Руководство метод поддержания

Объективной основой использования этих методов управления выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Поскольку через их посредство реализуется одна из важнейших функций управления — функция организации, задача организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных. Мы совершенно справедливо критиковали и критикуем рычаги административного управления, однако следует иметь в виду, что никакие экономические методы не смогут существовать без организационно-административного воздействия, которое обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы коллектива. Важно определить оптимальное сочетание, рациональное соотношение организационно-административных и экономических методов.

Подход, согласно которому сфера воздействия экономических методов расширяется только за счет вытеснения организационно-административных методов управления, нельзя признать правомерным ни с научной, ни с практической точки зрения, так как механизмы их действия принципиально различаются. Организационно-административные методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность. Руководитель представляется здесь как администратор, субъект власти, опирающийся на предоставленное ему в этом право. Однако административные методы не следует отождествлять с волевыми и субъективными методами руководства, т.е. администрированием.

Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, основными целями которого являются:

• правовое регулирование трудовых отношений,
• укрепление законности,
• защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с КЗоТ и другими законодательными актами.

В рамках организации возможны три формы проявления организационно-административных методов:

1. обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.);
2. согласительные (консультация, компромисс);
3. рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т.п.).

Как правило, это прямые задания и распоряжения вышестоящих органов управления (волевое воздействие руководителя на подчиненных), которые направлены на соблюдение законов и постановлений, приказов и распоряжений руководителей в целях оптимизации производственных процессов. Организационно-административные методы отличает от других четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания. Директивные команды обязательны для выполнения, причем в установленные сроки, даже если это невыгодно исполнителю По существу организационно-административные методы — это методы принуждения, которые сохраняют свою силу до тех пор, пока труд не превратится в первую жизненную потребность.

В общем виде система организационно-административных методов может быть представлена как совокупность двух равнозначных элементов: воздействие на структуру управления (регламентация деятельности и нормирование в системе управления) и на процесс управления (подготовка, принятие, организация выполнения и контроль за управленческими решениями).

Организационное воздействие на структуру управления осуществляется в большинстве случаев путем организационного регламентирования, нормирования, организационно-методического инструктирования и проектирования.

Наибольший интерес для нас представляет организационное воздействие руководителя на процесс управления (2-й элемент). По сути это методы распорядительного влияния руководителя на коллектив в целом и личность в частности. Необходимость в таком распорядительстве возникает в связи с отклонениями в системе управления от ранее заданных или желаемых режимов работы, неизбежно возникающими под воздействием как субъективных, так и объективных факторов.

В зависимости от функционирующих в коллективе методов руководства формируется соответствующая им система подчинения Понятно, что в процессе управленческой деятельности происходит подчинение одной воли другой. Однако формы такого подчинения должны носить самый благожелательный характер, способствовать прогрессу в коллективе и не вызывать нежелательных эмоций типа унижения, неловкости, досады, раздражения, а иногда и стрессов, что исключает всякое взаимопонимание между управляющей и управляемой системами.

В практике управленческой деятельности административное воздействие связано, как правило, с тремя типами подчинения:

1. вынужденное и внешне навязанное. Оно сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненными как нажим «сверху»;
2. пассивное. Для него характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений;
3. осознанное, внутренне обоснованное.

В целом организационно-административные методы руководства существуют в форме организационного и распорядительного воздействия.

Анализ содержания управления организацией показал, что, в сущности, вся система пронизана организационно-распорядительной деятельностью. Организационно-административное воздействие включает в себя следующие компоненты: виды и типы воздействия, адресат, постановка задания и определение критерия его выполнения, установление ответственности, инструктаж подчиненных и т.д.

В организации эти методы служат средством прямого воздействия на процесс производства и труд работников, что позволяет координировать выполнение ими отдельных функций или решение общей задачи. Это создает благоприятные условия для существования и развития управляемой системы, оказывает целенаправленное воздействие на объект управления. К характерным особенностям прямого воздействия относится непосредственная связь руководителя и подчиненного. Однако в целом прямые воздействия в конечном счете ведут к усилению пассивности подчиненных, а иногда и к скрытому неповиновению. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий.

Методы поддержания организационной культуры

Если организационная культура может быть сформирована, то должны существо­вать и методы ее поддержания и укрепления. По сути дела, следует го­ворить о том, какой должна быть философия и практика управления, и на что следует обратить внимание руководству для поддержания же­лательной оргкультуры. Здесь можно выделить целый ряд методов.

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует на­чать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают но­вые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать этой ролевой моделью, показывая пример такого отно­шения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведе­ния большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмо­циям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами», «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашей компании».

Реакция руководства па поведение работников в критических ситуа­циях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась ком­пании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумле­ние, когда ему было предложено новое ответственное направление рабо­ты. «Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасы­вались такими работниками», — услышал он от президента компании.

Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персо­нала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важ­нейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отно­шения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение орга­низация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Критерии, лежащие в основе назначений и продвижений по службе. Если руководство при назначениях, продвижении работников придер­живается критериев, идущих вразрез с культивируемой, развиваемой организационной культурой, то не стоит удивляться, если она будет встречать все меньшую и меньшую поддержку со стороны персонала.

Система стимулирования. Принципы построения системы стимули­рования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабо­чие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содер­жание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение сло­ва и дела здесь недопустимо, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое па­дение доверия к политике, проводимой руководством.

Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в орга­низации и составляющие ядро ее организационной культуры?

Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управ­ленческих функций. Об этом уже было сказано, но хочется еще раз под­черкнуть, что формирование и поддержание оргкультуры — это не толь­ко система «воспитательных» мер, но одновременно и отражение философии и практики управления.

Организационные ритуалы, традиции, правила и порядки. Всем по­нятно, что организационная культура закрепляется и транслируется в ритуалах, традициях и порядках, действующих в организации. Но особое внимание здесь следует обратить на опасность даже разовых отступлений от заведенного порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежеме­сячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением луч­ших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание «выклады­ваться» на работе.

Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.

Ошибки при формировании организационной культуры

Поскольку организационная культура является относительно но­вой областью как для практиков, так и для теоретиков, то компа­нии, которые пытаются изменить свою культуру, неизбежно делают ряд ошибок на этом пути. Ниже приведен ряд широко распростра­ненных ошибок, с которыми нам приходилось сталкиваться, рабо­тая с российскими организациями.

Отсутствие событий. Персонал организации слышит о первом шаге по изменению компании, а затем ничего не происходит.

Работа на словах. На словах люди очень быстро признают изме­нения. Быстро вводятся в оборот новые слова, типа «Служба каче­ства» или «Забота о клиенте — наш приоритет», но на деле все оста­ется по-прежнему.

Угодить начальству. Определенные действия предпринимаются толь­ко потому, что так требует высшее руководство. Как только внимание руководства переключается на другие вещи, усилия в этом направле­нии прекращаются.

Недоверие возникает тогда, когда люди в организации слышат мно­го разговоров о культурных переменах, но не верят им из-за того, что слова руководителей слишком часто расходятся с их делами. Недове­рие — вина не маловеров. Все действия руководства должны поддержи­вать данные обещания и сделанные заявления.

Блицкриг. Большинство руководителей не хочет ждать долго, желая быстрой отдачи, быстрых позитивных эффектов. Большинство руково­дителей считает, что изменение культуры — это относительно простое дело. Если им говорят, что это потребует много времени, денег и уси­лий, чтобы получить хоть какую-то отдачу, они не верят этому. И если даже и говорят, что верят, то все равно требуют немедленной отдачи.

Процесс без продукта. Много слов, совещаний, много заданий, ко­торые невозможно выполнить. Это бесконечный анализ, бесконечные обсуждения, за которыми не следует никаких действий.

Продукт без процесса. Плакаты и призывы, висящие по организа­ции, за которыми не следует действий.

Источник

Поддержание организационной культуры

Вы будете перенаправлены на Автор24

Процесс изучения сформированной культуры

Для того, чтобы поддерживать культуру в организации на нужном уровне, полезно изучить сложившиеся в организации культурные аспекты. Среди методов выделяют:

1. Интервью. Проводится с работниками организации с целью изучить состояние культуры с их точки зрения. Допустимы как прямые вопросы («Опишите культуру вашей организации»), так и косвенные, которые затрагивают:

• тратегию (на основе чего базируется практика управления? Как определение целей влияет на работу?);
• символы (есть ли специальные изображения, понятия, словосочетания, которые понятны только работникам?);
• герои (какие люди могут сделать успешную карьеру в организации? Что характерно для работников, добившихся успеха?);
• традиции (какие события отмечаются? Какие правила считаются основными в поведении?);
• ценности (что вызывает одобрение или неодобрение руководства?).

Готовые работы на аналогичную тему

Насколько характерны авторитарность у руководства, как осуществляется принятие решений (единолично, группой, с помощью вовлечения работников низших звеньев), какие есть системы контроля, насколько работники осознают состояние организации на рынке – все это позволяет полнее изучить культуру и скорректировать ее.

Изучение культуры позволяет четко выделить ценности и приоритеты, ранжировать их по степени значимости для организации, выделить несущественные и отказаться от них.

Поддержание организационной культуры

Осуществляется при помощи следующих методов:

• корректировка поведения руководителей. Работники лучше всего усваивают нужное поведение, имея перед глазами образец и подражая ему. Руководитель становится ролевой моделью, демонстрируя конструктивное с точки зрения организационных целей поведение.
• призывы руководства, заявления. Это форма эмоционального воздействия на работников с целью закрепить нужное поведение. Здесь помогают также слоганы, девизы.
• решение кризисных ситуаций. В кризис, прежде всего, смотрят на руководителей, и это можно использовать для поддержания культуры в организации. От поведения руководителей в кризис зависит реакция работников, уровень лояльности к организации.
• обучение. Повышение квалификации и обучение новых работников, помимо передачи знаний и развития нужных навыков, приучает к культурным нормам организации. Закрепляется необходимое поведение, формируется отношение к организации, разъясняется система стимулирования и наказания.
• система стимулирования. Стимулы поддерживают необходимое поведение работников. Здесь нужно четко соответствовать заявленным нормам, которых придерживается руководство. Также и руководство должно соблюдать обязательства по стимулированию работников, чтобы не утратить лояльность.
• критерии найма новых работников. Те качества, исходя из которых производится отбор, часто отражают принципы организационной культуры. Чем лучше кандидат соответствует этим качествам, тем быстрее он вольется в коллектив и тем лучше будет соблюдать культурные нормы (к тому же, у него не возникнет внутреннего противоречия с ними).
• функции управления. Культура поддерживается и корректируется в процессе управления. Менеджеры во многом определяют, какое поведение стимулировать, а какое купировать в работе. Также отношение руководства к самостоятельности и инициативе работников влияет на уровень культуры и ее состояние.
• традиции, обряды. На культуру могут влиять незапланированные отмены мероприятий, отступления от традиционного поведения (это снижает лояльность работников).
• внедрение и поддержание значимости символики. Символы на документах, упаковке, рекламе, дизайне, рабочей одежде, сувенирах повышают лояльность работников к организации и укрепляют культуру. Появляется чувство гордости за организацию, что повышает эффективность работы.

Источник

Формирование организационной культуры и методы ее поддержания

Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как контроль за ее состоянием со стороны руководства; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов и ритуалов и конечно внедрение методов поддержания организационной культуры.

Сила, устойчивость и живучесть организационной культуры определяются рядом ее ведущих факторов:

1. Количество верований, ценностей, разделяемых работниками или «толщиной» культуры;

2. Глубина разделяемости культуры членами организации;

3. Ясность приоритетов культуры и др.

В данном толковании «толщина» организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками.

Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в управлении. В одних культурах разделяемые верования и ценности четко расшифрованы. Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой из них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей1.

Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников, четче определяет приоритеты и имеет более глубокое влияние на поведение в организации. Сильная культура не только создает преимущества для, организации. Следует иметь в виду, что она является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации.

Основными группами методов поддержания организационной культуры являются следующие:

1. Объекты и предметы внимания, оценки, контроль со стороны руководителя. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями руководитель ориентирует работников на то, что важно и что от них ожидается.

2. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях руководитель и его подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в какой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

3. Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли. Руководитель может специально встраивать важные «культурные сигналы» в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, руководитель помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

4. Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в управлении может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и расставляют для работников приоритеты, а также указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных работников в целом.

5. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры управления. То, из чего исходит организация, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно персоналу по движению сотрудников.

6. Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов.

7. Одним из методов поддержания организационной культуры является ее имидж, т.е. репутация, доброе имя, образ, складывающийся у клиентов, партнеров, общественности под воздействием результатов деятельности, успехов пли неуспехов организации.1 Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников, четче определяет приоритеты и имеет более глубокое влияние на поведение в организации. Сильная культура не только создает преимущества для, организации. Следует иметь в виду, что она является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации.

Исходя из выше перечисленных методов, можно сказать, что это не полный перечень методов, формирующих организационную культуру, однако он дает общее представление о роли руководителя в ее создании, а также о том, что культура организации — функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

Таким образом, определяющее влияние на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное — организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.

Формирование организационной культуры —оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая — это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся «вирусы» других культур.

«Глубина» организационной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное «влияние» на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.1

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации. Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. Новое в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, на наш взгляд, является умеренно сильная организационная культура.

Определяющее влияние на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное — организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.1

При всей важности организационной культуры для эффективного функционирования предприятия, ее изучение, измерение и оценка представляют значительную сложность. Как правило, изучение, и обобщение конкретных проявлений организационной культуры является долгим и трудоёмким процессом, который включает анализ всех семи указанных выше факторов.

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Например, внешняя среда претерпела столь значительные изменения, что организация должна либо приспособиться к но­вым условиям, либо ей не удастся выжить. Или когда организация очень стремительно развивается и осуществляет набор новых сотрудников в количествах, превышающей численность имеющегося персонала.

Возможен конфликт между внутренней культурой компании и ценностями, преобладающими во внешней среде. При выходе компании на международный уровень неизбежно возникает необходимость адаптации корпоративных ценностей к соответствующим зарубежным культурам. Если произошло объединение нескольких организаций с различными корпоративными культурами, то требуются порой длительное время и значительные усилия для выработки новой корпоративной культуры, приемлемой большинством работников и включающей в себя элементы прежних культур. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода.

Методы изменения культуры организации созвучны рассмотренным выше методам поддержания культуры:

1. Изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

2. Изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

3. Перепроектирование ролей и изменение фокуса в обучение;

4. Изменение критерия стимулирования;

5. Смена акцентов в кадровой политике;

6. Смена организационной символики и обрядности.

Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации. В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. Например, одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.

Второе сочетание — это изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности сторонников изменений в организации преобразования могут происходить более или менее успешно. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди «старой закалки», добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.

Третье сочетание — изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне ценят то, что они по-новому делают свою работу. Устойчивость изменений в этом случае обеспечивается тем, что обе стороны (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, усиливает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше. Широко известно, что многие творческие группы и организации в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились своих успехов в силу именно вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.1

Для государственных организаций, на мой взгляд, наиболее характерны два сочетания – это когда происходят изменения в культуре без изменений в поведении, либо когда изменения происходят и в поведении и в культуре. Связано это, с тем, что в первом случае меняется культура, но люди проработавшие много лет в данной организации остаются верны устоявшимся принципам, сложившимся за многие годы. Когда же меняется и поведение и культура, то этому предшествует либо переподготовка сотрудников, либо назначение другого более компетентного сотрудника на данную должность или должности.

Подводя итог можно сказать, что многие организации каждые несколько лет вносят серьезные изменения или формирование в организационную структуру, процедуры утверждения решений и т.д. При этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют или формируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития. Практика постоянной реорганизации, формирования или изменения показывают, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет реорганизовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от балласта, который неизбежно накапливается в любой организации.

Вывод.

Таким образом, организационная культура представляет собой набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации, она не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом.

Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. На формирование культуры в организации оказывает влияние культура общества, внутри которого данная организация функционирует. Поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации — моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе.

Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию организационной культуры. Изменение является в определенной мере прямо противоположным действием по отношению к ее поддержанию. Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре организации и наоборот. Возможны три сочетания изменений в поведении и культуре организации: 1) изменение культуры без изменения поведения; 2) изменение поведения без изменения культуры; 3) изменение поведения и культуры.

Успех организации предполагает высокую степень совместимости ее стратегии и культуры. Могут возникать следующие ситуации: игнорируется культура, сильно препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии; система управления подстраивается под существующую в организации культуру, делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией; стратегия подстраивается под существующую культуру.

2. ИССЛЕДОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ И МЕТОДОВ ЕЕ ПОДДЕРЖАНИЯ В УПРАВЛЕНИИ ПО ДЕЛАМ МОЛОДЕЖИ КОМИТЕТА ПО СОЦИАЛЬНОЙ ПОЛИТИКЕ АДМИНИСТРАЦИИ Г. УЛАН-УДЭ

Источник

Общая характеристика методов поддержания работоспособности персонала

Любой руководитель должен заботиться о поддержании работоспособности своих подчинённых. Работоспособность членов коллектива влияет на результативность их работы, а, следовательно, и на эффективность деятельности компании в целом.

Не существует универсальных перечней действий и алгоритмов, однако соблюдение основных принципов необходимо для того, чтобы сотрудники были работоспособными. В первую очередь, речь идёт о четком соблюдении нормальных условий труда.

Работоспособность людей сильно снижается в плохих условиях труда. Чтобы работнику было комфортно находиться на рабочем месте, важно соблюдать требования к:

• обустройству рабочего места,
• достаточности пространства,
• уровню шума,
• температуре,
• освещению и другим факторам.

К условиям работы предъявляются требования по безопасности рабочих процессов, охране труда. Они должны соблюдаться неукоснительным образом.

Итак, для поддержания работоспособности необходимо реализовать мероприятия, ориентированные на:

• рационализацию труда и отдыха,
• нормирование и организацию труда,
• проектирование трудовых процессов.

Сотруднику нужно хотя бы иногда отвлекаться от работы. Никто не способен непрерывно трудиться на протяжении многих часов без снижения качества.

Рациональный режим труда и отдыха

Благодаря правильному физиологическому и социально-экономическому обоснованию режима труда и отдыха можно добиться:

• устойчиво высокой работоспособности,
• сохранения и укрепления здоровья людей,
• улучшения настроения сотрудников,
• реализации широких возможностей по повышению квалификации и продолжению образования.

Важно предоставлять сотрудникам полноценный обеденный перерыв, микро-перерывы в остальное рабочее время, давать возможность самостоятельного планирования рабочего времени без мелочного контроля.

В результате исследований было установлено, что благодаря внедрению рационального режима труда и отдыха производительность труда может повыситься на 10%, при этом физиологическое состояние работников улучшится. В то же время нерациональный режим порождает потери рабочего времени, негативно влияет на почасовую производительность труда, что ярче всего проявляется во второй половине рабочего дня. Как следствие, работники не выходят на работу из-за заболеваний, вызванных утомлением, их трудовая активность ослабляется, а производственный травматизм повышается.

При разработке рационального режима должны:

• определяться продолжительность рабочей смены,
• определяться периодичность, продолжительность и способы проведения перерывов в рамках рабочего дня,
• планироваться работа в течение рабочей смены и недели,
• определяться оптимальные интервалы между сменами.

Перед тем, как внедрять научно-обоснованные режимы, необходимо довести параметры производственных факторов до соответствия психофизиологическим нормам. Высокой продуктивности как умственного, так и физического труда способствуют:

• признание полезности трудовой деятельности, которая подкрепляется моральным и материальным поощрением,
• постепенное вхождение в труд с последовательным наращиванием скорости двигательных и нервных реакций,
• начало работы с более простых элементов, с постепенным переходом к более целостному владению объектами труда,
• правильное чередование труда и отдыха как в течение отдельной смены, так и в течение более длительных временных интервалов вплоть до года,
• соблюдение рабочего ритма.

Проектирование процессов труда

При проектировании процессов труда производится разработка рациональных методов и приёмов труда с учетом требований биомеханики и антропометрии. Это позволяет рационализировать состав и последовательность выполнения компонентов каждой трудовой операции.

Целесообразно предусматривать, чтобы нагрузка на разные группы мышц и анализаторы чередовалась. Это обеспечит своеобразный отдых в работе.

Также при проектировании рационализируют оснащение и планировку рабочего места, улучшают эргономику. Обязательно, чтобы на рабочем месте имелись средства защиты человека от вредных и опасных факторов производственной среды. Планировка рабочих мест позволяет обеспечивать рациональность движений и рабочей позы, сокращение проходимых между объектами расстояний, соблюдение санитарных норм. Проектируя трудовые процессы, важно уделять внимание снижению монотонности.

Организация труда

К основным элементам организации труда в коллективе относятся:

• совершенствование форм разделения и кооперации труда — обособление видов трудовой деятельности и система коммуникаций между работниками в процессе труда;
• рационализация приемов и методов труда, благодаря которым обеспечивается наиболее экономичное выполнение операций (с позиции затрат времени и усилий работника);
• улучшение трудовых условий;
• улучшение организации рабочего места, оснащение его необходимыми средствами производства и их рациональное размещение (планировка);
• улучшение обслуживания рабочего места: виды обслуживания, формы его предоставления, выбор исполнителя;
• улучшение подготовки и повышения квалификации кадров;
• укрепление трудовой дисциплины;
• совершенствование практики мотивации труда;
• совершенствование нормирования труда.

После
выяснения того, каким требованиям должна
отвечать культура данной организации
в условиях конкретной стратегии развития,
руководство, прежде всего, определяет,
каким должна быть философия практики
управления. Исходя из философии
управления, руководители предприятия
намечают конкретные методы формирования
эффективной организационной культуры.
В принципе, руководство предприятия
может воздействовать на развитие
культуры двумя способами. Первый способ
представляет собой оценку культуры и
перспектив её развития сверху с расчётом
на то, что это вызовет энтузиазм и
поддержку у большинства членов
организации. Данный способ предполагает
наличие искренних личных обязательств
руководителя по отношению к ценностям,
в которые он верит. Применение второго
способа начинается снизу: менеджеры
должны отслеживать во всей организации,
какие ценностные установки существуют
в каждом подразделении, стараясь при
этом шаг за шагом воздействовать в
необходимом направлении на культуру
организации².

Для
того чтобы понять содержание и динамику
культуры, мы должны заняться моделью
возникновения и сохранения базовых
представлений. Такая модель нужна нам
еще и потому, что культура затрагивает
все аспекты существования группы.
Соответственно мы не можем не задаться
вопросом о том, какими измерениями
должна характеризоваться культура и
на какие характеристики мы должны
обращать особое внимание при ее изучении.
Наиболее приемлемой для этой цели
представляется модель, разработанная
в рамках социологии и групповой динамики,
основанная на строгом разделении
групповых проблем: выживания и адаптации
при изменении внешних условий существования
группы и интеграции внутренних процессов,
обеспечивающей возможность названного
выше выживания и адаптации.

Процесс
формирования культуры в известном
смысле идентичен процессу создания
самой группы, поскольку «сущность»
группы, характерные для ее участников
образ мысли, взгляды, чувства и ценности,
являющиеся следствием коллективного
опыта и коллективного обучения, выражаются
в системе принятых группой представлений.

Культуру
организации можно рассматривать как
производную двух составляющих: 1)
допущений и предпочтений тех, кто ее
создал; 2) опыта, привнесенного их
последователями. Ее поддержание на
необходимом уровне непосредственно
зависит от подбора работников,
действий
высших руководителей и методов
социализации.

Цель
подбора работников – выявить и принять
в организацию людей со знаниями и
навыками успешного выполнения
соответствующей работы. Окончательный
выбор кандидата определяется субъективной
оценкой того, кто принимает решение,
насколько данный кандидат будет отвечать
требованиям организации. Эта субъективная
оценка часто предопределяется культурой,
существующей в организации.

Действия
высших руководителей оказывают
значительное влияние на организационную
культуру. Их поведение и провозглашаемая
ими стратегия организации устанавливают
некие нормы, которые затем воспринимаются
всей организацией. Признаками,
характеризующими организационной
культуры руководителя, являются:
пружинистая спортивная походка, опрятный
внешний вид, современный стиль в одежде
и внешности, дружелюбное отношение к
каждому работнику, постоянно хорошее
настроение, искренняя посильная помощь
работнику в семейных делах, положительный
имидж руководителя во внешней среде.

Социализация
представляет собой процесс адаптации
новых членов в организации, процесс
восприятия ее культуры. Нередко
организационная культура может служить
более важным фактором предвидения
поведения организации, чем ее объективные
характеристики. Организация заинтересована
в восприятии культуры каждым ее
сотрудником. Социализация наиболее
очевидна при поступлении на работу
нового сотрудника, когда его информируют
о том, как обстоят дела в организации,
каковы принятые в ней правила и традиции.
В некоторых случаях предлагается
формальная программа обучения с тем,
чтобы работники организации изучали
ее культуру.

В
дополнение к очевидной ориентации и
программам обучения культура передается
работникам и другими способами. Самые
эффективные – это информация, традиции,
символы и язык.

Информация
содержит описание событий, связанных
с образованием организации; ключевых
решений, которые определяют стратегию
организации в будущем; высшего звена
управления. Она позволяет соизмерять
прошлое с настоящим, обеспечивает
объяснение текущей практической
деятельности организации.

Традиции.
Соблюдение сложившихся традиций является
средством для передачи культуры, так
как с традициями связаны главные ценности
организации.

Символы.
Дизайн и планировка территории и зданий,
мебели, стиль руководства, одежда
являются материальными символами,
которые передаются работникам.

Важна
и степень равноправия в организации,
обеспечиваемая высшим менеджментом,
виды и типы поведения (т. е. рискованность,
консерватизм, авторитарность, участие,
индивидуализм, социальность), которые
считаются приемлемыми.

Язык. Многие
организации и их подразделения используют
язык как способ идентификации членов
организации с ее культурой или
субкультурой. Изучая его, члены организации
свидетельствуют о своем принятии этой
культуры и таким путем помогают ее
сохранять. Принятая в организации
терминология действует как общий
знаменатель, который объединяет членов
организации на основе признанной
культуры или субкультуры.

Таким
образом, источниками организационной
культуры являются: 1) взгляды, ценности
и представления основателей организации;
2) коллективный опыт, полученный при
создании и развитии организации; 3) новые
взгляды, ценности и представления,
привнесённые новыми членами организации
и руководителями.

К
наиболее общепринятым методам формирования
организационной культуры относятся:

1. Экономические
   методы связанны со свободно-договорными
   товарно-денежными отношениями на
   взаимовыгодной основе, отражают
   стремление сотрудников к достижению
   основной цели участия в деятельности
   организации.

Экономические
методы используются для воздействия
на витальные потребности сотрудников,
снижая значимость материальных стимулов
они способствуют выдвижению на первый
план потребностей социального, духовного,
творческого уровней. Экономическая
стабильность предприятия, участие в
собственности, в прибыли и/или в процессе
принятия решений, премирование, льготы
демонстрируют эффективность принципов,
ценностей, норм поведения, пропагандируемых
руководством.

1. Административные
   – к ним можно отнести методы прямого,
   официального указания принципов,
   стандартов, норм и правил поведения в
   сочетании с административными санкциями
   со стороны руководства организации,
   основанные на отношениях власти и
   подчинения, например, устав, трудовой
   распорядок, организация дисциплинарных
   отношений, информирование.

Административные
методы отличаются точностью,
определенностью, однозначностью и
устойчивостью, что позволяет быстро
адаптироваться к ним сотрудников,
ориентироваться и апеллировать к ним
в случае возникновения спорных ситуаций.
Административные методы согласуются
со стратегией развития организации и
кадровой политикой, являются очень
эффективными в случае преобладания
нормативной регуляции деятельности и
применяются в комплексе с системой
стимулирования. Критерии отбора кадров,
развития и обучения персонала, формирование
миссии и стратегии, структура организации,
распределение функций и обязанностей
можно отнести к административным методам
формирования корпоративной культуры.

1. Психологические
   методы – связанные с использованием
   групповых процессов для воздействия
   на личность, входящую в трудовой
   коллектив, и отдельных, особенно
   авторитетных работников (групповое
   давление, влияние), а также психологических
   способов воздействия на личность и
   особенностей восприятия и усвоения
   нужных образцов поведения (заражение,
   подражание, научение).

2. Символические
   – связанные с материальным воплощением
   основных идей и ценностей организационной
   культуры (в виде символов, лозунгов,
   логических и смысловых ассоциаций,
   поведенческих культурных форм,
   пространственного расположения и т.
   п.).

Символические
методы направлены на продуцирование и
использование культурных форм, назначение
которых – зафиксировать и передать
культурный опыт эффективного взаимодействия
другим поколениям сотрудников. Данные
методы отличаются большой эмоциональной
насыщенностью, которая привлекает
сотрудников к их использованию, высокой
скоростью воздействия, концентрируя в
себе смысловые и технологические идеи.
Именно символические методы позволяют
отделить одну общность от другой, придают
ей неповторимый колорит¹.

Существуют
различные способы, инструменты, которые
способствуют внедрению желаемой
организационной культуры. В наиболее
обобщенном виде они представлены:

• поведением
  руководителя;

• системой
  стимулирования и мотивации;

• критериями
  отбора в организацию;

• обучением
  персонала;

• организационными
  традициями и порядками;

• заявлениями,
  призывами, декларацией руководства;

• широким
  внедрением корпоративной символики.

Обычно
организация растёт за счёт привлечения
новых членов, приходящих из организаций
с другими культурами. Новые члены
организации, хотят они этого или нет,
заносят в неё «вирус» другой культуры.
Какая из культур «выживет», во многом
зависит от её силы, так как последнее
влияет на интенсивность определённых
образцов поведения.

Существующие
методы поддержания организационной
культуры повторяют методы формирования,
но обладают меньшей интенсивностью
воздействия и характеризуются переводом
актуального поведения в культурную
форму. Основными группами методов
являются следующие.

Объекты
и предметы внимания, оценки, контроля
со стороны менеджеров. Это
один из наиболее сильных методов
поддержания культуры в организации,
так как своими повторяющимися действиями
менеджер даёт знать работникам, что
является важным и что ожидается от них.
Обычно объекты внимания закрепляются
в миссии, в мифах и легендах, выделяются
на примере героев, которые правильно
вели себя в неоднозначной ситуации.

Реакция
руководства на критические ситуации и
организационные кризисы. В
данных ситуациях менеджеры и их
подчинённые раскрывают для себя
организационную культуру в такой
степени, в которой они себе её и не
представляли. Глубина и размах кризиса
могут потребовать от организации либо
усиления существующей культуры, либо
введения новых ценностей и норм, меняющих
её в определённой мере. Например, в
случае резкого сокращения спроса на
производимую продукцию у организации
есть две альтернативы: уволить часть
работников или частично сократить
рабочее время при том же числе занятых.
В организациях, где человек заявлен как
ценность «номер один», видимо, примут
второй вариант. Такой поступок руководства
превратится со временем в организационный
фольклор, что несомненно усилит данный
аспект культуры в компании. Иногда
приводит к формированию технологии
преодоления кризиса, правильного
поведения, кристаллизации ролей.

Моделирование
ролей, обучение и
тренировка.
Аспекты
организационной культуры усваиваются
подчинёнными через то, как они должны
исполнять свои роли. Менеджеры могут
специально встраивать важные «культурные»
сигналы в программы обучения и в
ежедневную помощь подчинённым по работе.
Так, учебный фильм может концентрировать
внимание на чистоте рабочего места.
Менеджер сам может также демонстрировать
подчинённым, например, определённое
отношение к клиентам или умение слушать
других. Постоянно концентрируя на этих
моментах внимание, менеджер помогает
поддерживать определённые аспекты
организационной культуры.

Критерии
определения вознаграждений и статусов.
Культура
в организации может изучаться через
систему наград и привилегий. Последние
обычно привязаны к определённым образцам
поведения и, таким образом, расставляют
для работников приоритеты и указывают
на ценности, имеющие большее значение
для отдельных менеджеров и организации
в целом.

В
этом же направлении работает система
статусных позиций в организации. Так
распределение привилегий указывает на
роли и поведение, более ценимые
организацией.

Вместе
с тем практика свидетельствует о том,
что данный метод часто используется не
в полной мере и не систематически.

Критерии
принятия на работу, продвижения и
увольнения. Это
один из основных способов поддержания
культуры в организации. То, из чего
исходит организация и её руководство,
регулируя весь кадровый процесс,
становится быстро известно её членам
по движению сотрудников внутри
организации. Критерии кадровых решений
могут помочь, а могут и помешать укреплению
существующей в организации культуры.

Организационные
символы и обрядность. Многие
верования и ценности, лежащие в основе
культуры организации, выражаются не
только через легенды и саги, становящиеся
частью организационного фольклора, но
также через различные ритуалы, обряды,
традиции и церемонии, называемые
образцами поведения.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #