Руководство изменениями в коллективе

Мнение о том, что любая компания или организация — это механизм, который можно в сжатые сроки трансформировать, уже не актуально. Компании состоят из сотрудников и так же, как и люди, опасаются изменений. Однако без трансформации прогресс невозможен.

Сопротивление цифровым преобразованиям, игнорирование и саботаж — известные проблемы для менеджмента, владельца или основателя бизнеса, внедряющих любые эволюционные процессы в организациях.  Мартин Пилецки, международный финтех-эксперт, ментор школы менеджмента «Академии АйТи», рассказал, как заручиться поддержкой со стороны работников и преодолеть «борьбу» с качественными изменениями.

Что такое управление изменениями

«Изменить можно все. Главное — суметь плюнуть на рутину нескончаемых проблем, пообещать себе мечту. Обещания самому себе, как правило, наиболее категоричные, потому что врать себе не хочется. Особенно когда тебе частенько врут окружающие», — считает современный писатель Эльчин Сафарли. 

С ним можно согласиться, но в то же время правда жизни такова, что чем больше мы хотим что-то изменить, тем больше все остается на своих местах. Процесс трансформации болезненен для компаний, именно поэтому многие руководители так боятся перемен и не решаются к ним подступиться. Чтобы преодолеть проблему, стоит изучить ее изнутри.

Управление изменениями — это систематический подход к переходу или трансформации. На первый взгляд может показаться, что этот процесс схож с управлением проектами: компания меняет технологии, условия — в общем, перестраивает свой фундамент ради определенной цели.

Какую роль в изменениях играет страх

Изменения спускают с цепи множество человеческих страхов. Все мы боимся потерять свободу, власть, должностные полномочия и, наконец, лишиться комфортных условий труда и денег. Джеймс О’Тул, автор книги Leading Change, составил список более чем из 30 причин, по которым люди сопротивляются переменам. 

Среди них значатся незрелость, эгоизм, неуверенность в себе, шок от будущего, тщетность усилий, незнание, цинизм, сила привычки, инерция, бездумность и другие. Возглавляет этот список страх. Из-за него люди сопротивляются не только «плохим» переменам, которые усложняют их жизнь или просто бесполезны, но и тем, которые явно соответствуют их собственным интересам.

Кого винят сотрудники

Пандемия вывела изменения на более высокий уровень: подстраиваться под новую реальность пришлось всем. Но при этом ведущие специалисты по организационной перестройке сообщают, что показатель успехов трансформации включенных в список журнала Fortune компаний был намного ниже 50%. В чем же кроются причины неудач организационных изменений?

Сотрудников компаний, которые столкнулись с трудностями трансформации, попросили назвать факторы, помешавшие успеху. Данные института управления проектами PMI вырисовывают интересную картину. Лишь 14% опрошенных не разобрались с новой технологией, поэтому не смогли ввести ее в обиход. 

Далее эксперты отмечают такие причины, как неправильно определенные цели (17%), отсутствие эффективного общения (20%) и незнакомые рамки (17%). Самым популярным фактором неудач работники посчитали плохие навыки управления проектами (32%): «Нами плохо руководили, не смогли объяснить, что делать, мы не знали, куда идем».

Питер Сенге, лектор Массачусетского технологического университета, в своих выступлениях говорит о том, что даже самые талантливые менеджеры не в силах сопротивляться инерции коллектива: «Инерция команды побеждает с явным преимуществом. Если бы проблема состояла в интеллекте, самые способные добились бы успеха. Рынок вознаградил бы умных и наказал бы глупцов. 

Почему проблема может быть в руководстве

Еще один явный маркер шаткости изменений для сотрудников — отсутствие единства в рядах лидеров. Все мы помним выражение «рыба гниет с головы» — специалисты стратегического консультанта BCG в своем исследовании отметили эту причину как наиболее частую преграду положительных изменений. 

За фиаско отвечают не только «безответственные» менеджеры среднего звена, но и высшее руководство, чья несогласованность действий наносит серьезный урон.

Что еще заставляет сотрудников тревожиться и выступать против изменений?

1. Предыдущие изменения не дали положительного результата.
2. Изменения внезапны и неожиданны.
3. Отсутствие обратной связи от руководства.
4. Непризнание проблем или несогласованность в понимании их причин.
5. В результате внесения возможны негативные последствия для сотрудников.
6. Цели настолько неопределенные, что приводят к неуверенности.

Сочетание этих причин может пошатнуть авторитет руководства, запустить механизм слухов и подкрепить уверенность коллектива в саботировании трансформации.

Что происходит с компанией, переживающей изменения

Обычно сопротивление начинается спустя один-два месяца после начала преобразований. В это время увеличивается нагрузка на управленческую команду и большую часть персонала: люди хотят «как раньше». Недовольство коллектива сталкивается с недовольством руководства, на которое в этот период обрушивается лавина новых и обострившихся старых проблем.

Кривая Джона Фишера, основанная на исследовании психиатра Элизабет Кюблер-Росс, показывает разные сценарии возможных событий. Каждый сотрудник с разной степенью погруженности обязательно пройдет через несколько стадий: отрицание, гнев, торг, депрессию и наконец придет к принятию. 

Все это приведет к перераспределению сил в команде: отчетливо выявится соответствие или несоответствие персонала занимаемым должностям, обнаружатся новые лидеры, обострится борьба за сферы влияния.

Зачем нужен менеджер по изменениям

Время перемен никогда не назовешь простым. Чтобы переход был более комфортным, у коллектива должен быть лидер, который всегда будет напоминать о цели. Эта важная роль отводится менеджеру по изменениям. 

Он помогает людям принять новые задачи, выстроить процессы и в то же время снижает риски организации. Задумайтесь, с кем вам самим хотелось бы «перейти бурную реку»? Однозначно это будет общительный человек с навыками коучинга, который сможет повести всех за руки, не отклоняясь от выстроенной стратегии. 

Важную роль играет его эмоциональный интеллект — менеджер изменений должен сочувствовать сотрудникам, понимать их страхи, а значит, не только «казнить», но и мотивировать. К сожалению, таких специалистов очень мало.

Как мотивировать сотрудников на изменения

Если ждать, пока перемены поддержат все работники, то трансформация не начнется никогда. Нужно принять тот факт, что недовольные будут всегда, главное — трезво оценить свои шансы и выбрать правильный момент.

• Введите в практику регулярные опросы

Получая обратную связь от сотрудников, вы будете узнавать честную картину происходящего. Опросы могут быть как анонимными, так и адресными — выберите удобный для вашей компании формат.    

• Заранее просчитайте, в выгодной ли вы позиции

Изменения можно вводить, пользуясь приблизительным раскладом: 30% поддерживают перемены, 50% остаются нейтральными, 20% против.

• Составьте понятный план

С целями, задачами, перечнем действий и конкретных результатов, чтобы, смотря на него, сотрудники понимали, почему руководство хочет все изменить. Это поможет исключить фактор недопонимания и тревожности.

• Вводите все изменения единовременно

Представьте, будто вы конструируете организацию с нуля. Если трансформировать только один критерий — оплату труда или стиль руководства — рано или поздно все вернется на круги своя. Добавьте к этому плану схемы коммуникаций и информирования сотрудников подразделений, четко объясните потребности перемен, а также уделите внимание установлению нормального рабочего климата.

• Подрывайте позиции противника изменений

Празднуйте даже маленькие победы на пути к вашей цели и дайте почувствовать каждому сотруднику причастность к общему успеху.

Помните, что изменения «уживаются», когда приходит «новая кровь», когда формируется команда поддержки и когда руководители не боятся, что их могут обвинить в провале трансформации. Ведь компания — это живой организм, который неумолимо хочет стабильности, но ради нее же и вынужден меняться.

Фото на обложке: ImageFlow/shutterstock.com

Исследование компании Gartner, в котором было опрошено порядка 500 HR-директоров и специалистов 60-ти компаний, показало, что около 50% респондентов ощущают большую усталость от необходимости изменений. В следствии этой усталости снижается готовность команд к принятию новых инновационных решений, тестированию гипотез, развитию. Проще говоря, изменчивость современного мира совсем не способствует эффективной работе и развитию в организации.

Умение быть проводником, профессионально управлять внедрением изменений — сегодня обязательный навык каждого лидера. Надо отметить, что управление изменениями существенно отличается от управления проектом, так как имеет эмпатическую специфику. Главная трудность — осознать, что такое умение сейчас необходимо, а после — научиться грамотному взаимодействию с сотрудниками.

Ключевой вопрос — как вести себя с командой, чтобы сотрудники сохраняли свою работоспособность, не терялось качество производимого продукта, и при этом поддерживалась общая благоприятная атмосфера в коллективе?

Ирина Вахрушева, директор внешних проектов СберУниверситета, рассказывает обо всем по порядку.

Как полюбить изменения

Пандемия была хорошим испытанием, которое мы уже вспоминаем с легкостью. Стресс первых месяцев заточения сменился приспособлением к новым условиям жизни. Мы начали чаще заказывать еду домой и готовить вместо походов в магазины и кафе, полюбили онлайн-кинотеатры, домашний офис стал реальностью, для кого-то более удобной, чем прошлая.

Сейчас мы столкнулись с очередными глобальными изменениями. Невозможно строить стратегию на длительный период, сложно найти опору на то, что мы можем контролировать.

Как же управлять трансформацией, которая поможет не просто выжить бизнесу, но и развиться ему, а команде эффективно работать и комфортно себя чувствовать?

Условно можно выделить два навыка, которые сегодня критически важны для лидера: управление изменениями и управление обсуждениями.

1. Управление изменениями

Модель управления изменениями ADKAR-Prosci фокусируется на 5 действиях, которые развивают в сотрудниках готовность к трансформации. Название модели состоит из первых букв этапов, которые проходят люди, сталкиваясь с изменениями. Для руководителя — это конкретные шаги работы с сотрудником по информированию причин и смысла изменений, вовлеченности через поддержку и обучение, закреплению нового поведения.

Awareness — осведомленность о необходимости изменения. На этом этапе основная задача — информирование сотрудников о предстоящих переменах и изменениях. Главные вопросы: в чем состоят изменения и зачем они нужны?

Desire — желание участвовать в изменениях. Идея второго этапа — мотивация и поддержка сотрудников. Они должны не только понимать необходимость изменений, но и хотеть принимать непосредственное участие в этом процессе.

Knowledge — знание, как действовать по-новому. Цель третьего этапа — обучение и инструктаж сотрудников. Руководитель объясняет, что именно предстоит сделать и какие инструменты для этого понадобятся.

Ability — способность воплощать изменения. Смысл четвертого этапа — реализация задуманного и достижение нужного результата. Сотрудники применяют полученные знания и навыки на практике.

Reinforcement — подкрепление реализованных изменений. Здесь происходит поддержка достигнутых результатов. Чтобы продолжать эффективно работать, сотрудники должны получить фидбек и оценку своих действий.

2. Управление обсуждениями

Выработка совместных решений — это залог развития доверия и общей ответственности за принятые решения. Но провести встречу команды так, чтобы у всех участников была возможность высказаться — не простая задача. Часто лидеры склонны говорить больше других и им не всегда хватает терпения выслушать мнение каждого. Далеко не каждый сотрудник готов озвучивать свою позицию, если не чувствует атмосферу принятия. В команде есть те, кто говорит много и громко, мало и тихо, предпочитает подождать, когда все стихнут, или вовсе оставить свои аргументы при себе. Лидеру нужно знать специфику своих сотрудников, показать, что важно мнение каждого, что руководитель умеет слушать и достаточно терпелив для любых точек зрения. Для управления групповыми обсуждениями существуют техники фасилитации — технологии, позволяющие создавать доверительную атмосферу, организовывать обсуждения, где каждый будет услышан, принимать решения, за которые участники несут ответственность и поддерживать темп встречи.

Сопротивление в команде: роль доверия

Сопротивление в команде — то, что часто следует за внедрением какой-либо новой инициативы.

Кроме того, что сопротивление обусловлено общей усталостью от перемен, оно появляется из-за простого недоверия руководителю, отсутствия открытого честного диалога в коллективе. Повысить уровень доверия поможет частота и качество коммуникаций лидера с командой. Еженедельные встречи с подведением итогов — похвалой и поддержкой, информированием о текущей ситуации, новостях компании, ретроспективы проектов, информационные, поддерживающие письма, мотивирующая обратная связь, беседы один на один, своевременные ответы на письма, смс от сотрудника, общение в групповом чате — это все известные и понятные действия. Важно соблюдать их регулярность и проявлять искренний интерес к сотрудникам, их работе. Выделенное время на такие качественные коммуникации принесут команде и компании большие дивиденды в виде повышения уровня вовлеченности, ответственности, желания развиваться и браться за сложные проекты.

Если вы решаетесь на самостоятельное внедрение изменений, вы должны знать, что это реальная проблема, которую многие руководители недооценивают. Есть мнение, что управленец просто должен захотеть что-то изменить, спустить поручение об изменении ниже своим замам, и дальше все как бы само собой рассосется. Хорошо, если в вашей компании так. Однако, увы, так бывает не всегда.

Любая система стремится к стабильности, поскольку изменения и неустойчивое состояние чревато ее разрушением. Так везде: начиная от элементарных частиц, формирующих планеты, и заканчивая человеком, работающим ради стабильной и комфортной жизни. Это актуально и для бизнеса: множество компаний отвергают изменения, работая по устаревшим бизнес-моделям, пока еще позволяющим кое-как зарабатывать деньги. Если для ваших замов стабильность заключается в комфорте личных кабинетов с удобным большим креслом, то приказы сверху, которые заставят их эти кабинеты покинуть, будут восприниматься с неодобрением и молчаливо спускаться «на тормозах». Когда же руководитель сам возьмется за изменения, то он, чаще всего, станет в позицию мальчика для битья.

Вы должны понимать, что у ваших сотрудников есть вполне конкретные и даже объективные причины противиться любым изменениям:

• опасения, что из-за изменений ухудшатся условия труда;
• непонимание причин и целей изменений, и, как результат, восприятие работы над изменениями, как чего-то бесполезного;
• недовольство вмешательством в их работу;
• незнание о том, что были произведены какие-либо изменения;
• нежелание заниматься чем-то новым и потенциально сложным;
• сомнение в своих умениях и навыках, и/или умениях и навыках людей, ответственных за изменения;
• нежелание изменять устоявшиеся отношения в коллективе. 

Обязательным условием принятия сотрудниками изменений является вовлечение людей в работу над этими самыми изменениями. Пока ваш персонал не поймет, зачем, собственно, «это все» затеяно, он будет «все это» воспринимать очередным вашим «бзиком», самодурством и бесполезной тратой драгоценного времени.

Управление изменениями – это совокупность технических и психологических приемов

Процесс внедрения изменений должен иметь под собой почву – план, в котором будут закреплены ответственные лица, схемы взаимодействия между ними, выделенные под него ресурсы и этапы его реализации, анализ способностей персонала и его участия в проекте.

План – это ваша «стартовая площадка», которая позволит вам контролировать процесс изменений и сделает его непрерывным. Чтобы появился план, сначала стоит провести диагностирование ключевых участков и сотрудников. И сделать это лучше сторонними людьми с незамыленным взглядом и навыком снятия и интерпретации информации.

Далее необходимо сформировать ту самую группу из действующих сотрудников фирмы, апостолов изменений, которые потащат весь проект за собой. Им даются процедуры и методики, с ними отрабатывается схема работы. Что немаловажно, они сами участвуют в процессе формирования программы изменения. И когда изменения начинают вводиться, эти ребята, как правило, больше не нуждаются в указаниях. От руководства требуется только поддерживать их.

Дальше анализируются очаги сопротивления и подбираются инструменты для их ликвидации. Чуть выше были выделены причины сопротивления изменениям. Их все можно объединить в четыре смысловые группы:

1. Опасения личного характера. Персонал опасается потерять что-то важное для себя. Это может быть должность, комфорт, статус в коллективе, наработанные связи и т.д.
2. Частичная либо полная неосведомленность об изменениях. Людям, не владеющим информацией, свойственно гадать, преумножая опасность и раздувая собственные страхи.
3. Особенности личности. Персонал противится изменениям «из принципа», сопротивляясь тому, что в его глазах является принуждением, вмешательством в работу и т.д. 
4. Различие ориентиров необходимости. Персонал не видит необходимости в   изменениях, «ведь все и так прекрасно работает».

С этими очагами сопротивления можно разобраться при помощи специальных техник и умений:

• Для 1-й группы используем «участие и вовлечение». Сотрудники непосредственно привлекаются для планирования и внедрения изменений, тем самым создается иллюзия, что все изменения являются делом их собственных рук.
• Для 2-й группы используем «обучение и коммуникацию». Сопротивление снижается распространением точной и общедоступной информации в допустимых пределах.  
• Для 3-й группы используем «поддержку и помощь». Сотрудникам, находящимся под влиянием эмоций и стрессов, оказывается моральная и материальная поддержка.  
• Для 4-й группы используем переговоры и соглашения. Сопротивление снижается при помощи убеждения, компромиссов или льгот (отпуск, сокращенный рабочий день по пятницам и т.д.). 
• Универсальный метод агрессивного и/или пассивного принуждения. Властный и харизматичный руководитель всегда может банально подавить или запугать несогласных, погасив тем самым любой из очагов сопротивления.

Нужно четко понимать: если изменения просто спускаются «сверху вниз» и не поддерживаются руководством, то сотрудники с удовольствием будут раз за разом возвращаться к старым и устоявшимся способам работы. Вы должны поощрять любые, вплоть до самых мизерных, достижений персонала в новых формах работы. Морально или материально — без разницы. Важен сам факт.

Кто поможет внедрить изменения?

Иногда с целью внедрения в компании изменений в состав управленческой команды вводят нового человека, надеясь выехать за счет свежего взгляда со стороны, новых идей и мнений, альтернативных методик управления. Однако этот подход имеет весомые изъяны.

Здесь даже не идет речь о том, что человеку требуется время вникнуть в специфику и адаптироваться. Просто вы не сможете поддерживать его постоянно, и в какой-то момент он остается один на один с вашей старой командой – как новичок в пионерлагере с детьми в комнате после выключения света. И он либо с этими детьми подружится и начнет играть по их правилам, либо они его морально подавят. А играть по правилам команды он как раз и не должен, его нанимали не для того, чтобы он стал частью той системы, которую вы, как директор, пытаетесь изменить

Преодоление внутреннего сопротивления – непростой процесс, даже если вы теоретически знаете, как это сделать, и владеете необходимыми инструментами. Однако вы можете сильно упростить себе задачу, поручив это внешним специалистам.

Привлечение консультантов – один из самых эффективных путей при управлении изменениями. Почему?

Во-первых, руководитель ограничен во времени. От начала внедрения изменений, до того момента, когда незавершенный процесс начинает приносить предприятию серьезные убытки, проходит не так много времени. Сколько – зависит от компании. Управленец, не имеющий опыта изменений, сильно рискует.

Почему так важна скорость? Рассмотрим два примера. В 2009 году в фирме, занимающейся организацией праздников, на волне кризиса упали продажи. Как следствие, упал доход менеджеров по продажам. Руководство компании не смогло быстро определиться с новой системой денежной мотивации, и опытные продажники ушли на другие рабочие места, в том числе и к конкурентам. Фирма понесла огромные убытки в процессе формирования и обучения нового отдела продаж. В то же время банк Delta Credit, столкнувшийся с этой же проблемой, оперативно разработал нематериальную систему мотивации за счет расширения ответственности сотрудников, сплотив команду и избежав утечки кадров.

Во-вторых, при привлечении консультантов на них можно переложить ответственность за изменения в глазах подчиненных. Тогда внешние специалисты становятся этакими «буками», а ключевое лицо остается незапятнанным. Это очень важно, особенно учитывая то, что персонал будет сопротивляться. Преодолевать сопротивления чужими руками или имея поддержку и эффективнее, и безопаснее.

В-третьих, это удобно чисто технически. Директор должен внедрить изменения, сохранив при этом стабильность и жизнеспособность предприятия. В некотором роде, перед управленцем стоят две практически взаимоисключающие задачи. Ему нужно разобрать и собрать весь механизм управления компанией заново, а это очень тяжело сделать «на ходу» и с позиции одного человека. И вот тут нужны люди, которые ассистируют в процессе этой сборки и разборки, помогают приземлить идею в команду, разобраться в особенностях мысли каждого человека.

Мы считаем, что выгодней и правильней включать в изменения людей, которые уже есть в компании – ваших собственных сотрудников. В компании все знания и компетенции, как правило, уже есть, но эти ресурсы не используются даже на 60%.

Именно на этом и основаны наши методики работы. Человек, который знает процессы, рынок, компанию – знает все – более эффективный инструмент изменений, чем тот, которого нужно адаптировать и вводить в должность. Нужно просто создать условия для высвобождения его потенциала и вовлечь в процессы жизнедеятельности компании с новым уровнем энергии.

Появились вопросы? Пишите в комментариях.
Также вы можете задать вопрос нашему эксперту

© «Центр Деловых Инициатив», при полном или частичном копировании материала ссылка на первоисточник обязательна.

Вернуться в начало

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

Случаи, когда руководитель пытается привнести что-то новое в работу компании, но встречает полное непонимание со стороны коллектива, происходят довольно часто. Причинами стихийного протеста бывают, как правило, грядущие изменения режима работы, системы оплаты труда и трудности, могущие возникнуть на пути карьерного роста отдельных сотрудников, а также возможное сокращение каких-то льгот и преференций.

Недавно мы с супругой побывали на творческом вечере мэтра советского, российского и международного кинематографа и театральной режиссуры Андрея Кончаловского. Встреча по счастливому совпадению закончилась ответами на вопросы, которые удалось задать именно мне. Я спросил:

— В чем, по мнению спикера вечера, суть успеха режиссера? И каков главный закон счастливого супружества? Андрей Сергеевич ответил:

— Эти вопросы можно свести к одному — нужно уметь увлечь зрителя и, конечно, увлечь вторую половину! Счастливое супружество основывается на том, чтобы суметь сделать партнера лучше. Это правило работает и в режиссуре, где очень важно сделать лучше своего зрителя!

Этот пример — хорошая иллюстрация главного принципа внедрения изменений, в том числе и в супружестве, как дороге длиною в жизнь.

Принцип 1. Чтобы внедрить новации в работу персонала, коллектив нужно увлечь сутью изменений

Следующий принцип необходим, когда непопулярных решений не избежать.

Лет 10 назад к нам обратился владелец большой строительно-инженерной фирмы. Перед ним стояла задача сокращения персонала компании, состоящего из 200 человек, поскольку фонд оплаты труда не выдерживает такой нагрузки. Вместе с тем он понимал, что спустя год-другой ему снова придется нанимать сотрудников, учить их за большие деньги.

Мы предложили коллеге провести эксперимент и предложить коллективу выбрать два варианта дальнейшего развития предприятия: отрицательный — фонд оплаты труда будет сокращен в два раза; и положительный — люди могут выбрать либо работать пять дней в неделю до обеда, либо три полных дня.

Абсолютно правильно! Коллектив выбрал три полных дня работы за половину оплаты. Отсюда вывод: любое начинание нуждается в подготовке.

Принцип 2. Внедряя изменения, грозящие ухудшить положение сотрудников, предлагайте два варианта — плохой и еще хуже для них — но чтобы оба были приемлемыми для вас

Предлагайте так, чтобы они могли выбрать. Потому что, когда люди выбирают, они и вовлекаются в процесс, и одновременно принимают ответственность за последствия. Выбор-то был, и люди в нем участвовали.

Многие содержательные и конструктивные изменения разбиваются о стену сопротивления, и здесь руководителю необходимо сформировать целостный алгоритм внедрения новаций до результата, который бы определял отношение персонала к внедрению изменений. Отношение значительно больше определяет результат, чем знания и навыки руководителя и коллектива.

Пару лет назад боевой батальон спецназа разместили на службу в ведомственном доме. Переехали бойцы и офицеры, как водится, с семьями. Куда без них? Однажды офицер спецназа, возвращаясь с коляской, не смог проехать по тротуару из-за припаркованного джипа, который стоял на тротуаре. Тротуар занят, справа — проезжая часть парковки. Нехорошо. Спецназовец увидел непорядок. Пнул пару раз по колесам. Откуда-то сверху из окна вылез полковник УВД и грозно так сказал:

— Отойди от машины!

Наш офицер ответил:

— Уберите автомобиль!

— Я сейчас выйду, мало не покажется! — сказал полковник.

Наш офицер спецподразделения кричит своему четырнадцатилетнему сыну, высунувшемуся в свою очередь из окна другой квартиры:

— Володя, неси долото — будем бампер на прочность проверять.

Полковник УВД бросился звонить командиру спецбатальона, искать поддержки:

— Петрович там у тебя какой-то спецназовец отмороженный требует машину убрать, с коляской проехать не может. Они у тебя вообще там распустились?!

— Как фамилия нашего? — спрашивает командир отряда.

— Т…риков вроде, — отвечает полковник.

— Убирай машину, — посоветовал командир спецбатальона.

Репутация руководителя — это пример, который создаёт результаты. Не бывает плохих бойцов, бывают плохие командиры и, к сожалению, предатели среди подчиненных, которых не тщательно отбирали в команду. В бизнесе нет места слову «авось». Каждое наше решение и действие создают эффект. А какой это эффект — судите сами.

Сами люди — руководители, собственники и команды — на 100% всегда соответствуют результатам, которые создают. Это касается и внедрения изменений.

Единство того, что управленец думает, говорит и делает — это главный инструмент внедрения изменений в работу персонала. И репутация доводить все до результата — это важный помощник руководителя в обеспечении безотказности управления. Если руководитель хочет поднять дисциплину безопасности дорожного движения на предприятии и строит светофор у заводоуправления, но сам бегает на красный свет, никакие дисциплинарные изменения за безопасность дорожного движения не поднимут ответственность подчиненных на новый уровень.

Принцип 3. Воспитать верное отношение к изменениям на книжных иллюстрациях невозможно. Только личным примером руководителя или собственника

Это правило не имеющее исключений. Люди противятся нововведениям по-разному. Некий условный лидер, чьи права якобы ущемлены, он, вполне возможно, попробует организовать беспорядки. Если ущемленными чувствуют себя многие в коллективе, то бунт поднять будет несложно.

Чем больше окажется таких ущемленных, тем легче будет спровоцировать бунт. Но лидеров, как известно, много не бывает, вот его-то, возмутителя спокойствия, и надо вычислить. Затем направить его энергию в нужное русло, в интересах дела. Если это не удается, то остается действовать решительно — по примеру подавления мятежа спецназом. Главная задача заключается в вычислении лидера и «выдергивании» его из толпы. Без лидера бунт, как правило, сходит на нет.

Так и с персоналом, если вы видите делегацию бунтарей, нужно спросить, кто главный. Главный ответит, что главные все. И тогда вы говорите, что разговаривать будете только с ним. Потом вы говорите «по душам». Или он принимает ваши условия в конкретные сроки, или вы его увольняете, но сразу. Это непросто, но очень эффективно.

Говорить о том, что опаснее: тихие возмущения в курилках или открытое восстание сотрудников, сложно. В конечном итоге, бизнес может погубить и то, и другое. Все зависит от предприятия. Руководители часто говорят: открытый бунт — это величайшее зло! Но если посмотреть с другой стороны, тихий саботаж бывает не менее, а иногда даже более вреден. Перевернуть маленькую лодку может и один бунтарь, действуя при этом открыто. На большом фрегате: один не привязал парус, другой проспал вахту, третий покрошил в суп червивое мясо и все — «кирдык королевскому флагману», даже если никто в рупор не кричал.

Поэтому Принцип 4. Нанимай медленно, увольняй быстро, рекомендованный еще автором книги «Жесткий менеджмент» Дэном Кеннеди, работает безотказно

В каких-то случаях попытки внедрить новации тонут в рутине. Работая в одной компании в режиме внедрения «стратегии изменений», мы встретили полное равнодушие коллектива при том, что стратегические задачи были определены.

После первого этапа обучения действия сотрудников стали более продуктивными, но до решительности было далеко. Их вполне устраивала годовая выручка в 300 млн, это был их потолок, как его достигать было понятно. Ориентир на трехкратное увеличение никого не вдохновлял, даже после курса «Ключевые слагаемые личной эффективности в командной работе». Люди старались, но когда дело доходило до внедрения проектов, которые касались изменения модели работы двух и более отделов — ситуация буксовала, казалось бы, на ровном месте.

И тут мы поняли, что нужна общая для всех идея, которая могла бы подвигнуть на выполнение общей задачи не только собственно коллектив, но и членов семей сотрудников.

Руководитель компании, собрав коллектив, заявил следующее:

— Коллеги, хотите встретить Новый год всем коллективом в Египте со своими женами и провести там три дня? Так вот, это реально, если мы до конца года выполним работ на 1 млрд рублей.

Что вы думаете? Это подействовало, поскольку были напрямую затронуты интересы большего числа сотрудников и членов их семей.

Коллектив выполнил работ на 1 млрд рублей и встретил Новый год в Египте. Это говорит о том, что нужно озвучить идею, которая бы объединила весь коллектив, помогла ему стать единой командой.

Принцип 5. Разработайте вдохновляющую идею, способную увлечь не только сотрудников, но и членов их семей, объединив интересы собственника, каждого сотрудника и, конечно, тех, кто дает энергию вашим людям своей поддержкой и любовью

И напоследок еще один пример вовлечения во внедрение изменений. Говорят, что когда Джон Кеннеди повторно избирался на пост Президента, США находились в состоянии экономической депрессии. Чтобы победить в кампании, Кеннеди нужна была новая национальная идея, с воплощением которой он бы ассоциировался! Тогда Джон Кеннеди на встрече с избирателями заявил:

— Наша страна будет первой в мире, астронавты которой не только полетят в космос, но высадятся на Луну и вернутся обратно!

Когда Кеннеди вернулся, его помощник заявил:

— Господин кандидат в Президенты, вы сошли с ума, наша страна еще не обладает технологиями, способными доставить человека на Луну и вернуть его обратно!

На это Кеннеди ответил:

— Вижу, что вы хорошо разбираетесь в научно-технической стороне вопроса. Поручаю вам возглавить технологическую часть проекта отправки астронавтов!

В любой компании рано или поздно наступает период ожидаемых или вынужденных изменений. Руководителю нужно понимать как правильно управлять изменениями и подготовить к ним сотрудников. 

От способа управления изменениями зависит, будет компания процветать или же потерпит неудачу. В этой статье мы рассмотрим принципы, которые помогают HR-отделу спрогнозировать риски и поддерживать своих сотрудников на пути к эффективным изменениям. 

1. Определите четкое виденье перемен

Четкое виденье и понимание перемен – одни из главных шагов в управлении изменениями, которые помогают сформировать план действий. На этом шаге важно описать технический подход, инструменты и структуры, необходимые для успешной реализации изменений. 

К изменениям можно привлекать сотрудников из неформальных организаций, если такие есть. Они имеют активное влияние на коллектив компании и при правильном подходе, могут быть отличными союзниками.

На различных этапах внедрения изменений, можно консультироваться с участниками неформальных групп и узнавать их мнение. Но делать это нужно аккуратно и тактично, чтобы такое поведение не расценивалось как манипуляция. Иначе вы можете потерять их доверие.

Кроме того, важно помнить, что вовлеченные сотрудники не сопротивляются изменениям и всячески помогают в этом HR-отделу. 

3. Сообщайте информацию об изменениях в подходящее время

Информация должна поступать к сотрудникам в оптимальное время и с нужного уровня организации. Когда сотрудники впервые услышат об изменениях, у них возникнет много вопросов: «С какой целью они вводятся?», «Как они повлияют на меня и мою работу?» и т.д.  

Затем сотрудники начнут интересоваться организационными моментами внедрения изменений и задаваться вопросами: «Какие шаги нужно предпринять для нововведений?», «Как я могу помочь?».

Очень важно, чтобы первая информация об изменениях сначала доходила до топ-менеджеров/руководителей отделов, поскольку они знают как замотивировать и вовлечь своих подчиненных. По данным Gallup, вовлеченность сотрудников на 70% зависит от руководителей. 

4. Будьте готовы к сопротивлению

Перемены в компаниях часто встречаются с сопротивлением от сотрудников. Это происходит по нижеперечисленным причинам.

Боязнь новых задач. Из-за перемен у сотрудников могут появиться новые, более сложные задачи. Боязнь новых задач встречается у специалистов, которые не верят в свои силы или обладают недостаточным уровнем квалификации. Они могут отвергать изменения из-за неготовности или нежелания обучаться новому. 

Непонимание зачем и для чего это все. Если сотрудники недостаточно проинформированы о том, что их ждет после перемен, они могут сопротивляться. Чтобы этого избежать, нужно концентрироваться не только на выгоде компании от изменений, но и на интересах подчиненных.

Опасения личных потерь. Сотрудники могут бояться, что из-за изменений их уволят, понизят зарплату, наймут новых перспективных специалистов. Как правило, они собирают возле себя группы недовольных работников и вместе противятся изменениям. 

Нет веры руководству. Если предыдущие изменения не принесли никакого эффекта, у специалистов пропадает доверие к новым переменам и руководству. 

Очень важно, чтобы руководители отделов и HR-менеджеры постепенно готовили сотрудников к переменам, объясняли зачем это нужно и пытались дать понять, что все изменения приведут к лучшему. 

5. Рассказывайте сотрудникам о каждой небольшой победе

Организационные изменения в компаниях – сложный процесс, но, несмотря на это, нужно освещать каждую маленькую победу. Это создаст в коллективе позитивную атмосферу и сотрудники будут в курсе, что процесс продвигается и все идет по плану. 

Важно, чтобы руководители не объявляли об успехах преждевременно, иначе это может привести к новой волне сопротивлений или потере доверия. Сообщайте сотрудникам о следующих шагах после каждой победы и оценивайте свой прогресс. 

6. Закрепляйте изменения в компании

Очень часто изменения не приносят желаемых результатов, поскольку они не закрепляются в структуре компании определенными действиями. Это может быть вознаграждение лучших сотрудников, продвижение по карьерной лестнице, прочее. 

Например, вы хотите добавить в работу компании более инновационный подход. HR-менеджеру и руководителям нужно рассказать об этом сотрудникам и поощрить наиболее инициативных, поддерживающих идею инноваций, специалистов. 

Чтобы успешно закрепить изменение в компании, важно провести его оценку. Она может происходить в течение всего процесса, сразу после внедрения перемен или спустя некоторое время после завершения. Таким образом, вы дадите сотрудникам время для привыкания и выработки желаемого поведения. 

7. Не внедряйте одновременно несколько изменений

Если постоянно вводить большое количество изменений, это может привести к усталости от перемен. В результате у сотрудников понижается вовлеченность и продуктивность. 

Для избежания таких последствий следует вводить не больше одного нововведения за раз. Важно постепенно подготавливать сотрудников, пытаться изменить их мышление различными формами обучения. 

Сотрудникам нельзя просто приказать и поставить их перед фактом перемен – это будет неэффективно и вызовет у них сопротивление. Только открытое и честное общение между руководством и подчиненными, объяснение целей изменений помогут коллективу принять инновации. 

Все организации сталкиваются с изменениями, но лишь немногие достигают поставленных результатов. Правильное планирование перемен, постепенное внедрение, подготовка сотрудников, оценка результатов – основополагающие успеха. 

По материалам Gallup. Перевела и адаптировала команда Hurma.

Некачественное управление изменениями в организации способно разрушить перспективные проекты и даже целые предприятия. Наша задача раскрыть суть управления изменениями в организации и научить вас правильно реагировать на перемены в бизнес-процессах. В данной статье мы рассмотрим подходы, методы и подводные камни, с которыми сталкиваются менеджеры по управлению изменениям.

Мы начнем с изучения того, как применять методы управления изменениями на разных уровнях организации, от проекта до изменения направления бизнеса или всей компании. Далее, рассмотрим этапы управления изменениями в рамках проекта или как часть отдельной инициативы изменений в компании. Затем проанализируем различные компоненты изменений, включая управление бизнес-процессами, передачу знаний и предоставление соответствующего обучения. Грамотное управление изменениями жизненно важно для организаций практически любой отрасли или уровня управления.

Уровни управления изменениями в организации

Несмотря на растущую популярность профессии менеджера по управлению изменениями в наших краях, по-прежнему существует ряд неправильных представлений о том, что такое управление изменениями на самом деле.

Чейндж менеджмент направлен на обеспечение эффективности решений в направлении изменений структуры бизнеса. Менеджеры по управлению изменениями в организации работают с высшим руководством, чтобы определить направления будущих изменений и управлять данными изменениями в своих организациях. Они гарантируют качественную подготовку сотрудников, проведение эффективного обучения и следят, чтобы последствия от изменений положительно влияли на бизнес и людей. Это не просто обучение персонала или информирование об изменениях, как полагают многие. 

Управление изменениями в организации – это понимание корпоративной стратегии и психологии людей

Менеджер по управлению изменениями находится в постоянном контакте с руководителями разных уровней и разных отделов. Главная цель здесь не только выработать стратегию качественного обучения сотрудников, но и понять их главные переживания по поводу грядущих реформ и их роли в компании.   

Для эффективного внедрения изменений в различные структуры компании, воспользуйтесь следующими советами:

1. Повышайте осведомленность руководителей, к которым вы можете обратиться напрямую. Они ваши первые контакты, с которыми вы можете обсудить результативность будущих перемен.
2. Воспользуйтесь наиболее распространенными методами для развития навыков сотрудников в вашей компании.
3. Работайте с бизнес-аналитиками, менеджерами проектов и другими менеджерами по управлению изменениями, чтобы интегрировать ваши усилия, связанные с переменами. Данный подход поможет вам выработать эффективную формулу планирования, принятия решений и внедрения изменений.
4. Ищите менеджеров среднего звена в качестве основного драйвера будущих изменений. Они близки к реальной работе и поддерживают связь с вышестоящим менеджментом, которые, в свою очередь, вносят изменения внутри организации.

Руководитель проекта стремится к тщательному планированию и оценке результатов на предмет точности. Тем не менее управление изменениями в организации предполагает действия, которые невозможно измерить объективно.

Во-первых, сформулируйте и спланируйте изменения. Хотя ваши задачи могут отличаться, лучше всего начинать с плана действий. Он предполагает различные виды деятельности, которые учитывают все заинтересованные стороны. В рамках этого плана убедитесь, что все четко понимают цели изменений. Обязательно укажите, что это изменение означает для организации и для всех вовлеченных в данный процесс сторон.

Во-вторых, сообщите о предполагаемых реформах как можно раньше. Когда появляются предпосылки для перемен, люди продумывают различные негативные сценарии и находятся в состоянии неопределенности. Даже если изменения являются плохой новостью, лучше, чтобы участники понимали последствия и преимущества изменений и могли иметь дело с фактами, а не со слухами.

В-третьих, позаботьтесь об обучении всех участников будущих изменений. Оно должно включать в себя объяснение причины будущих реформ, сам процесс и последствия. Участие в тренингах помогает людям понять, чего вы пытаетесь достичь.  

В-четвертых, оценивайте новые изменения ролей, которые могут возникнуть в результате ваших реформ. Для этого есть две очень важные причины:

• новые роли должны быть уже сформированы и работать, чтобы ваши изменения были эффективными;
• новые роли помогут участникам преобразовать свой страх в возможный рост производительности, т.е. мотивировать их. Но только если смена роли понятна и путь от их нынешней роли к новой запланирован соответствующим образом.

В-пятых, убедитесь в наличии системы измерений. Вы должны оценивать эффективность изменившихся процессов. Возможно, вам придется планировать промежуточные измерения по мере тестирования новых процессов и затем окончательные объективные измерения, когда новые процессы стабилизируются. Например, если вы собираетесь изменить производственную линию, чтобы увеличить объем производства с пяти единиц в день до 10, вам необязательно делать скачок сразу с пяти до 10. Ваш персонал должен будет привыкнуть к новым производственным процедурам и, возможно, протестировать новое оборудование.

Руководство по управлению проектами достаточно хорошо описывает необходимость управления организационными изменениями. Для организаций, оказывающих финансовые и деловые услуги, изменение бизнеса – это не только характерная черта многих проектов, осуществляемых в данном секторе, это также, один из стратегических драйверов производительности. Четкие инициативы, основанные на культурных ценностях и стратегических изменениях, имеют важное значение для выживания организаций. Это часто большие сложные проекты, и ими нужно управлять с осторожностью.

Однако не все инициативы организационных изменений одинаковы. Они делятся на три категории, определенные Институтом Управления Проектами (Project Management Institute, PMI): изменение первого порядка, изменение второго порядка и изменение третьего порядка.

• Изменение первого порядка включает в себя настройку процессов и подходов, используемых для выполнения определенной работы в организации. Здесь вы ищете постепенное улучшение, где вы можете довольно легко измерить результаты. Члены вашей команды могут практиковать изменения, которые вы пытаетесь внедрить, и вы можете вносить коррективы до их внедрения. Инициативы изменений первого порядка также могут многократно внедряться на всех уровнях организации, и могут даже быть отменены, если реформы не будут соответствовать запланированным целям. Изменения первого порядка являются самыми прямыми, но и они требуют тщательного управления, и вы можете потратить немало денег и времени на их внедрение.

• Инициативы второго порядка включают в себя множественные, значительные реформы в организации бизнеса. Обычно это реакция на существенные изменения на рынке. Следует учитывать множество факторов в инициативах второго порядка, включая новую политику компании, культурные изменения, существенную смену рабочих мест, обучение для поддержки данных изменений и новые ключевые индикаторы процесса. Во многих случаях эти изменения настолько глобальны и далекоидущие, что не могут быть отменены. Данные инициативы требуют тщательного планирования и поддержка сотрудников очень важна, так как многие из них будут работать на существенно измененных ролях, когда изменения уже вступят в силу.
• Реформы третьего порядка бывают достаточно редки, но они могут быть жизненно важными. Это происходит, когда бизнес начинает устаревать вследствие прогресса. Достаточно вспомнить компании Kodak и Nokia. Они почти исчезли из-за того, что должным образом не отслеживали мир вокруг себя и не предприняли инициативы изменений третьего порядка, чтобы выжить. Данные инициативы требуют исключительных навыков и преданности делу. Вы должны быть в шаге от высшего руководства компании, стремясь изменить саму цель существования вашей организации. В данных инициативах вам необходимо не только управлять элементами изменения второго порядка, но также отслеживать инновационные тенденции и анализировать рынок.

Организационные изменения часто требуются для сохранения доли рынка. Независимо от того, будет ли это изменение первого, второго или третьего порядка. Это довольно сложные действия, которые расширяют возможности любой команды по управлению изменениями.

Этапы управления изменениями

Независимо от масштаба изменений, существует пять этапов, которые нужно пройти перед реализацией своего плана будущих перемен:

1. разработка и уточнение изменений;
2. создание плана внедрения изменений;
3. предоставление примеров ранних изменений;
4. внедрение и поддержка;
5. усиление и корректировка изменений.

На первом этапе основное внимание уделяется разработке и уточнению изменений. Изначально существует простая идея, скорее лозунг, чем настоящая инициатива, например: «внедрение тренингов для усовершенствования знаний персонала». Далее, необходимо уточнить, как именно будет реализовываться данная идея. Например, «создадим тренинг-команду для разработки обучающего материала», «тренинги будут проходить два раза в месяц для каждого сотрудника». Все эти инициативы включают в себя организационные реформы для повышения гибкости и качества бизнеса.

Далее идет вторая фаза – создание плана внедрения изменений. В этом плане уделяется внимание как созданию тренинг-команды и обучению сотрудников, так и разработке графика взаимодействия лиц, внедряющих изменения с персоналом и руководством. Кроме того, для лучшего понимания сотрудниками их будущих ролей, важно демонстрировать им примеры будущих обновленных процессов. Здесь мы переходим к следующему этапу.

Третий этап – предоставление примеров ранних изменений. Ваша организация с большей вероятностью согласится на реформы, если увидит, что вы принимаете правильные решения и демонстрируете желаемые результаты.

Четвертый этап – внедрение и поддержка. Момент истины в любом решении по реализации будущих изменений. На этом этапе очень важно отслеживать результаты изменений и оказывать постоянную поддержку членам вашей команды, которые могут бороться с новыми вызовами в своей работе. Умеренная настойчивость и поддержка – это ключ к тому, чтобы помочь вашим сотрудникам в этот период.

Пятая фаза – усиление и корректировка процесса. Хоть ваши реформы и могут привести к улучшениям, но постоянные изменения в организации требуют постоянного контроля и корректировки. Общайтесь с вашими сотрудниками, узнайте, что работает и что можно улучшить. Старайтесь изо всех сил принимать идеи персонала и воплощать их в жизнь, чтобы получить дополнительный вклад в ваши изменения.

Любые реформы в структуре бизнеса это стресс для компании и ее сотрудников. Если у вас появилась хорошая идея как улучшить тот или иной процесс, и вы четко верите в ее эффективность, важно правильно донести ваше видение до начальства. Что для этого требуется?

• Во-первых, важно, чтобы вы сформировали веские причины для перемен. В противном случае вы получите слабую поддержку, с которой будет сложно взаимодействовать. Прежде всего, вы должны убедиться, что ваша организация понимает смысл будущих изменений.
• Во-вторых, важно создать четкую картину того, как все будет выглядеть, когда изменение пройдет завершающий этап. После того как вы создадите убедительную причину для внесения изменений, создайте картину или уточнение потенциальных результатов, а затем выберите правильный подход.
• Затем вам необходимо определиться с вашей командой и их потенциалом. Ваша способность управлять организационными изменениями ограничена имеющимися у вас квалифицированными кадрами. В качестве составной части реализации вашего проекта, представьте ваших агентов по управлению изменений и укажите, какую роль выполняет каждый из них.
• И наконец, находясь уже на каком-то этапе, вернитесь назад и определите, какие еще шаги вам необходимо предпринять. Это иногда называют сопоставлением результатов. Когда вы создаете проект очень важно сформировать последовательность шагов, чтобы команда понимала процесс и могла поддержать ваш подход.

Обязательно выделяйте те элементы, которые изменяться в будущем, но и придавайте равный вес тому, что не будет меняться. Это можно назвать созданием плана стабильности, т.к. именно стабильные элементы помогают вашим сотрудникам в период перемен. Несколько советов как создавать план, учитывая две группы элементов:

• Относитесь к плану изменений как к проекту. Создайте расписание, перечислите риски и непредвиденные обстоятельства, когда процесс может выйти из-под контроля.
• Концентрируйтесь над созданием, обслуживании и мониторинге систем поддержки, которые могут быть созданы для помощи вашим сотрудникам. Ими могут выступать: отдел кадров, доступ к психологу в стенах компании, доступ к менеджерам, которые вовлечены в процесс изменений, а также неформальные группы обмена информацией, где члены вашей команды могут задавать вопросы или делиться идеями. Дайте сотрудникам понять, что данные каналы поддержки существуют, и когда возникают вопросы, они могут оперативно получить ответ. Ничто так быстро не убивает инициативу изменений, как не отвечающая система поддержки.
• Создать план сопротивления. Нужно всегда учитывать будущее недовольство отдельных групп людей, которых коснутся грядущие перемены. Это могут быть: смена власти отдельных сотрудников, негативный опыт внедрения изменений в прошлом или просто эмоциональная неустойчивость отдельных лиц. В таких случаях разрабатывайте свой план изменений в непосредственном контакте с коллективом, опирайтесь на позитивные последствия перемен, включайте в реализацию своего плана отдельных сотрудников.

Создание и демонстрация прототипа будущих изменений будет способствовать лучшему видению конечного результата. Это полезно как для вашей команды по внедрению изменений, так и для сотрудников компании, которым необходимо ознакомиться с будущими процессами. На этой стадии очень важно отслеживать ранние показатели процесса (прототипа) и корректировать его в случае необходимости. Это позволяет вам опробовать свои идеи раньше, чтобы понять, являются ли они жизнеспособными. Рассмотрим положительные стороны данного подхода:

• ранние примеры являются отличным инструментом, поскольку они покажут слабые стороны ваших изменений или инструкций, которые были разработаны для их внедрения;
• помогает руководству и команде по разработке изменений продемонстрировать свою личную приверженность переменам путем принятия мер;
• поможет вам увидеть, как различные группы понимают, применяют и принимают изменения в своей области;
• дает вам больше времени для работы над конечным продуктом – результатами;
• поможет провести оценку воздействия на бизнес.

Чтобы будущие реформы работали эффективно, рассмотрим несколько важных элементов, которые необходимо включить на этапе реализации.

Первое – правильная образовательная программа. Во многих случаях большинство проектов терпят неудачу из-за неправильного подхода к обучающему процессу. Это может быть связано с слишком ранним обучением сотрудников относительно намеченной даты изменений или создание коротких, неинформативных тренингов. В первом случае старайтесь организовывать обучение ближе к дате изменений. Во втором создайте обучающий материал не только в виде тренингов в классе, но и в виде демонстрационного материала: видеоролики, инфографика, инструкции в PowerPoint.   

Второе – создайте группу наиболее натренированных сотрудников из разных коллективов, т.е. так называемых чемпионов. Они должны помогать работникам в своих коллективах лучше адаптироваться к изменениям. Хорошо иметь одного чемпиона на 20 человек в группе. Это может показаться очень амбициозным, однако, значительные перемены требуют такой же значительной поддержки в реализации.

Третье – сосредоточьтесь на мероприятиях первого дня отдельно от тех, которые вы запланировали на вторую стадию. Вторая стадия наступает где-то через 3-4 месяца после начала основного этапа, когда начальные изменения уже внедрятся и заработают. Вторая стадия требуется, чтобы убрать соблазн использовать все инструменты и процессы сразу же в первые дни для скорейшей демонстрации преимуществ для бизнеса. Так как возникшие проблемы и недочеты от имплементации изменений на первом этапе, могут решиться запланированными мероприятиями на втором.

Четвертое – сосредоточьтесь на общей картине результатов. Это значит, что вы должны реагировать быстро и решительно на все возникшие сложности в реализации вашего плана.

Подготовительный этап пройден и запланированные вами реформы внедрены. Теперь важно последовательно корректировать и поддерживать их, чтобы обеспечить положительные результаты для бизнеса. Вот несколько рекомендаций, которые необходимо выполнить на этом заключительном этапе:

1. Установите способ измерений. На данном этапе важно настроить и отслеживать производительность в соответствии с бизнес-результатами, которые вы определили в начале своего плана. Помните, что некоторые из этих результатов могут быть субъективными и вы можете организовать опросы общественного мнения на предприятии для получения объективных данных для измерения.
2. Управляйте происходящими процессами. Корректируйте то, что происходит, но не меняйте процесс реализации слишком рано, если возникшие недочеты нельзя исправить с помощью сотрудников. Будьте открыты к новым предложениям и рекомендациям в отношении вашего плана реализации.
3. Сосредоточьтесь на людях с новыми или значительно изменившимися ролями. Они являются основным звеном в улучшении процесса изменений. Всегда будьте готовы объяснить или прояснить спорные вопросы относительно процесса изменений.

Вопрос коммуникаций в процессе реализации изменений в организации

Когда мы говорим о коммуникациях в управлении  изменениями в организации, то здесь важно определить месседж, который вы хотите донести до других участников, будь то менеджеры, сотрудники компании или ее клиенты. Это не так просто сделать, так как во время процесса организационных изменений выполняется множество действий. Тем не менее это может быть достигнуто с помощью следующих шагов:

1. Для начала определите процесс передачи информации. Поскольку реформы включают множество движущихся частей и ключевых игроков, их статус и текущее направление могут часто меняться. В результате очень важно, чтобы вы установили последовательный подход к получению самой важной и свежей информации клиентами вашей компании.
2. Создайте шаблон анализа влияния на бизнес. Это важный документ, в котором отражены элементы изменений, которые вы собираетесь внести. Как минимум он должен включать:

• сферу деятельности или области, на которые оказывается влияние;
• затронутые роли, например, покупатель или агент службы поддержки;
• уровень воздействия, от малого до большого;
• характер необходимых изменений;
• стратегия реализации изменений;
• ответственные лица за мониторинг результатов изменений.

1. Поддерживайте диалог между командой менеджеров, чтобы вовремя реагировать на их предложения по усовершенствованию процесса изменений. Следите за созданным вами документом анализа влияния на бизнес и редактируйте его, участвуя в обсуждениях с руководителями отделов. Поскольку у них могут быть другие идеи относительно успешности проекта, важно, чтобы вы прислушивались к ним и оценивали их мысли.
2. Интеграция механизмов управления в службе поддержки клиентов. Это следует сделать, чтобы ваши клиенты всегда получали обновленную информацию, а сотрудники службы поддержки могли принимать своевременные решения.

Любое изменение в работе организации довольно сложный и не всегда понятный всем процесс. Иногда нужно тратить много времени, чтобы объяснить всем участникам суть ваших решений в отношении грядущих изменений. Чтобы заинтересованная сторона понимала мотивы ваших решений, следует предоставить ей полную информацию о том, почему вы делаете данные изменения и как вы собираетесь их реализовать.

• Первый шаг в объяснении того, почему вы приняли данное решение – это четкое изложение цели изменений. Чаще всего целью является получение прибыли, но у большинства организаций имеется и сопутствующий мотив, такой как завоевание большей доли рынка, получение конкурентного преимущества или выход на новые рынки. Поэтому не позволяйте заинтересованным сторонам гадать о целях будущих реформ.
• Второй шаг должен передавать ощущение постоянства тому, что вы делаете. Новые идеи сменяются другими новыми идеями, поэтому предлагаемые вами реформы и их влияние на бизнес должны быть долгосрочными.
• Третий шаг связан с объяснением, как ваша идея будет реализована. Есть ряд важных моментов, которые следует учитывать при описании того, как вы будете подходить к реализации идеи. Какие новые инструменты и процессы вы собираетесь использовать? Данный момент очень важен, так как с их помощью вы собираетесь обучать заинтересованные стороны. Сюда входит: проведение тренингов в классах, создание инфографики, видео, доступ сотрудников к инструкциям или команде тренеров в случае возникновения спорных вопросов.  
• Четвертый шаг. Укажите те показатели, по которым будет измеряться прогресс. Показатели, с помощью которых вы будете знать, что движетесь в правильном направлении.
• И последнее – принятие решений. Любой процесс изменений включает в себя несколько важных решений и, возможно, сотни тактических. Заинтересованная сторона должна четко понимать кем и как будут приниматься решения в процессе изменений.

Управление непредвиденными обстоятельствами

В результате существенных организационных изменений существует большая вероятность возникновения разного рода непредвиденных обстоятельств, которые могут сбить вас с толку или остановить вашу работу. Поэтому очень важно, чтобы вы потратили некоторое время, сосредоточившись на управлении рисками и проблемами.

Риск – это то, что может произойти, но еще не повлияло на процесс реализации реформ. Таким образом, вы можете попытаться управлять рисками. С другой стороны, проблемы – это те вещи, которые произошли и влияют на прогресс ваших изменений прямо сейчас. Таким образом, вы должны немедленно отреагировать на проблему, чтобы решить возникшие трудности.

Давайте немного сосредоточимся на рисках, так как правильное управление рисками может предотвратить возникновение проблем. В каждом процессе по изменению чего-либо возникают разного рода риски. Однако имеются и общие категории рисков, которые мы попытаемся рассмотреть:

1. Риск может быть связан с принятием ваших изменений всеми участниками, на которых они распространяются. Эффективной стратегией снижения данного риска является анализ участников и рассмотрения вопроса о повышении шансов на принятие ими ваших изменений. Определенные действия со стороны руководства или создание альтернативной группы участников, которые могут повлиять на конкретную область бизнеса, являются эффективными мерами по снижению воздействия, которые следует учитывать.
2. Уход ключевых лиц из бизнеса. Этот риск может иметь несколько последствий. Во-первых, уход компетентных сотрудников может дать сигнал другим работникам, что ваши реформы негативно влияют на рабочий процесс. Во-вторых, уход ключевых сотрудников может разрушить пирамиду управления новым процессом. Для смягчения данного риска старайтесь создавать группы по несколько человек из каждого отдела, которые получают всю информацию о процессе, и способны дублировать друг друга.
3. Неготовность бизнеса к грядущим переменам. Основным смягчающим действием в данном направлении является проведение оценки готовности, т.е. оценка навыков. Данный процесс анализирует общую степень изменений, которые происходят в вашем бизнесе, и степень сотрудничества между департаментами, где изменения будут существенными.

В случае возникновения проблем вы, как менеджер по управлению организационными изменениями, не должны сами все решать. Эффективный метод – делегировать решение проблем членам вашей команды, а вы сможете отслеживать прогресс, достигнутый ими в решении возникших трудностей.  

Теперь рассмотрим некоторые инструменты, которые менеджеры используют в управлении бизнес-процессами во время реализации изменений. Перечислим их в следующем порядке:

1. Постоянный руководящий орган, принимающий разного рода решения. Данный комитет активен на стадии реализации вашего проекта, но еще очень важно сохранить его после завершения процесса, т.к. иногда требуются корректировки изменений и их совместимость с будущими проектами в бизнесе.
2. Набор показателей, которые будут измерять эффективность ваших изменений. Например, это может быть объем выпускаемой продукции переоборудованной производственной линии или количество ошибок, сообщенных в программном коде нового цифрового продукта.
3. Внедрение устойчивых изменений внутри организации. Вот несколько распространенных элементов, которые полезно внедрить на длительный период:

• новые инструменты измерения эффективности сотрудников. Если вы внедрили изменения в процессы, вероятно, изменится и способ измерения успеха ваших сотрудников;
• совет по пересмотру политики, связанный с руководящим комитетом, о котором мы говорили чуть ранее. Данный совет состоит из ключевых сотрудников и менеджеров, которые обеспечивают понятность и эффективность новой политики. Они могут давать рекомендации руководящему комитету по внесению изменений или корректировок;
• новый набор критериев для утверждения проектов. Если вы изменили способ работы и внедрили новые преимущества для бизнеса, любой новый проект должен поддерживать эти новые преимущества. Таким образом, критерии одобрения проекта должны быть обновлены;
• обновленный план обучения новых сотрудников. Обучение не должно заканчиваться после завершения проекта изменений. Необходимо постоянно внедрять новые подходы к обучению на основе вашего нововведения.

Человеческий фактор в процессе управления изменениями в организации

Теперь сосредоточимся на человеческих потребностях и эмоциональных факторах. Люди редко меняются, если они не чувствуют вескую личную причину сделать это. Создание потребности в реформах очень важно для поддержания импульса, необходимого для того, чтобы ваши предлагаемые изменения стали реальностью. Рассмотрим несколько способов, как это можно обеспечить:

• расскажите, как проблемы, с которыми сталкивается организация, будут напрямую влиять на людей, если реформы не будут внедрены;
• обсудите сложившиеся обстоятельства на рынке или политические предпосылки, которые делают изменение приоритетом, а не просто корпоративной директивой;
• убедитесь, что руководители коллективов доносят информацию в правильном направлении и не приуменьшают сложившиеся обстоятельства для грядущих изменений;
• обсудите преимущества изменений, а также последствия их отсутствия и не забудьте записать причины, по которым оставаться на месте не вариант;
• предоставляйте информацию из разных источников. Некоторые будут верить статистике, другие реагировать на реальную историю. Кто-то доверяет статистике, предоставленной организацией, а кто-то верит внешним источникам.

Помните, что внедрение изменений – это личное упражнение. Ваши потребности в обмене информацией могут быть адаптированы к вашим конкретным целям изменений, ситуации в вашей компании и обстоятельствам людей, с которыми вы работаете. Вы будете более успешным в своем деле, если будете делиться своим видением того, куда вы стремитесь. Есть несколько факторов, которые необходимо учитывать, озвучивая свои идеи:

1. Ищите те корпоративные ценности, которые принимаются вашими сотрудниками. Поскольку ваш проект может изменить или потенциально улучшить эти ценности, важно, чтобы вы указывали эти детали в создании общей ценности будущих изменений.
2. Адаптируйте ваш проект изменений к принятой корпоративной стратегии. Ваши шансы повысятся, если люди поймут, как ваши реформы окажут положительное влияние на развитие компании.
3. Создайте приоритетные цели. Ваши сотрудники должны быть сосредоточены на самых приоритетных задачах. Определение ваших целей и приоритетов поможет заинтересованным сторонам принять правильные меры в любой момент.
4. Убедитесь, что вашим приоритетом является обычная деятельность организации, и команды не находятся под прессингом ваших амбиций. Например, если вы проводите реформы в отделе продаж, то вам важно, чтобы команда работала в обычном режиме, но при этом, плавно внедряла ваши идеи.

Независимо от того, насколько человек может быть одарен, он не в состоянии реализовать проект изменений самостоятельно. Для этого необходимо создать команду с правильным составом, обучением и поддержкой, чтобы успешно реализовать ваши идеи. Основой данной команды должны выступать так называемые чемпионы, которых еще называют чемпионами по реализации изменений или чемпионами отделов. Они должны быть в состоянии понять вашу программу реформ, принять ее, проверить результаты и интегрировать эти изменения в свой отдел. Существует три основных элемента в управлении данной командой лидеров.

Во-первых, выбор правильных людей, которые будут служить чемпионами. Ищите людей, которые в восторге от предложенных вами реформ. Однако энтузиазм – не единственный критерий. Им нужно сбалансировать это со здоровым скептицизмом, чтобы защитить бизнес. Наряду с энтузиазмом, чемпионы будут работать с другими людьми в своем отделе. Выбирайте тех людей, которых уважают их коллеги.

Во-вторых, предоставление качественного обучения выбранным чемпионам. Оно является почти непрерывным процессом. Вот некоторые нюансы предоставления качественного обучения:

• Индивидуальный подход, который гарантирует, что ваши чемпионы знают, что вы делаете и как вы будете вносить изменения. Важно, чтобы они гарантировали, что их часть бизнеса не пострадает от каких-либо изменений, которые вы вносите.
• Тестирование или оценка в обучении, что позволяет вашим чемпионам надлежащим образом протестировать измененные бизнес-элементы. Данный подход также помогает вашим чемпионам обучать других работников в своем отделе.

В-третьих, поддержка систем обучения. Чемпионы будут нуждаться в конкретной помощи и поддержке для выполнения своих задач. Они должны знать, как решать проблемы, с которыми они сталкиваются. Организуйте доступ вашим чемпионам ко всем обучающим материалам и возможности получения необходимых ответов от команды тренеров или вас лично.

Реформы, которые вы проводите, могут не только улучшить бизнес, но и открыть возможности для новых изменений. Если вы улучшаете что-то в одной части, то это может вызвать замедления в другой части бизнеса компании. Например, если вы улучшите производство деталей, выпуская 10 штук в час вместо пяти, вы можете оказать давление на расположенный далее отдел упаковки и доставки продукции. Поэтому улучшения производства продукции может спровоцировать пересмотр и улучшение рабочего процесса в других отделах.

Иногда небольшие реформы в каком-то из направлений могут вдохновить других людей на более существенные и жизнеспособные идеи. После внедрения изменений разумным ходом будет просмотреть все показатели реализации процесса, а затем выслушать идеи ваших сотрудников по мере их появления. Таким же способом можно выявить и слабые стороны вашего проекта, но убедитесь, что любые новые идеи должным образом продуманы, и для дальнейших изменений имеется разумное экономическое обоснование. Таким образом, успешные реформы могут привести к новым возможностям, выявить улучшения в других местах и стимулировать улучшения в других областях вашего бизнеса.

Заключение

Преимущества успешного управления изменениями в вашей организации существенны. По мере того как вы управляете более масштабными и амбициозными инициативами в области изменений, ваши шансы столкнутся с культурными и организационными проблемами возрастают. Ваш общий успех может зависеть от вашей способности активно выявлять и решать эти проблемы.