Руководство ernst young по составлению бизнес планов скачать pdf

4.64

Книгу просматривали 256 раз, оценку поставили 53 читателя

Хорошо продуманный бизнес-план – залог успеха любого предприятия. Он не только поможет привлечь внимание потенциального инвестора, но и послужит ценнейшим инструментом предпринимателя для внутреннего контроля за развитием бизнеса.

В книге опытных консультантов – сотрудников компании Ernst & Young – подробно описываются и разбираются на конкретных примерах все аспекты подготовки бизнес-плана, а также методы привлечения финансирования с рассмотрением случаев реструктуризации и банкротства; даются практические советы, которые помогут правильно представить план лицам, принимающим решения.

Издание адресовано всем предпринимателям – начинающим и опытным, а также всем тем, кто планирует создать свой бизнес.

Скачать или читать онлайн книгу по составлению бизнес-планов

На этой странице свободной электронной библиотеки fb2.top вы можете ознакомиться
с описанием книги «по составлению бизнес-планов» и другой информацией о ней, а затем начать
читать книгу онлайн с помощью читалок, предлагаемых по ссылкам под постером, или
скачать книгу в формате fb2 на свой смартфон, если вам больше по вкусу сторонние
читалки. Книга написана авторами Патрик Пруэтт,
Брайен Дж. Форд,
Джей Борнстайн,
относится к жанрам Маркетинг, PR,
Деловая литература,
добавлена в библиотеку 07.02.2016.

С произведением «по составлению бизнес-планов» , занимающим объем 188 печатных страниц,
вы наверняка проведете не один увлекательный вечер. В онлайн читалках,
которые мы предлагаем посетителям библиотеки fb2.top, предусмотрен ночной режим
чтения, который отлично подойдет для тёмного времени суток и чтения перед сном.
Помимо этого, конечно же, можно читать «по составлению бизнес-планов» полностью в
классическом дневном режиме или же скачать книгу на свой смартфон в удобном
формате fb2. Желаем увлекательного чтения!

С этой книгой читают:

• 20 способов, как заработать руками
  — Павел Силуянов
• 5 языков признательности на работе
  — Пол Уайт, Гэри Чепмен
• Пишут все! Как создавать контент, который работает
  — Энн Хэндли
• Справочник лидера. 90 навыков для роста и развития
  — Джо Оуэн
• Оптимизация интернет-магазина. Почему 95% посетителей вашего сайта ничего не покупают и как это исправить
  — Дэн Кроксен-Джон, Йоханн ван Тондер
• Менеджер Мафии
  — Куртис Джонсон
• Записки удаленщика. Как стать крутым фрилансером
  — Джамиля Котлярова
• Больше, чем бизнес. Как преодолеть ограничения и построить великую компанию
  — Уильям Лазье, Джим Коллинз
• Об умении работать с людьми
  — Мэри Кэй Эш
• Воспитай в себе лидера 2.0
  — Джон Максвелл

Бизнес-план выполняет три функции:

1) определение будущих проектов. Бизнес-план – это прежде всего план, излагающий, как должен вестись бизнес. В бизнес-плане освещаются все стороны работы компании, включая маркетинг, финансы и операции;

2) определение того, в какой степени достигнуты цели. Бизнес-план является ретроспективным инструментом для оценки результатов, фактически достигнутых. Регулярно следует изучать план, чтобы понять, в каких пунктах компания от него отклонилась, почему произошло отклонение, что оно принесло – пользу или вред, – и как следует действовать дальше;

3) получение финансирования, т.е. привлечение средств.

Бизнес-план – гибридный документ: с одной стороны, это изложение результатов перспективного анализа, с другой – коммерческое предложение.

Общий тон должен быть энергичным и деловым. Если уделять слишком много внимания красоте формы в ущерб содержанию, бизнес-план не будет принят всерьез. И все же его читают живые люди, которым нравится грамотное изложение интересных позитивных идей и не нравится, когда идеи плохо продуманы, а изложение туманно, плохо структурировано и затянуто. У плана с хорошими иллюстрациями или живым и вызывающим интерес описанием компании больше шансов привлечь внимание, чем у серого и монотонного. А вот опечатки, орфографические и грамматические ошибки – даже самые мелкие – могут раздражать, из-за них мнение о предпринимателе и, как следствие, о его идеях часто меняется в худшую сторону.

Бизнес-план не является чем-то неизменным, его постоянно нужно модифицировать и уточнять. Подготовка бизнес-плана должна рассматриваться как итеративный процесс, в ходе которого многократно уточняются и исходные допущения, и вытекающие из них следствия.

В бизнес-плане не следует раздувать будущие возможности компании: давайте реалистичные прогнозы.

План должен быть хорошо структурирован и написан ясным языком, так, чтобы читатель не испытывал трудностей с пониманием текста и в то же время мог почувствовалось воодушевление автора по поводу перспектив предлагаемого бизнеса.

Составлением бизнес-плана всегда должен заниматься сам предприниматель; профессионалы – бизнес-консультанты, юристы, финансовые специалисты – способны оказать ему существенную помощь в этом деле: они могут обратить внимание предпринимателя на вопросы, которые он не исследовал, упустив их из виду.

Нужно понять, какие вопросы возникнут при чтении плана и сформулировать их прямо в тексте, а если возможно, то сразу же и дать на них ответы.

Не следует стараться изложить все до мельчайших подробностей: важно представить в четкой, понятной и удобоваримой форме цели компании и методы их достижения.

Не стоит размножать план в большом числе экземпляров и заключать эти экземпляры в роскошные переплеты. В результате в план становится труднее внести изменения. Кроме того, создается впечатление, что он предназначен для многих читателей, а кредиторы и инвесторы не любят, когда к ним «прицениваются». Мы рекомендуем отправлять план не менее чем по трем и не более чем по девяти адресам, причем одновременно. Если делать это последовательно, рассмотрение плана будет тянуться не один год.

Все источники финансирования можно обобщенно разделить на два класса – кредиторов и инвесторов. Под кредиторами здесь понимаются главным образом банки и финансовые компании.

У инвестора интерес к финансируемому бизнесу иной, чем у кредитора. Кредитору требуется, чтобы заемщик был в состоянии вернуть долг. Инвестор в обмен на финансирование приобретает долю в предприятии.

Рассматривая просьбу о предоставлении кредита, кредитор интересуется в первую очередь четырьмя факторами – репутацией, денежными потоками, обеспечением и собственным капиталом претендента.

Репутация – деловые качества, такие, как «талант», «честность», «надежность». Есть всего один параметр, который может быть оценен объективно и потому всегда используется кредиторами, – кредитная история.

В конечном итоге кредитор при принятии решения все равно руководствуется интуицией: насколько это способный предприниматель? Твердо ли он будет соблюдать принципы деловой этики, не попытается ли скрыть от банка истинное положение дел? Сможет ли успешно вести бизнес и расплатиться по кредиту?

Кредитору необходимо, чтобы денежные потоки компании были достаточными для покрытия ее долга в оговоренный срок.

Кредит будет предоставлен под залог имущества компании или с правом удержания этого имущества, такого как помещения и оборудование.

Размер собственного капитала предпринимателя должен быть значительным. При таких условиях предприниматель кровно заинтересован в успехе компании, а значит, и в успехе финансирования. Соотношение между заемными и собственными средствами предприятия – так называемый леверидж – существенно зависит от уровня, принятого в данной отрасли.

– Срок погашения задолженности

Срок погашения, т. е. длительность периода, в течение которого выплачивается (гасится) задолженность, обычно определяется временем полезной службы ресурса, приобретенного из заемных средств. Обычно самый короткий срок погашения бывает у кредитов на пополнение оборотных средств, а самый долгий – у кредитов на недвижимость. Необходимо помнить, что чем продолжительнее срок, тем ниже ежемесячные выплаты, однако самих платежей больше и общая сумма процентов (а значит, и всех выплаченных денег) выше. Многие кредиторы соглашаются отсрочить начало погашения основной суммы и в течение первых нескольких месяцев брать только проценты.

Большинство предприятий сейчас получает кредиты под плавающий процент. Этот процент исчисляется как сумма двух слагаемых – так называемой базовой ставки, по которой банк кредитует своих «лучших» клиентов, и некоторого X. Значение X часто равняется 0,5-2%, но может доходить до 3-4%, если дело представляется кредитору рискованным. Эффективная ставка, фактически подлежащая выплате, колеблется в зависимости от изменения базовой ставки и, соответственно, может меняться каждый месяц.

Венчурные фонды обычно создаются как товарищества с ограниченной ответственностью, в которых главным партнером является профессиональный менеджер. Этот менеджер – или управляющая компания – обычно вносит в фонд лишь незначительную часть его капитала, нередко 1%. Все остальное – средства других партнеров.

Венчурные капиталисты заинтересованы в первую очередь в двух вещах:

–  доходность 25-50% (или выше);

–  возврат инвестиций в течение короткого периода времени.

Принимая решение о том, куда направить инвестиции, менеджеры фондов руководствуются иными критериями, чем менеджеры банков. Предприятие, способное принести высокие прибыли, ассоциируется в их сознании со следующими характеристиками.

–     Способности предпринимателя. Чаще всего инвесторы интересуются зрелостью, опытом создания новых предприятий, историей успешных начинаний. Качества, отличающие хорошего бизнесмена, каждый венчурный капиталист определяет субъективно, а в их оценке часто руководствуется одной лишь интуицией.

–     Функционально сбалансированная команда. Для венчурных капиталистов большое значение имеет состав команды руководителей. Менеджеры фондов не могут тратить много времени на помощь компаниям в выстраивании управления и налаживании работы – соответственно, им больше нравится видеть перед собой не одного человека, а группу энергичных профессионалов.

–     Наличие уникальных особенностей. Венчурные капиталисты всегда предпочитают иметь дело с предприятиями, работу которых трудно скопировать конкурентам. Во многих случаях конкурентные преимущества таких предприятий защищены патентом, лицензией, торговой маркой или иным способом, предусмотренным законом.

Венчурные капиталисты в целом спокойнее, чем кредиторы, относятся к вопросам обеспечения. Поскольку потенциальный выигрыш очень высок, они с большей готовностью идут на риск. При венчурном финансировании, точно так же, как и при кредитовании, тот факт, что предприниматель вносит в бизнес собственные средства, подтверждает серьезность его намерений, однако финансовые коэффициенты не играют для инвесторов такой роли, как для банкиров. Инвесторов больше интересует целеустремленность предпринимателя в сочетании с его ресурсами.

Стандартно венчурные капиталисты запрашивают для себя как минимум одно место в совете директоров.

– Собственные средства, средства родственников и друзей

Вопреки распространенному заблуждению, первоначальные вложения в новые предприятия в большинстве случаев делаются вовсе не венчурными капиталистами, а инвесторами, хорошо знающими предпринимателя. Бизнес часто создается на собственные средства владельца, к которым добавляются средства родственников и друзей.

Бизнес-ангелы – сеть неформальных инвесторов, которые готовы вложить деньги в новое предприятие.

Можно договориться с поставщиком продлить срок погашения кредиторской задолженности.

Некоторые частные инвесторы объединены в неформальные инвестиционные группы – пулы. Участники таких пулов могут совместно вкладывать средства в различные предприятия.

Четыре главных параметра, которые необходимо оценить предпринимателю или топ-менеджеру при выборе юридической формы бизнеса, – это:

1) материальная ответственность;

2) контроль над бизнесом;

3) простота привлечения новых инвесторов;

Предполагаемая транзакция (приобретение бизнеса) может быть уязвима со стороны рынка, финансов, налогов, операций, недвижимости, технологий, и своевременное выявление рисков повышает вероятность ее благополучного завершения. Именно для этой цели и предназначена процедура «дью дилидженс».

Процедура «дью дилидженс» представляет собой попытку проанализировать возможное приобретение, определить, насколько оно отвечает инвестиционным целям потенциального покупателя, и узнать обо всех имеющихся недостатках.

– проектирование / конструирование;

– производственные операции;

– соответствие законодательным нормам и регулированию;

•            информационная безопасность;

•            «подрывные технологии»;

•            изменение форм конкуренции;

•            интеллектуальная собственность;

•            риски, связанные с управлением и людскими ресурсами;

•            преемственность руководства;

•            отношения с персоналом;

•            соблюдение требований законодательства и регулирования, а также руководящих документов компании, определяющих правила делового поведения и этики;

•            налоговые и бухгалтерские аспекты;

•            сравнительные оценки конкурентов или лидеров отрасли.

Отдельные компоненты риска взаимосвязаны и способны усиливать друг друга, давая в сочетании неприемлемый уровень уязвимости. Уязвимость на уровне предприятия – это риск неосуществления стратегических целей, ослабления рыночной позиции, серьезного ущерба для репутации, потенциальной персональной ответственности высших служащих.

Необходимо рассмотреть весь транзакционный процесс с постоянным учетом риска; это касается и стратегии, и оценки, и определения стоимости, и структурирования сделки, и планирования интеграции. Оценка и мониторинг риска на каждой стадии транзакции, помогают успешнее заключать и выполнять соглашения, получая от них лучшие результаты.

Однако применять слишком много показателей не стоит. Необходимо ограничиться мониторингом и измерением лишь приоритетных параметров, позволяющих получить релевантную информацию. Отслеживание несущественных показателей мешает сосредоточить внимание на стратегически важных вопросах, и весь процесс сводится к сбору информации. Не забывайте: измерения и их результаты – средство, а не цель.

1) Финансовые показатели: рентабельность чистых активов; стоимость капитала; рентабельность собственного капитала; прибыль до вычета процентов, налогов и амортизации (EBITDA); полученный доход; эффективные ставки налогов; чистая сумма продаж; дисконтированные денежные потоки; совокупный доход акционеров в сопоставлении с запланированным.

2) Показатели для бизнес-процессов характеризуют внутренние операции, переменные и вознаграждения. Примерами могут служить эффективность работы, себестоимость продукции, производительность, показатели качества, эффективности цепочек поставок, инноваций, применяемых технологий.

3) Главные рыночные показатели – это рост доходов, вклад в прибыль и доля рынка. Сюда же относятся удовлетворенность клиентов, время ожидания, своевременность поставок, а также восприятие бренда и другие коммерческие характеристики. Существуют разные способы оценки удовлетворенности клиентов, среди наиболее распространенных – опросы, независимые рейтинги и анализ предпочтений.

4) Человеческий капитал характеризуется текучестью кадров, удовлетворенностью персонала, объемами приема на работу, интеграцией в культуру организации и эффективностью коммуникационных инициатив. Применяемые инструменты – личные интервью, опросы, различные механизмы обратной связи, аттестация, внешние оценки. Показатели приема новых работников сопоставляются с плановыми; возможно также сравнение показателей добровольной и вынужденной текучести кадров.

5) Помимо типичных показателей четырех названных категорий существуют и специфические, использование которых обусловлено особенностями компании, отрасли или рынка.

Не всегда есть возможность рассмотреть в бизнес-плане все факторы, исследование которых с той или иной вероятностью потребуется в рамках полной процедуры «дью дилидженс», и не во всех случаях это уместно. Но рассмотрев столько факторов, сколько возможно или уместно, предприниматель в итоге сэкономит время и усилит бизнес-план.

В начале любого бизнес-плана должно находиться оглавление. Функция его – та же, что у оглавления в книге, но, в отличие от книги, здесь не требуется точно указывать номера страниц, на которых начинаются разделы плана. Кроме того, достаточно заголовков верхнего уровня, выносить в оглавление названия подразделов не нужно.

Резюме представляет в сжатом виде суть документа. Это, в сущности, бизнес-план в миниатюре, а вовсе не краткая история вопроса и не введение.

Тот, кто рассматривает бизнес-планы, часто завален предложениями. Соответственно, резюме для руководителя призвано дать ему представление об основных характеристиках бизнес-плана – концепции, бюджете и показателях.

Некоторые венчурные капиталисты предпочитают ознакомиться с сопроводительным письмом и резюме до получения полного бизнес-плана.

Хотя резюме для руководителя помещают в начало бизнес-плана, писать его следует в последнюю очередь, когда план уже полностью готов. Лишь после завершения текста его можно эффективно сжать, оставив самое главное.

Необходимо, чтобы резюме для руководителя вызывало интерес. Написанное деловым языком, оно должно передавать ваше воодушевление и ощущение значимости идеи.

Резюме для руководителя можно построить несколькими способами. Один из удачных вариантов – двигаться по разделам бизнес-плана.

Резюме в этом случае начинается с нескольких фраз (или абзацев), в которых дается общая характеристика компании и текущей стадии ее развития. Далее по очереди освещаются все – или только основные – моменты бизнес-плана, включая продуктовый профиль, план маркетинга, а также производственный и финансовый планы. В каждом случае следует изложить лишь важнейшие соображения.

Например, описание финансового плана, уложенное в несколько предложений или абзацев, может содержать краткую историю продаж и полученных прибылей на ранней стадии развития бизнеса, а также ожидаемые цифры продаж и выручки. Здесь стоит привести и другие данные, могущие представлять интерес, – например, о предполагаемом выходе на точку безубыточности, о прибыли на собственный капитал.

Заключительные слова резюме могут быть личным обращением руководителя компании – конечно, тоже кратким, – с краткой оценкой истории бизнеса (если таковая имеется) и его перспектив.

Этот бизнес-план написан с целью представить будущим инвесторам компанию Good Foods, Incorporated (далее GFI или Компания), которой необходимо финансирование в размере $2 млн, чтобы начать продажу первых продуктов и завершить разработку полной продуктовой линейки.

GFI – новая компания, в развитии которой в настоящее время участвуют три руководителя. Контакт – Джудит Эппел, Nature’s Best, Inc., Вудленд-Роуд 24, Грейт-Нек, штат Нью-Йорк (тел. 516-555-5321).

В течение последних трех лет руководители GFI вели научно-исследовательскую работу, итогом которой стало создание уникальной линейки продуктов для детского питания, основанной на холистической концепции здоровья: правильное питание всего нашего тела помогает ему оставаться здоровым и предохраняет от многих болезней.

Как показало проведенное GFI исследование рынка, Соединенные Штаты вступают сейчас в период «мини-беби-бума», что увеличит число потенциальных потребителей детского питания. Это увеличение в сочетании с прогнозируемыми темпами роста индустрии здорового питания (25% в год при нынешнем объеме $2,4 млрд) повысит спрос на продукты GFI. Кроме того, продукты здорового питания все чаще продаются в супермаркетах, что делает их более заметными и должно положительно сказаться на их популярности.

Компания будет выходить на рынок через магазины здорового питания и отделы натуральных продуктов в супермаркетах крупнейших сетей, первоначально на северо-востоке Калифорнии. Принятие концепции GFI в этом регионе позволит распространить деятельность Компании на национальный рынок США.

Специфические группы потребителей, которым будут адресованы продукты GFI, таковы:

•            родители, заботящиеся о собственном здоровье и здоровье своих детей, а потому заинтересованные в высококачественных сбалансированных продуктах питания;

•            детские учреждения, обеспечивающие детей питанием.

Около двух третей продуктовой линейки GFI готово к выпуску в продажу. Готовность оставшейся трети ожидается в течение года.

GFI обладает уникальными преимуществами, позволяющими ей максимально использовать имеющийся потенциал рынка. Это неоспоримые достоинства продуктов Компании, а также опыт ее основателей в бизнесе и в профессиональной сфере.

Согласно подробному финансовому плану, если Компания получит необходимые ей инвестиции в размере $2 млн, она выйдет на безубыточность через два года. В нижеследующей таблице приводятся основные цифры финансового плана (в тыс. долл.).

Основной текст бизнес-плана начинается с общего описания компании, сообщающего на немногих страницах основные сведения о компании и ее деятельности. Мелкие детали здесь не нужны, их можно будет привести в последующих разделах.

Общее описание должно отвечать, например, на такие вопросы: относится ли предприятие к сфере производства, торговли или услуг? Кто его потенциальные клиенты? За счет чего и каким образом формируется его клиентская база? Где оно расположено? В каком территориальном масштабе (местном, национальном, международном) планируется вести деятельность?

Необходимо указать достигнутую стадию развития компании: это рядовое начинающее предприятие без полностью разработанной линейки продуктов? Линейка разработана, но маркетинг продуктов еще не начинался? Компания уже вышла на рынок и стремится расширить или диверсифицировать свою деятельность?

Важно прямо назвать цель, которую преследует бизнес-план. Это может быть, например, достижение определенного уровня продаж, освоение нового географического рынка, переход в статус публичной компании или нахождение привлекательного варианта слияния.

Наконец, необходимо дать краткую информацию о команде руководства, и, не вдаваясь в лишние детали, убедительно показать, что руководители знают свое дело и смогут осуществить предложенный ими бизнес-план.

Предприниматель должен представить характеристики и преимущества продуктов и услуг в простой и ясной форме. В этот раздел обычно помещают следующую информацию.

– Физическое описание. В случае продукта это обычно описание его физических свойств/основных технических характеристик. Целесообразно проиллюстрировать такое описание фотографией или чертежом, приложить к бизнес-плану брошюру. В случае услуги роль иллюстративного материала исполняет диаграмма, помогающая передать суть предложения компании.

– Использование и привлекательные особенности. Описание продуктов или услуг должно быть дополнено комментарием о способах их использования и о том, чем они привлекательны для клиентов. Здесь уместно подчеркнуть их уникальные особенности и определяемый этими особенностями потенциал предприятия.

– Стадия развития. Необходимо дать ясное представление о стадии развития продукта или услуги, указав, насколько предложение компании разработано на данный момент, как планируется вести его дальнейшую разработку, есть ли планы по диверсификации. В особенности важна для читателя бизнес-плана информация о «рыночной готовности» предложения, помогающая оценить жизнеспособность предприятия. Далее, в производственном плане, должны быть приведены подробности, касающиеся научно-исследовательской разработки, а именно, сроки завершения и стоимость проекта. Оценка стоимости понадобится также для финансового плана, где ее нужно будет включить в сводку капитальных затрат.

В этой части бизнес-плана излагается – по возможности сжато и четко – главная суть предложений компании для клиентов.

Здесь наиболее прямо говорится, в чем будет заключаться бизнес и как он сможет стать успешным. Конкретная задача данного раздела – разъяснить планы компании в отношении рынка и дать оценку существующих рыночных условий с точки зрения перспектив продажи ее продуктов или услуг.

Нельзя просто излагать концепцию – надо продавать будущий бизнес как возможность удачного вложения капитала, указывая на низкий кредитный риск либо на высокую ценность продукта или услуги.

Планы маркетинга разбиваются на подразделы, освещающие важнейшие темы раздела и бизнес-плана в целом.

– Определение рынка и рыночных возможностей.

– Конкуренция и другие факторы.

–  Вспомогательные материалы.

Чтобы проверить, насколько точно план маркетинга соответствует характеристикам будущего бизнеса, попробуйте ответить на следующие вопросы:

–  Удалось ли четко определить потребность и рынок?

–  Сконструирован ли убедительный сценарий продажи продуктов (услуг)?

–  Рассмотрены ли все значимые факторы? Является ли анализ объективным и покажется ли он правдоподобным читателю бизнес-плана?

–  Способен ли этот раздел стать основой для реализации маркетинговой стратегии?

–  Понятно ли написан текст? Интересен ли он?

Этот подраздел посвящен спросу на продукты или услуги. Предприниматель должен определить как сам рынок, так и существующие на нем возможности, – более конкретно, рынок в целом, первичный и вторичный целевые сегменты рынка, их характер, значение и степень устойчивости.

Обсуждение рынка стоит начать с описания общей ситуации в отрасли. Как правило, такое описание включает оценку роста (или отсутствия роста), перечень источников спроса и способов удовлетворения этого спроса. Хорошие источники такой информации – это профессиональные ассоциации, специальные публикации, отраслевые исследования и эксперты.

Уровень детализации и объем приводимого фактического материала в значительной мере определяется той долей рынка, которая должна обеспечить успех будущему бизнесу. Если потенциал рынка интуитивно оценивается как значительный, а планируемая доля невелика, можно не углубляться в детали, но чем больше доля рынка, тем важнее подробности. Например, предпринимателю, планирующему открыть новую закусочную, нет никакой необходимости писать, что «сейчас американцы едят вне дома больше, чем двадцать лет назад». Однако он непременно должен подчеркнуть, что в данном регионе за последние два года выросла популярность закусочных, предлагающих бифштексы.

Определив общие параметры рынка, следует определить релевантные сегменты, их характер и значимость. Например, производитель персональных компьютеров мог бы выделить для себя три сегмента – «домашние» пользователи, малые предприятия и крупные корпорации.

«Домашних» пользователей разумно было бы описать с точки зрения запрашиваемых ими параметров продукта, а также их собственных демографических, географических и психологических особенностей. То и другое с течением времени меняется.

После этого предприниматель мог бы уточнить, что компьютеры для дома покупаются в основном жителями крупных городов или их пригородов; соответственно, маркетинговая кампания первоначально будет развернута в городах с населением свыше 500 000 человек на северо-востоке США. Наконец, он нарисовал бы психологический портрет типичного покупателя, отметив такие черты, как интеллигентность, склонность выбирать товар, руководствуясь соображением цены и качества, консервативность мышления и стиля жизни.

Далее нужно было бы аналогичным образом рассмотреть и остальные сегменты рынка. Описание каждого сегмента стоит дополнить оценкой его относительной привлекательности. Какой рынок предприятие рассматривает как важнейший для себя? Почему? Изменится ли это в будущем?

Здесь требуется идентифицировать внешние факторы, охарактеризовать каждый из них, оценить его значимость и предполагаемое влияние. Обязательно должны быть проанализированы следующие факторы.

Рекомендуется начать с некоторого общего рассуждения о реальном уровне конкуренции. Целью в данном случае будет определить, что именно способно составить реальную конкуренцию новому предприятию и как можно на это ответить.

Зачастую удается идентифицировать конкретные компании, продукты или услуги, с которыми должен будет конкурировать планируемый бизнес. Иногда потенциальных конкурентов так немного, что их легко перечислить. В подобных случаях уместно привести профиль каждого конкурента, описав его сильные и слабые стороны, а также предполагаемое влияние на деятельность начинающего предприятия.

Краткую информацию обо всех основных конкурентах целесообразно представить в виде диаграммы или таблицы – это позволит читателю бизнес-плана увидеть, как именно бизнес будет противостоять конкурентам.

– Будущие источники конкуренции

Некоторые (в основном старые) отрасли стабильны и развиваются постепенно, без резких скачков, но имеется немало динамичных рынков. Структура таких рынков постоянно меняется, причем изменения совершаются очень быстро.

Сначала на рынке присутствует множество производителей, причем часто доля каждого из них невелика. По мере ужесточения конкуренции за конечного потребителя часть производителей закономерно вытесняется. Какое-то их количество исчезает, и рынок делят между собой немногие оставшиеся компании. Бизнес-план предприятия, которому предстоит действовать в подобной конкурентной среде, должен учитывать изменчивость этой среды и объяснять, как предполагаемая эволюция рынка повлияет на будущий бизнес.

Должны быть рассмотрены такие факторы, как государственное регулирование, поставщики, общественность.

Нужно определить стратегию маркетинга, т. е. объяснить, как в рамках данного бизнеса будут применяться имеющиеся маркетинговые инструменты. Описание стратегии должно охватывать механизмы распространения, рекламы, продвижения, ценообразования, стимулирования продаж, а также анализ местных условий. Иногда требуется рассмотреть сроки проведения тех или иных маркетинговых мероприятий в течение периода действия бизнес-плана.

Составляющие маркетинговой стратегии, которые требуется рассмотреть в бизнес-плане:

– Стратегия сбыта и распространения

Обсуждение стратегии маркетинга можно начать с механизмов и средств, с помощью которых бизнес станет предлагать потребителю свои продукты или услуги. Будет ли компания вести прямой маркетинг силами собственных продавцов или обратится к дилерам, дистрибьюторам, независимым агентам? Известны ли на данный момент какие-либо конкретные люди (организации)? По каким критериям они выбирались или будут выбираться? Определены ли формы оплаты и поощрения?

Еще один существенный вопрос – численность продавцов и принцип их распределения: по продуктам или географический. Наконец, можно описать схему начисления комиссионных (или иной принцип поощрения успешных продавцов).

– Стратегия ценообразования

Представлять фактические расценки не обязательно, но общая структура цен и ее обоснование нужны непременно. Необходимо рассмотреть политику предоставления скидок и изменения цен, а также влияние стратегии ценообразования в целом на валовую прибыль.

Если компания уже выработала конкретные расценки, знакомство с которыми важно для понимания бизнес-плана, их стоит кратко резюмировать в данном разделе или присоединить к плану как приложение.

– Реклама, связи с общественностью, продвижение продуктов

В бизнес-плане намерения в этой области следует излагать сжато, не вдаваясь в детали. Описывая кампанию продвижения, целесообразно рассказать об основных тезисах, формах подачи материала, а также о технических средствах, на которые предполагается опереться (электронные и печатные публикации, прямая рассылка и т. п.), указав, насколько интенсивно будет использоваться каждое из них. Если предприятие планирует обращаться к услугам профессиональных агентств, об этом стоит упомянуть.

– Анализ места размещения компании

Иногда, особенно в случае предприятий розничной торговли, вопрос о том, где будет находиться магазин, имеет первостепенное значение для стратегии маркетинга. Здесь может понадобиться анализ нескольких факторов, включая демографические характеристики окружающего населения, подходы и подъезды к зданию, его заметность, планы строительства рядом с ним, стоимость аренды. Все эти обстоятельства достаточно рассмотреть на уровне общей концепции, а если местоположение предприятия уже определено, стоит включить в бизнес-план конкретное описание.

Если существенны физические характеристики здания или помещения, описание нужно сделать более конкретным. В этом случае полезным приложением к бизнес-плану послужат рисунки (фотографии), планы, карты, способные дать наглядное представление о месторасположении предприятия.

Хотя для подробной финансовой информации в бизнес-плане предусмотрен специальный раздел, некоторые данные о бюджете уместны и здесь.

Нужно показать структуру бюджета, распределение ресурсов между различными инструментами маркетинга, а также сравнительную значимость компонентов стратегии.

Здесь следует обсудить стратегию сбыта, которая обеспечит устойчивый рост.

Например, компания в ближайшее время предполагает работать только на внутреннем рынке, в дальнейшем же намерена лицензировать свои продукты за рубежом или создать международное совместное предприятие. Другая ситуация – товаропроизводитель на начальном этапе развития не в состоянии тратить много средств на рекламу и продвижение продуктов, поскольку его ресурсы ограничены, однако впоследствии, когда необходимые средства появятся, собирается увеличить маркетинговый бюджет.

Такого рода планы нужно упомянуть лишь в самых общих чертах, поскольку на то, когда и как будет меняться стратегия, могут влиять разнообразные обстоятельства.

Предпринимателю стоит подкрепить свои утверждения данными формального или неформального исследования рынка. Результаты исследования рынка служат в бизнес-плане для нескольких целей. Они помогают улучшить понимание рынка как самим предпринимателем, так и читателем бизнес-плана, а кроме того, придают плану большую убедительность.

Само исследование часто способно помочь автору в формулировании маркетинговой стратегии.

Чтобы определить, какое предварительное исследование будет в данном случае наиболее эффективным, необходимо провести экспресс-анализ затрат и выгод. Полнота и тщательность для исследования в рамках бизнес-плана не требуются. На некоторых рынках можно вообще не проводить собственный опрос, а обойтись вторичным исследованием, т. е. сбором опубликованных данных из различных источников.

Существуют базы данных, содержащие необходимые материалы для анализа практически любого рынка, и программное обеспечение, позволяющее быстро загрузить требуемые данные и проанализировать их.

Хотя в сознании многих исследование рынка прочно ассоциируется со статистически значимыми выборками, пробными рынками и фокус-группами, можно применить иной подход – просто связаться с потенциальными клиентами и попросить у них комментариев и одобрения о продукте (услуге). Идеи о том, с кем именно контактировать, базируются на информации, полученной из существующих опубликованных обзоров рынка.

Иногда предпринимателю стоит прямо обратиться к клиентам с вопросом: «Чего бы вы от меня хотели? Что мне делать, чтобы вам понравиться?». Это предельная ориентация на рынок.

Хотя перспективы финансовой деятельности бизнеса должны подробно рассматриваться в специальном разделе, анализ объема продаж стоит включить и в план маркетинга, чтобы объяснить и обосновать соответствующие показатели. Этот анализ, повышающий достоверность прогнозируемых цифр, может быть представлен в нескольких различных форматах.

Очень полезно представить зависимость продаж от времени, наглядно отобразив в форме графика или таблицы их ожидаемый рост и влияние предсказуемых факторов, таких как сезонные колебания спроса. Из прогноза по периодам следуют важные выводы относительно будущих денежных потоков и финансовых потребностей. Помимо графика (таблицы) необходим некоторый сопроводительный текст с обоснованием анализа.

Имеет смысл дать несколько вариантов прогноза – например, консервативный, «наиболее вероятный» и оптимистичный. Все варианты обязательно должны быть обоснованы, иначе бизнес-план в целом окажется под вопросом.

– Продажи по продуктам (услугам)

Если компания планирует предлагать несколько продуктов или услуг, она может представить прогноз с разбивкой по направлениям. Это позволит показать сравнительную значимость направлений и их приоритеты с точки зрения распределения ресурсов. При очень большом разнообразии продуктов целесообразно сгруппировать их по категориям, таким как розничные продажи, услуги, консалтинг.

– Продажи по группам потребителей

Если предприниматель в состоянии подкрепить информацию о каждом покупателе с помощью договоров или писем о намерениях, планы в отношении объема продаж будут выглядеть в глазах инвестора значительно более реальными.

Доля рынка – это процент продаж, совершенных данной компанией, в общем объеме рынка. Доля рынка не будет иметь смысла в случае, когда размер любой отдельной компании ничтожен по сравнению с рынком в целом.

Нужно приложить к плану материалы, способные внушить доверие к сделанным в нем заявлениям, – исследования отрасли, благожелательные отзывы, брошюры, обзоры статей, относящихся к продукту или услуге.

Раздел, посвященный маркетингу, опасно слишком перегружать информацией, но для убедительности в тексте, безусловно, должно присутствовать достаточное количество подробностей. В случае сомнений относительно того, не является ли та или иная информация избыточной, лучше включить ее в план в качестве приложения.

Эта часть бизнес-плана должна отвечать на следующие вопросы.

–  Каков общий подход к производству? Каковы источники сырья?

–  Какие процессы будут использоваться в производстве? Каковы потребности в рабочей силе?

–  Как будут строиться отношения с поставщиками и продавцами?

В качестве документа внутреннего планирования бизнес-план должен содержать подробное описание технической стороны дела. Это позволяет предпринимателю проработать многие потенциальные проблемы на бумаге, прежде чем переходить к действиям. Но поскольку бизнес-план одновременно является и коммерческим предложением для внешнего инвестора, следует стремиться к максимально возможной простоте изложения.

Необходимо тщательно отобрать информацию с точки зрения ее восприятия читателем, ответив на два вопроса:

1) будет ли она понятна читателю;

2) насколько она важна для понимания и оценки бизнес-плана в целом?

Относительная значимость производственного плана будет зависеть от характера бизнеса. В бизнес-плане завода понадобится уделить значительное внимание производству и применяемым технологиям. Для большинства розничных магазинов и очень многих предприятий сферы обслуживания это, наоборот, не нужно, поскольку их деятельность с технической точки зрения гораздо проще.

Вопросы, часто рассматриваемые в рамках производственного плана.

Компании, особенно начинающие, нередко составляют бизнес-план, еще не завершив разработку полного спектра своих продуктов и услуг. И даже после того, как продукты созданы и выведены на рынок, их в ряде случаев необходимо развивать, чтобы обеспечить здоровый эволюционный процесс и сохранить позиции в конкурентной борьбе. Поэтому в бизнес-план целесообразно включить информацию о намерениях компании в отношении разработки продукции.

Раздел, посвященный разработке, легко превращается в научно-исследовательский трактат. Постарайтесь этого не допустить и удержаться в рамках общего описания. Если технические подробности необходимы, вынесите их в приложение, а в нужном месте бизнес-плана сделайте ссылку на эти материалы.

Зачастую имеет смысл представить в деталях не саму разработку, а команду разработчиков. Характеристика квалификации и прошлых достижений членов команды с большей вероятностью будет понята и произведет необходимое впечатление.

В бизнес-плане производственного предприятия важно рассмотреть процесс, посредством которого будет изготавливаться продукция. Это предполагает описание завода, оборудования, материалов и потребностей в рабочей силе; технологий и процессов, таких как сборочные линии и робототехника; условий, определяющих возможности бизнеса, таких как производительность оборудования или программа обеспечения качества.

Необходимо рассмотреть каждый из элементов, уделив ему больше или меньше внимания в зависимости от степени значимости для данного предприятия.

1) Производственное помещение с указанием его размеров, местоположения и сопутствующих характеристик – возможностей подъезда, наличия площадок для погрузки и разгрузки, расстояния до железной дороги и аэропорта.

2) Машины и оборудование, в том числе привести показатели их производительности и назвать предполагаемого поставщика (поставщиков).

3) Сырье или комплектующие, их наличие на рынке, колебания цен, взаимоотношения с основными поставщиками.

4) Рабочая сила: не перечисляйте подробно обязанности каждого сотрудника, а ограничьтесь требованиями к общему образованию и специальной квалификации.

Существенна также информация о сервисе и техническом сопровождении, а конкретно, об уровне обслуживания, который планируется предоставлять клиентам после приобретения продукта или услуги.

Нужно описать в бизнес-плане свои услуги по сопровождению продукции и условия их предоставления клиентам. Для вновь созданной компании иногда предпочтительно передать сервисные функции на субподряд.

В производственном плане необходимо рассмотреть внешние факторы, влияющие на производство. Предприниматель должен определить, есть ли среди этих факторов достаточно важные для его бизнеса, и, если есть – обсудить их в бизнес-плане.

Наиболее существенные из них:

– Производственные ресурсы. Например, повышение цен на сырье – по инициативе поставщика или из-за политической либо экономической нестабильности в стране происхождения – вынудит предпринимателя перейти на использование других материалов.

– Изменения технологий. Предприниматель должен понимать, как может повлиять на его компанию появление инновационных технологий и насколько вероятно подобное событие. Также на бизнесе может сказаться выход на рынок конкурирующих продуктов.

– Клиенты. Работа предприятия во многом зависит от клиентов, особенно когда среди них можно выделить доминирующего клиента (или доминирующую группу). Предприниматель обязан считаться с их влиянием.

– Государственное и административное регулирование. Например, Управление по охране окружающей среды может предписать определенный способ ликвидации отходов, местные власти – ввести территориальные ограничения; или правительство может ужесточить нормы охраны труда.

При описании внешнего фактора предприниматель должен вкратце охарактеризовать:

–     его природу и источник;

–     его потенциальное влияние на бизнес и связанные с этим влиянием опасности;

–     меры по преодолению возможных негативных последствий.

Имеет смысл посвятить небольшой самостоятельный раздел бизнес-плана различным формам правовой защиты, которые компания применяет (или планирует применять) для своих продуктов или процессов. К возможным формам относятся патенты, лицензии, торговые марки и авторские права.

Необходимо объяснить, какую пользу принесет правовая защита, каких сфер бизнеса это коснется и с какими рисками будет связано (например, что произойдет при аннулировании лицензионного соглашения). Ниже мы обсудим все эти вопросы.

– Защищаемый объект. Прежде всего следует указать, что именно подлежит защите.

– Влияние защиты. Далее необходимо описать практический эффект, который даст правовая защита.

— Документация. Когда потенциальный эффект от патента, лицензии или иного механизма защиты интеллектуальной собственности оценивается как значительный, весьма вероятно, что предполагаемый кредитор или инвестор пожелает ознакомиться с юридической документацией. Поскольку такая документация весьма обширна, включать ее в бизнес-план не нужно. Однако стоит упомянуть о том, что юридические документы, тексты договоров и сопутствующие материалы могут быть предоставлены по запросу.

По большому счету инвесторы вкладывают деньги не в бизнес, а в людей – их чаще всего интересует не сам замысел, а те, кто, по их мнению, в состоянии этот замысел осуществить.

Необходимо ответить на несколько вопросов:

–  Будет ли руководство коллегиальным или единоличным?

–  Будет ли персонал участвовать в прибылях компании или к нему будут относиться как к чисто наемной рабочей силе?

–  Будут ли четко определены обязанности и задачи каждого работника или здесь будет применяться более гибкий подход?

–  Будет ли руководство в состоянии задать стиль общения, который распространится на всю организацию?

В бизнес-плане обязательно нужно осветить следующие темы:

–  Организационная структура.

–  Кадровая политика и стратегия.

Это сведения о людях, играющих ключевую роль в создании и работе нового предприятия. Сюда могут входить сам предприниматель, инвесторы, члены совета директоров, незаменимые специалисты.

После того, как определен список лиц, которые будут представлены в этом разделе, следует принять решение о том, какие именно сведения о них приводить. Иногда достаточно тщательно подготовленных данных о квалификации, профессиональной деятельности и достижениях членов команды, иногда желателен более подробный рассказ, оформленный как краткая биография. Поскольку главная цель в большинстве случаев – завоевание доверия, можно привести дополнительные материалы, такие как лестные отзывы в печати, списки наград и достижений. Их можно включить непосредственно в раздел «руководство и организация» или вынести в приложение.

Представив главных участников предприятия, следует охарактеризовать взаимоотношения сотрудников и распределение обязанностей между ними. Обычно для этой цели используется схема организационной структуры, в некоторых случаях ее целесообразно заменить или сопроводить более подробным словесным описанием.

На ранних этапах в планировании и создании предприятия обычно участвует небольшое число людей. Несмотря на это, компании с самого начала нужно четко обрисовать план развития своей организационной структуры. В большинстве случаев такой план оформляется в виде схемы.

Чтобы эффективно подготовить эту схему, предприниматель должен рассмотреть несколько вопросов:

–     определить потребности компании, которые будут возникать у нее по мере развития;

–     установить, какого рода люди смогут выполнять соответствующие задачи;

–     проанализировать взаимоотношения и способы распределения обязанностей между исполнителями различных функций.

Хотя планировать ее следует достаточно подробно, в схеме, которая включается в бизнес-план, высокая степень детализации чаще всего не требуется. В тех случаях, когда для лучшего понимания структуры целесообразно привести некоторые детали, можно дополнить простую схему кратким пояснительным текстом.

Конкретная форма организации будет различной в зависимости от характера бизнеса, но на большинстве предприятий применяется структурирование либо по продуктам, либо по функциям. В первом случае сотрудники работают над продуктом A, продуктом B и т. д., во втором – в отделе маркетинга, финансовом отделе и т. д. Некоторые компании используют гибридный подход и строят матричную схему, в которой сотрудники исполняют определенные функции по отношению к тем или иным продуктам или проектам.

Необходимо указать, как планируется отбирать, подготавливать и вознаграждать сотрудников. Краткое перечисление предполагаемых форм вознаграждения, а также материального и морального стимулирования сотрудников будет способствовать более точному определению духа предприятия.

Здесь необходимо рассмотреть следующие существенные факторы:

–  Сроки. В период становления компаниям часто следует поддерживать минимальный возможный уровень расходов, поскольку приток капитала из внутренних источников, если он вообще есть, обычно невелик. Поэтому очень важно продумать, как и в какой момент начинать комплектование штата.

–  Отбор. В бизнес-плане следует уделить внимание требованиям к персоналу и процедуре найма.

–  Вознаграждение. Приводить реальную ведомость заработной платы не обязательно, достаточно показать структуру вознаграждения для оценки его конкурентоспособности: льготы, схемы премирования и материального стимулирования, возможности участия в прибылях и т. п. Во многих случаях будет также уместна информация о планах по развитию системы вознаграждения.

Здесь нужно перечислить главные события в будущем развитии предприятия и предполагаемые сроки, в которые эти события должны произойти.

Обычно рекомендуется приводить обобщенную информацию о сроках, а не конкретные даты по календарю, чтобы не создалось впечатление, что предприятие отстает от графика.

График, включаемый в бизнес-план, должен отражать только главные события. К главным событиям относятся, например, принятие финансовых обязательств, выпуск прототипа, первый маркетинговый эксперимент, начало производства и продаж, выход на безубыточность, расширение деятельности.

Уместно упомянуть в бизнес-плане события, которые уже произошли, чтобы дать читателю представление о темпе развития предприятия в период до написания плана

Все и всегда нужно планировать с определенным запасом. Обращаясь за финансированием, указывайте сумму, существенно превышающую ваши потребности, определяя сроки, учитывайте возможные задержки с доставкой и установкой оборудования.

График основных этапов должен быть смелым, но выполнимым в срок, а может быть, и с опережением. Тогда выполнение поставленных задач будет способствовать укреплению репутации компании и росту доверия к ней.

Необходимо задавать в качестве контрольных точек события, которые легко можно отождествить. Например, «готовность проекта на 50%» – слишком расплывчатая характеристика, с трудом поддающаяся оценке, а «первая поставка партии продукта заказчику» – вполне разумный вариант.

С точки зрения планирования это одна из важнейших частей предложения для кредитора или инвестора. Именно здесь предприниматель должен указать, какого рода финансовые ресурсы ему нужны, чтобы обеспечить развитие компании на начальном этапе.

Обычно этот раздел бывает кратким и точным. Общее построение данного раздела следующее.

Это выбор юридической формы и способа финансового участия.

1. Найдите хороших юристов и финансовых специалистов, которые возьмутся изучить для вашего случая вопросы ответственности, налогообложения и смежные проблемы.

2. Соблюдайте осторожность и ни в коем случае не конкретизируйте в бизнес-плане возможные условия финансирования.

3. Избегайте построения сложных схем. Чем больше участников или форм участия, тем выше риск сбоя.

Здесь следует обрисовать источники финансирования, чтобы кредитор или инвестор мог видеть, как его деньги впишутся в общую картину финансов предприятия. Предприниматель может предложить источнику финансирования широкий диапазон вариантов финансового участия – акции, долговые обязательства и разнообразные гибридные формы.

Проще всего начать с оценки суммы на приобретение материальных активов, таких как оборудование, инвентарь и недвижимость. Составьте перечень всего, что вам необходимо, и на основе существующих расценок, оценок аналитиков и уже заключенных договоров определите, сколько это будет стоить. Соответствующая документация может как включаться, так и не включаться в бизнес-план – это зависит от пожеланий потенциального кредитора или инвестора.

Прогноз оборотного капитала и резерва на непредвиденные расходы. Следует обеспечить объем капитала, достаточный для покрытия ожидаемого дефицита денежных средств на начальном этапе, и определенную дополнительную сумму, чтобы скомпенсировать с ее помощью возможные отклонения финансовых показателей от запланированного уровня либо использовать при возникновении непредвиденной проблемы или новой возможности.

Если предприятие ведет разработку новой линейки продуктов и трудно предсказать, когда будет получена первая выручка, следует предусмотреть резерв при расчете потребности в оборотном капитале.

Указав, на что будет использован капитал, предприниматель должен назвать предполагаемые источники этого капитала. Прежде чем обращаться к инвестору или кредитору, нужно хотя бы в общих чертах представлять себе принятый у него порядок рассмотрения бизнес-планов, чтобы подать свое предложение наилучшим образом.

Задача финансового раздела – сформулировать прогноз будущих финансовых результатов компании.

В бизнес-плане нового или недавно созданного предприятия тщательная проработка финансовой информации особенно важна, поскольку отсутствует главная база прогнозирования – финансовая история. Естественно, оценки в любом случае получатся крайне неопределенными, и все-таки не жалейте сил на тщательное исследование деталей: оно поможет кое-что прояснить и нарисовать значительно более убедительную картину, чем удалось бы с помощью умозрительных предположений и догадок.

Кредитор или инвестор, скорее всего, предпримет собственное исследование, чтобы оценить достоверность прогноза. Поэтому, если цифры и коэффициенты в фин.разделе отличаются от стандартных (например, средних по отрасли), то лучше дать обоснование для такого расхождения.

Т.к. широко признано, что анализ будущих финансовых показателей всегда будет до некоторой степени неопределенным, часто имеет смысл рассчитать более одного финансового сценария (пусть даже не все они войдут затем в текст бизнес-плана). В финансовом плане может быть несколько сценариев – например, один базируется на консервативных допущениях, другой отражает полную реализацию потенциала бизнеса. Вместе эти прогнозы образуют концептуальную основу, позволяющую провести анализ чувствительности и получить лучшее представление о том, каких результатов можно ожидать от компании.

Финансовый план должен соответствовать остальным частям бизнес-плана. Если в плане маркетинга упомянута мощная и дорогостоящая рекламная кампания, ее следует отразить и в прогнозе прибылей и убытков. Если для объема продаж характерны сезонные колебания, они должны отражаться в прогнозе денежных потоков. Любые расхождения – признак либо небрежности, либо недостаточного понимания бизнеса.

В бизнес-плане должна присутствовать следующая информация:

–  Ясно и сжато сформулированный набор исходных допущений, на которых основывается прогноз, – без них в цифрах нет особого смысла.

–  Прогнозы прибылей и убытков минимум на три года вперед, а как правило – на пять. Показатели на два ближайших года чаще всего приводятся с разбивкой по кварталам или более детальной, на три следующих – за год или с разбивкой по кварталам.

–  Прогнозный денежный поток на первые два года должен быть проработан как можно детальнее. Для годов с третьего по пятый достаточна разбивка по кварталам или годам.

–  Текущий баланс – для новых компаний он будет отражать финансовое положение компании на момент начала деятельности – и предполагаемый баланс на конец года, по крайней мере на три, а обычно на пять лет вперед.

–  Иные полезные финансовые прогнозы. Например, анализ безубыточности покажет уровень продаж, необходимый для выхода на безубыточность при тех или иных масштабах деятельности. Кроме того, можно подготовить финансовые сводки, отражающие вклад отдельных продуктов или услуг компании в общий финансовый результат.

В случае существующего предприятия, которое планирует расширение бизнеса или приобретение другой компании, следует привести также исторические финансовые результаты. В зависимости от возраста предприятия и характера его деятельности потенциальный кредитор или инвестор, по всей вероятности, пожелает ознакомиться с отчетами о прибылях и убытках и балансами за три года или более.

Читатель бизнес-плана скорее всего слабее, чем автор, разбираться в вопросах, касающихся предприятия. Из-за этого цифры, интуитивно понятные предпринимателю, могут нуждаться в разъяснении. В определенных случаях приходится в явном виде формулировать исходные допущения буквально для каждой строки финансового плана, однако обычно такая степень детализации не требуется. Чтобы дать потенциальному кредитору или инвестору ясное общее представление о ситуации, достаточно сформулировать несколько ключевых допущений.

Наиболее существенное исходное допущение, которое должно быть обосновано полнее и тщательнее всего, – это ожидаемый объем продаж. Поэтому в финансовом плане стоит кратко повторить приведенные в плане маркетинга обоснования, поскольку это улучшит понимание текста. Оставшаяся часть финансового плана в основном посвящена дальнейшей разработке данного ключевого прогноза.

Второе важное исходное допущение относится к себестоимости реализованной продукции и валовой прибыли.

В формулировках допущений полезно ссылаться на конкретные источники информации. Например, объем продаж и, соответственно, запасов для торговой точки может рассчитываться на основе средних показателей оборачиваемости запасов по данным отраслевой ассоциации. Упоминание ассоциации поможет легитимизировать сделанное допущение.

Рекомендуется составить для бизнес-плана несколько прогнозов, базирующихся на разных наборах исходных допущений. Целесообразно также провести анализ «что, если», помогающий полнее осмыслить зависимость бизнеса от определенных критически важных факторов.

Например, что произойдет с денежным потоком, если поставщик не согласится на 30-дневную отсрочку платежа и будет настаивать на немедленной оплате при получении?

Хотя в бизнес-плане не требуется рассматривать все сценарии такого рода, данный тип планирования весьма ценен для предпринимателя, поскольку обеспечивает комплексный охват финансовых проблем бизнеса.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках служит для того, чтобы представить в удобной сжатой форме информацию о финансовых результатах будущего предприятия. Приводимые данные подразделяются по статьям на доходы, себестоимость товаров или услуг, затраты и итоговую прибыль или убыток до налогообложения. Во многих случаях целесообразно привести и результаты после налогообложения, поскольку различия часто очень сильны и могут существенно сказаться на состоянии бизнеса.

При прогнозировании прибылей и убытков полезно помнить о целях, которые ставит перед собой потенциальный источник финансирования. Кредитора в первую очередь интересует жизнеспособность предприятия. Поэтому из бизнес-плана должно быть ясно видно, что предприятие сможет возвратить долг.

Инвестора же, наоборот, интересует прежде всего потенциал роста бизнеса, поскольку будущие прибыли прямо влияют на его доход. Венчурный капиталист вряд ли станет инвестировать в предприятие просто потому, что оно имеет шанс выжить.

Таким образом, представление финансовой информации в отчете о прибылях и убытках должно быть рассчитано на определенного читателя: от того, кому адресован бизнес-план, зависит, на какие элементы необходимо обратить больше внимания и как построить оценку предполагаемых прибылей.

Следует внимательно изучить критически важные элементы отчета о прибылях и убытках с точки зрения их соотношения с объемом продаж, т. е. выяснить, какую долю этого объема составляет каждый элемент. Очень часто в отчет включают показатели, выраженные в процентах. Проценты удобно сравнивать с отраслевыми ориентирами, чтобы оценить как планируемую эффективность бизнеса, так и правдоподобие запланированных результатов.

– Текущий баланс отражает не результаты деятельности компании за период времени, а ее текущее финансовое положение. Это сводка, включающая активы компании (чем она владеет), ее обязательства (сколько она должна) и чистую стоимость (разность между активами и обязательствами). Активы обычно подразделяются на «краткосрочные» (денежные средства, товарно-материальные запасы, дебиторская задолженность), «долгосрочные» (основные средства) и «нематериальные» (гудвилл, лицензии). Обязательства делятся на «краткосрочные» (подлежащие возврату в течение года) и «долгосрочные» (подлежащие возврату позднее, чем через год).

– Расчетный (прогнозный) баланс даст возможность увидеть состояние активов, обязательств и собственного капитала компании на момент подготовки плана. При необходимости далее можно будет представить более подробные данные, приведя дополнительные таблицы и иллюстрации, но расчетный баланс полезен именно своей краткостью. Он содержит только основные показатели без их детального рассмотрения. Следует подготовить прогнозный баланс на конец каждого года для первых 3-5 лет существования компании.

– Начальный баланс компании, т. е. ожидаемый баланс на момент начала ее деятельности, может быть подготовлен сравнительно просто. Он отражает капитал, который необходимо привлечь для запуска предприятия, и конкретизирует эту информацию в форме данных о предполагаемом использовании денежных средств (какие активы будут приобретаться) и способах привлечения этих средств (какие источники заемного и акционерного капитала планируется использовать).

Начинающие предприниматели иногда полагают, что можно полностью финансировать создание компании за счет долгового капитала. Они ошибаются – в действительности это не более реально, чем купить дом без первоначального взноса. Практически во всех случаях кредиторы требуют, чтобы какая-то доля капитализации обеспечивалась собственным капиталом.

Опытные кредиторы и инвесторы желают, чтобы предприниматель вложил в дело существенную сумму собственных денег. Под «существенной» обычно понимается сумма, значимая с точки зрения общего объема личных финансовых ресурсов предпринимателя. Объяснение этого требования следующее: предприниматель, сделавший столь серьезное вложение, привязан к предприятию, так как не сможет бросить его в тяжелое время, не потеряв собственные деньги. Поэтому он приложит максимум усилий, чтобы добиться успеха.

Прогнозный отчет о движении денежных средств – самый важный финансовый прогноз во всем бизнес-плане. Во многих отношениях он аналогичен прогнозному отчету о прибылях и убытках, однако есть и важные отличия. Отчет о движении денежных средств отражает не доходы и расходы, а деньги, реально приходящие в компанию и уходящие из нее. Как следствие, сумма в итоговой строке этого отчета показывает не прибыль, а чистый денежный поток.

Отличие отчета о прибылях и убытках и отчета о движении денежных средств:

На ранних стадиях развития денежная позиция будет для компании важнее прибыльности, поскольку она более явно характеризует жизнеспособность компании.

Планируя денежный поток по месяцам, необходимо также помнить о следующих важных обстоятельствах.

–  У любых прогнозов точность снижается по мере увеличения срока прогнозирования. И если для первых 12-24 месяцев обязателен поквартальный или помесячный прогноз денежного потока, то для среднесрочного периода рекомендуется подготавливать прогнозы на квартал, а для долгосрочного – на год. Интервалы планирования должны быть теми же, что и в прогнозе прибылей и убытков.

–  Хороший способ оценить денежную позицию на конец учетного периода – перевести полученный показатель в периоды покрытия текущих обязательств из операционного денежного потока. Например, если денежная позиция на конец года находится приблизительно на уровне $150 000, а месячный операционный бюджет составляет $75,000, компания располагает оборотным капиталом на 60 дней.

–  При определении требований к капиталу, необходимому для запуска нового предприятия, практически невозможно установить необходимый уровень оборотного капитала, не спланировав денежные потоки по месяцам. Это – единственный способ предсказать, когда компания столкнется с дефицитом денежных средств и сколько будет продолжаться период дефицита.

Потенциальных кредиторов и инвесторов часто интересует история компании, изложенная с финансовой точки зрения. Такое описание, охватывающее все денежные поступления и расходы за период от возникновения предприятия до составления плана, позволит быстро понять финансовую историю компании.

Для оценки ожидаемых или исторических финансовых результатов обычно используются следующие показатели.

–  Коэффициенты ликвидности. С их помощью можно понять, насколько компания способна рассчитаться по своим долговым обязательствам в ближайшее время.

–  Коэффициенты управления активами, например, оборачиваемость товарно-материальных запасов и оборачиваемость дебиторской задолженности, помогают оценить результативность и эффективность использования активов, имеющихся в распоряжении компании.

–  Коэффициенты задолженности, такие как отношение заемных и собственных средств, показывают перспективу капитализации компании. Они позволяют определить, насколько компания устойчива и способна привлечь дополнительный капитал.

Можно дополнить бизнес-план статистическими показателями и финансовыми коэффициентами, которые могут быть существенны для потенциального кредитора или инвестора. Эти цифры необходимо сопроводить описанием методики расчета и комментарием, объясняющим, чем они важны для компании.

Полезно включить в финансовый раздел плана анализ безубыточности, показывающий, при каком объеме продаж компания получит возможность из собственных средств рассчитаться по финансовым обязательствам, таким как операционные расходы и погашение задолженностей.

Данный тип анализа представляет больше интереса для кредитора, чем для инвестора, поскольку кредитора в первую очередь заботит состоятельность и жизнеспособность бизнеса, в то время как инвестору обычно нужен высокий уровень доходности.

Порядок расчета уровня безубыточности по шагам таков.

1. Разделите все денежные обязательства на постоянные, не зависящие от объема продаж (такие как выплаты по кредиту), и переменные, меняющиеся вместе с количеством проданных товаров (такие как себестоимость реализованной продукции).

2. Рассчитайте суммарные постоянные и суммарные переменные затраты. Постоянные затраты представляются в абсолютном выражении (например, $100000), переменные – в процентах от объема продаж (например, 60%).

3. Подставьте полученные значения в следующую формулу:

Безубыточный уровень продаж = Фиксированные затраты / Маржа,

где Маржа = 1 – переменные затраты как доля от объема продаж.

4. Безубыточный уровень продаж = $100 000 / (1 – 0,60) = $250 000.

Зачастую в бизнес-плане стоит разъяснить значение отдельных продуктов или услуг компании в ее деятельности в целом. Как правило, это делается путем указания вклада каждого продукта (услуги) или группы продуктов/услуг в прибыль предприятия.

Расчет можно выполнить по стандартной методике: сначала определить для каждого продукта объем продаж, а затем везде, где возможно, разделить по продуктам издержки, относящиеся к продажам. С некоторыми издержками – например, с зарплатой административного персонала или выплатой процентов – это проделать не удастся. Нет никаких причин или оснований относить эти накладные расходы на ту или иную продукцию (виды деятельности).

Иногда достаточно представить соответствующую информацию визуально, приведя диаграммы, отражающие валовые продажи, валовую прибыль и операционную прибыль.

Образец соглашения о конфиденциальности

Настоящим соглашением __________________________ (далее – инвестор) и __________________________ (далее – предприниматель), вместе именуемые стороны, подтверждают согласие и взаимопонимание сторон по вопросам, касающимся конфиденциального характера бизнес-планов, идей, процессов, чертежей, продуктов, технических спецификаций, открытий, данных, сведений, составляющих коммерческую тайну, и иной не подлежащей разглашению информации (далее «Информации»), которая была или может быть в дальнейшем раскрыта предпринимателем инвестору.

В обмен на предоставление Информации инвестор обязуется хранить ее в тайне, не публиковать, не предоставлять к ней доступа и не раскрывать иными способами никакую ее часть третьим сторонам иначе как с предварительного письменного согласия полномочного представителя предпринимателя, за исключением случаев, когда такая информация является всеобщим достоянием и это документально засвидетельствовано. Информация не должна считаться всеобщим достоянием на том лишь основании, что она вытекает из открытых данных, может быть собрана из одного или нескольких источников, или была раскрыта другим лицом либо организацией в нарушение данного или иного аналогичного соглашения. Дополнительно инвестор обязуется приложить максимальные усилия и принять все разумные меры предосторожности для защиты Информации, предоставленной предпринимателем устно, письменно, через электронные средства хранения данных или иным способом, от неавторизованного получения какой-либо третьей стороной. Также инвестор обязуется не копировать никаких материалов, которые могут быть переданы предпринимателем и немедленно вернуть все имеющиеся в его распоряжении копии таких материалов предпринимателю по первому требованию. Далее, инвестор признает, что вся такая информация принадлежит предпринимателю и является конфиденциальной, ценной и важной для дальнейшего успешного функционирования бизнеса предпринимателя, и обязуется не использовать, не эксплуатировать и не коммерциализировать ее для собственной выгоды или в интересах третьих сторон.

Настоящее соглашение не должно толковаться как лицензия или передача каких-либо иных прав инвестору.

Стороны обязуются соблюдать условия настоящего соглашения, заключенного ____________________________________ (число, месяц, год).

Подписи и реквизиты сторон.

Вот еще несколько аспектов бизнеса, которые стоит продумать на стадии подготовки плана. В определенных случаях они находят отражение и в самом бизнес-плане, но обычно этого не происходит.

Предприятиям необходимо привлекать и удерживать у себя самых лучших работников на всех уровнях от директората до производственного цеха. Чтобы это обеспечить, нужно спланировать схему вознаграждения и комплекс мер поощрения, которые будут повышать заинтересованность работников и их преданность компании. Следует учесть все, от социальных льгот до опционов на акции.

Вопрос сводится к следующему: привлечь ли деньги на ранней стадии, отдав инвестору большую долю, чтобы не пришлось выходить на рынок капитала слишком поздно или повторно, или рискнуть и постараться отдать поменьше?

Следующий вопрос – это какая сумма реально необходима компании.

Точка, в которой сильнее всего взаимодействуют люди и деньги, – это стратегия выхода. Всех – будь то люди или организации, – кто одолжил предприятию деньги, вложил средства в его акции или непосредственно тратил на него свои силы и время, интересует, сколько они выручат под конец.

Венчурные капиталисты соглашаются инвестировать средства в предприятие лишь после того, как определят способ и момент своего будущего выхода из бизнеса.

Кредиторам, чтобы предоставить ссуду, не обязательно видеть путь выхода, но они хотят понимать, как предприятие рассчитается по текущему обязательству.

Люди, приходящие в организацию – особенно получающие неденежное вознаграждение, – рассчитывают, что за те акции, опционы или варранты, которые передаются им по условиям соглашений о найме и неконкуренции, можно будет что-то выручить, когда истечет срок контракта, – т. е. они смогут продать ценные бумаги либо на открытом рынке, либо обратно в компанию.

Мысль, которую мы надеялись донести до вас с помощью книги: хорошие идеи ложатся в основу хороших предприятий, а хорошие предприятия пишут хорошие бизнес-планы.

Никакой, даже самый лучший бизнес-план не превратит плохую идею в хороший бизнес. Но хороший бизнес-план внушит человеку, незнакомому с бизнесом, доверие к перспективной концепции, сделает эту концепцию понятной и привлекательной для него. Написание качественного плана и, что важнее, его продумывание хотя и не дает стопроцентной гарантии успеха, но очень существенно снижает вероятность неудачи.

Покупка

Основная коллекция

Хорошо продуманный бизнес-план — залог успеха любого предприятия. Он не только поможет привлечь внимание потенциального инвестора , но и послужит ценнейшим инструментом предпринимателя для внутреннего контроля за развитием бизнеса. В книге опытных консультантов — сотрудников компании Ernst & Young — подробно описываются и разбираются на конкретных примерах все аспекты подготовки бизнес-плана, а также методы привлечения финансирования с рассмотрением случаев реструктуризации и банкротства; даются практические советы, которые помогут правильно представить план лицам, принимающим решения. Издание адресовано всем предпринимателям — начинающим и опытным, а также всем тем, кто планирует создать свой бизнес.

РУКОВОДСТВО ERNST & YOUNG 
ПО СОСТАВЛЕНИЮ БИЗНЕСПЛАНОВ

THE ERNST & YOUNG 
BUSINESS PLAN GUIDE

Brian R. Ford
Jay M. Bornstein
Patrick T. Pruitt

Third Edition

John Wiley & Sons

РУКОВОДСТВО ERNST & YOUNG 
ПО СОСТАВЛЕНИЮ БИЗНЕСПЛАНОВ

Брайен Форд, 
Джей Борнстайн, 
Патрик Пруэтт

Перевод с английского

2-е издание

Москва
2016

Все права защищены. Никакая часть этой книги не мо-
жет быть воспроизведена в какой бы то ни было форме 
и какими бы то ни было средствами, включая размеще-
ние в сети Интернет и в корпоративных сетях, а так-
же запись в память ЭВМ для частного или публичного 
использования, без письменного разрешения владельца ав-
торских прав. По вопросу организации доступа к элек-
тронной библиотеке издательства обращайтесь по адре-
су mylib@alpina.ru

© Arthur Young, 1987
© Ernst & Young, 2007
© Издание на русском языке, перевод, оформ-
ление. ООО «Альпина Паблишер», 2016
Издано по лицензии John Wiley & Sons, Inc., 
Hoboken, New Jersey
ISBN 978-5-9614-5055-2 (рус.) 
ISBN 978-0470-11269-4 (англ.)

УДК 65.012.2
ББК 65.291.231.1
 
Ф79

Форд Б.
Руководство Ernst & Young по составлению бизнес-планов / Брайен 
Форд, Джей Борнстайн, Патрик Пруэтт ; Пер. с англ. — 2-е изд. — М.: 
Альпина Паблишер, 2016. — 258 с.

ISBN 978-5-9614-5055-2

Хорошо продуманный бизнес-план — залог успеха любого пред-
приятия. Он не только поможет привлечь внимание потенциального 
инвестора, но и послужит ценнейшим инструментом предпринимателя 
для внутреннего контроля за развитием бизнеса.
В книге опытных консультантов — сотрудников компании Ernst & 
Young — подробно описываются и разбираются на конкретных приме-
рах все аспекты подготовки бизнес-плана, а также методы привлечения 
финансирования с рассмотрением случаев реструктуризации и бан-
кротства; даются практические советы, которые помогут правильно 
представить план лицам, принимающим решения.
Издание адресовано всем предпринимателям — начинающим 
и опытным, а также всем тем, кто планирует создать свой бизнес. 

УДК 65.012.2
ББК 65.291.231.1

Ф79

Переводчик М. Суханова
Выпускающий редактор В. Ионов

Содержание

Благодарности ........................................................................................7

Предисловие ...........................................................................................9

Об авторах ............................................................................................13

О подразделении Strategic Growth Markets 
компании Ernst & Young .....................................................................15

Часть I. Назначение бизнес-плана ..................................................17

Глава 1. Бизнес-план ......................................................................21

Глава 2. Кто читает бизнес-план .................................................39

Глава 3. Юридические формы предприятия.............................55

Глава 4. Процедура «дью дилидженс» ........................................77

Часть II. Подробное рассмотрение 
бизнес-плана ........................................................................................87

Глава 5. Оглавление .......................................................................89

Глава 6. Резюме для руководителя ..............................................91

Глава 7. Общее описание компании ...........................................99

Глава 8. Продукты и услуги .......................................................103

Глава 9. План маркетинга ...........................................................111

Глава 10. Производственный план ...........................................147

Глава 11. Руководство и организация ......................................167

Глава 12. Основные этапы ..........................................................193

РУКОВОДСТВО ERNST & YOUNG ПО СОСТАВЛЕНИЮ БИЗНЕСПЛАНОВ

Глава 13. Структура и капитализация ......................................197

Глава 14. Финансовый план .......................................................209

Глава 15. Соглашения о конфиденциальности ......................241

Глава 16. Дальнейшие соображения .........................................243

Часть III. Другие ресурсы 
для предпринимателей....................................................................251

Глава 17. Ресурсы для предпринимателей ...............................253

Глава 18. Заключение ...................................................................255

Благодарности

При создании этой книги авторам давали советы и оказывали не-
оценимую помощь следующие лица:

Джон Зондерман, добрый и терпеливый друг, помогавший нам 
при подготовке всех трех изданий; благодаря ему и его мудрым 
советам значительно улучшилась читаемость книги;
Ивлин Дж. Форд;
Шарон Борнстайн;
Диана Пруэтт;
Майкл Макмаон;
Карл Фругундорф;
Мария Пинелли;
Дебби Киссайр;
Крис Брунер;
Доналд Кей.

Наша особая благодарность — Эрику Сигелу, который занима-
ет почетное место в наших сердцах. При подготовке предыдущих 
изданий он делился с нами своим обширным опытом консультан-
та, работающего с новыми и развивающимися компаниями.

Предисловие

История этой книги началась в 80-е годы, в эпоху «рейганоми-
ки», расцвета предпринимательства и общего душевного подъ-
ема в нашей стране. Мы адресовали свой труд тысячам людей, 
начинавшим свой бизнес. В то время в обществе отчетливо ощу-
щалась нехватка ресурсов, к которым мог бы обратиться пред-
приниматель при составлении первого в своей жизни бизнес-
плана, и наша книга смогла восполнить пробел. Она была 
хорошо принята и переведена на многие языки мира. (Русский 
язык — не исключение. Издательство Wiley & Sons выпустило 
русский перевод в 1994 г., с тех пор он неоднократно переизда-
вался. — Прим. пер.)
Новое издание, расширенное по сравнению с предыдущим, 
охватывает более широкий круг тем. Оно адресовано всем, 
кто планирует создание, а также расширение или приобретение 
бизнеса. Процесс подготовки бизнес-плана здесь подробно опи-
сывается шаг за шагом, причем мы идем дальше простого разъ-
яснения требований и объясняем, почему необходимо включение 
такой-то и такой-то информации, как ее лучше всего представить, 
какие моменты наиболее существенны с точки зрения автора пла-
на, а какие — с точки зрения лица, принимающего решение.
Первое издание вышло в 1988 г., и с тех пор многие предпри-
ниматели говорили нам о том, как важно было заняться непосред-
ственно вопросами подготовки бизнес-плана. Ведь от соблюдения 
правил, о которых шла речь в книге, зависит полнота изложе-
ния и присутствие в нем всех элементов, повышающих вероят-
ность успеха. Кроме того, — хотя мы не думали о таком примене-
нии нашей книги, — нам сообщали, что опытные руководители 
сравнительно крупных предприятий пользуются ею для плани-
рования основных ресурсов. Действительно, на наш взгляд, наука 

РУКОВОДСТВО ERNST & YOUNG ПО СОСТАВЛЕНИЮ БИЗНЕСПЛАНОВ

составления бизнес-плана доля нового предприятия не является 
чем-то в корне отличным от планирования нового направления 
в уже существующей крупной организации.
Следуя советам инвесторов и предпринимателей, использо-
вавших книгу, мы в новом издании постарались, среди проче-
го, уделить больше внимания точке зрения инвестора. Читатели 
предлагали, чтобы мы не только помогали предпринимателям со-
ставлять бизнес-планы и предвосхищать в них нужды потенци-
ального инвестора, но и пошли дальше, подробнее представив 
позицию инвестора. Поэтому мы расширили разъяснения при-
чин, по которым в плане должны присутствовать определенные 
элементы.
Многие недооценивают роль бизнес-плана, не понимая, 
как много он значит, когда стоит задача, во-первых, привлечь 
средства на создание или расширение предприятия, во-вторых, 
спланировать будущее развитие и, в-третьих, следить за тем, 
как оно происходит. В этой книге мы не только подчеркиваем 
важнейшие аспекты бизнес-плана, но и стараемся научить пред-
принимателей продумывать и составлять планы, действительно 
служащие всем трем названным целям.
Создание нового бизнеса — серьезное предприятие, сопряжен-
ное с немалым риском. Процент неудач на раннем этапе по раз-
ным данным очень различается, но все исследователи оценивают 
его как очень высокий, особенно в течение нескольких первых 
лет. В случае приобретения существующего бизнеса или линей-
ки продуктов, а также при расширении деятельности вероятность 
успеха значительно выше, поскольку меньше неопределенность. 
Но и ставки здесь крупнее, а вопросы, стоящие перед бизнесме-
нами, весьма сложны.
Отсюда следует, что предприниматель должен всеми способа-
ми стараться повысить свои шансы. Почти всегда это означает 
необходимость скрупулезной проработки и неукоснительного со-
блюдения бизнес-плана. В процессе составления плана бизнесме-
ну приходится тщательно исследовать каждый элемент будуще-
го предприятия. Обычно при этом удается выявить и исправить 
многие изъяны проекта. Если же на этапе создания плана обнару-
живается неразрешимая проблема с далеко идущими последстви-

Предисловие

ями, предприниматель имеет возможность отказаться от проекта 
и сберечь ценные ресурсы.
В трех первых главах этой книги представлены некоторые ба-
зовые характеристики бизнес-планов. Глава 1 посвящена вопросу 
о том, что такое бизнес-план вообще. Вопреки распространенно-
му мнению, он служит не только для привлечения средств, а ре-
шает и другие, не менее важные задачи.
Не все предприниматели хорошо понимают, кто и как читает 
бизнес-план. В главе 2 обсуждаются потенциальные кредиторы 
и инвесторы, а также те критерии, по которым они оценивают 
бизнес-план.
В главе 3 рассматриваются существующие юридические фор-
мы предприятий. От выбора юридической формы существенно 
зависит, какую сумму удастся привлечь, кто в состоянии высту-
пить источником финансирования, в какой форме оно будет осу-
ществляться, как скажется на деятельности бизнеса налоговое за-
конодательство и на что могут рассчитывать инвесторы.
Глава 4 представляет собой взгляд на новую тенденцию XXI в.: 
предприниматели, желающие продать свой бизнес, стали нани-
мать независимых аналитиков для выполнения так называемой 
«обратной процедуры «дью дилидженс»». Результаты исследо-
вания предоставляются всем потенциальным покупателям, так 
что им не нужно приглашать своих экспертов, каждый из кото-
рых для получения одной и той же информации отвлекает от ра-
боты менеджеров и руководителей предприятия, выставленного 
на продажу.
Основная часть книги, начиная с главы 5, — это последова-
тельный разбор примера бизнес-плана: каждому разделу отве-
дена глава. Описывается рекомендуемая структура бизнес-плана 
и представление отдельных элементов, разбираются моменты, 
требующие внимания со стороны автора плана, и возможные во-
просы от того человека, который будет этот план рассматривать.
Все главы, посвященные конкретным разделам бизнес-плана, 
построены по одной и той же схеме. Глава начинается с общего 
описания процесса продумывания и подготовки соответствующе-
го раздела. Далее следует очередная часть нашего примера — ги-
потетического бизнес-плана условной компании Good Foods, Inc. 

РУКОВОДСТВО ERNST & YOUNG ПО СОСТАВЛЕНИЮ БИЗНЕСПЛАНОВ

(GFI) — поставщика натуральных продуктов для детского пита-
ния. (План написан авторами для иллюстративных целей.) После 
примера идет комментарий, где отмечаются сильные и слабые мо-
менты, а также обсуждается предполагаемая реакция лиц, кото-
рым будет представлен план. Для улучшения читаемости эти три 
части главы различаются оформлением.
Надеемся, что наша книга поможет читателю грамотно и про-
фессионально построить эффективный бизнес-план.

Брайен Форд,
Джей Борнстайн,
Патрик Пруэтт
Филадельфия, шт. Пенсильвания, апрель 2007 г.

Пройти этот тест может только подписчик нашей Библиотеки.

Присоединяйтесь к нам! Подписка стоит 499руб, и вы сможете пройти этот и другие тесты нашей Библиотеки!

Подписаться

1

2

3

4

5

6

9

10

• Бизнес
  • Финансы и инвестиции
  • Истории успеха и биографии
  • Книги целиком
  • Маркетинг и реклама
  • Продажи и сервис
  • Стратегии и инновации
• ЗОЖ
  • Здоровый образ жизни
• Карьера
  • Лидерство и менеджмент
  • Переговоры и совещания
  • Управление персоналом
• Саморазвитие
  • Личная эффективность
  • Мудрость великих
  • Психология
• Семья
  • Дети и семья

Вам может понравиться