Руководство открыто для общения

Ключ к успеху в любой компании — налаженные каналы общения между сотрудниками и руководством.

И те, и другие должны понимать, что выстраивать каналы общения — задача каждого сотрудника компании: от того, как налажена коммуникация, зависит в конечном счете успех предприятия. Вот несколько полезных советов, которые помогут вам более эффективно общаться с коллективом.

Долой бюрократию!

Помните знаменитую рекламу? «Самая высокая гора? — Эверест. Самый большой океан? — Тихий. Самая вкусная жвачка? — Орбит». Если бы в этом ролике задали вопрос: «Самый большой раздражитель в офисе?», ответ не заставил бы себя ждать. Бюрократия мешает нормальному общению между сотрудниками и руководством, снижает производительность и мотивацию персонала. Если продавцам приходится проводить заказ клиента через множество кабинетов, а менеджеру нужно написать десять запросов, чтобы заказать канцелярские товары, сделка не состоится, и нормальной работы не получится. Прислушайтесь к жалобам своих сотрудников и попросите их придумать решение проблемы. Оглянитесь вокруг и подумайте, как усовершенствовать процедуры общения в компании, чтобы повысить эффективность.

Поощряйте общение

Многие подчиненные так или иначе побаиваются начальства. С одной стороны, этот страх дисциплинирует, но с другой стороны, он может заставить сотрудника утаить от вас важную информацию, если он не знает, как вы ее воспримете. Поощряйте контакты с сотрудниками, не давайте им замыкаться в себе.

День открытых дверей

Если дверь в кабинет начальника всегда закрыта, ни о какой коммуникации не может быть и речи. Держите двери открытыми, если только не проводите важного совещания. Это способствует общению и передаче информации, создает атмосферу для обсуждения и обмена мнениями между начальником и подчиненными.

Открытая планировка

Если офис разделен на множество мелких отсеков с перегородками, комнатками и путаными коридорами, сообщение между сотрудниками и целыми отделами затруднено. Открытая планировка, когда все работники находятся в одной большой комнате, позволяет им общаться более продуктивно. Находясь среди подчиненных, руководство открыто для общения и обмена мнениями и всегда может помочь подчиненному или проследить за тем, как выполняется работа.

Совещания с глазу на глаз

Электронная почта — полезный инструмент общения, но если вам нужно серьезно поговорить с кем-нибудь из коллег или подчиненных, лучше всего встретиться с ними с глазу на глаз. Рукопожатие, жесты, голос, интонация и настроение — все это очень важно. Проводите такие встречи регулярно, чтобы видеть и слышать своих сотрудников, а не только читать их письма.

Офисные сплетни

В каждом офисе есть свои сплетники, с этим ничего не поделаешь. Но можно использовать сплетни и слухи в своих целях. Если вы не контролируете распространение сплетен среди сотрудников, это может серьезно сказаться на рабочем настрое и снизить производительность. Хороший руководитель должен держать руку на пульсе офисных сплетен, чтобы вовремя ликвидировать недоразумения и подтверждать сведения, соответствующие реальности.

Общие собрания

Во многих компаниях результат зависит от слаженной работы всего коллектива, поэтому руководство регулярно проводит общие собрания сотрудников. У каждого такого собрания должна быть четкая цель и программа, а сотрудники должны готовиться к ним и выступать со своими предложениями. Проводите общие собрания постоянно, чтобы оценить работу всего коллектива и определить цели и задачи компании на будущее.

Современные каналы коммуникации

Сегодня офисные сообщения распространяются быстро и по самым современным каналам. Цифровые табло, веб-сайты, внутренние телевизионные каналы, видео и электронная почта — вот популярные средства коммуникации внутри современных компаний. Постарайтесь ввести у себя новые методы распространения информации, создайте форум, на котором сотрудники будут обмениваться комментариями, предложениями и идеями.

Эффективная организация общения в компании — вот цель, к которой должен стремиться каждый руководитель. Откройте двери своего офиса, и пусть начнется общение.

Представьте себе идеальное рабочее место, где общение между коллегами происходит открыто, профессионально и дружелюбно. Проекты реализуются успешно и в срок, потому что главные исполнители знают о том, что и когда они делают. Вопросы свободно задают и на них вовремя отвечают. Все винтики работают безупречно, как в лучших швейцарских часах.

К сожалению, часто все не так. Непонимание, споры и пропущенные сроки прибавляют стресса рабочему процессу. Так как улучшить коммуникации в команде, чтобы она работала слаженно, как настоящая … команда?

Попробуйте воспользоваться нашими рекомендациями прямо сейчас и сразу увидите результаты:

1. Установите политику открытых дверей, ведь на этом строится доверие к руководству.

Такая политика подразумевает, что каждый может задать вопросы руководителю, озвучить проблемные вопросы и выдвинуть идеи в любое время. Это важная часть доверия между членами команды. Если сделать руководство недостижимым, то для остальных сотрудников это будет означать, что их не ценят. Быть открытым для общения с сотрудниками – принципиальное требование к успешному менеджеру.

Когда Вы открываете условные двери для общения, откройте также настоящие. Отсутствие физических препятствий между сотрудниками создает чувство взаимного доверия и поощряет к открытому обмену идеями.

2. Будьте открытыми для взаимной обратной связи

Конструктивная критика нужна, чтобы быть полезной. Чтобы извлечь пользу из обратной связи, важно, чтобы она была понятной сторонам. Простое «исправь это» в ответ на подготовленный проект никому не поможет. Чтобы быть эффективной, обратной связи нужно быть ясной и детализированной. Никто не совершенен, поэтому каждому нужно время от времени немного конструктивной критики.

3. Четко определяйте круг задач, чтобы всем была понятна зона ответственности

Невозможно эффективно справиться с задачей, если не понятно, что конкретно нужно сделать. Убедитесь, что члены команды знают масштабы проекта, и чтобы каждый понимал, в чем заключается его ответственность. Регулярно собирать команду, чтобы проверять, как продвинулась работа, задавать вопросы — это еще один способ, чтобы убедиться в том, что все знают, что от них требуется.

4. Отвлекайтесь от серьезных занятий на развлечения, чтобы поддержать моральный настрой сотрудников.

Чтобы наладить общение в команде, часто используют тимбилдинговые упражнения. Вместо того, чтобы привлекать сотрудников к таким мероприятиям, которые не все любят, предлагаем Вам собираться и поиграть с ними в карточные игры (только не на деньги, конечно). Устраивайте небольшие вечеринки с пиццей раз в месяц. В комнате для отдыха поставьте коробки с настольными играми.

Хорошо подходит для этой цели участие в квестах в реальности. Когда коллеги чувствуют себя свободно друг с другом, они конечно будут лучше общаться между собой. Чувство, когда коллектив как члены семьи, заставляет большинство людей усерднее работать, чтобы достичь общих целей.

5. Придайте смысл кофе-брейкам

Сохраняя стиль тим-билдинга, перерыв на кофе для коллектива позволит сотрудникам неформально общаться на рабочем месте. Кофе – это топливо, которое помогает людям быть активными в течение дня, поэтому, почему бы не сделать процесс более продуктивным и приятным? Исследования показали, что разговоры над чашкой кофе, неважно, относятся они к работе или нет, способствуют здоровой коммуникации между людьми и поощряют к обмену идеями.

6. Тренинг по коммуникациям «перезапустит» потенциал команды.

Такой тренинг будет эффективным средством для улучшения общения внутри команды, ведь он затрагивает базовые навыки общения и включает в себя искусство презентации, делового письма или менеджмента. Обучение стоит недешево, но преимущества, которые от него можно получить, намного перевешивают цену.

7. Определитесь, какая форма коммуникации лучше работает в коллективе.

Разные ситуации потребуют разных видов коммуникации. Для проектов, в которых члены команды работают удаленно, видеоконференция будет лучшим способом информировать участников о состоянии дел и рабочих задач. Для внутренних проектов очные встречи — самый продуктивный способ. Общение по электронной почте — популярный способ общения в последнее время, но даже оно иногда оказывается неэффективным и ненадежным. Например, если электронные письма попадают в спам, или их банально пропустили и не прочитали вовремя.

8. Используйте программы управления менеджментом для большей прозрачности процесса.

Сейчас во многих организациях пользуются хранением данных в облаке. Это позволяет добиться прозрачности отношений в команде. Члены команды отслеживают прогресс в работе, оставляют комментарии для коллег и сотрудничают с ними

9. Определитесь, кто в команде будут групп-лидерами и поддерживайте их.

При работе с большинством проектов, как правило, назначается главный руководитель и несколько менеджеров среднего уровня, которые руководят небольшими группами людей. Если определить с самого начала, кто будет выполнять эти функции, сотрудникам будет понятно, к кому обратиться при возникновении проблем или вопросов.

10. Подчеркивайте сильные стороны каждого и правильно ими пользуйтесь.

Помните, что не все общаются одинаково. Визуалы предпочитают обмениваться информацией в письменном виде, в то время как аудиалы больше любят общаться по телефону, через видео чат или лично. Покажите команде, что Вы цените их индивидуальность и понимаете, какой вид коммуникации подойдет именно им. Этим Вы покажете сотрудникам, что понимаете их значимость для результата. Если сотрудник чувствует себя значимым, он свернет горы и добьется поставленных целей.

11. Будьте честны и открыты с сотрудниками.

Возможно, самым эффективным методом улучшить общение между коллегами, будет установить чувство доверия между членами команды. Прозрачность – ключевое слово. Если сотрудники почувствуют, что от них прячут секретную информацию, доверию сразу же придет конец. Конечно, некоторые факты лучше оставить без огласки, но члены команды должны понимать, почему им это знать не полагается. Будьте открытыми и честными с сотрудниками, и убедите их, что Вам можно доверять.

12. Используйте мобильные устройства.

Сейчас все пользуются смартфонами или другими мобильными устройствами. Потребность в быстром получении информации знакома всем. Почему же тогда не воспользоваться преимуществами, которые они дают? Существуют мобильные приложения, которые помогают членам команды оставаться в курсе в вопросах работы с проектом.

13. Проведите анонимный опрос.

Не всегда просто получить от сотрудника честный и искренний ответ на некоторые вопросы. Чтобы понять потребности и проблемы подчиненных, проведите анонимный опрос. Предложите сотрудникам ответить на вопросы и поделиться проблемами. Люди будут отвечать честно, если они уверены, что их мнение будет анонимно.

14. Примите на себя ответственность за ошибки.

Лучшие управленцы – те, которые умеют нести ответственность за подчиненных. Здесь имеется в виду умение принимать на себя вину за ошибки и признавать за собой возможность ошибаться.

Все совершают ошибки, поэтому признавая за собой недостатки, Вы покажете подчиненным, что Вы такой же человек, как и они.

Используя некоторые или все из этих советов, Вы объедините команду, улучшите коммуникации и сделаете, чтобы работа приносила меньше стресса и больше удовольствия. Это приведет к улучшению качества работы с проектами, лучшему контролю над бюджетом и увеличению качества обслуживания клиентов. Когда работа становится вторым домом, а коллеги становятся второй семьей, это положительно сказывается на работе коллектива.

Ключ к успеху в любой компании — налаженные каналы общения между сотрудниками и руководством.

И те, и другие должны понимать, что выстраивать каналы общения — задача каждого сотрудника компании: от того, как налажена коммуникация, зависит в конечном счете успех предприятия. Вот несколько полезных советов, которые помогут вам более эффективно общаться с коллективом.

Долой бюрократию!

Помните знаменитую рекламу? «Самая высокая гора? — Эверест. Самый большой океан? — Тихий. Самая вкусная жвачка? — Орбит». Если бы в этом ролике задали вопрос: «Самый большой раздражитель в офисе?», ответ не заставил бы себя ждать. Бюрократия мешает нормальному общению между сотрудниками и руководством, снижает производительность и мотивацию персонала. Если продавцам приходится проводить заказ клиента через множество кабинетов, а менеджеру нужно написать десять запросов, чтобы заказать канцелярские товары, сделка не состоится, и нормальной работы не получится. Прислушайтесь к жалобам своих сотрудников и попросите их придумать решение проблемы. Оглянитесь вокруг и подумайте, как усовершенствовать процедуры общения в компании, чтобы повысить эффективность.

Поощряйте общение

Многие подчиненные так или иначе побаиваются начальства. С одной стороны, этот страх дисциплинирует, но с другой стороны, он может заставить сотрудника утаить от вас важную информацию, если он не знает, как вы ее воспримете. Поощряйте контакты с сотрудниками, не давайте им замыкаться в себе.

День открытых дверей

Если дверь в кабинет начальника всегда закрыта, ни о какой коммуникации не может быть и речи. Держите двери открытыми, если только не проводите важного совещания. Это способствует общению и передаче информации, создает атмосферу для обсуждения и обмена мнениями между начальником и подчиненными.

Открытая планировка

Если офис разделен на множество мелких отсеков с перегородками, комнатками и путаными коридорами, сообщение между сотрудниками и целыми отделами затруднено. Открытая планировка, когда все работники находятся в одной большой комнате, позволяет им общаться более продуктивно. Находясь среди подчиненных, руководство открыто для общения и обмена мнениями и всегда может помочь подчиненному или проследить за тем, как выполняется работа.

Совещания с глазу на глаз

Электронная почта — полезный инструмент общения, но если вам нужно серьезно поговорить с кем-нибудь из коллег или подчиненных, лучше всего встретиться с ними с глазу на глаз. Рукопожатие, жесты, голос, интонация и настроение — все это очень важно. Проводите такие встречи регулярно, чтобы видеть и слышать своих сотрудников, а не только читать их письма.

Офисные сплетни

В каждом офисе есть свои сплетники, с этим ничего не поделаешь. Но можно использовать сплетни и слухи в своих целях. Если вы не контролируете распространение сплетен среди сотрудников, это может серьезно сказаться на рабочем настрое и снизить производительность. Хороший руководитель должен держать руку на пульсе офисных сплетен, чтобы вовремя ликвидировать недоразумения и подтверждать сведения, соответствующие реальности.

Общие собрания

Во многих компаниях результат зависит от слаженной работы всего коллектива, поэтому руководство регулярно проводит общие собрания сотрудников. У каждого такого собрания должна быть четкая цель и программа, а сотрудники должны готовиться к ним и выступать со своими предложениями. Проводите общие собрания постоянно, чтобы оценить работу всего коллектива и определить цели и задачи компании на будущее.

Современные каналы коммуникации

Сегодня офисные сообщения распространяются быстро и по самым современным каналам. Цифровые табло, веб-сайты, внутренние телевизионные каналы, видео и электронная почта — вот популярные средства коммуникации внутри современных компаний. Постарайтесь ввести у себя новые методы распространения информации, создайте форум, на котором сотрудники будут обмениваться комментариями, предложениями и идеями.

Эффективная организация общения в компании — вот цель, к которой должен стремиться каждый руководитель. Откройте двери своего офиса, и пусть начнется общение.

Тери Линдеберг, основательница и президент компании Staffwell (Management Selection & Executive Search), E-mail: jkaliakina@staffwell.com

Ошибка 1: дисбаланс в коммуникации

Эту проблему часто расценивают, как незначительную, но она достаточно серьезна. Дисбаланс может выражаться по-разному: общения может быть недостаточно или слишком много. В первом случае, сотрудники будут думать, что в они в чем-то провинились и вы не хотите вести с ними диалог. Во втором, руководитель просто надоедает подчиненным постоянным контролем, здесь посыл – «мы профессионалы или кто».

Как общаться с подчиненными, чтобы сохранить нужный баланс:

Подходите к каждому сотруднику индивидуально. Кто-то нуждается в большом количестве общения и контроля, кому-то достаточно простой постановки задачи и одобрения за ее выполнение.

HR-специалисты выделяют несколько типов работников и рекомендуют общаться с каждым по-разному:

1. Универсал

Это специалист, который готов взять на себя не только свою работу, но и помочь соседу. Такой работник полон энтузиазма и всегда готов действовать на благо компании.

Для него решающее значение имеет поощрение и похвала. Одобряйте любые достижения такого сотрудника и он ответит вам высокими показателями в работе.

2. Самовлюбленный

Эгоизм и тщеславие – два термина, описывающих такого сотрудника. При этих недостатках, такие специалисты обычно очень хороши в своей области. Они понимают, что они хороши и будут требовать соответствующего отношения.

В общении с ними важно обсуждать все мельчайшие формальности, похвала сработает, но не так как с универсалом. Кнут сильно задевает самовлюбленного сотрудника, негатив у него вызывает сильное нежелание работать назло руководству и не важно, что за этим последует.

3. Материалист

Для него важны конкретные задачи и результаты. Работа материалиста практически не нуждается в контроле. А достигнутая цель сама собой является похвалой.

Ставьте конкретные измеримые цели, так сотрудник будет работать гораздо эффективнее.

4. Моралист

Это сотрудник, который выполняет свою работу по четким инструкциям. Он любит порядок, соблюдает субординацию. Критика для него – сложная вещь, он переносит ее тяжело. Такие члены команды особенно хорошо справляются с оформлением документации и разного рода рутинными процессами.

Чтобы мотивировать моралиста можно спросить совета, как у опытного специалиста. Неформальное общение для таких сотрудников неприемлемо.

5. Сомневающийся

Неуверенность – главная проблема такого специалиста. Его нужно постоянно мотивировать и вдохновлять. Он стремится к идеалу, при этом не подчиняется общепринятым стандартам и инструкциям.

Сомневающийся сотрудник нуждается в постоянной похвале и отметках его деловых качеств. Он сильно зависим от мнения окружающих.

Ошибка 2: неверный стиль общения

Часто бывает так, что руководитель, приходя в новую компанию приносит с собой стиль общения с командой со старого места. Также стиль общения ломается, когда высший руководитель назначает на руководящую должность одного из членов команды.

В первом случае, команда, не привыкшая к стилю управления нового руководителя, может бастовать и ломать рабочий процесс. Во втором – сохраняется панибратское отношение с бывшим коллегой и это не позволяет отделу работать с должной эффективностью.

Как общаться с подчиненными и оставаться лидером:

Чтобы работа выполнялась должным образом, перед сменой руководства узнайте:

• какой стиль общения принят сейчас в коллективе
• насколько выбранный стиль управления эффективен

В разных коллективах работают разные подходы, важно это понимать. Возможно придется потратить немало времени, чтобы подстроиться под новый коллектив.

Какие есть стили управления управления персоналом:

• Авторитарный – руководитель сам принимает все решения и жестко контролирует выполнение задач. При таком стиле управления персоналом, в качестве главных мотиваторов используются наказания. Инициатива со стороны сотрудников подавляется
• Анархическая – руководитель почти не участвует в делах компании, передает управление в руки управленцев низших звеньев, таким образом, снимая с себя ответственность за результаты работы
• Демократический – руководитель дает подчиненным больше свободы и волю в принятии решений второстепенного значения. Все нововведения в компании обсуждаются, каждый сотрудник имеет право голоса

Чтобы определить правильный метод управления персоналом, нужно определить состав команды, выявить потенциал каждого сотрудника и выделить лидеров, наделить их соответствующими полномочиями.

Ошибка 3: плохая обратная связь или полное ее отсутствие

Это одна из самых распространенных проблем в Российских компаниях. Как правило, руководители не хотят и не считают нужным давать обратную связь, а подчиненные просто боятся ее запрашивать. В результате, коммуникации нет вообще или она односторонняя.

Как правильно общаться с подчиненными:

• Отвечайте на все запросы своих сотрудников. Обратная связь нужна не только, чтобы устранить ошибки, но и чтобы мотивировать сотрудников. Поблагодарите за выполненную работу, похвалите за хороший отчет
• Создайте возможность коммуникации. Формат общения должен быть удобен обеим сторонам. Чтобы улучшить коммуникацию, предоставьте сотрудникам возможность задавать вопросы в анонимной форме
• Анализируйте запросы своих подчиненных, в них часто скрываются проблемы компании
• Развивайте культуру общения в коллективе. Для этого показывайте сотрудникам свой пример, не забывайте отвечать на их запросы и ведите диалог

Налаженная обратная связь позволит быстро находить проблемы и устранять их в зародыше.

Общение внутри компании — работа каждого

Продуманная стратегия внутреннего общения — основа высокой продуктивности коллектива

Представьте себе типичное собрание всего коллектива: кто-то делает заметки и задает вопросы, кто-то опоздал и сидит, уткнувшись в телефон. Если при этом вы сами — руководитель, вам наверняка неприятно видеть экраны смартфонов, озаряющие лица сотрудников. Но если вы простой работник, и сообщаемая информация не имеет отношения к вашим повседневным обязанностям, ее проще игнорировать. Описанная ситуация — лишь один пример того, как может нарушиться общение внутри компании.

Внутреннее общение — это любая связанная с работой коммуникация, происходящая внутри организации: от всеобщих объявлений до разговоров между коллегами. Если видеть во внутреннем общении общекорпоративную стратегию, а не ответственность конкретного лица или отдела, это поможет организации устранить некоторые структурные проблемы и сформировать культуру доверия, прозрачности и сплоченности.

Джеймс Хартер и Эми Адкинс из Института Гэллапа в статье для Harvard Business Review пишут: «Часто общение составляет основу здоровых отношений, включая таковые между работником и руководителем. [Постоянное общение] — лично, по телефону или в электронном виде — связано с более высоким уровнем вовлеченности». А чем выше вовлеченность, тем лучше прибыли. В Институте недавно выяснили, что компании с высокой вовлеченностью сотрудников по дивидендам на акцию опережают конкурентов на 147%.

И хорошая новость здесь в том, что абсолютно каждый может сыграть свою роль в формировании культуры открытого общения на работе.

Переведено в Alconost

Автор изображения — Вентинг Ли

Хорошая стратегия внутреннего общения начинается с руководства

Отдел кадров и управленческий персонал могут ежедневно общаться с сотрудниками, однако последние ожидают двусторонний поток обмена информацией с руководством. Совещания и информационные рассылки в масштабах всей компании удобны, когда нужно делать объявления, но если это основной способ контакта с сотрудниками, они могут ощущать отчуждение.

Все хотят, чтобы их ценили, поэтому, когда речь заходит о внутреннем общении, самое главное — это доступность, гласность и прозрачность. При этом следует иметь в виду несколько соображений.

Большие объявления должны делаться в первую очередь вами

Вряд ли вам захочется, чтобы о крупных событиях (например, о слиянии или смене руководства) сотрудники впервые узнавали из внешнего источника (социальных сетей, новостных сайтов и т. д.). Если перед существенными изменениями разработать план оповещения, это поможет сохранить доверие сотрудников и улучшить их реакцию. Исследование Slack Future of Work показало, что работники высоко ценят прозрачность: 80% сотрудников хотят больше знать о том, как руководители организации принимают решения.

Персонализация рассылок

Красиво оформленное письмо — это здорово, но не менее важно подумать о содержимом: сообщения должны быть краткими и легко читаемыми, с минимумом акронимов и жаргона. Садясь за написание текста объявления, постарайтесь сделать его чуточку более личным. Задавайте себе такие вопросы:

• Что в данный момент вызывает у вас оптимизм?
• Как можно поблагодарить сотрудников за отличную работу?
• Обратитесь к своему опыту: случалось ли у вас в личной или профессиональной жизни что-то, что можно связать с этим моментом в жизни компании?

Обязательно всегда сообщайте, когда и как сотрудники могут задать вопросы и продолжить разговор.

Совершенствуйте систему управления знаниями

Легко ли командам отыскивать нужную для работы информацию? Может, документы и записи собраний теряются в папках электронной почты, которые уже́ начинают напоминать матрешек? Если поиск информации и обмен ей в организации становятся проблемой, возможно, стоит оценить эффективность используемой системы управления знаниями.

Руководители должны быть постоянно открыты к общению

Если вы руководитель, то у вас есть ясное представление о рабочих процессах команды, и вы готовы защищать их. Кроме того, у вас есть возможность улучшить внутреннее общение: для этого нужно стимулировать обратную связь и действовать в соответствии с ней.

Автор бестселлеров Джейкоб Морган в книге The Employee Experience Advantage говорит об этом так: «В мире по-прежнему есть места, где сотрудникам не предлагают давать обратную связь, высказывать идеи и не побуждают их делиться своим мнением. Часто в таких организациях, когда кто-то все-таки высказывается, он попадает под пресс бюрократии и офисных интриг».

Если вы будете оставаться открыты к общению с сотрудниками, это поможет всем почувствовать, что их уважают, и пробудит желание внести вклад в долгосрочный успех организации. О том, как это делается, — ниже.

Регулярные встречи один на один

Как побудить каждого сотрудника давать честную обратную связь? Выясните, какие подходы работают, какие — нет, и есть ли устранимые препятствия. Помните, что регулярные встречи особенно важны для укрепления доверия сотрудников-интровертов, которым лучше всего может думаться вне групповой работы.

Планируйте собрания стратегически

Действительно, многим не нравятся командные встречи; вместе с тем, личный разговор — лучший способ принять решение. Поэтому прежде чем запланировать собрание, составьте и опубликуйте его повестку (это поможет придерживаться графика), а также дайте участникам информацию, необходимую для предварительной подготовки.  А после собрания разошлите письмо со списком действий и сделанными в ходе обсуждения заметками.

Подавать идеи должно быть легко

Сооснователь студии Pixar Эд Катмул рассказал нам о любопытной тенденции, которую он заметил по мере роста компании: сотрудники начинали бояться подавать идеи. Катмул подозревал, что причиной боязни была заданная студией высокая планка, а также разрастающаяся иерархическая структура.

Ему удалось устранить влияние иерархии на мозговых штурмах Pixar — и члены команды снова начали спокойно озвучивать собственные мысли, на какой бы должности они ни были. Давая каждому возможность свободно делиться идеями, вы повышаете психологическую безопасность, показываете, что цените видение членов команды — и возможно, какое-то из предложений в итоге «выстрелит».

Отдавайте должное хорошо выполненной работе

Заведите себе привычку не скупиться на положительную обратную связь. Признав чьи-то заслуги в общем документе или на площадке совместной работы, вы покажете сотруднику, что его особенно ценят: благодаря такому «документированию» команды лучше понимают работу друг друга, а высшее руководство узнает об успехах.

Участвовать в формировании культуры прозрачного обмена информацией может каждый

Вы как работник представляете компанию — это кажется ответственной и сложной задачей, и неспроста. Вот что об этом говорит Рита Линьюань Мэн, доцент кафедры по связям с общественностью Флоридского университета: «Отношение сотрудников к месту своей работы и их публичные высказывания часто вызывают больше доверия и формируют основу того, как внешние заинтересованные стороны видят компанию. Поэтому мы считаем, что устойчивая положительная репутация организации строится изнутри».

Когда у вас всё хорошо, всё хорошо и у компании. Ниже приведены несколько способов, которые помогут сформировать культуру прозрачности и обмена информацией.

Честно говорите о приятном и неприятном

Вы чувствуете поддержку или вам кажется, что вы никому не нужны? Над какими проектами вам нравится работать? Вы вправе завести честный разговор с руководителем о работе. Элисон Грин из журнала Slate, автор книги Managing to Change the World, рекомендует вместе с руководителем формировать систему общения, приемлемую для обоих: «Как только такая система будет определена, возьмите на себя ответственность за то, чтобы она работала: например, если начальник отменяет собрание, вам нужно взять на себя инициативу и подобрать другую дату».

Стремитесь к ясности и согласованности в повседневной работ

Внутреннее общение — это обмен информацией на всех уровнях, даже в отношении ежедневных дел, обсуждаемых с коллегами в отделе. Вот несколько советов, которые помогут команде двигаться в правильном направлении:

• Документируйте решения и процессы на общих ресурсах, например, на площадке совместной работы или в папке, к которой каждый может легко получить доступ.
• Если вам нравится составлять контрольные списки и разрабатывать другие материалы для управления проектами, делитесь плодами своей страсти с коллегами: не стесняйтесь создавать и публиковать документы, которые помогут согласовать работу в команде и своевременно информировать ее членов.
• Только что закончили проект? Подумайте, что прошло хорошо, а что — не очень, и попросите коллег дать честную обратную связь — это помогает совершенствоваться.
• Выделите время на проекты, которые требуют безраздельного внимания. Если у них есть конкретные сроки, запланируйте отдельно рабочее время в своем календаре и сообщите об этом товарищам по команде.

Делитесь своим опытом

Какие уникальные навыки и видение вы можете предложить коллегам? Не скромничайте: обнаружив у себя навыки или знания, которые могут быть полезны другим, постарайтесь поделиться ими — во внутреннем блоге, рассылке, на обеденных презентациях или на площадке совместной работы. Делясь знаниями, вы не только поддерживаете свое профессиональное развитие, но и укрепляете команду и улучшаете рабочую атмосферу — ведь многим важно быть частью команды или сообщества, а обмен информацией помогает преодолеть разрозненность подразделений и повысить сплоченность.

Общение внутри компании — работа каждого

Принято считать, что за внутреннее общение отвечает отдел кадров или отдел коммуникаций, однако здесь важен вклад каждого. В конечном итоге формирование культуры доверия, прозрачности и уважения на рабочем месте сводится к тому, как сотрудники обмениваются информацией и общаются друг с другом.

О переводчике

Перевод статьи выполнен в Alconost.

Alconost занимается локализацией игр, приложений и сайтов на 70 языков. Переводчики-носители языка, лингвистическое тестирование, облачная платформа с API, непрерывная локализация, менеджеры проектов 24/7, любые форматы строковых ресурсов.

Мы также делаем рекламные и обучающие видеоролики — для сайтов, продающие, имиджевые, рекламные, обучающие, тизеры, эксплейнеры, трейлеры для Google Play и App Store.

→ Подробнее

Как реагировать на ошибки подчиненных? Зачем получать обратную связь от сотрудников? Стоит ли вступать в переговоры с офисными террористами? Собрали из наших книг полезные советы для руководителей.

Давайте четкие инструкции

Не надейтесь, что человек, который пришел к вам работать, сам во всем разберется или будет читать ваши мысли. Как можно четче ставьте задачи, объясняйте подчиненным, что конкретно им нужно делать и какого результата вы ждете. Особенно важно давать подробные инструкции новичкам — чтобы они не чувствовали себя растерянными, напуганными и не совершили кучу ошибок в первый же день.


45 татуировок менеджера

Чем неопытнее сотрудник, тем детальнее нужно все объяснять. Источник

Известный российский менеджер, бизнес-тренер и автор серии бестселлеров «45 татуировок» Максим Батырев рассказывает:

— Я всегда с пониманием отношусь к каждому молодому соискателю, сотруднику, стажеру и работаю с ним как наставник, провожу первые дни и недели, рассказывая, как у нас принято работать, по каким правилам, что является результатом работы, к кому по каким вопросам можно и нужно обращаться…

Все это происходит по моей инициативе, я не жду, когда человек попадет в неудобную ситуацию, ведь он может и не признаться, что ему что-то неизвестно или непонятно. Я помню, как чувствовал себя сам, когда был начинающим.

И на все стенания руководителей, которые сокрушаются по поводу того, что их сотрудники слабы и несообразительны, не такие, как «мы были в свое время», что они даже не умеют работать с базой данных, что они даже не готовятся к переговорам, что они даже не спрашивают у клиентов элементарных вещей, что они не читают такие-то книги, я всегда отвечаю вопросом: «Ты ему рассказывал, что так надо? Ты его учил?»

«Так это же элементарно!» — слышу я в ответ. И всегда говорю одно и то же: «ТО, ЧТО ОЧЕВИДНО ДЛЯ ВАС, НЕ ОЧЕВИДНО ДЛЯ ДРУГИХ».

Учитесь задавать правильные вопросы

Вот что говорит об этом основатель сети семейных кафе «АндерСон» Анастасия Татулова:


Нельзя, но можно

— Есть такой философ и психолог Оскар Бренифье. Он практикующий бизнес-тренер, ведет семинары и часто бывает в Москве. Тренинги у него меганеприятные. Его называют мастером неудобных вопросов. Ты должен себя прямо вывернуть наизнанку, чтобы остаться на его тренинге.

Но если ты отрешишься от своего эго и посидишь-послушаешь, то он научит очень простой вещи. Он научит задавать вопросы. Ты спрашиваешь у коллеги: «Как дела?» Он тебе говорит: «Хорошо». Это не равно вопросу: «Ну как, у тебя работа сделана?»

У меня такая история была с младшим сыном. Я Тиме — он тогда учился во втором классе — задавала вопрос: «Как дела?» Приходила с работы и спрашивала. Он говорил: «Хорошо». На следующий день: «Как дела?» — «Хорошо». «Как дела?» — «Хорошо». И тут пришло время идти на родительское собрание, и я на этом собрании журнал посмотрела, а там — мама дорогая! — одни двойки.

Выслушала все, что в школе думают про меня и моего ребенка. Я прихожу домой и говорю: «Как же ты мне говорил, что все хорошо? Я же у тебя спрашивала!» А он мне отвечает: «Ты не спрашивала, какие у меня оценки. Ты спрашивала, как у меня дела. А дела у меня хорошо!» И все.

Так вот, Бренифье учит, что в девяноста процентах случаев мы получаем ответ, который начинается со слов «Понимаешь…». А ты должен научиться ставить правильные вопросы и просить людей отвечать односложно. Только «да» или «нет». Просто ответь, ты сделал эту работу?

Называйте вещи своими именами

Намеки, недомолвки, откладывание неприятного разговора до последнего — все это плохие стратегии. Если вас что-то не устраивает, говорите прямо. Не ждите, что подчиненный сам об этом догадается.

Указывать на ошибки и слабости человека, чтобы он понимал, на что ему следует обратить внимание, сложно. Это неблагодарное занятие, но оно приносит много пользы в перспективе.

Объективная критика — самое важное, что вы можете дать своим сотрудникам. Источник

Максим Батырев:

— Очень важно называть вещи своими именами. Как бы ни было это неприятно, неудобно, некрасиво, но люди должны понимать четко и конкретно, что от них хотят и какие есть нарекания в их адрес.

Многие менеджеры боятся сказать сотруднику, что он плохо работает. А когда дело доходит до увольнения, выдают все на-гора: ты и там был плох, и здесь не так делал, и тут накосячил.

В большинстве случаев для сотрудников слова руководителя в такой момент оказываются сюрпризом. Но ведь лучше до этого не доводить.

Я радуюсь, когда люди добиваются результатов, и говорю им, что они молодцы. Хмурюсь, когда результаты неудовлетворительные, и тоже называю вещи своими именами. Высказываю в лицо девочкам недовольство, если они приходят на работу ненакрашенными, а ребятам — если небритыми. Говорю человеку, что он лентяй, если он лентяй, и что он трус, если он трус.

Да, многие обижаются, но зато преобразуются буквально на следующий день.

Так создается некая система координат. Понятно, что хорошо, а что плохо. Что можно, а чего нельзя. А при наличии системы координат всегда работается легче.

Берите на себя ответственность

Руководитель должен отвечать за свои решения. Это важно для каждого этажа управления. Анастасия Татулова рассказывает:

— Когда компания стала расширяться, мы запретили слова «администрация» и «руководство». Потому что, если оно есть, можно сказать: «Администрация приняла решение уволить тебя». Это слово, за которым нет личности, за которым скрывается неведомая сила, на которую можно свалить все. Все то, что ты хочешь сказать своему сотруднику, не желая при этом брать на себя личную ответственность.

Есть широко известная формула руководителя среднего звена, которая звучит так: «Они приняли решение, я вам сейчас его донесу, я с ним вообще-то не согласен, но защитить вас не смог».

Когда человек говорит такого рода вещи — это все, это провал. Потому что, если ты считаешь «решение компании» неправильным, у тебя есть право уволиться, уйти. Но если ты остаешься, то ты часть компании, это решение становится твоим тоже. Ты идешь и говоришь: «Мы так решили. Я так решил».

Не оставляйте зло безнаказанным

Зло должно быть наказано. Всегда. Этот принцип — один из самых главных в работе менеджера.

Максим Батырев:

— Зло — это такой проступок сотрудника, в котором имелся умысел. Или который был совершен осознанно. Если сотрудник случайно проспал, а такое, согласитесь, может быть, при этом он звонит вам на мобильный, извиняется, приезжает запыхавшийся и весь пунцовый от стыда на работу, навряд ли этот сотрудник заслуживает наказания.

А если сотрудник выкладывал в Instagram в три часа ночи фотографии из ночного клуба, а сегодня, не протрезвев, опоздал на полчаса, то он прекрасно все понимал и осознавал. Он проспал не случайно, он совершил злой поступок. Это нужно наказывать. Хотя бы для того, чтобы показать: система управления в компании работает. Остальные это увидят и вместо того, чтобы испугаться за свою шкуру, начнут власть уважать.

Если власть на зло реагировать не будет, то любое подразделение начнет разваливаться и умирать.

Когда сотрудники точно знают, что можно, чего нельзя и что им ОБЯЗАТЕЛЬНО попадет, если они сделают то, чего делать нельзя, и при этом ни прощений, ни исключений, ни индивидуального подхода, — то эффективность работы возрастает в разы!

Напоследок подчеркну еще один важный аспект. Наказания — это не только взыскания и штрафы. Иногда достаточно нахмуренных бровей. Главное — показать, что вы как представитель власти все видите и замечаете.

Не карайте за ошибки тех, кто способен на них учиться

Все совершают ошибки. Разница лишь в том, что успешные люди на них учатся, а неудачники — нет.

Если вы создадите атмосферу, в которой сотрудники не боятся допустить ошибку и способны извлечь из нее урок, вы увидите, насколько быстро начнет прогрессировать ваша компания. Это особенно важно в организациях, где нужны нестандартность и независимость мышления, так как для достижения успеха необходима способность принимать провалы как часть процесса.


Принципы

Рэй Далио, основатель компании Bridgewater Associates, рассказывает историю из своей практики:

— Росс , который на тот момент руководил направлением по торговле на бирже, забыл вложить деньги клиента. К тому времени, когда это обнаружилось, ущерб составлял несколько сотен тысяч долларов. Ошибка была более чем серьезной, я имел полное моральное право уволить Росса, чтобы дать сигнал остальным, что мне нужны только идеальные сотрудники.

Однако это было бы контрпродуктивным решением. Я потерял бы отличного специалиста и человека, а остальные сотрудники начали бы скрывать свои ошибки, что привело бы к формированию корпоративной культуры, где поощряется ложь и которая бы препятствовала росту и развитию компании.

Если бы Росс не прошел через этот болезненный опыт, и ему, и Bridgewater было бы только хуже. Сигнал, который я послал сотрудникам компании, не уволив Росса, был гораздо мощнее, чем если бы я с ним расстался.

Я показал, что совершать ошибки допустимо, но недопустимо не извлекать из них уроки.

После того как страсти улеглись, мы с Россом совместно придумали «Журнал ошибок», в котором наши трейдеры фиксируют все свои неудачные результаты, чтобы мы могли их отслеживать и отвечать на них системно. Этот инструмент стал одним из самых эффективных в нашей компании.

Конечно, при управлении людьми важно проводить различие между 1) способными сотрудниками, которые анализируют свои промахи и учатся на них, и 2) неспособными сотрудниками или способными, но теми, которые не хотят признавать свои ошибки и учиться на них.

Вдохновляйте

Руководитель не может находиться на работе круглосуточно и следить за каждой мелочью, поэтому он должен заражать сотрудников своим отношением к делу и клиентам.

Каждый должен чувствовать себя частью особенной команды и работать с удовольствием. Источник

Анастасия Татулова:

— Я, как директор, должна позаботиться о сотрудниках, чтобы они позаботились о гостях. Как-то так. Это простая конструкция, но в определенный момент она стала для меня откровением. Кто-то сказал, что официанты — кровь компании. Они приносят гостям все, что дал им «организм», — свое настроение, идеологию обслуживания, даже тон утренней планерки. Они стоят на переднем крае работы. И главное — увлечь их так, чтобы они потом создали для гостя праздник.

Не скупитесь на похвалы

Многие руководители в нашей стране не любят хвалить подчиненных.

«Зачем мне хвалить людей за одни и те же вещи? Один раз похвалил, и достаточно. Второй раз за ТО ЖЕ САМОЕ хвалить не стану».

«Они по-хорошему не понимают. Когда их хвалишь, они садятся на задницу и перестают работать. Поэтому их надо чаще лупить, чтобы задницы-то свои от стулов отрывали».

«Я не буду хвалить за промежуточные вещи. Меня интересует только конечный результат. Вот когда закончится период, тогда и похвалю».

Это реальные мнения некоторых управленцев. Максим Батырев уверен, что эти утверждения ошибочны:

— Человек, выполнивший поставленную вами задачу или даже простую просьбу, должен получить похвалу, должен испытать чувство гордости за себя и за свои действия. Почувствовать себя героем.

Похвала — это выстраивание системы координат.

Сотрудник будет сосредоточиваться на том, за что его хвалят, хотите вы этого или нет. Главное — ХВАЛИТЬ ЛЮДЕЙ ТОЛЬКО ЗА ТО, ЧТО ТЫ САМ СЧИТАЕШЬ ПРАВИЛЬНЫМ (нужным, важным и т. п.). До каких пор это делать? Пока сами сотрудники не научатся себя хвалить за те вещи, которые вы считаете правильными.

А когда человека все время бьют, загоняют в рамки, применяют силу и власть, он просто научится защищаться и, скорее всего, покинет вас при первом удобном случае. Так и будет, если не хвалить.

Объясняйте свое ви́дение

Действуйте в открытую и всегда объясняйте «зачем», ставя задачу своим сотрудникам. Команда должна понимать, почему вы приняли то или иное решение.

Анастасия Татулова:

— Однажды Владимир Закурдаев из нашей мини-группы [на программе «Практика» в «Сколково»] нарисовал картинку: основатель компании и генеральный директор стоят перед горой и смотрят в одну сторону.

По ту сторону горы, допустим, река и корабль, ждет с кладом. Но гендиректор видит только склон, а собственник точно знает: там корабль. «Побежали», — говорит предприниматель своей команде и отправляется в путь. Но за ним никто не идет, потому что впереди гора.

«Погоди! Куда мы идем? Я вижу лес, овраг, гору, проблемы и вот это вот все. Нам туда зачем? Мы ноги сломаем, а возможно, и шею тоже!..» — отвечает генеральный директор.

Расскажите людям, что вы видите там, за горой. Источник

Когда ты знаешь, что там впереди, ты идешь. Когда человек не знает, то в лучшем случае он догоняет тебя, а в худшем — просто стоит на месте.

Такой конфликт часто порождает саботаж решений, неготовность к изменениям, раскол в компании. Но ведь два человека и правда не могут видеть одно и то же. Для того чтобы второй смог увидеть то, что видит первый, надо сделать несколько шагов назад и спокойно объяснить свое ви́дение.

Не допускайте неоднозначностей в работе

Одна из функций современного руководителя — формирование у людей верного представления о компании, в которой они работают. А недостаток информации приводит к тому, что сотрудник заполняет пустое пространство в своей голове тем, чем не нужно. В 100% случаев.

Максим Батырев:

— Чем выше в иерархической пирамиде ты находишься, тем, соответственно, дальше от тебя сотрудники. И тем меньше доходит до них правильной, с твоей точки зрения, информации. Даже самой прекрасной и радостной, которую ты хотел бы донести.

Если тебя от сотрудников отделяет одно звено, она будет слегка искажена и чуточку окрашена под мнение менеджера. Если тебя отделяет два звена, она будет искажена сильно, и те мотивы и посылы, которые ты направил людям, окажутся утрачены. Останется сухой остаток. Через три звена информация не дойдет.

Поэтому очень важно, чтобы у сотрудников всегда имелась возможность дотянуться до реальной объективной картины происходящего.

Осенью 2012 года до меня доползли слухи, что «все плохо». Что сотрудники начинают жаловаться на несправедливость, невезение, непонимание и прочие «не-». Тогда я впервые решил провести нечто наподобие пресс-конференции.

Я сделал следующее: дал команду, чтобы в подразделениях расставили ящики с щелью в крышке. Так у людей появилась возможность бросать туда бумажки с анонимными вопросами. Результат не заставил себя ждать.

У меня появилась возможность объяснить взрослым людям взрослым языком свою директорскую позицию, чем я с радостью и воспользовался.

Я отвечал на все без исключения вопросы, что заняло около двух часов, отвечал однозначно. Наполнял вакуум информацией, которой было нужно наполнить головы моих дорогих сотрудников: про карьеру, перспективы, тенденции, почему мы принимаем такие-то решения и куда мы движемся…

После той конференции атмосфера в департаменте выровнялась на глазах. Видимо, в мозгах не осталось неоднозначностей, которые всегда трактуются не в пользу работодателя.

Получайте обратную связь

Вы должны быть готовы получать и открыто анализировать обратную связь. Это не значит, что вы обязаны отказываться от своих решений, если кому-то они не нравятся, или идти на уступки. Но услышать мнение сотрудников, особенно когда это конструктивная критика, бывает очень полезно.

Существуют разные способы установить такую обратную связь. Например, в сети «АндерСон» действует линия 911.

Анастасия Татулова:

— Мы формируем культуру обратной связи, без которой для меня развитие невозможно. Недоволен зарплатой, столкнулся с несправедливостью, не можешь решить проблему — 911 создана для любых вопросов, жалоб, предложений, критики внутри компании.

В первый месяц работы 911 мы получили всего два обращения сотрудников, и оба анонимных. На то, чтобы система заработала полноценно, потребовалось два года. Сейчас в месяц мы получаем несколько десятков обращений.

Любое обращение в 911 попадает ко всем руководителям, включая меня и генерального директора. Каждое обращение в 911 регистрируется и висит до тех пор, пока вопрос не будет закрыт и инициатор не отметит, что проблема или вопрос решен.

Линия 911 — это важная часть ДНК «АндерСона», одна из ценностей, которая учит нас всех: говори открыто.

Четыре раза в год я провожу «Открытый диалог», на который может прийти и задать свой вопрос абсолютно любой сотрудник. Часть вопросов мне заранее присылают по почте, часть задают напрямую или передают из зала в виде анонимных записок. На мой взгляд, такие открытые встречи очень эффективны. Это полезно обеим сторонам. Сотрудники понимают, что их слышат. А я знаю, что происходит в компании и на каких точках следует сфокусироваться.

Не вступайте в переговоры с террористами

Никогда не вступайте в переговоры с людьми, которые хотят сделать вас заложником какой-либо ситуации. Это одно из железных правил Максима Батырева. Вот что он пишет:

— Кого можно считать террористами в бизнесе? Любой сотрудник, который каким-либо способом вам угрожает, и есть так называемый террорист. Особенные любители таких угроз — это подразделения или персонал, без которых организация не функционирует, либо сотрудники, обладающие уникальным функционалом.

С людьми, которые встают в оппозицию к компании и начинают выдвигать ультиматумы, нужно уметь расставаться. Источник

В нашем бизнесе одна из основных услуг, благодаря которой мы оказываем клиентам беспрерывную поддержку, — это горячая линия. И я вспоминаю, как в далеком 2004 году наша горячая линия стала бандой террористов…

Ребята там работали хорошие, консультировали клиентов грамотно, были доброжелательными и приятными. Но в один прекрасный момент один из них начал проявлять недовольство, связанное с тем, что Павел Михайлович [Гориславцев, основатель компании «Что делать Консалт»] решил совершенно перестроить нашу компанию.

П. М. мог зайти в любое время в любой кабинет, чтобы проверить, есть ли хоть один человек в комнате. Звонил на разные телефоны, чтобы убедиться, что трубку снимают не позже, чем после третьего гудка. Личным вниманием и постоянным присутствием он воспитывал в нас уважение к клиентам и дисциплину.

И вот однажды Павел Михайлович зашел в кабинет, где находилась наша горячая линия, точнее, где должны были пребывать ее сотрудники. Телефоны разрывались. В комнате никого не было. П. М. сел за стол и начал отвечать на звонки.

Через 20 минут сплоченный коллектив консультантов вернулся в кабинет, где с удивлением обнаружил собственника, делающего их работу. Имел место серьезный разговор.

Вперед вышел некий хмурый сотрудник и начал качать права: «Мы — мозг компании. Нам нужны особенные условия труда. Мы не согласны с решениями, которые принимаются в компании. Если вы не согласны с тем, что мы исключительное подразделение, мы будем работать так же, как вы к нам относитесь!»

Погрустневший П. М. спросил у остальных:

— Все согласны?

Все дружно закивали, нахмурив при этом брови. Террористы захватили Павла Михайловича в заложники. Минут через тридцать все бывшие консультанты горячей линии собирали свои вещи и, поджав хвосты, выбегали из офиса. Их уволили в одно мгновение.

Обучайте и направляйте сотрудников, но не занимайтесь перевоспитанием

Можно ли, скажем, воспитать начальника производства? И да, и нет. В молодых коллективах люди растут, меняются, расцветают или разочаровываются, находят свое место или, напротив того, видят, что эта сфера деятельности им не по душе. Анастасия Татулова рассказывает:

— У нас много хороших случаев, когда человек на определенной позиции просто не мог себя проявить, не подходил, а потом мы находили то, от чего его реально прет и таращит. Он на новом месте горы сворачивает. Это самая классная штука. Надо просто, чтобы человек хотел искать. И чтобы компания была готова этим заниматься, потому что процесс сложный.

Но тут нужно различать: помочь человеку найти себя и начать работать более смело, раскованно, мощно — можно; изменить самого человека — нельзя.

Нельзя изменить что-то главное — характер и обусловленный характером взгляд на вещи.

Так что в своем коллективе воспитать начальника производства вполне возможно, а воспитать конкретного человека — никак.

Если вы понимаете, что вам с тем или иным работником не по пути, расставайтесь с ним сразу, как решили. Не тяните, не ждите, не надейтесь, что он внезапно исправится. Лучше быть одному, чем с кем попало.

По материалам книг «45 татуировок менеджера», «Нельзя, но можно», «Принципы»
Обложка поста отсюда

Практически все, что делают руководители для достижения определенной цели, требует эффективного обмена информацией. Коммуникация выполняет жизнеобеспечивающую роль в каждой организации. Если вдруг перекрыть потоки сообщений в организации, то она прекратит свое существование.

Что сделать, чтобы улучшить процесс коммуникации на работе?

Рассмотрим несколько советов от компании Business Result Group.

1. Создайте благоприятное для общения пространство
Ваша задача, как менеджера — убедиться, что в вашей команде всегда есть четкий и непрерывный процесс обмена информацией. Выражение своих чувств или обмен идеями никогда не должен быть табу. Напротив, необходимо поощрять это. Вы работаете с людьми, а не с роботами.
Держите дверь в свой кабинет открытой. Политика открытых дверей не дает сотрудникам забыть, что они могут говорить с вами, когда им необходимо
Вместо того чтобы устраивать ежегодные или квартальные встречи для общения со своими подчиненными, планируйте ежемесячные индивидуальные встречи, чтобы вы могли быть в курсе того, на какой стадии развития находятся ваши сотрудники, как они себя чувствуют и что им может понадобиться от вас.

2. Начните с себя
Станьте инициатором новых привычек, способствующих эффективной коммуникации на работе. Например, в начале рабочего дня, говорите «доброе утро» вашей команде, чтобы поднять настроение и получить ответ. Задавайте вопросы, бросайте вызов идеям, сообщайте свои чувства и т. д.
Поощряйте социальные взаимодействия: побуждайте и воодушевляйте сотрудников к общению между собой. Например, следите, чтобы при возможности обеденный перерыв проходил совместно и подальше от рабочих мест.

_____________________________________________________________________

Предлагаем  оценить эффективность персонала, провести обучение руководителей и сотрудников, оценку, онлайн оценку персонала, командообразование и бизнес-симуляции.

Алексей Широкопояс — эксперт по развитию персонала, основатель портала КОМПЕТЕНЦИИ /hr-media.ru/  a.shirokopoyas@bis-db.ru; 8-926-210-84-19 

________________________________________________________________

3. Предусмотрите анонимные отзывы
Некоторые сотрудники могут стесняться высказывать свои чувства или жалобы открыто, поэтому продумайте технологию анонимного сообщения. Это может быть как и обычная урна для подобных писем, так и дополнительная функция на компьютере.

4. Сделайте общение двусторонним
Общение никогда не должно быть исключительно исходящим, или только одним способом. Всегда просите своих сотрудников делиться своими мыслями, предлагать отзывы и участвовать в обсуждении.

Например, на собрании попросите своих сотрудников дать обратную связь по поводу эффективности вашей работы в качестве менеджера. На эти отзывы вы также сможете среагировать. Суть в том, чтобы сделать общение разговором, а не улицей с односторонним движением.

5. Используйте лучшие каналы связи
Существует большое количество коммуникационных инструментов, которые упрощают и ускоряют процесс передачи информации.
Например, чат для выражения публичного признания и похвалы за хорошо выполненную работу или чат, в котором высшее руководство может передавать большие новости в менее формальном режиме. Вся информация быстро доходит до сведения всей компании. Это централизует общение, поддерживает положительную атмосферу, позволяет каждому быть всегда на связи, а иногда даже повеселиться.

Создайте «офисный язык», соответствующий вашей корпоративной культуре. Придумайте аббревиатуры или акронимы, которые делают общение по этим каналам еще более интересным

6. Общайтесь лицом к лицу
Использование коммуникационных инструментов достаточно эффективно, однако важно помнить, что общение лицом к лицу имеет большую ценность. Мы говорим о человеческом взаимодействии, поэтому лучше говорить вместо того, чтобы печатать. Это будет иметь больший эффект среди ваших сотрудников.
Также, не забывайте о том, что общение не должно мешать рабочему процессу, а поддерживать его, создавать дружелюбную атмосферу на рабочем месте.

7. Следите за языком своего тела
Невербальная коммуникация также важна для лидеров. Невербалика оказывает огромное влияние на окружающих людей. Убедитесь, что ваш язык тела открыт и доступен.

При общении:

• Уберите телефон и другие гаджеты.
• Находитесь на одном уровне с собеседником (сидя/стоя)
• Улыбайтесь.
• Не скрещивайте руки или ноги.
• Поддерживайте контакт глазами.

8. Соблюдайте баланс
После окончания рабочего дня сведите количество сообщений, отправляемых сотрудникам, до минимума. Ваше общение, конечно, очень важно, но, скорее всего, оно может подождать до следующего дня.
В идеальном мире люди знают, что по окончанию рабочего времени нужно выключить компьютер и перестать проверять свою электронную почту. Однако, правда в том, что большинство из нас так зависимы от работы и технических устройств, что не могут отложить их совсем. Если вы хотите поддерживать здоровый баланс между работой и личной жизнью, не стоит так делать.

 Как техники групповой модерации позволяют обмениваться опытом решения задач

9. Слушайте
Мы должны слушать больше, чем мы говорим. Когда человек чувствует, что кто-то действительно слушает, он, скорее всего, начнет говорить. Отражайте эмоции другого человека не только в устной форме, но и в выражениях лица. Старайтесь волноваться, когда человек, которого вы слушаете, взволнован. В таком случае вы еще до начала разговора вы найдете «общий язык».

Эффективная система внутренних коммуникаций позволяет не только быстро обмениваться информацией, но создает атмосферу доверия и вовлекает сотрудников в общекорпоративные дела, позволяет сделать реальными понятиями ценности компании и мессию, объединяет сотрудников.

 3 отличных способа повысить эффективность сотрудника

ВВЕДЕНИЕ

Чем определяется успех в общении? Обычный ответ: знаниями, эмо­циональностью, умением найти общий язык, знанием техник правильно­го слушания собеседника и многим другим. Все это правильно. Вместе с тем всего этого недостаточно. Нужно помнить: главный инструмент в общении — это сам человек.

Общаясь, мы прежде всего используем самих себя. Общение всегда ценилось не столько за обмен информацией (пусть даже самой дефицит­ной), сколько за возможность соприкоснуться с уникальными мирами, бездонными вселенными — человеческими личностями. Для этого надо совсем немного… суметь открыть себя другому человеку. Под откры­тостью, естественно, понимается вовсе не обрушивание на другого че­ловека интимных подробностей своей жизни. Сюда входят прежде всего умение открыто выражать свои чувства и переживания, способность быть самим собой, отказ от всякого искажения своей личности в глазах друго­го, отсутствие желания выглядеть лучше или хуже, чем есть. Самое инте­ресное, что, для того чтобы общение состоялось, у нас все уже есть — наша неповторимая личность. Поэтому выражение «научиться общаться» не совсем верное. Как раз общаться-то мы на самом деле умеем.

Наша проблема совсем в другом. В жизни мы только тем и занима­емся, что мешаем друг другу открыться. Закрываемся сами и «закрыва­ем» этим других. Значит, для создания общения надо научиться убирать всевозможные барьеры, которые мы (часто неосознанно) ставим на пути доверительного общения.

Эта работа — не свод полезных советов и абсолютных истин, не что-то законченное и незыблемое. Она скорее настроена на разговор с читателем, на совместное исследование проблемы человеческого об­щения. Разумеется, она поможет тем, кто занимается воспитанием (и не только детей). Те, кто интересуется психологическими «секретами», тоже, я надеюсь, найдут их здесь. Возможно, и профессионального психолога заинтересует это направление, связанное с изучением от­крытого общения.

Такой вид общения называется по-разному: духовным, личностным, неформальным, доверительным, искренним. Но суть его одна — без него этот мой читатель не может назвать себя счастливым. Мне же хочется определить такое общение как «открытое». Поэтому эту брошюру, помога­ющую построить душевный контакт с другими людьми, я назвал «Неко­торые секреты открытого общения».

БАРЬЕРЫ ОБЩЕНИЯ

Успешно ли мы скрываем свое одиночество?
Существует немало барьеров общения, которые затрудняют наше вза- модействие и взаимопонимание. Отдельно хотелось бы рассмотреть ба­рьеры, зачастую неосознаваемые, которые кроются в стиле общения, в нашей манере вести себя при контактах с другими людьми. Именно от стиля общения зависит успех построения отношений. Здесь нет мело­чей. Взгляд, поза, мимика, построение фраз, интонация — все это может быть как располагающим, так и отталкивающим.

Обратите внимание: как часто мы своим поведением не сообщаем дорогому нам человеку, что он нам дорог. Порой даже тратим массу усилий, чтобы скрыть это. А сами ждем, что он за этим «закрытым» поведением увидит, поймет и примет нас. Извините, но такое не всегда под силу даже опытному психологу!

Для наглядности попробую провести аналогию со спортом. Есть бок­серы, которые защищаются тем, что держат соперника на длинной дис­танции, не дают ему приблизиться к себе. Этого спортсмена действи­тельно не достать.

Стиль общения некоторых людей мало чем отличается от тактики по­добных боксеров. Представьте ощущения, если человек, с которым вы разговариваете:

избегает смотреть в глаза, обычно взгляд его направлен вбок или вниз;

не называет вас по имени, говорит «вообще», а не лично к вам относящееся;

внутренние переживания разговора с вами не отражаются на его обычно бесстрастном лице;

в разговоре отстраняется, избегает рукопожатий.
Ну, как? Возникает чувство, будто собеседник удерживает вас ру­кой на расстоянии. Он воспринимается как равнодушная, скрытная и холодная личность, какие бы искренние теплые чувства ни испытывал к вам.

Кто-то достигает безопасности лишь в «ближнем бою». Это человек, переходящий сразу на «ты», откручивающий у вас пуговицу и похлопы­вающий по плечу. Такое чрезмерное «проламывание» дистанции в об­щении также может вызвать неприятные ощущения и восприниматься как излишняя навязчивость или фамильярность.

Другой стиль защиты строится на изменении высоты позиции в об­щении (как в буквальном, так и в переносном смысле). В практике психологов имел место не совсем обычный эксперимент. Двух людей посадили в кресла, которые с помощью специальных приспособлений могли передвигаться вверх. В момент спора, доказывая свою точку зрения, один из собеседников нажал на кнопку подъема и сразу ока­зался на две головы выше своего соперника. Другому это не понрави­лось. Он тоже поднялся, но уже гораздо выше. Так они, споря, и под­нимались, пока под громкий смех присутствующих не уперлись в по­толок.

Вот несколько средств, которые довольно быстро делают нас недося­гаемыми для дружеского разговора:

уверенный многозначительный тон;
категоричные формулировки, в которых якобы нельзя сомневаться;
преподаем истину в готовом, конечном виде;
стараемся, чтобы в любом споре последнее слово было за нами;
разговор строим не как беседу, а как демонстрацию своих «цен­ных» качеств или познаний.

В этом случае мы, возможно, произведем впечатление авторитетных людей. Да, нас выслушают, но дружить вряд ли,захотят. Где уж нам, подумают.

Но не менее успешно можно остаться одному и «опускаясь вниз», занижая себя, демонстрируя скромность, малозначимость.

«Человек-невидимка» — это, пожалуй, самый эффективный защит­ный стиль из всех, которые гарантируют полное одиночество. По сути, человек сам себя делает незаметным для окружающих. Он:

избегает одеваться в модные наряды (если это девушка, то обыч­но не пользуется косметикой);

говорит тихо, слова произносит неразборчиво из-за боязни ска­зать что-то не то;

находясь в гостях, обычно садится в самый укромный уголок, прячась за книгу или газету;

не переносит находиться в центре внимания, даже если это день его рождения;

маловыразителен в танцах, движениях; на танцах или дискотеках будет сидеть и смотреть, как танцуют другие.

Побывав в очередной раз в компании, «невидимка» уйдет домой по- прежнему один, так ни с кем и не познакомившись.

Но и слишком выделяющиеся люди тоже нередко одиноки. Это как у бабочек — броские, яркие цвета служат своеобразной защитой. И не случайно. Сколько же нужно смелости, чтобы подойти к модно одетой незнакомой красавице! Трезвым и скромным это явно не по плечу.

Стиль общения можно сравнить с призмой, через которую просвечи­вают наши чувства, наше состояние. Несовершенная призма искривляет и затемняет внутренний образ. Подлинному же общению противопока­заны любые искажения душевных лучей. Для этого, наверное, стоит постараться убрать в себе все, что мешает прямому и искреннему наше­му свету. Сколько их, несостоявшихся дружб, только из-за того, что люди прятали от другого свою доброжелательность, прикрываясь гру­бостью, напускным весельем, деланным равнодушием!

Только осознав личный вклад в построение своей стены одиноче­ства, можно что-либо начинать изменять в своей жизни.

ВИДЫ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ КОНТАКТОВ

Кто он, гений общения?
Сейчас людей, у которых нет трудностей в общении, почти не осталось. Понятно, не всякий разговор можно назвать общением (как, впрочем, да­леко не каждого человека можно назвать личностью). Поэтому попробуем, основываясь на одном из новых подходов в психологии, условно разде­лить обилие контактов с окружающими на несколько уровней.

Итак, уровень первый. Эта ситуация всем знакома: учитель — уче­ник, начальник — подчиненный, офицер — солдат. Жесткая, безлич­ная, ролевая форма контактов, определяемая словом «управление». При таком контакте существует некто «сверху» и кто-то «снизу». И тот, «нижний», выполняет задания «верхнего». Управлять другим — зна­чит использовать его в контакте как средство. Есть управление откры­тое, а есть скрытое. И очень часто многие «гением общения» называют человека, способного открыто управлять другими («Наш начальник от любого добьется того, что хочет», — с восторгом говорят о таком.) То есть «управленец» — это человек, который владеет секретами и спо­собами влияния и воздействия на других людей. Тот, кто великолепно видит слабые стороны и умеет в нужную минуту надавить на необходи­мую кнопку.

На психологическом языке такой тип человека получил определение «манипулятор». Для людей, желающих овладеть техникой манипуляции, есть даже специальные пособия. Например, «Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей» Д. Карнеги. Единственное, что я бы отме­тил: при всех своих внешних успехах манипулятор часто глубоко несча­стен. Происходит это потому, что он подчас лишен близких отношений с людьми. Для скрытого управления наиболее благоприятны закрытые от­ношения. Но справедливо и обратное: если у нас закрытое общение, мы неосознанно манипулируем друг другом. Когда я делаю «шахматный ход», используя в качестве фигуры своего друга, жену, ребенка (какие бы благородные цели я ни преследовал), тем самым я разрушаю, «съе­даю» наши отношения. Манипуляции в общении с близкими людьми никогда не прощаются.

Второй уровень, где уже более равные позиции при контакте, называ­ется «коммуникацией». Типичные ситуации: «в курилке», на кухне, в застольной компании, в транспорте. Основная проблема в этих ситуациях — выбор общей темы. Внешне это может походить на словесный «хоккей»: тема «вброшена» (скажем, «Универмаг») и вся компания начинает «го­нять ее по кругу». Исчерпав одну, подыскиваем другую. В коммуникации наша личность уже проявляется, но в малой степени. Коммуникабельный человек с любым найдет общий язык, будет принят в каждой компании, сразу найдет для разговора тему, интересную всем, Забегая вперед, ска­жу, что, может быть, всем быть коммуникабельными не дано, но общи­тельным может быть каждый.

Третий уровень нашего условного деления контактов носит назва­ние «обслуживание». Здесь уже я не использую другого человека как средство, а сам становлюсь таким для него. Наглядный пример этого уровня — психологическая помощь. Ко мне приходит человек со своей проблемой, которую я, как психолог, стараюсь помочь ему разрешить. Недаром большинство действенных советов по вопросу «Как выйти из одиночества?» обобщены единым — «Выводи из него дру­гих». Но человека, способного дать вам мудрый совет, выслушать и помочь разобраться в себе, тоже пока рано называть гением общения. Следуя этой схеме, он скорее гений обслуживания. Это уровень уже более глубокий, чем управление или коммуникация. Но все-таки это еще не собственно общение.

Четвертый, высший уровень наших контактов — «общение». Опи­сать его намного труднее. Вот одно характерное определение, поясня­ющее его суть: «Общение — это взаимосвязь равносвободных и равноуникальных субъектов». Цель его всегда одна — другой человек.

Это не взаимообмен информацией, оно касается внеинформативных фе­номенов: смысла жизни, нравственных ценностей, направленности лично­сти, ее идеалов и стремлений. Их невозможно передать, к ним можно лишь приобщить другого человека. Психологический механизм обще­ния — это переживание, слитое воедино с пониманием, а не чисто рас­судочные передача и прием информации.
Человека, способного к этому, и следует назвать гением общения. В литературе описан такой тип — князь Мышкин из романа Достоев­ского «Идиот». Сила открытости этого человека была для других столь велика, что те, с кем он успевал хоть немного поговорить, становились его союзниками или друзьями.

Общение — это уже не столько техника, сколько искусство. Если я, психолог, могу научить человека управлять другими или коммуникабель­ности, то научить общаться в принципе невозможно. Мы можем только подготовить к общению человека, но не гарантировать, что оно состоит­ся. Ведь невозможно гарантировать творчество.

Итак, открыто проявлять свою неповторимость и принимать собе­седника — это и есть секрет общения. Почему же то, что так легко звучит в теории, так сложно применить в жизни? Одно только знание своих «защитных сооружений» от общения не дает возможности уби­рать их во время доверительного диалога. Сначала надо понять причи­ну их возникновения. Только после этого мы сами сможем управлять ими, а не они — нами.

ПРИНЯТЬ СЕБЯ ИЛИ ИЗМЕНИТЬ?

Как правильно бороться с собой
Когда-то одним из моих каждодневных занятий была… борьба с со­бой. Я старательно пытался переделать себя, свой характер. Стать дру­гим, каким-нибудь героическим. За основу брался образ из кинофильма или ценные для меня качества знакомых. Я строил планы изменения своей личности, прогнозы, каким я буду через год, через три. Иногда каза­лось, что я уже совсем иной. Но рано или поздно вновь возвращался в «исходное» состояние, только переживалось оно еще ужаснее. В об­щем, я не любил себя.

У писателя М. Бежина есть рассказ, который произвел на меня силь­ное впечатление. Называется он «Мастер дизайна». Его главный герой, Юра, под руководством своего нового знакомого, специалиста по об­щению, или, как тот себя называл, «мастера дизайна», за короткий срок стал неузнаваемым. «Не было больше стеснительного мальчи­ка, бесконечно зависимого от чужих мнений и всякую минуту гото­вого себя презирать. Был артист дизайна, галантный, остроумный, изящный».

Но лучше жить от этого Юра не стал. «Однажды он изумился, встре­тив давнего знакомого, начавшего недавно заниматься культуризмом. Был щуплый, хилый мальчик, и вот перед Юрой возвышалась гора мус­кулатуры. То же самое теперь случилось с ним, только его преобразил душевный культуризм». В конце рассказа герою жаль утраченной за­стенчивости. Оказалось, он утратил гораздо больше, чем приобрел.

А если причину возникновения наших защитных барьеров искать прежде всего в отношении к самому себе, своим качествам? Получает­ся, что если я сам себе не нравлюсь, то мне кажется, что другим и по­давно. Поэтому окружающим я себя полностью не показываю, а предъяв­ляю им более приятный, более совершенный образ. Зачем другому че­ловеку мои проблемы? Еще засмеют! Лучше спрятать их подальше.

Моя закрытость и есть выражение того, что я не уважаю себя, не ценю своей уникальности и неповторимости! Чем больше я себе не нрав­люсь, тем сильнее я прячу себя при общении. Kpoмe того, «закрытый» человек не уважает других, поскольку не верит, что они способны вос­принять его неповторимость. Отношение к другим всегда бывает с та­ким же знаком, как и отношение к себе.

Обычно легко и быстро возникают хорошие отношения у людей с противоположными характерами. А с одинаковыми? Посудите сами — зачем веселому человеку весельчак? Они очень скоро утомят друг дру­га. Также трудно представить себе компанию, состоящую, например, из одних меланхоликов.

Из-за того, что мы не «подаем» себя другим открыто, считая реаль­ные качества не заслуживающими внимания, и начинается невообрази­мая путаница в контактах. Я, считая себя грустным человеком, стараюсь выглядеть веселым и задорным. Какие люди ко мне потянутся? Груст­ные. Но мне же нужны веселые! Так рядом с нами оказываются люди, с которыми нам тяжело. А нас отталкивают те, к которым мы стремимся. И вот грустная ирония судьбы — «чужих людей разъединенность и ра­зобщенность близких душ». Чтобы не заниматься «душевным культу­ризмом», надо прежде всего быть собой. Приняв себя, я действительно смогу развиваться.

Один пример. В практике актеров есть специальные занятия по сце­нической речи. На любопытную деталь указал мне как-то преподава­тель этого предмета. Оказывается, у каждого человека есть как бы два голоса. Один — тот, к которому он привык, тот, которым он обычно говорит и который на самом деле — неправильный. Если таким голо­сом говорить долго и громко — это приводит к болезни. В то же время у каждого есть настоящий, подлинный голос, но совсем не похожий на первый.

Главная трудность занятий даже не в том, чтобы показать человеку, как он должен говорить, а в том, чтобы этот человек разрешил себе так разговаривать. «Ужасная речь, я никогда таким голосом говорить не смогу», — так передают свои переживания учащиеся. Со стороны же, когда человек говорит этим новым для себя голосом, он слушается го­раздо лучше и понятнее. Это и есть его настоящий, естественный голос. Им можно говорить легко, громко и долго. По-настоящему развить, сде­лать сильным можно только его.

Так и в жизни. Только найдя свой «внутренний» образ, приняв его, можно думать о том, как стать другим. Без этого все попытки «самоиз­менения» — попытки к бегству От самого себя.

Проблема личности, в чем ее секрет? Вовсе не в подражании силь­ным, ярким, талантливым. Их не надо дублировать. Это тупик. Личность, личное, лицо — одно-коренные слова. Настоящая личность та, которая развивает себя, свою неповторимость. Та, которая идет своей дорогой, по которой, кроме нее, никто пройти не сможет.

Но здесь опять новая трудность. У каждого, конечно, имеется пред­ставление о самом себе. Но насколько оно соответствует реальности — это вопрос очень спорный.

Практика видеотренинга (психологической подготовки к общению с помощью видеоаппаратуры) отмечает один важный момент. Когда чело­век впервые видит себя на экране, он переживает состояние, близкое к эмоциональному шоку. Ему не верится, что существо, говорящее там, хмыкающее, двигающее плечами при разговоре, размахивающее рука­ми, такое несдержанное, — он сам. Это я помню и по себе. «Крайне неприятный тип» —- была моя первая реакция на свое изображение. Не­редко бывает и так, что человек категорически отказывается сниматься во второй раз.

Для того чтобы принять себя таким, какой ты есть, должно быть, как минимум, одно условие: надо познать себя. В одиночку это сделать по­чти невозможно. Наши внутренние психологические механизмы «спа­сут» нас от этого, подставив нереальный, чаще улучшенный, реже за­черненный образ самого себя.

Единственное средство познания себя в общении — другие люди. Внимательно посмотрите, какие чувства мы вызываем у тех, с кем раз­говариваем, как они на нас реагируют, какие отношения с нами завязы­вают? На этом и строятся специальные занятия по подготовке к обще­нию. Окружающие люди выступают своего рода системой зеркал, глядя в которые мы видим себя, свои сильные и слабые стороны. Через дру­гих мы начинаем знакомиться с собой.

«СКАЗКА — ЛОЖЬ» И ЖИЗНЕННЫЙ СЦЕНАРИЙ

Как стать красивым, любимым и счастливым
«Сказка — ложь, да в ней намек…» Старая пословица. Если гово­рить о практической психологии, то совершенно точная. Попробуем взять одну из вечных сказок и перевести мир сказочных метафор на язык психологической реальности. Сюжет этот с множеством вариаций кочу­ет по разным странам и народам.

Итак, в некотором царстве-государстве жила-была прекрасная прин­цесса. Чем-то она разгневала злую колдунью, и та ее заколдовала. Прин­цесса либо превращается в лягушку, либо принимает другой страшный облик. Так бы она и просуществовала всю оставшуюся жизнь заколдо­ванной и несчастной, но, естественно, появляется добрая сила в облике принца. После множества испытаний он находит ее и влюбляется. Кста­ти, по условию сказки, он должен ее полюбить именно в искаженном виде (для нас эта деталь будет важна). Надеюсь, вы уже догадываетесь, как он ее расколдовывает? Правильно, он ее целует. Происходит чудес­ное превращение.

Как вы думаете, про кого эта сказка? На самом деле она о нас. В ней излагается один из самых верных способов стать счастливым. Надо лишь суметь его понять. Попробуем?

Подумаем сначала, многие ли считают себя прекрасными принцами и принцессами, по-настоящему обаятельными и привлекательными? Я, на­пример, не рискну. Но всем этого хочется.

Обычно мы решаем эту проблему так. Надеваем на себя модные на­ряды, используем разнообразную косметику, делаем прическу, говорим остроумные фразы, овладеваем изысканными манерами. По сути, вся­чески разукрашиваем свою «оболочку». На основе господствующего представления о красоте создаем образ «себя для других». Получается, что пределы совершенствования нам задает мода. Модный и красивый — эти слова сближаются настолько, что становятся синонимами.

Если б это было так в действительности, то было бы довольно грустно. На самом деле каждый из нас красив, но не всегда. Лишь в очень редкие моменты. Какие? Если мы посмотрим на детей до пяти лет, мы не встретим некрасивого ребенка. Любой из них — прелестный цветок. Значит, дело здесь совсем в другом. Детство — то состояние, когда «Я — для других» и «Я — для себя» практически не отличаются. Открытость — естествен­ное состояние ребенка. Это совпадение с самим собой и составляет тайну обаяния.

Заколдовывающей нас злой колдуньей выступают нормы и правила, которые поступают к ребенку главным образом от родителей. Разделе­нию себя на «Я — для других» и «Я — для себя» способствует особая форма родительской любви. Она носит название условной. В отличие от нее настоящая любовь всегда безусловна. Человека любят не за какие- то его качества и проявления, а за его неповторимость и незаменимость. Условная же любовь стоит в прямой зависимости от поведения ребенка: «Если ты будешь себя хорошо вести, я тебя буду любить, если плохо — отдам вон тому дяде». Такие «пожелания» очень сильно влияют на ре­бенка, для него потеря любви равнозначна катастрофе. Даже если ее убирают на короткое время. При этом любовь начинает выступать в виде премии, награждения за желательное поведение. Любовь могут дать, а могут и не дать. У ребенка складывается представление о том, что лю­бовь — это всегда плата за что-то. Что она так просто не дается, ее надо заслужить.

Вынужденный приучаться к двойному поведению, ребенок «откры­вает» теперь некую часть своей личности как малоценную и нежелатель­ную. Скорее всего, отсюда берет начало наше представление о том, что в человеке есть положительные и отрицательные качества. А уже в даль­нейшем мы строим свое поведение таким образом, чтобы демонстриро­вать окружающим свою «положительную» часть и маскировать от них то, что считаем в себе плохим. Так мы заколдовываемся, так становим­ся одинокими…

Существует даже такое направление в психологии, которое пробует изучать эти так называемые жизненные сценарии человека. По мнению представителей этого направления, сценарий судьбы закладывается с момента рождения. Ребенок получает информацию о мире не только са­мостоятельно, но и опосредованно, через родителей. Их оценки, поже­лания, суждения по поводу его поведения, в том числе и угрозы, — всё это формирует жизненный сценарий, по которому человек будет идти дальше…

Условная любовь формирует сценарий, по которому человек обречен не только никого не любить, но и не дать другим полюбить себя. Вот лишь некоторые девизы, которыми он руководствуется в дальнейшем, — они логически вытекают из преподанной родителями концепции любви:

не люби никого просто так (любовь надо сначала заслужить);
не говори никому, что нуждаешься в любви и тепле (если призна­ешься, то тебя будут использовать);

если тебе дали тепло — не показывай, что оно тебе было нужно (знай, что тобой хотят манипулировать, любовь — это золотые монеты);

если тебе дают не такую любовь, которая тебе нравится, — бери и скрывай это (любовь — всегда сокровище, только дураки от этого мо­гут отказаться);

не люби самого себя (моя личность сама по себе малоценна).
Чтобы привить ребенку сценарий «Не думай», надо почаще говорить
ему: «Не суй нос, куда не следует!», «Яйца курицу не учат!», «Не лезь, тебя не спросили» и т.п.
Сценарий «Не радуйся!» строится на неприятии родителями эмоцио­нальных проявлений ребенка: «Ну что ты распрыгался, как козел», «Пе­рестань громко кричать (разговаривать, смеяться, хлопать…)». Особо следует обратить внимание на выражения типа «Мужчины никогда не плачут!» и «Что ты нюни распустил, как девчонка». Так делаются холод­ные, жесткие и рациональные мужчины.

Сценариев жизни много, но количество их все же ограничено. Лю­бой сценарий плох уже тем, что он сильно обедняет и суживает жизнен­ный горизонт. Попробуйте сделать такой эксперимент. Мысленно станьте зрителем своей жизни. На что похожа ваша жизнь со стороны? Захочет­ся ли вам аплодировать? Плакать? Смеяться? Вы уйдете спать? Захотите получить деньги за просмотр обратно? Или что-то другое?

Выйти за сценарий, как и снять заговор колдуньи, самому человеку не суждено. Принять себя таким, какой ты есть, в одиночку невозмож­но. Исповедоваться и раскрываться имеет смысл только перед кем-то другим. Это гениально доказал Бахтин на примере исследования твор­чества Достоевского. Здесь уже без принца не обойтись. Я смогу себя принять только тогда, когда меня примет хоть один человек на земле. Принять не «чистеньким», а, как по сюжету сказки, — «заколдован­ным». А принять другого в его уникальности и означает… полюбить его. Этот сказочный поцелуй, эта любовь, это принятие и оказывают то вол­шебное действие, после которого человек преображается. Теперь он может построить уникальный жизненный путь, выйти за сценарий, при­нять свою неповторимость.

Сказка — ложь?

УВИДЕТЬ В ДРУГОМ — ДРУГОГО

Откуда берутся хамы
Извините, пожалуйста, я вам, наверное, помешал. Ради бога, про­стите, можно к вам обратиться? — И человек, к которому так обрати­лись (никуда до этого не спешивший), вдруг осознает, как он занят, как именно сейчас ему некогда.

Ну и копуша же ты, сколько можно тебя ждать?! — Ив ответ на такое восклицание ребенок начинает все делать как в замедленном кино.

Ну и молодежь пошла, никто место не уступит, — с вызовом говорит немолодая женщина, проходя по вагону. Но никто не торопится ей уступать.

Знакомые ситуации, не правда ли? Что же в них общего? Посмотри­те: в этих обращениях изначально уже определяется наша роль, наш образ. Нас как бы загоняют в роль «занятого по горло», «медлительно­го ребенка», «невоспитанного». Такие скрытые ожидания преодоле­вать достаточно трудно. Часто они даже не осознаются. Так срабаты­вает важный закон психологии: ожидая Ьт другого определенной оцен­ки, я тем самым ему ее навязываю, а убедившись, что мои ожидания не беспричинны, я еще больше в них укрепляюсь. Ожидая от другого нападения, я невольно провоцирую его на атаку.

Давайте подумаем, как мы строим свои обращения? Например, если я долго извиняюсь, какую роль я навязываю другому человеку? Роль черствого, жесткого, грубого. Перед понимающим и мягким человеком извиняться так долго не надо.

Самый простой способ сделать так, чтобы вам уступали дорогу, — решить уступить ее первым. Я пробовал это множество раз. Какой бы угрожающий облик ни был у встречного, в ответ на мое намерение ус­тупить дорогу я всегда встречал ярко выраженное (джентльменское) от­ведение плеча в сторону. Кто не верит, советую попробовать. Мало кто может отказаться от предложенной роли «благородного».

Взаимные ожидания — дело настолько тонкое, неосязаемое, неизме­римое, что я не уверен: удастся ли мне быть понятым. Все же продолжу изложение своих соображений. Какую же цель преследуют все наши предвосхищения, навешивание на другого таких несимпатичных ролей? В первую очередь — защитную, мы этим как бы прогнозируем обще­ние. У меня нет времени на тебя, я боюсь, чего-то нового в твоих прояв­лениях — вдруг не успею вовремя отреагировать, и случится что-то… страшное. Когда же я «загоняю» другого в роль своими предвосхище­ниями — становится понятно, что от него ожидать. Люди, крайне неуве­ренные в себе, «встраивают» других в особо жесткие роли, изначально не дают им свободно проявляться.

Вообще, наличие «ролей» ярко проявляется в социальной сфере, там они расписаны четко. Роли Начальника, Подчиненного, Шефа, Молодо­го Специалиста… На понимание другого там нет времени, цели делового общения совсем другие. Взаимные ожидания здесь понятны, каждый примерно знает, кто каким должен быть.

К сожалению, межличностные неформальные отношения с близки­ми людьми мы нередко строим по тем же законам. Такие предвосхище­ния как бы закрывают для нас реального человека.

С чего же начинается открытое общение? Попробуем для начала пред­ставить, осознать, что другой человек — это действительно Другой. Пусть он будет для меня всегда загадкой, тайной. Как он себя поведет в тот или иной момент, я не знаю и не пытаюсь это угадать. Я принимаю всё, что он будет делать. Я не провоцирую, не подталкиваю собеседника в понят­ное мне русло. Важный момент — не ограничивать и своих проявлений. Также понимать, что мы мало знаем о себе, что для себя мы тоже загад­ка. Обычно, если что-то в наших ощущениях противоречит нашим пред­ставлениям о себе, мы это сразу пытаемся изгнать из себя, как-то вытес­нить. А для открытого общения нужно как доверие к другому, так и доверие к себе.

Довольно часто наше общение строится как закрытое. Нередко мы говорим не то, что думаем, думаем не то, что чувствуем. Конечно, легче всего винить окружающих в том, что наше общение не получа­ется. Но за него отвечают всегда оба, не только они, но и вы. Попро­буйте увидеть в другом человеке Другого, и мир людей для вас станет во много раз богаче.

КАКИМИ ЯЗЫКАМИ ОБЩЕНИЯ МЫ ВЛАДЕЕМ?

Богатство нашего общения
Вероятно, человек, к которому обратятся с таким вопросом, пожмет плечами и скажет: «Почему «какими»? Разве у нас не один язык обще­ния?» Не торопитесь так быстро отвечать. Ведь вопрос касается обще­ния, а это — особый мир. В нем происходят сложные и часто таинствен­ные изменения, не все из которых можно объяснить. В этом мире меня­ются не только и не столько наши знания, меняется прежде всего пони­мание других людей, себя, смысла жизни. Мы вдруг произносим такие слова, которых не знали в себе, испытываем чувства, о которых не по­дозревали.
Конечно, собственно речь занимает большое место среди «языков» общения. Кажется, что речевой способ общения самый обычный. Но это только на первый взгляд. У него немало сложностей, которые нам нуж­но учитывать. Кроме «текста» (то есть того, что можно записать) в речи всегда присутствует контекст (то есть в каких условиях говорится), под­текст (что выражается на самом деле под видом слов), интонация (эмо­циональное выражение текста) — целая лавина информации. Эту инфор­мацию надо учесть, понять, переработать максимально точно для успеш­ности общения. К тому же у каждого человека свое понимание значения общеизвестных слов. Оно складывается из опыта каждого партнера по общению. Не так уж редко нам кажется, что мы понимаем друг друга, хотя подлинного понимания не происходит.
Но если под общением подразумевать диалог только на речевом уровне, то мы резко упростим свое понимание этого сложного про­цесса. Хотя начало изучения психологии общения было связано с изу­чением в основном речевого (вербального) общения, сейчас психоло­ги выделяют большую группу невербальных языков, которые открыва­ют новые, по сравнению с речевым, измерения человеческого обще­ния.
«В его взгляде она прочла любовь», — любят писать в романах. Ока­зывается, возможно общение и без речи — глазами. Этот язык осваива­ется человеком в первую очередь. С самых первых месяцев ребенок начинает общаться при помощи взгляда. И глаза матери для него, как показали исследования психологов, самое приятное и притягательное место. В повседневной жизни ситуация «глаза в глаза» для нас не редка. Хотя некоторые при беседе отводят глаза в сторону, считая, что нельзя «пялиться» на другого человека, что это неприлично. Действительно неприлично, если речь идет о ситуациях, которые не подходят для обще­ния, например: общественный транспорт, магазины, рабочая комната, лекторская аудитория. В этой обстановке глаза, обращенные к глазам другого (или, как говорят, визуальный контакт), чаще всего расценива­ются как вызов. Некоторые наблюдения за животным миром показыва­ют, что борьба за лидерство, например у шимпанзе, происходит по типу наших известных «гляделок». Кто из претендентов не выдержит, тот про­играл.
Но взгляд, обращенный к другому человеку, может быть не только нападением, он может быть раскрытием себя, своей души, своих чувств. Во время такого общения сближение друг с другом идет очень быстро. В первые секунды это довольно весело, потом неприятно. Хочется отве­сти глаза, прервать контакт. Если это преодолеть, дальше открываются настоящие глубины. Вы как бы проходите все этапы общения. Иногда несколько минут такого молчаливого разговора, и вы уже влюблены в другого человека. Но для того чтобы общение «глаза в глаза» состо­ялось, надо обладать развитой культурой общения.

А теперь представим себе такую ситуацию. Разговаривают двое лю­дей, но у одного из них, пострадавшего во время пожара, обезображен­ное лицо. Как ему общаться со здоровыми людьми? Неизбежно будет возникать обоюдное эмоциональное напряжение: волнуется не только этот человек, но и его собеседник. Такие положения в общении специально исследовались психологами. Выяснилось, что обычное прикосновение и поглаживание своего лица пострадавшим мгновенно снимает психо­логический барьер между собеседниками.

Немногочисленные исследования показывают, что наше физическое прикосновение (тактильный контакт) способствует развитию межлично­стной близости, делает более положительной оценку партнера. Значит, наши рукопожатия, похлопывания по плечу, объятия — вещи не случай­ные. Интуитивно мы используем и этот язык общения. Но у тактильного языка есть и свои правила. Их надо знать, чтобы уметь передать через прикосновение свое отношение к партнеру по общению.

Но иногда бывают ситуации, когда человеку плохо, а помочь ему, кажется, нечем. Он в тяжелом эмоциональном состоянии, никого не хо­чет ни видеть, ни слышать. Ощущение такое, что он «не допускает» к себе. Чувствуется, что не помогут ему утешения, не отвлекут разгово­ры. И все же выход есть. Здесь может помочь такой язык общения, как молчание. Просто сесть рядом с ним и — помолчать. Но суметь помол­чать так, что человеку, испытывающему горе, станет вдруг легче. В та­ком молчании-сочувствии я беру на себя часть его душевного груза. Говорят же, что горе, разделенное на двоих, уменьшается вдвое. Одна из самых высших похвал другу: «С ним можно помолчать».

Передача информации в общении идет на многих «языках», которые могут мешать друг другу, а могут и взаимоусиливаться — в зависимос­ти от конкретной ситуации. И в речи, и во взгляде, и в прикосновении, и в молчании есть свои правила, законы. Развивая, тренируя и осваивая эти языки, мы расширяем и обогащаем свою способность к душевному контакту.

ЧУЖИХ ЛЮДЕЙ СОЕДИНЕННОСТЬ…

Искусство быть несчастливым
«Разошлись, как в море корабли», «живут душа в душу», «не со­шлись характерами» — такие выражения мы постоянно употребляем по поводу сложностей человеческих отношений. Их не всегда можно за­менить строгими научными терминами, поскольку способы построения идеальных отношений пока еще мало изучены.

Когда я вспоминаю и анализирую свои отношения, мне становится мучительно больно. Каких людей я потерял, какие отношения «не сбы­лись»! Сколько раз первые встречи обещали в дальнейшем быть дей­ствительно счастливыми! А вначале они и были именно такими… Стал припоминать — сколько отношений я смог донести до сегодняшнего дня? Получается, что ничтожно мало по сравнению с их общим количе­ством. Если бы можно было сохранять отношения, удержать их. «Богат человеческими отношениями» — в будущем это, наверное, будет самая лестная характеристика.

Если посмотреть внимательнее, то при разрушении наших отношений проявляется одна закономерность. Общая картина примерно такова: успеш­ное начало — накопление отрицательного запаса — переполнение — раз­рыв. Одновременно с началом отношений мы словно включаем меха­низм их уничтожения. Чаще всего мы «питаемся» отношениями, «съе­даем» то хорошее, что они нам дают. Затем остается пустота. У каждого, разумеется, есть свои способы быть несчастливым в отношениях. Я по­пробовал составить некоторую коллекцию таких принципов, исходя из опыта и материала психологической работы. Итак:

Принцип «тайны» — вступая в отношения, хранить от другом какие-либо тайны. Что-то недоговаривать, о чем-то умалчивать. В принципе даже не важно, есть ли серьезные основания для таких секретов. Сама тайна — это всегда мина замедленного действия. Когда наша связь переполняется тайнами — разрыв неминуем.
Принцип «оценки» — отношения развиваются до тех пор, пока я не «созрею» до того, чтобы дать другому оценку. Наконец-то «понять», что представляет собой этот человек. После того как мы наклеиваем на него ярлык, он становится неинтересен. Дальше мы уже начинаем под­тверждать эту оценку, находя все новые и новые доказательства своей «правоты».

Принцип «родственные души» — общаясь с другим, я вдруг начинаю замечать, как мы схожи. Это вызывает восторг и эмоциональ­ный прилив. «Наконец-то я нашел (нашла) человека, который меня во всем будет понимать. Какое счастье, что мы наконец-то встретились!» Эта ориентация на сходство характеров в дальнейшем служит сильным барьером в развитии отношений. Отныне любое несовпадение во взгля­дах начинает восприниматься болезненно (даже по поводу футбольной команды). Как только мы набираем достаточное количество расхожде­ний взглядов на те или иные вещи, то следует фраза: «Я-то думал(а)… а он(а)-то, оказывается…»

Принцип «создание образа» — вхождение в отношения осуще­ствляется через какую-то роль. Ту, которая, по нашему мнению, препод­носит нас в выгодном свете. Это может быть роль «настоящего мужчи­ны», «творческой личности», «психолога»(!). Считая, что сами по себе мы малоинтересны, общение строится на «материале» этой роли. Отно­шения и поддерживаются до тех пор, пока мы чувствуем себя прикры­тыми этой ролью. На самом деле образ закрывает отношения. При их развитии начнут проступать наши реальные черты, а это-то и пугает. «Ра­зоблачение» воспринимается как сигнал к уходу.

Принцип «теста» — общаясь с людьми, иметь четкое представ­ление о том, как они должны себя вести в том или ином случае. Считать себя обладателем свода внутренних правил, которому другие люди долж­ны следовать. Мысленно подразумевается, что все живут по этим же правилам (или, по крайней мере, должны, чтобы заслужить мое уваже­ние). Общаясь с такими людьми, ты совершаешь прогулку по минному полю. К концу прогулки ты уже успеваешь сделать столько «ошибок»! Естественно, что правила, которые ты должен выполнять, тебе не сооб­щаются. Ты должен быть постоянно настороже и верно угадать. Иначе — разрыв.

— Принцип «исполнение желаний» — хорошо чувствуя, что ждет от тебя другой, оправдывать все его ожидания. Срабатывает детская ло­гика — если я буду хороший (буду оправдывать ожидания родителей), то меня будут любить. Это детское желание быть хорошим вступает в про­тиворечие с логичными желаниями. Не все желания другого человека тебе нравятся, копится негативный запас. Вслух об этом, конечно, не сообщается, но в один прекрасный день ничего не понимающий человек слышит от тебя, что ты порываешь с ним отношения.
Общее условие для срабатывания наших механизмов разрушения — недоговоренность и закрытость, боязнь заниматься «выяснениями этих отношений». Это же конфликты, споры, ссоры — бр-рр! Лучше молча и «по-хорошему» разойтись. Думаю, что избегание выяснения отноше­ний имеет строго определенную цель. Таким уходом от открытого обще­ния мы сохраняем сложившееся представление о мире, о себе, о дру­гих. В этом случае я могу быть спокоен и уверен в своих представлени­ях, мой внутренний «кокон» ничто не задевает.
Выясняя же отношения, я должен соотносить свои взгляды на совме­стную жизнь с теми, которые есть у моего партнера. А вдруг у меня все не так правильно и надо жить по-другому? И не он, а я должен пересмат­ривать себя? Любая перестройка всегда болезненна. Гораздо проще рас­статься с этим человеком, сохранив свой жизненный стереотип. Это ес­тественная психологическая защита, срабатывающая чисто автоматически. Что ей можно противопоставить? Есть ряд правил, позволяющих не до­пускать превращения выяснения отношений в ссору.
Не накапливайте негативные переживания. По мере возник­новения перерабатывайте их в совместном обсуждении. Можно не об­ращать внимания на мелкий дождик, но накопившая грозовой заряд туча способна многое смести на своем пути: так разбитая чашка становится источником катастрофы. Остается только горькая мысль: «Неужели все расстроилось из-за какого-то пустяка?»

Выяснение должно происходить «здесь и теперь». Выяснение конкретного поступка в конкретной ситуации. Забыть расхожие форму­лировки: «Ты всегда так делаешь» и «Ты опять так поступил», оставля­ющие собеседника в тупике вины.

Говорить на языке чувств и переживаний, а не атакующих оценочных суждений. На «дурака» я всегда получу «сам «дурак». Лег­че принимается, если говорить не о человеке, а о своих переживаниях по поводу него: «Когда ты так сделал, мне стало больно». Тут нечего возразить. Не скажешь же: «Ты так не чувствуешь».

Главное условие эффективного общения мы уже знаем — уважение личности в форме принятия ее уникальности и непохожести на нас. Как верно подметил один психолог, смысл любой ссоры в том, что мы гово­рим друг другу: «Ты не такой, каким бы я хотела тебя видеть». Выясняя свои отношения, мы взрослеем психологически, становимся мудрее.
Но если все-таки разрыв? Пусть нас спасет понимание того, что отношения — это не сеть взаимных обязанностей, а свободное соеди­нение людей. Если нам сегодня с другими хорошо, это не значит, что нам будет с ними всегда хорошо. «Души высокая свобода, что друж­бою наречена…» — помните эту пушкинскую строку? Держите в сво­ей душе чувство, будто каждая ваша встреча может быть последней. Нелепо обижаться или даже ругать человека только за то, что он не оправдал ваших «вечных» ожиданий. Представьте, что вы нашли на улице сто рублей. Совсем неплохо, но вам и в голову не придет требо­вать такого каждый день. В отношениях такая просьба считается есте­ственной: «Хочу, чтобы ты для меня всегда был хорош». Самый вер­ный выход при разрыве — благодарность за то, что было, чего никто уже не отнимет у вас.
Любые отношения развиваются волнообразно. В сложные периоды охлаждения чувств просто нужно знать, что такое должно быть. Един­ственное, что тут можно сделать, — предпринимать тактичные попытки сближения.

КАК ОРГАНИЗОВАТЬ ПРОСТРАНСТВО ОБЩЕНИЯ

А вы, друзья, как ни садитесь
Всем знакома ситуация, когда собеседник начинает вас утомлять, но открыто сказать об этом вы не решаетесь. Однажды совершенно слу­чайно я обнаружил, как без слов можно менять тему беседы. Способ очень экономичен — достаточно изменить свое местоположение в про­странстве общения (сесть на другое место, встать за спиной говоряще­го, выйти из комнаты и снова зайти). Смена ситуаций приводит к смене разговора.
Разумеется, этот метод действует не абсолютно во всех случаях. Но он подтверждает один из важных принципов:— среда влияет на процесс общения. Вообще говоря, один и тот же человек может быть общителен в одних ситуациях и замкнут в других, смел и активен в одном случае и пассивен — в другом. Какие же факторы среды помогут нам в обще­нии?

Специалисты по пространственным моментам общения советуют не проводить контакт с людьми лицом к лицу, как говорится «глаза в гла­за». Уже само такое расположение собеседников начинает вызывать вза­имное напряжение. Более предпочтительно диагональное (относительно стола) расположение ваших кресел.
Один врач рассказывал об интересном наблюдении. Если он очень близко садился к пациенту, то пришедший становился неразговорчи­вым, если далеко — та же картина. А если удавалось найти оптимальную дистанцию (свою для каждого человека), тогда человек рассказывал всё.
Общеизвестно, что чем меньше уровень освещенности, тем меньше психологическая дистанция между партнерами. Нередко ночной костер служит тем ключом, которым отмыкаются сердца для открытого обще­ния.
Однажды очень скучный день рождения удалось за одну минуту сде­лать оживленным и веселым. Опять очень простой прием. Всем пришед­шим было предложено переместиться: сесть на пол. Для неформального общения нужно неформальное пространство!

И если дальше развивать эти идеи, то встает вопрос о специальной организации среды общения как таковой. Существуют же простран­ства для трудовой деятельности, для обучения, для развлечения, нако­нец! А как в большом городе найти место, где можно поговорить со своими друзьями?
Сейчас разве что квартира может хоть как-то восполнить дефицит пространства для общения. Хотя и она не вмещает нормальным образом группу более 8-10 человек. Если говорить о проектных организациях, то они ни от кого не получают заказов на пространство общения, да и сами пока не в состоянии этим заниматься.
А если попробуем, хотя бы мысленно, спроектировать некоторое спе­циальное пространство общения? Представим, что в новом досуговом центре, строящемся, скажем, в вашем микрорайоне, есть специальный зал игрового общения. Эти игры имеют самый широкий диапазон: от развивающих и деловых до развлекательных, коммуникативных. Такой своеобразный игровой полигон, пространство для игр взрослых.
Наверное, одно из необходимых условий для успешного общения — это ощущение полной психологической безопасности. Исследователи утверждают, что в ситуации полного физического закрытия от внешнего мира самораскрытие людей (без которого нет настоящего общения) про­исходит гораздо легче и спокойнее. Недаром влюбленным всегда был нужен укромный уголок.

Сделаем же наше пространство уютным, соразмерным человеку. Обес­печим нашу комнату полной звукоизоляцией. Чтобы в момент тонкого сопереживания не вмешивались звуки хора сбоку или музыки ритми­ческой гимнастики сверху. Чтобы можно было всем послушать тишину или, если надо, самим попрыгать-пошуметь, не мешая другим.

Следующий немаловажный момент — возможность в любое время полностью трансформировать наше пространство. Возможность умень­шения или увеличения объема, высоты помещения, размера стен, созда­ния нескольких изолированных зон, одного зала, лабиринта и пр. Пусть у нас будет живая среда. Дело в том, что само наше общение по своей природе неоднородно. Есть деловое (получение и переработка информа­ции) и игровое (ролевое взаимодействие), творческое (создание общего продукта), личностное (обсуждение и решение личных проблем). В жизни редко бывает, чтобы мы занимались одним типом общения. Чаще всего общение перетекает из одной формы в другую. Для каждой же ситуации нужно свое пространство.

Несоответствие формы общения ситуации — довольно распростра­ненное явление, существенно затормаживающее наше взаимодействие. Всем, наверное, знаком такой пример. Идет лекция. Лектор, стоя на три­буне, раскрывает содержание своей темы сидящим в зале. В конце он, как обычно, спрашивает: «Какие будут вопросы?» И, как обычно, во­просов нет. Почему? Лектор может считать, что он не справился с лек­цией. Но среди прочих причин здесь можно выделить следующие. Пер­воначально он выступал в ситуации делового общения, шел процесс передачи информации. Расположение рядами даже способствовало это­му, высокая трибуна обеспечивала ему «верхнюю позицию», с которой очень удобно вести монолог. Вдруг, не меняя пространства, он меняет процесс общения. Он предлагает начать обсуждение, призывает слуша­телей, «задавленных» сверху, к встречной активности.

Несоответствие процесса и ситуации обычно ведет либо к психоло­гическому зажиму-молчанию, либо к тому, что все начинают говорить сами по себе. Для процесса обсуждения более подошло бы такое про­странство, где все сидят кругом, где каждый видит каждого, где у всех «равные» позиции. Сколько собраний загубило такое пренебрежение к организации соответствующего пространства! В пространстве общения не должно быть деления на активную и пассивную часть, как, например, кафедра и аудитория.

А что происходит при разного рода застольных праздниках? Почему там часто присутствует скука, пустая болтовня, натянутость? А настоя­щее общение разворачивается на лестничных клетках и кухнях? Органи­заторы делают ту же самую ошибку. Создается пространство для поеда­ния пищи, которое выдается за пространство общения.

Наше мысленно проектируемое пространство должно моментально приспосабливаться под меняющееся настроение участников, их количе­ство, процесс общения. В идеале для этого должно использоваться мощ­ное электронное оборудование. Но уже сейчас такое пространство мож­но создавать специальными перегородками, ширмами, навесными по­толками. Чтобы в любой момент получить пространство — лекционная аудитория, пространство — спортивный или танцевальный зал, простран­ство — «круглый стол» и др.

Наряду с пространством должна постоянно находиться в таком же движении аудиовизуальная среда. Дискотечные мигалки и свеча, све­тильники и стробоскопы — все это может пригодиться и соответство­вать какой-либо ситуации.

Мебель. Она также может активно воздействовать на процесс наше­го общения. Студентами одного архитектурного института была предло­жена оригинальная конструкция «скамейки для общения». У самой обык­новенной скамейки изменили форму сиденья: подняли ее концы немно­го вверх. В результате сиденье получилось вогнутым. Если на обычной скамейке люди садятся на некотором расстоянии друг от друга (отража­ющем их психологическую дистанцию), то, сидя на этой, они невольно сближались. Снятие физической дистанции помогает снять и психологи­ческую. Таким образом, и мебель может использоваться в качестве сред­ства сплочения, знакомства. С успехом работают всевозможная кача­ющаяся или передвижная мебель, раздвижные столы и стулья, маты, кубы и шары больших размеров.

Для человека обычно существует только плоскость пола. Он не ис­пользует всего объема помещения. Живет, работает и отдыхает только в горизонтальной плоскости. А если представить себе разговор двух лю­дей, висящих в воздухе? Это не аттракционы — это вещи вполне серьез­ные. Сегодня нам трудно представить результат этого — пока не попробуешь. Возможность использования различных подъемников, трапеций, лестниц значительно увеличит возможности нашего взаимодействия. Общение во всех измерениях — звучит заманчиво, не правда ли?
Каждый человек и каждая группа всегда уникальны. И их общение в принципе неповторимый процесс. В идеале любая группа нуждается в уникальном, только для нее приспособленном пространстве. Потому у нее должны быть средства и возможности для этого.

А пока… Пока же мы видим высокомерные дворцы с квадратны­ми или прямоугольными комнатами, с лампами дневного освещения, с канцелярскими столами и стульями…

СЛОВАРЬ ОБЩЕНИЯ

На основе личного, житейского опыта каждый из нас вырабатывает свои представления о себе и о других людях. Они не всегда бывают истинными, нередко такие представления являются иллюзиями. Именно эти мифы и создают непонимание и конфликты в общении.

Цель этого словаря — дать расшифровку (на основе работ совре­менных психологов и собственных размышлений) некоторых понятий, неправильное использование которых приводит к заблуждениям в сфе­ре человеческих отношений. Расшифровка каждого понятия предлага­ется не как наиболее точная, а скорее как возможность для дальнейших размышлений. В основе ее — иное видение давно привычного. Опреде­ления даются с описанием наиболее распространенных мифов.

Авторитет (миф «Верхняя позиция с правом властвовать и управ­лять»). Во-первых, это личность, помогающая другим людям искать их собственный путь в жизни. Во-вторых, это человек, который знает, что каждый должен найти опору в себе (когда люди осознают свои слабости и необходимость стать на ноги). В-третьих, он осознает, что сам не явля­ется тем идеалом, которому следует уподобить всех остальных незави­симо от их особенностей; что некритическое отношение и преклонение препятствуют развитию личности.

Влюбленность (миф «Любовь»). Эмоциональная связь, основанная на субъективном, избирательном представлении о другом человеке как о самом лучшем, самом красивом, самом добром, самом умном. Влюб­ленный смотрит сквозь розовые очки. Недостатки не замечаются. Силь­ная потребность в контакте. Недолговечность. Проходит со словами: «Я-то думал (думала)… а он (она) вон каким (какой) оказался (оказалась)!» Ха­рактеризуется наличием сильных ожиданий по поводу другого человека.
Воспитанный человек (миф «Тот, кто хорошо себя ведет»). Тот, кто знает все нормы и знает, когда и насколько от них можно отступить. (Полувоспитанный — тот, кто никогда от них не отступает.)

Зрелая личность (миф «Тот, у кого нет никаких запретов»). Это личность, которая активно владеет своим окружением, обладает устой­чивым единством личностных черт и ценностных ориентаций, способна правильно воспринять мир и себя. Она принимает на себя ответствен­ность быть отличной от других, сама отвечает за собственное поведение, оценивает опыт на основе данных, идущих от собственных ощущений, изменяет оценку опыта только на основе нового доказательства, прини­мает других как уникальных индивидов, отличных от себя, высоко це­нит себя и других.

Игра (миф «Развлечение, пустое времяпровождение»). Совместные действия, создание значимых ситуаций на основе определенных правил. Важная способность — полностью находиться «здесь и теперь», погру­зиться в данную ситуацию в момент игры.

Изучение человека (миф «Наблюдать за ним, ставить над ним эксперименты и делать выводы, определить его сущность. При таком взгляде «сверху» интересны факты, движения»). Понять другого че­ловека можно лишь в открытом и доверительном общении настолько, насколько сам сможешь открыться перед ним. Понимание изменчиво­сти, многообразия и развития качеств человека. При горизонтальном под­ходе появляется интерес к внутреннему миру, к переживаниям.

Как понравиться (миф «Для этого надо оказывать другому чело­веку услуги»). Сделать так, чтобы другой сам оказывал услуги. Житей­ская логика: если я делаю что-то хорошее человеку, следовательно, он — хороший. Дети, чтобы полюбить родителей, должны сами им помогать, вкладывать свои силы. Не любят не того, кто нам сделал что-то плохое, а того, кому мы сами сделали плохо.

Коммуникация (миф «Общение»), Обмен информацией, когда есть отправитель и получатель. Передача другому человеку того, что знаешь, а он еще не знает. Она безлична по своему характеру.

Любовь (миф «Это все хорошее, светлое, чистое, возникает не­редко с первого взгляда, гарантия счастья в браке; любят чаще хоро­ших людей, хорошие отношения между мужчиной и женщиной»).

Способность принимать уникальность другого человека, которая не зависит ни от каких его качеств и проявлений. Полюбить — принять другого человека в его уникальности.
Любовь к себе (миф «Это эгоизм, грех. В какой степени я люблю себя, в такой же не люблю других»). Реализация общей способности человека любить. Любовь к другим и к себе — это не противоположно­сти, они взаимосвязаны. Если я являюсь человеком, то мое «я» также является объектом моей любви, как и другой человек.

Максималист (миф «Человек, предъявляющий к другим повышен­ные требования»). Человек, не принимающий себя, и в силу этого предъявляющий к себе повышенные требования. (Но расплачиваются за это окружающие.)

Обратная связь (миф «Информация о том, что представляет со­бой человек; высказывается в форме оценки «ты — такой»). Это све­дения о себе в связи с этим человеком: как я его воспринимаю; что чувствую в связи с нашими отношениями, какие чувства вызывает у меня его поведение.

Общение (миф «Любой человеческий контакт, обмен информаци­ей»), Самораскрытие субъекта другому субъекту, встреча двух испове­дей, когда партнеры открывают друг другу свои системы ценностей, свои убеждения, устремления, переживания, надежды, идеалы и обогащают их в той мере, в какой это возможно при сохранении каждым своей субъективной уникальности, своей «самости», своей свободы. Обще­ние — связь равноактивных, равноуникальных и равносвободных субъек­тов.

Общность (миф «Дружеская компания»). Дружеское общение, со­вместная жизнь и совместная работа автономных личностей с правом на своеобразие, неповторимость, самостоятельность в выборе судьбы. Эти личности преследуют и создают общие цели, совместно ищут пути к достижению этих целей.

Отношение к другим и к себе, самоотношение (миф «Отлича­ются друг от друга»). На самом деле отношение одинаково (структур­но идентично) и отличается лишь направленностью (на себя или на дру­гих), «эмоциональным вектором».

Помочь другому (миф «Сделать что-то за другого, давать ему то, в чем он нуждается». Осуществляется в форме готовых рецеп­тов, добрых советов, «борьбы со злом»). Прежде всего активизировать ресурсы того, кому помогают, чтобы тот сам справился со своими про­блемами; усиливать у него веру в себя, в свои силы и возможности, дать поддержку в личностном росте и развитии.

Принятие другого (себя) (миф «Восхищение, положительная оценка»). Это признание того, что существует.

Работать над собой (миф «Бороться со своими недостатками, ис­коренять их, стремиться походить на свой идеал»). Познавать себя. Принимать себя во всем многообразии проявлений, раскрывать и разви­вать свою уникальность и неповторимость. Изменение наступает тогда, когда становишься тем, кто ты есть, а не тогда, когда пытаешься стать тем, кем ты не являешься.

Ревность (миф «Свидетельство сильной любви»),
Страх сравнения. Ревнуют только к тем, кого считают красивее, интереснее и пр.

Подавленное желание изменить самому. Ревнующий в фантазиях видит своего партнера в объятиях другого — то, что он не может себе позволить. Отсюда скрытая зависть: «Ему можно, а мне нельзя».

Самооценка и самопринятие (миф «Равнозначные понятия»). Са­мооценка — отношение к себе как к носителю определенных свойств и достоинств. Механизм формирования основывается на сравнении сво­их достижений с достижениями других людей. Самопринятие — приня­тие себя в целом, вне зависимости от своих свойств и достоинств. Это не оценка, а стиль отношения к себе, общая жизненная установка.

Самораскрытие (миф «Раздевание», «Психологический стриптиз», «Открытие другим своих интимных тайн»). Человек идет на риск быть самим собой, остается без «маски», не стремится выглядеть лучше или хуже, чем он есть, не подстраивается под чужие ожидания. Высказыва­ние того, что человек чувствует и думает в данный момент.

Совместимость (миф «Автоматическое следствие определенного сочетания личностных свойств двух людей»). Результат процесса раз­вития отношений в паре, их активной перестройки.

Условия счастья в браке (миф «Наличие любви, удачный выбор партнера»). Умение создавать человеческие отношения. Взаимная го­товность к этому, обоюдное желание подтверждать право другого быть таким, какой он есть, принятие друг друга.

Учиться общению (миф «Иметь информацию о «секретах обще­ния», поиск и тренировка эффективной техники воздействия, управ­ления другими»). Основной инструмент общения — человеческая лич­ность, поэтому каждый изначально умеет общаться. Надо учиться уби­рать лишь барьеры, закрывающие и мешающие проявлять эту личность во всей ее уникальности и неповторимости. Надо создавать условия вза­имоотношений, которые благоприятствуют психологическому росту че­ловека и раскрытию его возможностей. В одиночку этим не овладеть; чтобы научиться общаться — надо общаться.

Эгоизм (миф «Сильная любовь к себе»). Борьба за свои права, не­редко за счет других людей. Это интерес только к себе, желание всего только для себя. Суждение о человеке с точки зрения его полезности для себя. Эгоист совершенно неспособен любить себя и других.