Руководство инновационными структурами

В последние годы произошли значительные изменения в деятельности, поведении и философии организаций. Их задачей теперь становится координация разнородных видов деятельности, имеющих выходы на различные товарные рынки. Это потребовало пересмотра подходов к принципам и функциям менеджмента. Например, в центре внимания менеджера находятся ключевые факторы успеха компании, формирование преимуществ в конкурентной борьбе, характеристика влияния внешних и внутренних факторов среды на стратегическое положение компании.

Все эти факторы оказали влияние на создание новых – инновационных организаций.

Инновационные организации – это специализированные хозяйственные самостоятельные учреждения, главной целью которых является разработка инноваций: выполнение научных исследований (фундаментальных, поисковых и прикладных), научно-технических разработок (конструкторских, технологических, проектных, организационных), и коммерческое распространение инноваций на рынке для их практического использования [2].

Инновационные организации ориентированы на решение собственных проблем. В отличие от традиционных организаций для инновационных организаций характерны:

Стремление к постоянному улучшения

Адаптивные организационные структуры и методы воздействия

Стимулирование идей и методов работы

Развитие индивидуальных и коллективных навыков решения проблем

Упор на эксперимент

Постоянное исследование и обучение

Поддержание альтернативных методов решения проблем

Одной из важнейших проблем в инновационной деятельности является проблема организации этой деятельности, т.е. проблема управления. Все большее значение приобретает качество управления. Квалификация менеджера, руководителя становится важнейшим фактором обеспечения эффективности инновационного процесса. В этой ситуации от менеджера требуется виртуозное владение всем набором инструментов управления.

Инновационное управление предприятием по своему содержанию представляет уникальную сферу деятельности: здесь используются и взаимодействуют знания из областей техники, экономики и экологии, социальной психологии и социологии, фундаментальных и прикладных наук, теория и практика, производство и управление им, стратегия и тактика.

Основная проблема управления преобразованиями, чрезвычайно сильно взаимосвязанная с факторами организационной культуры, заключается в возникновении сопротивления нововведениям, агентом которого становится определенная социальная группа (ведь принятие инновации — результат группового решения, т.е. функция коллективного действия, выражающаяся в формировании группового консенсуса в отношении предлагаемого новшества). Сопротивление нововведениям может быть результатом нехватки ресурсов, отсутствия чёткого экономического обоснования, отсутствия или нехватки информации у сотрудников, опасения за карьеры, недостаточно развитая организационная культура.

Инновация может не приниматься по причине потенциального влияния на существующие социальные связи в организации, так как угрожает иерархии власти и престижа, сложившимся на основе установленной технологии, точнее — предлагаемой ею системе контроля. Новаторы представляют для определенных социальных кругов организации личную угрозу.

В современных условиях на первый план выдвигается задача выживания предприятий. А для этого в равной степени важным является и положение на рынке, и инвестиционная активность, и производительность, и развитие человеческих ресурсов, качество труда и финансовые результаты. Приходится затрачивать немалые средства на создание новых производственных связей.

Контроль за всеми этими параметрами непосредственно зависит от управления.

Для управления инновационной организацией характерно то, что в качестве ключевого источника постоянного роста и развития выступает творческая деятельность, создание и распространение нововведений. Создаётся особая модель управления инновационной организацией.

Одно из главных отличий состоит в роли, месте и значении НИОКР в развитии организации. Если для многих, возникших раньше, управленческих подходов было характерно отношение к НИОКР как к затратам, исследования и разработки продуктов рассматривались как накладные расходы, то для модели управления инновационной организацией исходным является отношение к НИОКР как к активам, инвестициям. При этом управление НИОКР осуществляется не изолированно от управления другими функциями (производством, маркетингом и т.д.), а в тесной взаимосвязи, на базе глубокой интеграции. Фактически НИОКР оказываются неотъемлемым составным элементом всей организации, задающим вектор ее развития, во многом определяющим ее стратегию и культуру.

Для модели управления инновационной организацией характерно управление нововведениями в масштабах расширенной организации, т.е. включая потребителей, поставщиков, стратегических партнеров. Для управления инновационной организацией понятие расширенной организации является принципиально важным.

Другими существенными отличительными чертами модели управления инновационной организацией являются разработка эффективной инновационной стратегии развития, основанной на НИОКР и творческий подход к принятию решений [1].

При построении модели управления инновационной организацией необходимо исходить из того, что инновационный процесс включает в себя разработку, производство, продвижение и реализацию новых товаров и услуг.

Модель управления инновационной организацией строится на представлении о том, что инновационный процесс может быть очень сложным. Выдвижение идеи и её реализация в инновационной продукции происходит поэтапно, включает в себя много различных шагов, ряд этапов, фаз.

Процесс создания нового продукта может включать в себя гораздо больше различных этапов, шагов, чем процесс производства традиционных товаров. Инновационные проекты, поскольку они связаны с гораздо более сложными процессами, чем производственные, в принципе более уникальны, они не повторяются так часто, как производственные. Инновационные системы, в отличие от производственных, ориентированы не на повторение, воспроизведение той же самой продукции, а на поиск и утверждение нового. В одних отраслях инновационные процессы более стандартизированы (например, в фармацевтической промышленности разработка каждого нового препарата включает ряд одинаковых шагов, этапов), а в некоторых других отраслях каждый инновационный проект может быть уникальным.

Модель управления инновационной организацией использует расширительную трактовку ресурсов организации, фактически переопределяя сам термин «ресурсы» и рассматривая организацию как расширенную. Ресурсы инновационной организации — это не просто его затраты согласно отчетности или плану бюджета следующего года и не просто мощности (лаборатории, офисные помещения, оборудование). Ресурсы также включают финансовую поддержку, и конечно работников, поставщиков, партнеров, потребителей и даже конкурентов. К этому еще надо добавить знания, компетенции, технологии, которые использует организация. Важная проблема и возможность повышения эффективности развития организации заключается в том, чтобы управлять нематериальными ресурсами организации так же эффективно, как и материальными ресурсами. Ключевыми ресурсами инновационной организации являются работники и их компетенции. Сотрудники вносят свой вклад путем участия в командах, которые можно назвать сетями. Эти сети включают сотрудников, которые помимо их ежедневных заданий постоянно привлекаются для участия в специальных инновационных проектах, где требуются их особые опыт и навыки. Это повышает эффективность развития организации [3].

И наконец, одним из важнейших элементов управления инновационными организациями является построение эффективной организационной структуры. Во-первых, структура инновационной организации должна быть подвижной. Идеи, знания, информация движутся беспрепятственно от одной части организации к другой — между главными руководителями, менеджерами, работниками, потребителями, партнерами и поставщиками — без необходимости проходить через сложную систему проверок и сопоставлений. Во-вторых, для структуры инновационной организации характерно руководство инновациями сверху вниз и снизу вверх. В-третьих, структура инновационной организации является сетевой. Сети, которые основаны на взаимном признании возможностей и вкладов каждого участника, не замещают существующую организационную структуру и процессы.

Таким образом, в управлении инновационными организациями необходимым является преодоление сопротивления со стороны персонала, эффективное использование ресурсов, построение эффективной организационной культуры, объединение сотрудников в сетевые группы и конечно грамотное использование НИОКР.

Библиографический список

http://center-yf.ru/data/Menedzheru/innovacionnoe-upravlenie.php

http://center-yf.ru/data/Menedzheru/osobennosti-innovacionnogo-upravleniya.php

https://monographies.ru/ru/book/view?id=112

Введение

Актуальность выбранной тематики исследования

На сегодняшний день в условиях рыночной экономики главным направлением успешного социально – экономического развития страны, важнейшим условием развития высокотехнологичных и высокопроизводительных направлений промышленности, фактором конкурентоспособности и роста предприятий является инновационный характер развития предприятий. Переход к цифровой экономике в XXI веке, провозглашение руководством страны курса на инновационное обновление стимулирует инновационный процесс к модернизации производства, внедрению новых методов управления компанией, повышению эффективности и освоению новых видов продукции и услуг, что позволяет выводить их на международный уровень, повышать конкурентоспособность, создавать высокую добавленную стоимость и экономить на издержках. Однако, занимаясь разработкой и внедрением инноваций в деятельность предприятия, руководство сталкивается с некоторыми барьерами. Управление инновационной деятельностью имеет свои специфические особенности.

Постановка проблемы  

Одной из причин, препятствующей российским компаниям занять лидерские позиции на рынке инноваций, является отсутствие эффективного управления инновационной деятельностью. Зачастую компании отказываются от реализации инновационной деятельности вследствие незнания/страха, как ей управлять, отсутствия компетенций и квалификации, неготовности персонала, высокой степени неопределенности и риска инноваций. В действительности для успешного и эффективного осуществления инновационной деятельности необходимо учитывать многие аспекты и требования, среди которых наличие определенных знаний, умений и навыков из различных сфер как у высшего эшелона, так и рядовых специалистов, изменение организационной структуры при осуществлении инноваций и др.

История возникновения ключевых понятий, степень  разработанности

В настоящее время в экономической литературе уделяется большое внимание инновациям. Выдвигаются различные точки зрения на этот феномен, его особенности, цели, задачи и т.д.

Впервые термин «инновация» нашел свое отражение в исследованиях культурологов в XIX веке. Под инновациями они понимали появление отдельных частей одной культуры в элементах другой, заметно отличающихся друг от друга, то есть на тот момент под инновационным процессом понималось проникновение обычаев, нравов, традиций и способов организации производства и жизни европейцев в традиционные общества азиатских и африканских культур [14, c.13].

Инновации в качестве технических новшеств стали рассматриваться в начале XX века. Большой вклад в данном направлении внес Н. Д. Кондратьев. Его исследования стали фундаментом для изучения инноваций,  их роли в общественном развитии. Его исследование «Деление конъюнктуры рынка на циклы (известные как волны Кондратьева)»  привело к появлению области изучения возникновения и продолжительности больших циклов. Инновации в данном исследовании выступали в качестве движущей силы таких циклов. Разработки Н.Д. Кондратьева легли в основу исследований австрийского экономиста Й. Шумпетера. Трактовки термина представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Определение термина «инновация»

Исследованию управления инновационной деятельностью посвятили свои труды такие ученые, как Ю.П. Анисимов, Р.А. Фатхутдинов, В.Я. Горфинкель, Т.Г. Попадюк, Р.С. Голов, А.В. Рождественский, А.П. и С. А Агарковы, С.В. Мальцева, А.В. Фомина, А.В.Полукеева, Е. С. Кузнецова, М. О. Грязнова, И.Н. Тестова и многие другие.

В целом, под инновационным менеджментом понимают совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами, инновационной деятельностью, занятыми этой деятельностью организационными структурами и персоналом [5].

Анализ различных литературных источников свидетельствует о том, что существует множество определений таких терминов как «инновация», «инновационный менеджмент», «инновационный процесс», «инновационная деятельность»; каждый автор детально описывает цели, задачи, функции инновационной деятельности, однако недостаточное внимание уделяется практических аспектам и особенностям управления инновационным предприятием.

Теоретико–практические аспекты управления инновационным предприятием

Формулировка цели и важности исследования

Целью данного исследования является анализ особенностей управления инновационным предприятием, что связано с определенной спецификой данного вида менеджмента. Для достижения поставленной цели в рамках работы будут решены следующие задачи: анализ и синтез теоретического материала по выбранной тематике, оценка практических примеров управления инновационными предприятиями, решение различных кейсов, проведение опроса руководителей. Важность исследования заключается в том, что оно послужит отправной точкой для разработки методологии управления инновационными предприятиями с учетом всех особенностей.

Описание методов исследования

Были использованы теоретические и эмпирические методы исследования (сбор и анализ теоретических аспектов инновационного менеджмента отечественных и зарубежных авторов, синтез полученных данных, изучение мнений теоретиков и практиков бизнеса, опросы руководителей компаний, которые разрабатывают или внедряют инновации в деятельность своих фирм, формирование гипотез и предположений и др.).

Анализ известных позиций и точек зрения

Вице-президент по инновациям мирового лидера – производителя бытовой техники Whirlpool Corporation  Нэнси Теннант, утверждает, что для достижения эффективности в области инновационной деятельности необходимо внедрение следующих элементов управления [28]:

1. Обучение персонала навыкам инновационного мышления (для этого используются различные семинары, тренинги и т.д., так как умение видеть мир свежим, творческим взглядом является одним из ключевых аспектов для построения гибкой, инновационной компании);
2. Согласованное между всеми сотрудниками компании определение инноваций. Общее понимание основных принципов инновационной деятельности упрощает постановку задач, позволяет наиболее рационально распоряжаться долей в бюджете на инновационные проекты, планировать инновационную программу и целевую рекламу прорывных продуктов, а также оценку проведенных мероприятий;
3. Измерение эффективности новаторской работы. Разработав метрики для оценки эффективности инновационной деятельности, появляется возможность поставить конкретные цели для каждого отдела;
4. Инновации — это не удел специалистов из отдела НИОКР, а обязанность каждого члена команды на любом иерархическом уровне. Все сотрудники должны быть ориентированы на инновационный подход и быть сильны в базовых принципах инноваций, как и в исполнении своих основных должностных обязанностей;
5. Вся модель управления должна быть направлена на инновации – от бюджетной до кадровой политики. Если бюджет компании не предусматривает средства на реализацию инновационных идей, то о построении инновационной компании не может быть и речи.

Подводя итог интервью Н.Тэннант, для эффективного управления инновационным бизнесом необходимо использовать системный подход в деятельности компании,  прокачивать навыки всех сотрудников, разработать единое для всех понимание терминологии, расценивать инновации как обязанность всех членов команды, перестроить бизнес – процессы, создать благоприятную атмосферу таким образом, чтобы все вокруг способствовало развитию инновационных идей.

Е.В.Васильева [9] утверждает, что для управления инновационным предприятием необходимо:

1) Создание благоприятных условий для разработки/внедрения инноваций;

2) Пересмотр бюджетной политики компании – финансирование инновационной деятельности составляет более 20% бюджета;

3) Обучение кадров, которые способны эффективно руководить инновационным процессом, внедрять самые смелые идеи;

4) Обновление базы для внедрения разработок (реконструкция/модернизация/покупка основных средств, обновление персонала).

А.В. Полукеева [22] в своей статье пишет о том, что для эффективного руководства инновационной компанией необходимо:

1) повышенное внимание финансовому аспекту управления инновационной деятельностью (недостаток инвестиций препятствует превращению идеи в инновацию);

2) вследствие высокой степени неопределенности и нестабильности внешней среды использовать методы снижения рисков (хеджирование/нивелирование/диверсификации/страхование рисков)

3) кардинальная перестройка кадровой политики (постоянный поиск и совершенствование инструментов стимулирования, постоянное обучение персонала, развитие и поддержка творческой активности, креативности и инициативы, создание самых комфортных условий труда и т.д.)

4) объяснение изменений, развитие персонала, формирование организационной культуры, проведение эффективной коммуникационной политики;

5) вопросы коммерциализации, управления интеллектуальной собственностью и продвижения.

Агарков С. А., Кузнецова Е. С., Грязнова М. О. в книге  «Инновационный менеджмент и государственная инновационная политика» посвятили главу особенностям управления инновационными предприятиями, среди которых [5]:

• ключевой источник роста и развития инновационного предприятия – творческая деятельность, креатив, создание, распространение нововведений;
• НИОКР – не накладные расходы, а активы и инвестиции в светлое будущее;
• глубокая интеграция НИОКР с другими функциями, но НИОКР задает вектор всему развития бизнеса, определяет его стратегию и культуру;
• инновации касаются не только внутренней среды предприятия, но и поставщиков, клиентов, партнеров;
• развитие сетевых организационных структур (на базе межфункциональных проектных команд);
• постоянный процесс обучения, развитие знаний и компетенций персонала;
• поддержка самых разнообразных идей и соображений. В самом оптимистичном варианте эти идеи должны приходить отовсюду – от поставщиков, потребителей, дистрибьюторов, партнеров по альянсам, отраслевых групп, исследовательских центров.

Отдельного внимания по Агаркову С. А., Кузнецово й Е. С., Грязновой М. О. заслуживает специфика управления персоналом на инновационном предприятии: планирование трудовых ресурсов зачастую не применяется как специальная процедура, найм персонала проводится по личным рекомендациям, инноваторы имеют долю в капитале и участвуют при распределении будущих прибылей, адаптация происходит путем естественного «врастания» в коллектив, оценка персонала производится неформально, гибкий режим работы, возможность работы из дома [5].

Коллектив преподавателей Финансового университета утверждает, что инновационная деятельность – объект управления, требующий от персонала помимо высокой квалификации и четкой профессиональной ориентации особого типа восприятия и мотивации, а также умения рисковать [24].

Ряд ученых Нижегородского педагогического университета считает, что для успешного управления инновационным предприятием необходимы следующие условия: а) готовность представителей топ – менеджмента организации к реализации инновационных процессов, которая заключается в наличии разнообразного опыта в различных областях, знаний профильного рынка, желания и возможности идти на риск; б) переход на «инновационные рельсы», пронизывающие от и до всю систему [8].

Как утверждал Ч. Линдблом, негативное влияние на развитие бизнеса оказывает формализм. Укоренившиеся и давно изжившие формальности  в значительной степени тормозят развитие и процветание бизнеса и всех его составляющих. Это вызывает застой, ограниченность и не дает хода независимым суждениям и мнениям, препятствует творческому мышлению и оригинальности деловых решений. С целью устранения данной зависимости, которая дает понижающий эффект в работе компании или фирмы, руководству инновационного бизнеса необходимо энергично внедрять и поощрять конкуренцию и разнообразие идей, творческих инициатив, всеми способами сокращать неравное положение сотрудников, вызванное имеющимися на предприятии властными полномочиями [21].

Описание собственных наблюдений

Осуществляя коммуникации с различными представителями бизнеса на протяжении многих лет, в мышлении сформировались следующие предположения:

• управляя инновационным бизнесом, руководство отказывается от вертикальных интеграций; преобладают горизонтальные связи между начальниками и рядовыми сотрудниками; как таковая структура размыта, она основана либо на единоначалии (руководитель предприятия – автор инновационной идеи) либо на командной работе;
• самая большая ошибка руководства – ограничение свободы и творчества. Для наибольшей продуктивности необходимо предоставить личную свободу, за которой следует полная личная ответственность каждого за свой участок работы;
• хороший руководитель не командует, он облегчает творческий процесс своим собственным трудом и демократичностью;
• главный капитал инновационного бизнеса – творческие идеи, которые могут поступать от кого, откуда и когда угодно;
• построение инновационной корпоративной культуры, которая пронизывает абсолютно все звенья компании, также важно, как составить годовой бюджет;
• инвестиции в знания, обучение, повышения квалификации платят лучшие дивиденды;
• создание благоприятной атмосферы, где каждый чувствует себя вольным внести свой вклад в общее дело;
• постоянный мониторинг изменений в своей отрасли, чтобы всегда быть в тренде; прогнозирование тенденций, чтобы быть на шаг впереди конкурентов;
• прежде чем внедрять какое – либо новшество, необходимо «прощупать» почву – персонал должен быть готов и не оказывать сопротивление, в противном случае идея обречена на провал;
• российские компании (в особенности, крупный бизнес) боятся инноваций, объясняя это различными причинами – недостаточная квалификация топ – менеджмента, неготовность персонала, большие затраты, высокий риск и т.д.

Анализ фактов и доказательного материала

Одной из инновационных компаний в текстильной промышленности является американская корпорация W.L. Gore & Associates. Именно она разработала множество новых материалов (мембраны и др.), нашла ниши для применения своих тканей в новых отраслях и развивается в данной области по сей день. Любой сотрудник компании может представить проект коллегам и партнёрам бизнеса. Проект не получит свое развитие, пока инициатор не найдет последователей, которые поддержат его в реализации проекта.  В случае, если инициатор смог собрать команду соратников, проект передается для рассмотрения комиссии специалистов – группе маркетологов, инженеров, экономистов, которые дают свое заключение: жизнеспособна идея или нет. В компании не наказывают сотрудников за сделанные ошибки, а даже напротив, так как руководство признает, что ошибки – неизбежное следствие такого подхода. Самое главное сделать правильные выводы из неудачно сложившейся ситуации. Развитие подобного рода деятельности по приказам «сверху» практически не представляется возможным, а вот инициативность и творческое мышление – ключевые аспекты управления. В компании нет формальных начальников и подчиненных. По мнению руководителя компании, сохранение в коллективе атмосферы общего дела, постоянные инновационные прорывы, наличие «горизонтальной» управленческой структуры, присущей небольшим фирмам (компания до сих пор считает себя «небольшой», несмотря на 7,5 тысяч сотрудников) позволяют компании занимать лидирующие позиции на рынке и активно развиваться. Интересен тот факт, что в одном помещении не может работать больше 150 — 200 человек, причем каждый из них должен знать друг друга в лицо и по имени. Этот принцип был создан для построения наиболее эффективного взаимодействия между сотрудниками. Еще одной особенностью является тот факт, что сотрудники принимаются на работу не в определенные подразделения. В ходе адаптационного периода (100 дней) они сами находят, где приложить свои силы, будь то маркетинг или производство, условие здесь только одно: деятельность должна принести наибольшую пользу и им самим, и компании в целом. Коллеги находятся в постоянном диалоге друг с другом, между ними нет перегородок или заранее заданных коммуникационных каналов [27]. Любой рядовой сотрудник может задать вопрос владельцу фирмы напрямую без секретарей и помощников и тут же получить на него ответ.

Когда культура инноваций внедрялась в компанию Whirlpool в 1999 году, Дэйв Уитам сказал: «каждое рабочее место, каждый процесс претерпят изменение». Оптимизировались цепи поставок, бизнес-процессы, делались огромные вложения в IT, а каждый отдел, каждый человек вносил свои идеи в развитие компании. Например, HR – служба придумала собственную процедуру отбора кадров в целях поиска лучших кандидатов – выпускников программы MBA. Кандидаты, которых приглашают в штаб-квартиру компании, становятся участниками проекта, который длится на протяжении нескольких дней. Цель проекта – тестирование способностей к творческому, креативному мышлению. Кроме того, на собеседованиях соискателям предлагаются кейсы, вопросы, ориентированные на инновации. Каждый год Совет директоров компании одобряет часть бюджета (около 1/5), которая пойдет на реализацию самых интересных, прорывных проектов [28]. Компания, которая 20 лет назад взяла курс на построение поистине инновационной компании, придерживается его по сей день.

Любое подразделение, любой сотрудник ПАО «Аэрофлот» может выступить инициатором проекта. В 2011 году компания утвердила программу инновационного развития, которая включает в себя такие направления развития как сотрудничество с ведущими вузами страны для совместной реализации НИОКР и отбора лучших кадров,  внедрение системы подачи и обработки предложений и др. Система «Банк идей» содержит множество инновационных предложений, которые генерировали сотрудники компании, существенно превышающий финансовые возможности компании по их внедрению. Компанией разработана методика определения приоритетности выполнения тем исследований и разработок, что позволяет постепенно реализовывать проекты в зависимости от их актуальности на сегодняшний день. Благодаря Программе инновационного развития в компании создана благоприятная среду для внедрения и реализации инноваций, сформирован банк инновационных идей и предложений, которые ранжируются по степени их важности и необходимости в настоящий момент времени, осуществляется постоянная поддержка и поощрение авторов самых перспективных идей [29].

Базируясь на данных примерах, можно сделать вывод о том, что инновационному предприятию присущи отсутствие формальностей, горизонтальные связи, а творчество и инициативность пронизывают всю структуру компании.

Выдвижение собственных гипотез

Для полноценного проведения исследования автором были выдвинуты и в последующем приведены доказательства следующих гипотез:

• Несмотря на то, что инновации имеют массу преимуществ, среди которых сокращение издержек, повышение репутации, лояльность со стороны потребителей и многие другие положительные стороны, далеко не все компании разрабатывают или внедряют инновации.
• Основным фактором, сдерживающим развитие инновационной деятельности в компании, является недостаток квалификации персонала.
• Для повсеместного внедрения или разработки инноваций необходим кардинальный пересмотр политики компании.
• Мотивирующим фактором для сотрудников сегодня является не уровень заработной платы, а возможность самореализации.
• Предоставление свободы и творчества в российских компаниях в целях генерирования новых идей набирает обороты.

Обоснование и изложения результатов

Был проведен опрос респондентов – представителей бизнеса различных отраслей из разных городов России (Ижевск, Санкт – Петербург, Москва, Екатеринбург). Основные результаты и выводы представлены ниже.

Рисунок 1 – Результаты опроса представителей бизнеса, %

На основании полученных данных можно сделать вывод, большинство опрошенных руководителей внедряют в своей деятельности результаты инновационной деятельности. Действительно, сейчас трудно представить компанию, которая не имеет CRM – и ERP – систем, не использует для производства технологичное оборудование и т.д. Разработкой инноваций занимается треть опрошенных, обосновывая это тем, что «инновации – драйвер роста компании,  фактор повышения стоимости бизнеса». Менеджеры уверены, что основной причиной сдерживания инновационной деятельности являются недостаток квалификации и высокая рискованность инноваций. Для того, что инновационная деятельность получила свое развитие необходимо вовлекать сотрудников в новаторский процесс, повышать квалификацию каждого из них. Особое внимание следует уделять самореализации сотрудников – давать им возможность реализовывать свои идеи, постоянно обучать и, конечно, вознаграждать соразмерно их заслугам. На инновационном предприятии нет места так называемому бюрократическому управлению, на первый план выходят современные технологии управления персоналом – Agile, мониторинговая оценка, коучинг.

Ключевые факторы корпоративного успеха инновационного предприятия

Внутрифирменное сотрудничество

Эффективное взаимодействие между филиалами, подразделениями и сотрудниками является одним из ключевых факторов успеха компании на рынке. Благодаря отлично налаженному коммуникационному процессу компания превращается в единый механизм, а сотрудники не чувствуют себя словно в информационном вакууме. Отсутствие взаимодействия снижает эффективность и мотивацию персонала, затрудняет реализацию проектов, увеличивает текучесть кадров.

С учетом активного развития международного бизнеса для сотрудников барьером являются географические границы – нередки случаи, когда команды находятся в разных частях земного шара и налаживание взаимодействия в данном случае представляет собой особую важность для достижения целей.

Благодаря развитию высоких технологий, тысячи километров не являются препятствием для коммуникаций. Например, корпорация Xerox, осуществляющая свою деятельность в 170 странах мира, выстраивает коммуникацию, невзирая на огромные расстояния между частями одного большого «организма» Xerox, с помощью современных средств связи – через платформу Zoom раз в квартал в одно и то же время (конечно, c учетом часовых поясов) проводится совещание всех руководителей первой и второй линии в целях информирования о дальнейших планах, реализации проектов, текущей ситуации; для руководителей подразделений продаж и маркетинга проводятся онлайн – и оффлайн – встречи ежемесячно в целях обсуждения развития, обмена опытом между подразделениями по всему миру, что значительно расширяет круг контактов сотрудников с разных уголков мира и позволяет узнать о самых эффективных подходах к работе [15].

Крупнейшие американские компании розничной торговли Wal-Mart и Кmart обеспечивают менеджеров торговых точек руководящей поддержкой и консультациями из штаб-квартиры компании посредством видеоконференции, которые позволяют сочетать инициативу низовых менеджеров с опытом центрального управленческого аппарата. Используя конференции, любой сотрудник может в любой момент «встретиться» с представителем головной организации или коллегой из другого штата, чтобы перенять опыт или поделиться с ним, получить необходимую информацию и ответы на интересующие вопросы [18].

Расстояние – не помеха и для международной аудиторской фирмы Ernst&Young: зачастую, на проекте основная аудиторская команда из одного города (например, из Санкт – Петербурга или Москвы), а специалисты налогового сектора, юридического отдела из другого (из Екатеринбурга/Минска/Новосибирска). Благодаря таким внутренним инструментам как EY Global Timesheet, Canvas, Staffing, а также использованию Skype Business, команда всегда на связи, каждый ее член знает свою зону ответственности, время, которое у него есть на выполнение той или иной задачи, график онлайн – совещаний и др. Кроме того, в данной компании нет такой практики, что за проект отвечает только менеджер и вся ответственность перекладывается на него. Замечания от партнера исправляются всей командой, в зависимости от того, кто выполнял ту или иную секцию (проекты отличаются четким распределением задач – интерны обычно занимаются заработной платой, судами, резервами, стаффы – дебиторской и кредиторской задолженностью, адвансы – запасами и налогами и т.д.). Если у кого – то возникают сложности, команда проекта приходит на помощь – чем быстрее устранить проблему, тем быстрее пойдет работа.

Установление IT — программ совместной работы позволяет постоянно отслеживать ход рабочего процесса, видеть ответственных лиц, учитывать производительность каждого члена команды, видеть вклад каждого в достижение цели.

Внутренние порталы предприятий, общие чаты, беседы способствуют эффективному взаимодействию. Например, в ОАО «Удмуртнефть» (дочернее общество ПАО «НК «Роснефть») утро любого сотрудника начинается с мониторинга новостей на портале компании; оттуда можно узнать, чем занимается каждое подразделение, какие проекты сейчас реализуются и на каком этапе находятся, как распределяются обязанности в компании и др.

Практика международных ротаций обеспечивает постоянный приток свежих идей, предотвращает «выгорание» персонала, способствует укреплению взаимоотношений между сотрудниками, мотивирует сотрудников, позволяет планировать карьеру в различных направлениях. Вернувшийся из США менеджер – аудитор KPMG по максимуму прокачал свои знания, умения и навыки не только в аудите, но и в налоговом секторе, что позволило не нанимать на его проекты налоговых специалистов, а дать ему возможность принимать решения относительно рисков самостоятельно. Благодаря установленным в США контактам с коллегами, менеджер может проконсультироваться с профессионалами отрасли в любое время.

Люди, которые находят общий язык вне рабочего времени, сохраняют хорошие отношения и в ходе работы. Специалисты IT — компании Нетрика не унывают и в период пандемии – каждую пятницу по окончанию удаленного рабочего дня они проводят дистанционно игру «Что? Где? Когда?» между филиалами со всей России; по выходным специалисты банка «Открытие» вместе посещают онлайн – курсы английского языка.

Таким образом, на приведенных выше различных примерах эффективного взаимодействия определяются направления для построения системы внутрифирменного сотрудничества вне зависимости от географических границ. Командная работа играет важнейшую роль и на уровне отдельных сотрудников, и на уровне подразделений, филиалов. Гибкость команды, четкая постановка задач, постоянный мониторинг процесса, взаимосвязь между всеми членами в офлайн- и онлайн — форматах, дискуссии, обмен информацией между всеми звеньями большой системы, снятие барьеров между высшим эшелоном и рядовыми сотрудниками  — повышают эффективность работы [1].

Инновационная реакция

«Инновация отличает лидера от последователя», – утверждал один из лучших предпринимателей Стив Джобс. Именно она, при правильном подходе и применении, сможет вывести компанию из рядовых на уровень всемирно известных. Мир стремительно меняется, и бизнесу важно не отставать. Однако, несмотря на то, что внедрение инноваций в острой конкурентной борьбе между тысячами компаний — жизненно важная необходимость, далеко не все компании уделяют должное внимание инновационной деятельности.

Одной из главных причин является непонимание преимуществ от внедрения инноваций на уровне middle – менеджмента и специалистов.  Зачастую ситуация выглядит следующим образом: первые лица компании – продвинутые, активные люди, разбирающиеся в последних трендах, которые четко понимают, какие нововведения нужны их бизнесу, что сейчас актуально и т.д. В момент внедрения инноваций на предприятии команда управленца сталкивается с тотальным непониманием у сотрудников. Именно такая ситуация произошла в компании «Хоффманн профессиональный инструмент» — бухгалтерия долгое время не понимала необходимость перехода на электронный документооборот в силу возрастных особенностей сотрудников данного подразделения, несмотря на продвинутость в технологиях top – менеджмента компании.

Обратной стороной медали является ситуация, когда у первого лица или собственника отсутствует понимание взаимосвязи между внедрением инноваций и экономическим эффектом для его бизнеса. Такая ситуация часто встречается в больших бюрократических компаниях с авторитарным/тоталитарным стилем управления. Топ – менеджмент не только не осознает преимуществ от осуществления инновационной деятельности, но и подавляет инициативу сотрудников. Эрик Юань (ныне основатель платформы Zoom) попытался убедить своё руководство (WebEx (подразделение Cisco)) в том, что сервис видеоконференций от Cisco нужно улучшить, но начальство не согласилось [23]. В итоге он создал собственное усовершенствованное решение и покинул компанию. Zoom сегодня – один из самых популярных и успешных IT-проектов, вышедших на IPO. Капитализация компании составляет $40,4 млрд [4] (данные Blomberg на май 2020).

Третья причина – высокие затраты на инновации и понимание того, что они не внедряются с первого раза. Нередко руководство компании делает первую попытку в инновационной деятельности, не достигает того результата, который они ожидали, и не возвращаются к вопросу инноваций, так как боятся рисков, финансовых потерь, отсутствия результата [20].

Отличным примером необходимости быстрой «инновационной реакции» является сложившаяся на сегодняшний день пандемия. В кратчайшие сроки компании смогли разработать и внедрить инновации в свою деятельность, чтобы не остаться без клиентов. Например, коллаборация Apple и Google позволила разработать приложение, помогающее отслеживать контакты с зараженными Covid-19; GM, Ford и Tesla собираются запустить производство аппаратов искусственной вентиляции легких; «Яндекс» запустил доставку тестов на коронавирус на дом, ООО «Текомхим», которая специализируется на стеклоомывающей незамерзающей жидкости, начала производить антисептики; «Лента» и «СберМаркет» запустили онлайн-магазин розничной торговли [7]. На тех компаниях, которые быстро смогли приспособиться к жестким условиям внешней среды, последствия пандемии скажутся в меньшей степени по ее окончанию. Гибкость, адаптивность и инновационность компании позволит сохранить рабочие места сотрудникам, повысить лояльность со стороны клиентов и в целом в будущем осуществлять свою деятельность на рынке.

В сегодняшних непредсказуемых условиях компаниям необходимо принимать грамотные, взвешенные решения и внедрять их максимально быстро. Угрозы внешней среды, помимо негативных последствий, дает еще и новые возможности для бизнеса.

Управление на основе ценностей (MBV)

Подходы к управлению организацией прошли долгий эволюционный путь, начиная с XX века и появления традиционного подхода управления по инструкциям (MBI), затем фокус сместился в 1960 – е гг. на управление по целям (MBO) и наконец, в XXI веке, положено начало такому подходу как управление на основе ценностей (MBV) [26].

Традиционный подход MBI, для которого характерны четкое исполнение предписанных указаний, строгое служебное подчинение, авторитаризм руководства, неспособность стратегического предвидения со стороны топ – менеджеров, отсутствие инициативности и самостоятельности со стороны рядовых сотрудников, жесткий контроль деятельности, строгая дисциплина, был эффективен в первой половине ХХ века; однако сегодня он является неэффективным, неактуальным, так как не отвечает требованиям динамично меняющейся внешней среды, что в первую очередь связано с высокой степенью неопределенности среды, усложнением процессов. На сегодняшний день способность адаптироваться к быстрым изменения макро- и микросреды  – обязательное требование для реализации успешной деятельности на рынке, одна из ключевых компетенций личностного и профессионального развития.

Использование различных видов инструкций сковывает творческие порывы сотрудников, останавливает развитие инноваций, которые могут проявиться только при условии  разрешения работать творчески. Настоящая конкурентоспособная компания должна объяснить своим сотрудникам важность умения приспосабливаться к сложности и неясности и научить их это делать.

Организации, использующие в своей деятельности управление по целям, все чаще замечают, что сотрудники не могут достигнуть поставленных целей. Начиная искать и анализировать причины неудач, то есть низкого выполнения планов,  дело оказывается не в завышенных или нереалистичных целях, а в том, что в нестабильной внешней среде происходит множество изменений, которые зачастую невозможно предвидеть или предугадать (например, кто бы мог подумать осенью 2019 года, что практически все рынки просядут более чем на 50%).

Гибкость – одно из важных условий к тем компаниям, которые хотят добиться успеха на рынке. Постановка целей на год (даже с пересмотром раз в полгода) – антипод гибкости в 2020 году. Изменение на рынке происходит со скоростью  света – некоторые цели могут потерять свою актуальность в течение нескольких недель. Система должна позволять очень быстро на это реагировать.

MBO не ограничивает количество целей. Существует подтвержденная гипотеза, что сотрудник не может сфокусироваться на 10 целях одновременно, да и в целом наличие 10 «самых важных вещей» вызывает большое сомнение.

К сожалению, на рынке крайне мало компаний, которые следуют изначальной идее — ставить SMART-цели, и поэтому на выходе компании имеют цели по типу «Обеспечивать высокое качество бизнес-процессов», то есть ту цель, которую невозможно измерить, оценить, отследить во времени и т.д.

Жестким иерархические структуры сменяются более гибкими и адаптивными, которые могут быстро приспособиться к внешней среде: проектные группы, сетевые модели, организации с виртуальным типом интеграции и др. Сегодня HR обращает внимание не только на умения, навыки и компетенции, но и на специфические способности кандидатов. Это объясняется тем, что организация – прямой аналог любой живой системы [6]. Согласно теории Дарвина, в результате эволюции выжили те биологические организмы, которые обладали особыми свойствами и механизмами – умение приспосабливаться под изменение внешней среды, наличие механизма образования мутаций. Человеческий потенциал компании сегодня – один из ключевых факторов успеха. Если организация наполнена инициативными, гибкими человеческими ресурсами с творческими идеями, которые могут быстро приспособиться ко всем изменениям внешней среды, то последствия от угроз внешней среды скажутся на компании в меньшей степени.

Стоит отметить, что реализация подхода MBV вовсе не значит, что ценности уничтожают необходимость в целях или инструкциях. Ценности позволяют более точно и рационально составлять инструкции, формулировать цели, придают тем и другим больший смысл, делают их более гибкими и актуальными в условиях нестабильной внешней среды.

Корпоративная демократия

Управленческая концепция под названием «корпоративная демократия» не является сегодня чем-то новым и инновационным. Современные компании активно внедряют ее элементы в свою деятельность, так как понимают все преимущества такого рода управления.

Управляя в будущем собственным инновационным бизнесом, который будет строиться на принципах демократичности, устойчивости, гибкости и слаженности, его деятельность будет базироваться на следующих постулатах:

1. Отсутствие любого рода вертикальной интеграции. Вертикальные связи подавляют инициативность и творческий порыв сотрудников;
2. Поощрение инициативы. Будущее – за самыми творческими и смелыми идеями, которые зачастую поступают именно от специалистов, которые видят все «боли» клиента напрямую и могут улучшить продукт/услугу, предложив свою прорывную идею. Поощряя инициативу, сотрудники чувствуют большую свободу действий и желание сделать все превосходно, так как они осознают степень своей ответственности и смогут каждый день видеть результат своей работы;
3. Отсутствие связи «начальник – подчиненный». Искоренение таких должностей как «помощник руководителя», «секретарь» и др. Сотрудники отдела управляют им сообща. У каждого в компании есть наставник, к которому можно обратиться за советом и помощью. Все сотрудники обращаются друг к другу на «ты» и никаких отчеств!;
4. Возможность участия любого сотрудника в решении различных вопросов – начиная от планирования какого-либо процесса заканчивая выбором инвестора. Психологами доказано, что сотрудники, которые участвуют в решении вопросов, более мотивированы и смогут сами организовать свою работу лучше, чем работники, которые просто следуют указаниям сверху.
5. Постоянная ротация кадров (минимум раз в 6-12 месяцев), что позволит каждому сотруднику найти поистине «своё» место и понять (как сотруднику, так и компании в целом), на каком месте он сможет принести наибольшую пользу;
6. Самостоятельное распоряжение своим рабочим временем и местом. Получая на месяц определенный «пулл» задач, сотрудник самостоятельно решает, как, где и когда их выполнить – часть задач возможно выполнить из дома, устроить выходной в понедельник, предварительно отработав в воскресенье и т.д.;
7. 2 – 4 раза в год сотрудники заполняют анкету с вопросами, касающимися деятельности фирмы, включающую в себя рекомендации, замечания, пожелания, предложения. По желанию сотрудника, анкета может остаться неподписанной, то есть анонимна, чтобы сотрудник не боялся высказывать все свои мысли и чувства. В компании ценят людей, которым могут противостоять большинству, не боятся высказывать точку зрения, противоречащую общему мнению;
8. Право тратить 15% рабочего времени на развитие собственных инновационных идей и разработок. Как показывает практика зарубежных компаний, зачастую именно эти инициативы превращаются в крупные проекты. Сначала коллеги бурно обсуждают будущую идею, начинают ее прототипировать, а затем увлекаются на столько, что посвящают ей все свое «свободное» время и находят практическое применение и успешно коммерциализируют ее на рынке (от имени компании);
9. Поддержка стремления учиться и повышать квалификацию: если экономист загорелся желанием стать специалистом по сбыту внутри компании, мы оплатим ему обучение;
10. Найм персонала не HR – отделом, а группой сотрудников подразделения, в который ведется набор. Будущим коллегам важно знать, с кем они будут работать; они имеют право выбирать и голосовать за кандидатов после интервью. В процессе интервью может выясниться, что кандидат идеально подходит не на ту должность, на которую он пришел, и ему предложат такую возможность;
11. Заработная плата зависит не от должности, статуса, отработанных часов. Она устанавливается на основе письменных отзывов коллег, с которыми было взаимодействие в течение месяца. Таким образом, люди несут ответственность перед своими коллегами. Кроме того, размер зарплаты – не тайна, сотрудники имеют доступ к финансовой информации;
12. Устранение бюрократических элементов – служебных записок, ожидания одобрения идей и прочих формальностей;
13. Отказ от костюмов с галстуками и платьев – каждый сотрудник выбирает сам, как ему одеваться на работу (за исключением деловых встреч);
14. Сотрудник может себе позволить часовой отдых в течение дня. Для этого оборудована зеленая зона, есть капсулы для сна, игровая комната (настольный хоккей, футбол, PSP). Для наибольшего комфорта и удобства персонала в проектировании офисных и производственных помещений обязательно принимают участие сотрудники, высказывающие свои пожелания относительно наилучшего размещения кабинетов, лабораторий, цехов и рабочих залов.

Реализация данных аспектов в деятельности компании позволит построить систему, управляемую с участием персонала, который сможет реализовывать своим самые безумные идеи, приносящие компании прибыль.

Имидж компании как фактор повышения стоимости

Классификация факторов, влияющих на рост стоимости бизнеса, достаточно обширна и разнообразна, однако тенденция такова, что имидж компании начинает играет все большую роль, и современные ученые (Л.Фредериксен [2], Г.Керайн [3] и др.) обозначают его в качестве ключевого фактора стоимости.

Согласно классификации Харитоновой Е.В. [31] имидж организации имеет следующие составляющие:

1. Имидж товара (услуги). Немецкие автомобили BMW ассоциируются с высоким качеством, инновационностью и престижем, а Volvo – с безопасностью и надежностью.
2. Имидж потребителей товара. Зачастую, владельцы автомобилей УАЗ – мужчины в возрасте старше 40 лет со средним уровнем достатка, увлекающиеся охотой, рыбалкой или сельским хозяйством.
3. Внутренний имидж организации. В компании W. L. Gore and Associates созданы лучшие условия для работы (программа адаптации с первого дня работы, менторство, горизонтальные связи, поддержка инновационных идей, самостоятельный выбор рабочих часов, бесплатное обучение по перспективным направлениям развития, высокий уровень корпоративной культуры в целом и др.), а индекс удовлетворенности сотрудников близится к 100%. Название (Coca-Cola – это не просто название, а бренд с многовековой историей), ее история (многим известна история таких компаний как Ford Motor Company, McDonalds, Adidas и др.) и миссия (практически каждый россиянин слышал миссию Сбербанка: «Мы даем людям уверенность и надежность в завтрашнем дне, делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты») также относятся к внутреннему имиджу.
4. Имидж основателя и основных руководителей организации. Владимир Потанин известен не только как один из богатейших предпринимателей России, но и как человек с огромным сердцем: например, он пожертвовал более 10 миллиардов рублей на борьбу с пандемией Covid-19.
5. Имидж персонала. Современные ученые (Зиннурова Д.Г., Фатхутдинова О.А. [11], Фредериксен Л. [2]) в своих исследованиях доказывают, что компетентность, квалификация, опыт персонала играют решающую роль при оценке стоимости бизнеса. «Самый большой приоритет для компании – талант. Говорят, что главное – это видение и стратегия, но сначала нужно найти правильных людей», – Андреа Юнг.
6. Визуальный имидж организации. К нему относится фирменный стиль (всем известны две золотые арки на красном фоне, образующие букву «М», что название компании даже не приходится называть; нам с детства знакомы персонажи драже M&M’s и их фирменный слоган «В любом месте веселее вместе!» и др.);
7. Социальный имидж организации. Директор по связям с общественностью Группы МТС убежден: «Если бизнес работает на долгосрочную перспективу, нужно обязательно что-то делать в области корпоративной социальной ответственности, иначе при прочих равных условиях потребители выберут конкурента, который известен им по каким-либо социальным проектам. Людям очень важно понимать, что деньги, которые они платят здесь, частично возвращаются к ним здесь же другими благами. Без отдачи обществу серьезный бизнес построить невозможно». Именно по этой причине крупные корпорации (IBM, Google и др.) жертвуют миллиарды долларов на благотворительность.
8. Бизнес – имидж организации. 40% в капитализации компании – это ее деловая репутация, которая достигается годами. Сюда же относятся показатели деловой активности – оборот, доля рынка, НИОКР, патенты и др.

Уделяя внимание вышеперечисленным аспектам, компания может значительно повысить свою капитализацию на рынке. Однако не всегда хороший имидж компании на рынке отражает всю действительность. Примером здесь служит компания всемирно известная компания из списка Big4. Из года в год компания завоевывает титул «Лучшего работодателя среди компаний, оказывающих профессиональные услуги». Сотни выпускников экономических специальностей мечтают попасть просто на стажировку, однако побывав интерном на протяжении 3-6 месяцев, желание возвращаться в компанию у большинства пропадает. Компания действительно предоставляет оплачиваемую стажировку лучшим выпускникам вузов с возможностью дальнейшего трудоустройства и ростом по карьерной лестнице. Но за всем этим стоит 12 – часовой рабочий день и периодическая работа по выходным без оплаты переработок и невероятное количество задач с жестким ограничением по времени.

Имея блестящий имидж на рынке, компанию могут невзлюбить целевые аудитории. Для этого достаточно сделать один промах. Когда видео с силком выгнанным пассажиром из самолета United Airlines стало вирусным в социальных сетях, цена акций компании упала на 6,3% в течение дня. Потери были оценены в $1.4 миллиарда долларов. Компания потеряла постоянных и потенциальных клиентов.  По сей день компания пытается восстановить свою былую репутацию на рынке. После этого был проведен глобальный пересмотр корпоративной политики и обучения сотрудников в процессе изменения системы бронирования. Главное в неудачах – уметь признавать свои ошибки, быстро реагировать и предпринимать действия по исправлению ситуации.

Заключение

Тезисы, выводы

Управление инновационным предприятием имеет свою специфику. К особенностям относятся построение организационной структуры, основанной на горизонтальных связях, постоянное взаимодействие всех сотрудников предприятия, мотивация посредством постоянного обучения, повышения уровня знаний, умений и навыков, предоставление свободы, поощрение инициативности, новаторских, творческих идей. Для построения эффективной системы управления инновационным предприятием необходимо:

• предоставление гибких условий труда (график, место работы);
• создание командного духа предприимчивости;
• создание условий для быстрой реализации инновационных идей сотрудников (обеспечение всеми ресурсами, поддержка со стороны коллег и руководства и т.д.);
• искоренение бюрократических элементов (постоянных совещаний, отчетов и т.д.);
• размывание границ между разными видами работ и обязанностями, ротации кадров;
• создание и поддержание доверительной атмосферы, готовой к переменам;
• обучение способам нешаблонного мышления;
• делегирование самоуправления в творческий процесс;
• выделение дополнительного времени для «созревания» идей;
• поддержание постоянного диалога между руководством и рядовыми сотрудниками.

Обобщенное резюме

Таким образом, осуществляя руководство инновационным предприятием необходимо принимать во внимание, что управление имеет свои особенности. Сотрудникам необходимо давать свободу для генерации творческих, инновационных идей, поддерживать их, инвестировать в их обучение, не строить преград в коммуникациях, находиться в постоянном диалоге со всеми членами команды, развивать корпоративную культуру, направленную на инновационность, которая будет пронизывать все звенья системы.

Читайте также

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента

ГЛАВА 5. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ

  Специфика управления инновационными предприятиями

Для управления инновационной организацией характерно то, что в качестве ключевого источника постоянного роста и развития выступает творческая деятельность, создание и распространение нововведений. Модель управления инновационной организацией основана на таком подходе к управлению организацией, который отличается от подходов, характерных для концепций реинжиниринга, всеобщего качества, непрерывных изменений и др.

Одно из главных отличий состоит в роли, месте и значении НИОКР в развитии организации. Если для предыдущих управленческих подходов было характерно отношение к НИОКР как к затратам, исследования и разработки продуктов рассматривались как накладные расходы, то для модели управления инновационной организацией исходным является отношение к НИОКР как к активам, инвестициям.

При этом управление НИОКР осуществляется не изолированно от управления другими функциями (производством, маркетингом и т.д.), а в тесной взаимосвязи, на базе глубокой интеграции. Фактически НИОКР оказываются неотъемлемым составным элементом всей организации, задающим вектор ее развития, во многом определяющим ее стратегию и культуру.

Если в предыдущих управленческих подходах к развитию организации рассматривалось управление НИОКР внутри организации, то для модели управления инновационной организацией характерно управление нововведениями в масштабах расширенной организации, т.е. включая потребителей, поставщиков, стратегических партнеров. Для управления инновационной организацией понятие расширенной организации является принципиально важным.

Другими существенными отличительными чертами модели управления инновационной организацией являются разработка эффективной инновационной стратегии, а не стратегии собственно НИОКР, а также акцент на сетевых организационных структурах, возникающих на базе межфункциональных проектных команд.

При построении модели управления инновационной организацией необходимо исходить из самого широкого понятия нововведения, инновации, когда инновационный процесс включает в себя все от начала до конца создания новых продуктов, услуг и процессов. Узкий взгляд на НИОКР является одной из наибольших преград повышения эффективности инновационной деятельности.

В отличие от традиционных функциональных подходов к управлению организацией, модель управления инновационной организацией базируется на двух основных принципах.

Во-первых, менеджеры организации для повышения эффективности инновационной деятельности должны управлять процессами создания и распространения нововведений в масштабах расширенной организации, создавая сетевые организационные структуры, позволяющие развивать необходимые знания, компетенции, поддерживать постоянный процесс обучения в организации.

Во-вторых, для эффективного управления организацией необходимо создавать платформы развития организации на базе интеграции технологий и компетенций с целью поддерживать и развивать определенные портфели инноваций. Такие платформы технологий и компетенций ориентированы на стимулирование инновационной деятельности, являющейся ключевым фактором в развитии организации.

Модель управления инновационной организацией предполагает системный подход к разработке стратегии и структуры организации, их реализации с целью повышения эффективности ее развития на базе активизации творческой, интеллектуальной деятельности, процессов создания и распространения нововведений.

Фактически в данной модели стратегические и структурные средства управления организацией рассматриваются как управленческие инструментальные средства, как управленческий инструментарий для повышения эффективности инновационной деятельности. Эти стратегические и структурные средства представляют собой те методы и приемы стратегического управления организацией, которые менеджеры могут использовать как «инструменты», как предметы, которыми они могут манипулировать для того, чтобы повысить эффективность инновационной деятельности.

Итак, существует две сферы управления: сфера выработки и реализации стратегии и сфера разработки организационной структуры — в их системном единстве с целью выделить управленческие средства повышения эффективности инновационной деятельности, развития организации.

Модель управления инновационной организацией строится на представлении о том, что инновационный процесс может быть очень сложным. Выдвижение идеи и ее реализация в инновационной продукции происходит поэтапно, включает в себя много различных шагов, ряд этапов, фаз.

В каких-то отношениях инновационный процесс можно сравнить с производственным. Например, производство компьютерных чипов включает в себя несколько тысяч различных этапов, шагов. Каждый из этих шагов должен быть соответствующим образом реализован, для того чтобы чипы нормально функционировали. Ошибочные действия на любом из шагов производства чипов приводят в результате к производственному браку. Теоретические представления о процессе производства чипов включают в себя фиксацию задач, которые должны быть решены, а также понимание того, как эти задачи связаны между собой (например, очередность выполнения задач и т.д.). Совершенствование всего производственного процесса предполагает улучшение осуществления каких-то его шагов, или изменение порядка этих шагов, или определение и исключение тех из них, которые оказались лишними и т.д.

Рис. 5.1. Схема управления инновационной организацией

Процесс создания нового продукта может включать в себя гораздо больше различных этапов, шагов, чем процесс производства компьютерных чипов. Инновационные проекты, поскольку они связаны с гораздо более сложными процессами, чем производственные, в принципе более уникальны, они не повторяются так часто, как производственные. Линия по производству чипов работает в течение многих месяцев и производит миллионы одинаковых чипов. С течением времени этот процесс может быть оптимизирован. Поскольку этот процесс повторяется много раз, могут быть проведены необходимые эксперименты и введены соответствующие усовершенствования процесса.

Инновационные системы, в отличие от производственных, ориентированы не на повторение, воспроизведение той же самой продукции, а на поиск и утверждение нового. В одних отраслях инновационные процессы более стандартизированы (например, в фармацевтической промышленности разработка каждого нового препарата включает ряд одинаковых шагов, этапов), а в некоторых других отраслях каждый инновационный проект может быть уникальным. Диверсифицированные промышленные предприятия могут осуществлять одновременно сотни инновационных проектов в десятках различных подразделениях. Каждый проект может быть нацелен на немного различающиеся продуктовые ниши на рынке. Тем не менее, несмотря на значительные различия инновационных проектов, можно выделить некоторые общие основные фазы.

Рис. 5.2. Основные события и фазы инновационного процесса

Инновационный процесс подобен трубке с широким начальным концом, где возникает множество разнообразных идей и далеко идущим вниз потоком, который «выносит» множество продуктов и услуг потребителям.

Поскольку начало процесса движет поиском идей среди большего разнообразия источников, постольку это увеличивает вероятность нахождения эффективных идей, методов производства новых продуктов и услуг. Конечная стадия способствует коммерциализации процесса: лицензионные соглашения, патенты, разнообразные (часто электронные) дистрибутивные каналы. Можно визуализировать инновационный процесс как высокоскоростную трубку Вентури. На рисунке 5.3 изображено то, как процесс начинается с его обычной концептуализации в виде воронки, а затем идеи вынуждены проходить через все усиливающиеся процессы отбора и проверки.

Рис. 5.3. Развитие инновационного процесса от идеи к потребителю

На первой стадии инновационного процесса появляется «сырье», из которого моделируются новые идеи по ходу того, как команды используют свое чутье, чтобы расшифровать неопределенное будущее: Какая назревает новая технология? Какие новые правительственные распоряжения, указы, законы в работе? Какие неудовлетворенные запросы сейчас очевидны на рынке или будут определять ценность для будущих потребителей?

Цель — постоянно поддерживать корзину идей полной до краев богатыми соображениями, идеями, которые бы отвечали как на ожидаемые, так и на неожиданные запросы. Эти идеи должны приходить изо всех уголков расширенной организации — поставщиков, потребителей, дистрибьюторов, партнеров по альянсам, отраслевых групп, университетских исследовательских центров и т.п.

Очевидно, что некоторые идеи, которые даже наилучшим образом предвидели будущее, никогда не станут продуктами по той или иной причине. Полная инвентаризация идей относительно новых продуктов и услуг в организации означает, что победившие могут быть быстро «взяты с полки», чтобы завоевать или поддержать лидирующие позиции и расширить присутствие организации на рынке. Например, если конкурент планирует выйти с новым продуктом, организация может нанести упреждающий удар путем выпуска своей собственной версии, чтобы нейтрализовать инициативу конкурента.

Сложность, комплексность — это наиболее характерная черта заключительного этапа инновационного процесса. В типичном процессе разработки продукта в большинстве организаций оказывается напор, давление, чтобы произвести, проверить и выпустить продукт в срок. Относительно мало времени тратится на обдумывание чего-то другого, кроме очевидного первичного рынка продуктовой инновации или первичного применения процессной инновации. Часто существует соблазн просто как можно быстрее передать новый проект продуктовому или операционному менеджеру и двигаться дальше. Для повышения эффективности развития организации необходимо в соответствии с моделью управления инновационной организацией выдвигать на первый план инновации как ключевой компонент стратегии, как основной источник развития организации. В модели управления инновационной организацией стратегия организации основана на создании платформ для ее развития.

Модель управления инновационной организацией использует расширительную трактовку ресурсов организации, фактически переопределяя сам термин «ресурсы» и рассматривая организацию как расширенную.

Ресурсы инновационной организации- это не просто его затраты согласно отчетности или плану бюджета следующего года и не просто мощности (лаборатории, офисные помещения, оборудование).

Ресурсы также включают финансовую поддержку, и конечно работников, поставщиков, партнеров, потребителей и даже конкурентов. К этому еще надо добавить знания, компетенции, технологии, которые использует организация. Важная проблема и возможность повышения эффективности развития организации заключается в том, чтобы управлять нематериальными ресурсами организации так же эффективно, как и материальными ресурсами. В ресурсы инновационной организации включаются также поставщики. Если раньше организации часто обращались с поставщиками как с «гражданами второго класса», то сейчас многие организации с целью повышения эффективности своего развития полностью изменили свои отношения с поставщиками, стали обращаться с ними как с существенной частью своей расширенной организации, предлагая им гарантии долгосрочных контрактов, ценовые стимулы стать если не партнерами, то, по крайней мере, союзниками. Команды поставщик-организация являются неотъемлемым структурным элементом современной расширенной организации.

Важными ресурсами инновационной организации являются ее партнеры. Эффективные организации демонстрируют желание работать с другими на равных в ходе упорных поисков выгод от инноваций. Это означает совместное использование информации и опыта, а не сокрытие их. Это также означает обучение тому, как уважительно обращаться с партнерами, совместно разрабатывать взаимовыгодные проекты.

Ключевыми ресурсами инновационной организации являются работники и их компетенции. Часто организации оказываются плененными традиционным видением того, какие роли могут играть сотрудники: ученые работают в лабораториях, бухгалтеры трудятся на своих местах и т.п. Все вносят свой вклад в предписанных им областях. Но существует другой пласт вкладов, реализуемый путем участия в командах, которые мы называем сетями. Эти сети включают сотрудников, которые помимо их ежедневных заданий постоянно привлекаются для участия в специальных инновационных проектах, где требуются их особые опыт и навыки. Это повышает эффективность развития организации.

В соответствии с моделью управления инновационной организацией, ресурсы организации — это активы, которыми необходимо систематически управлять для повышения эффективности их использования.

Модель управления инновационной организацией при разработке ее организационной структуры исходит из следующих основных положений.

Во-первых, структура инновационной организации является подвижной.

Идеи, знания, информация движутся беспрепятственно от одной части организации к другой — между главными руководителями, менеджерами, работниками, потребителями, партнерами и поставщиками — без необходимости проходить через сложную систему проверок и сопоставлений. Даже если организация простирается на большой территории и охватывает различные культуры, языки, информационные системы, инновационные идеи распространяются быстро и свободно через все границы, и достигают тех, кому они необходимы для практического воплощения и использования.

Во-вторых, для структуры инновационной организации характерно руководство инновациями сверху вниз и снизу вверх. Роль руководителей в системе управления инновациями является ключевой для всей организации. Эта роль выходит далеко за рамки централизации или децентрализации в управлении НИОКР. Директор по развитию отвечает за управление инновационным процессом сверху вниз, от генерации идей, концепции до использования ее на практике, потребителем, за создание и получение стоимости в ходе как технологического, так и продуктово-процессного развития. Директор по развитию должен также стремиться максимизировать отдачу от инновационных инвестиций и эффективно использовать инновационные ресурсы внутри и вне организации.

Успешные руководители в управлении инновациями — это не просто технологически мыслящие автократы и не обычные составители деловых соглашений и сделок. Они по существу подобны тренерам в лидирующих футбольных командах. Они не находятся вне поля, подсчитывая голы, а создают условия, которые позволяют всей организации возглавить лигу.

Директор по развитию должен вдохновлять и мотивировать игроков команды достичь победы. Подобно тренеру, директор по развитию информирует, инструктирует и поощряет игроков, находясь за боковой линией.

В-третьих, структура инновационной организации является сетевой. Сети, которые основаны на взаимном признании возможностей и вкладов каждого участника, не замещают существующую организационную структуру и процессы. Они предполагают обширную неформальную коммуникацию в ходе постоянных встреч, обменов посланиями по электронной почте, какими-то мыслями соображениями, но этим сетям также необходим «узел» — инициатор и стимулятор коммуникации, который время от времени делает выводы и предлагает новые направления обсуждений. Эта роль выполняется на дружественной основе неформального признания, а не по должности и формальному положению, статусу.

Сети объединяют людей разных иерархических уровней и используют различные коммуникационные системы. Они являются четко управляемыми, но не программируемыми. Они возникают на базе общего интереса или темы, которые объединяют людей в сети и определяют их стремление быть частью сетей и активно вносить в них свой вклад. Лидеры-руководители этих сетей, которые обычно простираются через все границы, признаны как играющие роль в развитии всей организации, ориентирующиеся на цели развития и несущие соответствующую ответственность.

Организации могут стимулировать сети, поощряя неформальную коммуникацию, а также путем признания и поддержки тех, кто создает такие сети. В сети обычно подключаются участники извне организации, члены большого профессионального сообщества, поставщики, потребители, а также представители академических кругов, ученые. Участники сети могут быть высоко активными, участвующими в дискуссиях, творчески работающими, могут быть постоянными или временными.

Сети могут быть разделены на три типа:

1. Интеллектуальные и мониторинговые сети: они ориентируются на будущее и уделяют внимание потребителям, конечным пользователям, рынкам, отраслям, технологиям. Они генерируют новые идеи или концепции и эти сети устанавливают взаимоотношения как внутри компании, так и во всей расширенной организации.

2. Сети высокого мастерства и развития способностей: устанавливают и поддерживают связи по поводу ключевых инновационных платформ, активно управляют этими платформами и поддерживают их. Эти сети отвечают за качественный уровень платформ в масштабах всей расширенной организации; быстрое развертывание и передачу инновации и соответствующей технологии; активный мониторинг проектов и инициатив на заводах, у поставщиков и партнеров; создание и управление материальными и нематериальными активами организации по этим платформам.

3. Сети инноваций и развития: ответственность за получение результатов, имеющих высокую ценность и значимость. Эти сети поддерживаются хорошо скоординированными инвестициями и хорошо связанными между собой проектными командами, так же как и внутренними и внешними источниками. Они ответственны за управление процессами развития технологий и продуктов, за создание стоимости на базе новых продуктов и процессов; за осведомление управленческого персонала о силах, слабостях, возможностях и угрозах различных платформ; за продвижение технологий и компетенций, образующих определенные платформы. Кроме того, они могут иметь веское слово по вопросам развертывания ресурсов и активно создавать новые возможности, активно координировать и усиливать инвестиции, вырабатывать компромиссы между проектами и программами, внутренними и внешними аспектами проблем развития и предлагать свои решения высшему руководству.

И, наконец, инновационные организации имеют партнеров. Организации существенно зависят от того, как они развивают партнерские отношения как внешние, т.е. с не входящими в организацию группами, включая конкурентов, так и внутренние, т.е. между разными отделами, частями организации. Такое партнерство должно быть взаимовыгодным. Инновационные организации устанавливают контакты через внутренние границы и за их пределами.

Согласно действующему российскому законодательству малыми организациями признаются следующие коммерческие организации — юридические лица:

1. В уставном капитале которых доля государственной собственности РФ и субъектов РФ, муниципальной собственности, собственности общественных и религиозных организаций, благотворительных и иных фондов не превышает 25 % (при этом суммирование долей по перечисленным выше формам собственности не производится).

Доля, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимися субъектами малого предпринимательства, также не должна превышать 25 % (если учредителями являются несколько юридических лиц, их доли суммируются).

2. Средняя численность работников (включая совместителей и работающих по договорам подряда) не превышает следующих предельных уровней:

• в промышленности, строительстве и на транспорте — 100 человек;
• в сельском хозяйстве и научно-технической сфере — 60 человек;
• в оптовой торговле и бытовом обслуживании — 30 человек;
• в остальных отраслях и при осуществлении других видов деятельности — 50человек.

Особенности целеполагания и процесса принятия решений в системе менеджмента инновационных предприятий

Совокупность целей малых и средних инновационных предприятий часто имеет ряд особенностей:

1. финансово-экономические цели: рентабельность, рост продаж, прибыль, платежеспособность, устойчивость к поглощениям;
2. маркетинговые цели: регулярное обновление ассортиментного ряда, увеличение доли рынка, конкурентоспособность, выход на новые рынки, совершенствование свойств товара; устойчивость к изменениям внешней среды;
3. производственно-технологические цели: обновление технологий, обновление оборудования;
4. социально-этические цели: самореализация автора (авторов) инновационной идеи, улучшение экологии, улучшение внутреннего климата, раскрытие личного потенциала сотрудников.

Особенностями процесса принятия решений в малых и средних инновационных предприятиях являются:

• высокая степень неопределенности информации;
• сложность этапа получения и отбора информации;
• затрудненность использования точных методов принятия решений;
• доминирование эвристических, приближенных методов принятия решений.

Таблица 5.1 Взаимосвязь управленческих задач и методов принятия решений

Особенности деловых коммуникаций и процесса делегирования

Специфика деловых коммуникаций в малых и средних инновационных предприятиях заключается в следующем:

1. информационные потоки мало формализованы (не формализованы);
2. отправляемые сообщения часто не структурированы (отсутствуют стандарты писем, отчетов, приказов и т.п.);
3. предпочтение устных сообщений письменным.

В процессе делегирования многие руководители малых и средних инновационных предприятий совершают следующую ошибку: они стараются выполнять и специальные, и управленческие задачи самостоятельно, практически не делегирую задачи и полномочия. С одной стороны, это объяснимо, т.к. руководитель (он же основатель предприятия и автор инновационной идеи) часто полагает, что знает ситуацию лучше своих сотрудников. С другой стороны, это приводит к чрезмерному увеличению нагрузки руководителя, особенно по мере роста предприятия.

Специфика организационно-управленческой структуры

Наряду со стандартными вариантами организационно-управленческих структур в малых и средних инновационных предприятиях часто встречаются так называемые «размытые» структуры (особенно это характерно для малых предприятий).

Таблица 5.3 Типы и характеристика структур инновационных предприятий

Специфика управления персоналом инновационных предприятий

Базовая модель управления персоналом инновационного предприятия выглядит следующим образом:

1. прием на работу;
2. постановка целей;
3. выполнение работы;
4. оценка;
5. поощрение или наказание (оценка, которая закрепляет желаемое поведение);
6. развитие (предоставление возможности для развития помогает скорректировать недостатки с помощью обучения)[1].

Особенности реализации стандартных процедур по управлению персоналом в условиях инновационного предприятия:

Планирование трудовых ресурсов (оценка наличных ресурсов и будущих потребностей, определение источников покрытия будущих потребностей): на инновационном предприятии строится по упрощенной схеме или вообще не применяется как специальная процедура.

Наем персонала (создание резерва потенциальных кандидатов на все рабочие места): наем персонала инновационного предприятия производится по личным рекомендациям работающих сотрудников (личные или научные связи).

Отбор персонала (оценка кандидатов и отбор из резерва): из процедур отбора, как правило, используются собеседование и испытание.

Организация оплаты труда (разработка системы оплаты труда и формирование системы льгот): часто на инновационных предприятиях используется система «умеренный оклад плюс перспектива серьезных заработков в будущем», применяется схема участия в капитале и будущих прибылях.

Адаптация новых сотрудников (введение новых сотрудников в организацию и ее подразделения, оказание содействия в осознании корпоративной культуры и корпоративных ценностей): на инновационных предприятиях официальные процедуры адаптации упрощены до личного контроля и собеседований руководителя, реальная адаптация происходит путем естественного «врастания» нового сотрудника в коллектив.

Обучение и повышение квалификации персонала (выявление потребностей в обучении, разработка и реализация программ обучения, оценка эффективности обучения): в виду ограниченности финансовых ресурсов руководители инновационных предприятий подходят к обучению персонала прагматично, предпочитая направлять сотрудников на краткосрочные семинары по повышению квалификации.

Оценка трудовой деятельности (разработка методик оценки и реализация процедур оценки): оценка в основном производится неформально на основе ряда критериев (уровень профессиональных знаний, готовность к работе, преданность предприятию и «идее»).

Организация перемещений персонала (повышение и понижение по службе, перевод и увольнение, ротация): формальное перемещение персонала не играет важной роли на инновационном предприятии, т.к. функциональные обязанности чаще всего размыты; каждый сотрудник фактически получает разнообразный опыт работы на разных должностях.

Подготовка руководящих кадров (управление карьерой руководителей): карьера на инновационном предприятии, как правило, затруднена, т.к. круг руководителей чаще всего определен изначально; возможности карьерного роста появляются с ростом предприятия, когда появившиеся функциональные менеджеры получают возможность развития в своей функциональной области.

Организация труда (выбор режима работы, организация и оснащение рабочего места): часто применяется гибкий режим труда, предоставляются возможности для творческой работы вне рабочего места (дома, в библиотеке, архиве и т.п.).

Ключевой персонал инновационного предприятия — научные сотрудники, деятельность которых и обеспечивает «инновационность» предприятия. Управление этой категорией персонала имеет серьезные специфические особенности, как в организации труда, так и в мотивации.

Особенности мотивации персонала

Ключевой персонал малых и средних инновационных предприятий — научные сотрудники, деятельность которых и обеспечивает инновационность предприятия. Управление этой категорией сотрудников имеет значительные специфические особенности (как в организации труда, так и в мотивации). При этом необходимо учитывать следующую типологию научных сотрудников.

Таблица 5.2 Типы и характеристика научных сотрудников

К основным формам признания достижений персонала инновационных предприятий относят: одобрение со стороны руководства, высокую оценку со стороны коллег-специалистов, доверие-поощрение дополнительной работой, доступ к информации, возможность творческой работы и самореализации, продвижение, карьерный рост, самосовершенствование.

[1] Если развитие не соответствует потребностям организации, следует обратить внимание на процесс приема на работу (прим. авт.).

4.1. Организационные структуры в управлении инновационными процессами

Инновационный процесс охватывает многих участников и заинтересованные организации. Он может осуществляться в местных, региональных, государственных (федеральных) и межгосударственных границах. Все участники имеют свои цели и учреждают свои структуры для их достижения. Структура инновационной организации представляет собой сочетание производственной и организационной структур.

Производственная структура организации — совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений организации, обеспечивающих переработку «входа» системы в ее «выход» — готовый продукт, новшество и т.п.

Организационная структура — это состав и взаимоотношения подразделений в фирме или на предприятии. Она направлена на установление четких взаимоотношений между отдельными подразделениями и должностями фирмы, распределение между ними прав и обязанностей. Они вытекают из поставленных перед фирмой целей и распределением функций между отделами, службами, уровнями управления. Организационная структура предусматривает распределение задач и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы. Структура управления является формой разделения труда и позволяет наиболее эффективно достигать цели организации.

Организационные структуры удобно представлять графически в виде структурной схемы организации, в которой наглядно отражается, из каких подразделений (должностей) состоит фирма или предприятие, как распределяются работники и где пролегают каналы соподчинения и коммуникации. В ней закладывается логика взаимоотношений уровней управления и функциональных областей. Эти связи могут быть как вертикальными (управленческий труд), так и горизонтальными (разделение труда в ходе производства); кроме того, они могут быть двух- и многоуровневыми. В основе такой структуры лежит технология производства, которая образует производственную подструктуру.

Существуют следующие типовые организационные структуры: линейная, функциональная, линейно-функциональная, штабная, дивизиональная, матричная.

Суть линейной системы в том, что все функции управления сосредоточиваются у руководителя, и каждый работник подчиняется одному руководителю. Преимущества такой структуры: точное определение и разграничение функций и ответственности, сокращение дублирования функций в аппарате, единство распорядительства, простота управления. Недостатки: вышестоящие руководители и отделы перегружены, так как в них стекается вся информация; передача информации между подразделениями затрудняется; способности работника оцениваются по умению выполнять функции внутри, а не с точки зрения обеспечения конечного результата всей организации (
рис.
4.1).

При функциональной системе каждый работник подчиняется нескольким руководителям, получает от них указания и отчитывается о своей деятельности. Достоинства: более компетентное решение специальных вопросов по сравнению с линейной системой, наличие специалистов, освобождение линейных руководителей от решения некоторых специальных вопросов. Недостатки: падение уровня исполнительской дисциплины, падение принципа единоначалия, расплывчатость в распределении функций и подчиненности, чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач в своих подразделениях. В чистом виде встречается редко, чаще в виде функциональных отделов других организационных структур: производственных, финансовых, бухгалтерии, снабжения, управления персоналом, юридических и т.д. (
рис.
4.2).

Линейно-функциональная структура — ограниченное соединение линейных и функциональных структур, работник находится в дисциплинированной подчиненности у самого начальника, но получает задание и информацию о своей деятельности не у одного, а у определенного числа руководителей. Достоинства: руководитель высшего уровня опирается на предложения функциональных подразделений, вырабатывает решение для линейных руководителей низших уровней. Линейные уровни получают советы от функционального руководителя. Недостатки: быстрое, трудно управляемое дробление и увеличение количества функциональных служб, увеличение количества плохо контролируемых горизонтальных связей, присвоение командных обязанностей функциональными службами в силу личного авторитета соответствующего руководителя. Наиболее распространена и применяется в небольших организациях, а также крупных — со стабильным характером производства (
рис.
4.3).

Рассмотрим штабную структуру. При линейных руководителях создаются специальные подразделения — штабные службы, состоящие из представителей проектных организаций, специалистов, представителей местных администраций, ученых, которые по существу являются консультативными органами, но не решают конкретных вопросов производственной деятельности. Достоинства: линейный руководитель имеет возможность принять компетентные решения в сложных ситуациях, при решении определенных задач перспективного значения, а также при решении новых уникальных проектов. Недостатки: некоторое увеличение персонала, количества функциональных служб (
рис.
4.4).

При дивизиональной структуре функциональные подразделения принимают решения централизованно и обслуживают все производственные подразделения. В это же время в самих производственных подразделениях обязательно имеются свои функциональные службы сбыта, бухгалтерия и т. д., которые работают только на свой продукт. Достоинства: гибкость и быстрая адаптация к внешним условиям, высокая мотивация. Недостатки: некоторое увеличение персонала, общие интересы фирмы уходят на второй план. Данная система целесообразна при наличии в фирме разнородных направлений деятельности (
рис.
4.5).

Особенность матричной структуры: двойное подчинение — непосредственно начальнику отдела и руководителю проекта. Достоинства: гибкость и адаптивность к мнениям начальников отделов и руководителя проекта, высокая оперативность реализации новых проектов, освобождение высшего руководства от решения оперативных вопросов. Недостатки: двойное подчинение приводит к конфликтам и обострению борьбы за власть. Данная система целесообразна при освоении новых проектов и продуктов (
рис.
4.6).

Характерной особенностью инновационного предприятия в виде комплекса универсального инжиниринга (КУИ) является матричная распределенная структура, сочетающая в себе относительно стабильные подразделения (столбцы на
рис.
4.7), которые профессионально обеспечивают обслуживание временных коллективов (строки на
рис.
4.7), выполняющих «под ключ» инновационные проекты в различных предметных областях.

В самом общем случае состав КУИ может быть представлен десятью подразделениями, совокупность которых обеспечивает функционально-полное обслуживание временных коллективов, выполняющих проекты в рамках инновационной сети. Перечислим функции подразделений.

Функцией подразделения управления является общесистемное управление в соответствии со стратегическими целями и задачами сети, а также координация работы и формирование условий для эффективной реализации инновационных проектов в рамках КУИ. Методологической основой деятельности подразделения должна являться совокупность методов управления, рассмотренная выше.

Функцией подразделения маркетинга является проведение маркетингового анализа рынка инновационных проектов с целью поиска и «захвата» проектов для реализации их в рамках КУИ. Подразделение должно быть обеспечено средствами демонстрации интеллектуального капитала Комплекса и сети в целом, включая элементы систем виртуальной реальности.

Функцией подразделения ведения баз данных является создание и сопровождение корпоративной информационной системы, а также формирование заказных баз данных для реализации конкретных инновационных проектов. Основой построения информационной системы должны являться Intranet- и Internet-технологии. Корпоративный банк данных должен быть организован на основе современных систем хранилищ данных (Data WareHouse — DWH).

Функцией подразделения управления проектами является освоение и развитие систем управления проектами, включая создание и сопровождение систем поддержки принятия решений на стадии организации инновационного проекта.

Функцией подразделения САПР-систем является освоение и развитие систем моделирования и оценки решений при многовариантном проектировании создаваемого объекта в части его компоновки и общесистемных решений. В качестве инструментальных средств при этом должны использоваться методы и средства CASE-систем.

Функцией подразделения финансово-инвестиционного обеспечения является обслуживание руководителей инновационных проектов в части инвестиционного и бухгалтерского сопровождения реализуемых проектов. Деятельность подразделения должна быть организована на основе использования современных автоматизированных систем бухгалтерского учета, имеющих архитектуру «банк-клиент», и обеспечивающих возможность использования идентификационных карт как средства управления финансовыми ресурсами в рамках инновационного проекта. Подразделение должно обеспечивать создание и поддержку инновационно-инвестиционного механизма как средства радикального сокращения сроков реализации полного инновационного цикла за счет снижения интерфейсных задержек при решении проблем финансового обеспечения на каждом из этапов проекта.

Функцией подразделения подбора и подготовки кадров является обеспечение кадрового сопровождения создаваемых в рамках инновационных проектов систем и производств, а также развитие кадрового потенциала КУИ. Основой деятельности подразделения должны являться методы и средства социо-психологических экспертиз, методы TQM и BPR.

Функцией подразделения пуско-наладки и сертификации является методическая и организационная поддержка руководителей инновационных проектов при выполнении этапов запуска и сдачи в эксплуатацию проектируемых объектов, включая получение сертификатов соответствия требованиям российских и международных стандартов, необходимых лицензий и т.п.

Функцией подразделения организационно-хозяйственного обеспечения является организация делопроизводства, ведение архива, поддержка и развитие средств внутренних и внешних коммуникаций, материальное снабжение и хозяйственное обслуживание КУИ и временных коллективов, реализующих инновационные проекты.

Подразделение должно обеспечить ведение современных систем документооборота на основе технологии Workflow, систем DWH, обслуживание инфраструктуры современных телекоммуникаций, включая электронную почту, телефонную и факсимильную связь и т.д.

Функцией подразделения обеспения качества является внедрение методов TQM и BPR в рамках КУИ, а также для внешних заказчиков в рамках проектов по перестройке деятельности предприятий или подготовке их к сертификации согласно требованиям стандартов ISO 9000 или национальной Премии качества.

Описанную структуру реализации инновационных проектов может иметь не только специализированная инжиниринговая фирма, но и структурное подразделение крупного предприятия или научного центра. Такие подразделения иногда называют подразделениями внутрифирменного инновационного предпринимательства (ВИП).

Организационно ВИП может принимать одну из форм:

• временные творческие коллективы или бригадное новаторство — разработка сотрудниками фирмы инновационного проекта по поручению руководства;
• бутлегерство — неофициальное изобретательство, параллельная (иногда не санкционированная) работа над внеплановыми проектами. Поддержка и поощрение бутлегерства способствует активизации инновационной активности работников;
• внутренние венчуры — дочерние предприятия, учреждаемые на определенный срок для реализации конкретного инновационного проекта. В состав управления этого предприятия входят представители материнской компании, инвесторов и трудового коллектива.

В рамках типовых организационных структур существует многообразие внутрифирменных организационных форм инновационной деятельности — от выделения особой роли участников инновационной деятельности внутри фирмы в лице персонала до создания специальных инновационных подразделений.

Организации в развитых корпорационных структурах формируются на двух уровнях: простой организации, не включающей в свою структуру другие организации (условно называемым фирменным уровнем), и корпорации (объединения, финансово-промышленной группы), включающего другие организации, которые управляются специальной холдинговой компанией. Все это приводит к созданию различных инновационных организационных форм.

У крупных и мелких организаций разная инновационная активность, что соответствует их миссиям, целям и стратегиям. Поэтому корпорации создают вокруг себя сеть малых инновационных фирм, выращивая их руководителей в специальных «инкубаторных программах». Такие организации имеют организационную форму «фирмы-инкубатора».

Распространение новых сложных промышленных продуктов и технологий иногда происходит в организационной форме «франчайзинга» или «лизинга».

Реализация региональных научно-технических и социальных программ связана с организацией соответствующих объединений научных (университетских), промышленных и финансовых организаций — различного рода научно-промышленных центров.

В силу рискованности инновационных проектов возникают адекватные организационные формы инвесторов в виде венчурных фондов и инновационные формы создателей новаций — рисковых инновационных фирм.

Федеральные и региональные программы особой важности, привлекающие большие ресурсы и рассчитанные на длительные срок, влекут за собой создание научных и технологических парков, технополисов.

Развитие международных научно-технических и торговых отношений связано с разделением труда и созданием различных альянсов и совместных предприятий.

Все эти организационные формы инновационной деятельности подробно рассмотрены в
«Организация инновационного менеджмента»
.

В инновационной деятельности задействованы предприниматели и руководители, специалисты разных отраслей знаний, исполнители разных функций. Специфическая практика выработала ряд столь же специфических типов и ролей новаторов, руководителей и исполнителей.

«Деловые ангелы» — физические лица, выступающие в качестве инвесторов рисковых проектов. Как правило, это пенсионеры или старшие служащие компаний. Использование их в качестве источника финансирования имеет ряд преимуществ. Их кредит значительно дешевле, так как они не имеют, в отличие от рисковых фондов, накладных расходов.

Практическая деятельность руководителей формирует в основном четыре главных архетипа (называемых также «архитипами») руководителей в инновационном процессе: лидер, администратор, плановик, предприниматель. Все они необходимы для успешной инновационной деятельности организации.

«Вольный сотрудник» — статус сотрудника, институциирующий новаторство. Классический пример дает принятая фирмой IBM (США) программа «Вольный сотрудник». Насчитывается их примерно 45, этих «мечтателей, еретиков, возмутителей спокойствия, чудаков и гениев». Вольный сотрудник получает, в сущности, полную свободу действий на пять лет. У него совсем простая роль: сотрясать систему организации фирмы.

«Золотые воротнички» — это высококвалифицированные ученые и специалисты, обладающие предпринимательским подходом к использованию своих профессиональных знаний. Абсолютное их большинство работает по найму — в корпорациях, университетах, консультационных фирмах. Часть специалистов совмещает работу по найму с предпринимательской деятельностью. Это проявляется в организации внутрифирменных рисковых предприятий, работе по контракту сразу в нескольких фирмах.

«Научно-технические привратники», или «информационные звезды», относятся к категории ключевых специалистов лабораторий НИОКР и отличаются от своих коллег ориентацией на внешние информационные источники. Они читают гораздо больше других, в частности, более «трудную» литературу. Они поддерживают широкие долговременные контакты со специалистами в других организациях. Такой сотрудник служит посредником между коллегами в своей организации и внешним миром, он эффективно соединяет свою организацию с научной и технической деятельностью в мире в целом.

«Альтернативный персонал» представляет собой внештатных временных сотрудников. Руководители организаций давно прибегают к услугам временных работников, используя их в периоды повышенной нагрузки или при нехватке персонала. Еще в середине 1970-х гг. они пришли к выводу, что, умело вовлекая в работу внештатников, можно добиться превосходства над конкурентами. Например, в отделении полупроводниковых изделий фирмы «Моторола» привлечение внештатных сотрудников, число которых в отдельные периоды превосходило количество постоянных работников, позволило избежать значительных сокращений штатов, характерных для периода спада.

В настоящее время из-за конкуренции, отрицательно сказывающейся на уровне прибыли, приходится сводить к минимуму состав постоянных сотрудников, что делает задачу подбора высококвалифицированных временных работников весьма актуальной. Такие «нестандартные» коллективы называются не только альтернативным, но и дополнительным, или периферийным, персоналом. Некоторые исследователи вводят понятие «ядра и оболочки», согласно которому весь коллектив сотрудников подразделяется на штатных работников (ядро) и внештатных, временных сотрудников (оболочки).

В период подъема фирма может взять на работу внештатников. Если впоследствии деловая активность падает, что неизбежно случается в течение жизненных циклов продукции, фирма может провести сокращение штатов за счет временных сотрудников, оставив основной коллектив неизменным. В настоящее время российские организации широко освоили эту практику.