Руководство характеризующееся высокой степенью единоличной власти руководителя это

Сторонники поведенческого подхода считали, что эффективность лидера определяется стилем руководства, т.е. привычной манерой поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и способствовать достижению поставленных целей.  

Курт Левин первым описывает 3 стиля руководства (поведения лидера): авторитарный, демократический, либеральный.  

Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких полномочий группе не делегируется.  

Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении; ответственность не концентрируется, а распределяется.  

Либеральное руководств о характеризуется минимальным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать самостоятельные решения.  

В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно более зависимое и покорное поведение.  

По сравнению с демократичным, при либеральном руководстве объем работы уменьшается, ее качество снижается, появляется больше игры и при опросах предпочтение отдается демократичному руководителю.  

Дуглас МакГрегор разрабатывает теорию Х и теорию У, известную нам также как теория «Кнута и пряника».  

Согласно теории «Х»: 1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы. 
2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. 
3. Больше всего люди хотят защищенности. 
4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.  

Согласно теории «Y»: 1. Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней. 
2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль. 
3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели. 
4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.  

Рэнис Лайкерт и его коллеги из Мичиганского университета разрабатывают модель лидерства, согласно которой существует две ориентации руководителя: либо на работу, либо на человека. В дальнейшем он выделил 4 стиля лидерства:  

1) эксплуататорско-авторитарный (ориентирован на задачу, жесткий и авторитарный лидер);  
2) благосклонно-авторитарный (отношения авторитарны, но присутствует также ограниченное участие подчиненных в принятии решений);  
3) консультативно-демократический (отношения руководителя и подчиненного в значительной степени доверительны и открыты);  
 4) основанный на участии (подчинённые принимают участие в принятии решений).  

По мнению Лайкерта, лидерство, основанное на участии, наиболее эффективно, однако, как показали дальнейшие исследования, – не всегда.  

Группа ученых университета штата Огайо, развивая идеи МакГрегора и Лайкерта, провели ряд исследований и внесли существенное дополнение. Предыдущее деление руководителей на субъектов, ориентированных только на работу, и толькона людей, – оказывается неверным! Было выявлено, что руководитель может проявлять различную степень внимания к подчиненному и структурированию проблем. 

Управленческая решетка Блэйка-Мутона была разработана на основе идей ученых из штата Огайо. За основу были взяты 2 оси: «забота о человеке» и «забота о производстве», различное соотношение координат которых определяло один из 5 стилей руководства:  

1. Страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.  
2. Дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.  
3. Авторитет – подчинение. Руководитель заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.  
4. Организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс между эффективностью и хорошим моральным настроем.  
5. Команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.  

Наиболее эффективным стилем руководства с точки зрения авторов было поведение руководителя в позиции 5. 

Отражает тот факт, что на эффективность лидера влияют не только личностные качества и стиль руководства, но и различные ситуационные факторы, например такие, как потребности и личные качества подчиненных, характер задания, влияние среды, наличие у руководителя информации. Другими словами, руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях. Данный подход оказался наиболее эффективным с точки зрения практики управления. Его представляют четыре ситуационные модели:  
– ситуационная модель руководства Фидлера;  
– подход Митчела и Хауса «путь – цель»;  
– теория жизненного цикла Херси и Бланшара; 
– модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.  

Ситуационная модель руководства Фидлера 
Фидлер считает, что каждой ситуации соответствует свой наилучший стиль поведения руководителя, но руководитель не может менять свой стиль в зависимости от ситуации. В своей модели Фидлер развивает идеи о лидере, ориентированном на задачу, и лидере, действующем через отношения, но он вводит 3 фактора, влияющие на ситуацию:  

1. Отношения руководителя и подчиненных: хорошие (лояльность, доверие, симпатия) и плохие.  
2. Структура задачи: структурированная задача (четкость постановки, привычность для подчиненного) и неструктурированная.  
3. Должностные полномочия руководителя: сильные (у руководителя много формальной власти, полномочий, может вознаграждать подчиненного) и слабые. 

Таким образом, Фидлер выделяет 8 ситуаций, в каждой из которых наиболее эффективен один из стилей лидирования, ориентированный на задачу (т.е. четкое принятие решений, постановка целей, жесткий контроль над подчиненными), или же ориентированный на человеческие отношения (т.е. путем мотивации и поддержки сотрудников). На практике данная модель может эффективно использоваться, например, при расстановке кадров.  

Подход «путь – цель» Митчела и Хауса 

Согласно данной модели руководитель может влиять на подчиненных в процессе их пути к достижению цели. На разных отрезках пути движения к цели в зависимости от ситуации и потребностей подчинённых лидер применяет один из четырёх стилей руководства.  

1. Инструментальный стиль (аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу) проявляется в том, что подчиненным сообщают, чего от них хотят, дают им конкретные указания, что и как нужно делать, тем самым делая роль руководителя группы понятной всем. Руководитель составляет графики работы, поддерживает определенные стандарты исполнения, просит подчиненных придерживаться правил и процедур. Стиль используется, когда подчиненные готовы выполнить задачу, ждут только указания «начать», а также в случаях, в которых характер задачи не вполне однозначен.  
2. Стиль поддержки (аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения) характеризуется заботой руководителя о потребностях и благополучии подчиненных. Руководитель поддерживает приятную атмосферу, заботится об условиях труда, он демократичен и открыт. Даже в мелочах такой руководитель старается сделать труд работников более приятным, общение происходит на равных. Стиль эффективен, когда подчиненные нуждаются в самоуважении и приобщении интересам компании.  

3. Стиль, поощряющий участие, характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений. Сильный акцент делается на консультации. Он эффективен в случае, когда для подчиненных важны цели компании и они стремятся участвовать в процессе управления.  

4. Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчиненными довольно трудоемкой цели, ожиданием, что они будут работать в полной мере своих возможностей. Руководитель стимулирует подчиненного к постоянному повышению индивидуального результата, одновременно поддерживает уверенность в способности к сверхэффективной работе. Стиль эффективен в том случае, когда подчиненные стремятся к высокому уровню достижений и уверены в том, что способны достичь такого уровня.  

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона

Модель Врума-Йеттона больше ориентирована не на стиль лидерства, а на принятие решений, при этом она подчеркивает отсутствие универсального способа влияния на подчиненных. Выбор стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений.  

Согласно данной модели, руководитель выбирает один из пяти стилей руководства, ориентируясь на помогающие ему в этом древо решений и 7 вопросов: 5 стилей принятия решений по Вруму-Йеттону:  
• А1. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у Вас на данный момент информацию.  
• АII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, Вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль Ваших подчиненных в принятии решений – предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений.  
• СI . Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем Вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние Ваших подчиненных.  
• СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем Вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние Ваших подчиненных. 
• GII . Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе Вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «Ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.  

Данная концепция считается самой молодой, она была разработана Д.Гоулманом, профессором Чикагского университета в 1980-90 гг. 20 века. Согласно данной концепции, эффективное лидерство означает управление эмоциями других людей.  

Лидер, обладающий высоким эмоциональным интеллектом, обладает способностью осознавать собственные чувства и чувства других людей, а также управлять ими.  

Осознание собственных чувств – умение замечать и осознавать свои чувства, тонко дифференцировать их.  

Управление собственными чувствами – умение справиться с разрушительными импульсами и контролировать негативные эмоции; гибко приспосабливаться к ситуации, «настроить» себя на нужный лад – на победу, выигрыш и т.д.  

Осознание чувств другого человека – умение проявлять эмпатию (сопереживание чувствам других людей), понимание и быть участливым.  

Управление чувствами других людей – умение оказывать эмоциональное воздействие в различных ситуациях взаимодействия с подчиненными, влиять и воодушевлять, урегулировать конфликты, создавать команду и укреплять командный дух, укреплять и поддерживать личные взаимоотношения с работниками, помогать другим в самосовершенствовании, инициировать изменения и вести работников в новом направлении.  

С точки зрения теории лидерства модель эмоционального интеллекта предлагает руководителю обратить внимание на развитие и совершенствование всех четырех способностей, связанных с осознанием и управлением эмоциями и чувствами. Данная теория подтверждается целым рядом практических исследований. 

Содержание:

Введение

Актуальность темы работы. Теоретической основой современного социального управления является идея доминирования человека (человеческих ресурсов, человеческого потенциала) в развитии предприятия. Люди, сотрудники являются главной составляющей конкурентного преимущества. Можно копировать продукт или услугу, добиваясь более низкой себестоимости или более высокого качества, можно фокусироваться на определенных рыночных сегментах, но невозможно копировать поведение людей. Следует иметь в виду и следующий факт, который отмечается практически всеми специалистами в области коммуникаций: сегодняшнее поколение работников очень отличается от предыдущего. Они не склонны слепо подчиняться приказам руководства, вести себя тихо и просто выполнять свою работу. Сегодняшние профессионалы обладают гораздо большей автономностью, независимостью и, не задумываясь, уходят, если их что-то не устраивает. Их личные потребности для них весьма значимы. Реализация интересов каждого человека всегда осуществляется в определенном коммуникативном пространстве, содержание которого составляет система официально-формализованных и неформальных взаимодействий, связей и отношений как внутри коллектива определенного предприятия, так и между предприятиями.

Важнейшей основой формирования кадровой политики и налаживания эффективного функционирования коммуникативного взаимодействия является выбор эффективного стиля руководства.

Цель работы: проанализировать стиль руководства в ООО «Гуммилат РТИ» и определить пути его оптимизации.

Задачи:

• исследовать понятие стиля управления; рассмотреть его виды;
• определить подходы к выбору стиля руководства;
• провести исследования стилей руководства, применяемых в ООО «Гуммилат РТИ»;
• определить пути выбора оптимального стиля руководства.

Объектом исследования в работе является ООО «Гуммилат РТИ».

Предмет исследования — стиль руководства.

Научно-методической основой работы послужили труды отечественных и зарубежных авторов в области менеджмента, управления персоналом, психологии управления, а также ресурсы Интернет по рассматриваемой проблеме.

В качестве методов исследования были использованы анализ литературы по проблеме исследования, тестирование, анализ эмпирического материала.

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Теоретические основы выбора стиля руководства

1.1. Понятие стиля руководства

Стиль управления коллективом — это характеристика индивидуальных особенностей и способности личности руководить, а также чаще всего применяемых ею способов и средств управленческой деятельности, которые системно характеризуют ее способности и особенности решения управленческих задач^[1]. Стиль руководства — это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности руководителя в процессе подготовки и реализации управленческих решений по отношению к своим подчиненным с целью повлиять на них или побудить к действию (выполнению заданий)^[2]. Стиль руководства является ключевым фактором успешного управления. В свою очередь эффективность управления на 80% зависит от стиля руководства^[3].

Привычную манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным описал в книге «Человеческая сторона предприятия» ученый Д. Мак-Грегор. Точка зрения Д. Мак-Грегора известна в менеджменте как «Теория X» и «Теория У» (табл. 1).

Стиль управления формируется под влиянием определенных, конкретных условий и факторов. В соответствии с этим можно выделить «одномерные», то есть обусловленные одним, каким то фактором, и «многомерные», то есть учитывающие два или более обстоятельств при построении взаимоотношений. Одно из самых ранних исследований стилей менеджмента было проведено К. Левиным. Его типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в 30-е гг. XX столетия, остается до сих пор самой популярной. Все одномерные стили К. Левин сводит к трем основным видам: 1) авторитарному; 2) демократическому; 3) попустительскому (либеральному).

Таблица 1

Характеристика теорий X и У Мак-Грегора^[4]

Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя. Автократ «все знает сам» и не терпит возражений. Подчиненным предоставляет лишь минимум информации. Никому не доверяет, не ставит в известность о своих намерениях, отдает деловые, краткие распоряжения, запреты часто сопровождаются угрозами. Похвала и порицание работников крайне субъективны. Эмоции подчиненных и коллег в расчет не принимаются^[5]. Дела в коллективе планируются заранее во всем их объеме, определяются лишь непосредственные цели для каждого работника. Голос руководителя является решающим, а его позиция находится вне группы^[6].

Демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием работников в управлении, при этом ответственность не концентрируется, а распределяется в соответствии с переданными полномочиями. Демократический стиль предполагает инструкции в форме предложений, не сухую речь, а товарищеский тон, похвалу и порицание — с учетом мнения коллектива. Мероприятия в коллективе планируются^[7]. Распоряжения и запреты проводятся на основании дискуссий. Позиция руководителя — внутри группы, то есть руководитель ведет себя как один из членов группы, каждый сотрудник может при нем свободно выражать свои мнения по разным вопросам. При осуществлении контроля демократ обращает внимание на конечный результат. Такая обстановка создает условия для самовыражения подчиненных, у них развивается самостоятельность, что способствует восприятию достижения целей организации как своих собственных. Такое взаимодействие руководителя и подчиненных можно определить как сотрудничество^[8].

При либеральном руководителе подчиненные получают почти полную свободу по выработке решений и сами контролируют свою работу. В решении вопросов руководитель принимает минимальное участие, практически никаких указаний не дает. Либеральный стиль характеризуется стандартно-формальным тоном, отсутствием похвалы и порицаний, а также сотрудничества как такового. Позиция руководителя — в стороне от группы^[9].

Исследования К. Левина дают нам основу для поисков иных, новых стилей управления, которые приведут к высокой производительности труда и удовлетворенности всех сторон. Можно сказать, что практически все известные на сегодня классификации управленческих стилей основаны на теории К. Левина.

Не существует так называемых «плохих» или «хороших» стилей управления. Преобладающий стиль руководства зависит от конкретной ситуации, вида деятельности, личностных особенностей подчиненных и других обусловливающих факторов. Если рассматривать несколько конкретных практик руководства организациями, то можно сделать вывод, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.

«Многомерные» же стили учитывают целый ряд критериев, причем для каждого критерия имеется измерение, которое изменяется независимо от других критериев. Примером многомерного стиля можно назвать решетку поведения руководителей, разработанную Блейком и Моутоном. Она объединяет два стиля руководства: ориентированный на людей и ориентированный на задачу (цель) ^[10].

Рассмотренная характеристика стилей руководства является распространенной, но она не исчерпывает всего многообразия форм взаимодействия руководителей и подчиненных^[11]. В современном, быстро меняющемся мире имеют место и другие стили управления. Например, «ситуативный стиль» управления, который гибко учитывает уровень психологического развития коллектива подчиненных. Также популярным и эффективным является «новаторско-аналитический стиль», благодаря которому организация способна выжить в условиях жесткой рыночной конкуренции. Данному стилю свойственно огромное количество новаторских идей, энергичность, чуткость к новым идеям и информации.

По мнению большинства зарубежных специалистов, эффективным стилем управления является «партисипативный (соучаствующий) стиль» управления, которому присущи такие качества как: регулярные совещания руководителя с подчиненными, открытость в отношениях между руководителем и подчиненными, вовлечение подчиненных в разработку и принятие организационных решений; передача руководителем ряда полномочий и прав подчиненным, участие рядовых работников, как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений, создание особых групп, наделенных правом самостоятельного принятия решений (например, «групп контроля качества»).

В качестве одной из наиболее современных является модель стилей руководства, предложенная американскими учеными В. Вруман и Ф. Йеттоном. Они, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы, разделили руководителей на 5 групп по стилям руководства:

1. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.

2. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решения.

3. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с их учетом принимает собственное решение.

4. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему, и в результате вырабатывают общее мнение.

5. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор^[12].

Существует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат. На стиль руководства, скорее всего, влияют личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики^[13]. Каждый человек уникален, поэтому, сколько руководителей, — столько и стилей руководства. Однако в поведении руководителей можно наблюдать определенные типичные черты, имеющие ту или иную степень выраженности. Это служит основанием для выделения различных типов руководителей^[14].

1.2. Критерии выбора стиля управления

Выбор стиля управления зависит не только от личности руководителя, но и от совокупности других факторов которые принято делить на субъективные (зависящие от руководителя) и объективные (на зависящие от руководителя) факторы^[15].

К числу субъективных факторов можно отнести:

• принципы и установки, обуславливающие умение пользоваться властью;
• специфика психического склада руководителя (темперамент, характер);
• выбор форм и методов воздействия на подчинённых в каждой конкретной ситуации;
• неповторимые личные качества, определяющие «управленческий почерк»;
• индивидуальные особенности исполнения социальных ролей руководителя;
• уровень профессиональных знаний, интеллекта и культуры, определяющий характер поведения^[16].

К числу объективных факторов относятся:

• специфика системы, её цели и задачи, управленческой структуры;
• закономерности управления;
• специфика (функциональное назначение) сферы конкретной деятельности;
• окружающая производственная среда (технологический уровень производства, формы организации труда, обеспеченность материальными ресурсами);
• особенности сформированного коллектива: его структура, уровень подготовки, сложившаяся система взаимоотношений, социально-психологические черты его отдельных членов;
• уровень практики управления, как у руководителя, так и у подчиненных;
• способы и приёмы управления, используемые вышестоящим руководством^[17].

Выбранный стиль управления в совокупности с указанными субъективными и объективными факторами определяют особенности формирования производственной функции руководителя, регулирования взаимоотношений между членами коллектива, традиции и приемы общения в коллективе^[18].

Наиболее эффективным является демократический стиль управления, наименее эффективными — либеральный и авторитарный, то есть существует прямая зависимость между стилем управления и результатами работы организации в целом.

Об эффективности того или иного стиля судят по следующим показателям:

• общим результатам деятельности организации (темпам роста, производительности, норме прибыли);
• динамике затрат времени, материальных и денежных средств;
• четкости и рациональности действий персонала;
• материально-психологическому климату, внутренней конфликтности, состоянию трудовой и исполнительской дисциплины;
• уровню инициативы и творческой активности исполнителей;
• восприятию руководителей коллективом и окружением^[19].

Практика доказала неоднозначность влияния стиля управления менеджера на результативность его работы. Это обусловило формирование ситуационной концепции, в рамках которой исследовались границы эффективности определенных управленческих стилей. Исследования в рамках ситуационной концепции были направлены на изучение наиболее эффективных с точки зрения управления взаимосвязей «ситуация — стиль – ситуация». Основные различия между разрабатываемыми в этом направлениями теориями связаны с подходами к подбору факторов, характеризующих ситуацию. Их совокупность можно разделить на следующие группы:

1) организационные факторы: наличие ясных и четких целей, особенности организационной структуры, объем должностных полномочий, количество установленных процедур и регламентов;

2) характеристики решаемых задач: степень их структурированности, качество формулировки заданий, степень информированности персонала о характере предстоящей работы^[20];

3) характеристики подчиненных: опыт, квалификация, способности, готовность брать на себя ответственность, потребности, степень заинтересованности в решении задач, степень уверенности в себе, внутренняя удовлетворенность;

4) особенности руководителя: профессионализм; подготовка;

5) качество взаимоотношений «руководитель-подчиненные»: атмосфера в коллективе, отношения подчиненных к менеджеру.

Выводы

Стиль руководства — это обычная манера поведения руководителя по отношению к своим сотрудникам для того, чтобы оказать на них воздействие, а также побудить к достижению целей организации.

Несомненно, работа какой-либо организации, движение к поставленным ею целям, морально-психологический климат в ней в основном — это результат умелого или неумелого управления. Именно управляющий является толчковым механизмом работы фирмы. От выбранного стиля управления зависит не только результативность работы руководителя и его авторитет, но и атмосфера в коллективе и отношения между руководителем и подчиненными. Если вся фирма трудится достаточно ровно и эффективно, то начальник замечает, что достигнуты поставленные цели, а также многое другое — в том числе взаимопонимание, простое человеческое счастье и удовлетворение работой.

Оптимальный стиль руководства зависит от стадии развития компании, ее специфики (технологичность, креативность, гибкость), а также от того, какой уровень иерархии управления рассматривается. Доминирующий стиль управления должен меняться в зависимости от того, на какой стадии развития находится компания. На разных уровнях иерархии управления компаниями могут одновременно применяться разные стили руководства (особенно это касается крупных фирм). Наиболее подходящим для компании (и уровня иерархии в компании) будет тот стиль управления, который позволит достигать максимального результата с минимальными издержками и рисками. Любой стиль управления предъявляет специфические требования к руководителям. Несоблюдение этих требований ведет к снижению эффективности управленческих воздействий и общей организационной эффективности компании.

Глава 2. Исследование стиля руководства в ООО «Гуммилат РТИ»

2.1. Краткая характеристика ООО «Гуммилат РТИ»

Компания «Гуммилат РТИ» образована в форме общества с ограниченной ответственностью. Общество является юридическим лицом по действующему законодательству, имеет самостоятельный баланс, расчетный, валютный и другие счета, фирменное наименование, печать со своим наименованием. Общество с ограниченной ответственностью «Гуммилат РТИ» является собственником принадлежащего ему имущества, включая имущество, переданное ему участниками. Предприятие осуществляет владение, пользование и распоряжение находящегося в его собственности имущества в соответствии с целями своей деятельности и назначением имущества. Источниками финансирования деятельности предприятия являются собственные средств и привлеченные заемные ресурсы.

Основной вид деятельности ООО «Гуммилат РТИ» — выпуск резинотехнических изделий, сырых резиновых смесей.

Предприятие реализует свою продукцию покупателям Санкт-Петербурга, Ленинградской области и других регионов России.

Высшим органом управления общества является общее собрание учредителей. Руководство текущей деятельностью общества осуществляется генеральным директором, избираемым общим собранием учредителей.

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 1.

Организационная структура является линейно-функциональной. Во главе предприятия стоит генеральный директор, которому подчиняются заместитель по производству, заместитель по планированию и обеспечению, заместитель по экономике, заместитель по работе с персоналом, главный инженер.

Генеральный директор

Главный инженер

Заместитель директора по производству

Заместитель директора по планированию и обеспечению

Заместитель директора по экономике (Главный бухгалтер)

Заместитель директора по работе с персоналом

Проектно-конструкторский отдел

Плановый отдел

Отдел материально-технического снабжения и сбыта

Бухгалтерия

Отдел кадров

Рисунок 1 — Организационная структура ООО «Гуммилат РТИ»

Генеральный директор руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, цехов и производственных единиц, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы предприятия, рост объемов сбыта продукции и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности производимой продукции. Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая учреждения предприятия, а также хозяйственных и трудовых договоров и бизнес-планов. Поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам. Обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия и осуществлении его хозяйственно-экономических связей, использование правовых средств для финансового управления и функционирования в рыночных условиях, укрепления договорной и финансовой дисциплины, регулирования социально-трудовых отношений, обеспечения инвестиционной привлекательности предприятия в целях поддержания и расширения масштабов предпринимательской деятельности. Защищает имущественные интересы предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления.

Заместитель директора по производству руководит процессом производства и сбыта продукции.

Главный инженер определяет техническую политику, перспективы развития предприятия, осуществляет контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии и пожарной безопасности, требований Госгортехнадзора, природоохранных, санитарных и других органов. Несет ответственность за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции.

В обязанности главного бухгалтера входит: организация бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности предприятия, осуществление финансового планирования, направленного на организацию рациональной деятельности предприятия, контроль за использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранность собственности предприятия, учет финансовых, расчетных и кредитных операций.

В обязанности заместителя директора по планированию и обеспечению входит формирование планов, выявление и использование резервов производства, осуществление методического руководства структурными подразделениями предприятия по вопросам экономики и планирования.

Ответственность за организацию управления персоналом возложена на заместителя генерального директора по работе с персоналом.

В подчинении каждого руководителя находится линейная служба. Руководство производственными процессами непосредственно на рабочих местах осуществляется начальниками участков, в подчинении которых находятся мастера.

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Гуммилат РТИ» за 2014-2016 гг. приведены в таблице 2.

Таблица 2

Основные технико-экономические показатели деятельности

ООО «Гуммилат РТИ» в 2014-2016 гг.

По данным таблицы 2 видно, что выручка предприятия в 2016 г. сократилась на 15 %. Однако, предприятию удалось изыскать резервы снижения себестоимости, в результате чего она снизилась на 19 %. Опережающий темп роста сокращения затрат позитивно отразился на прибыли от продаж, которая в 2016 г. на 36,05 % выше, чем в предыдущем. Рентабельность продаж в 2016 г. выше показателя 2015 г. – на 4,36 процентного пункта.

Таким образом, несмотря на негативное развитие экономических процессов в стране, и спад спроса на продукцию предприятия, что отразилось на снижении выручки, ООО «Гуммилат РТИ» удалось увеличить прибыль за счет сокращения затрат.

2.2. Анализ кадрового состава ООО «Гуммилат РТИ»

Динамика численности персонала представлена в таблице 3.

Таблица 3

Динамика численности персонала ООО «Гуммилат РТИ» в 2014-2016 гг.

Анализ данных таблицы 3 показывает, что в 2016 г. на предприятии наблюдается увеличение численности работающих по сравнению с показателями 2014-2015 гг. В 2016 г. численность работающих предприятия увеличилась на 32 человека, или на 14,95 % относительно показателя 2014 г., и на 34 человека, или на 16,04 % по сравнению с 2015 г. Увеличение численности в 2016 г. по сравнению с показателем 2014 г. произошло по рабочим.

Численность рабочих в 2016 г. увеличилась по сравнению с показателем 2014 г. на 32 человека, или на 16,16 %, в том числе по основным рабочим на 33 работника, или на 19,76 %. Численность вспомогательных рабочих в 2016 г. относительно уровня 2012 г., напротив, сократилась на 1 человека (на 3,23 %). Относительно уровня 2015 г. численность работников возросла на 34 чел., или на 17,35 %, в том числе численность основных рабочих увеличилась на 33 человека, или на 19,76 %, а численность вспомогательных рабочих – на 1 человека, или на 3,45 %.

Анализ движения кадров представлен в таблице 4.

Таблица 4

Движение кадров в ООО «Гуммилат РТИ» в 2014-2016 гг.

По данным таблицы 4 можно отметить такой положительный факт в работе предприятия, как снижение текучести кадров: если в 2015 г. он составлял в целом по работникам 16,50 %, то в 2016 г. 8,5 %. Особенно большое снижение текучести отмечается по рабочим – с 16,8 % до 5,9 %.

В таблице 5 представлена структура персонала по уровню образования. Как видно из данных таблицы 5, существенных изменений в структуре персонала по уровню образования в исследуемом периоде не происходило. Большая часть административно-управленческого персонала и специалистов имеют высшее образование. Среди основных рабочих большая часть работников со средне профессиональным образованием. Отрицательным является то, что в 2016 г. увеличился удельный вес рабочих, имеющих только общее среднее образование.

Таблица 5

Анализ работников по уровню образования

Как видно из данных таблицы 5, существенных изменений в структуре персонала по уровню образования в исследуемом периоде не происходило. Большая часть административно-управленческого персонала и специалистов имеют высшее образование. Среди основных рабочих большая часть работников со средне профессиональным образованием. Отрицательным является то, что в 2016 г. увеличился удельный вес рабочих, имеющих только общее среднее образование.

Структура персонала по возрасту представлена в таблице 6. По данным таблицы видно, что в течение исследуемого периода снижается численность персонала в возрасте до 25 лет: в 2014 г. она составляла 33,3 % от общей численности персонала, в 2015 г. сократилась на 6,6 пункта и составила 26,7 %, а в 2016 г. снизилась еще на 3,6 пункта и составила 23,10 %. В то же время удельный вес группы в возрасте от 25 до 30 лет растет (с 33,3 % в 2014 г. до 38,5 % в 2015 г.). В целом же существенных изменений возрастной структуры персонала в 2014-2016 гг. не происходило, однако, необходимо отметить тенденцию увеличения удельной доли трудовых ресурсов старших возрастных групп.

Таблица 6

Структура персонала ООО «Гуммилат РТИ» в 2014-2016 гг. по возрасту, %

Соотношение мужчин и женщин на предприятии приблизительно одинаковое. В 2016 г. по сравнению с 2014-2015 гг. увеличился удельный вес мужчин (на 7,18 пункта) с соответствующим снижением удельного веса женщин.

Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы о качестве трудовых ресурсов ООО «Гуммилат РТИ». Численность персонала предприятия составляет в 2016 г. 246 чел. Большая часть работников предприятия – рабочие, их удельный вес составляет 93,50 % (по данным 2016 г.) от общей численности персонала. За 2014-2016 г. численность работников предприятия увеличилась на 32 чел. (преимущественно за счет рабочих), что связано с увеличением объема заказов. Анализ профессиональной структуры кадров показал, что большая часть административно-управленческого персонала и специалистов имеют высшее образование. Среди основных рабочих большая часть работников со средне профессиональным образованием.

2.3. Оценка стиля руководства на предприятии

Исследование стиля руководства на предприятии проводилось в феврале 2016 г. В нем приняло участие 5 человек из числа управленческого персонала, 10 человек из числа специалистов и 25 рабочих. Исследование было анонимным, то есть была дана информация о не разглашении имен испытуемых.

Этапы исследования:

1. Определение типа своего темперамента представителями администрации.

2. Определение стиля руководства специалистами и рабочими.

3. Количественный анализ результатов исследования.

4. Качественный анализ результатов исследования.

Для проведения первого этапа исследования применялся тест-опросник Г. Айзенка EPi, адаптированный А. Г. Шмелевым. Согласно этой методике всю совокупность описывающих человека черт можно представить посредством двух главных факторов: экстраверсии (интроверсии) и нейротизма. На втором этапе исследования применялась методика определения стиля руководства трудовым коллективом ученых В. П. Захарова и А. Л. Журавлева. Тест содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Тестирование проводилось среди рабочих, так как в этом случае результаты теста в наибольшей степени лишены субъективности.

Результаты проведенных исследований представлены в табл. 7, где X — холерический тип темперамента; С — сангвинический тип темперамента; Ф — флегматический тип темперамента; М — меланхолический тип темперамента; Д — демократический стиль управления; А — авторитарный стиль управления; Л — либеральный стиль управления.

Таблица 7

Взаимосвязь типов темперамента и стилей руководства

коллективом

Результаты диагностических исследований по определению типов темперамента представлены в табл. 8.

Таблица 8

Структура типов темперамента руководителей

Исходя из результатов, представленных в табл. 8, среди руководителей наиболее часто встречающийся тип темперамента — холерики (66,67 %). Холерики отличаются открытостью, прямотой и общительностью, активным интересом к людям и к внешнему миру, имеет высокую работоспособность и выносливость.

В результате исследования, проведенного на втором этапе по определению стилей управления коллективом, были получены результаты, представленные в табл. 9.

Таблица 9

Структура стилей управления коллективов

Данные табл. 9 показывают, что наибольшее число руководителей используют в управлении коллективом демократический стиль (83,33 %), который характеризуются разделением власти и участием сотрудников в управлении. Такое взаимодействие руководителя и подчиненных можно определить как сотрудничество.

Сопоставим результаты первого и второго этапов исследования и представим их в табл. 10.

Таблица 10

Анализ взаимосвязи типов темперамента и стилей руководства коллективом

Данные табл. 10 показывают, что холерики используют демократический стиль управления.

Итак, проведенное исследование показало, что большинство руководителей предприятия – холерики; в своей деятельности они используют демократический стиль руководства коллективом. Такие руководители активны и энергичны, с высокой мотивацией. Они заядлые трудоголики, такой же преданности по отношению к работе требуют от своих подчиненных. Они работают в высоком темпе, напряженно и интенсивно. Быстро анализируют информацию и принимают решения.

Руководитель-сангвиники на данном предприятии используем авторитарный стиль. Руководитель-сангвиник может иметь дружеские отношения на работе, но всегда помнит о рабочих целях.

Флегматикам присущ демократический стиль управления; такие руководители гуманны, внимательны к людям, часто делегируют полномочия, неконфликтны, выдержанны, солидны. Стремятся реализовать принцип справедливости. Однако они долго усваивают новую информацию, долго думают, когда принимают решения.

Руководителей – меланхоликов на предприятии не выявлено.

Врожденный темперамент оказывает влияние на стиль руководства. В результате проведенных исследований было выявлено, что холерики в основном применяют демократический стиль руководства с элементами авторитарного, сангвиники способны к ситуативному стилю управления, флегматики в своей деятельности используют демократический стиль, а меланхолики либеральный стиль управления.

Выводы

Проведенное в ООО «Гуммилат РТИ» исследование показало, что большая часть руководителей обладает холерическим типом темперамента, а значит, отличается открытостью, прямотой и общительностью, активным интересом к людям и к внешнему миру, имеет высокую работоспособность и выносливость. Большая часть руководителей придерживаются демократического стиля управления и, следовательно, характеризуются разделением власти и участием сотрудников в управлении. Такое взаимодействие руководителя и подчиненных можно определить как сотрудничество.

Глава 3. Рекомендации по оптимизации стиля руководства

Авторитарный стиль ру­ководства, подразумевающий жесткую иерар­хическую структуру системных связей между руководителем и подчиненными, соответствует иерархической структуре организации соци­альной системы. Напротив, демократический стиль, в основе которого лежит стремление повысить эффективность работы системы за счет максимального использования творческой активности сотрудников и предоставления им возможности устанавливать необходимые вну­трисистемные связи, служит классическим об­разцом организации многосвязной системы^[21].

Таким образом, представляется, что демо­кратический стиль руководства «по определе­нию» более эффективен, поскольку именно многосвязная структура обеспечивает наиболь­ший порядок организации и наименьший уро­вень энтропии системы. В целом, это совпадает с представлением о сравнительной эффектив­ности стилей руководства, в той или иной мере присущим большинству исследователей. Од­нако здесь могут быть очень важные нюансы^[22].

Преиму­щества демократического стиля руководства проявляются главным образом в «тепличных» условиях, при отсутствии агрессивной внеш­ней среды, создающей явную угрозу для суще­ствования системы, с одной стороны, и жестко­го лимита времени для выполнения системой своих функциональных задач, с другой^[23].

В кризисных и экстремальных условиях управления для абсолютного боль­шинства задач наибольшую эффективность приобретает авторитарный стиль руководства, использующий иерархическую структуру вза­имоотношений с подчиненными. В этих ус­ловиях главным достоинством такого стиля становится возможность быстро устанавли­вать простую, но надежную структуру связей в системе, в которой особо высокие требова­ния к индивидуальным характеристикам эле­ментов (креативности, коммуникативности) предъявляются только по отношению к самому руководителю. Если эти требования удовлетворяется и во главе организации дей­ствительно оказывается незаурядная личность, то даже при отсутствии большого числа вы­сококвалифицированных помощников, тако­му руководителю удается в кратчайший срок и при минимуме затрат создать весьма эффек­тивную организацию. В экстремальных ус­ловиях такая организация способна выиграть сражение у своих конкурентов даже при их явном преимуществе в квалификации, опы­те, а иногда и численности персонала, но при одном условии: если системная организация конкурентов будет иметь большую энтропию, то есть будет более аморфной, рыхлой^[24].

Выводы

На предприятии рекомендовано использовать демократический стиль руководства. Преиму­щества демократического стиля руководства проявляются главным образом в «тепличных» условиях, при отсутствии агрессивной внеш­ней среды, создающей явную угрозу для суще­ствования системы, с одной стороны, и жестко­го лимита времени для выполнения системой своих функциональных задач, с другой. В кризисных и экстремальных условиях управления для абсолютного боль­шинства задач наибольшую эффективность приобретает авторитарный стиль руководства, использующий иерархическую структуру вза­имоотношений с подчиненными.

Заключение

Стиль управления коллективом — это интегральная характеристика индивидуальных особенностей и способности личности руководить, а также чаще всего применяемых ею способов и средств управленческой деятельности, которые системно характеризуют ее способности и особенности решения управленческих задач.

К. Левин все стили сводит к трем основным видам: 1) авторитарному; 2) демократическому; 3) попустительскому (либеральному).

Оптимальный стиль руководства зависит от стадии развития компании, ее специфики (технологичность, креативность, гибкость), а также от того, какой уровень иерархии управления рассматривается. Доминирующий стиль управления должен меняться в зависимости от того, на какой стадии развития находится компания. На разных уровнях иерархии управления компаниями могут одновременно применяться разные стили руководства (особенно это касается крупных фирм). Наиболее подходящим для компании (и уровня иерархии в компании) будет тот стиль управления, который позволит достигать максимального результата с минимальными издержками и рисками. Любой стиль управления предъявляет специфические требования к руководителям. Несоблюдение этих требований ведет к снижению эффективности управленческих воздействий и общей организационной эффективности компании.

Проведенное в ООО «Гуммилат РТИ» исследование показало, что большая часть руководителей обладает холерическим типом темперамента, а значит, отличается открытостью, прямотой и общительностью, активным интересом к людям и к внешнему миру, имеет высокую работоспособность и выносливость. Большая часть руководителей придерживаются демократического стиля управления и, следовательно, характеризуются разделением власти и участием сотрудников в управлении. Такое взаимодействие руководителя и подчиненных можно определить как сотрудничество.

Преиму­щества демократического стиля руководства проявляются главным образом в «тепличных» условиях, при отсутствии агрессивной внеш­ней среды, создающей явную угрозу для суще­ствования системы, с одной стороны, и жестко­го лимита времени для выполнения системой своих функциональных задач, с другой. В кризисных и экстремальных условиях управления для абсолютного боль­шинства задач наибольшую эффективность приобретает авторитарный стиль руководства, использующий иерархическую структуру вза­имоотношений с подчиненными.

Список литературы

Анцупов А. Я. Социально-психологическая оценка персонала. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.

Брайан Т. Личность лидера [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: . (дата обращения 05.02.2018).

Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011.

Виданова Ю. И. Личностные детерминанты стиля руководства персоналом организации // В сборнике: Научные исследования: от теории к практике Материалы международной научно-практической конференции. Редакционная коллегия: Широков Олег Николаевич, Абрамова Людмила Алексеевна, Яковлева Татьяна Валериановна (ответственный редактор), Николаева Наталия Сергеевна (помощник редактора) . Чебоксары, 2014. С. 190-193.

Грибов В. Д. Менеджмент — М.: Кнорус, 2015.

Журавлёв А. Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы). М.: Издательство Институт психологии РАН, 2013.

Колесникова Л.Г. К вопросу о современных стилях руководства // Вестник Южно-Уральского профессионального института. 2011. Т. 6. № 3. С. 70-77.

Менеджмент организации. Теория и практика / Л. И. Лукачева, Е. В. Егорычева — М.: Омега-Л, 2014.

Тулупова Е. С., Волянская-Савчук Л. В. Влияние стиля руководства на эффективность управленческих решений // Региональная экономика и управление. 2014. № 3-2 (03). С. 118-121.

Шпитонков С.В. Стили руководства и ресурсы управления персоналом организации // Психология. Экономика. Право. 2013. № 4. С. 39-44.

1. Менеджмент организации. Теория и практика / Л. И. Лукачева, Е. В. Егорычева — М.: Омега-Л, 2014. С. 316. ↑

2. Шпитонков С.В. Стили руководства и ресурсы управления персоналом организации // Психология. Экономика. Право. 2013. № 4. С. 39-44. ↑

3. Колесникова Л.Г. К вопросу о современных стилях руководства // Вестник Южно-Уральского профессионального института. 2011. Т. 6. № 3. С. 70-77. ↑

4. Менеджмент организации. Теория и практика / Л. И. Лукачева, Е. В. Егорычева — М.: Омега-Л, 2014. С. 318. ↑

5. Колесникова Л.Г. К вопросу о современных стилях руководства // Вестник Южно-Уральского профессионального института. 2011. Т. 6. № 3. С. 70-77. ↑

6. Менеджмент организации. Теория и практика / Л. И. Лукачева, Е. В. Егорычева — М.: Омега-Л, 2014. С. 319. ↑

7. Грибов В. Д. Менеджмент — М.: Кнорус, 2015. С. 142. ↑

8. Журавлёв А. Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы). М.: Издательство Институт психологии РАН, 2013. — С. 90. ↑

9. Менеджмент организации. Теория и практика / Л. И. Лукачева, Е. В. Егорычева — М.: Омега-Л, 2014. С. 319. ↑

10. Грибов В. Д. Менеджмент — М.: Кнорус, 2015. С. 142. ↑

11. Журавлёв А. Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы). М.: Издательство Институт психологии РАН, 2013. — С. 90. ↑

12. Брайан Т. Личность лидера [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: . (дата обращения 05.02.2018). ↑

13. Грибов В. Д. Менеджмент — М.: Кнорус, 2015. С. 142. ↑

14. Анцупов А. Я. Социально-психологическая оценка персонала. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — С. 91. ↑

15. Брайан Т. Личность лидера [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: . (дата обращения 05.02.2018). ↑

16. Грибов В.Д. Менеджмент — М.: Кнорус, 2015. с. 142 ↑

17. Грибов В.Д. Менеджмент — М.: Кнорус, 2015. с. 142 ↑

18. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. с. 166 ↑

19. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. с. 166 ↑

20. Грибов В.Д. Менеджмент — М.: Кнорус, 2015. с. 142 ↑

21. Виданова Ю. И. Личностные детерминанты стиля руководства персоналом организации // В сборнике: Научные исследования: от теории к практике Материалы международной научно-практической конференции. Редакционная коллегия: Широков Олег Николаевич, Абрамова Людмила Алексеевна, Яковлева Татьяна Валериановна (ответственный редактор), Николаева Наталия Сергеевна (помощник редактора) . Чебоксары, 2014. С. 190-193. ↑

22. Тулупова Е. С., Волянская-Савчук Л. В. Влияние стиля руководства на эффективность управленческих решений // Региональная экономика и управление. 2014. № 3-2 (03). С. 118-121. ↑

23. Менеджмент организации. Теория и практика / Л. И. Лукачева, Е. В. Егорычева — М.: Омега-Л, 2014. С. 319. ↑

24. Виданова Ю. И. Личностные детерминанты стиля руководства персоналом организации // В сборнике: Научные исследования: от теории к практике Материалы международной научно-практической конференции. Редакционная коллегия: Широков Олег Николаевич, Абрамова Людмила Алексеевна, Яковлева Татьяна Валериановна (ответственный редактор), Николаева Наталия Сергеена (помощник редактора) . Чебоксары, 2014. С. 190-193. ↑

Менеджмент  •  01 августа 2022  •  5 мин чтения

Либерал или диктатор: какие бывают стили управления и как выбрать подходящий

• Что такое стиль управления
• Какими бывают стили управления
• Выбор стиля управления командой
• Как стиль управления персоналом связан с личностью руководителя
• Что нужно запомнить о стилях управления

Стиль управления руководителя отражается в том, как он выстраивает отношения с сотрудниками, мотивирует команду, прислушивается к мнению её членов и какие методы для этого использует. От выбранного стиля зависят эффективность работы команды, атмосфера в коллективе и лояльность сотрудников.

Почему конфликты на работе — это нормально и как ими управлять

Решения принимает руководитель, делает это быстро и не обсуждает с подчинёнными. Сотрудники здесь выступают только в роли исполнителей, а в качестве мотивации чаще всего применяют высокие зарплаты и наказания: выговор от начальства, штраф или увольнение.

Либеральный стиль управления

Авторитетный или директивный стиль управления

В основе всего — личность руководителя, его харизма и видение. Так часто бывает, когда основатель компании создаёт свой бренд с нуля и тот ассоциируется с его персоной. При этом руководитель должен быть экспертом в своей области, чтобы обладать достаточным авторитетом.

Компанейский или дружественный стиль управления

Руководитель выстраивает дружеские, неформальные отношения с сотрудниками: общается на равных, проводит с ними много времени вне работы, устраивает совместные мероприятия. Такой стиль управления встречается в небольших коллективах или отделах, где сотрудники работают подолгу, часто являются близкими друзьями или даже родственниками.

Менторский стиль управления

Руководитель выступает в роли наставника, продвигает личностное и профессиональное развитие своих сотрудников. Стремится раскрыть талант каждого, ставит более сложные задачи, отправляет на обучающие курсы и тренинги.

Сооснователи Google Сергей Брин и Ларри Пейдж придерживались неформального стиля и стремились предоставить сотрудникам как можно больше свободы. Они поощряли любопытство и стремление постоянно узнавать и пробовать новое. Например, на собеседовании с Брином соискатель должен был объяснить ему что-то сложное, чего тот ещё не знает. А баннер с приглашением на работу в компании содержал зашифрованный ребус. Команды и работу над проектами строят так, чтобы у новичков был шанс проявить себя и научиться чему-то у опытных коллег.

Выбирая наиболее эффективный стиль управления подчинёнными, руководители часто сочетают элементы разных стилей. Такой стиль называют индивидуальным или смешанным.

На курсе Яндекс Практикума «Управление командой» рассказывают об инструментах для руководителя с опорой на практику. Какие стили управления коллективом выбрать исходя из конкретных задач и особенностей команды. Опытные руководители поделятся кейсами и помогут найти свой стиль.

Стили управления нужно менять и комбинировать в зависимости от условий. Компании проходят разные стадии развития, на каждой из которых подходят разные стили управления. Эта модель называется спиральной динамикой и включает следующие этапы:

1. Зарождение или стартап.

Главная задача — выживание: занять нишу, выйти в прибыль и не разориться. Поэтому вся власть и ответственность сосредоточены в руках руководителя, а решения принимаются быстро.

2. Формирование структуры.

Компания начинает расти, появляется потребность построить прочную структуру и иерархию, сформировать сильную команду.

3. Развитие.

Компания выходит на новые рынки, наращивает объёмы и ключевые показатели, расширяет штат. От сотрудников требуется всё больше инициативы, помимо простого выполнения задач.

4. Оптимизация.

После взрывного роста приходится оптимизировать расходы, чтобы снизить издержки и увеличить прибыль, сделать показатели стабильными. Внутри компании выстраивают и оптимизируют ключевые процессы.

5. Инновации.

Компания начинает активно инвестировать в новые продукты и направления, в том числе в развитие сотрудников.

6. Устойчивое развитие.

Компания стабильно растёт и развивается, вместо жёсткой иерархии формируются горизонтальные связи.

7. Глобальные цели.

Компания пережила болезни роста, стабильно растёт и пытается выстроить свою стратегию так, чтобы она отвечала общемировым ценностям и глобальным проблемам.

8. Идеальная гармония.

Компания обладает сбалансированной структурой и развивается в гармонии с обществом и окружающим миром.

Юлия Аравина:

Авторитарный стиль часто встречается в госсекторе, на крупном производстве, в военных подразделениях и чрезвычайных службах. В остальных случаях эксперты не советуют прибегать к нему на постоянной основе.

Есть риск, что сотрудники не будут чувствовать себя причастными к общему делу и целям, начнут саботировать решения или относиться к работе как к повинности. Уровень мотивации при этом тоже будет стремиться к нулю: команда будет выполнять необходимый минимум работы, чтобы не наказали или не уволили.

На этапах развития и оптимизации процессов в компании подойдёт демократический стиль управления. Компания уже достаточно большая, нуждается в иерархии, и в то же время есть запрос на позитивную мотивацию и развитие сотрудников. Такой стиль идеален, когда нужно масштабировать бизнес, сохраняя прозрачность и выращивая среди сотрудников руководителей новых направлений и филиалов.

Многие модные бренды из массмаркета, даже будучи крупными международными компаниями, используют демократический стиль управления: например, Zara или Bershka.

Для этапа устойчивого развития компании можно применять либеральный стиль управления. Его чаще всего используют в IT, медиа и творческой среде, где над каждым проектом или продуктом трудятся равноправные команды сотрудников. Эти же принципы лежат в основе Agile-подхода, который возник в IT-компаниях в начале нулевых, в противовес консервативным корпорациям с их бюрократией и авторитарным стилем.

Такой подход в сочетании с либеральным стилем позволяет создавать инновационные продукты, ведь каждый член команды может предлагать идеи или выступать с конструктивной критикой. На этом этапе развития сотрудникам важно, чтобы их компания не просто зарабатывала деньги, а служила каким-то глобальным целям — например, вносила вклад в борьбу за социальное равенство или заботу об окружающей среде.

Содержание

Над стилем управления руководителя в организации задумываются немногие менеджеры. Попытка определить свойственную модель и усовершенствовать её часто кажется ненужным усложнением. Зачем, если дела делаются, подчиненные работают, а бизнес остаётся на плаву? Однако, именно стиль поведения руководителя обычно определяет такие важные для каждой компании вещи, как уровень мотивации сотрудников, их лояльность компании, а также способность генерировать новые идеи. О том, как правильно выбрать свой стиль управления написан не один увесистый научный труд, а на изучение всех существующих теорий может уйти несколько лет. Время можно сэкономить, прочитав основную информацию в этой статье.

Что такое стиль руководства руководителя

Стиль управления — это привычная для руководителя модель взаимодействия с подчиненными. На её основе принимаются решения, делегируются задачи и определяются ответственные лица.

Даже если руководитель не отдаёт себе отчета в том, какой именно стиль управления ему свойственен, всё равно у него есть сложившаяся модель поведения. Её выбор осуществляется в силу природных особенностей характера, текущей ситуации в компании и других факторов.

Важно понимать, что идеального стиля управления коллективом не существует. У каждой модели есть свои преимущества и недостатки. Ключевым умением эффективного руководителя будет способность адаптировать свои управленческие стили в зависимости от текущей ситуации и типа личности конкретного сотрудника.

Классификации стилей в управлении

Стили руководства в организации интересуют психологов и менеджеров уже не одно десятилетие. За это время их не пытался классифицировать только ленивый. Приведём наиболее известные и признанные классификации этого явления.

Стили управления по теории Дугласа МакГрегора

Дуглас МакГергор создал две управленческих теории в 1960-х. Их основные идеи опубликованы в книге «Человеческая сторона предприятия». Для того времени данная классификация считалась новаторской, а потому быстро завоевала широкое признание у менеджеров.

Основные положения Теории X:

• люди ленивы, к труду не стремятся, работы избегают;
• чтобы компания работала, а цели достигались, сотрудников нужно заставлять, а ход работы строго контролировать;
• человек по природе избегает ответственности и любит, чтобы её принимал на себя кто-то другой, руководя им.

И по сей день такой теории придерживаются многие так называемые жесткие управленцы. Хорошо иллюстрирует работу организации при таком стиле управления руководителя народная мудрость «Я — начальник, ты — дурак».

Основные положения теории Y:

• человек по природе деятелен и работать для него естественно;
• каждый способен к самоуправлению и самоконтролю, а мотивируется достижением цели;
• ответственность и способность принимать решения естественна для человека.

Здесь можно без труда увидеть базу для демократического стиля управления, когда руководитель делегирует полномочия и контролирует только результат, а также прислушивается к мнению сотрудников. В момент издания книги так поступали сравнительно немногие менеджеры, однако постепенно количество приверженцев увеличивается.

С помощью современных технологий контролировать результат работы сотрудников стало проще. Делегировать задачи и доверять работникам важно, но для анализа эффективности необходимо проводить работу над ошибками. Для этого есть сервис Речевая аналитика Calltouch Предикт — получайте текстовую расшифровку разговоров менеджеров с клиентами, следите за качеством отработки лидов и соблюдением скрипта продаж.

Стили управления по принципу Лайкерта

Продолжение идея МакГергора получила в трудах Ренсиса Лайкерта. Он выделил стиль лидерства, ориентированный на работу или задачу, а также направленный на сотрудников. Эти две противоположности Лайкерт разместил на разных концах одной оси. В зависимости от того, в каком месте находятся показатель для стиля руководства в управлении конкретной организацией, получилось четыре типа.

Стили лидерства по Лайкерту:

• Эксплуататорско-авторитарный стиль, который является самым жестким. Подчиненным такой руководитель не доверяет от слова «совсем», мотивирует чаще угрозой наказания, чем вознаграждением. Сотрудники выполняют распоряжения только из страха и, в свою очередь, не верят руководителю. Сокращение дистанции между ними невозможно.
• Благосклонно-авторитарный стиль, представляющий собой чуть более мягкий вариант первой системы. К подчиненным менеджер относится снисходительно, скорее как к слугам, дистанцию в отношениях по-прежнему выдерживает строго. Угроза наказания и вознаграждение в мотивации немного более сбалансированы. Подчиненные относятся к боссу с осторожностью и некоторым страхом, иногда с благоговением как к «барину».
• Консультативно-демократический стиль предполагает высокий уровень доверия подчиненному, хоть и с контролем выполнения задач. Мотивация за счет вознаграждений и привлечения к принятию решений, то есть самоуправления. Наказания используются в меньшей степени. Работники также доверяют руководителю. Отношение тёплые, хотя дистанция присутствует.
• На участии — стиль, предполагающий взаимную уверенность и доверие между работниками и руководителем. Мотивация преимущественно за счет материального вознаграждения, при этом сотрудники активно участвуют в разработке системы бонусов. Наказания являются совсем крайней мерой. Отношения очень тёплые и в чём-то напоминают дружеские, формальные признаки взаимодействия руководителя и подчиненного часто отсутствуют.

От первого стиля к четвертому постепенно осуществляется движение от авторитаризма к полной демократичности. Таким образом Лайкерту удалось описать практически все существующие стили управления в компаниях в чистом виде.

Классификация Курта Левина

Курт Левин занимался изучением лидерства с 1939 года. Участниками его опытов были школьники, которые занимались искусством и рукоделием. Их разделили на три группы и к каждой приставили руководителя, который по-разному организовывал индивидуальную и командную работу.

На основе эксперимента Левин выделил три основных стиля управления:

• Авторитарный стиль, когда руководитель даёт своим подчиненным максимально четкие инструкции какую задачу решать, указывая не только срок, но и способ выполнения. Сотруднику совершенно негде проявить свои творческие наклонности при выполнении поручения. Дети из группы показали отличные результаты по количеству выполненных задач.
• Демократический стиль Левин и его команда посчитали наиболее эффективным. Каждый из членов группы под руководством такого лидера может выражать свою точку зрения, предлагать и просить о помощи. Уровень мотивации и вовлеченности выше, количественные показатели эффективности у детей в такой группе были хуже, но вот качественные значительно выше. Кроме того, они отлично проявили себя в командном взаимодействии.
• Попустительский стиль, когда руководитель делегирует не только задачи, но и полностью ответственность своим сотрудникам. Фактически он самоустраняется от управления. Испытуемые дети при таком подходе постоянно просили взрослого дать им конкретные распоряжения и совершенно не умели работать в команде. Любое взаимодействие превращалось в бесконечные конфликты. Однако Левин отмечает эффективность такого стиля руководства группой, если в ней собрано несколько очень узких специалистов — экспертов каждый в своей области. Они обычно ценят простор для свободы действий, а потому могут раскрыться в полной мере.

Значительно легче перейти от демократического стиля управления к авторитарному, чем в обратном направлении, так как утрачивается привычка доверять сотрудникам Это один из важных выводов исследования Курта Левина.

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

Обобщили все вышеперечисленные сведения ученые Блейк и Моутон, которые разместили на двух шкалах заботу о процессе производства и заботу о людях. На каждой из них девять делений, то есть за выраженность той или иной стратегии руководитель может получить оценку от 1 до 9.

Таким образом составляется так называемая управленческая решетка, на которой выделяют следующие стили:

• 1.1. или примитивный стиль. Такого руководителя не особенно заботят процессы, происходящие в организации, но и люди для него не слишком важны. Часто прибегает к помощи привлеченных экспертов, а своё кресло занимает скорее номинально, чем фактически. Стратегию невозможно сохранять долго — компания перестанет существовать, лидер сменит стиль управления или потеряет своё место, подсиженный кем-то из менее равнодушных подчинённых.
• 1.9. или социальный стиль. Этот тип менеджера полностью ориентирован на нужды и потребности подчиненных. Он всегда поддержит и поможет в решении любых возникающих проблем. В коллективе складывается отличный микроклимат. Подчиненные обычно очень ценят такого руководителя и в случае чего стоят за него горой, однако отдельный ряд работников может пользоваться его чрезмерной мягкостью.
• 9.1. или авторитарный стиль. Это полная противоположность предыдущему. Во главу угла ставится задача или производственный процесс, подчиненные беспрекословно выполняют данные распоряжения. Их мнения и идеи в расчёт не принимаются, а потому обычно не высказываются. Социальной деятельности в коллективе такие руководители не осуществляют и никогда не дают слабины в отношении подчиненных, сохраняя значительную дистанцию.
• 5.5. или производственно-социальный стиль. При таком стиле руководитель придерживается правила золотой середины как в отношении задач, так и своих подчиненных. Ему свойственен постоянный поиск компромиссов. Решения принимаются менеджером, но подчиненных он побуждает высказывать свою точку зрения. Стиль эффективен главным образом за счет гибкости и адаптивности.
• 9.9. или командный стиль. Руководитель достигает одинаковых высот как по шкале «люди», так и по направлению «задачи». Активно вовлекает сотрудников в процесс принятия решений и управление. Благодаря совместным усилиям обычно успешно решает даже сложные задачи, не останавливаясь на полпути. Здесь действует эффект синергии, так как без помощи коллектива менеджеру зачастую не под силу достичь таких результатов.

Естественно, что самым лучшим стилем руководства Блейк и Моутон посчитали вариант 9.9. Он встречается нечасто, однако менеджерам стоит стремиться к достижению этого стиля, путем профессионального самосовершенствования.

Выбор стиля управления

Основные стили управления описаны выше, однако в реальной ситуации ежедневного менеджмента предприятий не всё так просто. Слишком много переменных и внешних факторов «вмешивается» в процесс руководства.

Постепенно стало ясно, что стратегия выбора одного стиля управления «на все времена» обречена на провал. Исследовали пришли к необходимости комбинации различных стилей для достижения наибольшего эффекта.

Так возникла следующая классификация управленческих стилей:

• Одномерный стиль, который остаётся неизменным вне зависимости от каких-либо внешних факторов. Авторитарный, демократический, либеральный — в этот раздел подойдёт любой.
• Многомерный стиль управления, то есть изменяющийся под влиянием определенных обстоятельств, ситуаций, а иногда и конкретных сотрудников. Именно этот вариант был признан наиболее эффективным.

Для иллюстрации одномерного стиля управления хорошо подойдёт модель Курта Левина с её безапелляционным делением на авторитарный, демократически и попустительский стили. Кстати, позднее ученый сам отказался от такой упрощенной схемы классификации и ввёл дополнительные стили.

Многомерный стиль управления иначе характеризуется как ситуационный, то есть изменяющийся в зависимости от текущей ситуации. Одной из первых систем, соответствующих этой концепции, стал вариант Т.Митчела и Р.Хоуса, предложенный в 1970-х годах.

Ими было предложено четыре стиля ситуационного управления:

• поддержка применяется в том случае, когда для сотрудников особенно важно чувство принадлежности к коллективу;
• инструментальный, то есть ориентированный на организацию технических условий производства. Его используют в случаях, когда сотрудники стремятся к самостоятельности, сосредотачиваясь на обеспечении необходимых ресурсов;
• участие, при котором подчиненные по максимуму вовлечены в принятие решений, а руководитель открыт к сотрудничеству. В процессе задействован каждый;
• достижение подразумевает, что руководитель ставит перед подчиненными задачи и обеспечивает материально-техническую базу для их выполнения, позволяя самостоятельно достигать поставленных целей. Это отличный вариант для экспертов в своей области, которые уже отлично знают, что им делать.

Когда в компанию поступает большое количество звонков, даже хорошим менеджерам трудно определить, кто звонил: будущий покупатель или несуществующий клиент. Ведь часто рекламные подрядчики занимаются накруткой звонков, а каждое «пустое» обращение стоит компании денег. Упростите работу своих менеджеров с системой Антифрод, которая автоматически вычисляет сомнительные звонки, и экономьте бюджет.

Комбинируя эти четыре управленческих стиля руководитель действует эффективно в любой ситуации. Однако в большей степени ему всё же остаётся присущ природный стиль руководства. Разберём основные преимущества и недостатки трёх важнейших.

Для жесткого авторитарного стиля наравне с диктатурой характерны следующие плюсы:

• Высокая скорость принятия решений и выполнения распоряжений. Первые поступают от начальника, вторые беспрекословно и точно выполняются командой. Конечно, в указанный срок, иначе будут применены санкции.
• Стабильность, ведь компанию не штормит даже в сложные времена. Все по-прежнему действуют четко и «как директор скажет». Никаких бесконечных планерок с целью принятия идеального решения.

Недостатков у стиля управления также немало:

• Самые яркие и талантливые сотрудники, как правило, быстро уходят, не выдерживая диктатуры «начальника-самодура». Они отправляются в компании более демократичных руководителей, хотя могли бы принести немало пользы.
• Идеи работников не принимаются во внимание, поэтому они быстро перестают их предлагать. В результате компания теряет множество ценных находок от практикующих специалистов.
• Мотивация страхом эффективна только «для галочки», чтобы избежать наказания. Сотрудники выполняют всё, что от них требуется, но о высокой самоотдаче можно забыть.

Демократический стиль, являясь полной противоположностью предыдущему, имеет следующие достоинства:

• Мнения каждого сотрудника выслушивается и принимается во внимание, ни одна ценная идея не проходит мимо ушей руководителя. Мозговые штурмы очень популярны в таком коллективе.
• Работники чувствуют свою ценность, раскрывают лучшие качества и вносят весомый вклад в общее дело. Компания развивается быстрее.
• Текучка в организации низка, ведь не никакой необходимости уходить из места, где тебя ценят. Даже если у конкурентов зарплата на аналогичной позиции чуть выше.

Это может показаться идиллией, но недостатки у такого стиля управления тоже есть:

• Процесс принятия решений может чрезмерно растягиваться, ведь каждому необходимо высказаться. Многочасовые совещания и бесконечные планерки бесконечно отрывают всех от выполнения основных задач.
• Его часто выбирают для себя достаточно мягкие руководители и наиболее «ушлые» сотрудники воспринимают такой стиль управления как попустительство. Стукнуть же кулаком по столу, чтобы заставить их работать, не в характере такого менеджера. В результате многие задачи откладываются на потом и не выполняются никогда.

Индивидуальный или личностно-ориентированный стиль подразумевает что-то среднее между производственно-социальным и командным по решётке Блейка-Моутона или является многомерным, изменяясь в каждой конкретной ситуации. Такого руководителя подчиненные за глаза иногда называют «папочка», но чаще всё же «мамочка», так как он свойственен многим женщинам.

Преимущества стиля:

• Индивидуальный подход, реализованный не просто на словах. Такой руководитель старается действительно понять сотрудников, поэтому получает их полное доверие. Если работа не выполнена, необходимо прежде всего понять почему — вот его девиз.
• Применение разнообразных психологических методик, приемов и техник, которые часто практикуют подобные сознательные руководители, обычно имеет эффект. Приобщают к самообразованию и развитию также и сотрудников, которые обычно с охотой в этом участвуют.
• Подчинённые очень ценят такого руководителя и стоят за него горой. Это очень полезно в сложные времена. В компаниях с таким типом управления коллектив часто не меняется годами.

Минус в том, что часто руководители проявляют излишнюю мягкость, старясь до последнего увещевать нерадивых сотрудников душеспасительными беседами и поиском мотивации. Иногда промедления могут стоить компании не только прибыли, но и самого существования, ведь «мягкотелого» начальника быстро «съедают» сослуживцы.

Многие руководители могут с утра авторитарно выступить на планёрке, мобилизовав отдел продаж на выполнение плана. Затем найти индивидуальный подход к подчинённому, у которого вдруг резко упала производительность труда, хотя в лени он замечен не был. А ближе к вечеру устроить мозговой штурм для поиска решений на тему «как поднять уровень сервиса». Более того, у многих именно так и выглядит типичная смена стилей управления в течение дня.

На выбор конкретного стиля управления оказывают влияние следующие факторы:

• Стрессовость ситуации. В любой компании случаются времена, когда лучшим решением будет действительно выдать подчиненным список распоряжений, не допускающим возражений тоном. Счёт времени в таком случае идёт на минуты, а бесконечные совещания сильно замедляют процесс. Чтобы сохранить компанию на плаву, даже наиболее либеральному руководителю стоит время от времени добавлять в свой стиль общения с подчиненными авторитарные нотки. Конечно, если того требует положение дел.
• Сложность задачи. Недальновидно собирать совещание, чтобы решить какую именно офисную бумагу приобрести в этот раз. Эту задачу проще всего делегировать офис-менеджеру. Однако, если провальное решение будет стоить компании очень дорого, стоит получить мнения всех членов коллектива. Решение будет приниматься руководителем, но с учетом точки зрения большинства подчиненных.
• Команда. Каждый тип руководителя быстро притягивает к себе определённых подчиненных. И всё же в любом коллективе есть те, кому необходима более «жесткая рука», и те, кто не может эффективно работать, если у него постоянно «стоят над душой».
• Характер работы. Если взять команду, например, дизайнеров, которая полностью поглощена своим творческим процессом, авторитарный стиль управления на постоянной основе будет не лучшим выходом. Он подавляет инициативу, а значит для подобного рода деятельности вообще не слишком подходит. В то же время, если ошибки в деятельности сотрудников принесут компании серьёзные убытки, жесткий стиль руководства будет не самым плохим решением. Конечно, с некоторым количеством пряников в дополнение к кнуту, иначе сотрудники просто разбегутся.

Не стоит пытаться в корне переделать свойственную руководителю от природы манеру лидерства. Но разнообразить её техниками из других стилей управления будет очень полезно.

Последствия ошибочно выбранного стиля

Все люди совершают ошибки, без этого невозможно движение вперёд. Однако, если речь идёт о выборе стиля руководства, такая неудача может во всех смыслах дорого стоить компании.

От выбранного стиля руководства зависит:

• Психологический климат в коллективе. Здесь всё обычно хорошо у руководителей демократов, а вот движимые страхом подчиненные диктаторов чувствуют себя недооцененными, утрачивают интерес, работают «от забора до обеда».
• Текучесть кадров. Первый пункт приводит ко второму. Лучшие сотрудники, недовольные стилем управления уходят, остаются посредственные приспособленцы, а также пенсионеры, которые привыкли, что начальник может быть любым, со времен своей молодости.
• Саботаж задач. Эта проблема может возникнуть при любом стиле руководства, но проявляется по-разному. Для подчиненных жестких руководителей характерна способность «квадратное катать, круглое носить», если так сказано. Они могли бы предложить значительно более эффективный способ, но просто выполняют сказанное. У демократичных руководителей некоторые подчиненные чувствуют вседозволенность и начинают на любые вопросы отвечать бесконечными «уже делаю» и «закончу завтра».
• Наличие новых идей, которые необходимы для развития компании, как воздух. Если их генерирует только один человек (директор), они постепенно утрачивают свою новизну. Всё это приводит к тому, что организация стоит на месте. В условиях, когда конкуренты бегут вперёд, это фактически равноценно ходьбе назад.
• Способность сплотиться и действовать как единое целое в сложные времена. С этим обычно возникают сложности при слишком демократичном стиле руководства. Право последнего слова всегда должно оставаться за руководителем.