#статьи
- 29 авг 2022
-
0
Что такое менеджмент и какие направления в нём есть: объясняем простыми словами
Если термин «менеджмент» ставит вас в тупик, а «проектный менеджмент» и «стратегический менеджмент» пугают, начните изучать тему с этой статьи.
Иллюстрация: Merry Mary для Skillbox Media
Рассказываем обо всём, что нужно для руководства бизнесом, командой или проектом, — от SMM и SEO до корпоративных финансов.
Менеджмент — обширная академическая дисциплина, знание которой необходимо каждому руководителю. Этот материал — для тех, кто хочет разобраться в основах: что такое менеджмент и какие направления в нём есть. Прочитав статью, вы поймёте, что делать, чтобы узнать об управлении ещё больше.
- Что такое менеджмент и чем он отличается от управления
- Основные функции менеджмента
- Задачи, которые решает менеджмент
- Важные направления в менеджменте
- Как узнать больше о менеджменте
Менеджмент — это управление процессами, людьми и ресурсами.
Определений менеджмента много, это — обобщённое. Приведём ещё определение американского учёного и теоретика Питера Друкера: «Менеджмент обозначает функцию, но также и людей, её выполняющих; он указывает на социальное или должностное положение, но в то же время означает учебную дисциплину и область научного исследования».
Менеджмент — обширная область знаний, в которой много методологий, теорий, инструментов. Менеджмент изучают как академическую дисциплину в вузах, институтах, колледжах и на курсах.
Многие используют термины «менеджмент» и «управление» как взаимозаменяемые. Среди экспертов есть разногласия. Некоторые считают, что менеджмент — управление социально-экономическими процессами в компании, а термин «управление» намного шире — это манипулирование чем угодно. Но в большинстве источников термины «менеджмент» и «управление» равнозначны — и в статье мы тоже будем использовать их как синонимичные.
Менеджментом занимается каждый руководитель, даже если он не осознаёт этого и не подходит к управлению системно. Менеджер — и тот, кто управляет SMM-отделом из трёх человек, и генеральный директор группы компаний с 10 тысячами сотрудников.
Функциями менеджмента называют виды управленческой деятельности — то, чем занимаются руководители.
Исследователи менеджмента выделяют разные виды деятельности менеджера. Но есть четыре функции, признанные всеми. Каждый менеджер вне зависимости от должности и компании выполняет их все или хотя бы одну из них. Вот они:
- Планирование. Менеджер определяет, к какому результату нужно прийти и как его достичь. Чтобы показать функции на примере, опишем то, чем занимается руководитель отдела продаж. Он создаёт план продаж для менеджеров — определяет, сколько звонков и сделок им нужно совершить, чтобы продать товаров на 10 млн в месяц.
- Организация. Менеджер делает всё, чтобы достичь нужного результата: распределяет задачи между сотрудниками и отделами и выделяет ресурсы на их выполнение. Руководитель отдела продаж даёт менеджерам доступ к CRM-системе и распределяет обязанности: кому-то поручает работу с оптовыми покупателями, кому-то — с розничными.
- Мотивация. Менеджер выясняет, как можно стимулировать работников, и выстраивает систему мотивации. Например, разрабатывает систему KPI, при которой доход менеджера зависит от того, сколько прибыли он принёс компании. А ещё даёт сотрудникам обратную связь и участвует в разработке системы льгот для них.
- Контроль. Менеджер следит, чтобы всё шло по плану, — и принимает меры, если что-то не получается. Например, каждый день проверяет автоматические отчёты о работе менеджеров по продажам в CRM-системе. Если сотрудник не справляется с оптовыми продажами, он передаёт эту задачу другому работнику.
В некоторых источниках к основным функциям менеджмента относят ещё и координацию — формирование связей между разными отделами, сотрудниками, руководителями. Координация нужна, чтобы всё работало согласованно.
Список задач менеджера можно расширять бесконечно — они разные в зависимости от штата, компании, компетенций руководителя и множества других факторов. Мы расскажем о задачах, которые встречаются чаще всего. Это:
- организация производства товаров или оказания услуг;
- разработка системы мотивации для сотрудников;
- анализ спроса и потребностей целевой аудитории;
- оптимизация бизнес-процессов и расходов на производство;
- подбор персонала, а в некоторых компаниях — организация обучения новичков;
- разработка стратегии развития компании или отдела;
- оценкатого, какие необходимы ресурсы, и их поиск;
- контроль качества работы и выполнения поставленных задач;
- разработка регламентов для сотрудников;
- автоматизация процессов и внедрение инноваций.
В крупных компаниях за решение этих задач могут отвечать разные люди. Например, подбором и обучением сотрудников занимается HR-менеджер, а автоматизацией и цифровизацией — менеджер по инновациям. В небольших компаниях есть позиции, на которых руководители совмещают множество задач. Например, руководитель отдела подбирает сотрудников, разрабатывает систему мотивации, распределяет задачи, контролирует их выполнение и анализирует потребности клиентов.
Скриншот: HeadHunter
Управлять можно и стартапом, и разработкой сайта для компании, и корпорацией. Поэтому в менеджменте выделяют подотрасли. Единой классификации для них нет. Мы разберём самые популярные термины, с которыми вы столкнётесь, если будете погружаться в менеджмент.
Проектный менеджмент. В рамках направления изучают управление проектами. Проектом называют процесс создания нового продукта или получения уникального результата. Например, строительство дома, создание сайта или разработка адронного коллайдера — это проекты.
Проектами управляют проектные менеджеры, или проджект-менеджеры. Они проходят специализированное обучение. Основная задача в проектном менеджменте — завершить проект в срок, удовлетворив интересы трёх сторон: клиента, компании и команды.
Проектный менеджмент — обширная область знаний: в ней есть свои методики, фреймворки, лучшие практики. Среди областей применения этих знаний — планирование проектов, создание команд для них, распределение задач, контроль результатов.
Операционный менеджмент. Это управление производством товаров и услуг, то есть управление основной деятельностью компании.
Операционный менеджмент можно противопоставить проектному. Проект даёт уникальный результат. Например, разработка нового сайта для сети пиццерий — это проект. А операционный менеджмент — это управление стабильными, повторяемыми, главными для компании процессами. В примере с пиццерией это управление производством пиццы и обслуживанием клиентов.
Операционные менеджеры не только контролируют процессы, и но непрерывно улучшают их. Раздел науки об управлении, посвящённый этому, также называется операционным менеджментом.
Стратегический менеджмент. Это управление, ориентированное на долгосрочные стратегии развития компании. Главная функция стратегического менеджмента — планирование.
Основные задачи стратегического менеджмента:
- определить цели компании и способы, с помощью которых она будет их достигать;
- подготовить план на случай изменений рынка, окружающей среды, действий конкурентов.
В идеале стратегический менеджмент даёт чёткое понимание того, как будет меняться компания в ближайшие два-три года в любых обстоятельствах. Например, менеджеры прорабатывают план действий в форс-мажорных обстоятельствах вроде пандемии коронавируса или спецоперации. Все форс-мажоры предусмотреть нельзя, поэтому менеджеры готовят универсальный план или планы под несколько самых вероятных ситуаций.
HR-менеджмент. Это отдельная отрасль внутри компании, занимающаяся управлением персоналом. HR-менеджмент нужен, чтобы у компании были человеческие ресурсы: именно от них зависит, сможет ли организация достичь глобальных целей.
Выделяют шесть основных функций HR-менеджмента:
- рекрутмент — поиск подходящих сотрудников;
- кадровое администрирование — ведение документов вроде трудовых книжек, личных дел, графиков отпусков;
- адаптация персонала — для этого могут использовать тренинги, «пакеты новичка», наставничество;
- компенсации и льготы — составление бюджета на зарплаты, управление системой бонусов и премий, разработка программ нематериальной мотивации;
- обучение и развитие — составление программ обучения, подготовка контента, взаимодействие с внешними провайдерами обучения;
- оценка и развитие — составление индивидуальных планов развития для сотрудников, проведение исследований персонала.
Ещё к функциям HR-менеджмента часто причисляют HR-брендинг — формирование образа компании как хорошего работодателя.
Финансовый менеджмент. Это тоже управление ресурсами — денежными потоками организации. Цель финансового менеджмента — сделать так, чтобы бизнес приносил максимальную прибыль.
Внутри финансового менеджмента есть много направлений. Мы перечислим некоторые из них:
- финансовый учёт — ведение отчётов о движении денег, о прибылях и убытках, о балансе;
- финансовый анализ — его проводят, чтобы узнать о текущем положении дел, выявить проблемы и найти перспективы развития;
- бюджетное управление — это распределение бюджета таким образом, чтобы он принёс максимальную отдачу, а компания достигла целей;
- инвестиционный анализ и принятие инвестиционных решений — оценка новых проектов и направлений.
Финансовые менеджеры часто занимаются одним из направлений, а не всеми сразу. Например, один специалист отвечает за финансовый учёт, другой — за инвестиционный анализ.
Риск-менеджмент. Это управление рисками. Рисками называют вероятные негативные события: они могут произойти или не произойти. Если события наступают, возникают проблемы. Риск-менеджмент нужен, чтобы предотвратить эти проблемы.
Например, риск-менеджмент нужен в управлении проектами. Один из рисков — не соблюсти сроки: если заболеет разработчик, команда не успеет к дедлайну. Чтобы решить проблему, менеджер может привлечь к проекту другого специалиста.
Управление рисками — постоянный процесс поиска, оценки и предотвращения потенциальных проблем. Чтобы найти возможные риски, менеджеры часто прибегают к мозговому штурму. Чтобы оценить их — к матрице вероятности и последствий. Есть четыре стратегии, с помощью которых можно справиться с рисками:
- избегать риска — например, перестать работать с подрядчиками, срывающими сроки;
- принять риски — отслеживать, если риск не критичен для компании;
- уменьшить и контролировать риски — например, постоянно напоминать подрядчикам о сроках;
- передать риски — привлечь специальные компании, которые помогут справиться с проблемами.
Обучение в Skillbox
- «Профессия Менеджер проектов» — для тех, кто хочет научиться управлять сроками, бюджетами и командами.
- «Профессия Продакт-менеджер» — для тех, кто хочет освоить создание нового продукта.
- «Профессия Управление персоналом 2.0» — для тех, кто хочет создавать команды и растить сильных специалистов в компании.
В Skillbox Media есть раздел «Управление», где мы пишем о разных направлениях, инструментах, теориях в менеджменте. Прочитать все статьи можно здесь. Вот материалы, которые помогут изучить разные направления менеджмента:
- Операционный менеджмент. В материале разобрались, что такое операционный менеджмент, в чём его главная цель и какие задачи он решает. Показали на примере, как работает операционный менеджмент и какую пользу он приносит. Из статьи вы узнаете, какие навыки нужны хорошему операционному менеджеру и как развиваться в этом направлении.
- Управление персоналом. Главное об HR — то, что нужно знать любому руководителю. Из материала вы узнаете, чем занимаются HR-менеджеры, почему они не управляют людьми и кто работает в службе управления персоналом. Поймёте, нужна ли она в вашей компании, и научитесь оценивать эффективность HR-менеджмента.
- Проектный менеджмент. Материал о том, чем занимается менеджер проектов: какие стратегические и практические задачи он решает, какие инструменты использует и какие навыки ему нужны. Бонус: советы экспертов, как найти работу менеджером проектов без опыта.
- Менеджер по инновациям. Из статьи вы узнаете, что такое инновации и как ими управляют в компаниях. Поймёте, какие задачи решают менеджеры по инновациям, чего ждать от профессии новичку — и нужны ли навыки инновационного менеджмента вам.
- Управление рисками в проекте. Рассказали, какие виды рисков существуют в проектах, как искать потенциальные угрозы и работать с ними. Навыки управления рисками нужны не только в проектах — они понадобятся руководителям любого уровня.
- Управление изменениями. Почему это не то же самое, что инновационный менеджмент. В статье рассказали, что такое изменения и кто обычно их внедряет, и разобрали три популярные модели управления изменениями. Спойлер: этим может заниматься и отдельный специалист, и любой руководитель среднего звена.
Ещё в Skillbox есть программы обучения менеджменту: профессии и курсы для руководителей разных уровней. На них разбирают базовые дисциплины в менеджменте и учат отдельным направлениям в нём: проектному управлению, операционному менеджменту, менеджменту в здравоохранении. Посмотреть список всех программ обучения можно здесь.
Менеджментом называют управление процессами, ресурсами и людьми. Это огромная область знаний, в которой много теорий, инструментов и фреймворков. Менеджментом занимается каждый руководитель, даже если у него в подчинении несколько человек.
В менеджменте есть четыре основные функции — их выполняет каждый руководитель. Это планирование, организация, мотивация и контроль. Некоторые относят к функциям менеджмента и координацию — обеспечение связи между сотрудниками и отделами.
Существует огромное количество направлений менеджмента. Например, есть проектный, стратегический, HR-, финансовый, операционный, риск-менеджмент. В рамках этих направлений изучают управление разными объектами: проектами, стратегиями, персоналом, финансовыми потоками, операциями, рисками.
Узнать больше о менеджменте можно в материалах Skillbox Media или на курсах Skillbox. В них разбираются отдельные инструменты, например «рыбьи кости» Исикавы, и целые направления — например, менеджмент в здравоохранении.
Материалы для менеджеров в Skillbox Media
- Матрица RACI: как она помогает завершить проект в срок, не растеряв задачи
- Как давать обратную связь, которая мотивирует сотрудников: шаблоны и советы
- Подробный гайд по управлению коммуникациями: что делать, чтобы наладить обмен информацией в команде
- Как «рыбьи кости» Исикавы помогают искать настоящие причины проблем — и решать их
- Теория жизненного цикла Адизеса: что нужно компании на разных этапах её жизни
Эффективный руководитель
Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.
Узнать про курс
Путеводитель по корпоративным спорам. Вопросы толкования и применения ст. 69
1. Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества (директором, генеральным директором) или единоличным исполнительным органом общества (директором, генеральным директором) и коллегиальным исполнительным органом общества (правлением, дирекцией). Исполнительные органы подотчетны совету директоров (наблюдательному совету) общества и общему собранию акционеров.
(в ред. Федерального закона от 07.08.2001 N 120-ФЗ)
(см. текст в предыдущей редакции)
Уставом общества, предусматривающим наличие одновременно единоличного и коллегиального исполнительных органов, должна быть определена компетенция коллегиального органа. В этом случае лицо, осуществляющее функции единоличного исполнительного органа общества (директора, генерального директора), осуществляет также функции председателя коллегиального исполнительного органа общества (правления, дирекции).
(в ред. Федерального закона от 07.08.2001 N 120-ФЗ)
(см. текст в предыдущей редакции)
КонсультантПлюс: примечание.
Устав общества может предусматривать предоставление полномочий единоличного исполнительного органа нескольким лицам (п. 3 ст. 65.3 ГК РФ).
По решению общего собрания акционеров полномочия единоличного исполнительного органа общества могут быть переданы по договору коммерческой организации (управляющей организации) или индивидуальному предпринимателю (управляющему). Решение о передаче полномочий единоличного исполнительного органа общества управляющей организации или управляющему принимается общим собранием акционеров только по предложению совета директоров (наблюдательного совета) общества.
(в ред. Федерального закона от 07.08.2001 N 120-ФЗ)
(см. текст в предыдущей редакции)
2. К компетенции исполнительного органа общества относятся все вопросы руководства текущей деятельностью общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров или совета директоров (наблюдательного совета) общества.
(в ред. Федерального закона от 07.08.2001 N 120-ФЗ)
(см. текст в предыдущей редакции)
Исполнительный орган общества организует выполнение решений общего собрания акционеров и совета директоров (наблюдательного совета) общества.
Единоличный исполнительный орган общества (директор, генеральный директор) без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки от имени общества, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества.
Уставом общества может быть предусмотрена необходимость получения согласия совета директоров (наблюдательного совета) общества или общего собрания акционеров на совершение определенных сделок. При отсутствии такого согласия или последующего одобрения соответствующей сделки она может быть оспорена лицами, указанными в абзаце первом пункта 6 статьи 79 настоящего Федерального закона, по основаниям, установленным пунктом 1 статьи 174 Гражданского кодекса Российской Федерации.
(абзац введен Федеральным законом от 03.07.2016 N 343-ФЗ)
3. Образование исполнительных органов общества и досрочное прекращение их полномочий осуществляются по решению общего собрания акционеров, если уставом общества решение этих вопросов не отнесено к компетенции совета директоров (наблюдательного совета) общества.
(в ред. Федерального закона от 07.08.2001 N 120-ФЗ)
(см. текст в предыдущей редакции)
Права и обязанности единоличного исполнительного органа общества (директора, генерального директора), членов коллегиального исполнительного органа общества (правления, дирекции), управляющей организации или управляющего по осуществлению руководства текущей деятельностью общества определяются настоящим Федеральным законом, иными правовыми актами Российской Федерации и договором, заключаемым каждым из них с обществом. Договор от имени общества подписывается председателем совета директоров (наблюдательного совета) общества или лицом, уполномоченным советом директоров (наблюдательным советом) общества.
На отношения между обществом и единоличным исполнительным органом общества (директором, генеральным директором) и (или) членами коллегиального исполнительного органа общества (правления, дирекции) действие законодательства Российской Федерации о труде распространяется в части, не противоречащей положениям настоящего Федерального закона.
Совмещение лицом, осуществляющим функции единоличного исполнительного органа общества (директором, генеральным директором), и членами коллегиального исполнительного органа общества (правления, дирекции) должностей в органах управления других организаций допускается только с согласия совета директоров (наблюдательного совета) общества.
Общество, полномочия единоличного исполнительного органа которого переданы управляющей организации или управляющему, приобретает гражданские права и принимает на себя гражданские обязанности через управляющую организацию или управляющего в соответствии с абзацем первым пункта 1 статьи 53 Гражданского кодекса Российской Федерации.
(абзац введен Федеральным законом от 27.07.2006 N 146-ФЗ)
Если полномочия исполнительных органов общества ограничены определенным сроком и по истечении такого срока не принято решение об образовании новых исполнительных органов общества или решение о передаче полномочий единоличного исполнительного органа общества управляющей организации либо управляющему, полномочия исполнительных органов общества действуют до принятия указанных решений.
(абзац введен Федеральным законом от 29.06.2015 N 210-ФЗ)
4. Общее собрание акционеров, если образование исполнительных органов не отнесено уставом общества к компетенции совета директоров (наблюдательного совета) общества, вправе в любое время принять решение о досрочном прекращении полномочий единоличного исполнительного органа общества (директора, генерального директора), членов коллегиального исполнительного органа общества (правления, дирекции). Общее собрание акционеров вправе в любое время принять решение о досрочном прекращении полномочий управляющей организации или управляющего.
В случае, если образование исполнительных органов отнесено уставом общества к компетенции совета директоров (наблюдательного совета) общества, он вправе в любое время принять решение о досрочном прекращении полномочий единоличного исполнительного органа общества (директора, генерального директора), членов коллегиального исполнительного органа общества (правления, дирекции) и об образовании новых исполнительных органов.
В случае, если образование исполнительных органов осуществляется общим собранием акционеров, уставом общества может быть предусмотрено право совета директоров (наблюдательного совета) общества принять решение о приостановлении полномочий единоличного исполнительного органа общества (директора, генерального директора). Уставом общества может быть предусмотрено право совета директоров (наблюдательного совета) общества принять решение о приостановлении полномочий управляющей организации или управляющего. Одновременно с указанными решениями совет директоров (наблюдательный совет) общества обязан принять решение об образовании временного единоличного исполнительного органа общества (директора, генерального директора) и о проведении внеочередного общего собрания акционеров для решения вопроса о досрочном прекращении полномочий единоличного исполнительного органа общества (директора, генерального директора) или управляющей организации (управляющего) и об образовании нового единоличного исполнительного органа общества (директора, генерального директора) или о передаче полномочий единоличного исполнительного органа общества (директора, генерального директора) управляющей организации или управляющему.
В случае, если образование исполнительных органов осуществляется общим собранием акционеров и единоличный исполнительный орган общества (директор, генеральный директор) или управляющая организация (управляющий) не могут исполнять свои обязанности, совет директоров (наблюдательный совет) общества вправе принять решение об образовании временного единоличного исполнительного органа общества (директора, генерального директора) и о проведении внеочередного общего собрания акционеров для решения вопроса о досрочном прекращении полномочий единоличного исполнительного органа общества (директора, генерального директора) или управляющей организации (управляющего) и об образовании нового исполнительного органа общества или о передаче полномочий единоличного исполнительного органа общества управляющей организации или управляющему.
Все указанные в абзацах третьем и четвертом настоящего пункта решения принимаются большинством в три четверти голосов членов совета директоров (наблюдательного совета) общества, при этом не учитываются голоса выбывших членов совета директоров (наблюдательного совета) общества.
Временные исполнительные органы общества осуществляют руководство текущей деятельностью общества в пределах компетенции исполнительных органов общества, если компетенция временных исполнительных органов общества не ограничена уставом общества.
(п. 4 в ред. Федерального закона от 07.08.2001 N 120-ФЗ)
(см. текст в предыдущей редакции)
5. Если уставом общества решение вопроса об образовании единоличного исполнительного органа общества или о досрочном прекращении его полномочий отнесено к компетенции совета директоров (наблюдательного совета) общества и определенный уставом общества кворум для проведения заседания совета директоров (наблюдательного совета) общества составляет более чем половину от числа избранных членов совета директоров (наблюдательного совета) общества и (или) для решения указанного вопроса в соответствии с уставом общества или внутренним документом, определяющим порядок созыва и проведения заседаний совета директоров (наблюдательного совета) общества, необходимо большее число голосов, чем простое большинство голосов членов совета директоров (наблюдательного совета) общества, принимающих участие в таком заседании, указанный вопрос может быть вынесен на решение общего собрания акционеров в случаях, определенных пунктами 6 и 7 настоящей статьи.
Вопрос об образовании единоличного исполнительного органа общества или о досрочном прекращении его полномочий не может быть вынесен на решение общего собрания акционеров, если уставом общества предусмотрены иные последствия, наступающие в случаях, определенных пунктами 6 и 7 настоящей статьи.
Если условиями акционерного соглашения, заключенного акционерами общества, предусмотрены иные последствия, наступающие в случаях, определенных пунктами 6 и 7 настоящей статьи, неисполнение или ненадлежащее исполнение соответствующих обязательств по акционерному соглашению не является основанием для освобождения от ответственности или от реализации мер по обеспечению исполнения обязательств, предусмотренных таким соглашением.
(п. 5 введен Федеральным законом от 03.06.2009 N 115-ФЗ)
6. В случае, если при наличии условий, предусмотренных абзацем первым пункта 5 настоящей статьи, решение по вопросу об образовании единоличного исполнительного органа общества не принято советом директоров (наблюдательным советом) общества на двух проведенных подряд заседаниях либо в течение двух месяцев с даты прекращения или истечения срока действия полномочий ранее образованного единоличного исполнительного органа общества, общества, осуществляющие раскрытие информации в соответствии с законодательством Российской Федерации о ценных бумагах, обязаны раскрыть информацию о непринятии такого решения в порядке, предусмотренном законодательством Российской Федерации о ценных бумагах, а иные общества — уведомить о непринятии такого решения акционеров в порядке, предусмотренном настоящим Федеральным законом для сообщения о проведении общего собрания акционеров. Такое уведомление направляется акционерам или, если уставом общества определено печатное издание для опубликования сообщений о проведении общего собрания акционеров, опубликовывается в этом печатном издании не позднее 15 дней с даты проведения второго заседания совета директоров (наблюдательного совета) общества, в повестку дня которого был включен вопрос об образовании единоличного исполнительного органа общества и на котором такой орган не был образован, а если второе заседание не состоялось, по истечении двухмесячного срока с даты прекращения или истечения срока действия полномочий ранее образованного единоличного исполнительного органа общества. Список акционеров общества, которым направляется указанное уведомление, составляется на основании данных реестра владельцев ценных бумаг общества на дату проведения второго заседания совета директоров (наблюдательного совета) общества, на котором не принято решение об образовании единоличного исполнительного органа общества, или в случае, если соответствующее заседание не состоялось, по истечении двухмесячного срока с даты прекращения или истечения срока действия полномочий ранее образованного единоличного исполнительного органа общества. При этом, если в реестре владельцев ценных бумаг общества зарегистрирован номинальный держатель акций, уведомление направляется номинальному держателю акций для направления лицам, в интересах которых он владеет акциями общества.
Уведомление в соответствии с настоящим пунктом направляется от имени общества председателем совета директоров (наблюдательного совета) общества. После направления уведомления акционерам или после раскрытия информации в соответствии с абзацем первым настоящего пункта председатель совета директоров (наблюдательного совета) общества действует от имени общества до момента образования временного единоличного исполнительного органа общества.
Акционеры или акционер вправе предъявить требование о созыве внеочередного общего собрания акционеров для решения вопроса об образовании единоличного исполнительного органа общества в течение 20 дней с момента возникновения обязанности общества осуществлять раскрытие указанной информации.
В течение пяти дней с даты окончания срока, предусмотренного настоящим пунктом для предъявления акционерами или акционером требования о созыве внеочередного общего собрания акционеров, совет директоров (наблюдательный совет) общества обязан принять решение об образовании временного единоличного исполнительного органа общества, а также о созыве внеочередного общего собрания акционеров в соответствии со статьей 55 настоящего Федерального закона, если к указанной дате получены данные требования от акционеров или акционера, владеющих не менее чем 10 процентами голосующих акций общества. В случае предъявления двух и более требований о созыве внеочередного общего собрания акционеров для решения вопроса об образовании единоличного исполнительного органа общества советом директоров (наблюдательным советом) общества в соответствии с настоящим пунктом принимается решение о созыве одного внеочередного общего собрания акционеров.
Решение о созыве внеочередного общего собрания акционеров и об образовании временного единоличного исполнительного органа общества принимается советом директоров (наблюдательным советом) общества большинством голосов членов совета директоров (наблюдательного совета) общества, принимающих участие в заседании, при наличии кворума, составляющего не менее чем половину от числа избранных членов совета директоров (наблюдательного совета) общества.
(п. 6 введен Федеральным законом от 03.06.2009 N 115-ФЗ)
7. В случае, если при наличии условий, предусмотренных абзацем первым пункта 5 настоящей статьи, решение по вопросу о досрочном прекращении полномочий единоличного исполнительного органа общества не принято советом директоров (наблюдательным советом) общества на двух проведенных подряд заседаниях совета директоров (наблюдательного совета) общества, общества, осуществляющие раскрытие информации в соответствии с законодательством Российской Федерации о ценных бумагах, обязаны раскрыть информацию о непринятии такого решения в порядке, предусмотренном законодательством Российской Федерации о ценных бумагах, а иные общества — уведомить о непринятии такого решения акционеров в порядке, предусмотренном настоящим Федеральным законом для сообщения о проведении общего собрания акционеров. Такое уведомление направляется акционерам или, если уставом общества определено печатное издание для опубликования сообщений о проведении общего собрания акционеров, опубликовывается в этом печатном издании не позднее 15 дней с даты проведения второго заседания совета директоров (наблюдательного совета) общества, в повестку дня которого был включен вопрос о досрочном прекращении полномочий единоличного исполнительного органа общества и на котором решение о досрочном прекращении полномочий такого органа не было принято. Список акционеров общества, которым направляется уведомление, составляется на основании данных реестра владельцев ценных бумаг общества на дату проведения второго заседания совета директоров (наблюдательного совета) общества, на котором не принято решение о досрочном прекращении полномочий единоличного исполнительного органа общества. При этом, если в реестре владельцев ценных бумаг общества зарегистрирован номинальный держатель акций, уведомление направляется номинальному держателю акций для направления лицам, в интересах которых он владеет акциями общества.
Акционеры или акционер вправе предъявить требование о созыве внеочередного общего собрания акционеров для решения вопроса о досрочном прекращении полномочий единоличного исполнительного органа общества в течение 20 дней с момента возникновения обязанности общества осуществлять раскрытие указанной информации.
В течение пяти дней с даты окончания срока, предусмотренного настоящим пунктом для предъявления акционерами или акционером требования о созыве внеочередного общего собрания акционеров, совет директоров (наблюдательный совет) общества обязан принять решение о созыве внеочередного общего собрания акционеров в соответствии со статьей 55 настоящего Федерального закона, если к указанной дате получены данные требования от акционеров или акционера, владеющих не менее чем 10 процентами голосующих акций общества. В случае предъявления двух и более требований о созыве внеочередного общего собрания акционеров для решения вопроса о досрочном прекращении полномочий единоличного исполнительного органа общества советом директоров (наблюдательным советом) общества в соответствии с настоящим пунктом принимается решение о созыве одного внеочередного общего собрания акционеров.
Решение о созыве внеочередного общего собрания акционеров принимается советом директоров (наблюдательным советом) общества большинством голосов членов совета директоров (наблюдательного совета) общества, принимающих участие в заседании, и при наличии кворума, составляющего половину от числа избранных членов совета директоров (наблюдательного совета) общества.
(п. 7 введен Федеральным законом от 03.06.2009 N 115-ФЗ)
8. Созыв внеочередного общего собрания акционеров по основаниям, указанным в пунктах 6 и 7 настоящей статьи, осуществляется по решению совета директоров (наблюдательного совета) общества в порядке, предусмотренном статьей 55 настоящего Федерального закона.
Внесение вопросов в повестку дня указанного общего собрания акционеров и выдвижение кандидатов в исполнительные органы общества в данном случае осуществляются в порядке, установленном статьей 53 настоящего Федерального закона.
Формулировки вопроса, подлежащего включению в повестку дня общего собрания акционеров, созываемого по основаниям, указанным в пунктах 6 и 7 настоящей статьи, и вопроса, ранее включенного в повестку дня заседания совета директоров (наблюдательного совета) общества, не должны различаться.
Если вопрос об образовании единоличного исполнительного органа общества или о досрочном прекращении его полномочий в случаях, предусмотренных пунктами 6 и 7 настоящей статьи, выносится на решение общего собрания акционеров, в повестку дня такого общего собрания акционеров должен быть включен вопрос о досрочном прекращении полномочий членов совета директоров (наблюдательного совета) общества и об избрании нового состава совета директоров (наблюдательного совета) общества.
(п. 8 введен Федеральным законом от 03.06.2009 N 115-ФЗ)
9. Если в течение установленного настоящим Федеральным законом срока советом директоров (наблюдательным советом) общества не принято решение о созыве внеочередного общего собрания акционеров по требованию лиц, указанных в пунктах 6 и 7 настоящей статьи, или принято решение об отказе в его созыве, внеочередное общее собрание акционеров может быть созвано в соответствии с пунктом 8 статьи 55 настоящего Федерального закона.
(п. 9 введен Федеральным законом от 03.06.2009 N 115-ФЗ)
В работе руководителя любого уровня можно выделить такие функции, как:
- управление подчиненными: все действия, которые руководитель должен предпринять для того, чтобы сотрудники правильно выполнили весь необходимый объем работ;
- взаимодействие с компанией: встречи, собрания, совещания и переписка с коллегами и вышестоящими руководителями;
- производство результата: все действия руководителя, которые не связаны ни с управлением подчиненными, ни с взаимодействием с компанией, когда он работает в качестве скорее менеджера-специалиста, пусть и высококвалифицированного;
- осмысление: анализ и синтез информации, необходимой для выработки эффективных управленческих решений.
Как должно распределяться время руководителя между производством результата и остальными зонами ответственности? Это зависит от следующих факторов:
- Специфика работы. Если работа носит узкоспециальный характер (например, вы являетесь руководителем научного направления и у вас два лаборанта-помощника), то вам придется более всего заниматься производством результата. Если работа требует тех уникальных знаний/умений, которых нет ни у кого другого, то и заниматься вам суждено более работой, чем управлением как таковым. При этом, поскольку именно вы отвечаете за квалификацию ваших подчиненных, есть смысл обучить их тому, что вам приходится делать.
- Уровень корпоративной иерархии. Чем ниже ваш уровень, тем больше вам предстоит заниматься производством результата. Проблема же в том, что и по мере своего продвижения по служебной лестнице и укрупнения задач руководители сохраняют эту вредную привычку.
- Сила власти. Чем слабее ваша власть, тем больше вам работать; ваш удел — производство результата.
- Квалификация подчиненных. Чем ниже их профессиональный уровень, тем больше вам работать.
- Мотивированность подчиненных. Чем менее подчиненные заинтересованы в результатах работы, тем больше работы придется делать самому руководителю.
Если искомые обязанности представить в виде перечня, то он будет выглядеть так.
- Постановка задачи и организация выполнения.
- Распределение обязанностей.
- Обеспечение взаимодействия.
- Выстраивание межличностных взаимоотношений.
- Анализ результатов.
- Аудит эффективности процессов.
Рассмотрим каждый из пунктов подробно.
1. Обязанность «Организация выполнения»
Хорошая работа начинается с тщательной организации. Если вы хотите, чтобы работа была выполнена с должным качеством и в необходимые сроки, необходимо уделить самое пристальное внимание именно организации этого процесса.
Мы должны провести декомпозицию нашей задачи до уровня простейших рабочих заданий, при этом учесть целый ряд условий — от уровня квалификации подчиненных до приоритетности конкретной задачи в рамках общего поля.
Нам также необходимо определиться с приоритетами, оптимальной последовательностью выполнения работ, выстроить график и отметить на нем как необходимые места контроля, так и точки для принятия решения об уточнении дальнейшего хода работ. Возможно, характер задачи предполагает уместность оценки внутренних/внешних рисков и разработку соответствующих профилактических либо реактивных мероприятий.
Все эти процедуры должны быть согласованы как с содержанием самой задачи, так и со сроками ее выполнения. В противном случае после быстрого старта участники начинают спотыкаться о неучтенные препятствия, что резко замедляет ход выполнения задачи. Недостаток планирования в этой области также может привести к тому, что часть важных составляющих не исполняется вовсе или о них вспоминают в последний момент. В итоге задачи решаются долго, дорого и некачественно.
Если же поступать не так, как принято, а так, как правильно, то время, затраченное на организацию выполнения, многократно окупается управляемостью процесса, оптимальностью использования ресурсов структуры и качеством самой работы.
Если у вас нет времени на качественную организацию работы, то вы находитесь в очередной «самозатягивающейся петле», пытаясь сделать за счет скорости то, что следует решать посредством изменения подхода. Конечно, для этого вначале потребуется инвестировать дополнительное время, которого и так не хватает. Но иначе этот замкнутый на первый взгляд круг никак не разорвать.
Хорошо организованная работа выполняется быстро, интенсивно и… незаметно. В свою очередь, крики и суета свидетельствуют скорее не об энтузиазме подчиненных, а о низком качестве управления.
2. Обязанность «Распределение обязанностей»
Эта часть работы руководителя наиболее понятна по своему содержанию. Одной из причин перегрузки руководителей как и является тот факт, что руководитель не распределяет обязанности.
Кроме того, нельзя обязывать, не оговаривая права. Те или иные полномочия оговорены в должностных инструкциях, но полномочия конкретного сотрудника в рамках выполнения актуального задания в стандартном регламенте содержаться не могут. Не стоит также надеяться на то, что подчиненный, взяв за основу перечень своих служебных обязанностей, самостоятельно определит набор своих полномочий в рамках конкретной работы.
Вывод: если вы не уделили достаточного внимания постановке задачи и организации выполнения, то у вас практически нет шансов адекватно распределить работу между подчиненными. Попадая в эту ситуацию, руководитель интуитивно выбирает одну из двух моделей.
- Модель 1. Основная часть работы выполняется самостоятельно, подчиненных работают исключительно в режиме «подай—принеси». Если не получается все выполнить самому, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор хороших подчиненных.
- Модель 2. «Перебрасываем» подчиненным работу в том виде, как есть, при этом понимая, что в результате все окажется совсем не так, как надо. Когда предчувствия сбываются, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор «хороших» подчиненных.
3. Обязанность «Обеспечение взаимодействия»
Как бы тщательно вы все ни организовали, на пути к цели обязательно появятся некие препятствия, неучтенные на предварительной стадии или новые факторы. Все они требуют рассмотрения, дополнительной информации, а то и внесения коррекций в изначальную диспозицию.
Ранее распределенные полномочия не могут учитывать неизвестное, а право самостоятельно решать вновь возникающие вопросы может быть делегировано только проверенным и надежным. Поэтому сотрудникам необходим периодический контакт с руководителем.
Кроме того, вашим подчиненным необходимо взаимодействовать со своими коллегами на «горизонтальном» уровне как внутри своей структуры, так и с выходом на другие подразделения.
Если ваши подчиненные обладают высоким уровнем исполнительской дисциплины задача несколько упрощается. По завершении процесса распределения обязанностей достаточно договориться о том, что при столкновении с любым препятствием и/или неожиданным фактором они немедленно сигнализируют об этом вам. Но и об этом надо не забыть договориться.
Также необходимо помнить о том, что любую работу необходимо контролировать — даже ту, при выполнении которой изначально не возникает неожиданностей и не требуется совместных действий. Если же руководитель склонен этим пренебрегать, то конечный или промежуточный результат может попросту отсутствовать, даже по самым объективным причинам. Методы и интенсивность контроля зависят от квалификации и дисциплинированности подчиненных, а кроме того — от характеристик поставленной задачи.
4. Обязанность «Выстраивание межличностных взаимоотношений»
В зависимости от целей и характера задач, стоящих перед компанией, тот или иной тип взаимоотношений в коллективе может быть как хорошим, так и плохим. Параметр этот относительный и зависит от того, насколько эти отношения способствуют эффективной работе. Поэтому ошибкой является стремление к некоему мифическому хорошему климату в коллективе. Пожалуй, еще большей ошибкой было бы считать, что чем лучше взаимоотношения, тем эффективнее будет идти работа.
Почему же у нас зачастую возникает подобная иллюзия? Считается, что если сотрудники находятся между собой в хороших отношениях, то они легко будут общаться по рабочим вопросам, спокойно и конструктивно договариваться по спорным моментам, в коллективе не будет ссор и сплетен, всем будет приятно и радостно работать, люди будут меньше уставать, и никто не захочет увольняться. Однако в коллективах, где складывается подобный стиль отношений, неизбежно возникают дополнительные факторы:
- снижается взаимная требовательность.
- взаимные обязательства становятся более значимыми, чем перед компанией и непосредственным руководителем.
- информация скрывается от руководителя, а если руководитель является частью «содружества», то — от вышестоящих инстанций (организаций).
- процветает круговая порука.
Мы вовсе не хотим сказать, что отношения в коллективе должны быть плохими. Это тоже не принесет ничего хорошего. Где же выход?
Руководитель обязан уметь поддерживать в коллективе должный баланс между сотрудничеством и соперничеством. Межличностные взаимоотношения — не данность, а управляемая субстанция; понятия же «хорошо» и «плохо» достаточно условны. Весь вопрос в рейтинге ваших собственных или же корпоративных критериев, при отсутствии которых вы будете использовать собственные.
5. Обязанность «Анализ результатов»
Выполнение этой обязанности кажется само собой разумеющимся делом. Однако результаты своей работы далеко не всегда подвергаются осознанному анализу. Во многом это связано с изначальным отсутствием правильно сформулированных целей работы. Но даже там, где цели были установлены, анализ промежуточных и итоговых результатов часто отсутствует. Анализ результатов деятельности, конечно, проводится по ходу дела, но нигде не фиксируется.
Человеческая психика устроена таким образом, что он всегда подсознательно стремится избежать нежелательного понижения самооценки и потому склонен приписывать огрехи различным внешним причинам. Любые же результаты представляются оптимальными и единственно возможными. В связи с этим рекомендуем вам заниматься анализом промежуточных и конечных результатов на регулярной основе, запланировав это как обязательную процедуру. Такая привычка хотя иногда и портит настроение, но существенно повышает эффективность управления.
6. Обязанность руководителя «Аудит эффективности процессов»
Руководитель обязан замерять и оценивать правильность организации работы, соотносить это с ключевыми параметрами эффективности и, в случае расхождения или прогнозирования такой возможности в перспективе, обеспечивать разработку необходимых изменений. Анализу могут и должны подлежать все технологии, которые влияют на эффективность: от производственных до индивидуальных, используемых самими сотрудниками в процессе работы.
Так, если руководитель обнаруживает, что система мотивации не способствует качественному выполнению поставленных задач, то он должен либо организовать разработку конкретных предложений по изменению ситуации, либо привлечь необходимый для этого внешний ресурс.
Если руководитель сам не использует какой-либо управленческий инструмент, то его подчиненные с высокой вероятностью также этого делать не будут. Если вы сами не пользуетесь управленческой технологией, то контроль ее использования подчиненными будет требовать дополнительных усилий и, скорее всего, постепенно сойдет на нет. Без постоянного контроля технология, вероятнее всего, применяться не будет, а будет только создаваться видимость ее использования.
Выполнение аудита эффективности процессов — не хобби, а обязанность. Результатами его выполнения должны стать перечни объектов анализа, описания методик оценки и возможности ознакомиться с результатами.
Об особенностях практического применения
Прочитав перечень и содержание своих обязанностей, каждый руководитель может с легким сердцем заявить, что все это он, в принципе, делает. Ключевым моментом тут будет являться характерная оговорка «в принципе». Такую формулировку использует тот, кто понимает, что должен это делать, но не готов утверждать со всей уверенностью, что делает.
В единицу времени человек может эффективно заниматься только одной работой. Тот, кто старается одновременно выполнить несколько важных дел, ничего толком не сделает. Поэтому выполнение управленческих обязанностей должно включаться в рабочий график руководителя под соответствующим названием. В рабочий график управленческие обязанности следует включать не просто наравне с прочими делами, а с учетом того, что именно эта область ответственности должна быть приоритетной. Научитесь выделять время в соответствии с приоритетами, чтобы слова с делами не расходились.
Руководитель отвечает за то, чтобы эти действия выполнялись на регулярной основе, состав же участников и их роли — вопрос ситуационный.
Сами ли вы собираетесь детально проработать задачу, после чего сообщить о ней подчиненным, либо собираетесь привлечь их к активному участию в разработке? Может быть, участие будет ограничено сбором данных по сформулированным вами вопросам? Все это можете определить только вы сами. Вы отвечаете за то, чтобы обязанности полноценно исполнялись, каким же ресурсом — вопрос не принципиальный.
Кроме того, вам необходимо учитывать и то, что все обязанности в процессе их исполнения соединены незримой цепочкой обратной связи. В процессе организации выполнения может выясниться, что сама задача требует дополнительного осмысления, а может быть, и переформулирования. Такое часто бывает, например, из-за нехватки ресурсов, чего на стадии постановки задачи не всегда возможно предвидеть.
Функции правления
Правление Организации
5.9.1. Правление — постоянно действующий выборный руководящий коллегиальный орган Организации, избираемый Конференцией Организации сроком на 5 лет.
5.9.2. Правление:
- осуществляет руководство деятельностью Организации, обеспечивает выполнение решений Конференции Организации, Совета Организации, распоряжается имуществом и средствами Организации;
- утверждает годовой бюджет Организации и представляет Совету проект отчета Организации о результатах финансово-хозяйственной деятельности за истекший год;
- утверждает типовые формы договоров, заключаемых Организацией с различными категориями правообладателей и плательщиков;
- избирает из своего состава сроком на 5 лет Председателя Правления и Генерального директора, досрочно прекращает их полномочия в случае нарушения Устава, невыполнения своих обязанностей, сложения с себя полномочий, невозможности исполнения своих обязанностей;
- утверждает должностную инструкцию Председателя Правления и Генерального директора Организации, устанавливает максимальный размер сделок, совершаемых Председателем Правления и/или Генеральным директором без одобрения Правления;
- по представлению Генерального директора утверждает штатное расписание Организации;
- принимает решения об открытии филиалов и представительств Организации, создании региональных отделений, утверждает положения о них;
- принимает решения о назначении и освобождении от должности руководителей филиалов и представительств Организации;
- принимает решения об одобрении сделок, размер которых превышает максимальный размер, установленный Правлением для сделок, совершаемых Председателем Правления и/или Генеральным директором;
осуществляет иные полномочия, не противоречащие Уставу и действующему законодательству.
5.9.3. Заседание Правления является правомочным, если в нем участвуют более 2/3 членов Правления. Решения Правления принимаются большинством голосов членов Правления. При наличии кворума форма голосования определяется Правлением.
5.9.4. В случае истечения срока полномочий членов Правления их полномочия сохраняются до избрания нового состава Правления. При этом конференция должна быть созвана в течение трех месяцев с момента истечения срока полномочий членов Правления.
Проектная деятельность становится популярной в различных сферах бизнеса. С развитием данной тенденции возрастает потребность в грамотных менеджерах – руководителях проектов. В них заинтересованы многие компании, функционирующие в различных отраслях экономики: от государственного управления, строительства, медицины до маркетинга, дизайна и IT.
Управление проектами с помощью ЛидерТаск
Создавайте и ведите проекты в системе управления ЛидерТаск, добавляйте в них ваших коллег для совместной работы и более эффективного выполнения. Предоставляйте доступы к задачам разным сотрудникам для совместного контроля процесса.
Скачать ЛидерТаск
Что это за профессия? Что делает руководитель проекта? Какими навыками он должен обладать, чтобы преуспеть, построить успешную карьеру? Разберёмся, какое место этот человек занимает в системе проджект-менеджмента, какими качествами он должен обладать, чтобы принести реальную пользу компании.
Кто такой руководитель проекта: его роль в системе Project Management
Руководитель проекта – это координатор, ответственное лицо, определяющее направление движения команды. Он отвечает за планирование, распределение бюджета, настроение участников, их достижения, промахи и в целом за успех проекта. В идеале он должен уметь прогнозировать проблемы до их возникновения, чтобы принять своевременные меры для минимизации последствий. Это специалист в определённой сфере, выступающий в роли начальника группы людей, занятых решением общих задач. Он устанавливает связи между исполнителями и заказчиком. Подбирает и группирует ресурсы, необходимые для решения задачи, поставленной клиентом или высшим руководством, предоставляет итоговые результаты заказчику и вносит необходимые правки в соответствии с его пожеланиями.
Роль руководителя проекта стоит отличать от роли операционного или функционального руководителя. Операционные менеджеры обеспечивают эффективность бизнес операций. А функциональные лидеры осуществляют руководство отдельными подразделениями. Руководитель проекта может подчиняться функциональному менеджеру или управляющему компанией. Функции управляющего проектной деятельностью может выполнять любой опытный сотрудник компании, непосредственный руководитель подразделения или специально приглашённый специалист.
Задачи и функции руководителя проекта
Главная цель, которую преследует каждый project manager, — добиться идеального результата, устраивающего заказчика на 100%. Он прилагает усилия, чтобы завершить проект точно в срок без превышения бюджета. В его функции входит:
- Определение состава работ.
- Установка, документальное оформление зависимостей между отдельными рабочими процессами.
- Оценка их продолжительности, разработка критического пути проекта.
- Составление устава, описание целей, задач, результата, который должен быть достигнут к окончанию проектных работ.
- Разработка плана проекта с определением его контрольных точек.
- Расчёт времени, необходимого для его выполнения.
- Оценка объёма и стоимости ресурсов.
- Разработка программы мотивации для участников команды.
- Организация собраний для обсуждения хода выполнения работ.
- Анализ рисков и отклонений в рабочих процессах.
- Завершение и архивация проекта с предоставлением итоговой информации заинтересованным лицам.
В рамках своей деятельности он выполняет следующие задачи:
- Формулирует цели, проверяет их на реализуемость;
- Согласует сроки выполнения работ и требования к проекту с заказчиком;
- Разбивает общий объём задач на отдельные этапы;
- Составляет техническую, проектную документацию;
- Распределяет обязанности между участниками команды;
- Организует безопасное и удобное хранение информации;
- Контролирует деятельность исполнителей, мотивирует, поддерживает их при возникающих трудностях;
- Делегирует задания контрагентам;
- Разрабатывает альтернативные пути решения проблем, принимает соответствующие решения для их быстрого устранения;
- Предоставляет отчётность руководящему высшему звену.
На разных этапах проекта функции его руководителя различаются:
| Инициация | Планирование | Исполнение | Завершение |
|---|---|---|---|
| Ставит цели, задачи. Собирает команду. Обосновывает актуальность проекта. Разрабатывает стратегию. Выделяет основные этапы работы. |
Уточняет сроки для реализации каждого этапа. Планирует бюджет, ресурсы. Составляет план-график и дорожную карту проекта. |
Работает с исполнителями. Контролирует рабочие процессы. Принимает меры при отклонении от плана. |
Подводит итоги работы. Анализирует результаты. Закрывает проект. Формирует базу знаний. |
Руководитель проекта работает с огромными объёмами информации. В его функции также входит составление документации, организация переговоров и встреч. Он анализирует достигнутые результаты, разрабатывает планы для дальнейших действий. Чтобы добиться успеха, прогресса в достижении поставленных задач, ему важно чётко понимать функции всех сотрудников, работающих в команде.
Характеристики личности, навыки руководителя проекта
Личность руководителя влияет на будущую судьбу проекта. Его риски и ответственность часто гораздо выше, чем у некоторых линейных руководителей. Многие решения приходится принимать в условиях неопределённости, за что впоследствии он несёт личную ответственность. Поэтому часто эту роль берёт на себя не сотрудник с соответствующим образованием, а опытный, харизматичный лидер, уверенный в себе.
Каждый менеджер, претендующий на должность руководителя проекта, должен обладать определёнными чертами характера:
- Логическим мышлением. Он видит всю картину происходящего, понимает, на каких этапах работы над проектом могут возникнуть проблемы. Составляет реально работающие планы. Ищет альтернативные пути решения задач на пути достижения поставленных целей.
- Уверенностью в себе. Это помогает руководителю вдохновлять, мотивировать подчинённых. Сильный, не сомневающийся в своих возможностях и способностях, человек – отличный пример для подражания, которому будут следовать другие участники команды.
- Инициативностью. Без дара убеждения, владения ораторским искусством, руководителю проекта будет сложно убедить исполнителей в целесообразности тех или иных действий. Он должен иметь активную жизненную позицию, пропагандировать, продвигать её в коллективе.
- Стрессоустойчивостью. Профессионал должен спокойно и рассудительно воспринимать любые проблемы. Не паниковать в форс-мажорных обстоятельствах, находить оптимальные пути выхода из кризисных ситуаций.
- Гибкостью в управлении и принятии решений. Реализация проекта требует определённого времени. На него влияют различные внутренние и внешние факторы, которые могут быстро изменяться. Грамотный менеджер не зацикливается на слепом следовании пунктам изначально составленного плана. Не боится корректировать стратегию с учётом обновлённой информации.
- Ответственностью. Он отвечает за принятые или не принятые решения, результаты работы команды. Не ищет себе оправдания в случае неудач, не перекладывает вину за промахи на участников коллектива.
- Пунктуальностью, дисциплинированностью. Эффективный руководитель проекта умеет рационально обращаться со своим временем и временем подчинённых. Он соблюдает сроки сдачи проекта, следит за тем, чтобы сотрудники выполняли порученную им работу вовремя.
- Эмпатией к окружающим, чуткостью к их потребностям. Люди – основной ресурс любого проекта. Об этом знает каждый опытный управленец. Поэтому он должен бережно, с пониманием относиться к членам своей команды, знать их особенности, черты характера. Это поможет организовать благоприятный микроклимат в коллективе, предупредить возникновение спорных ситуаций и конфликтов.
Должностные обязанности руководителя проекта
В разных организациях обязанности проектных менеджеров отличаются. В каких-то случаях их больше или меньше. Всё зависит от специфики и сферы деятельности компании. Примерный перечень обязанностей можно посмотреть в типовой должностной инструкции. Его используют в качестве базы, адаптируют и используют в работе. Чтобы успешно справляться со своими функциями, руководителю проекта необходимо развить в себе следующие навыки:
- Способностью маневрирования в потоке событий, происходящих на проекте, ориентируясь на законодательную базу отрасли.
- Умением быстро переходить на разные типы планирования для решения локальных и стратегических задач.
- Навыком управления временем исполнителей для оперативного и своевременного завершения работ по проекту. Для этого важно использовать соответствующее программное обеспечение, помогающее сделать рабочие процессы прозрачными и понятными каждому сотруднику.
- Желанием повышать свой интеллектуальный и образовательный уровень.
Проектный менеджер должен регулярно повышать свою квалификацию. В бизнес сфере постоянно появляются новые методы, технологии по управлению проектами. Чтобы быть востребованным на рынке труда, претендовать на высокую зарплату, ему нужно в совершенстве владеть данными техниками. Пользоваться полученными знаниями и навыками он может вне офиса, составляя работающие планы, контролируя их исполнение, эффективно и быстро находя решения возникающих проблем.
Как определить эффективность проектного менеджера
Для числовой оценки эффективности данной должности используются специальные инструменты, представляющие собой тесты с вопросами. За ответы анкетируемый получает баллы. Они суммируются по различным категориям. На основании полученных результатов делаются выводы о компетентности, профпригодности руководителя. К данным техникам относятся:
- Методика LeaderCase, основанная на наборе ситуационных кейсов;
- LeaderChart, усовершенствованная техника, включающая кейсы на эмоциональный и логический интеллект;
- «Тест-Ассессмент» и «Бизнес-Профиль», инструменты психологического тестирования.
Также для оценки данной деятельности используются показатели прибыли и KPI.
Эффективное управление проектами с ЛидерТаск
Организация работы над проектом начинается с постановки целей, разработки связанных с ними задач с распределением их участникам команды. Современные компании с этой целью используют специальный софт, позволяющий сделать данные процессы наглядными, понятными для каждого исполнителя. К таким приложениям относится отечественная разработка ЛидерТаск.
Программу удобно использовать для планирования, организации работы в команде и отслеживания задач. Работает на всех цифровых платформах, синхронизируется с популярными сервисами. Функционирует без подключения к интернету, позволяя быть в курсе дел в любом месте, где бы вы ни находились.
В приложении можно составлять, вести проекты, планы, делегировать задачи подчинённым. Контролировать качество их исполнения, отслеживая прогресс каждого сотрудника на удобном графике. Вести учёт времени с помощью встроенного календаря. Переключаться между разными видами планирования. Визуализировать рабочие процессы на Kanban-досках. Общаться с другими участниками команды в корпоративном чате. Прикреплять к задачами комментарии. Пробную версию программы можно скачать и установить бесплатно.
Заключение
Руководитель проекта – это сложная, комплексная, многофункциональная роль. Она требует от исполнителя опыта, развитых коммуникативных навыков, желания постоянного развития. По сути, проджект менеджер – это такой же участник команды с определённым набором обязанностей. Чтобы стать настоящим лидером ему важно научиться ставить корректные цели, находя оптимальные пути для их реализации. Эффективно взаимодействовать с коллегами, находящимися в подчинении, чтобы завоевать их доверие и авторитет. Благодаря этим действиям он успешно выполнит любой проект и приведёт к успеху команду.
Пройдите тест и получите гарантированный бонус!
Поздравляем, вы прошли тест!
Вы в курсе как правильно управлять и планировать, но совершенству нет предела. Именно поэтому мы дарим вам скидку 15% на нашу программу, с которой вы будете на самой вершине эффективного управления.
Ваш купон для покупки:
Fromtest
Купить со скидкой
Поздравляем, вы прошли тест!
Вы на начальном пути к эффективному управлению, но чтобы стать Гуру на 100%. Вам предстоит идти дальше, учиться и нарабатывать навык. Мы дарим вам книгу «Секреты управления временем» и верим, что в ближайшее время вы постигнете азы эффективного управления.
Скачать книгу