- Стили управления
- Авторитарный стиль управления
- Демократический стиль управления
- Либеральный стиль управления
Стили управления
Существует 3 базовых способа управления: авторитарный, демократический и либеральный. Хотите определить тип руководства в компании? Проясните несколько моментов.
- Кто принимает решения
Руководитель может решать вопросы единолично, не ориентируясь на мнения и интересы других членов команды. Либо работать с учетом мнений всех участников или значимых в данном вопросе сотрудников. А иногда вся власть отдается сотрудникам «на местах».
- Как руководитель воздействует на сотрудников
Ваш директор отдает распоряжения приказным тоном и не терпит возражений? Это авторитаризм в действии.
Начальство поручает работу, но выслушивает и принимает во внимание ваши предложения и замечания? Вам посчастливилось работать с демократичным управленцем.
Вас просят или уговаривают – бывает и такое! – выполнить задание? Значит, вы встретились с либеральным стилем управления.
- Может ли работник взять инициативу в свои руки
От руководителя напрямую зависит инициативность работника. При авторитарном начальнике не имеет смысла проявлять самостоятельность. Все равно сотрудник ничего не решает. При демократическом стиле инициатива допустима, а при либеральном – обязательна.
- Кто берет на себя ответственность за последствия
Ответственность при авторитаризме лежит исключительно на руководстве, ведь оно единолично принимает все решения. При демократическом подходе отвечает тот, чья должность предполагает ответственность конкретно за этот вопрос. А в либеральной системе управления ответственность часто несет весь коллектив.
От чего зависят управленческие особенности? В равной мере играют роль как объективные, так и субъективные факторы.
К первым относятся предыдущий тип руководства, социальные и психологические особенности коллектива, нюансы поставленных в компании целей и задач.
Вторые полностью связаны с личностью руководителя: возрастом, образованием, характером.
Авторитарный стиль управления
Авторитарный стиль – это способ управления коллективом, при котором самым главным является руководитель. Дистанция между начальником и работниками очень большая.
Сотрудники выполняют свою работу, не принимая значительного участия в решении стратегически важных вопросов. Коллектив не всегда в курсе тех или иных решений, особенно если они напрямую его не касаются.
Начальник – сильная личность, которая знает, как будет лучше для дела, умеет планировать и прогнозировать, принимает точные решения, берет ответственность за происходящее. Он посвящает работе много времени, сил и энергии. Часто не церемонится с работниками, ставит задачи, отдает приказы и принимает работу.
С партнерами по бизнесу такой человек тоже ведет себя жестко, не идет на уступки без необходимости. Это может быть на руку компании.
Когда необходим авторитарный руководитель?
На начальном этапе организации бизнеса, когда коллектив полностью не сформировался, каждый сотрудник не занял свое место, рабочие процессы еще не доведены до автоматизма.
Порой это длительный процесс: человек может уйти с занимаемой должности или перейти по сетке на другую. Необходимо «залатать дыры», быстро принять решение и устранить проблему.
Вначале финансовые риски важнее всего, чаще возникают проблемы с поставщиками, конкурентами, партнерами по бизнесу. Поэтому «сильная рука» может быть полезной.
Быть авторитарным не значит общаться с сотрудниками сквозь зубы. Это значит уметь руководить всеми процессами самостоятельно.
Большую роль при авторитарном способе управления играет денежная мотивация. При достойной оплате и уважительном отношении сотрудники даже в строгих рамках могут работать длительное время и показывать хорошие результаты.
Но часто грань между авторитаризмом и произволом бывает очень тонкой.
Хотите понять разницу между авторитарным способом управления и самодурством? Задайте себе следующие вопросы.
Как построена система кнута и пряника? «Какие вопросы к “карательной системе”? – спросите вы. – Тут все понятно: опоздания, пропущенные сроки или некачественная работа должны пресекаться».
Но не все так просто: в каких случаях руководитель наказывает? Не слишком ли широк этот список? Проявляет ли компания гибкость в чрезвычайных ситуациях?
Причины могут быть разные. «Опоздал» и «заболел ребенок» – две большие разницы. Особенно, если это единичный инцидент.
Работает ли единая система наказаний для всех сотрудников или применяется избирательно? Какие средства наказания используются? Внушительный штраф или устный выговор – это не одно и то же.
Поощрения по инициативе начальства при авторитарной власти не приняты. Часто успех такой руководитель воспринимает как должное, а неудачи – как что-то из ряда вон выходящее. Но это при негативном сценарии. В норме поощрения и штрафы должны быть в балансе.
Воодушевляют и повышают производительность похвала и денежное поощрение: премии за переработку и достижение результатов, работу в вечернее время, идеи, которые идут в реализацию и т. д.
Здесь нужно задать себе те же вопросы, что и с карательными мерами. Что представляет из себя бонусная система: денежное вознаграждение, лишний выходной, благодарность, повышение рейтинга в списке сотрудников?
Нет ли градации сотрудников в зависимости от должности и степени приближенности к руководителю: может быть, премии получают только свои?
Как начальник принимает решения? Кто отвечает за результаты? Если решения принимаются наобум, а в случае неблагоприятного исхода страдают «подневольные люди», это не авторитаризм, а произвол.
Если авторитарный руководитель будет адекватным и справедливым, он добьется уважения сотрудников и приведет компанию к успеху.
Как создают систему KPI для руководителей
Мой первый директор была авторитарным начальником. Ей идеально подходило слово «солидный». Имея солидный возраст и опыт руководства, она балансировала на грани авторитаризма и самодурства.
Плюсы: принимала точные и быстрые решения. Прекрасно знала, как распределить обязанности. Проговаривала все правила ясно, кратко и только один раз. Благодаря этому все выполняли работу четко и вовремя.
Минусы: слишком агрессивный стиль общения. Она могла повысить голос, прилюдно отчитать, нагрубить без видимой на то причины. Про таких говорят «человек настроения».
Однажды я столкнулась с ней в коридоре, где состоялся потрясающий диалог:
Д: МарьИванна – начальник детского лагеря – на тебя жалуется!
Я: За что?
Д: Буду я еще тебе говорить!
Такая агрессивная манера общаться мало кому понравится. Но отдельные сотрудники умеют не принимать чужую агрессию на свой счет и не зацикливаться на неприятных разговорах.
Плюсы авторитаризма:
- хорошо налаженные рабочие процессы, когда каждый сотрудник находиться на своем месте и выполняет работу по четким рекомендациям;
- возможность быстро достичь результатов;
- быстрое решение проблем.
«Сильная рука» способна быстро и четко организовать рабочий процесс и привести компанию к хорошему результату с минимальными затратами. Но есть и минусы, которые могут этому помешать:
- незаинтересованность сотрудников. При авторитарном типе управления плохо развита профессиональная вертикаль. Условия карьерного роста очень жесткие, многие не могут к ним приспособиться.
Если нет шансов получить повышение, зачем стараться больше? Отсутствие поощрений также негативно влияет на производительность сотрудников;
- возможность «путешествовать» по горизонтали, то есть занимать аналогичные по роли, но разные по функционалу и характеру деятельности должности тоже сведена к минимуму.
Руководитель занят решением производственных задач, ему некогда присматриваться к сотрудникам, искать им более подходящие внутри компании должности;
- также на руководителя ложится слишком большая нагрузка – необходимость все контролировать и нести единоличную ответственность.
Успешный бизнес зависит от надежных партнеров. Облегчите себе работу – доверьте часть обязанностей нам. Вы можете открыть расчетный счет в Совкомбанке на выгодных условиях.
Есть прекрасная возможность открыть расчетный счет в Совкомбанке с выгодными предложениями для предпринимателей! Подайте заявку, чтобы узнать индивидуальные условия, которые банк подберет для вас.
Демократический стиль управления
Предполагает разумный баланс между сильным руководителем и инициативными сотрудниками, которые обладают правом голоса в организационных вопросах и при принятии решений.
В демократическом варианте по сравнению с авторитарным больше личностного подхода к сотруднику. Работник – не просто «пчелка» или «винтик», который добросовестно выполняет отведенную работу, а профессионал, способный внести свою лепту в решение многих проблем.
Руководитель придерживается принципа «одна голова хорошо, а две лучше», но окончательное решение все равно остается за ним.
Начальник не отдает приказы, а предлагает взаимовыгодное сотрудничество. Если при авторитаризме сотрудники чаще выполняют работу хорошо, чтобы соответствовать поставленным ранее требованиям и избежать штрафов и иных санкций, то при демократии стимулом становятся дополнительные поощрения.
Кошмар начинающего секретаря, или В чем разница между распоряжением и приказом
Ценностью при таком подходе являются интересы не только бизнеса, но и отдельно взятого работника. Формула простая: сотрудник, довольный делом, отношениями в коллективе, зарплатой, будет делать работу с удовольствием. Любовь к делу, инициативность, трудолюбие – главные факторы успешного бизнеса.
Хорошие отношения в коллективе – одна из целей руководителя. Это позволяет сотрудникам работать в психологически комфортной атмосфере и отдавать делу больше сил. Сплоченность коллектива способствует более эффективной работе и быстрому достижению целей.
Демократический стиль управления применяется часто в тех случаях, когда сотрудники более квалифицированы в каких-либо вопросах, чем руководство, и могут привнести в дело что-то новое.
Несколько принципов демократического стиля руководства:
- каждый сотрудник несет ответственность за свою работу;
- руководитель получает обратную связь от коллектива;
- характер работы, поставленные цели и задачи зависят от компетенции и личностных особенностей работника;
- сотрудники в компании связаны друг с другом: каждый выполняет свою работу, но все вместе работают над общим проектом;
- подчиненный может беспрепятственно обратиться к руководству за помощью в решении проблем или высказать свое мнение;
- решение принимает начальник с учетом коллективного мнения.
Плюсы демократического стиля:
- личная заинтересованность команды в достижении результата;
- хорошие отношения в коллективе: взаимовыручка и поддержка приводят к быстрому решению мелких вопросов и повышению эффективности рабочего процесса;
- сотрудники обладают большой ответственностью, самостоятельностью и организованностью.
Минусы:
- такой тип руководства дает результаты только с психологически зрелыми сотрудниками, способными оценить плюсы работы с демократически настроенным руководством;
- руководитель должен аргументировать решения, выслушивать возражения или недовольство. Иногда приходится принимать непопулярные решения, идти вразрез с интересами членов коллектива, так как это необходимо;
- решения принимаются не так быстро, как хотелось бы. Это может привести к затягиванию сроков.
С демократическим типом руководства я снова столкнулась в школе, казалось бы, нетипичным для этого месте.
Директор Мария Сергеевна – приятная женщина средних лет – всегда выслушивала учителей и пыталась помочь с проблемой.
Холодный кабинет? Выделим средства для утепления. И средства действительно выделялись. Проблемы с родителями? Давайте все обсудим за общим столом.
В спорных ситуациях между учителями и родителями директор мягко, но уверенно поддерживала сотрудников. Это приводило к тому, что конфликт не накалялся, а наоборот, разрешался «малой кровью».
Один поступок меня особенно впечатлил. Секретарь Анна Ивановна была мамой ребенка с расстройством аутического спектра. Когда мальчик пошел в первый класс, директор сформировала малокомплектную группу и наняла для ребенка тьютора-сопровождающего за счет школы.
А потом Анна Ивановна вышла из второго декретного отпуска раньше на полтора года, потому что «очень нравится работать и попросил хороший человек».
Через несколько лет Мария Сергеевна ушла в новую школу, а вместе с ней и Анна Ивановна.
На первых порах, когда было особенно сложно, секретарь делала любую работу: приводила в порядок документацию, занималась поставками мяса в школьную столовую, помогала организовать ремонт. И швец, и жнец, и на дуде игрец. Сейчас Анна Ивановна завуч. С Марьей Сергеевной они плечом к плечу много лет.
Денежная мотивация играет огромную роль в демократическом подходе. Не хватает финансов на квалифицированных сотрудников? Возьмите кредит в Совкомбанке.
Если ваш бизнес нуждается в дополнительном финансировании, возьмите кредит. Совкомбанк предлагает «Легкий кредит», «Программы с господдержкой», «Банковские гарантии», «Кредитная линия» и «Овердрафт». Выберите удобный вариант и оставьте заявку на сайте.
Либеральный стиль управления
Самый свободный тип руководства: характеризуется минимальной ролью руководителя в рабочем процессе.
Начальник ставит перед сотрудниками цель, создает условия работы, но оставляет право выбирать пути решения проблемы. Сотрудники самостоятельно составляют план, распределяют обязанности, контролируют рабочий процесс.
Руководитель остается в роли консультанта, судьи, эксперта, который оценивает результат работы. Он занимается стратегическим планированием и направляет активность команды в нужное русло.
Хотите организовать эффективный рабочий процесс с либеральным типом руководства? Внимательно присмотритесь к сотрудникам.
Они должны:
- быть профессионалами своего дела. Поскольку каждый сотрудник – сам хозяин своей «вотчины», работу он должен выполнять на 5+. Нет начальства, которое будет «стоять над душой» и отправит «брак» на доработку;
- быть ответственными и не пропускать сроки;
- тесно взаимодействовать друг с другом, уметь обращаться со смежными вопросами к коллегам, уметь слышать мнение «равных по чину» людей;
- быть инициативными и креативными.
На этом мы с вами прощаемся: увольнение за несоответствие занимаемой должности
Плюсы либерального руководства:
- сотрудник «уходит с головой в работу», выкладывается по максимуму. Во многом он реализует свои идеи, чувствует себя не просто «винтиком», а значимым участником процесса. Часто сотрудники думают о нововведениях и способах улучшения дела даже в нерабочее время;
- мотивирующим фактором являются не столько деньги, сколько удовольствие, полученное от работы, творческая и профессиональная реализации;
- команда работает как автономный механизм, руководителю нет необходимости ее контролировать, а значит, появляется больше времени для решения стратегически важных задач.
Минусы:
- необходима дружная команда настоящих профессионалов. Человеческий фактор в данном случае играет важнейшую роль. Недобросовестные и непрофессиональные сотрудники могут долгое время саботировать рабочий процесс, а руководитель обнаружит это не сразу. Последствия для компании будут серьезными;
- начальнику тяжело внедрить непопулярные идеи и поставить сотрудников перед фактом. Подчиненные привыкли к свободе, осознают свою роль в общем процессе, поэтому на все соглашаться не будут;
- чем больше компания, тем сложнее применить либеральный тип управления, так как излишняя свобода и отсутствие четких требований могут привести к краху. Придется назначать руководителей на местах.
Самым ярким представителем либерального типа управления для меня стал мой руководитель на последнем месте работы.
Он организовал творческий проект, целью которого было создать сайт с широчайшей базой сказок народов мира на русском и английском языках, а после ставить аудиоспектакли по этим сказкам.
Коллектив подбирался исключительно по знакомству, с улицы никого не брали. Фактически команда набиралась вслепую, по рекомендациям друзей и знакомых. Но все вышло удачно: каждый сотрудник был профессионалом.
Очень смешно наблюдать, как в большой команде дизайнеров, программистов, редакторов и еще кучи людей все приходятся друг другу родственниками, друзьями. Минимум – знакомы через семь рукопожатий.
Все изначально работали за очень скромную зарплату, а многие вообще бесплатно, за проценты от будущей прибыли.
Руководитель появлялся на еженедельных совещаниях и рассказывал как продвигается проект, на какой стадии мы находимся и что планируем в будущем. В основном это касалось юридических вопросов и IT-аспектов: всем, что связано с созданием сайта и приложения.
Каждый из нас ставил задачи и формировал отчетность самостоятельно. Все идеи оглашались на совещаниях, совместно обсуждались, решения принимались коллективно. Руководитель мог сказать веское «нет», если мы не укладывались в бюджет или выходили за рамки закона.
Разгорались жаркие споры, которые перетекали в многодневные обсуждения в общем чате. Руководитель был доволен и говорил, что это только на пользу проекту.
Начальник всегда прислушивался к мнению сотрудников. Например, после того, как я захотела участвовать в написании сценариев, мне позволили работать совместно с режиссером.
Творческая и дружеская атмосфера, креативный подход в решении вопросов, возможность реализовывать идеи привели к тому, что каждый «горел» работой.
Из минусов: из-за отсутствия четкой организации мы на первых этапах делали одну и ту же задачу по несколько раз. Каждый имел свое мнение по поводу того или иного вопроса, начиналась работа, всплывали дополнительные нюансы – курс менялся.
Было очень интересно наблюдать, как реализуется масштабный проект, требующий огромных денег, с минимальными вложениями, только за счет инициативы коллектива.
Какой способ управления выбрать?
Демократический стиль может стать идеальным компромиссом при выборе способа управления компанией . Он предоставляет сотруднику достаточную инициативу и в то же время ставит определенные рамки, которые не стесняют, а наоборот, помогают в выполнении задач. Сотрудники к демократичному и справедливому руководителю относятся с уважением и симпатией.
Каждый способ руководства имеет свои плюсы и минусы. Взаимодействие руководителя с подчиненными зависит от характера дела, масштаба компании, личностных качеств как самого руководителя, так и сотрудников.
Делегирование – это передача определенных задач от сотрудника сотруднику. Это неотъемлемая часть деятельности любой компании. Метод делегирования используется в любом коллективе, даже если сам этот термин не используется. Однако эффективность передачи полномочий зависит от правильности проведения этого мероприятия.
Вопрос: Когда возникает право подписи документов ООО у управляющего — индивидуального предпринимателя, которому переданы полномочия единоличного исполнительного органа: после принятия решения общим собранием участников о передаче ему полномочий или после внесения соответствующих изменений в ЕГРЮЛ?
Посмотреть ответ
Понятие делегирования
Делегирование – это мероприятие по передачи функций от управляющего лица другим работникам. Руководитель ставит перед сотрудником определенные задачи, наделяет его полномочиями для их решения. Самый распространенный пример делегирования – работа по должностной инструкции. Принцип передачи полномочий позволяет руководителю избавиться от самой рутинной работы и заняться только решением приоритетных задач. Если в малой компании управленец еще может справляться со всеми своими функциями самостоятельно, то на большом предприятии это – невыполнимая задача.
Как передать управляющему — индивидуальному предпринимателю полномочия единоличного исполнительного органа ООО?
Цели делегирования
Такой инструмент, как делегирование, используется для следующих целей:
- Снижение нагрузки на руководящий состав.
- Увеличение эффективности работы каждого звена.
- Повышение заинтересованности сотрудников в труде.
Как составить договор о передаче полномочий единоличного исполнительного органа АО управляющему (управляющей организации)?
Это основные цели. Каждая из них влечет за собой выполнение побочных целей. К примеру, руководитель с уменьшенной нагрузкой может решать больше творческих задач, которые позволяют не просто сохранять, но и повышать статус предприятия. Второстепенные задачи могут снизить эффективность деятельности руководителя. Делегирование увеличивает качественную занятость нижних звеньев. То есть сотрудники, не являющиеся руководителями, получают доступ к более сложным и творческим задачам. Это увеличивает заинтересованность в работе, повышает производительность.
Принципы эффективного делегирования
Делегирование осуществляется в соответствии с рядом принципов. Если передача полномочий выполняется правильно, это увеличивает эффективность работы компании на 30-40%. Рассмотрим базовые принципы делегирования:
- Единоначалие. Делегировать задачи может только непосредственный руководитель сотрудника. Над каждым работником может стоить только один менеджер. Руководитель высшего звена не может делегировать задачи менеджерам низшего звена. Задачи в данном случае передаются руководителям среднего звена.
- Ограничение. При использовании инструмента принципиальна правильная организация вертикали управления. За каждым управленцем закрепляется фиксированное число подчиненных. Руководитель не может передавать свои функции не своим подчиненным.
- Соблюдение прав и обязанностей. Сотрудникам запрещается передавать функции, которые не соответствуют их должностной инструкции.
- Закрепление ответственности. Если руководитель передает определенную задачу своему подчиненному, это не снимает с него ответственности за ее невыполнение.
- Передача ответственности. Если управленец передает сотруднику определенную задачу, он должен быть уверен, что она будет выполнена.
- Отчетность. Все нюансы выполнения задач, в том числе нарушение графика и прочее, должны фиксироваться в отчетах.
Соблюдение перечисленных принципов позволяет избежать замедление работы на предприятии.
Разновидности полномочий
При использовании инструмента нужно понять особенности полномочий, которые передаются. Под полномочиями понимаются ресурсы для исполнения поставленной задачи. Рассмотрим основные формы полномочий:
- Линейные. В этом случае действует вертикальная система власти. То есть полномочия передаются от руководителей высшего звена руководителям среднего звена, от управленцев среднего звена управленцам низшего звена.
- Штабные. Полномочия передаются вне вертикальной системы.
Существует две формы управления: централизованная и децентрализованная. В первом случае большая часть решений принимается высшим руководством. Во втором случае решение важных задач может быть доверено сотрудникам, не относящимся к высшему звену. В последнем варианте сотрудники получают доступ к решению более творческих задач.
Базовые правила передачи полномочий
Делегирование осуществляется в соответствии с правилами, которые были сформированы опытным путем:
- Делегирование и жесткая централизация противоречат друг другу. Имеет смысл передавать важные полномочия руководителям среднего и низшего звена.
- Основная цель делегирования – обеспечение развития предприятия.
- При передаче полномочий нужно принимать во внимание занятость сотрудника. Если работник сильно занят, не стоит поручать ему дополнительные обязанности.
- При делегировании нужно всегда предусматривать риск того, что сотрудник не справится с задачей. Учет риска позволит его предотвратить. К примеру, можно задавать предварительные сроки, чтобы оставалось время до основного срока.
- Руководитель должен брать на себя ответственность за ошибки, допущенные сотрудником, которому передана задача.
К СВЕДЕНИЮ! Большинство руководителей опасаются делегирования из-за страха того, что сотрудник не справится с задачей. Поэтому именно управленец должен «думать» за работника, предотвращать риск провала проекта. Наиболее простой инструмент – контроль выполнения задачи на каждом этапе ее исполнения.
Что не стоит доверять своим подчиненным?
При делегировании наблюдается две ошибки: страх передачи полномочий сотрудникам или неограниченное делегирование. Не все задачи можно и нужно передавать. Неправильное исполнение ключевых задач может привести к снижению эффективности предприятия. Ошибки в части работы могут быть действительно фатальными. Рассмотрим задачи, которые нежелательно делегировать:
- Разработка целей деятельности предприятия.
- Принятие решений, которые меняют политику компании.
- Контроль над результатами деятельности.
- Задачи высокой важности, которые сопряжены с большим риском.
- Срочные задачи, для контроля над результатами которых нет времени.
- Передача полномочий.
Сотрудникам передаются задачи с поставленными сроками и инструкциями к выполнению. Работникам передается только то, что возможно проконтролировать. Это поможет снизить риски, сопряженные с делегированием. В обратном случае могут возникнуть проблемы.
К примеру, руководитель доверил подчиненному задачу со сжатыми сроками выполнения. Сотрудник плохо справился с заданием, а времени для проверки и для исправления работы не осталось. Работник, которому передаются полномочия, должен обладать соответствующими знаниями. Сотрудник должен понимать, как решать поставленную задачу.
Не рекомендуется передавать те задания, которые должен выполнять непосредственно сам руководитель. Существует работа, которая предполагает высочайший уровень знаний и опыта. К примеру, это следующие задачи:
- Передача полномочий руководителя.
- Создание правильной рабочей атмосферы.
- Контроль деятельности сотрудников.
- Анализ поступающей информации.
- Решения, касающиеся развития предприятия.
Если руководитель будет брать на себя полную ответственность за делегированные задачи, никаких проблем не возникнет. Сотрудникам поручается задание с поставленными сроками. Предлагаются рекомендации по выполнению. Сотруднику устанавливается промежуточный срок выполнения. После руководитель проверяет результаты работы, исправляет ошибки работника.
Почему одних руководителей уважают, а других нет? Как хорошему начальнику удается найти общий язык со всеми и создать настоящую команду? Мы уже писали про качества настоящего лидера — но это только полдела. Еще важно не допускать распространенных ошибок, которые сильно портят авторитет. Что это за ошибки — давайте разбираться.
Смертельная ошибка № 1 — некомпетентность и непрофессионализм
Руководитель, который не разбирается во всех тонкостях процесса — как дирижер оркестра, не знающий нотной грамоты. Вы обязаны знать, как все работает, причем в деталях. Подчиненные вечно бегают к начальству с вопросами. А как сделать тут, а что предпринять здесь и так далее. На большинство рабочих вопросов начальник должен отвечать навскидку. Не думать полдня, советуясь с коллегами и мониторя интернет, а сразу.
Недаром в советское время директоров выращивали с низов. Так человек проходит весь путь от работника до руководителя высшего звена. Только зная все тонкости работы, можно ставить адекватные и выполнимые задачи подчиненным.
Пример
Вы открываете магазин. Нанимаете администратора и даете поручение найти поставщиков и требуете, чтобы товар был на полках к завтрашнему утру. Это нереально. Если бы разбирались в вопросе, то знали бы, что такие вещи не делаются по щелчку пальца. Поставщиков надо для начала найти, потом заключить с ними договора поставок, обменяться реквизитами, согласовать детали доставки и оплаты. И только потом делать заказ, который еще надо привезти. Упс, а вы-то и не знали. И поставили администратору невыполнимую задачу. Догадайтесь, что он о вас теперь думает? Если, конечно, еще не сбежал от такого хозяина.
Понятно, что все знать невозможно. Если не можете сразу ответить подчиненному, возьмите небольшую паузу. Прямо так и скажите: “Навскидку не отвечу, надо уточнить детали”. И в кабинет — читать книжку или искать информацию в других источниках.
Смертельная ошибка № 2 — неумение делегировать полномочия
Каждый второй руководитель попадается на эту удочку. Причина в том, что они считают, что могут сделать все лучше работников. Да а кто спорит-то? Но вы здесь не для этого! Ваша задача — руководить процессом. Каждый должен заниматься своим делом. Усвойте простое правило: не делайте того, что можно поручить другому. Директор должен подписывать бумаги, заниматься стратегией и глобальными вопросами, менеджер — звонить клиентам, а водитель — рулить. А если в вашей компании, как в известном стихотворении, “рыбы по полю гуляют, жабы по небу летают”, то получится вот что:
- без вас ничего не будет работать. Сотрудники будут ждать, что босс придет и все сделает за них;
- у вас ни на что не будет хватать времени;
- вы потеряете авторитет у подчиненных. Начальник отдела, меняющий туалетную бумагу в уборной, уважения не вызывает.
Пример из жизни
Был такой замдиректора, который никому не доверял. Вечно боялся, что менеджер прихватит пачку бумаги, когда пойдет на склад, и унесет ее домой. Поэтому выдавал бумагу сам. Когда бухгалтер уходила в отпуск, он лично раздавал листочки с месячной зарплатой. А то поручишь кому-то — узнают о зарплате начальства и разболтают всем, вот такая была логика. По непонятным причинам зам обзванивал клиентов, хотя это вполне можно было поручить любому менеджеру. В результате бедолага регулярно “получал” от директора за то, что не успевал выполнять свою непосредственную работу. А сотрудники хихикали за спиной.
Смертельная ошибка № 3 — нарушение субординации
Простое человеческое желание быть ближе к коллективу может принести серьезные неприятности. Подчиненные должны четко чувствовать дистанцию. Иначе сядут на шею. Человеческая натура такова, что как только работники почувствуют вас “своим”, они почему-то станут считать, что им позволено нарушать дисциплину, не особо усердствовать на работе и им за это ничего не будет.
Если вы стали руководителем нового коллектива, это проще. Нет эмоциональных связей с сотрудниками — стройте отношения с чистого листа так, как считаете нужным. Если вас повысили — поставили руководить теми, с кем вы еще вчера ходили на обеденный ланч — будет намного сложнее. Придется перестраивать отношения. Однако это неизбежно, если вы хотите эффективно руководить.
Пример
Вы были менеджером, а теперь стали руководителем отдела продаж. Буквально — начальником своих друзей. Придется выбирать — быть хорошим другом или хорошим боссом. Лучшее, что можно сделать, — это провести четкую грань: работа/досуг. Объясните коллективу, что с 9 до 18 вы их начальник. Вы общаетесь с руководством, обедаете с другими начальниками отделов. А вне работы все остается по-старому: дружеские посиделки, футбол-кино, разговоры и все дела.
Смертельная ошибка № 4 — излишняя мягкость
Босс должен уметь карать и миловать. Мямля, который не может наказать провинившегося сотрудника, — плохой руководитель. Это часть работы: наказывать нарушителей, штрафовать и лишать премий. К сожалению, без отрицательной мотивации никуда. Иначе эффект будет, как в предыдущем пункте: коллектив расслабится и станет работать хуже. Это часть воспитательной работы — прямо как с детьми.
Тем более нельзя быть мягкотелым с контрагентами, банком, арендодателем и прочее. Одно из главных качеств крутого топ-менеджера — умение жестко вести деловые переговоры, не поступаясь интересами компании. Торгуйтесь об уменьшении аренды до последнего. Выбивайте у поставщиков скидки и не соглашайтесь с базовыми ценами. Штрафуйте подрядчиков, если те накосячили.
Смертельная ошибка № 5 — не следовать новым веяниям
“Мы всегда так делали” — худшее, что может сказать руководитель. Непрерывное и быстрое развитие — вот залог успеха современного бизнеса. Новые тенденции и тренды появляются чуть ли не каждый день. Тот, кто держит нос по ветру и своевременно внедряет новшества, получает конкурентные преимущества.
Потому руководитель должен обучаться сам и прокачивать своих сотрудников. Все новые приемы работы сразу внедрять в дело. Ну или, по крайней мере, пробовать. Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть. Попробовал одно, не пошло — пробуем по другому. Не мытьем, так катаньем. А если работать по старинке и не развиваться — рано или поздно вас обойдут конкуренты. Причем скорее рано, чем поздно.
Пример
Сейчас в моде интернет-маркетинг — продвижение товаров и услуг через всемирную паутину. Любая компания должна иметь свой сайт, группы в социальных сетях, каналы в мессенджерах. Но и этого уже мало. Вести и продвигать эти ресурсы должны специальные агентства, иначе в поисковой выдаче они будут так далеко, что пользователь их просто не найдет. Так вот, если не следовать этой тенденции, об успехе в бизнесе можно забыть.
Смертельная ошибка № 6 — никого не слушать
Модель “Я начальник, ты — дурак” заведомо проигрышная. А вот многие руководители так не считают и вовсю применяют авторитарный стиль общения. Или думают, что если они прислушаются к мнению подчиненных и сделают так, как те предлагают, это пошатнет их авторитет. Это ошибка.
Советуйтесь с работниками по вопросам, в которых сомневаетесь. Особенно с опытными. К новичкам тоже стоит прислушаться. У них свежий взгляд на вещи — это помогает видеть то, что вы давно перестали замечать. Уважения коллектива это только добавит. Подчиненные будут знать, что их начальник не упертый баран, который принимает решения не потому что так лучше, а потому, что он так сказал. Но не увлекайтесь. Многие настолько привыкают советоваться, что уже не могут принять решения сами. Отсюда — следующая ошибка.
Смертельная ошибка № 7 — боязнь нести ответственность
Принимать решения и брать ответственность на себя — прямая обязанность любого начальника. Это работник может кивнуть головой на босса и сказать, что он приказал так делать. И часто руководители ответственности боятся. Это приводит к печальным последствиям:
- решение вопроса затягивается;
- высшее руководство начинает сомневаться в вашей компетенции;
- работники перестают обращаться по рабочим вопросам. Толку то, если босс будет думать неделю.
Чтобы с уверенностью принимать правильные решения, надо быть профессионалом. Отчего возникают сомнения? Обычно от незнания. Видите, как ошибки и их последствия переплетены между собой? Учитесь, будьте компетентным профи — и самые сложные решения будут даваться легко. А ответственность будет только в виде премий и удовлетворения.
Смертельная ошибка № 8 — выделять любимчиков и изгоев
Ко всем членам коллектива относитесь одинаково. Если за одни и те же провинности с одного дерут в хвост и в гриву, а другого гладят по головке — в команде быстро произойдет раскол. И она развалится. Любимчиков не любят. С таким никто не захочет работать в паре. Может дойти и до подсиживаний с подставами. Подробнее об этих ситуациях можно почитать в нашей статье про токсичных сотрудников.
Поэтому главное правило в этом контексте такое: “Если что-то можно, то можно всем. Если нельзя — нельзя никому”
Единственное исключение из правил — новички. Им позволительны мелкие провинности, но только в работе. Ну не может человек с первого дня делать все правильно и вовремя. Ему нужно какое-то время, чтобы научиться — мы писали об этом в статье про адаптацию новичка в коллективе. А вот к дисциплине приучайте сразу. Небольшие опоздания, незапланированные перекуры и прочие мелочи могут быстро превратиться в привычку. Такие вещи надо пресекать.
Смертельная ошибка № 9 — раздолбайство
Это можно описать так: делегировал-делегировал, да переделегировал. Можно настолько увлечься распределением полномочий, что перестать работать вообще. К сожалению директор, спихнувший все на заместителей и появляющийся в офисе на часок после обеда, — явление не единичное.
В целом главное здесь — чувствовать грань. С одной стороны, у идеального начальника все работает его непосредственного участия. С другой — нужно всегда держать руку на пульсе: знать, как идут дела, принимать ключевые решения, планировать основные направления развития.
Еще важно принимать участие в неформальной жизни команды. Не отстраняйтесь от новогодних корпоративов и выездов на природу, посещайте выступления вашей спортивной команды, если она есть. Словом, не игнорьте движуху вне офиса.
Смертельная ошибка № 10 — неумение планировать время
Вечно ничего не успеваете, опаздываете на важные деловые встречи, остаетесь после работы что-то доделывать? Это явные признаки провала в тайм-менеджменте. Последствия могут быть ужасными, и это не шутка:
- вы будете срывать важные сделки и упускать выгодные контракты;
- потеряете доверие партнеров. Слово бизнесмена должно быть твердым, как пармезан. Простите, как камень. С тем, кто обещал перезвонить и не сделал этого, работать не будут;
- сотрудники будут брать с вас пример. Если босс все время опаздывает, не успевает позвонить, забывает о поручениях — коллектив быстро скопируют такое поведение. Помните, что работники во многом берут пример с руководителя.
Поэтому научитесь планировать свое время. Если у вас нет прирожденной пунктуальности — придется учиться. Успокоим: планирование — это вопрос привычки. Сначала будет даваться нелегко, а потом все пойдет как по маслу.
Выбирайте любой способ: модные приложения-органайзеры, бумажный ежедневник, напоминалки на телефоне — и вперед. Главное, составляйте план на некоторое время вперед и строго придерживайтесь его.
Если вы нашли у себя хотя бы одну такую ошибку — это повод задуматься. Но не переживайте — такое встречается практически у всех. Теперь вы знаете, что нужно делать. Предупрежден — значит вооружен! Удачи в бизнесе!
Возможно вам также будет интересно:
В работе руководителя любого уровня можно выделить такие функции, как:
- управление подчиненными: все действия, которые руководитель должен предпринять для того, чтобы сотрудники правильно выполнили весь необходимый объем работ;
- взаимодействие с компанией: встречи, собрания, совещания и переписка с коллегами и вышестоящими руководителями;
- производство результата: все действия руководителя, которые не связаны ни с управлением подчиненными, ни с взаимодействием с компанией, когда он работает в качестве скорее менеджера-специалиста, пусть и высококвалифицированного;
- осмысление: анализ и синтез информации, необходимой для выработки эффективных управленческих решений.
Как должно распределяться время руководителя между производством результата и остальными зонами ответственности? Это зависит от следующих факторов:
- Специфика работы. Если работа носит узкоспециальный характер (например, вы являетесь руководителем научного направления и у вас два лаборанта-помощника), то вам придется более всего заниматься производством результата. Если работа требует тех уникальных знаний/умений, которых нет ни у кого другого, то и заниматься вам суждено более работой, чем управлением как таковым. При этом, поскольку именно вы отвечаете за квалификацию ваших подчиненных, есть смысл обучить их тому, что вам приходится делать.
- Уровень корпоративной иерархии. Чем ниже ваш уровень, тем больше вам предстоит заниматься производством результата. Проблема же в том, что и по мере своего продвижения по служебной лестнице и укрупнения задач руководители сохраняют эту вредную привычку.
- Сила власти. Чем слабее ваша власть, тем больше вам работать; ваш удел — производство результата.
- Квалификация подчиненных. Чем ниже их профессиональный уровень, тем больше вам работать.
- Мотивированность подчиненных. Чем менее подчиненные заинтересованы в результатах работы, тем больше работы придется делать самому руководителю.
Если искомые обязанности представить в виде перечня, то он будет выглядеть так.
- Постановка задачи и организация выполнения.
- Распределение обязанностей.
- Обеспечение взаимодействия.
- Выстраивание межличностных взаимоотношений.
- Анализ результатов.
- Аудит эффективности процессов.
Рассмотрим каждый из пунктов подробно.
1. Обязанность «Организация выполнения»
Хорошая работа начинается с тщательной организации. Если вы хотите, чтобы работа была выполнена с должным качеством и в необходимые сроки, необходимо уделить самое пристальное внимание именно организации этого процесса.
Мы должны провести декомпозицию нашей задачи до уровня простейших рабочих заданий, при этом учесть целый ряд условий — от уровня квалификации подчиненных до приоритетности конкретной задачи в рамках общего поля.
Нам также необходимо определиться с приоритетами, оптимальной последовательностью выполнения работ, выстроить график и отметить на нем как необходимые места контроля, так и точки для принятия решения об уточнении дальнейшего хода работ. Возможно, характер задачи предполагает уместность оценки внутренних/внешних рисков и разработку соответствующих профилактических либо реактивных мероприятий.
Все эти процедуры должны быть согласованы как с содержанием самой задачи, так и со сроками ее выполнения. В противном случае после быстрого старта участники начинают спотыкаться о неучтенные препятствия, что резко замедляет ход выполнения задачи. Недостаток планирования в этой области также может привести к тому, что часть важных составляющих не исполняется вовсе или о них вспоминают в последний момент. В итоге задачи решаются долго, дорого и некачественно.
Если же поступать не так, как принято, а так, как правильно, то время, затраченное на организацию выполнения, многократно окупается управляемостью процесса, оптимальностью использования ресурсов структуры и качеством самой работы.
Если у вас нет времени на качественную организацию работы, то вы находитесь в очередной «самозатягивающейся петле», пытаясь сделать за счет скорости то, что следует решать посредством изменения подхода. Конечно, для этого вначале потребуется инвестировать дополнительное время, которого и так не хватает. Но иначе этот замкнутый на первый взгляд круг никак не разорвать.
Хорошо организованная работа выполняется быстро, интенсивно и… незаметно. В свою очередь, крики и суета свидетельствуют скорее не об энтузиазме подчиненных, а о низком качестве управления.
2. Обязанность «Распределение обязанностей»
Эта часть работы руководителя наиболее понятна по своему содержанию. Одной из причин перегрузки руководителей как и является тот факт, что руководитель не распределяет обязанности.
Кроме того, нельзя обязывать, не оговаривая права. Те или иные полномочия оговорены в должностных инструкциях, но полномочия конкретного сотрудника в рамках выполнения актуального задания в стандартном регламенте содержаться не могут. Не стоит также надеяться на то, что подчиненный, взяв за основу перечень своих служебных обязанностей, самостоятельно определит набор своих полномочий в рамках конкретной работы.
Вывод: если вы не уделили достаточного внимания постановке задачи и организации выполнения, то у вас практически нет шансов адекватно распределить работу между подчиненными. Попадая в эту ситуацию, руководитель интуитивно выбирает одну из двух моделей.
- Модель 1. Основная часть работы выполняется самостоятельно, подчиненных работают исключительно в режиме «подай—принеси». Если не получается все выполнить самому, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор хороших подчиненных.
- Модель 2. «Перебрасываем» подчиненным работу в том виде, как есть, при этом понимая, что в результате все окажется совсем не так, как надо. Когда предчувствия сбываются, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор «хороших» подчиненных.
3. Обязанность «Обеспечение взаимодействия»
Как бы тщательно вы все ни организовали, на пути к цели обязательно появятся некие препятствия, неучтенные на предварительной стадии или новые факторы. Все они требуют рассмотрения, дополнительной информации, а то и внесения коррекций в изначальную диспозицию.
Ранее распределенные полномочия не могут учитывать неизвестное, а право самостоятельно решать вновь возникающие вопросы может быть делегировано только проверенным и надежным. Поэтому сотрудникам необходим периодический контакт с руководителем.
Кроме того, вашим подчиненным необходимо взаимодействовать со своими коллегами на «горизонтальном» уровне как внутри своей структуры, так и с выходом на другие подразделения.
Если ваши подчиненные обладают высоким уровнем исполнительской дисциплины задача несколько упрощается. По завершении процесса распределения обязанностей достаточно договориться о том, что при столкновении с любым препятствием и/или неожиданным фактором они немедленно сигнализируют об этом вам. Но и об этом надо не забыть договориться.
Также необходимо помнить о том, что любую работу необходимо контролировать — даже ту, при выполнении которой изначально не возникает неожиданностей и не требуется совместных действий. Если же руководитель склонен этим пренебрегать, то конечный или промежуточный результат может попросту отсутствовать, даже по самым объективным причинам. Методы и интенсивность контроля зависят от квалификации и дисциплинированности подчиненных, а кроме того — от характеристик поставленной задачи.
4. Обязанность «Выстраивание межличностных взаимоотношений»
В зависимости от целей и характера задач, стоящих перед компанией, тот или иной тип взаимоотношений в коллективе может быть как хорошим, так и плохим. Параметр этот относительный и зависит от того, насколько эти отношения способствуют эффективной работе. Поэтому ошибкой является стремление к некоему мифическому хорошему климату в коллективе. Пожалуй, еще большей ошибкой было бы считать, что чем лучше взаимоотношения, тем эффективнее будет идти работа.
Почему же у нас зачастую возникает подобная иллюзия? Считается, что если сотрудники находятся между собой в хороших отношениях, то они легко будут общаться по рабочим вопросам, спокойно и конструктивно договариваться по спорным моментам, в коллективе не будет ссор и сплетен, всем будет приятно и радостно работать, люди будут меньше уставать, и никто не захочет увольняться. Однако в коллективах, где складывается подобный стиль отношений, неизбежно возникают дополнительные факторы:
- снижается взаимная требовательность.
- взаимные обязательства становятся более значимыми, чем перед компанией и непосредственным руководителем.
- информация скрывается от руководителя, а если руководитель является частью «содружества», то — от вышестоящих инстанций (организаций).
- процветает круговая порука.
Мы вовсе не хотим сказать, что отношения в коллективе должны быть плохими. Это тоже не принесет ничего хорошего. Где же выход?
Руководитель обязан уметь поддерживать в коллективе должный баланс между сотрудничеством и соперничеством. Межличностные взаимоотношения — не данность, а управляемая субстанция; понятия же «хорошо» и «плохо» достаточно условны. Весь вопрос в рейтинге ваших собственных или же корпоративных критериев, при отсутствии которых вы будете использовать собственные.
5. Обязанность «Анализ результатов»
Выполнение этой обязанности кажется само собой разумеющимся делом. Однако результаты своей работы далеко не всегда подвергаются осознанному анализу. Во многом это связано с изначальным отсутствием правильно сформулированных целей работы. Но даже там, где цели были установлены, анализ промежуточных и итоговых результатов часто отсутствует. Анализ результатов деятельности, конечно, проводится по ходу дела, но нигде не фиксируется.
Человеческая психика устроена таким образом, что он всегда подсознательно стремится избежать нежелательного понижения самооценки и потому склонен приписывать огрехи различным внешним причинам. Любые же результаты представляются оптимальными и единственно возможными. В связи с этим рекомендуем вам заниматься анализом промежуточных и конечных результатов на регулярной основе, запланировав это как обязательную процедуру. Такая привычка хотя иногда и портит настроение, но существенно повышает эффективность управления.
6. Обязанность руководителя «Аудит эффективности процессов»
Руководитель обязан замерять и оценивать правильность организации работы, соотносить это с ключевыми параметрами эффективности и, в случае расхождения или прогнозирования такой возможности в перспективе, обеспечивать разработку необходимых изменений. Анализу могут и должны подлежать все технологии, которые влияют на эффективность: от производственных до индивидуальных, используемых самими сотрудниками в процессе работы.
Так, если руководитель обнаруживает, что система мотивации не способствует качественному выполнению поставленных задач, то он должен либо организовать разработку конкретных предложений по изменению ситуации, либо привлечь необходимый для этого внешний ресурс.
Если руководитель сам не использует какой-либо управленческий инструмент, то его подчиненные с высокой вероятностью также этого делать не будут. Если вы сами не пользуетесь управленческой технологией, то контроль ее использования подчиненными будет требовать дополнительных усилий и, скорее всего, постепенно сойдет на нет. Без постоянного контроля технология, вероятнее всего, применяться не будет, а будет только создаваться видимость ее использования.
Выполнение аудита эффективности процессов — не хобби, а обязанность. Результатами его выполнения должны стать перечни объектов анализа, описания методик оценки и возможности ознакомиться с результатами.
Об особенностях практического применения
Прочитав перечень и содержание своих обязанностей, каждый руководитель может с легким сердцем заявить, что все это он, в принципе, делает. Ключевым моментом тут будет являться характерная оговорка «в принципе». Такую формулировку использует тот, кто понимает, что должен это делать, но не готов утверждать со всей уверенностью, что делает.
В единицу времени человек может эффективно заниматься только одной работой. Тот, кто старается одновременно выполнить несколько важных дел, ничего толком не сделает. Поэтому выполнение управленческих обязанностей должно включаться в рабочий график руководителя под соответствующим названием. В рабочий график управленческие обязанности следует включать не просто наравне с прочими делами, а с учетом того, что именно эта область ответственности должна быть приоритетной. Научитесь выделять время в соответствии с приоритетами, чтобы слова с делами не расходились.
Руководитель отвечает за то, чтобы эти действия выполнялись на регулярной основе, состав же участников и их роли — вопрос ситуационный.
Сами ли вы собираетесь детально проработать задачу, после чего сообщить о ней подчиненным, либо собираетесь привлечь их к активному участию в разработке? Может быть, участие будет ограничено сбором данных по сформулированным вами вопросам? Все это можете определить только вы сами. Вы отвечаете за то, чтобы обязанности полноценно исполнялись, каким же ресурсом — вопрос не принципиальный.
Кроме того, вам необходимо учитывать и то, что все обязанности в процессе их исполнения соединены незримой цепочкой обратной связи. В процессе организации выполнения может выясниться, что сама задача требует дополнительного осмысления, а может быть, и переформулирования. Такое часто бывает, например, из-за нехватки ресурсов, чего на стадии постановки задачи не всегда возможно предвидеть.
Книга «Мама, я тимлид!», которая вышла в издательстве «Альпина Паблишер», на примерах из жизни автора — IT-менеджера Марины Перескоковой, проработавшей в «Яндексе» около 10 лет на различных позициях, объясняет, как организовать работу, чтобы начальство было довольным, а сотрудники счастливыми
Успешное завершение большой задачи — это очень круто. Причем помимо того, что произошло главное — вы и ваша команда преуспели в работе, — вы можете использовать успех для укрепления команды и повышения ее мотивации. Даже если в реальности задачу дотащили до финиша несколько конкретных людей, постарайтесь разделить успех абсолютно со всеми, кто участвовал в процессе (не умаляя достижения отдельных сотрудников).
Почему это важно? Прежде всего, нет ничего лучше, чем ощущать себя частью команды, которая делает что-то полезное. Это в хорошем смысле наркотик: если ты один раз испытал это, тебе очень хочется поучаствовать в деле еще разок, чтобы снова ощутить радость от совместного труда. Признавая вклад каждого участника команды, вы обеспечиваете мощный задел на будущее: несколько успешных запусков подряд, и вы получите слаженную мотивированную команду, заряженную покорять новые вершины. Замечательно о «кристаллизации команды» написали Том Демарко и Тимоти Листер все в той же книге «Человеческий фактор», одной из лучших работ о создании слаженной команды:
«Команда, прошедшая кристаллизацию, — это группа людей, столь сильно связанных, что целое становится больше суммы составляющих его частей. Производительность этой команды выше, чем производительность тех же людей, не перешедших порог кристаллизации. И, что столь же важно, удовольствие от работы также выше, чем можно было бы ожидать, учитывая природу работы. В некоторых случаях кристаллизованная команда может замечательно себя чувствовать, работая над задачей, которую другие посчитали бы откровенно скучной».
Игра на опережение. Как улучшить отношения с нынешним и будущим начальниками
Даже если в процессе работы некоторые участники не столько помогали, сколько мешали процессу, их все равно нужно включить в список триумфаторов. Вы можете высказать критику кому-то лично, это обязательно нужно делать, общаясь с подчиненными, но об этом поговорим чуть позже. Если человек ворчал, выказывал недоверие, критиковал решения в процессе, но несмотря ни на что работа завершилась успехом, нужно положительно оценить и его участие.
Когда вы по окончании проекта говорите спасибо тем, с кем вам на самом деле работалось сложно, происходят маленькие чудеса общения. Например, человек может лишний раз подумать, стоит ли ему негативно вести себя на следующем проекте, — такие мысли особенно хорошо усваиваются в процессе поедания праздничного торта. Кто-то может искренне сожалеть о том, что сотрудничество не удалось, — ваша позитивная реакция поможет зарыть топор войны и начать рабочее общение с чистого листа. Даже если ворчуны останутся ворчунами, проявить благородство означает быть сильным, потому что только сильный человек может позитивно реагировать на грубость. И празднование завершения проекта — отличный повод это всем продемонстрировать.
Подытожим: в случае успеха открыто радуйтесь, хвалите команду и смежников публично, старайтесь «затащить всех на борт».
А теперь поговорим о черных днях — о том, как выстроить коммуникацию с командой после провала проекта.
Бывают случаи, когда вы и команда сделали все, что могли. Но какие-то внешние обстоятельства помешали успеху проекта. Или партнерская команда не уложилась в срок, и все пошло насмарку. Инвесторы решили поменять стратегию развития и закрыть ваше направление. В подобных ситуациях надо честно рассказать о том, что произошло. Подчеркнуть, что вы с ребятами поработали отлично и сделали все, что могли. Похвалить участников за какие-то удачные решения. Дальше нужно просто с новыми силами браться за другую работу и надеяться, что следующий проект «выстрелит».
Символ власти: как вести себя в новом коллективе
Подобные ситуации чреваты тем, что работа, проделанная впустую, демотивирует ваших сотрудников. Поговорите с людьми, участвовавшими в неудавшемся проекте, — есть опасность не заметить, что кто-то демотивирован, и потерять кого-то из команды на волне общей неудачи. Попробуйте выжать максимум позитива из проделанной, пусть даже зря, работы, если получится. Возможно, программисты нашли какое-то необычное техническое решение, которым могут поделиться с коллегами, или дизайнер сделал какой-то крутой прототип и может рассказать о нем в корпоративном блоге.
Ситуация сложнее, когда провалились именно вы и ваша команда. В этом случае надо остановиться и хорошо подумать, на чьих плечах лежит вина за неудачу. Допустим, вы провели разбор ошибок и выяснили, что кто-то из вашей команды медленно работал. Не увидел риск не уложиться в сроки, и вам пришлось разгребать неожиданные завалы в аварийном режиме. Или ответственный человек заболел в критический момент, и вы с командой остались у разбитого корыта, потому что только он знал важные детали работы. Вроде бы в каждой из перечисленных ситуаций виноват кто-то конкретный. Но на самом деле большая часть ответственности за неудачу лежит именно на ваших плечах: это вы не заметили, что кто-то работает слишком медленно, и упустили сроки. Это вы пропустили этап обсуждения рисков и не подготовили план Б. Это вы не позаботились о том, чтобы задокументировать критически важную информацию о проекте на случай, если сотрудник будет отсутствовать.
Все по-настоящему классные руководители играют роль защитной стены между своей командой и внешним миром. Вы можете и должны ругать людей за плохую работу, но делайте это исключительно от себя лично
Организовать успешную работу и предугадать риски — непосредственно ваша обязанность. Правильная реакция на неудачу — хладнокровный разбор провального проекта. На выходе вы должны получить список причин, по которым проект провалился, и предусмотреть, как избежать похожих ситуаций в будущем. Ни в коем случае нельзя устраивать публичную порку кого-то из подчиненных, даже если он сильно подвел вас и команду. Конечно, необходимо обсудить с ним его работу на личной встрече, но не надо сваливать вину «на того парня». Вы можете как угодно наказывать виновных, если считаете это справедливым, просто не перекладывайте бремя вины на команду, полностью снимая его с себя.
Обсудим еще один тонкий момент. Допустим, вы поручили часть работы сотруднику, причем заранее обговорили, что на определенной локальной задаче он главный. Он окажется триумфатором в случае выигрыша, но также будет виноват при проигрыше. И случилось так, что он вас подвел. В рамках подобной договоренности нет смысла маскировать произошедшее и говорить: «Да ладно, ну я же твой начальник, твоей вины тут совсем нет, это я недоглядел». Ведь вы договаривались с ним, за что он отвечает. Открыто говорите о неудаче, устраивайте разбор процесса, можете обсудить ситуацию с той частью команды, которая была в курсе договоренности. Но все равно не стоит выносить сор из избы. Это касается только вас и вашей команды. Начальству вы все равно отчитываетесь о провале сами, и будет глупо говорить о том, что виноват кто-то из ваших подчиненных.
Стоит заметить, что бывают не очень здоровые, на мой субъективный взгляд, ситуации, когда начальство обязательно требует назвать и наказать виновного. У меня нет совета на этот случай… Благородно было бы отказаться выдавать виноватых, но я знаю человека, который после этого вынужден был уволиться. Намного чаще бывает наоборот: провал исполнителей рассматривается как управленческий недочет.
Сменить декорации. Как новая реальность заставит нас пересмотреть старые схемы лидерства
Защищаем подчиненных
Старайтесь не допускать ситуаций, когда ваше начальство напрямую ругает ваших подчиненных. Это плохо сразу по ряду причин. Вы в этой ситуации как бы противопоставлены своей команде (коли вас не трогают, а ее ругают). Вдобавок вы теряете авторитет: если вы не умеете держать удар и перекладываете вину на других, едва ли вы сможете быть сильным лидером.
Все по-настоящему классные руководители играют роль защитной стены между своей командой и внешним миром. Хорошие новости сообщаются команде как есть, а плохие тщательно фильтруются. Вы можете и должны ругать людей за плохую работу, но делайте это исключительно от себя лично. Если у вас в подчинении есть руководитель и вы видите проблему у его подчиненного, не спешите высказывать претензии напрямую. Уважайте сложившуюся иерархию — это задача непосредственного руководителя общаться с подчиненными и доносить до них ваше недовольство. Если вопрос сложный и вы хотите избежать испорченного телефона, участвуйте во встрече лично, но все равно держите в голове, что ваши претензии направлены к нижестоящему руководителю и его команде, а не мимо него напрямую к виновному сотруднику.
Я не говорю, что нужно скрывать от команды все плохое. Иногда честно рассказать о сложной ситуации в компании бывает полезно. Старайтесь гасить лишний негатив и принимать часть удара на себя. Если вы будете так себя вести, то заработаете благодарность команды и авторитет.
Важный момент в конфликтах сотрудников с начальством — разница в позициях. Начальство находится в заведомо сильной позиции, а сотрудник — в слабой. Поэтому когда вы будете оценивать силу высказанной критики, мысленно умножайте критику начальства на 50, а оправдания сотрудника на эти же 50 делите.
Игра на опережение. Как улучшить отношения с нынешним и будущим начальниками
Такого рода конфликты нельзя рассматривать только с рациональной стороны, помните о том, что ваша задача в сложной ситуации — прикрыть изначально уязвимую сторону и уравнять моральный баланс сил в споре. Высокие руководители меньше переживают после неприятного разговора с подчиненными просто потому, что такого рода конфликты никак не влияют на их карьеру и статус. Подчиненными же любое неосторожное слово руководителя воспринимается очень остро, потому что может перерасти в угрозу потери работы. И чем выше начальство, тем сильнее это ощущается.
Большинство руководителей, с которыми мне довелось пообщаться, говорят, что «снижение турбулентности» — одна из ключевых вещей, определяющих полезность человека на позиции руководителя. Вам необязательно посвящать команду в переговоры о возможном закрытии вашего проекта. Если на вас пытаются свалить большой объем работ, а вы хотите отказаться, — аналогично, незачем посвящать людей в детали и повергать их в стресс от ситуации, которая, возможно, и не случится. Если в компании идет волна сокращений, тоже очевидно, что все неприятные разговоры руководители берут на себя. И те команды, которых, по счастью, сокращения не коснулись, могут вообще об этих сокращениях не узнать.
Отдельный важный навык — умение говорить «нет», если вы видите большую угрозу для себя и своей команды. Например, если ваша команда и так сильно загружена работой, а вам предлагают героически сделать еще один срочный проект. В подобной ситуации стоит хорошо подумать, хотите ли вы совершать этот подвиг и есть ли возможность отказаться. Кто-то сочтет вас неприятным и неотзывчивым человеком, но вам всегда надо держать в голове, что излишняя отзывчивость может плохо сказываться на людях, за которых вы отвечаете. Я не говорю о том, что вы должны вести себя как последний мизантроп и перестать помогать тем, кто об этом просит. Просто нужно уметь отказываться чрезмерно нагружать команду, если это возможно.
Судьба лидера: как топ-менеджеру справиться с одиночеством
[embed:link:node:258537]
Не беспокойся о том, что у тебя нет высокого чина. Беспокойся о том, достоин ли ты того, чтобы иметь высокий чин.
Часто руководитель ищет причину во всех и везде, кроме себя
кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям
Искажённая реальность: почему многие мечтают стать руководителем?
Среди многих руководителей и подчинённых бытует заблуждение, что быть руководителем легко и весело — получай большое денежное вознаграждение, все свои задачи водружай подчиненным, развались вальяжно в кресле, попивай кофе, грозно покрикивай и время от времени участвуй в переговорах.
Именно поэтому большинство людей ставит перед собой цель — стать руководителем. А если уж так случилось, что руководителем вдруг не стал, значит, жизнь не сложилась.
Посмотришь на таких руководителей и диву даёшься: они ни за что не отвечают, у них во всём виноваты подчинённые
К сожалению в некоторых компаниях данные заблуждения укрепляются фактическим положением дел. И действительно, посмотришь на таких руководителей и диву даёшься: они ни за что не отвечают, у них во всём виноваты подчинённые, отсутствие квалифицированных кадров на рынке труда и обстоятельства непреодолимой силы.
Цель статьи — ещё раз напомнить, что руководитель — это такая же профессия, как бухгалтер, токарь, программист, строитель, дизайнер и т.д.) А раз так, то требует: серьёзных профессиональных навыков в области управления людьми; скрупулёзного изучения менеджмента; наличия ответственности за всё происходящее на вверенном участке и владения важными компетенциями.
Пришло время оценить свою работу, а также подчинённых руководителей
Кризис у ворот: время обратить внимание на руководителей
На мой взгляд, в кризис (мудрецы обычно кризисов не дожидаются) необходимо разбираться не только с эффективностью подчинённых, но и с руководителями. Во многих компаниях проблема низкой производительности труда кроется в отсутствии сильного “сержантского состава” из руководителей среднего звена.
Такое положение дел не удивительно. Ведь руководителем, как правило, назначают наиболее подготовленного специалиста. При этом обучением новоиспеченного руководителя менеджменту и навыкам руководства людьми никто себя не утруждает. Считается, что “раз специалист хороший, и управлять будет хорошо”. А по факту получается, что руководит хреново — в отделе бардак и круговая порука.
Неизбежность провала новичка-руководителя определяется заложенным сценарием
Дальше сценария два. Первый: руководитель-новичок, как хороший специалист, делает большинство работы вместо своих подчинённых (долго так всё-равно продолжаться не может: либо такой руководитель вымотается, либо подчинённые обнаглеют до такой степени, что на них обратит внимание высшее руководство).
Неизбежность провала новичка-руководителя определяется заложенным сценарием
Второй сценарий: руководителю-новичку подчинённые садятся “на уши” с посылом: “нам дают слишком много работы, требуют слишком строго и т.д.”. Новичок возмущается таким положением дел и наивно полагает, что если он добьётся преференций и халявы для своих подчинённых, то те его будут слушаться и сносно работать. В итоге, теперь они выступают единым фронтом против руководства компании.
К удивлению руководителя-новичка, его подчинённые становятся всё более расхлябанными и требовательными, а производительность труда снижается до минимума. Заканчивается всё тем, что его — руководителя — и часть “заводил” в отделе увольняют.
Вроде он делал всё для своих коллег-подчинённых, а в ответ получил “чёрную” неблагодарность
При этом руководитель в шоке от несправедливости, наступает сильное разочарование. Вроде он делал всё для своих коллег-подчинённых, а в ответ получил “чёрную” неблагодарность, как со стороны коллег, так и со стороны своего руководства.
В отдел набирают новых сотрудников и подыскивают нового руководителя. Обучению и навыкам руководства снова никто не уделяет внимания. Вот цикл и замкнулся. Как говорят в таких случаях: “бери мочало — начинай сначала”.
Но почему же, почему же всё именно так происходит в вашей компании / подразделении? Ответ очевиден: посмотрите в зеркало.
С чего начать наведение порядка и переход на системное управление? Пройдите индивидуальную диагностику своего управленческого стиля лично с Евгением Севастьяновым.
Стоимость: 9 970 р Бесплатно только 5 мест до 20 апреля 2023!
Узнайте на онлайн-встрече причину ваших проблем в управлении и сделайте так, чтобы сотрудники работали самостоятельно, качественно и без косяков.
Горький опыт, как хорошее лекарство — неприятно испить, но, как правило, вылечивает
Правильно будет начать с воспоминаний о своём личном опыте. Года эдак 3 назад я “обнаружил” себя руководителем неуправляемой компании. Это когда руль тянешь влево, а машина поворачивает вправо или не откликается вовсе. В голову закрадывались следующие мысли в отношении моих тогдашних сотрудников: “Бездельники, интриганы, безалаберные, без мотивации, неэффективные. Я тут вкалываю, а они несколько раз в день устраивают получасовые кофе-пития, перекуры, обсуждение свежих новостей и сплетен. Этим людям ничего не надо и т.д.!”
Критика по отношению к своим навыкам избавляет от много (говори себе правду!)
Мысли мыслями, а желание исправить ситуацию было очень сильным. Однако методы я выбрал, как потом выяснилось, мягко говоря, с нулевой эффективностью. Как я с этим боролся раньше? Я заменял одного сотрудника за другим, и в какой-то момент получал ровно тоже самое от новичков.
Озарение принесло боль и было жестоким и жёстким. В какой-то момент я понял, что дело исключительно во мне. А мои сотрудники — нормальные и хорошие люди. И работают они так только по одной простой причине. Поскольку я как руководитель позволяю им так работать. А в другой компании, где будет грамотный и подготовленный руководитель, очень вероятно, что они будут работать в несколько раз эффективнее.
Отсюда и выводы обобщенные.
Аксиома: Руководитель несёт полную ответственность за все действия, поступки и результаты своих подчинённых
В случае провалов и неудач — причины прежде всего необходимо искать в себе и менять своё поведение, а не валить всё на отсутствие квалифицированных кадров и безграмотность подчинённых. Брать на себя ответственность за последствия своих действий и действий подчинённых.
Такая модель поведения мотивирует руководителя развивать свои узкие места, учитывать недостатки, принимать более эффективные решения в будущем.
Ну как мы можем нести всю ответственность за другого человека?
Уже слышу, раздаются недовольные голоса “Ну как мы можем нести всю ответственность за другого человека? А если я ему поручил, а результат неудовлетворительный?”
Несостоятельная отговорка. Давайте разберём подробнее возможные причины “почему ваш подчинённый выполнил неправильно задачу” и варианты действий руководителя (попробуем опровергнуть сформулированную аксиому).
Задача была неправильно понята подчинённым
При постановке задач необходимо их формулировать подробно, а также убеждаться, что подчинённый её правильно понял (как это сделать? да хотя бы попросить его пересказать своими словами “что и как он должен сделать”).
Задача была не выполнена вовремя (или вовсе не выполнена) из-за того, что подчинённый забыл
Руководитель ответственен как за промежуточный контроль при выполнении задач, так и за внедрение системы, при которой все задачи попадают в личные планы и просто технологически не могут быть забыты сотрудниками. Подробнее об этом в статье “Ежедневный план и отчёт: Как организовать, чтобы сотрудники сами планировали свой рабочий день”
Подчинённым был выбран неправильный или неэффективный способ выполнения задачи
Когда задача выполняется неэффективно — это всё-равно, что топить паровоз деньгами
Способ выполнения типовых задач должен определяться регламентами (за их составление несёт ответственность руководитель). А если задача нетиповая? Значит, способ её выполнения определяется руководителем либо самостоятельно, либо, при необходимости, во время обсуждения задачи с исполнителем.
Подробнее про полезность системы регламентов читайте в “Система регламентов в компании как краеугольный камень эффективности руководителя”. А если уже решили внедрить систему регламентов в своей компании, но пока не знаете как к этой задаче подступиться, рекомендую пройти мой мини-тренинг «Мастер регламентов».
Следствием халатного выполнения задачи подчинённым стали серьёзные потери для компании (пример: некорректные оригиналы актов выполненной работы, дополнительные обязательства от имени компании)
Уважаемый руководитель, просчитывать риски, находить критические точки на пути выполнения задач — это часть ваших обязанностей. Поэтому о точках, где возможны убытки и репутационные потери для компании, необходимо позаботиться заранее.
Поставьте эти точки на свой личный контроль, дополнительно обсудите их при постановки задачи. Составьте список ответов на типовые вопросы, организуйте их отправку контрагентам, так чтобы люди не могли брать на себя повышенные обязательства. Подробнее о последнем “Противоядие от несбыточно-щедрых обещаний ваших менеджеров по продажам и последующих убытков”.
Подчинённый оказался не способен выполнить задачу по своим морально-профессиональным качествам
Каждый руководитель должен хорошо знать область ближайшего развития своих подчинённых и постоянно отслеживать её актуальное состояние. Более того, одна из задач руководителя — её расширение. Область ближайшего развития определяет, какую работу человек выполнить может, а какую нет. Так что полную ответственность и в данном случае несёт руководитель.
Подчинённый бестолковый и не был изначально способен выполнить задачу
Кто виноват, что у Вас до сих пор работают бестолковые и неэффективные подчинённые? Система образования? Вышестоящий руководитель? Или, может быть, Вы сами? Своевременно продумывайте технологию замены бездельников.
И не забывайте действовать — находитесь в постоянном поиске исполнителей-профессионалов. Недаром в каждом виде спорта есть скамья запасных. И если она отсутствует в вашей компании / подразделении — виновны в этом только Вы.
Подчинённый не выполнил задачу с целью Вас подставить или другими корыстно-вредительскими целями; нарушил договорённости (например, попытался воспользоваться клиентской базой, намеренно не выполнил работу)
Если Вам регулярно «подкладывают свинью» — учитесь лучше разбираться в людях, а также рисуйте в их картине мира, какие для них будут последствия
Каждый руководитель участвует в найме человека. И каждый день решает, будет ли он с ним работать дальше или нет. Как правило, случайных событий не бывает. А подобные случаи проистекают исключительно из-за отсутствия своевременных решений руководителя. Иначе говоря: “пригрели у себя на груди змею — несите за это ответственность!”
Пример: менеджер по продажам начал параллельно с основной работой «левачить». Виноват ли руководитель отдела, который это не заметил? Да, но и его руководитель, директор по развитию, виновен, ибо не разработал систему предупреждения подобных случаев. А собственник, в свою очередь, не сформулировал чётко принцип «кто ворует клиентов имеет дело с нашими юристами» и не донёс его до «коммерческого директора».
И здесь будет не лишним заранее предусмотреть подобные риски. Читайте материалы “Безопасность: не ждите покуда грянет гром” и “Служебные произведения: Как защитить интеллектуальную собственность компании и предупредить действия недобросовестных конкурентов”
Уверен, что список есть чем дополнить. Коллеги, какие варианты Вы бы могли ещё добавить? Пишите в комментариях к статье или мне напрямую через социальные сети:
Выводы для руководителя: устраняйте причины, а не последствия
Если ваш подчинённый сделал что-то не так, то в первую очередь задайте себе вопрос: какие мои действия привели к такой ситуации (такому поведению). На самом деле, для Вас это единственная возможность избежать подобного развития событий в будущем, а также развивать свои навыки управления людьми.
Беритесь за изучение менеджмента, начните с Александра Фридмана и Владимира Тарасова
Лично мои проблемы начали решаться только тогда, когда я полностью признал свой скудный опыт и занялся длительным и целенаправленным изучением менеджмента и теории управления людьми (и учиться мне ещё, и учиться). Моими лучшими учителями здесь были: Александр Фридман и Владимир Тарасов.
Следует ли отсюда, что за проступки подчинённых наказывать следует только руководителей, а самих виновных — лишь пожурить? Отнюдь. И об этом мной написано достаточно (например, “Без кнута не обойтись: наказание за неисполнение регламентов”). Правда в том, что во многих местах в лучшем случае наказывают подчинённых, а вот об ответственности руководителей забывают напрочь.
А в вашей компании борьба идёт с последствиями или с причинами?
Типичный подход, когда борьба идёт лишь с последствиями, а не с причинами. А выражается в конечном итоге, в потерянной прибыли, неэффективной работе компании и повышенных нагрузках на топ-менеджерах, которые вместо стратегического развития занимаются оперативным управлением.
Возникает резонный вопрос: Какими компетенциями должен обладать руководитель, чтобы эффективно управлять подчинёнными и решать все поставленные задачи для его подразделения? Об этом я как раз расскажу в следующей статье. Оставайтесь на связи! 