в 2005 году — 9,8 млн. руб. Таким образом
сократилась на 862,1 тыс. руб. (8,1%).

При оценке коммуникационной сети Агрофирмы «Инза»
нужно отметить важную особенность: вследствие относительно небольшой
масштабности деятельности предприятия цепь команд от руководителя до
непосредственного исполнителя включает зачастую 1-2 этапа, то есть сводится к
минимуму. Поэтому, плюсом является отсутствие такой проблемы в коммуникациях,
как неправильная интерпретация поставленной задачи.

Что касается вертикальных коммуникаций внутри организации, то
руководство принимает все меры с целью их совершенствования. Периодически
проводятся общие рабочие совещания, на повестку дня которых ставятся важнейшие
вопросы деятельности кооператива. Коммуникации проходят как по нисходящей (от
руководителя до работников), так и по восходящей (от непосредственных
исполнителей до директора) линии. С целью быть в курсе всех текущих дел
кооператива, директор постоянно посещает производственные цеха, напрямую
общается с рабочими, дает советы относительно тех или иных вопросов.

2.2
Анализ стиля лидерства руководителя предприятия ПК «Инза»

Руководящую роль на предприятии ПК «Инза» выполняет
директор. Именно от эффективности его работы непосредственно зависит и
эффективность организации в целом.

С целью выявления стиля лидерства руководителя предприятия,
определения сильных и слабых сторон его управленческой деятельности мною
использовались такие методы анализа как наблюдение, анкетирование руководителя,
анкетирование подчиненных.

Анкетирование

Анкеты, анализ которых послужил базой для выявления стиля
лидерства руководителя, его сильных и слабых сторон, были разработаны и
предложены как для самого директора предприятия, так и для его подчиненных.

Результат обработки анкеты «Лидер»,
предложенной руководителю ПК «Инза», с целью определить является ли
он лидером (Приложение А), составил сумму баллов 31. Согласно ключу (Приложение
Б) — это средняя выраженность лидерства. Следовательно, лидерские качества
присутствуют, но не в полной мере. Это приводит к тому, что руководитель не
всех без исключения случаях способен повести за собой коллектив. Работники
признают его авторитет, но в некоторых случаях могут действовать по-своему.
Результатом являются заниженные показатели деятельности предприятия (объем
производства в 2005г. меньше на 8% по сравнению с 2004г.).

Руководителю предприятия ПК «Инза» была предложена анкета
«Выявляющая ориентацию руководителя на задание и на человека».
(Приложение В)

Цель анкетирования: выявить ориентацию
руководителя либо на задание, либо на человека.

На каждый из предложенных вопросов опрашиваемый отвечал
исходя из своих управленческих позиций.

Результат анкетирования был отмечен на управленческой решетке
Блейка и Моутона. Количество очков, характеризующих направленность руководителя
на человека, составило 5, а количество очков, характеризующих направленность
руководителя на производство, составило 9.

Рисунок 2.2 — «Управленческая решетка»

Отсюда видно, что направленность руководителя на производство
выше, чем на человека на 55%. Это приводит к тому, что руководитель уделяет
недостаточно внимания своим подчиненным. Результатом является низкая мотивация
сотрудников на хорошую работу, а, следовательно, снижение объемов производства
с каждым годом.

Анализ анкеты для подчиненных:

С целью выявления стиля лидерства руководителя предприятия ПК
«Инза» было проведено анкетирование среди его подчиненных. Из них:

·        специалисты отделов — 10 человек

·        рабочие — 20 человек

1.      Цели руководителя сотрудники предприятия
охарактеризовали следующим образом:

специалистов из 10, 14 рабочих из 20 считают личные цели
своего руководителя неточными, неясными. Личные цели всегда связаны и с целями
организации. Руководитель не определяет четко организационных целей, не доводит
их до персонала. Либо цели постоянно меняются, независимо от того, достигнуты
или нет. В результате цели персонала разобщены, сотрудники не стремятся к
достижению общей организационной цели. Результатом является значительное
сокращение за последние 7 лет объемов производства; выручка от реализации
продукции в 2005 году по сравнению с 2002 годом снизилась на 8,1 %. Это явный
недостаток директора ПК «Инза», который накладывает отпечаток на
работу всей организации. Персонал, конечно же, не одобряет такую
неоднозначность в выборе целей, таким образом, он недостаточно заинтересован в
своей работе.

2.      На вопрос о том, стремится ли руководитель повышать
свой уровень развития, 12 рабочих из 20 и 6 специалистов из 10 ответили, что
редко.

Сотрудники организации не считают, что руководитель регулярно
повышает свой уровень развития. Значит, персонал не замечает каких-либо
изменений в стиле управления их директора, он всегда стабилен, не подвержен
каким-либо новым веяниям, руководитель не посещает программы обучения, не
следит за современными технологиями управления. Следовательно, можно сделать
вывод, о том, что руководитель практически не уделяет внимания своему
индивидуальному и профессиональному развитию. Тогда как саморазвитие — важный
для каждого руководителя процесс. Невнимание к данной проблеме ведет к
отставанию в наиболее значимых для предприятия областях вследствие снижения
компетентности руководителя. Показателями этого является ликвидация за
последние 7 лет таких производственных отраслей организации, как кондитерский
цех, сырцех, консервный цех в результате отставания от своих конкурентов и
невозможности снижения себестоимости продукции.

3.      На вопрос о характере влияния руководителя на своих
подчиненных были получены ответы:

Мнения рабочих и специалистов по данному вопросу различаются. Если
на первых руководитель влияет в основном через вознаграждение (16 ответов из
20) и частично через авторитет должности, то на специалистов — также через
вознаграждение (5 ответов из 10) и с помощью личного примера (4 из 10).
Причиной такого несовпадения является то, что руководитель в неодинаковой
степени взаимодействует с подчиненными разных уровней, в результате чего он не
подает личного примера рядовым сотрудникам. Это приводит к снижению мотивации
рабочих, т.к. они не наблюдают заинтересованности руководителя их работой.
Текучесть кадров среди рабочих составляет 14, 3 % за последние несколько лет.
Плюсом руководителя является отсутствие использования влияния на подчиненных
через принуждение. Следовательно, этот признак автократичного стиля не присущ
руководителю данного предприятия. Недостатком можно считать отсутствие влияния
через компетентность. Персонал не наблюдает его. Такое влияние считается
разумным, так как при его использовании решение исполнителей подчиняться
является сознательным и логичным. Это также приводит к снижению мотивации
работников. Однако следует учитывать, что сегодня руководитель не способен быть
экспертом во всех аспектах деятельности организации.

4.      Основными недостатками системы поощрения деятельности
на предприятии 12 рабочих из 20, 6 специалистов из 10 считают недостаток
похвалы и признания им со стороны их руководителя. Это объясняется тем, что в
случае эффективной работы руководитель не выражает признания своим подчиненным,
не хвалит за хороший результат. Это снижает мотивацию сотрудников. Результатом
является нежелание их работать на повышение показателей производства, поэтому
объем произведенной продукции за последние несколько лет падает. Данный факт
является слабой стороной руководителя, так как известно, что кроме
материального, сотрудники должны получать и моральное, эмоциональное
вознаграждение.

Отсутствие системы планирования карьеры персонала, по мнению
сотрудников предприятия, является недостатком системы поощрения труда и,
следовательно, уничтожает стремление работать и добиваться каких-либо целей.
По-видимому, сотрудники не видят заинтересованности руководителя в повышении их
квалификации и карьерном росте. Некоторые новые работники ПК «Инза»,
не видя перспективы карьерного роста, работают на предприятии только для
получения необходимых навыков, опыта и стажа, чтобы впоследствии применить
полученные знания в других, более перспективных в этом плане предприятиях.
Никто из сотрудников предприятия не сталкивается с препятствиями на пути к
самовыражению и творческой деятельности. Руководитель не ставит четкого порядка
выполнения заданий, главное для него результат. Это является значительным преимуществом
руководителя, поскольку сотрудники, имеющие возможность удовлетворять
потребность в самовыражении, более преданны предприятию и высоко оценивают
менеджера.

.        Контроль руководителя предприятия над деятельностью
подчиненных, сотрудники оценивают следующим образом:

рабочих из 20 и 10 специалистов из 10 считают контроль
руководителя над их деятельностью разумным и достаточным. Значит руководитель
не надоедает подчиненным постоянным промежуточным контролем, не требует
бесчисленных отчетов, отвлекая при этом их от основной деятельности. Такая
черта демократичного стиля руководства способствует повышению
заинтересованности работников в достижении поставленных целей организации и как
следствие увеличению эффективности деятельности своей работы, в то время как
чрезмерный контроль может поглотить внимание работников, а недостаточный —
приводит к расхолаживанию сотрудников и слишком позднему выявлению ошибок.

6.      Способ принятия решений руководителем на предприятии
сотрудники оценили следующим образом:

рабочих из 20 считают, что руководитель принимает решения с
учетом их мнения. В случае возникновения какой-либо проблемы руководитель
старается довести ее до персонала, советуется при принятии важных решений,
выслушивает их мнение. Такая черта присуща демократическому стилю руководства,
повышает заинтересованность сотрудников в выполнении своих производственных
заданий, поскольку в принятых решениях учитывается их мнение. Результатом является
стабильная работа таких подразделений как пекарня (производство хлебобулочных
изделий с высокими вкусовыми качествами и большой ассортиментной группой) и
крупяной цех (предприятие занимает монопольное положение в Инзенском и
близлежащих районах). Единоличное принятие решений руководителем также было
отмечено сотрудниками (7 специалистов из 10, 4 рабочих из 20). В некоторых
ситуациях руководитель склонен к тому, чтобы вводить сотрудников в курс дела,
не интересоваться их мнением. Это несомненно является чертой авторитарного
стиля руководства. Возможно, что в некоторых ситуациях это правильное решение,
но с целью повышения эффективности работы, совместное принятие решений должно
быть для руководителя правилом для постоянного соблюдения.

7.      На вопрос об отношении руководителя к условиям труда
сотрудников были получены следующие результаты:

рабочих из 20 и 7 специалистов из 10 считают, что руководитель
старается поддержать условия труда на достаточно хорошем уровне. Значит
руководитель следит за состоянием рабочих мест, стремится к тому, чтобы
работников они устраивали, и персонал это видит. Таким образом он проявляет
заботу о своих подчиненных. Эффект от улучшения условий труда заключается в
повышении уровня мотивации и, соответственно, производительности труда,
повышении качества продукции, а также в усилении преданности сотрудников своей
организации. Минусом является то, что никто из сотрудников не отметил наличие у
руководителя стремления к постоянному повышению условий труда. Необходимо
учитывать тот факт, что в настоящее время из-за ограниченности финансовых
ресурсов, осуществлять это достаточно проблематично, следствием является
отсутствие начиная с 1993 года капитального ремонта офисных помещений. Также в
виду той же причины не вкладываются деньги и в улучшение производственной базы.

На вопрос, в какой мере руководителю ПК «Инза» присуща
способность обучать подчиненных, 16 рабочих из 20 и 9 специалистов из 10
считают, что их руководитель проявляет желание обучать подчиненных, но не имеет
для этого достаточных способностей. Это объясняется тем, что руководитель
старается уделить внимание повышению квалификации подчиненных, но у него нет
для этого необходимых навыков. Причина кроется в том, что невнимание к своему
индивидуальному и профессиональному развитию руководителя накладывает и на
обучение подчиненных свой отпечаток. Это приводит к снижению заинтересованности
и воодушевления работников, результатов работы. Сотрудники без лишнего
энтузиазма относятся к возможности расширения объемов производства. Они
заинтересованы лишь в сохранении стабильности своего рабочего места. В
настоящее время каждый руководитель должен уметь заботиться о повышении
компетентности тех, кем он руководит. Менеджер, который развивает людей, тем
самым увеличивает их профессионализм, следовательно, повышает эффективность
труда.

. Сотрудники ПК «Инза» считают, что их руководитель
признает свою некомпетентность в каких-либо вопросах:

Мнения сотрудников разных уровней по данному вопросу не совпадают.

Рабочие считают, что руководитель признает некомпетентность в
случае, если нет возможности скрыть ее (12 из 20) и если он действительно
некомпетентен (8 из 20). Специалисты (8 из 10) считают, что руководитель
признает свою некомпетентность, если это действительно так. Это различие во
мнениях является следствием того, что руководитель стремится скрыть свою
некомпетентность перед рядовыми сотрудниками, так как заботится о сохранении
своего авторитета. В случае со специалистами он признает свою некомпетентность,
так как именно они помогают руководителю ее компенсировать за счет собственных
знаний по тем или иным вопросам.

. Атмосферу в коллективе сотрудники оценивают следующим образом:

рабочих из 20 и 9 специалистов из 10 считают, атмосфера в их
коллективе доброжелательно-продуктивная, так как руководитель уделяет этому
фактору достаточно большое внимание, конфликты разгораются редко, среди
сотрудников присутствуют взаимовыручка и взаимопонимание. Такая черта присуща
демократическому стилю руководства. Эффект от создания
доброжелательно-продуктивной атмосферы выражается в росте чувства
принадлежности сотрудников к организации в целом и комфортном психологическом и
эмоциональном состоянии сотрудников.

. На вопрос, проявляет ли руководитель интерес к проблемам
подчиненных, в том числе и личным, сотрудники ПК «Инза» ответили
следующим образом:

рабочих из 20 и 8 специалистов из 10 считают, что руководитель
предприятия всегда старается помочь сотрудникам в решении возникающих проблем.
Это можно объяснить тем, что руководитель интересуется не только
организационными, но и личными и семейными делами, проблемами сотрудников,
принимает участие в их разрешении. Безусловно, эта черта демократичного стиля
руководства способствует повышению его авторитета среди работников, а также
доброжелательного морально-психологического климата. Предприятие ПК
«Инза» имеет небольшую численность персонала, где все всех знают в
лицо и по именам, поэтому личные проблемы сотрудников не обходит внимание
руководителя.

. По мнению сотрудников ПК «Инза» руководитель ведет
себя в конфликтной ситуации следующим образом:

рабочих из 20 и 7 специалистов из 10 считают, что руководитель в
ситуации конфликта часто занимает нейтральную позицию. Значит исходя из
прежнего опыта сотрудники наблюдали факт того, что их руководитель старался не
вмешиваться в возникающий конфликт, пускал дело на самотек. Это черта
либерального стиля руководства. Она ведет к слабому контролю над деятельностью
работников. К тому же, при недостаточном внимании к возникающей в рабочем
коллективе конфликтной ситуации, есть вероятность раскола среди работников, что
может неоднозначно сказаться на эффективности работы предприятия в целом.
Следствием является снижение объемов производства на 8,1 % за 2005 год по
сравнению с 2004. Также это негативно влияет на текучесть кадров. Единственным
преимуществом организации в сохранении специалистов и рабочих является низкий
уровень в г. Инза предложения рабочих мест.

Таким образом, исходя из результатов анкетирования, проведенного
между сотрудниками ПК «Инза», можно сделать вывод о стиле руководства
их директора. В большей степени ему присущ демократический стиль руководства,
который характеризуется следующими признаками:

·        влияние на подчиненных через положительное
подкрепление и с помощью личного примера

·        создание доброжелательно-продуктивной
атмосферы в коллективе, способствующей повышению эффективности работы
предприятия

·        отсутствие боязни признать свою
некомпетентность перед сотрудниками по тем или иным вопросам

·        стремление поддерживать условия труда на
достаточно хорошем уровне

·        разумный контроль над деятельностью
подчиненных

·        помощь сотрудникам в решении их проблем

·        совместное принятие решений

Однако были выявлены следующие недостатки:

·        Неясные цели руководителя

·        Невнимание к проблеме
самосовершенствования

·        Отсутствие способностей к обучению
подчиненных

·        Недостаток похвалы и признания
сотрудников.

·        Нейтральная позиция в конфликтных
ситуациях.

Анализ анкеты для руководителя:

1) Как Вы обычно ведете себя, встретившись
с трудностями?

трудности заставляют его
действовать активно;

Выводы: это говорит о проявлении лидерских
качеств у руководителя. Руководитель не боится возникающих трудностей и сможет
вывести организацию из кризисного состояния, мобилизуя силы всей фирмы,
используя свои лидерские качества.

2) На собрании или совещании Вы один имеете мнение,
противоположное мнению других, но вы уверены в своей правоте. Как вы поведете
себя?

будет отстаивать свою точку зрения

Выводы: Это также говорит о лидерских качествах руководителя.
Значит, руководитель не боится отстаивать свою точку зрения, даже если эта
точка зрения отличается от мнений большинства. Руководитель сможет отстоять
права своей организации перед внешними организациями, конкурентами. С таким
руководителем сотрудники должны чувствовать себя уверенно.

) Если мероприятие, которым Вы занимаетесь, не дает
намечавшихся результатов:

сумеет взять всю ответственность за решение, которое
было принято, на себя

Выводы: отсюда можно сделать вывод, что руководитель,
встречаясь с похожими ситуациями, признавал свои ошибки, значит, он обладает
таким качеством, как ответственность, а это свойственно только сильному
человеку, который не боится показать свои промахи. Это позитивный факт.

) С Вашей точки зрения, истинный лидер группы тот, кто:

обладает харизмой

Выводы: Это говорит о том, что руководитель располагает
ограниченными знаниями о таком понятии, как «лидерство», он не имеет
экономического образования, необходимого для эффективного управления. Не зная о
лидерстве и руководстве, невозможно управлять организацией эффективно. Отсюда
недостаток — отсутствие самосовершенствования.

) Если Вам предоставят выбрать задание, то вы выберите:

сложную, но интересную работу

Выводы: Значит, руководитель не боится трудностей, а выбирает
ту работу, которая ему интересна. Этот выбор также является признаком
лидерства. Руководитель не боится столкнуться с проблемами, которые связаны со
сложной работой. Это положительно влияет на организацию при возникновении
нестандартных, новых ситуаций.

) Какой тип руководителя кажется Вам наиболее значительным
(предпочтительным)?

тот, который все решает сам

Выводы: из этого ответа можно сделать вывод, что руководитель
старается в работе принимать решения самостоятельно. Это характеристика
авторитарного стиля. Известно, что данный стиль имеет свои плюсы и минусы.
Применение его может привести к высокой текучести кадров, в силу того, что
руководитель не уделяет должного внимания к сотрудникам организации, к их
потребностям.

) Что Вы предпочли бы в своей профессиональной деятельности?

руководить группой подчиненных

Выводы: руководителю нравится его работа как управленца, он
находится на своем месте. Если работа интересна руководителю, то эффективность
ее будет максимальна.

) Какое из мнений приближено к вашему собственному?

настоящий руководитель должен уметь управлять

Выводы: Выбор руководителем этого варианта можно объяснить
тем, что он осознает необходимость у эффективного менеджера такой функции как
управление людьми. Это положительный факт. Но эффективный руководитель ради
достижения организационных целей также должен делегировать свои полномочия
подчиненным. Этот вариант не был отмечен руководителем. Поэтому является
характеристикой авторитарного стиля.

) Поясняете ли вы причины, заставившие Вас принять то или
иное решение?

иногда, когда это не вредит репутации
руководителя

Выводы: данный ответ объясняет отсутствие эффективного
делегирования полномочий руководителем, его использование характеризуется
непостоянством. Это может грозить для руководителя перегруженностью работой,
невыполнением обязательств. А это, в свою очередь, ведет к возникновению
множества проблем.

) Если Ваша организация не укладывается в сроки выполнения
задания:

будет требовать от сотрудников ускоренных темпов
работы

Выводы: в похожих ситуациях руководитель не пускает не дело
на самотек, он заинтересован в выполнении заданий, поэтому требует от
сотрудников ускоренных темпов работы. Если такой подход используется только в
экстремальных ситуациях, он помогает «встряхнуть» персонал, в нужный
момент сплотить коллектив для достижения общей цели. Однако, показатели
деятельности организации говорят о другом (объем производства за 2005 год
сократился на 8,1 %).

) Если Вам предоставят информацию о том, что Ваш стиль
руководства неэффективен, ваши действия:

будет стараться изменить его, если это будет на
благо организации.

Выводы: это означает, что руководитель не боится признать
свою некомпетентность, готов к переменам и, при возникновении похожей ситуации,
последует рекомендациям консультанта по повышению эффективности своей работы.
Это положительно влияет на достижение поставленных им целей.

Таким образом, проанализировав стиль лидерства руководителя
ПК «Инза» с помощью данной анкеты, можно сделать вывод о том, что ему
присущ демократический стиль руководства. При этом выявленными положительными
фактами являются следующие:

·        Руководитель не боится отстаивать свою
точку зрения

·        Выбирает сложную, но интересную работу

·        Заинтересован в правильном выполнении
заданий

·        Не боится признать свою некомпетентность.

·        Высокая ответственность

Недостатками руководителя выступают следующие моменты:

·        Отсутствие самосовершенствования

·        Ориентация на самостоятельное принятие
решений

·        Отсутствие эффективного делегирования
полномочий

Анализ анкеты по выявлению сильных и слабых
сторон руководителя (Приложение Е)

Целью данного анкетирования выделить сильные и слабые
стороны руководителя, его личностные ограничения для дальнейшего составления
рекомендаций по их совершенствованию.

Тест был предложен сотрудникам ПК «Инза» с той
целью, чтобы они попытались проанализировать и оценить своего руководителя. Для
этого я подобрала одиннадцать человек, которые, на мой взгляд, в состоянии
всесторонне оценить деятельность своего руководителя в качестве менеджера.
Достоверность этой анкеты зависит от того, насколько хорошо эти люди знают его
в качестве начальника.

Сотрудникам предприятия было предложено прочитать каждое
ограничение и решить, в какой степени оно отражает или не отражает слабые
стороны лидерства их руководителя. Данные ограничения необходимо было
проранжировать от 1 (менее всего подходит для руководителя) до 5 (Совершенно
точно подходит для руководителя). Я попросила тестируемых быть максимально
правдивыми, не стесняться выражать своих субъективных впечатлений, на этой
основе оценивались результаты.

Анализ результатов анкетирования

Всего было опрошено 11 человек.

-му ограничению «Неумение управлять собой» были
присвоены следующие оценки: 9 чел. — «1»; 2 чел. — «2»

-му «Размытые личные ценности»: 5 чел. —
«2»; 1 — «3»; 5 — «1»

-му «Неясные личные цели»: 4 — «5»; 6 —
«3»; 1 — «4»

-му «Остановленное саморазвитие»: 7 —
«5»; 2 — «4»; 2 — «3»

-му «Недостаточность навыка решать проблемы»: 7 —
«1», 4 — «2»

-му «Недостаток творческого подхода»: 5 —
«3»; 4 — «4»; 2 — «2»

-му «неумение влиять на людей»: 9 — «1»;
2 — «2»

-му Недостаточное понимание особенностей управленческого
труда»: 7 — «2»; 3 — «1»; 1 — «4»

-му «Слабые навыки руководства»: 6 — «1»;
5 — «2»

-му «Неумение обучать»: 4 — «5»; 6 —
«4»; 1 — «2»

-му «Низкая способность формировать коллектив»: 3 —
«4»; 6 — «2»; 2 — «1»

Далее данные всех опрошенных были обобщены, были подсчитаны
общие баллы по каждому ограничению.

Таким образом, суммарные оценки:

— 13; 2 — 18; 3 — 42; 4 — 49; 5 —
15; 6 — 35; 7 — 13; 8 — 21; 9 — 16; 10 — 46;
11 — 26

В результате проведенного опроса были выявлены следующие
ограничения руководителя:

·        Остановленное саморазвитие (всего 42
балла)

·        Неумение обучать (всего 49 баллов)

·        Неясные личные цели (всего 46 баллов)

К сильным сторонам (малые суммарные оценки) руководителя были
отнесены высокая способность управлять собой, четкие личные ценности, навык
решать проблемы, способность влиять на людей, достаточно сильные навыки
руководства.

Таким образом, высокая оценка персонала такого ограничения
как «Остановленное саморазвитие» говорит о том, что, возможно,
сотрудниками организации было замечено, что управленческие принципы и навыки
руководителя не подвержены каким-либо изменениям с течением времени.
Следовательно, проблема адаптации руководителя к изменениям в окружающем мире
превратилась для него в личную. Происходит это от того, что сдвиги,
происходящие в технологиях, организационных структурах, изменениях на рынке, в
производственных отношениях учащаются и углубляются с каждым годом. Лишь
немногие пытаются предсказать свое будущее. Для менеджеров личный рост важен
потому, что работа, которой они занимаются, предъявляет значительные требования
к их свободе, жизненной позиции и стойкости.

В рекомендательной части работы будут предложены рекомендации
по развитию самосовершенствования.

Второе ограничение, получившее самую высокую оценку (49
баллов) — «неумение обучать». Опыт персонала
организации говорит о том, что руководитель не ориентирован на необходимость
повышения их квалификации, не организует прохождение ими различных курсов
обучения. Можно сказать, что неумение руководителя обучать своих подчиненных
ведет к недостаточному их развитию, и, в некоторой степени, отражает влияние на
моральный климат и жизненный тонус в коллективе, не затрагивая напрямую
производственные показатели, но воздействуя на них косвенно. Люди, лишенные
собственного развития могут казаться разочарованными в своей работе,
неуверенными в себе, также это ведет к отсутствию гибкости в решении
производственных вопросов. Менеджер, который развивает людей, тем самым
увеличивает их энергетические ресурсы, а также повышает эффективность их труда.

Еще одним ограничением руководителя, которому была присвоена
высокая оценка (46 баллов) — «неясные личные цели«.
По-видимому, организационные цели либо часто меняются, независимо от степени их
достижения, либо не четко представлены персоналу. Это негативно сказывается на
эффективности организации [6, с.281-295]

В рекомендательной части работы предложены рекомендации по
совершенствованию данных ограничений.

3.
Рекомендации по совершенствованию стиля руководства директора ПК
«Инза»

3.1
Меры по устранению выявленных в ходе анализа недостатков стиля лидерства
руководителя ПК «Инза»

В качестве рекомендаций по достижению выявленных недостатков
предлагается следующее:

. Установление ясных, четких целей деятельности организации,
доведение данных целей до сотрудников ПК «Инза». Необходимо, чтобы
руководитель дал ответы на такие вопросы как «Куда мы идем?»
«Зачем мы туда идем?» «Каков результат мы достигнем в
конце?» Этого можно достичь с помощью:

·        постоянного совместного обсуждения
руководителем и сотрудниками перспектив компании, устанавливая то, как она
будет функционировать, когда добьется успеха. Руководитель должен обладать
стратегическим мышлением и стараться переносить его на своих сотрудников. В условиях
динамично меняющейся внешней среды данный принцип эффективной работы необходим.
Даже если работа краткосрочная, персонал должен знать, к чему нужно стремиться.
Тема общей цели должна быть постоянно в центре внимания, обсуждаться в
официальной и неофициальной обстановке, на совместных совещаниях, а также с
каждым работником отдельно. При этом необходимо устанавливать как конечные так
и промежуточные цели.

. Необходимо ввести систему обучения и повышения квалификации
руководителя и сотрудников ПК «Инза». Данная мера позволит повысить
уровень знаний, навыков персонала, что положительно скажется на
производительности их труда.

Данная мера может быть осуществлена за счет:

·        Обучения на внешних курсах повышения
квалификации г. Москвы;

·        Обучения на внешних курсах повышения
квалификации г. Ульяновска;

·        Организации корпоративного обучения
(приглашение консультанта со стороны). Прохождение краткосрочных
семинаров-тренингов для руководителей и специалистов предприятий, которые
проводятся с использованием активных методик, кейс-стади; рассматриваются
видео-сюжеты; слушатели обеспечиваются печатными материалами. Содержание
тренингов корректируется с учетом специфики бизнеса организации-заказчика;

·        Структурированного саморазвития (чтение
специальной литературы, целенаправленное освоение знаний, приобретение новых
навыков на работе, организация подписки на технические и экономические журналы,
книги, обновление баз данных, компьютерных программ).

При этом необходимо осуществить эффективное планирование
объема обучения, в зависимости от планирования карьеры или личного развития;
систематическое (раз в год) повышение квалификации руководителя и сотрудников
на соответствующих курсах; своевременное прохождение специализированных
управленческих тренингов (связанных с непосредственной или предстоящей
производственной деятельностью — обучение «точно в срок»); стремиться
к сокращению разрыва между обучением и практическим применением полученных
знаний и навыков [1, с.517-521].

Обучение персонала организации может
осуществляться

·        В компании, на рабочем месте;

·        В компании, вне рабочего места;

·        За пределами компании.

3. Верное перепоручение — отличный стимул для мотивации всех
причастных лиц, тогда как плохо выполненное делегирование повлечет значительное
ее снижение. Для эффективного делегирования полномочий, осуществляемого
руководителем, необходимо:

Определить задачу, которую он намерен перепоручить, выбрать
наиболее подходящего для ее выполнения сотрудника, проверить нынешнюю загрузку
этого сотрудника, обсудить план по выполнению задачи вместе с ним, объяснить
важность задачи; почему для выполнения руководитель выбрал именно его, получить
согласие сотрудника на принятие работы, учить сотрудника, пока оба не
почувствуют верный результат от того, что сотрудник справляется. При этом
делегированию подлежат: проекты, способствующие развитию индивидуальных
способностей; ответственность и задачи в полном объеме, а не часть;
«окончательные результаты вместо точных методов выполнения задания [8, с.
19-20].

. С целью повышения эффективности процесса принятия
организационных решений, увеличения участия в нем сотрудников предлагаю
систематически, (1 в неделю) проведение общих совещаний руководителя с
заинтересованными в рассматриваемых вопросах специалистами, рабочими ПК
«Инза». С целью повышения результативности данных совещаний
необходимо:

составить и конкретизировать повестку дня совещания, довести
ее до всех участников до начала совещания; обеспечить, если это необходимо,
раздаточный материал; тщательно продумать место и время совещания; начать
совещание с уяснения всеми его целей; обеспечить свободный обмен информацией
между членами группы; поощрять их участие, необходимо постараться создать
атмосферу доверия, в случае возникновения конфликта рассматривать его как
положительный фактор, эффективно управлять им; заканчивая совещание кратко
изложить его выводы, если нужно, назначить ответственных.

Интересные принципы совместного принятия решений изложены в
книге одного из основателей и впоследствии президента известной и преуспевающей
компании «Sony» А. Морита: «Компания ничего не достигнет, если взвалит
всю умственную работу на руководство. В компании каждый должен вносить свой
посильный вклад, и вклад работника нижнего звена не должен ограничиваться
только физическим трудом… Сегодня мы получаем от каждого из наших работников
восемь предложений в год, как облегчить их собственную работу, как сделать ее
более надежной… Действуйте не ожидая инструкций» [16, с.43].

. С целью улучшения позиций руководителя в конфликтной
ситуации необходимо:

·        Научиться в ходе конфликта признавать
своего оппонента.

·        Выслушать до конца не перебивая.

·        Демонстрировать понимание роли другого.

·        Выяснить отношение другого к конфликту и
как он чувствует себя при этом.

·        Четко сформулировать предмет обсуждения.

·        Устанавливать общие точки зрения (по
которым совпадают мнения).

·        Выяснить, что разъединяет.

·        Описать содержание конфликта, упростить,
увидеть веселые моменты, показать вредные последствия.

·        Искать общее решение.

·        Подвести итоги, принять общие выводы [27, c.530-532].

6. С целью совершенствования мотивации на ПК «Инза»
необходимо расширить использование нематериальных стимулов (уважение и
признательность, необычный статус, разработка и реализация программ
наставничества, инструктажа на предприятии). Также необходимо наладить
эффективную обратную связь с персоналом организации путем проведения
систематических (раз в 1-2 месяца) опросов. Помочь в создании благоприятной
атмосферы в коллективе сможет организация мероприятий активного отдыха
сотрудников (совместные выезды на природу, посещения спортзала, образование
традиции отмечать праздники всем коллективом).

Организационная эффективность зависит от удовлетворенности
работников качеством и условиями труда.

Исследования показывают огромные различия между стилями руководства,
которые являются предпочтительными в разных странах.

Например, фирма «Marks & Spenser«, основанная в 1884г.
началась с прилавка самообслуживания и выросла до крупнейшей торговой компании
Великобритании. В настоящее время фирма сформулировала миссию своего бизнеса:
«Предлагать потребителям ассортимент товаров хорошего качества по
доступным для них ценам». «Marks & Spenser» представляет собой открытую организацию с
минимумом деловых секретов. Секрет ее заключается в управлении на основе
человеческих отношений — фирма устанавливает и поощряет добрые человеческие
отношения с персоналом, покупателями, поставщиками, а именно: уважение личности
работающего, внимание к проблемам и трудностям каждого отдельного сотрудника;
полный и искренний двусторонний обмен мнениями, мотивация работников, признание
их стараний и вознаграждение достижений, систематическое обучение и повышение
квалификации [15, с.73].

Эти принципы проявляются в магазинах «Marks & Spenser» всегда и везде.

А вот примеры из практики российских предприятий:

Все, что делают «успешные» российские организации в
направлении создания конструктивной атмосферы на предприятии, построено на
уверенности в том, что, как выразился директор фабрики одежды Санкт-Петербурга
(ФОСП) Владимир Михеев, «очень многие люди способны понять, если им
объяснить». «Объясняю», «разъясняю», «добиваюсь,
чтобы понимали» — вот так «успешные» директора меняют привычку
работать по-старому.

Для того чтобы объяснить, например, почему нужно работать
больше, а заработная плата задерживается, директор должен к чему-то призывать.

«Успешные» главной темой «объяснений»
сделали описание перспективы предприятия как стабильно работавшей системы,
принадлежностью к которой сможет гордиться каждый работник. А дальше — что для
этого нужно от каждого работника.

На заводе «Русские самоцветы» генеральный директор
и все директора по направлениям регулярно ходят в цехи. Там построена целая
система информирования людей о состоянии дел на фабрике и ее перспективах, о
том, что делается и что предстоит сделать. Ежемесячно проводятся совещания, где
присутствуют все руководители среднего звена; генеральному директору можно
задавать любые вопросы. Есть радиоузел, по которому тоже регулярно выступает
руководство предприятия. То есть информация доводится практически до каждого,
кто хочет ее знать.

Такая работа с людьми дает свои результаты. Например, на
ФОСП, где вопросами информирования людей тоже уделяют очень много внимания,
отметили, что если раньше при встрече с руководством рабочие на линии
спрашивали о том, когда повысят зарплату, то сейчас — все ли хорошо с заказами
и достаточно ли у фабрики работы. Естественно, в работе с людьми используются
не только объяснения. Порой, когда руководители предприятий понимали, что не
имеют возможности обеспечить всех работой и достойной заработной платой, они
шли на сокращения. Но при этом — и здесь отличие «успешных» — они не
пускали дело на самотек, не дожидались, пока люди уйдут сами, недовольные
низкой зарплатой или ее отсутствием. Потому, что понимают: первыми уходят
лучшие, люди, которые могут, хотят и умеют.

На «Балтике» уже несколько лет действует принцип
постепенного повышения заработной платы — на 10-15%. Но параллельно с ростом
зарплаты повышается спрос с работников — дисциплина, объем работ. В итоге на
предприятие приходят работники более высокого уровня, а те, кто в таких
условиях работать не может, — уходят. «Кадровые изменения не обязательно
означают, что кого-то нужно выгонять, а кого-то приглашать. Нужно платить, и
этот отбор произойдет сам собой», — говорит директор завода
«Балтика» Таймураз Боллоев. Интересно, что благодаря такому подходу
на заводе удалось закрепить довольно много демобилизованных офицеров в возрасте
40-50 лет. Их привычка к дисциплине, исполнительность, обязательность, честность
оказались именно теми качествами, которые нужны заводу.

Итак, чтобы создать коллектив с высоким потенциалом развития,
способный решать все более сложные задачи, успешные директора выстраивают
следующую систему работы с людьми:

·        Увольняют ту часть людей, которую не могут
в ближайшее время загрузить, и делают это так, чтобы не ушли лучшие.

·        Выдерживают жесткость позиции: поощрение
всех, кто способен развиваться, и увольнение всех, кто не может работать
по-новому.

·        Активно привлекают новых людей, отбирая
суперкадры.

·        Стараются объяснять людям все свои шаги,
увязывая их с будущим предприятия. [29, с.293-297].

3.2
Пути совершенствования руководства

Руководители признают, что для решения серьезных проблем
необходимо определенное время и что лучше удовлетвориться синицей в руках, чем
журавлем в небе, их потребности и ожидания сводятся к трем пyнктaм —
дисциплина, поддержка и стойкость на пути к намеченной цели.

Лидер побеждает, только опираясь на помощь членов команды.
Команда — это коллектив людей, объединенных общим делом, задачами, целью,
духом, подходами к решению проблем и не вызывающих аллергии друг у друга.
Организация команды строится на продуманном позиционировании участников,
имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными
процедурами взаимодействия. Принцип спортивной команды: «Во лбу солнце, в
затылке луна, по бокам звезды».

Лидер — это генератор объединяющих идей. Первичным и основным
для него является его дело, и он должен безоговорочно верить в него и вселять
эту уверенность коллективу. Лидер не обязательно должен быть самым умным в
команде. Задачей лидера данной организации является умело использовать
ум, знания, таланты и динамичность других людей, таким образом, он не только
экономит свои силы и время, но и получает неограниченную власть, силу и славу.

Задача команды может быть выполнена и без обязательного
личного участия в процессе лидера. При всей привлекательности личного примера
лидер вовсе не обязательно должен быть хорошим исполнителем. Лидер данной
организации одержим манией делегирования полномочий, он полагается на свои силы
настолько, что способен возвысить и приблизить тех, кто дозревает до
соперничества с ними. Данные способности не присутствуют в списки качеств
руководителя ПК «Инза». Вопросы, которые лидер должен задавать себе
постоянно:

Ясно ли каждый член команды осознает общую цель?

Работает ли каждый ради достижения общей цели?

Работает ли в команде принцип взаимовыручки?

Честны ли друг с другом члены команды?

Обладает ли команда всем набором профессиональных и
человеческих качеств для успешного выполнения конкретно поставленной задачи?

Четко ли распределены обязанности между членами команды?

Вовлечены ли все члены команды в процесс принятия решений?

Имеете ли Вы как лидер высокий авторитет у команды?

Большинство людей устраивает быть ведомыми, подчиняться. Они
осознанно или неосознанно ищут ведущего, за кем идти, кто возьмет
ответственность за их будущее. для лидера важно найти объединяющую силу,
способную увлечь ведомых и тем самым превратить их из бездушных, хладнокровных
исполнителей в добровольных, увлеченных, рьяных сподвижников. Успешный лидер
работает с высокой мотивацией. Вера в себя, в свое дело, настроенность на
победу — вот главные критерии мотивации. Успех членов своей команды лидер
воспринимает как норму. Он должен постоянно внушать каждому из членов команды:
«Ты способен на большее».

Существуют качества, необходимые для повышения продуктивности
команды. Причем качества эти выделяются непосредственно во время работы:

·        Разделяющий стиль лидерства

·        Пересечение обязанностей

·        56

·        Определенность целей

·        Сглаженность коммуникации

·        Сфокусированность на будущем

·        Сфокусированность на задачах

·        Наличие творческих талантов

·        Быстрая реакция.

Преобразования требуют времени, напряженного труда и
настойчивости. Менеджеры среднего звена, ведущие за собой рядовых исполнителей,
должны быть уверены в том, что руководителю фирмы не придет в голову свернуть с
выбранного пути, даже если будет очень трудно. Нельзя и слишком рано объявить о
победе, рассчитывая на усиление активности своих помощников, — эффект может
оказаться прямо противоположным. Для руководителя крайне важно, чтобы менеджеры
вновь и вновь акцентировали внимание персонала фирмы на главных направлениях
преобразований, убеждая, таким образом, сотрудников в своей долгосрочной
приверженности провозглашенному курсу. В связи с этим к руководителю
предъявляются следующие требования:

Создавайте возможности для развития лидерских
качеств. Чтобы
накопить новые знания и навыки, необходимые для проведения реформ, требуется
постоянно решать самые разные практические проблемы непосредственно на рабочем
месте. Книгами и семинарами подобный опыт не заменишь. Следует предпринимать целенаправленные
шаги для создания такой обучающей среды, которая обеспечит появление резерва
менеджеров-лидеров.

Работайте с непосредственными исполнителями. Руководитель ПК
«Инза» должен узнавать о происходящем на нижних уровнях сам, а не
через посредников. Не обязательно погружаться в соответствующие процессы
слишком глубоко, но можно, например, провести несколько дней вместе с командой,
решающей важную проблему или запускающей ответственный пилотный проект. Такое
участие — не просто символ отеческой заботы, это самый лучший способ понять,
как воспринимается опьяняющий дух перемен отдельными личностями.

Оказывайте содействие в разработке комплекса
методов, способствующих преобразованиям. Наверное, разнообразие применяемых
инструментов и подходов — это самый ценный ресурс для поддержки внутренней
динамики процесса трансформации. Реформы вполне могут замедлиться, и тогда
сотрудники с радостью вернутся к привычному укладу. Чем шире спектр
используемых средств, тем быстрее удается справиться с ослаблением энергии
перемен. Менеджер, конечно, сами разрабатывают подобные методы, но они будут
весьма признательны руководителю за любую помощь.

Для эффективного функционирования данной фирмы руководитель
должен быть не только «душеприказчиком», но и лидером, объединяющим
вокруг себя всех менеджеров.

Чтобы деятельность подчиненных была более продуктивной руководителю
необходимо стать хорошим психологом. Не нужно обладать специальными знаниями, а
нужно четко изучить свой коллектив, потребности и возможности каждого
сотрудника. Чтобы заставить человека эффективно работать нужно четко
представлять себе его качества, такие как:

·        степень общительности;

·        способность поддерживать деловые отношения
с партнерами, не зависимо от их характера;

·        манеру поведения, чтобы в известной
степени прогнозировать его поступки;

·        деловые и профессиональные качества;

·        потенциальные возможности и условия, в
которых они могут проявиться. [2, с.286-291]

Практика деловых переговоров

С рабочими

Установление оптимальных взаимоотношений между руководителем
и подчиненными — важнейшая социально-психологическая, во многом определяющая
результаты управленческой деятельности. Установлено, что разногласия,
возникающие в процессе общения, приводят к снижению производительности труда
минимум на 30%.

В настоящее время наметилась проблема ухудшения
взаимоотношений между рабочими и менеджерами. В качестве основной причины
выдвигается тезис о том, что большинству занятых (например 43% в США) присуще
циничное отношение к жизни и своей работе. Потому прежде всего необходимо
выяснить, что занятые ожидают от них. В связи с этим анализируются необходимые
шаги руководителей по созданию реалистических ожиданий у занятых:

·        Люди должны иметь реалистические
представления о своей работе уже при найме.

·        Необходимо делегировать людям права
и ответственность за принятие решений в их повседневной деятельности.

·        Необходимо укрепить профессиональную этику
занятых.

Большое значение в современном менеджменте уделяется вопросам
деловой и поведенческой этики. Ряд фирм на западе уже открыли курсы и выпускают
пособия с рекомендациями по методам общения и поведения. В последние годы более
двух тысяч корпораций США разработали для своих служащих всех уровней кодексы и
наставления по вопросам этики делового общения. Например, как показали
результаты опросов 73 менеджеров, 61 % обследованных фирм имеют четкие
письменные правила поведения управляющего в отношении сотрудников. Более 56%
имеют конкретные инструкции о контроле за рациональным использованием рабочего
времени, а 36% обследованных организаций — правила поведения с сотрудниками,
имеющими семейные проблемы. [32]

Именно установление правил рационального использования
рабочего времени я рекомендую установить в ПК «Инза». Но не просто
установить, а соблюдать их. Ведь работникам не нравится, когда их задерживают
на работе выше положенного времени, что вызывает у них агрессивный настрой.

С заместителями

Зарубежные исследователи считают, что распределение
обязанностей между руководителем и заместителем должно определить перечень
функций и проблем, по которым замеcтитeль уполномочен сам принимать решения.

Девятнадцать способов делового общения

Умение общаться занимает не последнее место в деловой жизни
предприятия. Бизнесменам приходиться поддерживать контакт со множеством людей.
И это тоже наука, в которой существуют свои правила и законы:

. Выясни cyть проблемы и реши ее в возможно короткий срок.

. Полагайся на переговоры, как на основное средство.

. Быстро ликвидируй конфликт.

. При возникновении конфликта обращайся непосредственно к его
учacтникам и поощряй других делать то же самое. Избегай выслушивать критику и
замечания относительно третьего лица или лиц. Избегай принимать чью-либо
сторону.

. Бери на себя ответственность и ясно говори о том, что ты
думаешь или чувствуешь.

. Не обвиняй других людей за то, какие они есть, и за
возникающие из этого проблемы.

. Избегай нападать на кого-либо и не занимай оборонительную
позицию.

. Не будь скрытным. Oткpытo говори о том, о чем говорят редко
или вообще не говорят.

. Будь активным в своих взаимоотношениях с другими людьми. Не
уходи от контактов и не замыкайся в себе.

. Юмор и признание ошибки — твои союзники.

. Поощряй сотрудничество.

. Цени и поощряй достижения других.

. Развивай эффективные способы обратной связи.

. Проявляй заботу и внимание, создавай атмосферу, в которой
приветствуются открытые отношения, основанные на взаимном признании.

. Создавай микроклимат, в котором приветствуются изменения и
царит рискованность.

. Помни — никто не бывает абсолютно прав, даже ты.

. Помни — люди могут ошибаться много раз —
совершенства не существует.

. Помни — человеческая инициатива за пределами
индивидуального «Я» имеет свой смысл. Содействуй развитию общества, в
котором ты живешь.

. Помни — люди гораздо важнее всех вещей [13,
с.87-93].

Двенадцать правил хорошего руководителя

Руководитель не должен быть погонщиком. Погонщик погоняет,
руководитель ведет за собой. Погонщик полагается на свою власть, руководитель —
на содействие тех, кого он ведет. Погонщик заставляет своих подчиненных жить в
мире слухов, догадок и толков. Руководитель держит в курсе дела, привлекает к
решению различных проблем.

Руководитель должен верить в свое дело, быть смелым,
целеустремленным, решительным и уметь эти качества показать своим подчиненным.
Прямая походка, поднятая голова, четкий шаг сразу помогут выработать привычку
уверенности в себе.

Руководитель должен знать науку об организации и управлении.

Он должен научиться ценить время подчиненных.

Руководитель должен быть строгим и требовательным. Но
строгость и

требовательность никогда не должны переходить в придирчивость
и жестокость.

Уметь критиковать и воспринимать критику.

·        Уметь наказывать и прощать. Причем первый
выговор нужно делать наедине.

·        Руководитель должен быть приветливым и
тактичным.

·        Обладать чувством юмора. Юмор обычно
связан с хорошим настроением, а хорошее настроение способствует
производительности труда.

·        Уметь говорить и слушать.

·        Уметь молчать.

·        Руководитель должен знать своих
подчиненных. Это очень важный психологический момент, особенно в больших
коллективах, где всегда есть опасность, что человек может »потеряться». [13,
с.56].

Каждый руководитель должен заниматься
самоанализом своей деятельности

·        Насколько я теоретически и практически
соответствую своей должности.

·        Уделяю ли достаточно времени организации
своей работы.

·        Умею ли поддерживать дисциплину среди
подчиненных.

·        Понимаю ли людей, знаю ли их жизненные
нужды и производственные заботы, доброжелателен ли к ним.

·        Обладаю ли энтузиазмом и оптимизмом,
способен ли ими «заражать» подчиненных, создавать деловую обстановку
в коллективе.

·        Обладаю ли выдержкой, спокойствием,
справедлив ли, не подавляю ли людей своим мнением.

·        Достаточно ли доверяю общественному
активу, есть ли в коллективе подчиненные, которые способны заменить меня, а так
же осуществить руководство во время моего отсутствия.

·        Сработался ли я со своими коллегами и с
другими руководителями.

·        Принимаю ли самостоятельные решения,
насколько они оптимальны, каково мнение общественного актива, специалистов об
этих решениях.

4.
Эколого-правовое обеспечение мероприятий по совершенствованию стиля руководства
и правовые основы деятельности предприятия ПК «Инза»

4.1
Правовые нормы трудовых отношений и деятельности предприятия ПК
«Инза»

Ведущее место в системе законодательства государства занимает
Конституция. Конституция Российской Федерации, являющаяся основным законом
государства, была принята всенародным голосованием 12.12.1993 г. В ней изложены
принципы и условия развития законного предпринимательства, права граждан,
занимающихся предпринимательской и иной не запрещенной законом экономической
деятельностью, и даны гарантии этих прав.

В соответствии со статьей 6 Конституции РФ, каждый гражданин
РФ обладает на ее территории всеми правами и свободами и несет равные
обязанности [20]. Согласно части 1, статьи 2 Гражданского кодекса Российской
Федерации (ГК РФ) гражданское законодательство определяет правовое положение
участников гражданского оборота, основания возникновения и порядок
осуществления права собственности и других вещных прав, интеллектуальной
деятельности (интеллектуальной собственности), регулирует договорные и иные обязательства,
а также другие имущественные и связанные с ними личные неимущественные
отношения, основанные на равенстве, автономии и имущественной самостоятельности
их участников.

Часть 1, статья 1 ГК РФ гласит что, граждане (физические
лица) и юридические лица приобретают и осуществляют свои гражданские права
своей волей и в своем интересе. Они свободны в установлении своих прав и
обязанностей на основе договора и в определении любых, не противоречащих
законодательству условий договора.

Гражданские права могут быть ограничены на основе
федерального закона и только в той мере, в какой это необходимо в целях защиты
основ конституционного строя, нравственности, здоровья, прав и законных
интересов других лиц, обеспечения обороны страны и безопасности государства
[19].

Что касается налогообложения, то согласно п.1 ст.38
Налогового кодекса РФ объектами налогообложения могут являться операции по
реализации товаров (работ, услуг), имущество, прибыль, доход, стоимость
реализованных товаров (выполненных работ, оказанных услуг) либо иной объект
имеющий стоимостную, количественную или физическую характеристики, с наличием
которого у налогоплательщика законодательство о налогах и сборах связывает
возникновение обязанности по уплате налога. При этом работой для целей налогообложения
признается деятельность, результаты которой имеют материальное выражение и
могут быть реализованы для удовлетворения потребностей организации и (или)
физических лиц (п.4 ст.38 Налогового кодекса РФ) [35].

Таким образом, российское законодательство предоставляет
возможность реального развития контроля, оценки и учета финансово-хозяйственной
деятельности предприятий и организаций.

Федеральный закон «Об экологической экспертизе»
регулирует отношения в области экологической экспертизы, направлен на реализацию
конституционного права граждан Российской Федерации на благоприятную окружающую
среду посредством предупреждения негативных воздействий хозяйственной и иной
деятельности на окружающую природную среду и предусматривает в этой части
реализацию конституционного права субъектов РФ на совместное с Российской
Федерацией ведение вопросов охраны окружающей среды и обеспечения экологической
безопасности. Государственная экологическая экспертиза проводится экспертной
комиссией, образованной федеральным органом исполнительной власти в области
экологической экспертизы для проведения экологической экспертизы конкретного
объекта.

Экологическое сопровождение предприятия ПК Инза»
предполагает осуществление комплекса регламентированных процедур, направленных
на обеспечение экологической безопасности в районе расположения предприятия,
оказывающего воздействие на состояние окружающей среды, связанных с разработкой
и проведением мероприятий, направленных на охрану природы и здоровья населения
от вредных воздействий этого объекта на всех стадиях его жизненного цикла [33].

Производственный Кооператив «Инза» располагается по
адресу Ульяновская обл., г. Инза, ул. Пролетарская, 20. Данное предприятие
занимается производством и переработкой сельскохозяйственного сырья, а также
оказывает услуги общественного питания и оптово-розничной торговли.

Производственный кооператив «Инза» создан путем
преобразования дочернего общества ООО Продовольственная фирма «Инза»
25 марта 2002 года.

ПК «Инза» внесен в единый государственный реестр юридических
лиц.

ПК «Инза» имеет самостоятельный баланс, круглую
печать и штампы со своим наименованием, фирменный знак, товарный знак и иные
средства индивидуальной идентификации, расчетный и иные счета в рублях (и ин.
валюте) в учреждениях российских (и иностранных) банков. Филиалов и
представительств кооператив не имеет.

Предприятие ПК «Инза» осуществляет свою
деятельность на основании Устава, который является его учредительным
документом.

Кооператив является коммерческой организацией, основной целью
которой в соответствии с утвержденным Уставом является извлечение прибыли в
результате:

производства и переработки сельскохозяйственного сырья;

производства товаров народного потребления продовольственной
группы;

реализации производимой и иной продукции;

сдачи в аренду собственного имущества;

оказания услуг общественного питания и розничной торговли.

Членами кооператива могут быть внесшие установленный Уставом
паевой взнос граждане РФ достигшие возраста 16 лет. Число членов кооператива не
принимающих личного трудового участия в его деятельности не может превышать 25%
числа членов кооператива, принимающих личное трудовое участи е в его
деятельности.

Паевой фонд ПК «Инза» определяет минимальный размер
имущества кооператива, гарантирующего интересы его кредиторов, он формировался
в течение первого года его деятельности.

Паевой фонд кооператива не момент его регистрации образуется
за счет имущества участников дочернего общества «Общество с ограниченной
ответственностью «Продовольственная фирма «Инза», распределен
между его членами и составляет 1 859 000 руб.

Паевым взносом для вновь принимаемых членов кооператива могут
быть деньги, имущество, в том числе имущественные права, а также объекты
гражданских прав. Земельные участки и другие природные ресурсы могут быть паевым
взносом в той мере, в какой их оборот допускается законами о земле и природных
ресурсах. При вступлении в кооператив новых членов они обязаны внести не менее
10 000 рублей вступительного взноса. Конкретный размер взноса устанавливается
общим собранием учредителей.

Кооператив ведет реестр своих членов. Внесению в реестр
подлежат следующие данные:

.        О размере паевого фонда, количестве и номинальной
цене паев;

2.      О каждом члене кооператива — Ф.И.О., количество паев,
владельцем которых он является, дата приобретения, место работы (цех, отдел и
т.п.), должность, место жительства;

.        О паях, выкупленных у членов кооператива, их
количестве, номинальной цене;

.        О выплате дивидендов на одни пай, всего.

Кооператив ведет журнал выписок из реестра, содержащий
сведения о членах кооператива. Журнал соответствующим образом пронумерован,
прошнурован и скреплен подписью ответственного лица, печатью кооператива.
Каждый член кооператива имеет право удостовериться, что данные в нем внесены в
реестр, они верны, а держатель реестра обязан предъявить члену кооператива
касающиеся его записи.

Кооператив имеет неделимый фонд, составляющий 80%
принадлежащего ему имущества согласно прилагаемого к Уставу списка.

Кооператив ведет бухгалтерский учет и отчетность на основании
Приказа об учетной политике Производственного кооператива «Инза»,
утверждаемого на отчетный год. Приказ об учетной политике включает:

.        Задачи бухгалтерского учета;

2.      Организацию бухгалтерского учета;

.        Правила бухгалтерского учета.

Трудовые отношения членов кооператива регулируются Законом РФ
«О производственных кооперативах», Трудовым кодексом РФ, а также
Уставом.

Кооператив самостоятельно определяет формы и системы оплаты
труда членов кооператива и его наемных работников. Оплата труда может
производиться в денежной и (или) натуральной формах на основании положения об
оплате труда, разрабатываемого кооперативом.

Члены кооператива, принимающие личное трудовое участие в его
деятельности, подлежат социальному и обязательному медицинскому страхованию и
социальному обеспечению наравне с наемными работниками кооператива. Для членов
кооператива в возрасте до восемнадцати лет, принимающим личное трудовое участие
в его работе, устанавливается сокращенный рабочий день и другие льготы,
предусмотренные законодательством о труде.

Трудовые отношения членов кооператива, являющихся
одновременно его наемными работниками, регламентируются статьей 18 Устава, в
которой трудовые отношения членов кооператива с его наемными работниками
возникают на основе заключения ими трудового договора в письменной форме.

Продолжительность и распорядок рабочего дня в кооперативе,
порядок предоставления выходных дней, отпусков, а также другие условия труда
определяются правилами внутреннего трудового распорядка кооператива. При этом
продолжительность отпусков устанавливается на основании действующего
законодательства о труде.

Члены кооператива вправе по своему усмотрению выйти из него,
предупредив в письменной форме председателя правления не позднее чем за две
недели [28].

По вопросам охраны труда ПК «Инза» в своей
деятельности руководствуется гл.33-33 ТК РФ [21].

Реорганизация кооператива в формах, предусмотренных ГК РФ,
осуществляется добровольно по решению общего собрания членов кооператива,
согласно части первой ГК РФ и Федеральным Законом РФ «О производственных
кооперативах» [34].

4.2
Правовое обоснование рекомендаций

Рекомендации по совершенствования руководства ПК
«Инза» не противоречат статьям 17-64 главы Конституции РФ, ст.1-2 ГК
РФ, ст. 196-197, ст. 198-208, ст.189, ст. 191, ТК РФ.

В числе рекомендаций по повышению эффективности деятельности
предприятия ПК «Инза» числится постоянное обучение сотрудников
предприятия на курсах повышения квалификации с целью увеличения
конкурентоспособности предприятия на рынке. Рассмотрим некоторые юридические
вопросы оформления договоров на обучение сотрудников.

Существуют следующие правила по обучению сотрудников:

ü  Оформление соответствующего трудового
договора (дополнительного соглашения);

ü  Наличие в договоре (доп. соглашении) в
разделе «Права и обязанности работника» дополнительных условий,
касающихся обучения по направлению и за счет работодателя, при котором работник
обязан отработать не менее установленного договором срока (ст.57 ТК РФ).

ü  Включение в договор (доп. соглашение)
условий о возмещении (не удержании) затрат, которые организация потратила на
обучение сотрудника (ст.249 ТК), в случае его увольнения без уважительных
причин до истечения установленного срока.

ü  Включение в договор (доп. соглашение)
ответственности в случае, когда обучение было прервано без уважительных причин
и по вине работника (отчислен за неуспеваемость);

ü  Включение в договор (доп. Соглашение)
условия, согласно которому обучение является единственно возможным условием,
обеспечивающим карьерный рост, прописанный в договоре;

ü  Получение письменного заявления (согласия)
работника для направления его на обучение за счет компании с последующим
повышением по должности и необходимостью отработать определенный срок;

ü  Включение условий по индексации стоимости
обучения;

ü  Оформления договора Целевого Займа между
работником и работодателем на сумму ________ (сумма — оплата договора на
обучение); цель — для оплаты договора на повышение квалификации (указать №
договора, наименование обучающей стороны, наименование обучающей профессии,
квалификации, курса и т.п.); срок возврата (срок необходимой отработки после
окончания обучения). А также расчеты по договору: ежемесячная уплата — не более
20% (отдельное соглашение о поручении бухгалтерии компании производить оплату
по договору займа), ежегодные платежи, оформление зачета требований по итогам
каждого финансового года без оплаты за счет применения коэффициента трудового
участия и т.п.; итоговая сверка расчетов — определение суммы, подлежащей
удержанию при расторжении договора до погашения суммы займа [5, с.40-41].

Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение
квалификации работников осуществляется на основании глав 31-32 Трудового
кодекса РФ.

5.
Организационно-экономическая эффективность рекомендаций

5.1
Расчет ожидаемого годового экономического эффекта и экономической эффективности
рекомендаций

Годовой экономический эффект от реализации предложенных
рекомендаций составит:

Э_г=П_доп— (З_вэЕ_н), (5.1)

где П_{доп —} дополнительная прибыль,
полученная за год, руб.;

З_{вэ —} общие
затраты на внедрение, эксплуатацию, руб.;

Е_н
— нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности. Примем Е_н
=0,25 т.е. будем считать, что затраты окупятся за четыре года [26, с.52].

Для расчета эффективности предложенных рекомендаций по
совершенствованию управления ПК «Инза» возьмем значение увеличения
прибыли — 40%. Как правило, в результате корпоративного обучения руководителя и
сотрудников компании, производительность труда и, соответственно доход,
увеличиваются на 30-50%. [37].

Доход организации за 2005 год составил 1 млн. руб.

Таким образом, предполагаемый годовой добавочный доход организации
от обучения персонала составит: 1 млн. руб.  40 % = 400 тыс. руб.

Затраты на внедрение рекомендаций персонала составят:

1.      Стоимость привлечения внешнего консультанта
организации, в обязанности которого будет входить организация корпоративных
семинаров, опросы, собеседования, в среднем, составит 90 тыс. руб. (2 раза в
год длительностью 1 месяц).

2.      Увеличение заработной платы персонала (специалистов)
вследствие делегирования им более ответственных заданий (составит, в среднем,
составит 20% от оклада.

Средняя зарплата специалиста ПК «Инза» — 8 тыс.
руб.

Всего на предприятии задействовано 13 специалистов.

Таким образом, годовые затраты составят:

З_{вэ. делегир.} = (20 % 8 тыс. руб.)  13 чел.  12 мес. = 249,6 тыс. руб.

Итого затрат:

З_вэ
=249,6 тыс. руб. + 90 тыс. руб. =339,6 тыс. руб.

По формуле (5.1) экономический эффект от реализации предложенных
рекомендаций составит:

Э_г
=400 тыс. руб. — 339,6 тыс. руб. 0,25

Э_г
=315, 1тыс. руб.

Экономическая эффективность рекомендаций Э_э,
рассчитываемая как частное от деления экономического эффекта на затраты, в
данном случае будет составлять:

. (5.2)

Э_э=315,1 тыс. руб. /339,6 тыс. руб. 0,25=3,7

Таким образом, исходя из расчетов экономическая эффективность
предложенных рекомендаций подтверждается.

5.2
Организационная эффективность рекомендаций

Произведем расчет организационной эффективности рекомендаций,
предложенных для внедрения на ПК «Инза» с целью совершенствования
руководства предприятием.

.        Рекомендации по установлению четких целей.

Организационная эффективность: при установлении руководителем
конкретных личных и организационных целей станет возможным довести цели
деятельности организации также и до ее персонала. От этого напрямую зависит его
мотивация, работоспособность. Конкретизация как краткосрочных (на срок до 1
года и меньше), так и долгосрочных целей (на срок 3-5 лет) поможет ответить на
такие вопросы, как «Зачем мы осуществляем свою профессиональную
деятельность?», «Почему мы используем именно такие методы в
работе?», «Каков результат можно ожидать?» При этом работники
смогут почувствовать практическую, а не теоретическую принадлежность к
организации, то, что они действительно нужны организации, а не наоборот. Это
повысит их мотивацию к хорошей работе и достижению тех самых четких и ясных
целей. К тому же при установлении долгосрочных целей, в организации упор во
взаимоотношениях людей будет делаться на цели групповой деятельности, а не на
ценности межличностного общения (работа, а не времяпровождение).

. При введении системы обучения и повышения квалификации руководителя
и сотрудников ПК «Инза» с помощью предложенных методов необходимо
оценить их по следующим критериям:

)        Степень достижения цели

2)      Финансовые затраты

)        Затраты времени

Составление матрицы оценки вариантов стратегии дает
возможность выбрать из предложенных вариантов наиболее эффективные.

Таблица 5.1 — Матрица оценки

Критерии	1. Степень достижения цели	2. Финансовые затраты	3. Затраты времени	Итого
	Вес 5	Вес 4	Вес 3
Мероприятие	Кол-во баллов	Взвеш. оценка	Кол-во баллов	Взвеш. оценка	Кол-во баллов	Взвеш. оценка	Кол-во баллов	Взвеш. оценка
№1	5	25	2	8	3	9	10	42
№2	4	20	4	16	3	9	11	45
№3	4	20	3	12	4	12	11	44
№4	3	15	5	20	1	3	9	38

Вес — 1 — 5, где 1 — невесомый фактор, 5 — весомый фактор

Количество баллов — 1 — 5, где 1 — наибольшие затраты, 5 —
наименьшие затраты

Выводы: исходя из результатов, полученных в результате оценки
наиболее эффективными вариантами мероприятий являются:

№2 — Обучение на внешних курсах повышения квалификации г.
Ульяновска

№3 — Организация корпоративного обучения (приглашение
консультанта со стороны).

Таким образом, организационная эффективность от мероприятия
№2 состоит в следующем: повышение уровня квалификации руководителя и
сотрудников, возможность использования в работе новейших информационных
технологий, что позволит сократить время для принятия эффективных
организационных решений.

Организационная эффективность от мероприятия №3: возможность
корректировки программ обучения исходя из специфики деятельности предприятия
(орг. структура, численность персонала, система мотивации, сложившаяся
атмосфера в коллективе, стиль лидерства руководителя) поможет получить
уникальные знания, рекомендации, готовые к практическому применению. При этом
руководитель организации сможет ощутить все явные и неявные недостатки своего
сложившегося стиля лидерства, устранить их с помощью новейших методик.

Таким образом, организация сможет выйти на качественно новый
уровень управления, достигнув высокой конкурентоспособности на рынке данных
товаров и услуг.

.        Делегирование руководителем своих полномочий.

Организационная эффективность:

Эффективное делегирование полномочий снимает нагрузку с
руководителя (возможность больше времени потратить на выполнение стратегических
задач); поддерживает собственную инициативу работника (при этом работнику делегируется
задание, но без четкого подхода к его выполнению); усиливает трудовую мотивацию
(дополнительная плата, благодарность, необычное звание, повышение по службе,
особый статус и более комфортабельные условия работы — все это доказало свою
эффективность.) и готовность нести ответственность (делегирование более
ответственных заданий закаляет работника.

.        В результате внедрения мероприятий по повышению
эффективности принимаемых в организации решений (регулярное проведение
совместных совещаний руководителя и сотрудников ПК «Инза») станет
возможным использовать творческий потенциал персонала и способствовать его
проявлению. При этом многообразие взглядов, совместное их обсуждение позволит
избежать однобокости мнений, и, тем самым, появится возможность выбрать из
всего большинства наиболее рациональное решение. Результат не замедлит
сказаться на степени достижения организационных целей. К тому же признание
уникальности и своеобразия каждого члена группы значительно повысит мотивацию
персонала.

5.      Принятие руководителем в конфликтной ситуации роли
посредника, а не нейтральной позиции, позволит понять причины возникновения
конфликтной ситуации, снизить степень деструктивных действий сторон, открыть
возможность для коммуникаций между сторонами путем переговоров. Тем самым
достичь оптимального разрешения спора с минимальными затратами для организации.
Таким образом, конфликт не нарушит сложившуюся благоприятную атмосферу в
коллективе и не скажется отрицательно на его производительности. В лучшем
случае, конструктивное разрешение конфликта, будет способствовать еще большему
сплочению персонала, а также повысит авторитет руководителя. Таким образом,
данный недостаток стиля лидерства директора предприятия будет устранен.

.        Использование нематериальных стимулов при совершенствовании
мотивации позволит повысить степень принадлежности сотрудников к организации,
повысить их значимость и необходимость в них. Тем самым, работоспособность
персонала значительно возрастет и позволит в более короткие сроки и эффективнее
достигать организационные цели.

Список
использованных источников

1.      Армстронг,
М. Практика
управления человеческими ресурсами: [пер с англ.] / М. Армстронг. — СПб.:
Изд-во «Питер», 2005. — 832 с.

2.      Арсеньев,
Ю.Н. Организационное
поведение: учеб. пособие / Ю.Н. Арсеньев. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 399 с.

3.      Веснин,
В.Р. Основы
менеджмента / В.Р. Веснин. — М.: ООО «Издательство ЭЛИТ», 2004. — 560
с.

4.      Виханский,
О.С. Менеджмент:
учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов — 4-е изд., перераб. и доп. — М.:
Экономистъ, 2005. — 670 с.

5.      Волгина,
Д. Как обучать
сотрудников / Д. Волгина // Деловое обозрение. — 2006. — №5. — С.40-41.

6.      Вудкок,
М. Раскрепощенный
менеджер. Практика для руководителя / М. Вудкок, Д. Френсис. — М.:
«Дело», 2002. — 320 с.

7.      Выдай,
А. Психология конфликтности
менеджмента, или как руководить без конфликтов / А. Выдай // Персонал. — 2003.
— №4. — С.29-34.

8.      Гарузова,
Л. Там, где работать
приятно / Л. Гарузова // Служба кадров. — 2005. — №1. — С. 19-20.

9.      Гибсон,
Д. Организации:
поведение, структура, процессы / Д. Гибсон, Д. Иванцевич, Д. Доннели. — М.:
Инфра, 2002. — 660с.

10.    Ельяшевич,
А. Когда эмоции
берут верх / А. Ельяшевич // Служба кадров. — 2001. — №4. — С.47-49

11.    Иванова,
И. как получать
специальные и дополнительные знания / И. Иванова // Служба кадров. — 2005. —
№2. — С.58-61

12.    Краснова,
С. Лидер организации
и тип управления / С. Краснова // Служба кадров и персонал. — 2004. — №11.
С.44-47

13.    Малышев,
К. Психология
управления / К. Малышев. М. — «Дело», 2000. — 320 с.

14.    Мескон,
М. Основы
менеджмента: [пер с англ.] / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело,
2005. — 720 с.

15.    Молл,
Е.Г. Менеджмент.
Организационное поведение: учеб. пособие / Е.Г. Молл. — М.: «Финансы и
статистика», 2002. — 160 с.

16.    Морита, А. Сделано в Японии: История фирмы
«Сони» / А. Морита. — М.: Прогресс, 2000. — 197с.

.        Общий
и специальный менеджмент / под ред. Л.П. Гапоненко, А.П. Панкрухина. — М.:
Издательство РАГС, 2000. — 568 с.

18.    Робинс,
С. Менеджмент: [пер
с англ.] / С. Робинс, М. Коултер. — М.: Издательский дом «Вильямс»,
2002. — 880 с.

19.    Российская
Федерация. Законы. Гражданский
кодекс Российской Федерации. Части первая, вторая, и третья: [федер. закон:
принят Гос. Думой 21 дек. 2001 г.: по состоянию на 15 сент. 2003 г.]. — М.: ТК
Велби, Изд-во Проспект, 2003. — 448 с.

20.    Российская
Федерация. Конституция (1993). Конституция Российской Федерации: офиц. Текст. — М.: Маркетинг,
2001. — 39 с.

21.    Российская
Федерация. Законы.
Трудовой кодекс Российской Федерации: [федер. закон: принят Гос. Думой
21 дек. 2001 г.: по состоянию на 7 окт. 1994 г.: по состоянию на 7 февр. 2005
г.]. — М.: Омега-Л, 2005. — 183 с.

22.    Румянцева,
З.П. Общее
управление организацией: принципы и процессы: 17 — модульная программа для
менеджеров. «Управление развитием организации. Модуль 3» / З.П.
Румянцева [и др.]. — М: «Инфра-М», 1999. — 336 с.

23.    Сергеев,
А.М. Организационное
поведение: Тем, кто избрал профессию менеджера: учебное пособие / А.М. Сергеев.
— М.: Издательский центр «Академия», 2005. — 288 с.

24.    Синапов,
А.Н. Адаптация и
менеджмент роста / А.Н. Синапов // Отдел кадров. — 2004. — №6. — С.76-102.

25.    Сульповар,
Л.Б. Менеджмент:
наука и искусство управления бизнесом / Л.Б. Сульповар, Р.Г. Маннапов. —
Тольятти.: «Современник», 2002. — 148 с.

26.    Трощий,
А.Р. Дипломный проект
и бакалаврская работа: Преддипломная практика, выполнение, оформление и защита
дипломного проекта и бакалаврской работы. Для студентов специальностей 080507
«Менеджмент организации», 080500 «Менеджмент» / А.Р.
Трощий; под общ. Ред.В. В. Кузнецова. — Ульяновск: УлГТУ, 2005. — 196 с.

.        Управление
персоналом организации: учебник; под ред. А.Я. Кибанова. — М.:
«ИНФРА-М», 2006. — 638 с.

.        Устав
Производственного кооператива «Инза» / рег. от 25.03.2002 № 114-Р

29.    Филонович,
С.Р. Модульная
программа для менеджеров.9-й модуль. Лидерство и практические навыки менеджера
/ С.Р. Филонович. — М.: «ИНФРА-М», 1999. — 308 с.

30.    Ханнс,
П. Малые и средние
предприятия: управление и организация / П. Ханнс. — М.: «Международные
отношения, 2002. — 280 с.

31.    Шермерорн,
Дж. Организационное
поведение / Дж. Шермерорн, Дж. Кант, Р. Осборн. — 8-е изд. — СПб.: Питер, 2004.
— 637 с.

.        Этика
и психология менеджмента: учебное пособие / СПб.: Питер, 2002. — 183 с.

33.    www.consultant.ru Федеральный закон «Об экологической
экспертизе» от 23 ноября 1995 года N 174-ФЗ (в ред. Федеральных законов от
15.04.1998 № 65-ФЗ)

.        www.consultant.ru Федеральный закон «О производственных
кооперативах» от 8.05.1996 № 41 (с изменениями от 14.05.2001, 21.03.2002)

.        www.consultant.ru Налоговый кодекс Российской Федерации (редакция от
1.08.2002).

.        www.uspeh-vl.ru Кадровый консалтинг.

.        www.logistics.ru Обучение персонала как конкурентное преимущество //
Управление персоналом: спецвыпуск. — 2004. — № 011-012. — С.1-79

.        www.personal. mgn.ru Корпоративный центр подготовки кадров

Приложения

Приложение А

Анкета «Лидер»

Уважаемый Георгий Александрович

Вам предлагается 50 вопросов, к каждому из которых дано два
варианта ответов. Выберите, пожалуйста, один из вариантов и пометьте его 1.
Часто ли Вы бываете в центре внимания окружающих?

а) да;

б) нет.

. Считаете ли Вы, что многие из окружающих Вас людей занимают
более высокое положение в обществе, пользуются большим уважением, чем Вы?

а) да;

б) нет.

. Находясь на собрании людей, равных вам по общественному
положению, испытываете ли вы желание не высказывать своего мнения, даже когда
это необходимо?

а) да;

б) нет.

. Когда Вы были ребенком, нравилось ли Вам руководить
играющими Ваших маленьких друзей?

а) да;

б) нет.

. Испытываете ли Вы большое удовольствие, когда Вам удается
убедить кого-либо, кто вам до этого возражал?

а) да;

б) нет.

. Случается ли, что Вас называют нерешительным человеком?

а) да;

б) нет.

. Согласны ли вы с утверждением «Все самое полезное в
мире есть творение небольшого числа выдающихся личностей?»

а) да;

б) нет.

. Испытываете ли Вы настоятельную необходимость в советчике,
который бы мог направлять Вашу профессиональную активность?

а) да;

б) нет.

. Теряли ли Вы иногда хладнокровие:

а) да;

б) нет.

. Доставляет ли вам удовольствие, когда Вы видите, что
окружающие побаиваются вас?

а) да;

б) нет.

. Во всех обстоятельствах (рабочее собрание, дружеская
компания) стараетесь ли Вы занять свое место за столом, расположенное таким
образом, чтобы оно позволило Вам легче всего контролировать ситуацию и
привлекать к себе внимание?

а) да;

б) нет.

. Считаете ли Вы обычно, что Ваша внешность производит
внушительное (импозантное) впечатление среди сверстников?

а) да;

б) нет.

. Считаете ли Вы себя мечтателем?

а) да;

б) нет.

. Легко ли Вы теряетесь, если люди, которые Вас окружают, не
согласны с Вашим мнением?

а) да;

б) нет.

. Случалось ли Вам по личной инициативе заниматься
организацией рабочих (спортивных, развлекательных и т.п.) групп?

а) да;

б) нет.

. Если мероприятие, которым вы занимались, не дает
намечавшихся результатов

а) Вы рады, если ответственность возложат на кого-то другого;

б) Вы умеете взять на себя всю ответственность за решение,
которое было принято.

. Какое из этих двух мнений приближается к Вашему
собственному?

а) настоящий руководитель должен сам делать дело, даже в
мелочах;

б) настоящий руководитель должен уметь управлять.

. С кем вы предпочитаете работать, сотрудничать?

а) с людьми покорными;

б) с людьми строптивыми.

. Стараетесь ли Вы избегать горячих дискуссий, споров?

а) да;

б) нет.

. Когда Вы были ребенком, часто ли Вы сталкивались с властью
вашего отца или матери?

а) да;

б) нет.

. Умеете ли в профессиональной дискуссии повернуть на свою
сторону (уговорить) тех, кто раньше с Вами был не согласен?

а) да;

б) нет.

. Представьте такую сцену: во время прогулки с друзьями в
лесу вы потеряли дорогу. Приближается вечер. Нужно принять решение:

а) Вы считаете, что вопрос должен решить человек, наиболее
компетентный в группе;

б) Вы просто полагаетесь на решение других.

. Есть выражение: «Лучше быть первым в деревне, чем
вторым в городе». Если бы Вы делали выбор, то что бы Вы предпочли?

а) быть первым в деревне;

б) быть вторым в городе.

. Считаете ли вы себя человеком, сильно влияющим на других
людей?

а) да; б) нет.

. Может ли неудачный прошлый опыт в определенном вопросе
заставить вас никогда

больше не проявлять значительной личной инициативы в данном
деле?

а) да;

б) нет.

. С Вашей точки зрения, истинный лидер группы тот, кто:

а) самый компетентный;

б) у кого самый сильный характер.

. Всегда ли Вы стараетесь понимать, входить в положение
людей?

а) да;

б) нет.

. Соблюдаете ли Вы дисциплину?

а) да;

б) нет.

. Какой из двух типов руководителей кажется вам более
значительным (предпочтительным)?

а) тот, который решает все сам;

б) тот, который постоянно советуется.

. Какой из двух типов руководства, по вашему мнению, является
наиболее благоприятным для хорошей работы руководителя?

а) коллегиальный тип;

б) авторитарный.

. Часто ли у Вас бывает впечатление, что другие Вами
злоупотребляют?

а) да;

б) нет.

. Какой из двух следующих портретов больше приближается к
вашему образу?

а) громкий голос, экспрессивные жесты, за словом в карман не
полезет;

б) негромкий голос, неторопливые ответы, сдержанные жесты,
задумчивый взгляд.33. На собрании или на совещании Вы один имеете мнение,
противоположное мнению

других, но Вы уверены в своей правоте. Как Вы поведете себя?

а) будете молчать;

б) будете отстаивать свою точку зрения.

. Хотя бы иногда называли ли Вас человеком, который подчиняет
и свои и чужие интересы только интересам дела?

а) да;

б) нет.

. Если на вас возлагается очень большая ответственность за
какое-то дело, то испытываете ли вы при этом чувство тревоги?

а) да;

б) нет.

. Что бы вы предпочли в своей профессиональной деятельности?

а) работать под руководством хорошего руководителя;

б) работать независимо.

. Как Вы относитесь к такому утверждению: «Чтобы
семейная жизнь была удачна, нужно, чтобы важные решения принимались одним из
супругов»?

а) это верно;

б) это неверно.

. Случалось ли вам покупать что-то, в чем Вы не испытывали необходимости,
под влиянием мнения других лиц?

а) да;

б) нет.

. Считаете ли Вы, что Ваши организаторские способности выше
средних?

а) да;

б) нет.

. Как Вы обычно ведете себя, встретившись с трудностями?

а) трудности обескураживают, подавляют Вас;

б) трудности заставляют Вас действовать активнее.

. Часто ли Вы делаете резкие упреки своим знакомым, когда они
их заслуживают?

а) да;

б) нет.

. Считаете ли Вы, что ваша нервная система успешно
выдерживает напряженность жизни?

а) да;

б) нет.

. Если Вам предстоит произвести реорганизацию, как вы
поступите?

а) ввожу изменения немедленно;

б) осуществляю медленные, эволюционные изменения.

. Если это необходимо, сумеете ли Вы прервать слишком
болтливого собеседника?

а) да;

б) нет.

. Согласны ли Вы с такой мыслью: «Чтобы быть счастливым,
надо жить незаметно»?

а) да;

б) нет.

. Считаете ли вы, что каждый из людей, благодаря своим
человеческим способностям, должен сделать что-то выдающееся?

а) да;

б) нет.

. Кем (из предложенных профессий) вам в ранней юности
хотелось стать?

а) известным художником, композитором, поэтом, космонавтом и
т.д.;

б) руководителем коллектива (уважаемым, солидным человеком).

. Какую музыку Вам приятней слушать?

а) торжественную, могучую;

б) тихую, лирическую.

. Испытываете ли Вы некоторое волнение при встрече с важными
личностями?

а) да;

б) нет.

. Часто ли Вы встречаете человека с более сильной волей, чем
у Вас?

а) да;

б) нет.

Благодарю за оказанную помощь!

Приложение Б

Ключ к анкете «Лидер»

Подсчитайте количество набранных баллов, используя ключ. Найдите

сумму баллов и оцените свой результат.

Степень выраженности лидерства:

До 25 баллов — лидерство выражено слабо.

-35 баллов — средняя выраженность лидерства.

-40 баллов — лидерство выражено в сильной степени. Свыше 40
баллов — склонность к диктату.

Приложение В

Анкета

по определению ориентации руководителя на задание
и человека

Инструкция: Отметьте тот вариант, по которому Вы
вероятнее всего действовали бы в изображенной ситуации.

(В) Всегда (Ч) Часто (И) Иногда (Р) Редко (Н) Никогда

В Ч И Р Н 1. Вероятнее всего был бы председателем группы.

В Ч И Р Н 2. Решился бы на сверхурочную работу.

В Ч И Р Н 3. Предоставил бы своим сотрудникам полную свободу
действий.

В Ч И Р Н 4. Поддерживал бы одинаковые способы деятельности.

В Ч И Р Н 5. Разрешил бы сотруднику своей организации
использовать при решении проблем свои способности критически мыслить.

В Ч И Р Н 6. Сделал бы все от меня зависящее, чтобы моя
организация была лучше, чем конкурирующие организации.

В Ч И Р Н 7. Говорил бы как представитель своей организации.

В Ч И Р Н 8. Побуждал бы сотрудников организации к большому
старанию.

В Ч И Р Н 9. Испытывал бы свои идеи в организации.

В Ч И Р Н 10. Разрешил бы сотрудникам работать таким образом,
который им представляется наилучшим.

В Ч И Р Н 11. Много работал бы в надежде на повышение.

В Ч И Р Н 12. Терпел бы оттяжки и неуверенность.

В Ч И Р Н 14. Хочу поддерживать высокий ритм работы.

В Ч И Р Н 15. Даю возможность работникам работать с
развязанными руками.

В Ч И Р Н 16. В конфликтных ситуациях в группе действую как
посредник.

В Ч И Р Н 17. Утопаю в деталях.

В Ч И Р Н 18. Представляю организацию в ее отношениях с
внешним миром.

В Ч И Р Н 19. Не хотел бы предоставлять работникам свободу
действий.

В Ч И Р Н 20. Решаю, что делать и как делать.

В Ч И Р Н 21. Побуждал бы к увеличению производства.

В Ч И Р Н 22. Делегировал бы некоторым работникам полномочия,
которые мог бы оставить себе.

В Ч И Р Н 23. Обычно дела идут так, как я предсказывал.

В Ч И Р Н 24. Разрешаю группе выдвигать много инициатив.

В Ч И Р Н 25. Даю членам группы определенные задания.

В Ч И Р Н 26. Хочу вносить изменения.

В Ч И Р Н 27. Прошу работников работать интенсивнее.

В Ч И Р Н 28. Доверился бы тому, что работники хорошо
используют способность критически мыслить.

В Ч И Р Н 29. Составил бы график работы.

В Ч И Р Н 30. Отказался бы объяснять свои действия.

В Ч И Р Н 31. Убеждаю других в том, что мои идеи пошли бы им
на благо.

В Ч И Р Н 32. Разрешаю работникам самостоятельно определять
ритм работы.

В Ч И Р Н 33. Призвал бы сотрудников превысить рекордные
показатели.

В Ч И Р Н 34. Действовал бы, не советуясь вначале с
сотрудниками.

В Ч И Р Н 35. Предполагал бы, что все работники соблюдают
определенные инструкции и правила.

Благодарю за оказанную помощь!

Приложение Г

Анкета для сотрудников ПК «Инза»

Уважаемые сотрудники ПК «Инза», пожалуйста,
ответьте на нижеприведенные вопросы анкеты.

1. Как Вы охарактеризуете цели Вашего руководителя

. Четкие, ясные

. Несколько размытые

. Неясные, нечеткие

. Неопределенные

2. Стремится ли Ваш руководитель повышать свой
уровень развития?

. Регулярно

. По необходимости

. Редко

. Никогда

3.      Каким образом Ваш руководитель оказывает на Вас
влияние в процессе Вашей работы?

.        Через принуждение

2.      Через вознаграждение

.        Через авторитет должности

.        С помощью личного примера

.        Через Вашу веру в его компетентность.

.        Ваш вариант____________________

4. На Ваш взгляд, основными недостатками в системе
поощрения труда на предприятии являются:

. Неадекватная оценка личного вклада каждого работника

. Отсутствие системы планирования карьеры

. Недостаток похвалы и признания

. Препятствия к самовыражению и творческой деятельности.

. Ваш вариант_____________________

5. Как можно охарактеризовать контроль Вашего
руководителя за деятельностью сотрудников?

. Чрезмерный

. Разумный (достаточный)

. Недостаточный

. Отсутствие контроля

6. Способ принятия решений руководителем на
предприятии:

. Единоличное принятие решений

. Принятие решений с учетом мнения сотрудников

. Принятие решений осуществляется руководителем и
сотрудниками совместно

. В большинстве случаев принятие решений осуществляется
сотрудниками самостоятельно

. Ваш вариант____________________

7. Как относится руководитель к условиям труда
сотрудников?

. Постоянно стремится совершенствовать условия труда

. Поддерживает условия труда на достаточно хорошем уровне

. Поддерживает условия труда на необходимом уровне.

. Не проявляет интереса к условиям труда

8. В какой мере присуща Вашему руководителю
способность обучать подчиненных?

.        Абсолютно не умеет и не имеет желания обучать
подчиненных

2.      Проявляет желание, но не имеет достаточных
способностей

.        Имеет способности, но не имеет желания

.        Имеет высокую способность и желание обучать
подчиненных

9.      Признает ли Ваш руководитель свою
некомпетентность в каких-либо вопросах?

.        Постоянно (делает акцент на своей некомпетентности)

2.      Признает, если он действительно некомпетентен

.        Признает, если нет возможности скрыть
некомпетентность

.        Никогда не признает

10.    Как Вы оцениваете атмосферу в Вашем коллективе?

.        Доброжелательно-продуктивная

2.      Доброжелательно-попустительская

.        Нейтральная

.        Напряженная

11.    Проявляет ли Ваш руководитель интерес к проблемам
сотрудников, в том числе и личным?

.        Проявляет чрезмерный интерес к проблемам

2.      Всегда старается помочь в решении проблем

.        Поможет, если сотрудник попросит об этом

.        Не проявляет абсолютно никакого интереса к проблемам
сотрудников

12.    Как, по Вашему мнению, руководитель предприятия
ведет себя в конфликтных ситуациях?

.        Старается быстро устранить конфликт

2.      Старается разобраться в причинах конфликта

.        Старается рассудить справедливо

.        Старается быть в стороне

Благодарю за оказанную помощь!

Приложение Д

Анкета для руководителя ПК
«Инза»

по исследованию стиля лидерства

Прошу Вас ответить на вопросы предлагаемой анкеты.

) Как Вы обычно ведете себя, встретившись с трудностями?

а) трудности обескураживают, подавляют вас;

б) трудности заставляют вас действовать активно;

в) они выводят вас из игры;

г) вы лишь на время приостанавливаетесь, чтобы начать
действовать с

большей силой.

д) свой
вариант_______________________________________________

) На собрании или совещании Вы один имеете мнение,
противоположное

мнению других, но вы уверены в своей правоте. Как вы поведете
себя?

а) будете молчать;

б) будете отстаивать свою точку зрения;

в) согласитесь с мнением большинства;

г) выскажите свою точку зрения, но настаивать на ней не
будете.

д) свой вариант _____________________________________________

) Если мероприятие, которым Вы занимаетесь, не дает
намечавшихся результатов:

а) Вы рады, если ответственность возложат на кого-то другого;

б) Вы сумеете взять всю ответственность за решение на себя,
которое

было принято;

в) Вы объясните причину низких результатов другими

обстоятельствами;

г) объясните, что причиной является неслаженная работа всего
коллектива.

д) свой вариант

___________________________________________________.

) С Вашей точки зрения, истинный лидер группы тот, кто:

а) самый компетентный;

б) у кого самый сильный характер;

в) обладает харизмой;

г) выполняет большую часть работ;

д) свой вариант

___________________________________________________.

) Если Вам предоставят выбрать задание, то Вы выберите:

а) сложную, но интересную работу;

б) работу полегче;

в) работу, которая может проявить мою инициативу;

г) работу, похожую на те, которыми я всегда занимаюсь;

д) свой вариант

___________________________________________________.

) Какой тип руководителя кажется Вам наиболее значительным
(предпочтительным)?

а) тот, который все решает сам;

б) тот, который постоянно советуется, но сам принимает
решения;

в) тот, который дает подчиненным полную свободу;

г) свой вариант

___________________________________________________.

) Что Вы предпочли бы в своей профессиональной деятельности?

а) работать под руководством хорошего руководителя:

б) работать независимо;

в) руководить группой подчиненных;

г) свой вариант

___________________________________________________.

) Какое из этих мнений приближено к Вашему собственному?

а) настоящий руководитель должен сам делать свое дело, даже в
мелочах;

б) настоящий руководитель должен уметь управлять;

в) настоящий руководитель должен делегировать свои
полномочия;

д) свой вариант

___________________________________________________.

) Поясняете ли Вы причины, заставившие вас принять то или
иноерешение?

а) да, мои сотрудники должны быть введены в курс дела;

б) нет, функция руководителя отдавать приказы, а подчиненные

должны их исполнять;

в) нет, руководитель не должен отчитываться перед
подчиненными;

г) иногда, когда это не вредит репутации руководителя;

д) свой вариант

___________________________________________________.

) Если Ваша организация не укладывается в сроки выполнения
задания:

а) Вы будете требовать от сотрудников ускоренных темпов
работы;

б) расскажите коллективу об истинном положении дел, и вы
совместно будете искать пути решения этой проблемы;

в) с помощью жестких указаний и приказов задание будет
выполнено

вовремя;

г) переложите всю ответственность подчиненным;

д) свой вариант

___________________________________________________.

) Если Вам предоставят информацию о том, что Ваш стиль
руководства

неэффективен, ваши действия:

а) буду стараться изменить его, если это будет на благо
организации;

б) прочитаю ее, но менять свой стиль руководства не буду;

в) мой стиль руководства — самый эффективный;

д) свой вариант

___________________________________________________.

Благодарю за оказанную помощь!

Приложение Е

Анкета «Выявление ограничений»

Уважаемые сотрудники ПК «Инза»!

Пожалуйста, прочитайте каждое ограничение, приведенное ниже,
и решите, в какой степени оно отражает или не отражает слабые стороны лидерства
Вашего руководителя.

Проранжируйте данные ограничения от 1 (менее всего подходит
для моего руководителя) до 5 (совершенно точно характеризует моего
руководителя)

Какие ограничения Вы бы отнесли Вашему руководителю?

.        Неумение управлять
собой—————————————————

2.      Размытые личные ценности————————————————-

.        Смутные личные
цели———————————————————

.        Остановленное
саморазвитие————————————————

.        недостаточность навыка решать
проблемы——————————

.        недостаток творческого
подхода——————————————-

.        Неумение влиять на
людей—————————————————

.        Недостаточное понимание особенностей управленческого
труда—

.        Слабые навыки руководства————————————————

.        неумение
обучать————————————————————-

.        Низкая способность формировать
коллектив—————————

Благодарю за оказанную помощь.

Исследование и совершенствование стиля и методов руководства в организации на примере ИП Ахмедов Н.Б.

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Исследование и совершенствование стиля и методов руководства в организации на примере ИП Ахмедов Н.Б.

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ СТИЛЕЙ И МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1 Сущность и особенности стилей руководства и методов управления в организации

.2 Классификация стилей и методов руководства организацией

.3 Влияние стилей руководства на эффективность деятельности организации

. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ РУКОВОДСТВА ОРГАНИЗАЦИЕЙ ИП АХМЕДОВ Н.Б

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

.2 Анализ стилей руководства и методов управления в организации ИП Ахмедов Н.Б

.3 Оценка факторов, определяющих эффективность стиля руководства и методов управления в организации

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТИЛЯ И МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ в ОРГАНИЗАЦИИ ИП Ахмедов Н.Б.

3.1 Разработка рекомендаций, направленных на совершенствование стиля руководства и методов управления организацией ИП Ахмедов Н.Б

.2 Оценка эффективности рекомендаций по совершенствованию стиля руководства и методов управления в организации

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Список использованных источников и литературы

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Важным аспектом организационной психологии и управления персоналом является проблема определения, выявления и формирования управленческих умений руководителя. Большинством исследователей под понятием «управленческие умения руководителя» понимается комплекс личностных показателей, знаний и навыков, обеспечивающих эффективное выполнение управленческих функций. Изучению управленческих умений уделяли внимание Л.И. Уманский, А.А. Реан, Н.К. Бакланова, И. Лампшер, Е.А. Милерян, А.П. Науменко, Т.И. Тюрина, Ю.А. Самарин. Несмотря на большую разработанность проблем стиля руководства, его рассмотрению совместно с управленческими умениями уделено в литературе недостаточно внимания. Важность данной темы определяется значимостью как стиля руководства, так и управленческих умений с точки зрения повышения эффективности деятельности коллективов, рабочих групп и организации в целом. Управленческое умение представляет собой совокупность действий на основе специальных междисциплинарных знаний, обусловливающих успешное выполнение управленческой деятельности. Кроме того, важной задачей психологии является изучение взаимозависимости стилей руководства и присущих ему управленческих умений.

Одной из причин кризиса в реальном секторе экономики является низкая эффективность управления. Очень медленно происходит смена стереотипов мышления, сложившихся в течение многих десятилетий. Экономическая устойчивость предприятий и их поступательное движение к цивилизованному рынку зависит от многих факторов, среди которых важнейшее место занимают такие инструменты влияния, как стиль и методы управления руководителя. Постоянное изменение и адаптация внутренних составляющих предприятия к стремительно меняющимся внешним условиям требует новых стилей лидерства, методов и форм организации эффективной работы.

Сегодня каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле.

Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства данного руководителя. [29, c. 43].

Правильно выработанный стиль руководства, соответствующий сложившийся ситуации, способен преодолеть непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль управления во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица, но при всей их значимости, особенности личности не исключают и другие компоненты, формирующие его.

Стиль руководства представляет собой интегральную характеристику, включающую в себя особенности как руководителя, так и объекта. Стиль руководства — это целостная, относительно устойчивая система методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив для эффективной реализации управленческих функций.

Чаще всего исследователи выделяют три вида стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки, ситуации, более или менее подходящие для его применения.

Основной целью управленческой деятельности является оптимизация функционирования системы (организации) в целом, получения возможно большего полезного эффекта при наименьших усилиях и затратах, то есть создание производительной организации, представляющей нечто большее, чем сумма вложенных в нее ресурсов.

Как установлено психологами и социологами, эффективность работы на предприятии в значительной степени зависит от стиля руководства.

Средства влияния руководителя на результаты деятельности организации могут изменяться. Менеджер, в данном случае руководитель, может принять тот или иной стиль руководства, потому что именно он для него характерен. Работа руководителя приобретает, в конечном итоге, определенные устоявшиеся формы и содержание — стиль руководства.

Под стилем руководства понимается совокупность наиболее часто применяемых менеджером-руководителем принципов и методов управления. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, которая выражается в том, какими способами руководитель, выполняя свои функции, побуждает коллектив к инициативному и творческому выполнению возложенных на него задач; как контролирует руководитель деятельность подчиненных.

Актуальность выбранной темы обусловлена существующей необходимостью выбора такого стиля управления, который сможет осуществить, влияние не только на эффективность деятельности организации в целом, но и на социально-психологический климат в коллективе.

Цель данного исследования: анализ стиля руководства и методов управления в организации ИП Ахмедов Н.Б., а так же разработка механизмов их совершенствования.

Для достижения цели данного исследования необходимо решить следующие задачи:

1.Рассмотреть сущность стилей руководства и методов управления в организации;

2.Провести анализ существующей системы руководства и управления в организации (ИП Ахмедов Н.Б.);

.Выявить возможности совершенствования системы стилей руководства и методов управления в организации;

.Разработать рекомендации по совершенствованию стилей руководства и методов управления в организации;

.Проверить эффективность реализации рекомендаций по совершенствованию стилей руководства и методов управления в организации ИП Ахмедов Н.Б.

Предмет исследования: стили и методы руководства организацией ИП Ахмедов Н.Б..

Объект исследования: деятельность ИП Ахмедова Н.Б. по руководству организацией.

Информационная база для выполнения дипломной работы: монографии и публикации в периодических изданиях, научная и учебная литература по вопросам руководства организацией; законодательство Российской Федерации; управленческая и налоговая отчетность ИП Ахмедова Н.Б..

Анализ стилей и методов руководства, а так же показателей, характеризующих их эффективность, в организации ИП Ахмедов Н.Б.осуществлялся за период с 2010 года по 2012 год.

Для проведения анализа использовались следующие методы комплексного экономического анализа: метод массового наблюдения, метод систематизации и сравнения, метод группировок, табличный метод.

В ходе подготовки работы были изучены работы таких авторов как Л.И. Уманский, А.А. Реан, Н.К. Бакланова, И. Лампшер, Е.А. Милерян, А.П. Науменко, Т.И. Тюрина, Ю.А. Самарин.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников и литературы.

В первой главе рассмотрены сущность и особенности стилей руководства и методов управления в организации, охарактеризовано их влияние на эффективность деятельности организации.

Вторая глава посвящена анализу эффективности системы руководства и методов управления в организации ИП Ахмедов Н.Б..

В третьей главе представлены направления совершенствования стилей руководства и методов управления в организации и даны результаты проверки в организации ИП Ахмедов Н.Б. эффективности разработанных рекомендаций.

Научная новизна исследования заключается в определении основных направлений совершенствования стилей руководства и методов управления в организации.

Практическая значимость работы. В дипломной работе разработаны рекомендации, внедряемые в организации ИП Ахмедов Н.Б. и не требующие специального инвестирования. Данные рекомендации в настоящее время дали ощутимый результат, повысив производительность труда.

менеджмент управление руководство

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ СТИЛЕЙ И МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

.1 Сущность и особенности методов управления в организации

Проблема поиска эффективного управления хозяйствующим субъектом тесно связана с личностью руководителя, с присущими ему чертами и характером отношений, а также с системой теоретических воззрений в сочетании с навыками и умениями управленческой деятельности, проявляющихся в его поведении. Значение рассматриваемого аспекта для функционирования хозяйственной системы столь велико, что он является предметом изучения различных научных и практических дисциплин: социологии, психологии, социальной психологии, социальной философии, теории управления, теории организации, менеджмента и др. При этом, каждая из них, характеризуя личность руководителя и его роль в развитии организации, применяет такие категории как «метод управления», «стиль поведения», «стиль управления», «стиль руководства», «стиль лидерства», считая их тождественными. Различие в толковании этих понятий зависит от темы и аспекта исследования того или иного автора.

Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов. Обобщив мнения исследователей о сущности исследуемого понятия, мы полагаем, что метод управления — это способ целенаправленного воздействия на сотрудников организации для обеспечения координации их деятельности в процессе достижения поставленных целей; они определяют конкретные пути, способы и приемы достижения этих целей.

Слово «метод» — греческого происхождения (в переводе означает способ достижения какой либо цели). Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.

В настоящее время известны четыре основных подхода, которые применяются в теории и практике управления:

. Подход с выделением различных школ в управлении включает три основных направления: школа научного управления (направленность на повышение эффективности производства с помощью функциональной организации труда), школа административного управления (выявление общих характеристик и закономерностей функционирования организации и создание универсальных принципов управления) и школа человеческих отношений (изучение направленности на человека как главного объекта внимания на производстве).

. Процессный подход, в рамках которого управление рассматривается как процесс реализации основных четырех управленческих функций: планирования, организации, мотивации и контроля.

. С точки зрения системного подхода организация рассматривается как открытая система взаимозависимых элементов — структура, персонал, технология, задачи — с ориентацией на достижение различных целей в постоянно меняющейся среде.

. Ситуационный подход предполагает, что возможность применения и эффективность различных методов управления определяется в первую очередь ситуацией. [29, c. 74].

В отечественной науке решение вопроса о выделении основных управленческих функций и об определении содержания управленческой деятельности предлагалось обсуждать в рамках так называемого кибернетического подхода. В этом случае к основным управленческим функциям относят планирование, организацию, контроль и регулирование.

Профессиональная деятельность управленческого персонала — это реализация вышеназванных основных функций. Содержание деятельности и объем этих функций зависят от уровня должностной позиции. Классификация должностных позиций выстраивается на основе двух основных векторов: горизонтального (главы отдельных подразделений) и вертикального (первое, среднее и высшее звено).

Одной из приоритетных задач при решении вопроса повышения эффективности управления является овладение управленческими умениями. С точки зрения большинства исследователей, специфика управленческой деятельности раскрывается во взаимосвязанных и взаимосогласованных выполняемых функциях, а именно: анализа, контроля, планирования, диагностики, корригирования, программирования, прогнозирования. Согласно мнению большинства исследователей под управленческим умением понимается совокупность действий, которые осуществляются на основе специальных знаний, имеющих междисциплинарный характер и обусловливающих успешное выполнение управленческой деятельности. Вместе с тем проявление управленческих умений зависит от личностных особенностей конкретного человека.

Общепризнано, что управление характеризуется содержанием и целью, которая должна быть достигнута в итоге управленческих действий. Поэтому к числу управленческих умений мы относим умение целеполагания. Достижение поставленной цели требует планирования деятельности на основе анализа информации. Соответственно, в число управленческих умений следует включать умение своевременно получать, накапливать и систематизировать информацию, осуществлять контроль, самоконтроль, прогностические и проективные умения. Все названные виды умений входят в группу интеллектуальных умений.

Управленческая деятельность предполагает наличие организационных умений. Организаторская деятельность — это деятельность человека, осуществляющего мобилизацию, координацию и взаимодействие людей. Коммуникативные умения многие ученые относят к практическим умениям. Таким образом, сущность управленческих умений раскрывается в выполнении совокупности определенных действий, которые осуществляются на основе специальных знаний по теории управления, обеспечивающих успешное решение управленческих задач. В состав управленческих умений входят интеллектуальные, организационные и практические.

Изложенное выше позволяет сделать вывод о том, что в состав управленческих умений входят аналитические, прогностические, проективные, коммуникативные, организационные, рефлексивные умения, а также умение контролировать выполнение указаний.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии.

Направленность методов управления всегда одна и та же — они направлены на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности — на персонал организаций (предприятий, компаний, фирм).

В системе методов управления выделяют:

административные методы;

экономические методы;

социально-психологические методы.

Рассмотрим более подробно каждый метод в отдельности.

Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. [33, c. 68].

Различают пять основных способов административного воздействия: организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная ответственность и взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания, административная ответственность. Организационные воздействия основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретного предприятия. К ним относятся устав предприятия или организации, коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, правила внутреннего трудового распорядка, организационная структура управления, штатное расписание предприятия, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия. Эти документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий.

Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные предприятия.

Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Такими методами осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников; они основаны на использовании экономического механизма.

Для достижения поставленных целей необходимо чётко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в увязке перечисленных выше категорий и мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Социально-психологические методы — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Такое разделение достаточно условно, т.к. в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы, затем, в ходе диалога с собеседником, — получение необходимой информации. Интервью — идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем, требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие). Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи. [31, c. 41].

Психологические методы играют очень важную роль в работе с людьми, т. к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия. Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива предприятия. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития, и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов.

К наиболее важным результатам психологического планирования мы относим:

формирование подразделений на основе психологического соответствия сотрудников;

комфортный психологический климат в коллективе;

формирование личной мотивации людей исходя из философии предприятия;

минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений);

разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;

рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования

формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

Целесообразно, чтобы психологическое планирование и регулирование выполняла профессиональная психологическая служба предприятия, состоящая из социальных психологов.

Формирование эффективной системы управления предприятием на основе технологического подхода и попытки превратить управленческий процесс в единую систему «цель — человек — техника — результат» вызвало необходимость уточнения значения термина «управленческие технологии».

Как категория процессуальная технология часто определяется системой методов и последовательностью выполнения операций информационного, решающего, организационного и контрольного блоков технологического цикла. Однако сама по себе система методов управления не гарантирует достижение результата. Сущность данной категории составляет самоуправление как особым образом организованный процесс.

Таким образом, технология управления, по нашему мнению, представляет собой модель целенаправленной деятельности руководителя, которая определяется методами и последовательностью выполнения функций проектирования, организации и контроля производственного цикла с безусловным обеспечением комфортных условий для выполнения заданий.

Теоретическая основа средств управления требует глубокой и тщательной проработки, поскольку наиболее активный, наиболее действенный и острый инструмент управления способен при неправильном его использовании привести к весьма отрицательным последствиям. Это тем более усугубляется деформациями или просто неверным построением самих методов управления.

В практике управления все методы взаимосвязаны между собой, они находятся в жестком взаимодействии и образуют единую систему. Организации и отдельные сотрудники могут испытывать на себе воздействие различных методов, они, соответствующим образом воздействуя на людей, побуждают их к выполнению требований объективных экономических и социально-экономических законов развития общества. Гармоничное сочетание всех этих методов является важнейшим требованием эффективного управления.

Реализация каждого из существующих методов организационного управления основана на определенной совокупности процедур оценки текущей обстановки и принятия обоснованных решений, направленных на ее изменение в заданном направлении.

Итак, методы управления используют и формируют экономические интересы и их правовые отношения. В управлении недопустимо ставить вопрос о приоритете тех или иных методов управления. В различных обстоятельствах, при решении различных задач на передний план могут выдвигаться как те, так и иные методы и занимать преобладающее значение. Удельный вес методов находится в постоянной динамике. Руководитель должен безупречно владеть всеми методами управления в их единстве, в системе. Это означает, что он должен обладать высокой экономической культурой, профессионализмом в области правовых отношений и быть высококомпетентным психологом и воспитателем.

1.2Классификация стилей и методов руководства организацией

Стиль руководства есть «выбор приемов, правил и приемлемого способа действий руководителя в решении проблемы внутренней интеграции работников и внешней адаптации предприятия». Однако отечественной и зарубежной наукой определены и описаны факторы внешней и внутренней среды, влияющие на функционирование предприятия в целом, и практически не выявлены те из них, которые определяют стиль и технологию управления (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Факторы, влияющие на стили и методы управления предприятиями

Трансформация стилей и методов управления — не спонтанный, а осознанно регулируемый непрерывный процесс эволюционного перехода от директивного к соучастному стилю и наоборот, в зависимости от уровня развитости (зрелости) коллектива и складывающейся социально-экономической ситуации на основе применения современных управленческих технологий.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию целей задач и индивидов. Каждый руководитель — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. В зависимости от уровня отношений между руководителем и коллективом различают три классических стиля:

1)автократический (авторитарный), характеризующийся минимальной контактностью с коллективом, жестокостью в выработке и реализации решений, осознанием руководителем исключительной важности своей персоны и признанием абсолюта личностных и профессиональных качеств.

Сейчас, при возрастающей роли субъективного фактора и возросшем уровне интеллекта работников, жестко автократический стиль руководства становится все более неприемлемым. В 21 веке автократия — это признак скорее слабости, нежели силы.

2)либеральный — противоположен автократическому стилю, руководитель по каждому поводу согласует свое решение с коллективом, идет на бесконечные уступки формальным и неформальным лидерам, группам, по существу коллектив управляет руководителем.

Нередко руководитель-либерал не может отстоять свою позицию в сложных и тем более экстремальных ситуациях, что подрывает не только его авторитет, но и негативно отражается на самой деятельности организации.

3)демократический — принимая решение и реализуя его, руководитель выслушивает соображения и выясняет с коллективом вопросы стратегии и тактики, ориентируется на большинство коллектива и формирует его; добивается реализации принятых решений и, если необходимо по ходу решения, может вносить конструктивные соображения. [29, c. 105].

Демократический стиль отнюдь не затрудняет осуществление единоначалия и не ослабляет власть руководителя. Скорее наоборот, его реальная власть и авторитет возрастают, поскольку он управляет людьми без грубого нажима, опираясь на их способности и считаясь с их достоинством.

Стиль руководства является понятием системным и динамическим. Он характеризует общую и профессиональную культуру личности, совокупность ее психологических и профессиональных качеств, позволяющих наиболее рационально взаимодействовать с коллективом. В реальных условиях в каждом руководителе неизбежно уживаются все три стиля, по-разному проявляясь в различных условиях при решении различных задач. Так, в условиях необходимости соблюдения жестоких требований трудовой дисциплины необходим авторитаризм руководителя, жесткий императив власти.

И, наоборот, в условиях творчества высокопрофессионально коллектива стиль явно тяготеет к либеральному. Границы между каждым из стилей условны и чрезвычайно индивидуальны. Конечно, у каждого руководителя имеется предрасположенность к тому или иному стилю в силу его личностных качеств, но талант, интеллектуальные качества руководителя именно в том и заключаются, что профессиональные возможности своего индивидуального стиля руководитель умеет максимально подчинить требованиям любой возникшей ситуации, решению тактических и стратегических задач.

Для авторитарного (автократического) стиля руководства характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех делах докладывали только ему. Данному стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд [16, с. 132].

Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами управления. Таким образом, вся власть сосредоточена в руках руководителя-автократа. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний подчинено его идеологии. Это создает напряженную обстановку, так как подчиненные в этом случае желали бы избежать тесного контакта с таким менеджером.

Руководитель становится автократом тогда, когда он по своим качествам стоит ниже людей, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру.

Данный стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Под началом автократа неприятно работать, ибо увольнение «неугодных» является целью его управленческой деятельности. В споре он часто произносит сакраментальную фразу: «Мы с тобой не сработаемся». В таких условиях естественно отсутствует удовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения.

Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль управления, стремится, как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.

Таким образом, авторитарное руководство характеризуется чрезмерной централизацией власти руководителя, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Этот стиль свойственен решительным, властным, волевым людям, жестким по отношению к окружающим. Автократ «все знает сам» и не терпит возражений. Никому не доверяет, не ставит в известность о своих намерениях; отдает деловые, краткие распоряжения; запреты часто сопровождаются угрозами. Похвала и порицание работников крайне субъективны. Эмоции подчиненных и коллег в расчет не принимаются. Дела в коллективе планируются заранее во всем их объеме, определяются лишь непосредственные цели для каждого работника. Голос руководителя является решающим, а его позиция находится вне группы [14, с. 105].

Демократический стиль формируется у людей, которые не любят брать ответственность на себя, ответственность не концентрируется, а распределяется в соответствии с переданными полномочиями. Руководство характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением. Следует отметить, что данный стиль может эффективно использоваться при решении задач творческого содержания; он предполагает близость образовательного уровня начальника и подчиненных, а также преимущественно нематериальную мотивационную структуру сотрудников.

Демократический стиль руководства имеет такие характерные черты, как: взаимовлияние руководителя и сотрудников, которое предполагает отказ руководителя от исполнения части своих прав и обязанностей по принятию решений и передачу их членам группы, а также не только активное участие членов группы в принятии решений, но и их широкое повседневное сотрудничество; функциональная дифференциация ролей с учетом компетентности членов группы; многосторонние информационные и коммуникационные отношения; урегулирование конфликтов с помощью переговоров, торга и компромиссов; ориентация на группу; доверие как основа сотрудничества; удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей; ориентация на цели и результаты; ориентация на развитие персонала и всей организации.

В настоящее время организации, в которых доминирует демократический стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием работающих в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, и вознаграждением для персонала является чувство причастности к достижению успеха.

Выделяют такие разновидности демократического стиля руководства, как: «консультативный» стиль руководства и партисипативный» стиль руководства. При этом «консультативный» стиль подразумевает, что руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее из того, что они предлагают. «Партисипативный» стиль подразумевает, что руководитель полностью доверяет своим подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

Также важно заметить, что при демократическом стиле сотрудники рассматриваются не иначе как партнеры, которые могут решать текущие, дневные задания в основном самостоятельно[17, с. 183].

Либеральный стиль руководства формируется у людей, которые не любят брать ответственность на себя.

Либеральный стиль управления предпочтителен там, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач. Суть данного стиля управления состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. Группа же имеет полную свободу принимать решения и контролировать собственную работу.

Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно принимают решения на основе обсуждения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя полномочий и ответственности. Руководитель же обеспечивает сотрудников информацией, осуществляет оценку их деятельности, поощрение, обучение, а также сохраняет за собой право окончательного решения.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и прочего. Его эффективность обусловлена реальным стремлением подчиненных к самостоятельности, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения [17, с.95].

В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению, строгий контроль — доверию, подчинение — сотрудничеству, кооперации. Между тем тактика минимального вмешательства (интервенции) в дела коллектива требует от руководителя такта, высокой эрудиции и управленческого мастерства, нужно уметь ничего якобы не делать самому, но знать обо всем и ничего не упускать из своего поля зрения. Руководитель-либерал должен мастерски владеть принципом делегирования полномочий, поддерживать добрые отношения с неформальными лидерами, уметь корректно ставить задачи и определять основные направления работы, координировать взаимодействие сотрудников для достижения общих целей.

1.3 Влияние стилей руководства на эффективность деятельности организации

На характер и результаты функционирования предприятия в целом определяющее влияние оказывает руководитель, наделенный властными полномочиями, через которые он воздействует на производственный коллектив. Исследования показывают, что именно труд руководителей, а не форма собственности определяет результаты деятельности предприятий.

Профессионализм руководителя любого уровня проявляется в умении организовать свою работу. Эффективное использование времени — одна из самых острых проблем не только самоменеджмента, но и организации труда всего коллектива. Соотношение затрат рабочего времени при выполнении управленческих операций отражает характер и стиль управленческой деятельности.

Критерием эффективности влияния стиля деятельности руководителя на коллектив считаются: степень авторитета руководителя; степень влияния на постоянное повышение результативности организации; проявление инициативы, развитие творчества и предприимчивости персонала; создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе; влияние должно оказываться таким способом, который не просто ведет к принятию идеи, а к действию — фактическому труду, необходимому для достижения целей организации.

Стиль руководителя — типичная для руководителя система приемов деятельности, используемая в работе с людьми. Американский ученый К. Левин в 1930-е гг. выдвинул авторитарно-демократическую концепцию стиля руководителя, она предполагает разделение руководителей на три типа: демократы, автократы и «лейсезферы» (попустительский стиль).

Стили управления могут подразделяться по одному или нескольким критериям: по участию в управлении, по управленческим функциям, по ориентации на личность и на задачи. Эмпирическое исследование поведения менеджеров (Колумбус, штат Огайо, США, 1950 — 1954 гг.) показали, что стили управления могут быть описаны по двум признакам: ориентация на задание и ориентация на сотрудников. В этом случае можно выделить 5 типичных выражений стиля:

. Слабое управление — слабая ориентация на задачи и на отношения.

. Управление по задачам — низкая ориентация на сотрудников и высокая ориентация на задачи.

. Клубное управление — высокая ориентация на отношения и низкая — на задачи.

. Управление по среднему пути — средняя ориентация на сотрудников и на задачи.

. Сильное управление — этот идеальный стиль, высокая ориентация на сотрудников и на задачи.

Многие исследователи отмечают, что ни один из описанных выше стилей не является универсальным. Поэтому эффективный руководитель должен владеть разными стилями управления. При выборе стиля должны учитываться по меньшей мере три фактора: ситуация, задача, группа.

Одной из самых действенных, практико-ориентированных и современных концепций стилей менеджмента является концепция Ицхака Адизеса. Явной положительной чертой данной концепции является ее действенность, способность объяснить психологические реалии психологии управления простым языком, понятным любому менеджеру. Автором декларируется, что любая управленческая задача может (и должна) быть описана посредством ответов на 4 вопроса: что должно быть сделано, как должно быть сделано, когда должно быть сделано и кто должен это сделать. Отсутствие ответа хотя бы на один из поставленных таким образом вопросов влечет неуспех в деятельности. Автор называет это PAEI-функции:

функция P — производитель, может быть описана как ориентация на результат, результат любой ценой, трудоголизм, получение удовлетворения от самого процесса деятельности, умение планировать свою деятельность, хорошая временная перспектива;

функция A — администрирование, бюрократизм, структурирование, четкость, шаблонность, аккуратность, педантизм;

функция E — ориентация на развитие, видение целей собственной деятельности в согласовании с целями компании;

функция I — ориентация на персонал, интеграцию сотрудников, командообразование, чутье в распределении обязанностей, видение особенностей, достоинств и перспектив развития каждого сотрудника.

Автор концепции утверждает, что личностная обусловленность менеджеров, способных ответить на каждый из этих вопросов, различна. Мы можем найти менеджера, способного, отвечать на один тип вопросов, но достаточно сложно найти и обучить менеджера, способного, в силу личностных, внутренних причин отвечать на все из них. Таким образом, в управлении мы могли бы выделить несколько тенденций менеджмента, диагностировать их и поручать им зону ответственности, связанную с выявленным у него стилем менеджмента.

Менеджер — это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. Управленец первичного звена (линейный менеджер) преимущественно реализует функции тактического управления, а именно: контроль, управление отдельными группами — частями одной организации. При этом он часто выполняет чисто исполнительские функции, решает конкретные профессиональные задачи и ведет отчетность.

Профессиональную деятельность руководителей первичного звена, или линейных менеджеров, называют уровнем операционного руководства. Деятельность линейного менеджера связана в основном с тактическим управлением организацией, включающим контроль и руководство отдельными группами, которые представляют собой части одной организации. При этом линейный менеджер зачастую одновременно является исполнителем конкретных профессиональных задач, а также ведет отчетность. [31, c. 86].

Эффективность управленческой деятельности во многом зависит от руководителя, от его способностей. Эффективность управления — в широком смысле — соотношение результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на управление или полных затрат организаций, предприятий; в узком смысле — соотношение результатов деятельности органов, подразделений, работников управления (количества принятых решений, расчетов и т.п.) и затрат на их достижение [23].

Существует три вида эффективности:

1.Экономическая — соотношение экономических результатов деятельности организаций, предприятии затрат на их достижение.

2.Социальная — соотношение социальных результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на их достижение.

3.Социально-экономическая — соотношение экономических и социальных результатов деятельности организации, предприятий и затрат на их достижение.

Основным показателем эффективности труда руководителя как организатора и воспитателя является результаты труда коллектива в целом и каждого члена в отдельности. Они измеряются различными производственно- экономическими показателями, на которые сказывают влияние технические, экономические и организационные решения. При характеристике эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться только производственно- экономическими показателями труда. Нужно учитывать и тот комплекс показателей жизнедеятельности коллектива, на который оказывает влияние руководитель. Эти показатели выражаются через социально- психологические факторы. Таким образом, результатом эффективности работы руководителя являются производственно- экономические и социально- психологические показатели [16].

К социально-психологическим показателям, характеризующим деятельность руководителя, можно отнести такие, как: совпадение формального и неформального лидера, сплоченность (психологическая совместимость) коллектива, психологический климат.

Эффективность управленческой деятельности зависит от способностей руководителя. По определению психолога А.Н. Леонтьева, способности — это такие свойства индивида, совокупность которых обуславливает успешность выполнения некоторой деятельности.

Умение обеспечить положительную самоорганизацию управленческой системы. Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчинённых, слабый руководитель слабых. В первом случае можно говорить о положительной, а во втором — об отрицательной самоорганизации управленческой системы. Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой — от малой эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с отрицательной самоорганизацией. Каждого руководителя и специалиста можно оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель и специалист более высокой квалификации.

Умение улучшать функциональную расстановку кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности подчинённых. Он старается не привлекать слабых подчинённых к решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в «нестандартных» ситуациях, опираясь на автократические методы руководства.

Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом, руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению, так происходит далеко не во всех современных организациях. Это заметно снижает эффективность управления в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируются в низкое качество управления персоналом.

Для стимулирования и мотивирования трансформации стилей и методов управления коллективом целесообразно использование возможностей по совмещению должностей. В экономическом плане оно обеспечивает значительный рост производительности труда. Социальные последствия совмещения заключается в повышении удовлетворенности работника своим трудом. К мероприятиям, необходимым для внедрения совмещения должностей, относятся: организация повышения квалификации работников; разработка четких должностных инструкций; совершенствование базы нормирования; внедрение типовых проектов организации рабочих мест; введение оплаты за совмещение должностей.

Эффективность мотивационных систем значительно снижается вследствие отсутствия принципов оценки количества и качества затраченного труда, так как любая система оценки должна ориентировать управленческих работников на достижение высоких конечных результатов. Неотъемлемой частью этого процесса является развитие и изменение непосредственно руководителями своих стилей и методов управления трудовыми коллективами.

2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ РУКОВОДСТВА ОРГАНИЗАЦИЕЙ ИП АХМЕДОВ Н.Б.

.1 Организационно-экономическая характеристика организации

ИП Ахмедов зарегистрирован в качестве индивидуального предпринимателя. Физическое лицо, осуществляющее предпринимательскую деятельность в качестве индивидуального предпринимателя, выступает под своим именем (ст. 19 ГК РФ). Оно не нуждается в образовании юридического лица и является самостоятельным субъектом гражданского и предпринимательского права наряду с любой коммерческой организацией.

В данном случае, с одной стороны, речь идет о самостоятельном труде индивидуального предпринимателя: индивидуальный предприниматель одновременно выступает в качестве владельца средств и орудий труда и рабочей силы (то есть обладает способностью к труду), самостоятельно организует свой труд и распоряжается его результатами, являясь самостоятельным работником.

С другой стороны, индивидуальный предприниматель является сам себе менеджером: он самостоятельно определяет направления, виды и конкретные формы предпринимательской деятельности, заключает от своего имени договоры с другими участниками предпринимательского процесса, организует свою работу и необходимое взаимодействие. Индивидуальный предприниматель может стать работодателем, вступая в трудовые отношения с другими физическими лицами — работниками по найму.

При этом индивидуальный предприниматель несет ответственность за свою предпринимательскую деятельность всем своим имуществом, включая имущество, которым он владеет как физическое лицо. Индивидуальный предприниматель может открыть расчетный счет в банке и иметь свою печать, хотя эти атрибуты для него не обязательны. Отсутствует у индивидуального предпринимателя и необходимость в формировании собственного уставного капитала.

Оперативной деятельностью руководит непосредственно индивидуальный предприниматель Ахмедов Н.Б. Он выдает доверенности на право представительства от своего имени, издает приказы о назначении на должности работников, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания, принимает решения и издает приказы по оперативным вопросам деятельности организации, обязательные для исполнения работниками, обеспечивает необходимые условия труда работникам, отвечающие требованиям безопасности и гигиены в соответствии с кодексом законов о труде Российской Федерации.

Организационная структура организации ИП Ахмедов Н.Б. представлена на рисунке 2.1.

В организации применяется линейная организационная структура. Данная структура управления характерна для мелких и средних предприятий, которые осуществляют производство товаров и услуг, не характеризующееся особой сложностью.

Рис.2.1. Организационная структура организации ИП Ахмедов Н.Б.

При линейной структуре каждое подразделение имеет только одного руководителя, на которого возлагаются полномочия принятия всех управленческих решений; этот руководитель подчиняется лишь вышестоящему руководителю и т. д. Другими словами, в рамках линейной организационной структуры подчиненные зависят только от своего руководителя: вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения без согласования с непосредственным руководителем.

Основные преимущества линейных организационных структур:

четкая система взаимных связей;

быстрота реакции в ответ на прямые приказания;

согласованность действий исполнителей;

оперативность в принятии решений;

ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.

Типы связей: прямые единичные между подчиненными; перекрестные между подчиненными; прямые между руководителем и любой комбинацией подчиненных.

Директор по производству руководит производственным процессом и управляет производственным персоналом, коммерческий директор отвечает за организацию поставок сырья и за сбыт готовой продукции и управляет отделом реализации. Главный бухгалтер возглавляет бухгалтерию. Бухгалтерия осуществляет регистрацию, обработку и учет документов, связанных с деятельностью фирмы. Отдела кадров в организации нет, учет кадров ведет бухгалтерия, работу с кадрами осуществляет непосредственно руководитель подразделения.

ИП Ахмедов Н.Б. специализируется на производстве и реализации копченой рыбы. На рынке Красноярска в данном сегменте существует несколько организаций и индивидуальных предпринимателей, производящих продукцию копчёных рыбопродуктов. Сравнительная характеристика ИП Ахмедов Н.Б. и основных конкурентов представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Сравнительная характеристика предприятия и конкурентов

Конкурентный факторИП Ахмедов Н.Б.7 морейГрималюкСлабухинаИП БатеньРепутация, известность, лояльность потребителей4 года на рынкеБолее 10 лет на рынке. 7 лет на рынке. 8 лет на рынке. 9 лет на рынке. Ценовая политика (щука)230 руб. с доставкой390 руб. с доставкой238 руб. без доставки300 руб. с доставкой310 руб. с доставкойКачество продукцииВысокое качествоСреднее качествоВысокое качествоСреднее качествоСреднее качествоОбъемы рекламных и маркетинговых мероприятийРеклама на местах продаж.ОтсутствиеОтсутствиеОтсутствиеОтсутствиеПланы, перспективы, тенденции развития (спада)Поставки по городу в магазины, супермаркеты, близлежащие городаПредприятие стабильно работает на наработанных контактах, дальнейшее развитие не планируетПредприятие работает на достигнутых результатахПредпри-ятие работает на ранее достигнутых результатахПредприятие активно ищет новые рынки сбыта

Анализ наиболее явных конкурентов показал, что предприятие ИП Ахмедов Н.Б., непосредственно являясь производителем и одновременно реализатором собственной продукции, имеет возможность предлагать покупателям более низкие цены, за счет снижения внутренних издержек, нежели цены конкурентов.

Конкурентная ситуация на рынке Красноярска достаточно стабильна. Борьбы за сбыт как таковой не наблюдается, каждый из игроков занял свою определённую нишу. Тем не менее, каждый из них имеет свои слабые и сильные стороны. Из ныне присутствующих на рынке Красноярска конкурентов получили наибольшие доли рынка следующие игроки: ООО «Семь морей», ООО «Енисей», ИП Грималюк, ИП Батень, ИП Слабухина, ИП Надейкин, ещё ряд некрупных организаций и индивидуальных предпринимателей.

Так, например, 1 кг. копчёной щуки от ИП Ахмедов Н.Б. предлагается покупателям по цене 230 руб. с учетом доставки, стоимость у конкурентов подобной продукции значительно выше. Продукция, которую выпускает ИП Ахмедов Н.Б., не уступает по качеству, а по органолептическим, медико — биологическим свойствам выше продукции конкурентов, обладая при этом более низкой ценой. По сравнению с продукцией других красноярских производителя продукт, выпускаемый на оборудовании по инновационным технологиям, при более низких отпускных ценах имеет лучшие вкусовые качества.

Изучение конкурентов показывают, что высокая отпускная стоимость их продукции слагается не только за счёт большой арендной платы арендуемых производственных площадей, но и за счёт большого штатного расписания работников, а так же несовершенных, устаревших технологий.

Покупателями продукции ИП Ахмедов Н.Б. являются такие торговые сети, как «Тайм-аут», «Напильник», «Пинта», специализированные магазины и супермаркеты.

Основные технико-экономические показатели предприятия приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Основные финансово-экономические показатели ИП АХМЕДОВ Н.Б.

ПоказателиЕд. изм.201020112012Отклонение 2012-2010 (+,-)Темп изменения, 2012/2010, % Выручка от продажи без НДСтыс.руб.995579818593693-586494,11Среднесписочная численность, всегочел.6062633105,00Производительность трудатыс.руб.165915841487-17289,63Себестоимость тыс.руб.978819711392860-502194,87Прибыль от продажтыс.руб.16761072833-84349,70Прочие доходытыс.руб.1661781819-84249,31Прочие расходытыс.руб.2096986877-121941,84Фонд заработной платытыс.руб.1468818376,819882,85195135,37Уровень фонда заработной платы в выручке%14,7518,7221,226,47ХСреднемесячная заработная плата одного работникатыс.руб.20,424,726,35,90128,92Рентабельность продаж %1,681,090,89-0,79ХЧистая прибыль тыс.руб.993694620-37362,45Рентабельность деятельности по чистой прибыли%1,000,710,66-0,34Х

Основным показателем хозяйственной деятельности предприятия является выручка от продажи продукции. Данный показатель ежегодно снижался и в 2012 году по отношению к базовому периоду 2010 года снизился на 5,89%, что в абсолютных величинах составило 5864 тыс.руб. Среднегодовая численность персонала в 2011 году выросла на 2 человека, а в 2012 году еще на 3 человека. Снижение выручки на фоне роста численности работников приводит к отрицательной динамике производительности труда.

Среднемесячная заработная плата ежегодно увеличивается, что приводит к росту затрат на оплату труда, на фоне снижения выручки данный фактор является экономически неоправданным и приводит к минимизации прибыли от продаж. Так, в 2012 году прибыль от продаж была получена в размере 833 тыс.руб., что на 50,3% ниже базового показателя.

Рентабельность продаж и конечной деятельности снижаются в динамике, обусловлено это более значительным темпом снижения выручки от продаж по сравнению с темпом снижения затрат.

2.2 Анализ стилей руководства и методов управления в организации ИП Ахмедов Н.Б.

Изучая организационную структуру организации ИП Ахмедов Н.Б., требуется отметить, что каждый из сотрудников имеет свой, определенный круг обязанностей и, следовательно, степень ответственности работников тоже различается.

Следует заметить, что на любом предприятии время от времени возникают форс-мажорные обстоятельства, как-то: болезнь кого-либо из служащих, увольнение и пр. В таком случае, до прихода нового сотрудника должностные обязанности распределяются на одного либо нескольких работников.

В отношении остальных сотрудников руководитель организации использует стиль «продавать», т.к. они обладают средним уровнем зрелости, но при этом обладают энтузиазмом и желанием выполнять задачу под свою ответственность.

Негативные последствия некачественного управления:

некачественный труд и частый брак;

безынициативность сотрудников;

неудовлетворительный морально психологический климат в коллективе;

чрезмерно высокая текучесть кадров;

низкий уровень исполнительской дисциплины;

высокая конфликтность между сотрудниками;

негативное и халатное отношение к труду;

организационная неразбериха;

нежелание сотрудников повышать свою квалификацию и совершенствовать свой труд;

деятельность руководства негативно оценивается персоналом;

неудовлетворенность работой сотрудников.

Для определения, является ли предприниматель лидером, или он имеет это звание только формально, было проведено тестирование «Администратор или лидер?» (Приложение 1). В тесте представлено 20 высказываний. ИП Ахмедову Н.Б. было предложено тщательно их продумать и выразить степень согласия с каждым из них по одиннадцати балльной шкале. (0,1,2,3,4,5,6.7,8,9,0). 10 здесь означает полное согласие с высказыванием, 0 — полное несогласие, 5 — согласие наполовину. Остальные степени согласия располагаются по восходящей.

Результаты теста следующие. По шкале лидерства ИП Ахмедов Н.Б набрал 73 балла, по шкале администратора — 42 балла. Это значит, что примерно на 63,5% он лидер и на 36,5% администратор. Налицо преобладание лидерских качеств директора перед административными.

По способности контролировать ситуацию, распоряжаться временем и управлять собственным стрессом различают 2 типа руководителей:

тип: Человек-иголка

Характерным для этого руководителя является то, что его мысли и поступки определяются частными мероприятиями и мелкими задачами (иголками), которые сыплются на него. Планы, совещания, поездки часто меняются из-за того, что внезапно возникают другие срочные дела. Компетенция и эффективность сотрудников оцениваются сиюминутно, исходя из того, решены ли данным руководителем мелкие задачи в тот момент, когда о них спрашивают. Вклад сотрудников большей частью используется для того, чтобы участвовать в решении «горящих» задач начальника.

тип: Человек-ветвь

Этот тип руководителя выделят время для решения важных задач, направленных на достижение главных целей. Мелкие дела выполняются в «окне» между большими делами. Совещания и поездки меняются редко. Руководитель четко представляет ключевые области своей деятельности. Руководитель и подчиненные одинаково оценивают степень важности задач и дел.

В данном случае по результатам собеседования с сотрудниками отдела и самим руководителем, можно сделать вывод о том, что он относится к типу «Человек-иголка». Конечно, это в большой степени обусловлено недостатками планирования на более высоком уровне иерархии, но, тем не менее, необходимо дать несколько рекомендаций.

Руководитель должен стремиться к тому, чтобы внешние обстоятельства и внезапно возникшие дела не управляли им, он должен понимать, какое значение его собственное планирование имеет для возможностей сотрудников в реализации их планов.

Так же, был проведено тестирование для определения уровня лидерских способностей руководителей по методике «Лидер» (приложение 2) . В тесте было предложено 50 вопросов, к каждому из которых было дано два варианта ответа. Тестируемый должен выбрать одни из вариантов и пометит его на бланке ключа.

При ответе на вопрос тестируемый получает балл только за вариант («а» или «б») в левой колонке.

Степень выраженности лидерства:

до 25 баллов — лидерство выражено слабо.

-35 баллов — средняя выраженность лидерства.

-40 баллов — лидерство выражено в сильной степени.

свыше 40 баллов — склонность к диктату.

Директор набрал 32 балла, что говорит о средней выраженности его лидерских способностей.

Нельзя забывать о том, что для стабильного успеха ему нужно постоянно совершенствовать методы руководства и деятельности подчиненных, развивать собственную компетентность, самоконтроль и самокритичность; поощрять творческую атмосферу и командный дух в организации.

Для более успешной работы предприятия и сплочения коллектива директору необходимо развивать лидерство. Развитие лидерства — целенаправленное формирование и углубление соответствующих качеств и навыков. Данный аспект проблемы управления лидерством в организации учитывает возможности в большей или меньшей степени формировать и развивать лидерские способности путем обучения и самообучения, мотивирования, тренингов и практического опыта. Для развития лидерства используется ряд процедур, теоретическим обоснованием которых в той или иной мере являются рассмотренные ранее теории лидерства. Их использование помогает «стать лидером», обрести признание группы, коллектива. Эти процедуры таковы.

выработка личной мотивированности, устойчивого желания быть лидером, уверенности в себе, готовности принимать решения и брать на себя ответственность, последовательности и упорства в реализации общих целей, сознания собственной силы, веры в достижение цели, энтузиазма и т.п.;

развитие индивидуальных интеллектуальных и нравственных лидерских качеств;

обеспечение социальной компетентности лидера и его доброжелательности в отношениях с членами группы полагает культуру общения, умение ясно и четко выражать мысли, корректно выслушивать сотрудников, делать замечания, давать советы, внимательность, уважение достоинства других людей, умение понимать их, проникаться их заботами и проблемами, оказывать им поддержку и т.п.;

приобретения умения и навыков быстро и правильно оценивать ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы, запросы и ожидания всех членов группы. Не менее важна для лидерства и правильная оценка ситуации, своих сил и возможностей группы. Без этого успех групповой деятельности не достижим. Повторяющиеся неудачи обычно ведут к утрате веры в лидера.

Чем выше выраженность лидерских качеств, тем больше менеджер склоняется к авторитарному стилю управления.

Положительная сторона такого стиля руководства — это большая производительность труда, дисциплинированность, системность и четкость исполнения поставленных задач. Однако этому противостоят такие минусы как, отсутствие инициативы, напряженная обстановка в группах, страх перед наказанием, препятствие осуществлению каких-либо творческих идей.

Однако подчиненные всегда желают видеть в руководителе не только начальника или лишенного эмоций и переживаний сухого технократа, но и человека, обладающего лучшими нравственными качествами, заботящегося не только об эффективности организации и о себе лично, но и о сотрудниках

Каждый тип подчиненного требует от лидера специфического подхода для максимально эффективного использования индивидуального потенциала любого сотрудника. Следует смотреть на эту проблему ситуационно, так как в небольших организациях к каждому работнику должен быть индивидуальный подход, с отдельными работниками нужно вести себя в духе автократа, а с некоторыми лучше быть демократичным, или даже либеральным.

Нужно отметить, что руководители, которые хотят работать как можно более эффективно, получить всё, что можно от подчинённых, не должны применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководителю следует научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

Для определения стиля руководства по управленческой решетке Блейка-Моутон, был проведен тест, в результате которого можно проследить, какой стиль управления наиболее присущ данной организации (таб.2.3)

Таблица 2.3

Тестирование по управленческой решетке Блейка-Моутон

СитуацияВариант ответаОбработка результатов*Я действую как представитель своего коллектива (1) В Ч И Р Н1Я предоставляю членам коллектива свободу в выполнении работы (2)В Ч И Р Н Я поощряю применение унифицированных приёмов в работе (3)В Ч И Р Н1Я разрешаю подчинённым решать задачи по их усмотрению (4)В Ч И Р Н Я побуждаю членов коллектива к большему напряжению в работе (5)В Ч И Р Н1Я предоставляю подчинённым возможность делать работу так, как они считают целесообразным (6)В Ч И Р Н Я поддерживаю высокий темп работы (7)В Ч И Р Н1Я направляю помыслы людей на выполнение производственных заданий (8)В Ч И Р Н Я лично разрешаю конфликты в коллективе (9)В Ч И Р Н Я неохотно предоставляю подчинённым свободу действий (10)В Ч И Р Н1* Я решаю сам, что и как должно быть сделано (11)В Ч И Р Н Я уделяю внимание производственным показателям (12)В Ч И Р Н1Я распределяю поручения исходя только из производственной целесообразности (13) В Ч И Р Н Я способствую нововведениям в коллективе (14)В Ч И Р Н1*Я тщательно планирую работу коллектива (15)В Ч И Р Н1* Я не объясняю подчинённым свои решения (16)В Ч И Р Н * Я стараюсь убедить подчинённых в полезности моих действий (17)В Ч И Р Н1Я предоставляю подчинённым возможность устанавливать свой режим работы (18)В Ч И Р Н

Порядок работы с тестом:

1.Исходя из собственных предпочтений, руководитель высказывает свое мнение о том, как поступил бы в каждой из описанных ситуаций (табл.2.3):

всегда — В

часто — Ч

иногда — И

редко — Р

никогда — Н

2.В графе «Обработка результатов» в строках, соответствующих ситуациям, отмеченным знаком (*), были проставлены единицы (1) там, где есть ответы Р или Н.

3.В графе «Обработка результатов» в строках, соответствующих ситуациям, не отмеченным знаком (*), проставлены единицы, где есть ответы В или Ч.

4.Если ситуации 2,4,5,6,8,10,14,16,18 отмечены единицами, эти единицы обведены кружками, просуммированы, сумма проставлена в позицию «Внимание к людям».

5.Просуммированы остальные «единицы, сумма поставлена в позицию «Внимание к производству».

6.Полученную при пересечении точку поставили на графике (рис.2.2)

7.Сравниваем полученное значение с классической решеткой Блейка и Моутон (рис.2.2).

Ниже расположен результат обработки теста. По результатам проведенного теста и построенному графику видно, что стиль руководства в организации ИП Ахмедов Н.Б. — направлен на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников. Консервативный стиль достижения, трудовые результаты средние. Организация во всем старается достичь компромисса, ярко выражено стремление работать надежно, получать стабильный средний результат. Но, как правило, именно это желание спокойно работать не дает возможность использовать целиком имеющиеся в распоряжении ресурсы. «Решетка менеджмента» позволяет оценить результаты такого управления: половина возможного при половинной же заинтересованности в труде.

Рис.2.2. Действующий стиль руководства по модели Блейка-Моутон

Руководители, чей стиль управления соответствует координате 5.5 на «решетке менеджмента», характеризуются тем, что стараются занять позицию «золотой середины» между методами управления «жестких» и «мягких» управленцев.

Также проведен анализ и построен график действующего стиля управления по модели жизненного цикла Херси-Бланшара (рис.2.3.) из которого мы видим, что наш руководитель использует авторитарный стиль управления, направленный на высокую степень ориентированности на задачу.

Рис.2.3. Действующий стиль руководства в организации ИП Ахмедов Н.Б. по модели Херси-Бланшара

Точка «Р» на рисунке определяет настоящее положение руководителя в системе управления. Мы видим, что в своем управлении руководитель указывает проблему, и что в какие сроки должно быть сделано, но не интересуется мнением подчиненных.

Точка «И» определяет положение исполнителей, из этого видно, что исполнителям не хватает поддержки руководителя, он не решает проблемы создания благоприятного микроклимата в коллективе, исполнители квалифицированы, они заинтересованы в участии руководителя в их проблемах.

Чтобы достичь наиболее эффективного стиля руководства, руководителю следует сотрудничать с подчиненными, участвовать с ними в формировании задачи. Задача руководителя — постоянно поддерживать инициативу и заинтересованность подчиненных, наравне участвовать с ними в работе и не проявлять к ним жесткого контроля.

В результате принятых указаний, точка «Р» должна подняться в поле «S2», и сойтись с точкой «И». В итоге авторитарный стиль сменится или разбавится демократическим, что будет способствовать благоприятной обстановке, высокой степени ориентированности на задачу и высокой степени ориентированности на человеческие отношения.

Для того чтобы определить присущий организации стиль руководства, можно воспользоваться предлагаемым ниже тестом, оценив содержащиеся в нем утверждения по пятибалльной шкале. Этот тест был предложен моему непосредственному руководителю.

Ответы были таковы:

. Я всегда указываю подчиненным, что нужно делать. (4).

. Я выслушиваю мнения подчиненных. (5).

. Я даю возможность подчиненным участвовать в принятии решений.(2).

. Я даю возможность подчиненным действовать самостоятельно. (1).

. Я постоянно объясняю подчиненным, как и что надо делать.(4).

. Я обучаю людей умению работать. (3).

. Я совещаюсь с подчиненными. (5).

. Я не мешаю работать подчиненным. (2).

. Я указываю подчиненным, когда нужно выполнять ту или иную работу.(5).

. Я слежу за успехами подчиненных. (4).

. Я поддерживаю инициативы подчиненных. (2).

. Я не вмешиваюсь в процесс определения подчиненными целей работы. (2).

. Я показываю подчиненным, как надо работать. (1).

. Я даю возможность подчиненным участвовать в обсуждении проблемы. (2).

. Я внимательно выслушиваю мнения подчиненных. (1).

. Я вмешиваюсь в дела подчиненных только при крайней необходимости. (5).

. Я не интересуюсь мнением подчиненных.(5).

. Я принимаю peшeниe сам, если подчиненные не могут прийти к согласию. (5).

. Я всегда помогаю подчиненным улаживать разногласия. (3).

. Я считаю, что каждый должен применять свои способности, как хочет. (2).

Утверждения 1; 5; 9; 13; 17 характеризуют авторитарный стиль руководства; 3; 7; 11; 15; 19 — либеральный; 4; 8; 12; 16; 20 — попустительский; 2; 6; 10; 14; 18 -демократический.

Если по той или иной группе набрано более 20 баллов, степень выраженности стиля — высокая; при 15-20 баллах — средняя; менее 15 — низкая. Общая сумма баллов менее 40 характеризует пассивность субъекта и непригодность его к руководящей деятельности.

Итог: сумма баллов по стилям: авторитарный — 19 баллов; либеральный— 13 баллов; демократический — 19 баллов; попустительский — 12 баллов.

Следовательно, количество баллов указывает на то, что в нашей организации преобладает смешанный стиль управления, но доминирующими являются авторитарный и демократический стиль, следовательно, он направлен на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников

Немало важным фактором организационной культуры является социально-психологический климат в компании.

Исследование социально-психологического климата в организации ИП Ахмедов Н.Б. было проведено на основе социометрического метода. Термин «социометрия» означает измерение межличностных взаимоотношений в группе. Совокупность межличностных отношений в группе составляет, по Дж. Морено, ту первичную социально-психологическую структуру, характеристики которой определяют не только целостные характеристики группы, но и душевное состояние человека, что также является характеристикой организационной культуры.

Наиболее общей задачей социометрии является изучение неофициального структурного аспекта социальной группы и царящей в ней психологической атмосферы. Социометрическая процедура проводится с целью:

измерение степени сплоченности-разобщенности в группе;

выявление «социометрических позиций», т.е. соотносительного авторитета членов группы по признакам симпатии-антипатии, где на крайних полюсах оказываются «лидер» группы и «отвергнутый»;

обнаружение внутригрупповых подсистем, сплоченных образований, во главе которых могут быть свои неформальные лидеры.

Проанализировав социометрическое исследование, можно сделать вывод о довольно напряженном социально-психологическом климате в коллективе компании, поскольку:

27 человек из 63 поддерживают друг с другом какие-либо отношения, и составляют формальную группу, с явно выраженными лидерами;

9 человек являются «белыми воронами»;

19 человек составляют группу «отверженных»;

6 человек определяются как «лидеры»;

«изолированными» являются всего 2 человека.

В процентном соотношении:

31%- «отверженные»;

14%- «белые вороны»;

3 %- «изолированные»;

9 %- «лидеры»;

43%- «принятые».

Наглядно видно, коллектив организации ИП Ахмедов Н.Б. как бы разделен на два лагеря. Только половину от общего числа опрошенных работников можно назвать командой, в которой поддерживаются не только деловые, но и межличностные отношения, и которая имеет своих неформальных лидеров.

«Отверженными» в данном случае считаются работники, с которыми общение сведено к минимуму, исключительно в рамках производственных отношений. Между собой «отверженные» тоже общаются только на формальном уровне.

«Белые вороны» — это сотрудники, которые в силу разных причин, довольно резко выделяются своим поведением от общего окружения и не всегда следуют общепринятым правилам организации ИП Ахмедов Н.Б.. Также необходимо отметить, что между ними и остальными работниками Концерна часто вспыхивают конфликты, что приводит к дополнительной напряженной психологической обстановке в коллективе.

Изолированный человек выявился только один, у которого явно выражена тенденция к обособленности в своем поведении, и которого просто недолюбливают остальные работники, поэтому с ним практически никто не общается даже на работе.

Таким образом, проведенный анализ показал, что коллектив нельзя назвать очень сплоченным, а социально-психологический климат — «здоровым», т.е. комфортным.

2.3 Оценка факторов, определяющих эффективность стиля руководства и методов управления в организации

Данные, характеризующие трудовые ресурсы предприятия, представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Исходные данные для анализа трудовых ресурсов предприятия

Показатели2010 г2011 г2012 гОтклонение, чел.Темп роста, %чел.чел.чел.2011-20102012-20112011/ 20102012/ 2011Численность персонала, чел., в том числе:60626321103,33101,61Промышленно-производственный персонал3437353-2108,8294,59Непромышленный персонал262528-1396,15112,00

Наблюдается рост среднегодовой численности персонала на протяжении всех трех лет, это говорит о стабильности организации в данном вопросе — нет резкого оттока работников.

Анализ движения трудовых ресурсов проводится по данным таблицы 2.4.

Таблица 2.4

Исходные данные для анализа движения трудовых ресурсов предприятия

Показатели2010 год2011 год2012 годОтклонение2011-20102012-20111. Наличие промышленно-производственного персонала на начало периода, чел.3338365-2поступило за период5861523-9выбыло за период53635410-9в том числе: 00- в связи с сокращением численности00202- по собственному желанию3946377-9- уволено за прогул и др. нарушения трудовой дисциплины1417153-22. Наличие промышленно-производственного персонала на конец периода, чел.383634-2-23. Среднесписочная численность персонала, чел.3437353-24. Коэффициенты: 00оборота по приему1,711,651,49-0,06-0,16оборота по выбытию1,561,701,540,14-0,16текучести кадров1,561,701,490,14-0,22

На основании данных таблицы 2.4 наблюдается следующее: во-первых, коэффициент оборота по выбытию на протяжении 2011-2012 выше коэффициента оборота по приему. Это означает, что для предприятия характерен в большей степени отток трудовых ресурсов.

Кроме этого, коэффициент текучести кадров приближен к коэффициенту оборота по выбытию. Данные значения говорят о том, что большая часть выбывших сотрудников — это те, кто уволился по собственному желанию. Причинами увольнения по собственному желанию является: недостаточная заработная плата, вредные и опасные условия труда, отношения в коллективе и т.п.

Таблица 2.5

Исходные данные для анализа фонда заработной платы персонала, тыс. руб.

Показатели2010 год2011 год2012 годОтклонение2011-20102012-2011Фонд заработной платы персонала, всего14688183771988336891506в том числе зарплата промышленно-производственного персонала:599766276494630-133

Фонд заработной платы персонала на протяжении всех трех лет увеличивается и к 2012 году составляет 29883 тыс.руб.. Это является хорошим показателем, так как у предприятия достаточно средств для увеличения заработной платы, и основным стимулом для сохранения высококвалифицированных кадров и привлечения новых работников в организации ИП Ахмедов Н.Б.

За период 2010-2012 гг. выросла среднегодовая численность персонала на 3 чел, в том числе на 1 чел — рабочие.

Таблица 2.6

Исходные данные для анализа производительности труда на предприятии

Показатели2010 год2011 год2012 годОтклонение2011-20102012-2011Объем производства продукции, тыс. руб.995579818593693-1372-4492Среднегодовая численность персонала, чел.60626321в том числе рабочих3437353-2Удельный вес рабочих в общей численности персонала, %56,6759,6855,563,01-4,12Среднее число дней, отработанных одним рабочим за год2472492462-3Средняя продолжительность рабочего дня, час.88800Среднее число часов, отработанных одним рабочим за год19761992196816-24Число отработанных всеми рабочими дней839892138610815-603Число отработанных всеми рабочими часов за год6718473704688806520-4824Среднегодовая выработка одного работника промышленно-производственного персонала, тыс. руб.1659,281583,631487,19-75,65-96,44Выработка одного рабочего: Среднегодовая, тыс. руб.2928,152653,652676,94-274,5023,29Среднедневная, руб.1185,481065,721088,19-119,7622,47Среднечасовая, руб.148,19133,22136,02-14,972,81

Выработка одного рабочего снижалась в 2011 году, но после сокращения численности работников в 2012 году выработка намного возросла.

Это подтверждает экономическую целесообразность сокращения численности рабочих в 2012 году.

Рост численности персонала и рабочих в совокупности со снижением объема производства привело к снижению производительности труда: за период 2010-2012 гг. среднегодовая выработка одного работника снизилась на 10,37%, среднегодовая выработка одного рабочего — на 8,58%.

Таблица 2.7

Анализ темпов роста производительности труда и средней заработной платы

Показатели2010 год2011 год2012 годОтклонениеТемпы роста, %2011-20102012-20112011/ 20102012/ 2011Объем производства продукции, тыс. руб.995579818593693-1372-449298,6295,42Среднегодовая численность персонала, чел.60626321103,33101,61в том числе рабочих3437353-2108,8294,59Фонд заработной платы персонала, тыс. руб.14688183771988336891506125,11108,20в том числе рабочих599766276494630-133110,5197,99Среднегодовая выработка одного работника, тыс. руб.165915841487-76-9695,4493,91Среднегодовая выработка одного рабочего, тыс. руб.292826542677-2742390,63100,88Средняя заработная плата одного работника, руб.20400247002630043001600121,08106,48Средняя заработная плата одного рабочего, руб.146991492615462227536101,55103,59Средства фонда зарплаты на 1 рубль выручки от реализации, коп.15192143126,86113,38Коэффициент опережения производительности труда над заработной платой одного работникаХххХх0,790,88Коэффициент опережения производительности труда над заработной платой одного рабочего промышленно-производственного персоналаХххХх0,890,97

Средства фонда заработной платы на 1 рубль выручки от реализации в динамике за три года увеличиваются, составляя 15, 19 и 21 копеек соответственно. Это говорит о росте затрат на оплату труда на 1 рубль реализованной продукции.

Коэффициент опережения производительности труда над заработной платой одного работника в 2011 и 2012 гг. соответственно равен 0,79 и 0,88. Коэффициент опережения производительности труда над заработной платой одного рабочего в 2012 году составляет 0,97. Это означает, что на предприятии в 2011-2012 годах наблюдается перерасход фонда оплаты труда работникам.

Для анализа финансового состояния организации были приняты данные из управленческого учета (в организации ИП Ахмедов Н.Б. в целях сохранности имущества, используемого в предпринимательской деятельности, и анализа источников этого имущества составляются внутренние балансы).

Показатели структуры, динамики и структурной динамики имущества предприятия анализируются на основе таблицы 2.8.

Таблица 2.8

Анализ активов предприятия

АктивАбсолютные величины, тыс.р.Удельные веса, %Изменения в абсолютных показателях, тыс.р.Изменения в относительных показателях,%2010г2011г2012г2010г2011г2012г2011-2010 (гр.2-гр.1)2012-2011 (гр.3- гр.2)2010/2009 (гр.7/гр.1* 100)2011/2010 (гр.8/гр.2* 100)А123456789101. Имущество, всего468542984887100,00100,00100,00-387589-8,2613,701.1. Внеоборотные активы 11031192109423,5427,7322,3989-988,07-8,221.2. Оборотные активы 35823106379376,4672,2777,61-476687-13,2922,121.2.1. Запасы и затраты 20441876259843,6343,6553,16-168722-8,2238,491.2.2. Дебиторская задолженность119182691425,4219,2218,70-36588-30,6510,651.2.3. Денежные средства и ценные бумаги3474042817,419,405,7557-12316,43-30,451.2.4. Прочие оборотные активы0000,000,000,000000

Таблица 2.9

Анализ источников формирования имущества предприятия

ПассивАбсолютные величины, тыс.р.Удельные веса, %Изменения в абсолютных показателях, тыс.р.Изменения в относительных показателях,%2010г2011г2012г2010г2011г2012г2011-2010 (гр.2-гр.1)2012-2011 (гр.3- гр.2)2010/2009 (гр.7/гр.1* 100)2011/2010 (гр.8/гр.2* 100)1. Источники имущества, всего468542984887100,00100,00100,00-387589-8,2613,701.1. Собственный капитал 100370463021,4116,3812,89-299-74-29,81-10,511.2. Заемный капитал 36823594425778,5983,6287,11-88663-2,3918,451.2.1. Долгосрочные обязательства 0000,000,000,0000 1.2.2.Краткосрочные кредиты, займы 4425237759,4312,1715,868125218,3348,181.2.3. Кредиторская задолженность 32403071348269,1671,4571,25-169411-5,2213,38

Стоимость имущества организации и источников его формирования снизилась в 2011 году в абсолютных величинах на 387 тыс.руб., в 2012 году, напротив, увеличилась на 589 тыс.руб.

В относительных величинах имущество уменьшилось в 2011 году на 8,26%, в 2012 году выросло на 13,7%. При этом в 2011 году снижение обусловлено только уменьшением оборотных активов, в 2012 году к росту имущества привело увеличение запасов и дебиторской задолженности (внеоборотные активы в отчетном году снизились).

Источники имущества на конец анализируемого периода характеризуются высокой долей заемного капитала, что снижает независимость предприятия от привлеченных источников.

Пассивы предприятия в 2011 году снизились как за счет собственного, так и за счет заемного капитала. В 2012 году собственный капитал предприятия снизился, а заемный увеличился на 18,45%, что является негативным фактором и ухудшает структуру пассива баланса.

Доля собственного капитала в структуре источников имеет отрицательную динамику: в 2010 году она составляла 21,41% всех пассивов, в 2011 году — 16,38%, в 2012г — 12,89%. Собственный капитал должен составлять не менее 50% всех источников, недостаточность и значительное снижение его доли к концу 2012 года неоптимистично характеризует устойчивость предприятия.

Заемный капитал представлен в наибольшей степени кредиторской задолженностью. Займы и кредиты в организации имеются только краткосрочные. Очевидно, организация ИП Ахмедов Н.Б. испытывает затруднения при расчетах по текущим обязательствам.

В целом анализ имущественного положения показывает, что баланс организации неоптимистичен, имущество сформировано в основном за счет заемных источников величина собственного капитала не покрывает даже стоимость внеоборотных активов, что свидетельствует об отсутствии собственных оборотных средств.

Расчет абсолютных показателей финансовой устойчивости предприятия проводится в таблице 2.10.

Таблица 2.10

Расчет абсолютных показателей финансовой устойчивости предприятия, тыс. руб.

Показатели2010г2011г2012гА123Исходные данные1. Источники собственных средств 10037046302. Долгосрочные обязательства 0003. Внеоборотные активы1103119210944. Наличие собственных источников формирования запасов и затрат-100-488-4645. Наличие собственных и долгосрочных заемных средств -100-488-4646. Краткосрочные кредиты и займы 4425237757. Общая величина источников формирования запасов 342353118. Общая сумма запасов 204418762598Расчетные показателиИзлишек (1) или недостаток (0) собственных источников (стр.4 -стр.8) -2144-2364-3062Излишек (1) или недостаток (0) собственных и долгосрочных заемных источников (стр.5 — стр.8)-2144-2364-3062Излишек (1) или недостаток (0) общей величины основных источников формирования запасов и затрат (стр.-7 — стр.8)-1702-1841-2287Тип финансовой ситуации:кризисноекризисноекризисное

Характер финансового состояния предприятия определен как кризисное за счет недостатка общей величины источников покрытия запасов.

Таблица 2.11

Расчет относительных показателей финансовой устойчивости предприятия

Показатели2010г2011г2012гНормативное значениеИсходные данные, тыс.р. 1. Источники собственных средств1003704630 2. Долгосрочные обязательства 000 3.Краткосрочные кредиты и займы, кредиторская задолженность и прочие краткосрочные обязательства368235944257 4.Внеоборотные активы 110311921094 5.Общая сумма текущих активов 358231063793 6. Валюта баланса468542984887 7. Наличие собственных оборотных средств -100-488-464 Коэффициенты финансовой независимости (стр.1:стр.6)0,2140,1640,129> 0,6финансовой зависимости ((стр.2+стр.3):стр.6) 0,7860,8360,871< 0,4финансового риска ((стр.2+стр.3): стр.1)4,7716,7988,494< 0,67финансовой устойчивости ((стр.1+стр.2):стр.6)0,2140,1640,129> 0,75обеспеченности собственными оборотными средствами (стр.7:стр.5)-0,028-0,157-0,122> 0,1маневренности (стр.7:стр.1)-0,100-0,693-0,7370,2-0,5

Коэффициенты, характеризующие степень независимости предприятия от заемных источников, не соответствовали нормальным значениям ни в одном году. В отчетном 2012 году доля собственного капитала составила всего 12,9%, что очень неоптимистично характеризует устойчивость предприятия.

Коэффициент финансового риска на протяжении всего периода очень высок и растет в динамике. Коэффициент финансовой устойчивости, напротив, довольно низок и не достигает рекомендованного уровня.

Крайне отрицательным фактором можно назвать отсутствие собственных оборотных средств на предприятии, отрицательная динамика этого показателя относительно базового периода говорит о неоптимистичных тенденциях в формировании имущества (все больше внеоборотных средств формируется за счет заемных источников).

В целом наилучшие показатели финансовой устойчивости наблюдались в 2010 году, однако в этом году показатели были далеки от нормативных значений.

Проведем анализ ликвидности и платежеспособности предприятия.

Абсолютно ликвидным баланс признается в том случае, когда соблюдаются следующие 4 пропорции:

1.Быстрореализуемые активы должны покрывать наиболее срочные обязательства и превышать их.

2.Активы средней реализуемости должны покрывать краткосрочные обязательства или превышать их.

.Медленнореализуемые активы должны покрывать долгосрочные обязательства или превышать их.

.Труднореализуемые активы должны покрываться собственными средствами и не превышать их.

Анализ ликвидности баланса проводится на основе данных, представленных в таблице 2.12.

Баланс на протяжении всего периода не является абсолютно ликвидным в связи с недостатками наиболее ликвидных активов и постоянных пассивов.

Таблица 2.12

Анализ ликвидности баланса, тыс.руб.

Актив201020112012Платежный излишек (+) или недостаток (-)201020112012А123456А1Наиболее ликвидные активы347404281-2893-2667-3201П1Наиболее срочные обязательства 324030713482А2Быстро реализуемые активы 1191826914749303139П2Краткосрочные пассивы 442523775А3Медленно реализуемые активы 204418762598204418762598П3Долгосрочные пассивы000А4Трудно реализуемые активы110311921094-100-488-464П4Постоянные пассивы1003704630

Платежеспособность организации — это его способность своевременно и в полном объеме погашать свои финансовые обязательства. Ликвидность — способность отдельных видов имущественных ценностей обращаться в денежную форму без потерь своей балансовой стоимости.

Коэффициенты платежеспособности и ликвидности отражают способность организации погасить свои краткосрочные обязательства легкореализуемыми средствами.

Определим платежеспособность предприятия на дату составления баланса, на период, равный продолжительности одного оборота краткосрочной дебиторской задолженности и всех оборотных средств (таб.2.13).

Таблица 2.13

Оценка платежеспособности

Показатели2009г2010г2011гНормативное значениеА1234Исходные данные, тыс.р. 1. Общая сумма текущих активов 358231063793 2. Быстрореализуемые активы 1191826914 3. Наиболее ликвидные активы347404281 4. Наиболее срочные обязательства324030713482 5. Краткосрочные пассивы 442523775 Расчетные показатели Коэффициент текущей ликвидности (стр.1:(стр.4+стр.5))0,9730,8640,891?2Коэффициент критической оценки ((стр.2+стр.3):(стр.4+стр.5))0,4180,3420,281?1Коэффициент абсолютной ликвидности (стр.3:(стр.4+стр.5))0,0940,1120,066?0,2

В течение всего периода организация не является абсолютно ликвидным (коэффициент абсолютной ликвидности меньше 0,2) и не платежеспособна на период, равный продолжительности одного оборота краткосрочной дебиторской задолженности (коэффициент критической оценки < 1). Текущей ликвидностью предприятие также не обладает.

Наилучшие показатели ликвидности предприятие показывало в 2010 году. В целом показатели ликвидности неоптимистичны.

Об эффективности использования предприятием своих средств судят по различным показателям деловой активности. Данную группу показателей еще называют показателями оценки оборачиваемости активов, коэффициентами использования активов или коэффициентами управления активами, а также показателями оценки результатов хозяйственной деятельности, объединив с показателями рентабельности. По названию показателей этой группы можно судить о назначении их в целях финансового анализа.

Показатели деловой активности позволяют оценить финансовое положение предприятия с точки зрения платежеспособности: как быстро средства могут превращаться в наличность, каков производственный потенциал предприятия, эффективно ли используется собственный капитал и трудовые ресурсы, как использует предприятие свои активы для получения доходов и прибыли. Например, как быстро дебиторская задолженность превращается в наличность, каков возраст запасов и т.д.

Проанализируем показатели деловой активности организации ИП Ахмедов Н.Б. на основе данных, систематизированных в таблице 2.14.

Таблица 2.14

Показатели деловой активности

ПоказателиРекомендуемые значения, тенденции2010г2011г2012г1. Оборачиваемость активов (раз)Должна быть тенденция к ускорению оборачиваемости21,250222,844319,1719-хорошовнимание2. Оборачиваемость запасов (раз)то же47,887051,766035,7429-хорошовнимание3. Фондоотдача 90,260282,370085,6426-вниманиехорошо4.Оборачиваемость дебиторской задолженности (раз)Должна быть тенденция к ускорению оборачиваемости83,59118,87102,51-хорошовнимание5.Время обращения дебиторской задолженностиПоложительная тенденция- сокращение времени обращения4,3663,0713,561-хорошовнимание6.Средний возраст запасов 7,6227,05110,212-хорошовнимание7.Операционный циклПоложительная тенденция- сокращение операционного цикла11,98910,12213,772-хорошовнимание8. Оборачиваемость оборотного капиталаУскорение оборачиваемости — положительная тенденция27,793731,611424,7016-хорошовнимание9.Оборачиваемость собственного капиталато же99,2592139,4673148,7190-хорошохорошо

Коэффициент оборачиваемости активов на начало анализируемого периода составил 21,25, в 2011 году наблюдается рост оборачиваемости до 22,84, в отчетном периоде показатель снижется до 19,17. Таким образом, на 01.01.2011 г. каждый рубль активов предприятия оборачивался более 21 раза за год, в 2012 году активы оборачиваются всего 17 раз. При отрицательной динамике предприятию необходимо повышать объем реализации своих услуг, проанализировать состав активов и избавиться от ненужных активов, а также искать другие способы повышения оборачиваемости активов.

Оборачиваемость запасов имеет аналогичную тенденцию, снижение оборачиваемости увеличило средний возраст запасов.

Фондоотдача имеет нестабильную динамику: в сравнении с началом анализируемого периода за 2011 г. фондоотдача снизилась, однако в 2012 году фондоотдача предприятия растет.

Оборачиваемость дебиторской задолженности в отчетном периоде снижается. Наилучшее значение показателя оборачиваемости дебиторской задолженности наблюдается в 2011 г., время ее обращения составляло 3 дня. То есть средний промежуток времени, который требуется для того, чтобы предприятие, реализовав услуги, получило деньги, равен 3 дням. В 2012 г. наблюдается снижение оборачиваемости до значения 102,51, период инкассации дебиторской задолженности составляет 3,6 дней. Значение показателя позволяет сделать вывод о том, что организация не имеет проблем с дебиторской задолженностью.

Операционный цикл предприятия в отчетном периоде имеет негативную тенденцию к увеличению. В 2012 году предприятию необходимо почти 14 день для превращения запасов и дебиторской задолженности в денежные средства. (Рисунок 2.4).

Рис.2.4. Операционный цикл и его составляющие в динамике

Оборачиваемость оборотного капитала в 2012 году имеет отрицательную динамику. Наличие неиспользуемых запасов замедляет оборачиваемость оборотных средств, отвлекает из оборота материальные ресурсы и снижает темпы воспроизводства, ведет к большим издержкам по содержанию самих запасов.

Оборачиваемость собственного капитала имеет положительную динамику.

Анализ деловой активности показал, что за анализируемый период наиболее активным был 2011 г. по сравнению с остальными периодами, т.к. большинство показателей деловой активности в этот год принимают свои наилучшие значения (скорость оборачиваемости активов, запасов и дебиторской задолженности наиболее высокая, средний возраст запасов наиболее оптимальный, операционный цикл наименее длительный, скорость оборачиваемости оборотного капитала принимает наивысшее значение). Таким образом, налицо ухудшение всех показателей деятельности организации.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТИЛЯ И МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ ИП АХМЕДОВ Н.Б.

.1 Разработка рекомендаций, направленных на совершенствование стиля руководства и методов управления в организации ИП Ахмедов Н.Б.

В таблице 3.1 систематизированы выявленные проблемы, приводящие к снижению эффективности финансово-хозяйственной деятельности в организации, и предложены рекомендации по устранению данных проблем.

Таблица 3.1

Рекомендации по улучшению управления организацией

ПроблемаПути решенияНа производство устраиваются люди, рассматривающие данную работу как временнуюУсовершенствовать процедуру отбора персонала. Выявлять при отборе мотивацию, цели. Предоставлять возможность карьерного роста — продвигать на вышестоящие должности собственных сотрудников. Мотивировать материально на длительный срок работы в компании — вводить надбавки за стаж и опыт, предоставлять беспроцентные займы постоянным сотрудникамОтсутствие моральной мотивацииРазработать корпоративную культуру, поддерживать корпоративный дух, укреплять внутренние связи сотрудников организации.Строгая вертикаль властиСделать доступной возможность работнику низшего звена обратиться напрямую к работнику высшего звена (например, создать электронную почту, по которой любой сотрудник может обратиться к директору компании). Данная функция усилит ощущение своей значимости для Компании у персонала.Обучение проводится только внутри Компании, слабый уровень обученияВвести процедуру наставничества. Проводить обучение персонала на тренингах, осуществлять аттестацию персонала.Слабая материальная мотивацияУсилить материальную мотивацию сотрудников — учитывать при начислении заработной платы коэффициенты трудового участия.

Для улучшения качества работ и увеличения объемов продаж необходимо мотивировать торгово-операционный и производственный персонал. Мотивация — это тактический инструмент. А стратегический инструмент зависит от определенности: сотруднику должно быть понятно, что он делает на своем месте, за какие его действия ему платится оклад, за какие действия ему платится процент, почему ему платятся дополнительные бонусы.

При построении мотивации важно отталкиваться от двух главных вещей:

1.Главный ресурс любого бизнеса — люди. «Все хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать», — говорит Ли Якокка, а этот человек поднял из руин «Крайслер».

2.Последовательность. Дисциплина и настойчивость в реализации. Многие руководители скептически относятся к теории мотивации и к приемам, описанным в книгах, потому что им не хватило настойчивости привить понравившуюся им систему.

Предлагается в рамках разработки мотивационной системы дать возможность сотрудникам получения высоких заработков — то есть мотивировать их на высокую отдачу, на стремление к высоким продажам и к хорошим показателям качества работы.

На сегодняшний момент в организации для производственного персонала установлены только оклады, для торгово-операционных работников существует следующая система оплаты труда: работникам устанавливается оклад, средний размер оклада — 7000 рублей, остальная часть заработной платы является переменной и составляет 6% от выручки. За выполнение плана премиальных частей заработной платы не предусмотрено.

Предлагается ежемесячно формировать премиальный фонд в размере 2% от выручки при выполнении плана и перевыполнении его на величину до 5%, от 5% за каждый процент перевыполнения добавляется процент к величине премиального фонда. Для того, чтобы при распределении премии учесть все показатели работы сотрудника, предлагается ввести систему определения коэффициента трудового участия, и с помощью расчета данного коэффициента распределять премиальный фонд.

Морально мотивировать сотрудника на долговременную работу тоже крайне важно, поскольку когда работник чувствует себя нужным компании, у него не возникает желания уйти в другую организацию. Морально мотивировать работников можно с помощью не только материальных, но и моральных поощрений, а именно: награждений почетными грамотами, вынесениями благодарностей, вывешиванием фотографии на доске почета. Хорошо укрепляют корпоративный дух совместные выезды на природу, корпоративные вечеринки.

Большинство известных работающих приемов мотивации сотрудников сводится к 7 соображениям:

1.Ловите людей на хорошем. Хвалите их, как только заметите мало-мальский успех в деле. Вы показываете, что вы на стороне человека в этом деле.

2.Установите четкие и понятные правила работы с вами и придерживайтесь их. Люди очень ценят стабильность и предсказуемость руководителя. На фоне этого выговоры и замечания работают еще сильнее.

.Стимулируйте сотрудников планировать свою работу заранее и принимать самостоятельные решения в рамках своей компетентности.

.Давайте сотрудникам видение следующего этапа своей карьеры.

.Если вы допустили ошибку — признайте это. Это не только не уронит вас в глазах подчиненного, наоборот, поднимет. Только сильные люди умеют признавать свои ошибки.

Для моральной мотивации работников организации ИП Ахмедов Н.Б. предлагается:

По итогам месяца выявлять работников, максимально качественно выполнявших обязанности. По итогам месяца выявляются лучшие работники (учитываются личные продажи для ТОП, выработка для производственных работников).

Установить в организации стенды, на которых будут вывешиваться фотографии лучших работников, благодарственные письма.

По итогам полугодия и года предлагается награждать работников, показавших наиболее высокие показатели, абонементом в бассейн, тренажерный зал или путевкой на выходные дни на базу отдыха (желательно учесть пожелания отличившегося работника).

Мероприятия, нацеленные на мотивацию персонала, будут способствовать снижению текучести кадров, улучшению качества обслуживания, что по оценкам экспертов дает прирост выручки продаж.

Вследствие высокой текучести кадров и слабой подготовки работников ощутимо страдает качество и снижается выработка. Так же недостаточен уровень коммуникативных способностей продавцов, зачастую им не хватает умения тактично и ненавязчиво предложить покупателям дополнительные ассортиментные позиции помимо тех, за которыми он пришел.

Необходимо для торговых менеджеров периодически проводить обучение персонала на тренингах, включающих в свою программу определения стратегии продаж на каждом из этапов, которые проходит покупатель в процессе принятия решения о покупке. Помимо этого тренинг должен давать механизмы предотвращения возражений, работы с трудным клиентом.

В результате таких тренингов продавцы:

освоят профессиональные приемы и техники эффективного воздействия на клиента, практические умения владения ситуацией, методы и способы влияния на партнера, и законы коммуникации;

получат представления о специфике продаж, ориентированных на клиента и на товар;

будут более грамотно подходить к работе с возражениями, и минимизировать возможность возникновения возражений со стороны клиентов;

отработают техники взаимодействия с трудными клиентами.

На таких тренингах отрабатываются общая последовательность действий в продаже, этапы, переходы, закономерности процесса продажи. Происходит развитие навыков умения гибко перестраивать свою деятельность в зависимости от изменений ситуаций.

Необходимо, чтобы работники владели хорошей техникой презентации товара. Следовательно, в процессе обучения необходимы:

Создание и отработка речевых формулировок и поведения во время презентации товара (с учетом специфики товара).

Развитие умения презентовать товар в той или иной форме, способности увидеть и понять реакцию клиента, быстро перестроится по необходимости.

Презентация на основе особенностей и конкурентных преимуществ.

Позиционирование компании в презентации и коммерческом предложении.

Ключевые навыки позиционирования себя и компании.

Тренинги по техникам продаж предлагают на сегодняшний день многие центры, поэтому у руководства есть выбор. Для выбора тренинга необходимо ознакомиться с программой, посмотреть рекомендации центра и тренера, проводящего тренинг, изучить отзывы клиентов.

Обучение персонала на тренингах будет способствовать профессионализму работников торгово-операционного персонала, что положительно отразится на выручках компании, поскольку от качественно обслуживающего продавца, проявляющего заботу, внимание, грамотно и полно консультирующего по различным сортам чая и кофе, их особенностям, производителям продукции — трудно уйти без покупки.

Данные нововведения помогут повысить производительность труда (за счет увеличения объемов продаж), уровень трудовой дисциплины, культуры управления, и, наконец, объема и качества продаж. Качество обслуживания возрастет, за счет чего конкурентоспособность предприятия повысится.

Проведенные исследования позволили сделать следующие основные выводы.

В организации ИП Ахмедов Н.Б. необходимо обратить на микроклимат в коллективе, его поддержка в благоприятном состоянии будет способствовать доброжелательному отношению работников друг к другу, дружной работе, взаимовыручке и т. д.

Большое значение, безусловно, имеет эффективная оплата труда. Система оплаты труда должна быть, во-первых, справедливой для работников и, во-вторых, эффективной для организации ИП Ахмедов Н.Б., т.е. имеющей определенную стоимость, затраты на свою эксплуатацию, достаточно прозрачной и понятной.

В настоящее время, особенно в условиях экономического кризиса, многие предприятия почувствовали необходимость вернуться к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой — не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов.

Демографическая политика компании должна быть направлена на «омоложение» коллектива и, особенно, кадрового состава руководителей и специалистов. Молодые специалисты быстрее адаптируются к нововведениям, более работоспособны и инициативны.

Сотрудникам организации ИП Ахмедов Н.Б. должно быть ясно, что они делают, почему они это делают, и насколько хорошо они выполняет свою работу. Работники придают огромное значение определенности и структурированности труда, понятным критериям оценки работы. Можно определять цели для сотрудника на полгода или на год, затем руководители будут проводить с подчиненными оценочное собеседование. В его ходе они выяснят, была ли достигнута поставленная цель и насколько сотрудник следовал принципам поведения при ее достижении.

Одним из способов совершенствования стиля руководства в организации ИП Ахмедов Н.Б. является совершенствования системы мотивации персонала:

стабильное и своевременное материальное стимулирование и планомерное повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации работников;

регулярная (не слишком частая) смена ориентиров, приоритетов и целей (от меньшей к большей) коллектива;

поощрение совершенствования мастерства, квалификации работников;

учёт индивидуальных особенностей мотивации сотрудников; воссоздание условий рабочего места, благоприятствующих росту мотивации; предоставление возможности саморазвития и повышения профессионализма; предоставление инициативы в новаторстве и усовершенствовании способов решения сложных индивидуальных и коллективных задач; самостоятельность и автономность служащих (в разумных пределах, разумеется);

уважение личности сотрудников; стимулирование сотрудников к поиску новых, перспективных идей по совершенствованию деятельности организации и материальное (моральное) поощрение креативности на рабочем месте.

обеспечение на работе климата взаимного уважения и доверия;

постановление четких целей и задач;

предоставление возможности для роста сотрудников и раскрытия их потенциала.

Для наиболее эффективной мотивации и стимулирования труда необходимо ввести программу, призванную реконструировать сам процесс труда. Она должна обогатить содержание труда, создать творческий климат в коллективе. По мнению японских специалистов по менеджменту, НТР требует максимального использования человеческих способностей, знаний, энтузиазма. Они считают, что надо создать условия, которые побуждали бы человека быть высокопроизводительным. Необходимо, чтобы именно условия заставляли рабочих эффективно трудиться.

Рассматривая социально-психологические методы можно предложить следующее:

внедрить в практику оценки труда персонала комплексную оценку.

Комплексная оценка персонала и условий его мотивации (в дальнейшем комплексная оценка) проводится с целью:

выявления общего уровня профессиональной и управленческой компетентности, потенциальных возможностей персонала;

формирования базы данных по персоналу для принятия управленческих решений;

формирования резерва персонала для выдвижения на руководящую должность;

изучения условий мотивации труда персонала;

разработки мероприятий по развитию персонала.

Для правового обеспечения проведения работ по комплексной оценке издается распоряжение, в котором формулируются цели работы, утверждается план ее проведения. Для организационного обеспечения и проведения комплексной оценки персонала создается координационная группа, в состав которой входят заместитель директора предприятия, курирующий структурное подразделение, начальник подразделения, в котором проводится комплексная оценка, начальник отдела по работе с персоналом, психолог, специалисты группы экспертов профессиональных и управленческих качеств.

Также на наш взгляд, руководству имело бы смысл больше прибегать к использованию метода убеждения сотрудников в выполнении тех или иных задач, а не только следовать авторитарному стилю руководства, который имеет место в организации.

Главной причиной ухода для большинства работников является высокая требовательность руководителя, невозможность выполнения всех установленных правил, низкое материальное стимулирование. Таким образом, очевидно, что ИП Ахмедову Н.Б. можно было бы прибегнуть к более либеральным формам руководства, например, предложить подчиненным большую свободу действий с учетом порученной им работы, снизить уровень требований. Это в свою очередь не допустило бы текучести кадров, способствовало бы повышению слаженности сотрудников, улучшению эмоционального климата, и в результате привело бы к повышению эффективности работы организации.

Имеет смысл также иногда прибегать к стилю поддержки, т.к. у сотрудников организации ИП Ахмедов Н.Б. наблюдается большая потребность в самоуважении и групповой принадлежности, тем более, что задачи в уже структурированы. Также с подчиненными, которые верят в свое влияние на внешнюю среду, специалисты могли бы прибегать к стилю, поощряющему участие сотрудников (в принятии решений).

Таким образом, очевидно, что руководителям высшего звена организации ИП Ахмедов Н.Б. следует сдвинуть свой стиль управления в сторону демократического, а не авторитарного. Одновременно руководству организации ИП Ахмедов Н.Б. необходимо и в дальнейшем совершенствовать стиль принятия управленческих решений. Так, в организации существует низкий уровень автоматизации; руководствуясь благосклонно-авторитарным стилем управления, директор не использует помощь экспертов в принятии управленческих решений, в технологическом процессе принятия управленческих решений отсутствует этап детальной разработки плана осуществления решений и др.

На основании анализа модели руководства, характерной для организации ИП Ахмедов Н.Б., можно предложить рекомендации, направленные на улучшение системы управления.

Подчиненным необходимо аргументировано объяснить свою позицию и доказать, что их уровень зрелости уже позволяет принимать решения самостоятельно. Затем перед каждым из сотрудников можно поставить определенную задачу, по итогам выполнения которой они смогут фактически подтвердить, что несут ответственность за свое поведение и достигают поставленных целей. Использовать делегирование полномочий, техники мотивации, развивать коммуникации, а также проводить тренинги или семинары, посвященные системе управления на предприятии.

ИП Ахмедов Н.Б., в свою очередь, может предложить своим подчиненным посетить какие-либо тренинги или семинары, посвященные системе управления на предприятии.

Учитывая предложенные рекомендации, ИП Ахмедов Н.Б. может обеспечить эффективный и высокопроизводительный рабочий процесс на своем предприятии, а каждый сотрудник будет ощущать свою незаменимость и причастность к общему делу.

.3 Оценка эффективности рекомендаций по совершенствованию стиля руководства и методов управления в организации

Любое управленческое решение, любой бизнес-процесс в качестве целевой установки имеет определенный конечный результат (эффект). Совокупность этих результатов в рамках функционирования одного хозяйствующего субъекта образуют систему иерархически соподчиненных целей, самый высокий уровень этой иерархии составляют цели, непосредственно касающиеся максимизации конечного финансового результата предприятия — прибыли — в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективах. При этом максимизация прибыли в краткосрочном периоде может вступать в противоречие с аналогичной целью в долгосрочном периоде, достигаемой путем реализации стратегии роста. Следовательно, в конкретной ситуации цели предприятия будут представлять собой некоторый синтез желаемого роста и желаемой прибыли предприятия.

В целях повышения эффективности руководства предложены следующие рекомендации:

при отборе и найме персонала отдавать предпочтения работникам, нацеленным на долгосрочную работу на одном предприятии;

ввести наставничество, в целях мотивации сотрудников;

поставить зависимость величины премиального фонда от выполнения или перевыполнения продаж;

распределять премиальный фонд с применение КТУ;

при расчете КТУ учесть стаж работы на предприятии;

морально стимулировать сотрудников (вручать грамоты, премии, объявлять благодарности);

проводить обучение торгово-операционного персонала;

разрабатывать корпоративную культуру (каждый член коллектива должен чувствовать свою нужность);

уменьшить вертикаль власти.

Расходы на предлагаемые мероприятия представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Расходы на мероприятия, направленные на повышение эффективности управления организацией

РекомендацияНеобходимые затраты на осуществление рекомендацииРасчетСумма затрат, тыс.руб.Материальная мотивация персоналаВ настоящее время переменная часть заработной платы составляет 6% независимо от выполнения плана. Предлагается ввести следующую дополнительно премиальную часть заработной платы: при выполнении плана и перевыполнении его на величину до 5% премиальный фонд составляет 2% от выручки, при перевыполнении плана более чем на 5% — за каждый процент превыполнения добавляется 1% в премиальный фонд. План в базовом году составлял 100745 тыс. рублей, план был выполнен на 93% (93693 тыс.руб./100745тыс.руб.*100%). В результате предложенных мероприятий планируется получение выручки в размере 107747 тыс.руб. При сохранении плана перевыполнение составит 7% (107747 тыс.руб./100745тыс.руб.*100%-100%). Следовательно, премиальный фонд составит 4% (2% за выполнение плана + 2% за перевыполнение плана более чем на 5%). Расчет премиальной части: 107747 тыс.руб.*4%=4310 тыс.руб. На ФОТ начисляются взносы во внебюджетные фонды, их размер составляет 30%, следовательно, величина дополнительных расходов составит: 4310 тыс.руб.*1,3=5603 тыс.руб. В случае невыполнения плана предприятие дополнительных расходов нести не будет.5603 Моральная мотивация персоналаВручение лучшим продавцам грамот, благодарностей, вывешивание на доске почета фотографий продавцов с высокими показателямиНа изготовление жетонов, медалей, грамот, дипломов, фотографий, стендов, абонементов (в пределах 15 тыс.руб. в месяц)180Обучение персоналаТренинги по продажамВ среднем два обучения в год, стоимость обучения в среднем составляет 12000 руб. на человека336Итого затрат: 6119

По данным расчетов, все расходы на мероприятия составят 3639,8 тыс.рублей за год. Премиальный фонд, формирующийся в случае выполнения и перевыполнения плана, позволит повысить материальную заинтересованность торгово-операционного персонала в повышении продаж.

Ожидается, что существенное усиление мотивации и качества работ позволит предприятию увеличить выручку от продаж минимум на 15%. Работники станут более заинтересованы в получении максимальной выручки, производственные рабочие будут более эффективно работать, продавцы станут более активно и грамотно предлагать товар, рекомендовать новинки, сопутствующие товары.

В таблице 3.3 представлены планируемые показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия с учетом рекомендаций. За базовые приняты показатели, полученные предприятием в 2012 году. В прогнозный период включены планируемые изменения: отражена ожидаемая выручка от продаж, увеличены коммерческие расходы на величину расходов на мероприятия), рассчитаны ожидаемые результаты финансово-хозяйственной деятельности.

Таблица 3.3

Планируемые показатели финансово-хозяйственной деятельности с учетом рекомендаций

Наименование показателяЕд. изм.2012гПрогнозТемпы роста Откл. (+,-), тыс.руб.Темп роста, %Выручка от реализации продукциитыс. руб.9369310774714054115,00Постоянные затратытыс. руб.43644436440100,00Переменные затратытыс. руб.49216565987382115,00Дополнительные затраты по мероприятиямтыс. руб. 61196119 Прибыль от реализациитыс. руб.8331386553166,34Чистая прибыльтыс. руб.6201062442171,30Фонд оплаты трудатыс. руб.19883254865603128,18Среднегодовая численность работниковчел.63630100,00Среднемесячная заработная плататыс. руб.26,333,717,41128,18Производительность трудатыс. руб.14871710223115,00Рентабельность продаж%0,891,290,40144,64Рентабельность конечной деятельности%0,660,990,32148,96

Динамика финансовых результатов после рекомендаций представлена на рисунке 3.1.

В результате предложенных рекомендаций ожидаемая выручка от продаж услуг возрастет на 15%. За счет превышения темпа роста выручки над темпом роста коммерческих расходов прибыль от продаж увеличится на 66,34%, что приведет к повышению рентабельности продаж до 1,29% и рентабельности конечной деятельности — до 0,99%.

Рис.3.1. Динамика финансовых результатов

Производительность труда возрастет на 15% вследствие роста продаж при сохранении численности, среднемесячная заработная плата персонала вырастет до 33,71 тыс. руб. (рост составит 28,18%), при этом у работников есть возможность получать больше — поскольку при высоком уровне продаж у предприятия есть резервы роста выручки гораздо более, чем на 15%.

Усиливать стремление работников работать максимально эффективно будет тот фактор, что премиальный фонд будет распределяться с применением КТУ. В систему будут включаться:

количественные критерии (производительность труда, объем продаж);

качественные (кол-во жалоб или претензий и пр.);

индивидуальные особенности (личностные качества, особенности рабочего поведения, деловые качества, стаж работы на данном предприятии).

Предлагаемые мероприятия, направленные на усиление эффективности руководства, положительно скажутся на результатах деятельности предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенные исследования позволили сделать следующие основные выводы.

Стиль управления — это способ воздействия руководителя на подчинённых с целью эффективного выполнения управленческих функций. На стиль оказывают влияние личность руководителя, способы и приёмы, с помощью которых он осуществляет управленческую функцию, т.е. субъективные факторы, а с другой стороны окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности, особенности руководимого коллектива и др. объективные факторы и, наконец, стиль выражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым. Сложность и разнообразие этих отношений предопределяют высокую вариантность конкретных стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам.

Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов.

Стиль руководства основан на методах работы руководителя, представляющих собой совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей. Применение того или иного метода находится в корреляции с используемым руководителем стилем управления.

В работе проанализирована деятельность ИП Ахмедова Н.Б.

В организации ИП Ахмедов Н.Б. в управленческом учете бухгалтерией ведется учет имущества, используемого в предпринимательской деятельности, и источников этого имущества. На основе данных учета бухгалтерия составляет в управленческом учете балансы организации в целях возможности финансового анализа (несмотря на то, что бухгалтерский баланс, входящий в бухгалтерскую отчетность организаций, для ИП не обязателен к составлению).

Анализ финансового состояния предприятия показал, что предприятие ежегодно имеет положительные финансовые результаты, однако относительные показатели результативности деятельности предприятия имеют отрицательную динамику по сравнению с базовым 2010 годом. Структура активов предприятия характеризуется высокой долей оборотных активов, пассивы предприятия не оптимальны по доле собственного капитала. Соотношение активов и пассивов по степени ликвидности и срочности показало, что баланс предприятия не является абсолютно ликвидным, относительные показатели ликвидности и платежеспособности невысоки и отрицательно характеризуют ликвидность предприятия как на ближайшее время, так и на перспективу.

Показатели деловой активности предприятия снижаются в динамике, в 2012 году растет операционный цикл как за счет увеличения периода инкассации дебиторской задолженности, так и за счет среднего возраста запасов.

Организация находится в критическом состоянии по величине источников формирования запасов, организация ИП Ахмедов Н.Б. неустойчива по величине собственного капитала и очень зависимо от заемных источников, что подтверждается рассчитанными коэффициентами финансовой устойчивости. Предприятию необходимо укрепить финансовое состояние, поскольку при такой зависимости от заемного капитала у предприятия высок риск инициации со стороны кредиторов процедуры банкротства в случае задержек платежей.

Стиль руководства в организации ИП Ахмедов Н.Б. авторитарный. Проведенный анализ показал, что коллектив нельзя назвать очень сплоченным, а социально-психологический климат — «здоровым», т.е. комфортным. Коэффициент оборота по выбытию на протяжении 2011-2012 выше коэффициента оборота по приему. Это означает, что для предприятия характерен в большей степени отток трудовых ресурсов. Кроме этого, коэффициент текучести кадров приближен к коэффициенту оборота по выбытию. Данные значения говорят о том, что большая часть выбывших сотрудников — это те, кто уволился по собственному желанию. Причинами увольнения по собственному желанию является: недостаточная заработная плата, отношения в коллективе.

Наиболее значительной проблемой в организации является высокая текучесть производственного персонала за счет низкой материальной мотивации (у рабочих заработная плата значительно ниже, чем у работников отдела реализации, маркетинга и административно-управленческого персонала, при этом заработок не привязан к финансовым результатам и к выработке). Моральная мотивация отсутствует.

Основной проблемой организации в разрезе рассмотрения вопроса эффективности управления является отсутствие четкой системы мотивации персонала. В целях дополнительной мотивации рабочих предложено разработать систему премирования, нацеленную на повышение производительности труда. Система материального стимулирования должна обеспечивать формирование мотивов работников на инициативное и эффективное достижение целей предприятия. Для их достижения она должна основываться на следующих принципах:

1.Ориентированность на результат — Система материального стимулирования должна ориентировать сотрудников на достижение нужных предприятию результатов. Заработная плата должна быть связана с показателями эффективности работы всего предприятия, его подразделений и самого работника.

2.Сочетание определенной жесткости с гибкостью и динамичностью — Система материального стимулирования должна сочетать в себе четко сформулированные правила определения денежного вознаграждения и оперативное реагирование при изменении целей предприятия, внешней и внутренней ситуации.

3.Простота и понятность для сотрудников — число видов стимулирования и состав показателей должно быть небольшим, содержание процедур оценки и правил расчетов должно быть простым и понятным для каждого работника.

4.Административная эффективность и простота — Система материального стимулирования должна быть простой для администрирования, т.е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования;

5.Объективность показателей оценок — оценки, на основании которых определяется размер стимулирования, должны быть объективными.

6.Учет квалификации сотрудников — размер стимулирования должен пропорционально зависеть от квалификации сотрудника. При этом под квалификацией подразумевается компетентность (степень профессиональной подготовленности) сотрудника по осуществляемым предприятием направлениям деятельности.

В целях повышения эффективности руководства предложены следующие рекомендации:

при отборе и найме персонала отдавать предпочтения работникам, нацеленным на долгосрочную работу на одном предприятии;

ввести наставничество, в целях мотивации сотрудников;

поставить зависимость величины премиального фонда от выполнения или перевыполнения продаж;

— распределять премиальный фонд с применение КТУ;

при расчете КТУ учесть стаж работы на предприятии;

морально стимулировать сотрудников (вручать грамоты, премии, объявлять благодарности);

проводить обучение торгово-операционного персонала;

разрабатывать корпоративную культуру (каждый член коллектива должен чувствовать свою нужность);

уменьшить вертикаль власти.

В результате предложенных рекомендаций ожидаемая выручка от продаж услуг возрастет на 15%. За счет превышения темпа роста выручки над темпом роста коммерческих расходов прибыль от продаж увеличится на 66,34%, что приведет к повышению рентабельности продаж до 1,29% и рентабельности конечной деятельности — до 0,99%. Производительность труда возрастет на 15% вследствие роста продаж при сохранении численности, среднемесячная заработная плата персонала вырастет до 33,71 тыс. руб. (рост составит 28,18%), при этом у работников есть возможность получать больше — поскольку при высоком уровне продаж у предприятия есть резервы роста выручки гораздо более, чем на 15%.

Усиливать стремление работников работать максимально эффективно будет тот фактор, что премиальный фонд будет распределяться с применением КТУ. В систему будут включаться:

количественные критерии (производительность труда, объем продаж);

качественные (кол-во жалоб или претензий и пр.);

индивидуальные особенности (личностные качества, особенности рабочего поведения, деловые качества, стаж работы на данном предприятии).

.Предлагаемые мероприятия, направленные на усиление эффективности руководства, положительно скажутся на результатах деятельности предприятия.

Инвестиционных затрат предприятию для осуществления мероприятий не потребуется вследствие того, что мероприятия будут иметь текущий характер (осуществляться в процессе работы организации).

Список использованных источников и литературы

1.Авдеев В.В. Управление персоналом. Технология формирования команды: Учеб.пособие. — М.: Финансы и статистика, 2012. — 544 с.

2.Ансофф И. Стратегическое управление: учебное пособие. М.: Управленец, 2009. 480 с.

3.Бовыкин И.В. Новый менеджмент, Решение проблем управления. Повышение в десятки раз темпов роста капитала, Издание 2, М.: Экономика, 2004.- 361 с.

4.Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: учебное пособие. М.: Прогресс, 2009. 500 с.

5.Борисенко А. Система менеджмента может давать сбои // Управление персоналом, 2013, N 15

.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник, 3-е изд. — М.: Гардарика, 2011. — 528 с.

7.Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя практика. — М.: Дело ЛТД, 1994.- 320 с.

8.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие — М.: Новое знание, 2010г.- 336 с.

9.Кибанов А.Я.Управление персоналом: Учебник для вузов — М.: Экзамен, 2012. — 638 с.

10.Кнорринг В.И. Основы искусства управления: учеб. пособие. — М.: Дело, 2003. — 328 с.

11.Комиссарова Т,А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие. — М.: Дело, 2012.- 312 с.

12.Красовский Ю. Управленческие отношения в организации: патологии управленческих позиций // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом), 2012, N 10

.Лукичева, Л.И. Управленческие решения: Учебник / Л.И. Лукичева, Д.Н. Егорычев; под ред. Ю.П.Анискина — 4 — е изд., стереотип. — М.: Омега — Л, 2009. — 383с

14.Малоун Т. Труд в новом столетии. Как новые формы бизнеса влияют на организации, стиль управления и вашу жизнь. — М.: Олимп-Бизнес, 2006. — 272 с.

15.Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления. — №5. — 2011. — С. 99-105

16.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., 1992. — 704 с.

17.Минцбрг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. — СПб: Питер, 2001. — 336 с.

18.Образцов В.И. Лабиринты управления: Руководство для менеджеров. — Калининград: Янтарный сказ, 2001. — 248 с.

19.Подсолонко Е.Л. Менеджмент: теория и практика: учебное пособие. М.: Проспект, 2013. 254 с.

.Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией. — М.: ИНФРА-М, 2012 — 669 с.

.Пряжников Н.С. Мотивация трудовой деятельности — М.: Издательский центр «Академия», 2009 — 342 с.

22.Родионова Н. П. Управление персоналом предприятия: Учеб.пос.для вузов. / Под ред. Родионова Н. П. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.- 637с.

23.Скрипко Л. Влияние личности руководителя на формирование психологического климата // Кадровый менеджмент (управление персоналом), 2012, N 6

24.Сурат Л. Взаимосвязь управленческих умений и стиля руководства менеджеров российских компаний // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом), 2013, N 6

25.Тараненко В.А. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика: Тесты для отбора персонала. К.: Ника-Центр, 2009. — 98 с.

26.Угольницкий Г. Структурные особенности систем управления и методы управления // Проблемы теории и практики управления. — 2011. — №2. — С.33-39

27.Уитмор Дж. Сoaching — новый стиль менеджмента и управления персоналом. Практическое пособие. — М.: Финансы и статистика, 2001. — 160 с.

28.Уитмор Дж. Коучинг высокой эффективности. Новый стиль менеджмента, развитие людей, высокая эффективность. — М.: МАКУБ, 2005. — 168 с.

.Фаткин Л.В., Карась Л.Ю. Руководитель в системе менеджмента. М.: РЭА, 2009 — 543 с.

30.Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. — М.: Маркетинг, 2011. — 348 с.

31.Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: учебное пособие. М.: ЗАО Интел-Синтез, 2010. 272 с.

32.Эссекс Л., Касей М. Теперь или никогда. Новый стиль управления. — СПб: Питер, 2012. — 256 с.

33.Яхонтова Л. Эффективные технологии управления персоналом. — СПб: Питер, 2011.- 272 с.

34.Тесты для отбора персонала: www.profil.ru/back/test <#»justify»>Приложение 1

Тестирование «Администратор или лидер?».

Тщательно продумав нижеследующие высказывания, постарайтесь определить по одиннадцати балльной шкале (0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 8, 9, 10) степень вашего согласия с каждым из них. Зафиксируйте результаты ваших размышлений в соответствующих текстовых полях. Имейте в виду, что 10 здесь означает полное согласие с высказыванием, 0 — полное несогласие, 5 — согласие наполовину. Остальные степени согласия располагаются по восходящей от 0 до 5 и от 5 до 10.

) Я доверяю людям.

) Я считаю, что о решении своих социально-бытовых проблем люди должны заботиться сами, а не их руководители.

) Я за то, чтобы члены трудовых коллективов сами выбирали себе руководителей.

) Когда это необходимо, я умею заставить людей «крутиться».

) Люди хорошо знают, что я умею хранить доверяемые мне их личные тайны.

) Все люди хотят одного — власти; я не исключение.

) Я склонен и готов вступиться за членов коллектива всякий раз, когда с ними обходятся несправедливо.

) Думаю, что в интересах дела людям выгодней иметь руководителем человека непреклонного и жестокого (безжалостного).

) Я за полную гласность.

) Согласен с тем, что основное для достижения успеха в управлении — умение любыми средствами принудить людей выполнять полезную работу.

) Я могу ладить (срабатываться) даже с теми людьми, которые мне не по душе.

) Я отдаю команды, распоряжения, приказы, указания всем подчиненным в одинаковой форме.

) Я склонен и способен использовать в интересах дела мнения, противоположные моей собственной точке зрения.

) Мое глубокое убеждение состоит в том, что преуспевающим может быть лишь тот руководитель, которого боятся.

) Мне кажется, что я хорошо знаю общие нужды и проблемы своего коллектива.

) Мне легче руководить людьми, когда я знаю то, что они не хотели бы афишировать.

) Я лично заинтересован в том, чтобы общие проблемы и трудности членов того коллектива, в котором я работаю, разрешились.

) Я уверен, что боязнь наказания — более сильный стимул для любого работника, чем ожидание поощрения.

) Я чувствую в себе способности и готовность практически действовать для решения общих для коллектива проблем.

) Когда надо, я умею поставить себя так, что люди соглашаются со мной из опасения «нарваться на неприятности».

Приложение 2

Отвечая на вопросы за согласие ставьте (а), за несогласие ставьте (б).

Вопросы:

1.Часто ли вы бываете в центре внимания окружающих?

2.Считаете ли вы, что многие из окружающих вас людей занимают более высокое положение по службе?

.Находясь на собрании людей, равных вам по служебному положению, испытываете ли вы желания не высказывать своё мнения, даже когда это необходимо?

.Когда вы были ребёнком, нравилось ли вам быть лидером среди сверстников?

.Испытываете ли вы удовольствие, когда вам удаётся убедить кого-то в чём-то?

.Случается ли, что вас называют нерешительным человеком?

.Согласны ли вы с утверждением: «Всё самое полезное в мире есть результат деятельности небольшого числа выдающихся людей»?

.Испытываете ли вы настоятельную необходимость в советчике, который мог бы направить вашу профессиональную активность?

.Теряли ли вы иногда хладнокровие в разговоре с людьми?

.Доставляет ли вам удовольствие видеть, что окружающие побаиваются вас?

.Стараетесь ли вы занимать за столом (на собрании, в компании и т. п.) такое место, которое позволяло бы вам быть в центре внимания и контролировать ситуацию?

.Считаете ли вы, что производите на людей внушительное (импозантное) впечатление?

читаете ли вы себя мечтателем?

13.Теряетесь ли вы, если люди, окружающие вас, выражают несогласие с вами?

14.Случалось ли вам по личной инициативе заниматься организацией рабочих, спортивных и других команд и коллективов?

.Если то, что вы наметили, не дало ожидаемых результатов, то вы:

а) будете рады, если ответственность за это дело возложат, но кого-нибуть другого;

б) возьмёте на себя ответственность, и сами доведёте дело до конца.

. Какое из этих двух мнений вам ближе:

а) настоящий руководитель должен уметь сам делать то дело, которым он руководит, и лично участвовать в нём;

б) настоящий руководитель должен только уметь руководить другими и не обязательно делать это сам.

. С кем вы предпочитаете работать?

а) с покорными людьми,

б) с независимыми и самостоятельными людьми.

. Стараетесь ли вы избегать острых дискуссий?

. Когда вы были ребёнком, часто ли вы сталкивались с властностью вашего отца?

. Умеете ли вы в дискуссии на профессиональную тему привлечь на свою сторону тех, кто раньше был с вами не согласен?

. Представьте себе такую сцену: во время прогулки с друзьями по лесу вы потеряли дорогу. Приближается вечер, и нужно принимать решение. Как вы поступите?

а) дадите возможность принять решение самому компетентному из вас;

б) просто не будете ничего делать, рассчитывая на других.

.Есть такая пословица: Лучше быть первым в деревне, чем последним в городе». Справедлива ли она?

. Считаете ли вы себя человеком, оказывающим влияние на других?

. Может ли неудача в проявлении инициативы заставить вас больше никогда этого не делать?

. Кто, с вашей точки зрения истинный лидер?

а) самый компетентный человек;

б) тот, у кого самый сильный характер.

. Всегда ли вы стараетесь понять и по достоинству оценить людей.

. Уважаете ли вы дисциплину?

. Какой из следующих руководителей для вас предпочтительнее?

а) тот, который всё решает сам;

б) тот, который всегда советует и прислушивается к мнениям других.

. Какой из следующих стилей руководства, по вашему мнению, наилучший для работы учреждения того типа, в котором мы работаем?

а) коллегиальный,

б) авторитарный.

. Часто ли у вас создаётся впечатление, что другие злоупотребляют вами?

. какой из следующих двух «портретов» больше напоминает вас?

а) человек с громким голосом, выразительными жестами, за словом в карман не полезет;

б) человек со спокойным, тихим голосом, сдержанный, задумчивый.

. Как вы поведёте себя на собрании и совещании, если считаете, ваше мнение единственно правильным, но остальные с ни мне согласны?

а) промолчу,

б) буду отстаивать своё мнение.

. Подчиняете ли вы свои интересы и поведение других делу, которым занимаетесь.

. Возникает ли у вас чувство тревоги, если на вас возложена ответственность за какое-либо важное дело?

. Что бы вы предпочли?

а) работать под руководством хорошего человека;

б) Работать самостоятельно без руководителя.

. Как вы относитесь к утверждению: «Для того чтобы семейная жизнь была хорошей, необходимо, чтобы решение в семье принимал один из супругов»?

. Случалось ли вам покупать что-либо под влиянием мнения других людей, а, не исходя из собственной потребности?

. Считаете ли вы свои организаторские способности хорошими?

. Как вы ведёте себя столкнувшись с трудностями?

а) у меня опускаются руки;

б) у мене появляется сильное желание их преодолеть.

. Делаете ли упрёки людям, если они этого заслуживают?

. Считаете ли вы, что ваша нервная система способна выдержать нервные нагрузки?

. Как вы поступите, если вам предложат произвести реорганизацию вашего учреждения?

а) введу нужные изменения немедленно;

б) не буду, торопится и сначала всё тщательно обдумаю

. Сумеете ли вы прервать слишком болтливого собеседника, если это необходимо?

. Согласны ли вы с утверждением; «Для того, чтобы быть счастливым, надо жить незаметно»?

. Считаете ли вы что каждый человек должен сделать, что либо выдающееся?

. Кем вы предпочли бы стать?

а) художником, поэтом, композитором, учёным;

б) выдающимся руководителем, политическим деятелем.

. Какую музыку вам приятнее слушать?

а) могучую и торжественною,

б) тихую и лирическую.

. Испытываете ли вы волнение, ожидая встречи с важными и известными людьми?

. Часто ли вы встречали людей с более сильной волей, чем ваша?