Руководства в социологии это

РУКОВОДСТВО

Синонимы:

Полезное

Лидерство и
руководство рассматриваются в социальной
психологии как групповые процессы,
связанные с социальной властью в группе.
В общих теориях лидерства под понятиями
«лидер» и «руководитель» понимается
человек, оказывающий ведущее влияние
на группу: лидер – в системе неформальных
отношений, руководитель – в системе
формальных отношений. В социально-психологическом
смысле лидерство и руководство – это
механизмы групповой интеграции,
объединяющие действия группы вокруг
индивида, выполняющего функцию лидера
или руководителя [27].

Феномены лидерства
и руководства близки по своей
психологической сущности, но они не
совпадают полностью, поскольку
руководитель чаще всего ориентируется
на задачу совместной деятельности, а
лидер – на групповые интересы. Это
сложные социально-психологические
процессы группового развития, в результате
которых происходит возникновение и
дифференциация групповой структуры,
ее оптимизация и непрерывное
совершенствование [24].

Лидерство
– психологическая
характеристика поведения отдельных
членов группы; отношения доминирования
и подчинения, влияния и следования в
системе межличностных отношений в
группе.

Руководство
– социальная характеристика отношений
в группе; процесс управления трудовой
деятельностью группы, осуществляемый
руководителем путем социального контроля
и власти на основе административно-правовых
полномочий.

При рассмотрении
проблемы лидерства необходимо различать
содержание понятий «лидер» и «руководитель»
[18].

Лидер
– член какой-либо группы (организации),
который пользуется большим, признанным
авторитетом, обладающий влиянием,
которое проявляется как управляющие
действия; лицо, за которым группа признает
право принимать ответственные решения
в значимых для нее ситуациях, то есть
наиболее авторитетная личность, играющая
центральную роль в организации совместной
деятельности и регулировании
взаимоотношений в группе.

В социальной
психологии выделяют понятия «формальный
лидер» –
член группы (организации), который
оказывает влияния на людей с позиции
занимаемой должности и «неформальный
лидер» –
член группы (организации), который в
силу разнообразных причин имеет большое
влияние в группе (организации) вне
зависимости от занимаемой должности.

Неформальный лидер
официально не занимает руководящую
должность, но при этом имеет особое
положение в коллективе благодаря своим
личностным качествам, жизненному опыту
и определенной модели поведения. Чаще
всего зарождение неформального лидерства
в коллективе имеет стихийный характер
и символизирует общность сотрудников.
Обычно неформальный лидер способен
влиять на коллектив – иногда даже
эффективнее, чем формальный руководитель
[14].

Различают два
основных типа неформальных лидеров –
конструктивный
(«положительный»)
и деструктивный
(«отрицательный»). Конструктивный
неформальный лидер положительно влияют
на работу коллектива, а деструктивный
– саботирует решения начальника,
подрывает его авторитет среди сотрудников

Руководитель
– член группы (организации), который
занимает положение, связанное с
административной или управленческой
ответственностью в организации.

Принципиальное
отличие неформального лидера от
руководителя группы (организации)
заключается в поддержке руководителя
административной системой с помощью
внутренних нормативных документов
(положения, инструкции, правила,
регламенты). Неформальный лидер опирается
на свой авторитет и межличностные
отношения, а не на официальные властные
полномочия.

Б.Д. Парыгин выделяет
следующие
различия
между лидером и руководителем [17]:

1. Лидер в основном
призван осуществлять регуляцию
межличностных отношений в группе, в то
время как руководитель осуществляет
регуляцию официальных отношений группы
как некоторой социальной организации.

2. Лидер является
представителем своей группы, ее членом
и выступает как элемент микросреды
(каковой и является группа), руководитель
входит в макросреду, представляя группу
на более высоком уровне социальных
отношений.

3. Лидерство является
стихийным процессом в отличие от
руководства. Руководитель реальной
социальной группы либо назначается,
либо избирается, но так или иначе этот
процесс не является стихийным, а напротив,
целенаправленным, осуществляемым под
контролем различных элементов социальной
структуры.

4. Явление лидерства
менее стабильно, выдвижение лидера в
большой степени зависит от настроения
группы, в то время как руководство –
явление более стабильное.

5. Руководитель
в процессе влияния на подчиненных имеет
значительно больше санкций, чем лидер.
Он может использовать как формальные,
так и неформальные санкции. Лидер имеет
возможность использовать только
неформальные санкции.

6. Процесс принятия
решения руководителем значительно
более сложен и опосредован множеством
различных обстоятельств и соображений,
не обязательно коренящихся в данной
группе, в то время как лидер принимает
более непосредственные решения,
касающиеся групповой деятельности.

7. Сфера деятельности
лидера – в основном малая группа, где
он и является лидером, сфера действия
руководителя шире, поскольку он
представляет малую группу в более
широкой социальной системе.

Существуют и общие
признаки между понятиями «лидер» и
«руководитель»:

1. Руководство и
лидерство – средства координации
отношений членов социальной группы.

2. И руководство,
и лидерство реализуют процессы социального
влияния в коллективе.

3. Руководству, как
и лидерству присуща определенная
субординация отношений. В первом случае
отношения четко определены и закреплены
должностными инструкциями, а во втором
– отношения никак не очерчены.

Нередко лидерство
способно переходить в руководство, а
руководство часто становится лидерством.
Очень важно, чтобы руководитель группы
(официальное лицо) был лидером. Это
влияет на степень и уровень сплоченности
группы, психологический климат в ней,
взаимоотношения в группе людей разного
возраста, пола, профессии, национальности
и т. д.

В процессе
руководства обычно выделяют пять
основных функции руководителя [27]:

— планирование
– с помощью этой функции определяются
цели деятельности организации, средства
и наиболее эффективные методы для
достижения этих целей. Важным элементом
этой функции являются прогнозы возможных
направлений развития и стратегические
планы.

— организация
– эта функция управления формирует
структуру организации и обеспечивает
ее всем необходимым (персонал, средства
производства, денежные средства,
материалы и т.д.). То есть на этом этапе
создаются условия для достижения целей
организации.

— мотивация
– процесс побуждения других людей к
деятельности для достижения целей
организации. Выполняя эту функцию,
руководитель осуществляет материальное
и моральное стимулирование работников,
и создает наиболее благоприятные условия
для проявления их способностей и
профессионального роста.

— руководство
– эта функция во многом определяет
эффективность руководителя как лидера,
его способности установить благоприятные
отношения с подчиненными, с коллективом,
установить определенные цели перед
подчиненными, ради увеличения эффективности
результатов работы организации.

— контроль
– эта функция управления предполагает
оценку и анализ эффективности результатов
работы организации. При помощи контроля
производится оценка степени достижения
организацией своих целей, и необходимая
корректировка намеченных действий.
Процесс контроля включает: установление
стандартов, измерение достигнутых
результатов, сравнение этих результатов
с планируемыми и, если нужно, пересмотр
первоначальных целей. Контроль связывает
воедино все функции управления, он
позволяет выдерживать нужное направление
деятельности организации и своевременно
корректировать неверные решения.

В личности
руководителя можно выделить три стороны,
которые непосредственно влияют на
социально-психологический климат: тип
установки руководителя по отношению к
подчиненным, личный пример в поведении,
то есть собственное отношение к
деятельности и стиль руководства.

Стиль руководства
– способ, система методов воздействия
руководителя на подчиненных, один из
важнейших факторов эффективной работы
организации, полной реализации
потенциальных возможностей людей и
коллектива [26].

Основу для
классификации стилей руководства дали
теории, основанные на поведенческом
подходе. При поведенческом подходе
эффективность управления определяется
не столько личными качествами руководителя,
сколько его манерой поведения по
отношению к подчиненным. Немецкий
психолог К. Левин провел серию
экспериментов, на основе которых выделил
три, ставших классическими, стиля
управления (руководства):

1.
Авторитарный
(директивный) – характеризуется высокой
централизацией руководства, доминированием
единоначалия.
Преобладающими
методами управления являются приказы,
наказания, замечания, выговоры, лишение
различных льгот. Интересы дела ставятся
значительно выше интересов людей, в
общении преобладают резкость и грубость.
Авторитарный стиль руководства
отрицательно сказывается на
морально-психологическом климате и
ведет к значительному снижению
инициативности, самоконтроля и
ответственности работников. Однако,
данный стиль управления необходим в
кризисной ситуации, когда решения должны
приниматься быстро и быть четко
скоординированы, что значительно
затрудняется в условиях коллективной
деятельности по разработке решений.

2. Демократический
(коллегиальный) – характеризуется
распределением полномочий, инициативы
и ответственности между руководителем
и заместителями, руководителем и
подчиненными. Руководитель всегда
выясняет мнение коллектива по важным
производственным вопросам, принимает
коллегиальные решения. Регулярно и
своевременно проводится информирование
членов коллектива по важным для них
вопросам. Общение с подчиненными проходит
в форме просьб, пожеланий, рекомендаций,
советов, поощрений за качественную и
оперативную работу, доброжелательно и
вежливо; по необходимости применяются
приказы. Демократический стиль управления
актуален при стабильной работе организации
и стремлении к внедрению инноваций. Он
развивает общительность и доверительность
взаимоотношений, дружественность. При
этом нет ощущения навязанности решений
извне, «сверху». Участие членов коллектива
в управлении, свойственное этому стилю
руководства, способствует оптимизации
социально-психологического климата.

3. Попустительский
(либеральный) – характеризуется
отсутствием активного участия руководителя
в управлении коллективом. Такой
руководитель «плывет по течению», ждет
или требует указаний сверху или попадает
под влияние коллектива. Предпочитает
не рисковать, увиливает от разрешения
назревших конфликтов, стремится уменьшить
свою персональную ответственность;
работу пускает на самотек, редко ее
контролирует. Как следствие такого
стиля управления – низкая продуктивность
и качество работы, неудовлетворенность
совместной деятельностью, что ведет к
формированию неблагоприятного
социально-психологического климата.
Попустительский стиль руководства
предпочтителен в творческих коллективах,
где сотрудники отличаются самостоятельностью
и творческой индивидуальностью [29].

Таким образом,
руководитель может существенно повлиять
на характер межличностных отношений в
рабочем коллективе, на отношение к
совместной деятельности, удовлетворенность
условиями и результатами работы, то
есть социально-психологический климат,
от которого во многом зависит эффективность
деятельности организации в целом. Роль
руководителя в создании оптимального
социально-психологического климата
является решающей.

Руководитель с точки зрения социологии

Являясь человеком, который наделен определенными полномочиями принимать управленческие решения и выполнять их, руководитель неизбежно взаимодействует с подчиненными, а также регулирует их взаимодействие между собой.

Руководитель является лидером, а потому у него есть право влиять на людей. Являясь администратором, руководитель может организовывать и координировать действия подчиненных, требовать соблюдения определенных административных и правовых норм, с помощью права воздействовать, руководитель не только принимает решение, но и добивается реализации этого решения.

Помимо этого, руководитель — это, конечно же, предприниматель и планировщик, а потому его задачами являются прогнозирование, анализ тенденций на рынке, в обществе, а также выбор оптимальных альтернатив ведения бизнеса, выбор ресурсов, в том числе, и человеческих.

Руководитель является воспитателем благодаря тому, что представляет собой образец идейности, творчества, активности; он лидер предприятия, получивший свой статус благодаря труду, силе воле, смелости и другим качествам характера. Безусловно, руководитель является примером для подражания, именно так он выполняет свою функцию воспитателя.

Общественная роль руководителя

Можно говорить о трех ролях руководителя: информационных (получение и использование информации в целях организации), роль принятия решений (совершенствование деятельности и достижение результатов) и межличностные. Именно с помощью последних руководитель набирает персонал, проводит его подготовку и обучение, мотивирует.

В более узком смысле выделят следующие роли руководителя, в которых выражается их социальная функция:

1. Наставник. Руководитель относится к сотрудникам как к ресурсам, которые можно развить при помощи доверительных отношений и заботы, защиты прав и свобод работников. Роль руководителя заключается в том, что благодаря ему люди получают ресурсы для того, чтобы построить свою карьеру, исходя из своих личных особенностей и предпочтений.
2. Фасилитатор. Руководитель налаживает атмосферу в коллективе, помогает в решении межличностных конфликтов, споров, участвует в жизни коллектива. Роль руководителя выражается в стимулировании работников действовать сообща, слушать друг друга и гармонично коммуницировать в рамках социальной группы.
3. Продюсер. Руководитель проявляет энергию, сосредоточенность на работе, заинтересованность в результатах, тем самым вдохновляя коллектив на достижение поставленных целей.
4. Директор. Руководитель в результате продуманной постановки целей и задач, а также грамотного планирования направляет рабочий процесс. Роль руководителя выражается в способности видеть перспективы и использовать подходящие ресурсы, верно распределять роли и задачи, устанавливать внутри коллектива определенные правила.
5. Координатор. Руководитель поддерживает существующую систему. Роль руководителя заключается в охране стабильности, целостности производства, коллектива и в контроле.
6. Контролер. Руководитель, зная обо всем, что происходит внутри коллектива, следит за тем, как сотрудники справляются со свое работой, направляя их, применяя санкции или поощряя. Роль руководителя заключается в том, что благодаря умению заметить детали, он быстро помогает в исправлении ошибок коллектива.
7. Новатор. Руководитель является творческим человеком, который может отходить от принятых стандартов и смело экспериментирует. Такой руководитель поощряет творческий подход в своих сотрудниках, поддерживает их личностный рост и нестандартность мышления.
8. Посредник. Руководитель благодаря своей силе влияния, убедительности способен умело вести дипломатические разговоры, в том числе, и со своими сотрудниками, в том числе, являясь медиатором при решении внутриличностных споров, в которых задействованы противоположные интересы сотрудников.

Таким образом, можно говорить о том, что социальная роль руководителя может проявляться в следующих его функциях:

• лидер (вдохновитель),
• лидер (формирование убеждений коллектива),
• контролер (взаимоотношений в коллективе),
• организатор (определение целей и координация действий коллектива),
• политик (защита интересов и прав сотрудников),
• пример для подражания,
• символ группы,
• распределитель благ и привилегий, раздающий награды и наказания.

Руководство

1) ведущая, направляющая, организующая и регулирующая деятельность субъекта управления (органа управления, отдельного руководителя); 2) систематическое осуществление ответственного и квалифицированного управления в коллективе (организации) в целом, отдельными функциональными подразделениями — в частности.

Источник: Социология организаций и управления. Словарь основных понятий.

Руководство

любым трудовым коллективом чтобы он не распался и продолжал выполнять возложенную на него целевую функцию необходимо руководить. При этом под руководством понимается целенаправленное воздействие лиц, наделенных функциями и компетенцией руководителей, на коллективы и индивидов, т.е. взаимодействие руководителей и исполнителей, целью которого является постоянное (непрерывное) обеспечение оптимального функционирования определенной системы в целом. Руководство — не только необходимый, но и основной элемент процесса управления, составляющий его главное содержание. Содержание процесса руководства определяется в основном двумя факторами: объемом полномочий (компетенцией) руководителя и характером проблемы, которую ему предстоит решить путем воздействия на подчиненный коллектив или индивид.

Источник: Экономика и социология труда. Список терминов

РУКОВОДСТВО

1. Деятельность по определению основных целей и путей их достижения, стратегии развития. 2. Работа руководителя с подчиненными в непосредственном контакте по решению служебных задач. В этом смысле социологич. подход предполагает анализ руководства как особого отношения между людьми в организации. Р. выступает как отношение между разными статусами, уровнями административной структуры, имеющее под собой правовую основу и проявляющееся в виде односторонней зависимости одного работника (должности) от другого. Р. — это и отношение между отдельными рабочими функциями общего трудового процесса: одной — более «общей» и др. — более «конкретной». В нем связываются, с одной стороны, функция организации, с другой — исполнения. Наконец, Р. — это также отношение между личностями, специфич. тип общения. В этом случае рассматривается его соц.-психологич. содержание — взаимное признание, влияние, стиль, интересы и т. д. Перечисленные стороны отношения руководства — подчинения не могут существовать в отрыве друг от друга, они переплетены, хотя и имеют относительную самостоятельность. Социология исследует отношение руководства — подчинения как проявление на межличностном уровне более общих отношений по управлению. Воздействие Р. на подчиненных имеет цель побуждать их к определенному трудовому поведению как в соответствии с требованиями организации, так и согласно его собственным представлениям. Возможны два основных способа воздействия: прямой (приказ, задание) и опосредствованный, мотивирующий (через стимулы). В первом случае Р. направлено непосредственно на деятельность подчиненных, и необходимость соответствующего поведения подкрепляется санкциями за отклонение от заданного. Рез-т достигается за счет того, что для работника «потери» от возможных санкций за невыполнение требуемого превышают его «затраты» на выполнение. В своей крайней форме такое отношение руководства — подчинения выступает как принуждение, т. е. цели руководства не связываются с интересами исполнителя, противостоят им. Второй способ предполагает воздействие на мотивы и потребности работника. Побуждение к труду происходит через удовлетворение потребности личности, что выступает как компенсация за трудовой вклад. При прямом воздействии такой компенсацией служит отсутствие негативных санкций. Эффект достигается за счет «самоусиления» воздействия соответствующей мотиваций индивида. Лит.: Руководитель коллектива. М., 1976; Пригожин А.И. Социология организаций. М., 1980; его же. Организации: системы и люди. М., 1983; Омаров A.M. Руководитель. М., 1983; Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1993. А.И. Пригожин.

Источник: Российская социологическая энциклопедия

РУКОВОДСТВО

одно из центральных понятий в теории организации и управления, которое может быть определено: либо как персонифицированная деятельность должностного лица в организации, связанная с непосредственным управлением персоналом (деятельность по управлению человеческими ресурсами в организации); либо как проявление лидерства в системе формальных отношений; либо как тип организационного поведения, обусловленный определенным должностным статусом и предусматривающий властные полномочия (см.: Персонал организации; Лидерство в организации; Организационное поведение; Формальная (официальная) организация; Статус работника в организации). В ряде зарубежных теорий (Э. Воутилайнен, Й. Ниссенен, П. Поренне, Т. Саиталайнен) выделение Р. в особый вид управленческой деятельности связывается с его принципиальным разделением на управление деятельностью (главная составляющая деятельности менеджеров) и управление людьми (руководство).
Под Р. часто понимаются также отношения между людьми, возникающие в процессе и по поводу управления. Следовательно, оборотной стороной отношений Р. являются отношения подчинения. Отношения Р. персонифицируются в деятельности руководителей – должностных лиц, наделенных определенным формальным статусом и отвечающих за деятельность организации или ее подразделений. Они носят универсальный характер, поскольку в иерархии формальной организации каждый руководитель выступает подчиненным по отношению к вышестоящему должностному лицу (см. Иерархия). Однако возникает проблема признания власти и полномочий подчинёнными. В связи с этим особую роль приобретает исследование природы власти, легитимности власти и авторитета (см.: Лидерство в организации; Власть в организации; Легитимность власти; Авторитет в организации).
Феномен Р. как особого направления деятельности исследовали представители классической школы (см. Классическая школа организации и управления). Так, А. Файоль, рассматривая Р. как деятельность по управлению людьми, связывал его прежде всего с выделенной им административной сферой управления (см. Административная теория организации и управления А. Файоля). В его концепции, с одной стороны, Р. трактуется как универсальный феномен, присутствующий во всех сферах деятельности и на всех уровнях организации, а с другой — указывается на различие его содержания в разных сферах и на разных уровнях управления.
Хотя деятельность по управлению людьми, по мнению А. Файоля, присутствует в работе как линейных, так и функциональных служб управления, особенно ярко феномен Р. проявляется в деятельности линейных и высших руководителей (см.: Линейно-штабная структура; Линейная структура организации). На низших и средних уровнях административно-управленческой иерархии деятельность руководителя включает помимо административного и другие технические компоненты: инженерный (технико-технологический), финансовый, коммерческий и др. Однако по мере роста его административного статуса роль и доля административного компонента возрастает, а технических снижается (см.: Иерархия; Статус работника в организации). Деятельность высшего руководителя рассматривается А. Файолем как чисто административная. Она связывается с подбором и подготовкой персонала, распределением работ, программированием исполнительской деятельности, контролем за деятельностью людей, занимающихся организацией разнородной работы. Высший руководитель — это администратор в чистом виде, поэтому требования, предъявляемые к нему, противоположны требованиям к узкому профессионалу — функциональному специалисту (прежде всего инженеру). Содержание административной деятельности А. Файоль сводил к универсальным управленческим функциям: предвидение, организация, распорядительство, координация, контроль (см. Функции (ши элементы) управления). Для осуществления такой деятельности требуются специальные подготовка (не инженерная) и качества администратора (моральные и волевые качества, широкий кругозор, умение работать с людьми, способность к планированию, здоровье и др.).
В соответствии с положениями классической школы отношения Р. и подчинения сводятся к деловым и должны строиться на принципах максимальной формализации (см. Формальная (официальная) организация) и строгой иерархии (см. Иерархия). Права руководителя полностью определяются его официальным статусом, а власть — формальным авторитетом (А. Файоль, М. Вебер). Диапазон власти руководителя и объем его полномочий устанавливаются по нормативным документам (М. Вебер). Власть рассматривается как результат делегирования полномочий сверху (А. Файоль, Л. Урвик) (см.: Статус работника в организации; Власть в организации; Авторитет в организации; Принцип максимального делегирования полномочий в организации). Деятельность руководителя, как и подчиненного, ограничивается правилами и по возможности формализована (М. Вебер) и стандартизирована (Ф. Тейлор, М. Вебер). Содержание деятельности руководителя связывается с монополизацией всех интеллектуальных функций, тотальным программированием (М. Файоль, Ф. Тейлор) и постоянным контролем за деятельностью подчиненных, как за процессом, так и за результатами (Ф. Тейлор). В этой модели рядовой работник дистанцирован от руководителя, а идеальный подчиненный — исполнительный работник, четко выполняющий заданную программу. Такой взгляд на Р. отражается в ряде принципов, сформулированных классической школой.
Противоположный взгляд на деятельность руководителя высказали сторонники теории человеческих отношений (Э. Мэйо, Д. МакГрегор, Р. Лайкерт и др.), в которой основная функция руководителя (особенно младшего управленческого персонала) связывается в основном с налаживанием социальных отношений в коллективе, созданием условий для развития работников, проявлением их инициативы и лояльности (см. Школа человеческих отношений). Отношения Р. и подчинения ориентированы на использование неформальных механизмов регуляции (см. Неформальная организация). Сфера программирования и контроля за деятельностью подчиненных со стороны руководителя существенно сокращается. Идеальным работником считается тот, кто проявляет инициативу, квалифицирован, самоорганизован и самопрограммирован.
Т.о., в ранних моделях организации и управления (см. Классическая школа организации и управления) разделение работников организации на руководителей и подчиненных абсолютизируется, степень автономии и незапрофаммированной активности подчиненных сводится к минимуму, контроль за их деятельностью носит исключительно внешний и тотальный характер, руководители выполняют все программирующие, контрольные и интеллектуальные функции. В качестве главных средств контроля и регуляции поведения работников, находящихся в подчинении руководителей, преобладают формальные средства регуляции и формы прямого контроля за процессом. Деятельность руководителей четко регламентируется правилами. Такая точка зрения на роль руководителей является элементом взглядов на управление, обозначенных в управленческой литературе как концепция «X» (Д. МакГрегор).
В более поздних подходах к проблеме Р., начиная с Э. Мэйо, В. Диксона, Ф. Ротлисбергера (концепция «У»), наряду с формальными признаются и широко используются и неформальные модели регуляции человеческого поведения (см.: Школа человеческих отношений; Школа социальных систем; Неформальная организация; Теория «X» и теория (Биполярная теория стилей организации и управления); существенно расширяется сфера незапрограммированной и самопрограммируемой активности подчиненных; сужается сфера внешнего контроля, поощряется инициатива работников; активно используются формы опосредованного Р., когда руководитель стремится косвенно воздействовать на работников через мотивационные сферы и механизмы саморегуляции. Большое внимание уделяется проблемам неформального авторитета и неформального лидерства. Основная функция руководителя (особенно низшего и среднего звена) — создание условий для развития работников: стимулирование мотивации, творческой активности, всемерное использование их способностей (Г. Саймон, Р. Лайкерт, К. Арджирис, Э. Шейн и др.).
В современной теории организации руководители классифицируются:
по функциональной принадлежности — на линейных и функциональных руководителей. Линейные руководители возглавляют подразделения, занятые выпуском продукции или оказанием услуг. В производственной организации это мастер, начальник цеха, директор, в магазине — заведующий отделом или секцией и т. д. Функциональные руководители отвечают за деятельность подразделений, состоящих из узких специалистов — профессионалов, обеспечивающих работу организации и ее основных под-разделений (бухгалтеры, экономисты, специалисты по кадрам, финансам, маркетингу и др.);
по уровню властных полномочий – на руководителей высшего, среднего и низшего звена, что определяет различие в осуществляемой ими управленческой деятельности (стратегической, координационной, оперативной) (см. Ситуационный подход). Каждый руководитель наделяется властью и формальным авторитетом: формальным правом отдавать распоряжения и требовать их исполнения, программировать и корректировать деятельность и поведение подчиненных, а также определенными средствами контроля и санкциями. В современных организациях права, властные полномочия, средства контроля и подчиненность обычно определяются в соответствии с нормативными документами. В этих документах также обозначаются сфера контроля, границы компетенции, санкции за неподчинение приказу, правила, регламентирующие деятельность руководителя (см. Бюрократия).
Следовательно, в современной теории организации и управления различают прямое (при помощи приказов, распоряжений, санкций за отклонения от программы, внешнего контроля за соблюдением предписаний) и опосредованное (апеллирующее к использованию механизмов мотивации работников и контроля за результатом) Р. (см. Вознаграждение).
Существует два подхода к пониманию специфики деятельности руководителей высшего, среднего и низшего звена. В первом подходе — универсалистском — определяются общие черты деятельности, характерные для руководителя любого уровня, например универсальные управленческие функции и специальные качества (А. Файоль).
Другой версией универсалистского подхода является ролевая модель руководителя, например известная модель Р., предложенная Г. Минцбергом, в которой деятельность руководителя представлена как дискретная (прерывистая). Г. Минцберг связывает ее с выполнением разнородных социальных ролей. Он выделяет три блока, включающих 10 ролей руководителя в организации: межличностные роли (собственно руководитель, лидер, посредник); информационные роли (получатель информации, распространитель информации, представитель организации во внешней среде); роли, выполняемые им в связи с принятием решений (инициатор изменений, устранитель проблемы, возникшей вне сферы его контроля, распределитель ресурсов, лицо, ведущее переговоры в процессе распределения ресурсов). В этой модели руководитель наделяется относительной свободой в выборе и интерпретации указанных ролей.
Во втором подходе отрицается возможность определения и описания общих черт руководителя и подчеркивается специфика требований и средств деятельности в зависимости от уровня, который он занимает в иерархии организации (см. Иерархия). Хотя элементы этого подхода просматриваются еще в работах А. Файоля, серьезная постановка проблемы и ее проработка восходят к работам Т. Парсонса. Он и его последователи выделяют, как правило, три принципиально различных уровня организационно-управленческой деятельности и, следовательно, три типа руководства: институциональный; собственно управленческий; технический.
Близка к парсоновской логике различения деятельности руководителя позиция сторонников ситуационного подхода (см. Ситуационный подход). Признавая взаимодействие руководителя с внешней средой, они подчеркивают различие этой функции для руководства на высшем уровне — стратегическом (открытый сектор системы), среднем — координационном (частично открытый сектор системы) и низшем — оперативном уровне управления (закрытый сектор системы).
Тесно связаны с изучением феномена Р. также многочисленные исследования стилей руководства в организации, в которых основное внимание обращается на индивидуальные особенности или типические черты поведения руководителей, и исследования феномена лидерства (см.: Стиль руководства; Организационное поведение; Лидерство в организации).

Источник: Социальная теория организации. Словарь. Инфра-М. 2000

Руководство – это механизм, направляющий усилия коллектива или личности на выполнение общих задач. Оно побуждает людей к достижению поставленной цели посредством влияния на их потребности.

Это способность влиять на поведение группы людей или отдельных индивидуумов, позволяющая побудить их работать для достижения общих целей.

Согласно положению социальной психологии, руководство – это совокупность процессов взаимодействия между начальником и подчиненными, методов морально-психологического воздействия на коллектив. Это повседневное влияние на людей, причем прежде всего не инструкциями и разносами, а высокой организованностью, принципиальностью, справедливостью.

В руководстве тесно связаны концепция власти и личного влияния. Поэтому среди руководителей-практиков распространено мнение, что наиболее действенными инструментами эффективного управления является руководящая должность и власть.

Конечно, мол, можно поговорить о методах управления, о мотивации, но все это интеллектуальные упражнения. Однако, мол, никогда теории управления не славились тем, что побуждали людей к действию, заставляли других делать что-то и делать так, как вы хотите. Но если кто-то думает, что должности и власти достаточно для управления коллективом, то он, по крайней мере, близорук.

Для того, чтобы сложная фирма эффективно выполняла свои задачи, необходимо задействовать все функции управления.

Сегодня наряду с развитием таких базовых требований, как профессиональный уровень, как компетенция, как знание экономических законов, руководитель любого уровня управления сталкивается с необходимостью грамотного владения основами конкретной социологии, практикой психологии, педагогики, воспитания. Без этих основ теперь фактически немыслимо принятие эффективных решений в сложных вопросах, связанных с формированием коллектива, с подбором и обучением кадров, с созданием деловой творческой атмосферы и высокой дееспособности коллектива.

Руководство требует умения прогнозировать ситуации и выдвигать соответствующие программы.

Руководство должно быть гибким. Надо научиться менять свои суждения в зависимости от конкретных ситуаций. Нельзя в сложных ситуациях гнуть палку в одну сторону – она сломается.

Руководству не нужно фанатизма и не нужно железной руки. Нужно проявлять терпимость и спокойствие. Нужно уметь идти на компромисс. Нужно уметь разделять власть.

В сфере новой философии руководства, в центре которой отношения согласия, а не отношения господства и подчинения, смысл понятия руководства претерпел существенные изменения. Если прежде руководство полагалось на силу власти и издания приказов, то теперь оно действует на основе согласия и сотрудничества людей, работающих под началом руководителя. Власть не отделена от руководителя, но отношения жесткого подчинения ушли в прошлое.

Современное производство – это сложный, динамичный организм, основу которого составляет трудовой коллектив. Его успехи зависят в основном от сознательного отношения к труду рядовых членов коллектива, от морального климата в коллективе, от степени развития демократических начал в управлении и от умения руководителя управлять поведением людей.

Вот почему понятие руководства имеет огромное значение. Раньше можно было назначить работника ответственным за какую-либо область деятельности, не считаясь с его чувствами или желаниями и с отношением к этому других людей. Сегодня это делать уже нельзя, поскольку условия, в которых действуют руководители, изменились.

В обобщенном виде руководство может быть сведено к трем следующим аспектам:

1. выдача директив относительно того, что нужно сделать;
2. налаживание сотрудничества между людьми;
3. обеспечение энергии, необходимой для достижения поставленных целей.

Формирование целей и эффективное их достижение – основное назначение руководства.

Одним из основных инструментов современного руководства является налаживание эффективных связей с людьми. Это необходимо для того, чтобы знать и воспринимать различные мнения, способствующие разработке нового курса фирмы.

Для стратегического руководства необходим широкий кругозор, позволяющий вырабатывать оптимальную программу деятельности фирмы.

Сознание людей подготавливается, учитывается и настраивается при принятии важных управленческих решений. Желательно, чтобы эффективность деятельности людей сочеталась с относительно справедливой оценкой и соответственно вознаграждалась.

Главное – понять, какие основополагающие идеи и принципы реализуются в руководстве. Основными средствами руководства являются следующие:

1. требования (разумные, реальные);
2. контроль (обязательно личный);
3. поощрения, наказания (быть справедливым);
4. организация общественного мнения.

Искусство руководства состоит в том, чтобы в любых ситуациях находить опору, уметь вовремя отказаться от развития идей, которые явно не будут приняты, в истинности которых невозможно убедить оппонентов.

Похожие материалы в разделе Психология управления:

• Психологические способы регуляции деловых конфликтов
• Приемы управления эмоциями в переговорном процессе по разрешению конфликтов
• Развитие коллектива
• Современные теории мотивации
• Правила и нормы общения в конфликтном взаимодействии
• Научитесь производить впечатление
• Мотивация и компенсация труда
• Технологии эффективного общения и рационального поведения в конфликте
• Структура трудового коллектива
• Формирование коллектива