Руководство относится к сотрудникам

Отношения
руководство-подчинение. Понятие
«руководство» близко к понятию
«управление» и используется для
выделения особого типа организационных
отношений, а именно: работы руководителя
с подчиненными в непосредственном
контакте по решению служебных задач.

Исходя
из этого социологический подход
предполагает анализ руководства как
особого, триединого отношения между
людьми в организации. Во-первых,
руководство — это отношение между разными
статусами, уровнями административной
структуры, имеющее правовую основу и
проявляющееся в виде односторонней
зависимости одного работника (должности)
от другого. Во-вторых, руководство — это
отношение между отдельными рабочими
функциями общего трудового процесса:
одной — более «общей», другой — более
«частной». В трудовом процессе
связываются, с одной стороны, функция
организации, с другой — функция исполнения.
В-третьих, руководство — это также
отношение между личностями, специфический
тип общения. В последнем случае
рассматривается его социально-психологическое
содержание — взаимное признание, влияние,
стиль, интересы.

Перечисленные
стороны отношения руководство-подчинение
не могут существовать в отрыве друг от
друга, они переплетены, хотя и имеют
относительную самостоятельность.
Социология исследует отношение
руководство-подчинение как проявление
на межличностном уровне более общих
отношений по управлению. Воздействие
руководства на подчиненных имеет цель
побуждать их к определенному трудовому
поведению как в соответствии с требованиями
организации, так и согласно собственным
представлениям.

Возможны
два способа воздействия: прямой (приказ,
задание) и опосредованный, мотивирующий
(через стимулы). При первом способе
руководство направлено непосредственно
на деятельность подчиненных и необходимость
соответствующего поведения подкрепляется
санкциями за отклонение от него. Результат
достигается за счет того, что для
работника «потери» от возможных
санкций за невыполнение требуемого
превышают его «затраты» на выполнение.
В своей крайней форме такое отношение
руководство-подчинение выступает как
принуждение, т.е. цели руководства не
связываются с интересами исполнителя,
противостоят им. Второй способ предполагает
воздействие на мотивы и потребности
работника. Побуждение к труду происходит
через удовлетворение потребности
личности, что выступает как компенсация
за трудовой вклад. При прямом воздействии
такой компенсацией служит отсутствие
негативных санкций, а эффект достигается
за счет «самоусиления» воздействия
соответствующей мотивацией индивида.

В
процессе руководства проявляются личные
особенности руководителя, поэтому
складываются разные стили руководства.
Стиль руководства можно определить как
систематическое проявление каких-либо
личных качеств руководителя в его
отношениях с подчиненными, в способах
решения деловых проблем.

Руководителем
является член
организации, который,
как правило, имеет
в своем подчинении других
работников организации, наделен
полномочиями направлять
их действия и несет
всю полноту ответственности за
состояние управляемого объекта. Такой
статус предопределяет его особую роль
в организации и содержание выполняемых
функций.

Главное
в деятельности руководителя любого
ранга — это работа не только с людьми,
непосредственно подчиненными ему, но
и со всеми теми, кто прямо или косвенно
связан с функционированием управляемого
объекта как внутри предприятия, так и
за его пределами.

В
соответствии с этим можно выделить те
способности,
которые
должен иметь руководитель для успешной
работы с людьми. Это: организация
коллектива и создание в нем благоприятного
морального климата для плодотворной
работы и развития: подбор и расстановка
кадров; распределение прав, обязанностей
и ответственности между работниками;
объективная оценка вклада каждого
работника и стимулирование труда;
создание условий для раскрытия и развития
потенциала работников, повышения
эффективности
и качества труда.

В
работе руководителя с людьми,
непосредственно не подчиненными ему,
большое место занимает координация
общих усилий по
достижению целей, переговоры
с
представителями заинтересованных
организаций и предприятий, а также обмен
информацией. Значение
такого межличностного взаимодействия
особенно важно на переломном этапе
развития нашей экономики, когда произошло
разрушение действовавших многие годы
хозяйственных связей и появились первые
признаки конкуренции, радикально
меняющие сами принципы организации
информационных связей между организациями
и людьми.

Принятие
управленческих решений — важнейшее
направление деятельности руководителя,
требующее от него не только высокого
профессионализма в решении задач
организации, но и методологической
компетенции, т.е. способности к системному
восприятию и интерпретации информации,
структурированию проблем и методическому
поиску их разрешения. Организация
выполнения принятых
решений
отражает
уровень социальной квалификации
руководителя, т.е. его способность
контактировать с людьми, вести переговоры,
разрешать конфликты, проявлять личную
инициативу. В период преобразования
экономики повышается количество решений,
которые являются новыми и нестандартными,
а поэтому требуют не применявшихся
ранее методов, связанных с риском. Это
еще более усложняет работу руководителя,
который не только сам должен адаптироваться
к неизбежным переменам, но и убедить
коллектив в их необходимости.

Содержание
и характер труда руководителя зависят
от того уровня
иерархии, к
которому относится его должность. Так,
руководители высшего уровня (например,
генеральный директор, директор)
значительную часть своего времени и
усилий затрачивают на разработку
концепции, стратегии и политики
предприятия и его ключевых
сфер, а также на работу с людьми из других
организаций, с которыми поддерживаются
контакты.

Важнейшей
составляющей в деятельности руководителей
всех трех уровней является искусство
общения с людьми. Однако
характер и содержание этой работы
различны. Руководители низового уровня
имеют дело в основном со своими
подчиненными-исполнителями; на среднем
уровне реализуется сложная система
взаимоотношений с менеджерами и
руководителями всех трех уровней (в
этом особенность «срединного» положения);
руководителям высшего уровня приходится
общаться не только с руководящим составом
своей организации, но и с руководством
других компаний. Само собой разумеется,
что это отражается на содержании задач
общения: на низовом — это прежде всего
инструктаж и распорядительство, на
среднем — координация, на высшем —
принятие
решений, информация, контакты.

Концептуальные
решения принимаются прежде всего на
высшем уровне руководства, тогда как
использование профессиональных знаний
и умений больше всего необходимо в
низовом звене, где искусство выполнения
управленческих процедур, применения
специальных знаний, методов и подходов
приобретает значение примера или даже
образца для подражания, а также повышает
уверенность исполнителей в управленческой
компетенции руководителей. Фактическая
структура затрат времени руководителей
зависит
от ситуации, в которой работает
организация, и таких внутренних факторов,
как структура и организационная культура.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Автор: Исследовательский центр портала Superjob.ru

Исследовав взаимные претензии начальников и подчиненных, Superjob выяснил, что руководители относятся к подчиненным лучше, чем подчиненные к руководителям. Худшие черты шефа с точки зрения работников – непрофессионализм, грубость и жадность, а вот начальство уверено, что главное, чего не хватает его подчиненным, — денег и только уже потом — трудолюбия.

По мнению 77% экономически активных россиян, начальниками не рождаются, и вполне можно научиться быть хорошим руководителем. Правда, каждый пятый респондент (19%) уверен, что лидером все-таки надо родиться, а 4% с ответом затруднились.

«Хороший руководитель – это человек, у которого есть совесть, а это качество врожденное»; «Хороший руководитель – это дар Божий. Большое счастье работать с таким руководителем»; «Лидерские качества, умение «вести за собой людей, зажигать в них идею и желание качественно работать либо есть, либо их нет», — говорили респонденты. Некоторые подчиненные при этом иронично замечали, что «руководителями рождаются, а становятся ими по родству, кумовству и т.д.». Опрошенные советовали «воспитывать» начальников, высказывая убеждение в том, что хороший шеф должен пройти все ступени карьерной лестницы, быть «из работяг» и вообще «сделать себя сам».

Надежда на то, что можно научиться быть хорошим начальником проходит с опытом. Уверены, что науку лидерства вполне можно постичь, 84% респондентов моложе 24 лет – и лишь 68% тех, кому за сорок пять.

А кроме того — все познается в сравнении. Шефы приходят и уходят, а сотрудники делают выводы. По мнению четверти (25%), их прежний руководитель был лучше нынешнего. 29% больше ценят тех, под чьим крылом трудятся сейчас. Каждый пятый респондент (20%) считает, что оба шефа, прошлый и сегодняшний, одинаково хорошие, а 12% сказали, что «оба хуже». 14% дать ответ не смогли.

Респонденты с похвалой отзывались о руководителях, которые «умеют слушать», «не подставляют тебя перед самым высоким начальством», «хорошие наставники», умеют мастерски применять метод кнута и пряника и, главное, в своей профессиональной области являются непререкаемыми авторитетами. «Отец солдатам… всегда думал о сотрудниках. На любой вопрос сориентирует, где взять информацию. Боялись его до ужаса, уважали до заикания… Живи долго и счастливо, наш бывший шеф, ты суперчеловек!», — некоторые респонденты не скрывали своих чувств. Другие вспоминали куда менее приятные примеры — шефов, готовых «плавать в мутных водах высших сфер», но равнодушных к подчиненным, некомпетентных или просто «не от мира сего».

Что в стиле непосредственного руководителя россиянам особенно не нравится? 9% работников могут считать, что им повезло: в шефе им нравится всё. Еще 7% затруднились с ответом. Зато оставшиеся респонденты составили целый список достаточно серьезных претензий, прямо-таки «дефектную ведомость».

Главное, что не душе подчиненным, — это непрофессионализм, некомпетентность или неопытность руководителя. Об этом сказали 8%. 6% недовольны нервозным, эмоционально неуравновешенным шефом, который «орет по любому поводу или без повода», впадает в «бешенство», имеет «проблемы дома, а срывается на нас».

По 5% упомянули такие отрицательные черты начальника, как высокомерие и гордыню, «звездную болезнь», а также откровенную грубость вплоть до матерных тирад. 4% недовольны жадностью и скупостью шефа, который задерживает работникам зарплату и вообще по натуре «жмот». Столько же назвали непосредственного начальника «глупым» или не уважающим подчиненных. По 3% россиян не хотят мириться с ложью и обманом со стороны шефа, непорядочностью и подлостью, с его безразличием к работе или непоследовательностью в принятии решений. Очень не нравится людям, когда начальник не умеет дать четкие распоряжения.

По 2% назвали своих руководителей тиранами, самодурами или безответственными людьми, говорили, что их начальство не умеет слушать людей и либо полностью убеждено в своей правоте, либо наоборот – слишком боится совершить ошибку. «Возомнил себя Богом»; «Сумасброд»; «Хозяин своего слова — он его дал, он его и забрал», — эпитеты, которые давали боссам, были явно выстраданы.

40% россиян добавили к длинному списку начальственных недостатков что-то еще. Любые крайности, как выясняется, во благо не идут. Эгоизм и излишняя демократичность руководства, склонность к бюрократизму или неформальный стиль общения, медлительность или желание «взять на себя много лишней работы», «упертость» и безынициативность — все это вызывало у подчиненных раздражение. Не прощают начальству также трусость, фамильярность, грубость, лень, наглость, мягкотелость, неорганизованность, дотошность, забывчивость, «отсутствие обратной связи» и «семейно-клановый стиль»… Сколько подчиненных – столько и претензий, на всех не удалось бы угодить даже идеальному супершефу.

Справедливости ради нужно было выслушать и самих начальников. По данным опроса 300 работающих руководителей, 17% из них уверены: главное, чего не хватает их подчиненным, — это достойной зарплаты. Вдвое реже начальники думают, что персоналу стоит проявлять побольше трудолюбия (так сказали 9%). 7% руководителей обвиняют персонал в недостатке ответственности или мотивации, 6% сказали, что сотрудникам не хватает ума и интеллекта, 4% — самостоятельности, по 3% — профессионализма, знаний, инициативности, организованности и активности.

2% руководителей хотели бы видеть своих подчиненных более внимательными, терпеливыми, дисциплинированными, исполнительными, опытными и загруженными работой, проявляющими стабильность и уверенность. Столько же начальников сочувствуют своим сотрудникам, потому что людям явно недостает на рабочем месте комфорта. Только 4% начальников убеждены, что их подчиненным всего хватает.

5% отвечать не стали, а примерно каждый пятый руководитель (19%) добавил в список что-то свое. Российское начальство говорило о нехватке у своих подчиненных времени, целеустремленности, сплоченности, смелости, корпоративной культуры, сочетания быстроты и качества работы. От рядовых сотрудников шефы хотели бы получать больше любви, но самокритично добавляли, что и компания в их лице не всегда в этих чувствах проявляет взаимность. Некоторые руководители, наоборот, утверждали, что подчиненным совести не хватает и «понимания своего места». Некоторые философски замечали, что готовы дать сотрудникам больше свободы действий, но боятся, что «будет потерян контроль». «Просто каждого сотрудника надо воспринимать таким, какой он есть, а не искать в нем хорошее и плохое», — один из руководителей в давнем споре, похоже, ближе всех подошел к истине.

Место проведения опроса: Россия, все округа
Населенных пунктов: 239
Время проведения: 11-24 марта 2014 года
Исследуемая совокупность: экономически активное население России старше 18 лет
Размер выборки: 1600 респондентов

Вопрос:
«По вашему мнению, хорошими руководителями рождаются или этому можно научиться?»

Ответы респондентов распределились следующим образом:

Некоторые комментарии респондентов:

«Рождаются» — 19%
«Руководителями рождаются, а становятся ими по родству, кумовству, землячеству, через постель и т.д.».
Начальник участка, 55 лет, Нижний Новгород

«Хороший руководитель — человек, у которого ЕСТЬ совесть, а это качество врожденное».
Методист, 63 года, Москва

«Считаю, что основное в этом вопросе, это врожденные качества, данные человека. Хотя специальное образование и жизненный опыт, безусловно, также очень важные факторы, но основное, с моей точки зрения, это врожденные качества человека».
Юрисконсульт, 35 лет, Москва

«Хороший руководитель — это дар Божий. Большое счастье работать с таким руководителем».
Главный бухгалтер, 61 год, Москва

«Можно скорректировать некоторые моменты (например, менять стиль руководства, по-разному мотивировать и воздействовать на персонал) в зависимости от продолжительности работы в качестве руководителя, но лидерские качества, умение «вести» за собой людей, зажигать в них идею и желание качественно работать либо есть, либо их нет. Хорошими руководителями рождаются».
Специалист отдела подбора и адаптации персонала, 26 лет, Москва

«Можно научиться» — 77%
«Руководителей нужно воспитывать, а не ставить сынков олигархов».
Заместитель начальника коммерческого управления, 56 лет, Глазов

«Жизнь на месте не стоит, не боги горшки обжигают, и медведей учат на мотоцикле кататься. Человеку свойственно учиться и приобретать навыки. Так что все в наших руках».
Начальник участка, 45 лет, Сызрань

«Хорошими руководителями становятся. И всегда нужно прислушиваться к своим сотрудникам. И тогда этому руководителю цены не будет».
Нет данных, 36 лет, Куйбышев

«Самый хороший руководитель получается из работяг».
Нет данных, 37 лет, Дивногорск

«Считаю, что руководителем можно стать, пройдя путь по карьерной лестнице, не раньше 35 лет».
Менеджер по персоналу, 34 года, Южно-Сахалинск

«У кого-то это в крови, но я уверен, что этому можно научиться».
Региональный представитель, 24 года, Рязань

«Человек делает себя сам!»
Логист, 26 лет, Пенза

«Затрудняюсь ответить» — 4%
«Сложно ответить однозначно. Кому-то это дано, кто-то к этому приходит спустя много лет».
Ведущий специалист, 45 лет, Санкт-Петербург

«Смотря, какой стиль управления необходим».
Ведущий инженер-конструктор, 34 года, Санкт-Петербург

Место проведения опроса: Россия, все округа
Населенных пунктов: 217
Время проведения: 11-24 марта 2014 года
Исследуемая совокупность: экономически активное население России старше 18 лет, имеющее постоянную работу
Размер выборки: 1400 респондентов

Вопрос:
«Если сравнить Вашего нынешнего руководителя и руководителя с прошлого места работы, какой из них лучше?»

Ответы респондентов распределились следующим образом:

Некоторые комментарии респондентов:

«Нынешний руководитель лучше» — 29%
«Мой нынешний руководитель лучше тем, что умеет слушать, давать четкие указания и не подставляет тебя перед начальством, если сам накосячит!»
Ведущий специалист по нормированию и организации труда, 62 года, Чехов

«На данном предприятии мой руководитель намного лучше и компетентнее».
Техник, 24 года, Шахты

«Предыдущий руководитель лучше» — 25%
«Метод кнута и пряника, отец солдатам. Всегда интересовался семьями, всегда думал об отпусках сотрудников, путёвки и т.д. Запрещал задерживаться после работы и отчитывал в таком случае, что бездельничали днём, и не хватило ума организовать день. Любой вопрос — всегда даст совет, сориентирует, где искать информацию. Это — идеал руководителя, но боялись его до ужаса, уважали до заикания, был непререкаемым авторитетом среди нас и даже в городе. Живи долго и счастливо, наш бывший шеф, ты супер-человек».
Преподаватель технологических дисциплин, 43 года, Ноябрьск

«В ужасном месте работы у меня был волшебный, потрясающий, понимающий, ответственный руководитель, такого никогда и нигде у меня не было. Сейчас — тоже ничего, но не то!»
Ведущий экономист, 47 лет, Москва

«Руководитель из «старой проверенной гвардии СССР»: четко знающий научные основы организации труда; принципы мотивирования и стимулирования работы сотрудников; умеющий, не повышая голоса, указать на твои ошибки, и помочь их исправить; хороший наставник; дока в своей профессии; прошедший все ступени мастерства: от подмастерья до руководителя высшего звена; любящий то, что делает!»
Инспектор Управления экономической безопасности, 45 лет, Чехов

«Оба одинаково хорошие» — 20%
«Если не клеятся отношения с руководителем — выброси клей, возьми гвозди и забей…»
Инспектор, 51 год, Самара

«Мне повезло!»
Тестировщик, 33 года, Москва

«Я сама таких выбираю».
Главный бухгалтер, 44 года, Москва

«Оба одинаково плохие» — 12%
«Практически оба руководителя сосредоточены на плавании в мутных водах высших сфер, на этом фоне подчиненные специалисты для них совсем не важны. Повышать зарплату хотя бы по уровню инфляции считают необязательным. С юбилеем могут поздравить только самых высокопоставленных сотрудников».
Доцент факультета географии, 56 лет, Санкт-Петербург

«Жуткая некомпетентность руководителей нижнего и среднего звеньев! Полное отсутствие малейших навыков построения взаимоотношений в коллективе и распределения функционала. Очень поверхностные знания о деле, и главное полное отсутствие желания освоения и познания! Истинный планктон!»
Главный специалист, 22 года, Москва

«Оба не от мира сего…»
Специалист андеррайтинга, 27 лет, Екатеринбург

«Затрудняюсь ответить» — 14%
«Просто каждого надо воспринимать таким, какой он есть, а не искать в нем хорошее или плохое».
Специалист вагонного хозяйства, 38 лет, Ангарск

«Новая работа — новый руководитель. Профиль работы определяет стиль руководства».
Ведущий инженер, 51 год, Санкт-Петербург

«У каждого руководителя свои недостатки. Идеальных, наверно, не существует».
Бухгалтер, 47 лет, Москва

Место проведения опроса: Россия, все округа
Населенных пунктов: 171
Время проведения: 11-20 марта 2014 года
Исследуемая совокупность: сотрудники, имеющие вышестоящих руководителей
Размер выборки: 1000 респондентов

Вопрос:
«Что в стиле управления Вашего непосредственного руководителя Вам не нравится больше всего?» (открытый опрос)

Ответы респондентов распределились следующим образом (у респондентов была возможность указать необходимое количество вариантов ответа):

Некоторые комментарии респондентов:

«Нет такого, все нравится» — 9%
«Вот то и не нравится, что придраться не к чему».
Ведущий инженер, 29 лет, Воронеж

«Все нравится. Повезло так повезло с руководителем».
Продавец-консультант, 26 лет, Псков

«Мне все нравится, у меня лучший руководитель в мире».
Маркетолог, 25 лет, Краснодар

«Непрофессионализм, некомпетентность, неопытность» — 8%
«Его некомпетентность в профессиональном плане».
Инженер систем вентиляции, 25 лет, Кемерово

«Неопытный, не в курсе, что происходит в отделе и с заказчиками».
Старший менеджер по работе с заказчиками, 27 лет, Щелково

«Незнание предметной области».
Ведущий Сервис-инженер, 30 лет, Томск

«Эмоциональность, нервозность, неуравновешенность» — 6%
«Ор по любому поводу и без повода».
Преподаватель, 47 лет, Москва

«Припадки бешенства».
Техник, 24 года, Красноярск

«Проблемы дома, а срывается на нас».
Продавец, 20 лет, Сокол

«Эмоциональная несдержанность, крик на подчиненных».
Бухгалтер, 26 лет, Ростов-на-Дону

«Высокомерие, самоуверенность, гордыня, «звездная болезнь»» — 5%
«Звезда во лбу».
Медицинская сестра, 24 года, Москва

«Культ личности».
Специалист приёмки свежей продукции, 23 года, Иваново

«Мания величия».
Инженер по подготовке производства, 26 лет, Саратов

«Грубость, хамство, мат» — 5%
«Грубый разговор из-за того, что кто-то вывел или нет настроения…»
Бухгалтер, 28 лет, Павлово

«Ненормативная лексика».
Бренд-менеджер, 26 лет, Москва

«Употребление мата в разговоре и повышенного тона».
Дизайнер, 23 года, Москва

«Жадность, скупость, отсутствие мотивации подчиненных» — 4%
«Жмот!»
Сервисный инженер, 31 год, Москва

«Вовремя не выплачивает заработную плату работникам».
Сервисный инженер, 33 года, Петрозаводск

«Алчность и жадность».
Директор торгового дома, 34 года, Москва

«Глупость» — 4%
«Глупые решения».
Финансовый директор, 39 лет, Ярославль

«Отсутствие мозгов».
Инженер связи 1 категории, 34 года, Санкт-Петербург

«Он глуп».
Специалист отдела корпоративных продаж, 23 года, Оренбург

«Плохое отношение к подчиненным» — 4%
«Неуважение к работникам».
Водитель-экспедитор, 40 лет, Узловая

«Отвратительное отношение к подчиненным».
Менеджер продаж, 24 года, Санкт-Петербург

«Плохое отношение».
Слесарь, 24 года, Москва

«Ложь, обман, предательство» — 3%
«Вранье без необходимости, причем всем».
Главный инженер, 37 лет, Москва

«Обман и пустые обещания».
Инженер-конструктор, 28 лет, Егорьевск

«Непорядочность по отношению к сотрудникам, подлость».
Врач акушер-гинеколог, 47 лет, Москва

«Равнодушие, безразличие» — 3%
«Наплевательское отношение к подчиненным».
Продавец-консультант, 23 года, Ейск

«Пофигизм, равнодушие».
Бухгалтер, 39 лет, Москва

«Безразличие к работе».
Специалист по ДМС, 39 лет, Москва

«Непоследовательность» — 3%
«Непоследовательность в принятии решений…»
Директор филиала, 36 лет, Уфа

«Переменчивость в решениях».
Региональный менеджер, 25 лет, Екатеринбург

«Непредсказуемость — нет уверенности в завтрашнем дне».
Проверяющий инженер-технолог, 34 года, Москва

«Нечеткая постановка задач» — 3%
«Нечеткие постановки задач, как в сказке «иди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что».
Инженер-экономист, 27 лет, Уфа

«Нечеткое формулирование задач и поручений».
Главный специалист по продажам запасных частей локомотивов, 32 года, Брянск

«Неясные требования, нечёткие распоряжения».
Юрисконсульт, 35 лет, Москва

«Авторитаризм, тирания, деспотизм» — 2%
«Авторитарный стиль управления».
Начальник отдела учета ТМЦ, 26 лет, Ярославль

«Возомнил себя Богом».
Специалист финансового отдела, 27 лет, Санкт-Петербург

«Деспотичность».
Экономист по сбыту, 22 года, Тольятти

«Самодурство» — 2%
«Самодурство. К сожалению, в России руководители различного уровня разных форм организаций государственного и частного сектора — самодуры…»
Администратор по развитию региональной сети, 29 лет, Москва

«Сумасброд».
Менеджер по продажам, 31 год, Москва

«Самодурство, говоря более профессиональным языком, невротическое состояние на грани психопатии…»
Контент-менеджер , 34 года, Москва

«Безответственность» — 2%
«Безответственность за коллектив».
Старший специалист отдела согласования крупных закупок, 28 лет, Москва

«Не берет ответственность за принятие решения на себя».
Главный специалист, 33 года, Москва

«Необязательность — безответственность. Хозяин своего слова — он его дал, он его и забрал».
Региональный менеджер, 42 года, Саратов

«Сплошные недостатки, все не нравится» — 2%
«Мне он просто не нравится! Потому что у него нет способностей к управлению персоналом».
Торговый представитель, 26 лет, Рыбинск

«Много чего».
Сервисный специалист, 26 лет, Брянск

«Все! Весь бизнес в России – кидалово».
Маркетолог, 46 лет, Москва

«Неумение слушать, непонимание» — 2%
«Нежелание услышать и понять».
Региональный менеджер, 43 года, Волгоград

«Неумение слушать своих подчиненных».
Менеджер по закупкам, 42 года, Москва

«Абсолютная убежденность в своей правоте и нежелание слышать аргументы в спорных ситуациях».
Специалист по работе с клиентами, 25 лет, Пенза

«Нерешительность, неопределенность, неуверенность» — 2%
«Нерешительность, боязнь совершить ошибку».
Руководитель службы персонала, 45 лет, Санкт-Петербург

«Нерешительность, неопределенность, отсутствие цельности и стратегии маркетинга и менеджмента».
Главный технолог, 24 года, Астрахань

«Неуверенность в себе».
Специалист отдела продаж, 26 лет, Санкт-Петербург

«Другое» — 40%
«Эгоизм».
Лаборант, 26 лет, Уфа

«Излишне демократичный стиль руководства».
Начальник цеха по электрообеспечению шахт, 31 год, Североуральск

«Излишняя доброта и отзывчивость».
Начальник отдела общего и хозяйственного обеспечения, 34 года, Москва

«Инфантильность».
Мастер, 24 года, Санкт-Петербург

«Непунктуальность».
Старший продавец, 34 года, Нижний Новгород

«Неформальный стиль в общении».
Главный специалист контакт-центра, 21 год, Орел

«Шуточки».
Начальник технологического бюро, 27 лет, Москва

«Берет на себя много лишней работы».
Ведущий инженер-технолог, 27 лет, Черкесск

«Бюрократия».
Руководитель транспортного отдела, 37 лет, Москва

«Пропускает» все через себя. А так, отличный руководитель!»
Менеджер по СМК, 23 года, Москва

«Регулярные сюрпризы».
Директор департамента технической инфраструктуры ИТ, 43 года, Санкт-Петербург

«Безынициативность».
Менеджер отдела регистрации, 34 года, Санкт-Петербург

«Боится говорить об ошибках подчиненных».
Руководитель web-проекта, 26 лет, Челябинск

«Всеохватывающая деятельность, в т.ч. которая не относится к сфере нашего отдела».
Техник по стандартизации, 26 лет, Липецк

«Дотошность».
Инженер Диспетчерской службы, 25 лет, Видное

«Когда мои заслуги приписывает себе и заслуги отдела преподносит руководству как результаты лично своей работы».
Менеджер по персоналу, 32 года, Пятигорск

«Личные амбиции».
Бухгалтер, 27 лет, Москва

«Личные отношения переносятся на рабочие вопросы».
Ведущий инженер по организации и нормированию труда и заработной платы, 28 лет, Москва

«Медлительность».
Инженер-конструктор, 25 лет, Тула

«Меланхоличность».
Главный технолог цеха, 29 лет, Улан-Удэ

«Накачки, нагнетание обстановки».
Главный инженер завода, 57 лет, Серпухов

«Не нравиться манера общения с сотрудниками».
Специалист по обучению, 29 лет, Чебоксары

«Неумение распределять должностные обязанности».
Инженер 1 категории группы метрологии и стандартизации службы средств измерений, 26 лет, Уфа

«Неадекватность».
Менеджер по продажам оборудования, 25 лет, Москва

«Невнимательность».
Заместитель главного инженера по промышленной безопасности, 34 года, Радужный

«Недоверие».
Менеджер-консультант, 24 года, Нижний Новгород

«Обещают больше, чем делают».
Начальник отдела по работе с юридическими лицами, 24 года, Пенза

«Поспешность принятия решений».
Ведущий инженер отдела технического надзора, 24 года, Москва

«Посредственность».
Технолог, 27 лет, Москва

«Резкий переход из роли подружки в роль деспотичной начальницы».
Главный специалист ОЭР, 23 года, Иркутск

«Создание иллюзии заботы о продвижении подчиненных по службе».
Инженер 1 категории отдела режима, 46 лет, Подольск

«Упертость».
Продавец-консультант, 24 года, Санкт-Петербург

«Фамильярность».
Юрист, 25 лет, Калуга

«Чрезмерное давление и контроль».
Юрист, 30 лет, Москва

«Чрезмерное усердие в работе».
Специалист по закупкам, 27 лет, Липецк

«Трусость и уход от конфликта».
Главный специалист Отдела организации продаж и обслуживания, 32 года, Железнодорожный

«Его лень и ничего не хочет делать».
Преподаватель академического пения, 31 год, Тюмень

«Мягкотелость».
Фармацевт, 22 года, Москва

«Нахальность».
Ассистент директора, 28 лет, Москва

«Двуличие».
Managing administrator of the operational center, 35 лет, Ростов-на-Дону

«Делегирование своих обязанностей на подчиненных».
Мастер-приемщик слесарного участка, 35 лет, Калуга

«Семейно-клановый стиль, когда ничего ни с кого не спросишь и не поручишь».
Инженер, 33 года, Тамбов

«Выделение «любимчиков» из коллектива!»
Ведущий специалист по КИП, 27 лет, Салават

«Забывает многое».
Специалист отдела привлечения клиентов, 24 года, Пенза

«Неорганизованность и несерьезность, а также укрытие ключевой для работника информации».
Врач-стоматолог, 24 года, Красногорск

«То, что он прогибается под вышестоящее руководство».
Электромеханик, 27 лет, Тольятти

«Отсутствие обратной связи».
Территориальный менеджер по продажам, 35 лет, Иркутск

«Затрудняюсь / не хочу отвечать» — 7%
«Не знаю».
Заместитель директора по снабжению и АХЧ, 52 года, Чебоксары

«Не хочу об этом думать».
Начальник отдела персонала, 44 года, Тула

«Нет ответа».
Водитель, 43 года, Москва

Место проведения опроса: Россия, все округа
Населенных пунктов: 99
Время проведения: 11-24 марта 2014 года 2014 года
Исследуемая совокупность: работающие руководители
Размер выборки: 300 респондентов

Вопрос:
«С Вашей точки зрения, чего Вашим подчиненным в большей степени не хватает в работе?» (открытый опрос)

Ответы респондентов распределились следующим образом (у респондентов была возможность указать необходимое количество вариантов ответа):

Некоторые комментарии респондентов:

«Денег, достойной зарплаты» — 17%
«Вовремя выплаченной зарплаты».
Директор обособленного подразделения, 37 лет, Белгород

«Высокой заработной платы».
Заместитель директора по административной и хозяйственной работе, 28 лет, Волгоград

«Достойной оплаты труда».
Главный механик, 41 год, Санкт-Петербург

«Желания работать, трудолюбия» — 9%
«Желание работать и зарабатывать».
Начальник смены, 39 лет, Ступино

«Самоотдачи».
Директор розничной сети супермаркетов, 38 лет, Астрахань

«Трудолюбия».
Главный бухгалтер, 42 года, Одинцово

«Ответственности» — 7%
«Ответственности».
Начальник отдела тендеров, 37 лет, Москва

«Чувства ответственности».
Генеральный директор, 34 года, Санкт-Петербург

«Ответственности в выполнении задач».
Заместитель генерального директора по кадровым и правовым вопросам, 28 лет, Тбилисская

«Мотивации» — 7%
«Мотивации».
Начальник отдела совершенствования производства, 29 лет, Воронеж

«Правильной системы мотивации».
Заместитель директора по персоналу, 31 год, Уфа

«Самомотивации…»
Начальник отдела продаж и обслуживания, 29 лет, Чебоксары

«Ума, интеллекта» — 6%
«Интеллекта».
Начальник отдела управления ликвидностью и ОВП, 31 год, Москва

«Мозга».
Генеральный директор, 36 лет, Ульяновск

«Ума».
Заведующая отделением, 24 года, Краснодар

«Всего хватает» — 4%
«В настоящее время всего хватает!»
Руководитель юридического отдела, 36 лет, Москва

«Все в достатке».
Начальник группы продаж, 27 лет, Воскресенск

«У меня отличные подчиненные».
Главный инженер, 35 лет, Архангельск

«Самостоятельности» — 4%
«Самостоятельности в принятии решений».
Менеджер по внутренним проверкам интегрированных систем менеджмента, 33 года, Москва

«Профессионализма» — 3%
«Профессионализма. Во всех сферах деятельности «блатные», не имеющие ни опыта, ни навыков, ни призвания, ни желания работать качественно и с полной отдачей сил».
Руководитель проекта, 27 лет, Смоленск

«Профессиональной компетенции и желания совершенствовать свои профессиональные навыки».
Директор по развитию, 37 лет, Краснодар

«Знаний» — 3%
«Знаний в «соседних» областях».
Заместитель директора, 35 лет, Москва

«Инициативности» — 3%
«Инициативности».
Заместитель руководителя ОМТС, 30 лет, Электроугли

«Инициативы».
Руководитель бизнес-дирекции, 29 лет, Кемерово

«Организованности» — 3%
«Самоорганизованности».
Руководитель отдела продаж, 33 года, Ростов-на-Дону

«Собранности».
Руководитель службы складской логистики и обеспечения продаж, 29 лет, Нижневартовск

«Сосредоточенности».
Начальник отдела строительства, 39 лет, Санкт-Петербург

«Активности, хорошего пинка!» — 3%
«Хорошего пинка!»
Главный бухгалтер, 31 год, Усинск

«Активности».
Менеджер отдела продаж, 26 лет, Брянск

«Дубины».
Начальник участка застройки, 26 лет, Санкт-Петербург

«Внимательности» — 2%
«Внимания».
Руководитель производственного отдела, 29 лет, Сыктывкар

«Внимательности».
Заместитель директора, 38 лет, Москва

«Терпения, выдержки» — 2%
«Выдержки».
Руководитель отдела продаж, 36 лет, Тула

«Терпения».
Руководитель отдела строительства и закупок, 33 года, Ростов-на-Дону

«Дисциплины» — 2%
«Дисциплины».
Менеджер по дисциплине, 32 года, Тула

«Исполнительности» — 2%
«Исполнительности».
Директор по продажам, 38 лет, Уфа

«Опыта» — 2%
«Опыта».
Бренд-менеджер, 26 лет, Москва

«Опыта работы».
Руководитель службы персонала, 45 лет, Санкт-Петербург

«Загруженности, объемов работы» — 2%
«Загруженности по профилю».
Главный технолог цеха, 29 лет, Улан-Удэ

«Клиентов постоянных».
Фотограф, 22 года, Казань

«Продаж».
Менеджер по продажам, 23 года, Орел

«Стабильности» — 2%
«Стабильного отношения к сотрудникам со стороны руководства».
IT-директор, 30 лет, Санкт-Петербург

«Стабильности компании».
Руководитель планово-экономического отдела, 37 лет, Балашов

«Постоянства».
Начальник участка, 34 года, Москва

«Уверенности» — 2%
«Уверенности в будущем».
Руководитель макрорегиона, 49 лет, Самара

«Уверенности в существовании компании завтра…»
Директор филиала, 36 лет, Уфа

«Чувства уверенности».
Технический директор, 33 года, Димитровград

«Комфортных условий труда» — 2%
«Комфортных условий».
Начальник отдела рекламаций, 28 лет, Санкт-Петербург

«Кофемашины».
Специалист ВЭД, 31 год, Саратов

«Бытовых условий. Современного, нового оборудования и инструментов…»
Начальник цеха, 30 лет, Северодвинск

«Другое» — 19%
«Времени».
Территориальный менеджер по ЦФО, 41 год, Воронеж

«Целеустремленности».
Заместитель генерального директора, 44 года, Ростов-на-Дону

«Сплочённости».
Технический директор, 33 года, Петрозаводск

«Стремления к карьерному и профессиональному росту».
Руководитель отдела продаж запасных частей и аксессуаров, 34 года, Москва

«Смелости».
Руководитель секретариата правления, 33 года, Москва

«Уважения со стороны руководства компании».
Заместитель директора, 34 года, Волгоград

«Контроля».
Начальник отдела учета ТМЦ, 26 лет, Ярославль

«Корпоративной культуры».
Директор по операциям, 39 лет, Москва

«Любви к начальству».
Генеральный директор, 36 лет, Санкт-Петербург

«Любви с моей стороны».
Руководитель проекта, 27 лет, Тверь

«Навыков планирования».
Заместитель директора по развитию персонала, 30 лет, Нижний Новгород

«Понимания своего места».
Начальник юридического отдела, 40 лет, Москва

«Разделения труда, нехватка штата».
Директор магазина, 31 год, Новороссийск

«Совести».
Коммерческий директор, 27 лет, Санкт-Петербург

«Сочетания быстроты и качества работы».
Директор департамента технической инфраструктуры ИТ, 43 года, Санкт-Петербург

«Возможно, свободы действий, но получив свободу, будет потерян контроль».
Коммерческий директор, 35 лет, Нижний Новгород

Понравилась статья? Поделитесь с друзьями

Другие статьи

Подписка на результаты новых исследований   Прайс-лист на аналитические исследования

© Перепечатка в любых СМИ, в том числе в Интернете, возможна при условии прямой активной ссылки на портал Superjob.ru.

Самая серьезная ответственность руководителей — контроль деятельности подчиненных. Не достаточно просто надеяться на определенное поведение ваших подчиненных. Самое важное и для руководителя, и для подчиненного — ясное понимание ожидаемого результата работы. Успешные руководители ставят своим подчиненным четкие цели, затем дают им рекомендации и поддерживают их. Ваша прямая обязанность — как можно раньше обсудить дела с подчиненными, если вы недовольны их работой, или вам придется признать, что вы работаете против них.

Впервые опубликованные Уильямом Джулианом Кингом в 1944 году под названием «Неписанные законы инженерного искусства» в журнале Mechanical Engineering, эти рекомендации были первоначально адресованы инженерам и «техническим руководителям». В 2001 году автор переработал значительную часть оригинального материала, стремясь сделать их полезными любому человеку, занимающемуся бизнесом. Советы, изложенные еще в 1944 году, не потеряли своей актуальности и в наши дни.

Далее будет рассказано об основных предписаниях, под которыми охотно подпишутся многие руководители, но используют на практике только самые лучшие из них.

Отметим, что ваша прямая обязанность — как можно раньше обсудить дела с подчиненными, если вы недовольны их работой, или вам придется признать, что вы работаете против них. Конечно, это не всегда легко: требуется деликатность, чтобы случайно не повергнуть их в уныние и не обидеть, но это ваша обязанность. Если вам придется увольнять сотрудника, он может задать вам два вопроса: «Почему вам понадобилось пять лет, чтобы осознать мою некомпетентность?» и «Почему вы не дали мне шанса исправить недостатки?» Запомните, что когда вы увольняете человека за некомпетентность, это говорит не только о недостатках сотрудника, но и о вашем неграмотном руководстве.

2. Ясно объясняйте сотрудникам, что от них требуется

Самое важное и для руководителя, и для подчиненного — ясное понимание ожидаемого результата работы. К сожалению, часто руководители избегают прямых обсуждений и полагаются на подразумеваемые указания, общие цели и корпоративную политику. Не достаточно просто надеяться на определенное поведение ваших подчиненных. Успешные руководители ставят своим подчиненным четкие цели, затем дают им рекомендации и поддерживают их.

4. Вы обязаны должным образом информировать персонал

Если вы не предоставили сотруднику достаточной информации или полномочий, то и спрос с него должен быть соответствующим. Несправедливо ожидать многого от сотрудника, если он назначается ответственным за проект без достаточного знания его предыстории, текущего положения или будущих планов. Полезно проводить совещания, которые позволят познакомить сотрудников с основными стратегиями и разработками отдела и компании.

Важная часть работы отдела кадров — предоставлять подробную информацию о деятельности компании. Для этого могут использоваться командировки. Имеет смысл отправлять молодых специалистов в командировки, чтобы они повысили свою информированность, несмотря на то, что их вклад в работу будет не слишком велик. Приглашайте заинтересованных сотрудников на официальные собрания, обеды и т. п., организуемые для гостей.

6. Проявляйте интерес к работе вашего персонала

Сотрудников обескураживает, когда руководитель не проявляет интереса к их работе — ни о чем не спрашивает, не делает никаких замечаний, не обращает никакого внимания. Постарайтесь изменить свое отношение к персоналу. Небольшое усилие с вашей стороны даст хорошие результаты.

7. Никогда не упускайте возможности похвалить подчиненных или премировать их за хорошую работу

Помните, ваша работа — не только критиковать и устрашать подчиненных. Лучший руководитель — это и лидер и критик. Вы должны помогать, советовать, вдохновлять и стимулировать работников. Никогда не упускайте возможности повысить авторитет ваших подчиненных.

С другой стороны, мы не советуем быть слишком мягкими. Будьте строги, если это необходимо. Острая критика, если она справедлива, «встряхивает» сотрудников, но, если ничего другого, кроме порицаний, они не слышат, может возникнуть неприязнь к работе.

8. Всегда несите полную ответственность за своих сотрудников

Никогда не перекладывайте ответственность и не обвиняйте подчиненных, даже если они вас очень подвели. Предполагается, что все находится под вашим контролем и успех, так же как и неудача всего коллектива, зависит от вас.

9. Делайте все возможное, чтобы убедиться, что ваши подчиненные получают ту зарплату, которую заслуживают

Нет сомнений, что мы работаем главным образом потому, что нам за это платят. Рост зарплаты — самая адекватная награда за выдающуюся работу, большую ответственность или за результат, принесший компании значительную пользу, и рост заработной платы должен быть с этим связан.

10. Делайте все возможное, чтобы защитить интересы сотрудников и их семей

Не стоит ограничивать участие в делах ваших сотрудников вопросами бизнеса. Большинство людей оценят ваш искренний интерес к их личной жизни, а также вашу поддержку при возникновении трудностей. Прежде всего, необходимо уважать ценности, взгляды и обязанности ваших сотрудников.

Если возможно, создайте для сотрудников дополнительные удобства. Например, если вы отправляете человека в командировку в его родной город, сделайте график достаточно гибким, чтобы предусмотреть свободное время, если это не повлияет на ход работы. Подобные решения высоко моральны, а сотрудники получат больше удовольствия от работы. Относитесь к своим подчиненным по-человечески, а не как к винтикам в машине. Без сомнения, руководители имеют право ограничивать своих подчиненных, но следует, если возможно, этого избегать. Руководители, которые при любой возможности грубо демонстрируют свои полномочия и разрушают чьи-то личные интересы, должны понимать, что горечь и негодование подчиненных вернутся в виде материальных потерь.

Законы характера и личности

Одна из наиболее ценных личных характеристик — это способность со всеми ладить.

На первый взгляд кажется, что это качество поможет вам зарекомендовать себя на работе, однако на самом деле в любой организации оно понимается как средство что-то получить. Несомненно, этого можно достичь различными способами. Следующие положения — ключевые моменты этого правила:
Стремитесь замечать в каждом хорошие качества, а не только недостатки.
Будьте терпеливы и не раздражайтесь, когда вы чем-либо недовольны. Некоторые агрессивные люди с течением времени как будто бы становятся все более и более вспыльчивыми и даже не пытаются сдержать свои эмоции.
Не испытывайте недовольства из-за расхождения во мнениях. Ваши доводы всегда должны быть объективны. Если возможно, не переходите на личности. Вам ведь не нужны враги. Как говорит Уайт: «Если у вас появятся враги, именно на них вы будете тратить большую часть своего времени».
Привыкайте принимать во внимание чувства и интересы других.
Не увлекайтесь чрезмерно собственными эгоистичными интересами. Человек по природе в первую очередь проявляет заботу о себе. Часто случается, что он присваивает одному себе общую заслугу в достижении чего-либо. Но тогда у него не будет помощи от других, так как они видят, что он эгоист. Уделить основное внимание выполнению работы или позаботиться о репутации своих коллег будет более правильным действием, чем тратить слишком много времени, выдвигая свои личные интересы невзирая на все остальное. Не нужно бояться, что вы останетесь незамеченным.
Возьмите за правило при любой возможности помогать другим. Даже если вы не получаете радости, помогая другим, — в будущем это может вам пригодиться. Сфера бизнеса требует от сотрудников работы в команде и умения ладить. Хотя разумнее и приятнее делать это добровольно, но не пренебрегая при этом своими обязанностями.
Будьте особенно внимательны в оценке любой ситуации. Это значит быть справедливым не только по требованию. Каждый из нас часто неправ, но непреднамеренно, а просто потому, что мы не привыкли рассматривать ситуацию с разных точек зрения, и это нужно для того, чтобы убедиться в том, что интересы других защищены. Например, человека, не выполнившего задание, часто несправедливо критикуют, тогда как вина, в действительности, лежит на руководителе, который не смог должным образом обеспечить выполнение этой работы. Вы должны быть справедливы особенно в том случае, когда преимущество на вашей стороне или когда есть вероятность серьезно оскорбить кого-либо.
Не относитесь к своей работе слишком серьезно. Хорошее чувство юмора руководителя вызывает симпатию подчиненных более, чем постоянно мрачное выражение лица, занудство или показная справедливость. Способность пошутить над сложной ситуацией снимает напряжение в коллективе. Конечно, к серьезному делу необходимо относиться ответственно, но создание вокруг себя тягостной атмосферы приносит больше вреда, чем пользы.
Если вы сомневаетесь в правильности действий других людей, делитесь своими сомнениями, когда вам предоставляется такая возможность. Взаимное недоверие и подозрение порождают множество разногласий и неприятностей. В основном это происходит из-за недопонимания, заблуждений или убеждения, что люди неправы до тех пор, пока их невиновность не доказана. Нужно понимать, что как вы относитесь к этим «виновникам», так они будут относится и к вам. Возможно, они будут пытаться сделать то, в чем вы их подозреваете. С другой стороны, сотрудничество всегда выгодно. Если вы будете относиться к коллегам как к столь же умным, справедливым и порядочным людям, как вы сами (даже если вы знаете, что они не такие), то это пойдет вам на пользу.

Джеймс Дж. Скакун (James G. Skakoon), управляющий компании Vertex Technology, специализирующейся на инженерном консалтинге. Материал публикуется в сокращенном переводе с английского.

Источник: Элитариум

«Если в команде нет человека, принимающего решения, то решения никогда не будут приняты»

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Как сделать так, чтобы сотрудники понимали и принимали руководителя? С чего начать грамотное управление персоналом? Просто научитесь правильно играть свою роль.

Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего

Собственникам — научиться правильно взаимодействовать с подчинёнными и выстраивать действительно крепкие деловые отношения без недопонимания и панибратства.

Топ-менеджерам — наладить контакт как с вышестоящим руководством, так и с коллегами, стоящими на более низкой ступени.

Руководителям среднего звена и линейным управленцам — научиться более точно играть роль «Руководителя» и относиться с уважением к своим подчинённым. Найти баланс во взаимодействии с сотрудниками, избегая крайностей панибратства, анархии и авторитарного стиля управления.

Сотрудникам, специалистам — построить конструктивное взаимодействие с руководителем, не создавая конфликтов за счёт «случайного» перехвата управления, повысить вероятность своего карьерного роста.

Почему возникают конфликты между руководителем и подчинёнными?

Отношения между руководителем и подчинёнными — больная тема для многих компаний. Размер компании не имеет значения. Хорошо, если разногласия возникают исключительно в рамках решения рабочих задач, однако нередко сотрудники просто перестают подчиняться руководителю и ставят под сомнение его авторитет.

Утрата руководителем авторитета в глазах подчинённых может подорвать не только самооценку, но и весь рабочий процесс. Коллектив, в котором руководитель имеет номинальную власть, но не умеет реализовывать свои полномочия на практике, становится неуправляемым. В то же время команда без руководителя утрачивает способность решать поставленные перед ней задачи, и это не вопрос квалификации отдельных сотрудников, а вопрос управления.

Коллектив во главе с руководителем нередко сравнивают со стадом овец во главе с пастухом. Но мало кто задумывается о том, что овцы нуждаются в пастухе не меньше, чем пастух в овцах. Чтоб будет, если убрать пастуха? Скорее всего овцы разбредутся и в конечном счёте станут добычей удачливых хищников. То же самое происходит в команде, где руководитель перестаёт выполнять свои функции. Рабочий процесс разваливается на глазах: сроки горят, работа выполняется некачественно, растёт напряжённость, возникают конфликты. Согласитесь, работать в таких условиях некомфортно. Так почему же сотрудники могут начать саботировать руководителя?

Причин для такого поведения подчинённых может быть несколько. Самая распространённая из них — ошибки во взаимодействии ролевой пары «Руководитель — Подчинённый». На этой ключевой ролевой паре я остановлюсь более подробно. Вы узнаете, как избежать многих ошибок в отношениях между руководителем и подчинённым и выстраивать конструктивные взаимодействия с коллегами. А с другими базовыми принципами взаимодействия можно познакомиться в статье «Конфликты между руководителем и подчиненными: Как перейти на конструктивное взаимодействие в ролях «Взрослый — Взрослый»».

Базовые определения в пространстве социальных ролей: роль, ролевой набор и ролевая пара

Прежде чем выяснять, чем характеризуются и чем отличаются роли «Руководителя» и «Сотрудника» (буду использовать как синоним для слова «подчинённый»), давайте разберёмся с основами.

• Социальная роль — это ожидаемая в данном обществе модель поведения человека. Каждый из нас ежедневно оказывается в десятках, если не сотнях ролевых ситуаций.

Классические примеры: полицейский, врач, учитель, продавец, муж, отец, ребёнок и так далее. Это всё социальные роли. Их много. Начальник, подчинённый, коллега по работе — это тоже социальные роли. Некоторые роли человек может совмещать в рамках своего «ролевого набора».

• Ролевой набор — это совокупность ролей, выполняемых человеком. Например, я — автор этих строк, но одновременно я тоже руководитель, эксперт, отец для своего ребёнка и сын для своего отца. Когда я еду на велосипеде, я — велосипедист, а когда перехожу дорогу — пешеход.
• Ролевая пара — это две роли, взаимодействующие и взаимно дополняющие друг друга: «Начальник — Сотрудник», «Кондуктор — Пассажир», «Учитель — Ученик».

Особенность ролевой пары в том, что одна роль дополняет другую. Например, роль «Учителя» и «Ученика».

Взаимодействия в ролевой паре основаны на взаимной зависимости. От того, насколько точно играет свою роль вторая сторона, часто зависит, насколько точно играю роль я сам. Если я буду плохо играть свою роль, то вторая сторона тоже запросто может выйти из роли. Например, если я как кондуктор вдруг начну хамить пассажирам, то меня могут и «пристрелить».

• Ролевое ожидание и ролевое поведение. Я ожидаю от моего партнёра по ролевой паре определённого поведения. И если я вижу, что он явно «выпал» из своей роли, то вместо того чтобы «вылетать» из своей, я могу попытаться вернуть его в роль.
• Вне ролевое поведение и ролевой конфликт. Например, сотрудник устраивает скандал, когда руководитель даёт ему конструктивную обратную связь. Очевидно, что такой человек выходит далеко за рамки роли «сотрудник».
• Ролевое взаимодействие. Взаимодействие, которое происходит в данный момент. Интересный для нас пример — отношения между руководителем и подчинённым.

Принципы успешного ролевого взаимодействия «Руководитель — Подчинённый»

На мой взгляд, сложно придумать некие универсальные правила эффективного ролевого взаимодействия руководителя и сотрудника, поэтому давайте зададим «ориентиры-принципы». Они более расплывчаты, зато помогают ориентироваться в нестандартный ситуациях, которые происходят, к слову, по десятку в день.

Принцип №1. Научиться точно играть свою роль и «чувствовать свою правоту» (второй «носитель роли» вынужденно подстраивается)

Важно не только научиться точно играть свою роль, но и осознавать, что ваша задача именно в этом и заключается.

Например, мне нередко попадаются руководители, которые мыслят в формате: «Как же я буду угнетать свободные умы других людей?» Друзья, давайте вспомним, что одна из ключевых функций руководителя — разработка правил и поддержание порядка. С участием подчинённых или без их участия — это другой вопрос. Но это обязанность руководителя, и она формирует саму роль руководителя.

Что значит «начинать подчинять себе волю других свободных людей»? Вы это делаете только на локальном участке, во время рабочих процессов, в рамках вашего подразделения. Вы просто не сможете выполнять поставленные задачи и достигать цели, если «свободная воля» каждого подчинённого будет «тащить дело» в свою сторону. Вспомните басню о лебеде, раке и щуке! После работы вы разойдётесь по домам и переключитесь на другие роли: граждан, мужей, отцов и так далее. Но на работе вы играете отведённые вам роли, работаете как «единый организм».

Если вы не точно, а то и плохо играете роль руководителя — вы тем самым провоцируете сотрудника также относиться и к своей роли

Если вы не точно, а то и плохо играете роль руководителя — вы тем самым провоцируете вторую сторону (сотрудника) также относиться и к своей роли. Причём в большинстве случаев это происходит не по злому умыслу, а неосознанно. Например, у руководителя, который из стеснения доделывает задачу сам, а не отправляет на доработку сотруднику-исполнителю, подчинённые предсказуемо работают спустя рукава.

Принцип №2. Наблюдать и прояснять «из какой роли» выполняется действие: как своё, так и второй стороны

Под действиями понимаются слова, поступки. Что значит «наблюдать»? Например, вы встречаете сотрудника в коридоре, и он говорит: «Павел Петрович, как дела? Были ли вы вчера на футболе?» Сейчас он с вами разговаривает как коллега по работе с коллегой, а не как подчинённый с руководителем. И если вы «включите руководителя» и внезапно жёстко «обрежете»: «Слушай, чего ты лезешь, занимайся своими делами!» — это будет не очень хорошо для ваших отношений и будущего взаимодействия. Даже командира в армии, который находится всегда в роли «начальника», называют «тупым и требовательным». Поэтому, прежде чем переключиться на «руководителя», важно логически завершить разговор в предыдущей роли. Достаточно короткой фразы: «Спасибо. Там действительно было интересно. Рекомендую!»

Правильно играть нужную роль чрезвычайно важно. Именно от этого во многом зависит успех всего дела.

Всё, разговор в одной ролевой паре закончен, теперь вы можете перейти в какую-то другую роль. В качестве «маячков» переключения обычно используют смену тона, выражение лица. Например, далее Павел Петрович, более официальным тоном говорит: «Андрей, подскажите, вы выполнили задачу, которую я вам вчера поручил?»

Принцип №3. При отклонении от «роли» возвращаться самому и экологично возвращать в роль другого. Не давать «перетащить» себя в другую роль (стандартный ход манипуляции)

Например, мне говорит сотрудница раздражённо-скандальным тоном: «Да что вы ко мне придираетесь?» Согласитесь, это вопрос явно не из роли подчинённого. Чтобы обнаруживать такие отклонения, важно внимательно следить за тоном, выражением лица, сутью и формой сказанного собеседником.

Тогда я верну её в роль сотрудника и скажу доброжелательно, но твёрдо: «Слушайте, Мария, прошу Вас разговаривать со мной в конструктивном и рабочем тоне». И прежде чем продолжать беседу, я обязательно удостоверюсь, что «переключение» произошло. Если я отреагировал при первых отклонениях — Мария скорее всего будет точно играть свою роль в дальнейшем, а не закатывать производственные истерики в моём кабинете.

Принцип №4. Переключаться между ролями (разделение через разные названия и суть действий): совещание, мозговой штурм, выполнение задачи

Важно не только вовремя возвращаться в требуемую роль самому, но и возвращать другого. Если ситуация подразумевает, что мы должны общаться сейчас как руководитель и подчинённый, я не даю «перетащить» себя в другую роль (коллега, приятель, мужчина и т.д.).

Переключаться между ролями не так просто, как сказать. Это вопрос тренировки. Люди с российским менталитетом не понимают западных коллег, которые могут сегодня вместе пить пиво после работы, а завтра писать друг на друга докладные. Как вам такой пример абсолютного разделения ролей? Я ни в коем случае не призываю к такому поведению. Это, мягко говоря, противоречит нашей культуре. Призываю лишь меньше «смешивать» роли.

Люди с российским менталитетом не понимают западных коллег, которые могут сегодня вместе пить пиво после работы, а завтра писать друг на друга докладные.

Переключению между ролями помогают события, ритуалы, перемещение в пространстве, смена локации действия, изменения стиля, тона и структуры информации, и т.д. Приведу 3 примера:

1. Я говорю: «Сейчас совещание». Подразумевается, что я руководитель. У нас есть повестка, алгоритм совещания, где каждый высказывает свою позицию, а потом я принимаю решение. Это один формат.
2. Через 20 минут говорю: «Начинаем мозговой штурм!». Сейчас я не занимаюсь управлением, мы все думаем, накидываем идеи, их фиксирует тот у кого это хорошо получается. И тут неважно, кто руководитель. Мы все в ролях «коллеги по работе».
3. Во время мозгового штурма раздаётся телефонный звонок моего вышестоящего руководителя. По его итогам мне нужно дать поручение одному из участников. В этом случае я понимаю, что нахожусь в роли руководителя. Мне важно оценивать: понимает ли вторая сторона, что мы перешли к другой роли. Например, можно получить разгорячённую реплику от одного из участников: «Да давайте же сначала завершим мозговой штурм!» — тогда как именно руководитель определяет приоритеты. «Отсутствие понимания» — не всегда может быть манипуляцией. Возможно, человеку сложнее переключаться.

Обратите внимание на то, что «переключение между ролями» и «точность выполнения роли» — навыки, которые у каждого человека сформированы совершенно на разном уровне. Кому-то даётся легко, благодаря личностным качествам, а кому-то нужно долго тренировать. Тренируйтесь сами и помогайте другим. Относитесь с пониманием к тем, чьи способности отличаются от ваших.

«Переключение между ролями» и «точность выполнения роли» — навыки, которые у каждого человека сформированы совершенно на разном уровне

Хороший руководитель должен быть Учителем и Наставником для своих подчинённых, а одно из важнейших качество любого Учителя — терпеливость. О других важных для руководителя качествах вы можете узнать из моей статьи «Качества руководителя для успешного управления подчинёнными и развития собственных управленческих компетенций и навыков: чек-лист для оценки и самопроверки».

Если вы замечаете, что ваши коммуникации с подчинёнными не приносят желаемых результатов, часто заканчиваются конфликтами и переходом «на личности», рекомендую пройти мини-тренинг «Взаимодействие руководителя и подчинённого: Базовые принципы и опасные ошибки».

Принцип №5. Если «не удаётся совмещать роли», то лучше завершить взаимодействие в «менее ценных» (например: лучше сохранить дружбу/семейные отношения, чем отношения «Руководитель – Подчинённый»)

Если роли совмещать категорически не удаётся, то логично выбрать менее ценную ролевую пару и от неё отказаться. Например, классическое смешение ролей «родственников» и «Начальник — Подчинённый».

У меня был опыт работы с моим отцом в его компании. Я работал начальником отдела и в какой-то момент увидел, что мои отношения с отцом сильно испортились. На тот момент я бы не сказал, что был человеком, который всегда хорошо разделяет роли. Я и сейчас продолжаю работать над этим.

Стало понятно, что если я останусь работать у отца, то наши отношения совсем «улетят под откос». Как только я это понял, перешёл работать в другую компанию. Потом открыл свой бизнес. Подробности этой истории, как и многих, других вы найдёте в книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».

Встречаются и обратные ситуации, когда люди выбирают карьеру в одной компании. Например, жена работает с мужем, ей тяжело найти такую же удобную и оплачиваемую работу в другом месте, поэтому они остаются коллегами. Конфликт ролей на работе и дома в итоге может разрушить брак. Правда, за этим обычно следует и крах рабочих отношений, ради которых и жертвовали личным счастьем.

Так что делать? Может быть, не стоит совершать опрометчивые шаги, а просто подождать, что всё «само рассосется?» Решение ничего не менять — это тоже вариант решения. Поэтому последствия, которые потом будут, — это последствия моего решения. Важно это осознавать. Дальше каждый решает сам: действовать или наблюдать.

Итоги, системный подход к управлению

• Для построения конструктивного взаимодействия руководителя и сотрудника важно различать роли. Видеть, в какой роли находитесь сейчас вы, а в какой — ваш визави.
• Тот, кто выходит за рамки своей роли без согласия второй стороны, закладывает основу для конфликта. Чтобы не дать конфликту развиться, вернитесь в исходную роль сами и помогите это сделать оппоненту.
• Начните более точно играть свою роль, чтобы повлиять на вторую сторону. Во многих случаях это даёт лучший результат и помогает на более длительный срок, чем предъявление требований к визави.

Тренировка управленческой мышцы

Чтобы закрепить материал и перейти от теории к практике, выполните небольшое практическое упражнение:

1. Оцените, насколько точно вы играете роль руководителя? Провоцируете ли вы “недостаточной точностью” сотрудников выходить за рамки своих ролей? К чему это приводит и как это можно экологично изменить?
2. Проанализируйте, насколько точно играют роль “подчинённого” ваши сотрудники? Что можно улучшить и что для этого необходимо сделать?
3. Вспомните, какие роли вы играете в вашей компании, кроме «руководителя»? Перечислите ролевые пары.
4. Отметьте, в каких случаях происходит «смешение» ролевых пар и что сделать для их разделения?

Какие задачи должен выполнять каждый менеджер в любой отрасли? Как отточить управленческие навыки на практике? Об этом в своей книге «Менеджеры, вы меня слышите? Секреты получения реальных результатов» рассказали Денни Стригл ― исполнительный директор крупнейшего американского оператора сотовой связи Verizon Wireless, и Фрэнк Святек ― консультант по вопросам повышения производительности труда.

Итак, кто же он ― настоящий руководитель, которого уважают и ценят сотрудники?

Основные идеи авторов книги:

● Как бы ни был широк круг обязанностей менеджера, он должен сосредоточиться на четырёх основных целях:

1. Рост прибыли.
2. Поиск путей повышения уровня продаж.
3. Постоянный контроль качества обслуживания клиентов.
4. Стремление к повышению производительности и сокращению расходов.

● Главная задача менеджера ― добиваться результатов. Для этого нужно: во-первых, подходить к делу с энтузиазмом; во-вторых, сократить время на ежедневную текучку (совещания, электронная переписка).

«Никто не знает, что ты должен делать, поэтому сделай это как можно лучше»

Денни Стригл, будучи молодым сотрудником телекоммуникационной компании, ожидал вступления в должность помощника руководителя. Он плохо представлял круг своих обязанностей, поэтому в первый же день захотел спросить об этом у начальника. Однако тот уехал в командировку на несколько дней. Денни не знал, что ему делать. Когда начальник приехал, он сказал Денни, что понятия не имеет, какие у того должны быть обязанности, посоветовал «выкладываться на все сто» и обратиться за разъяснениями к начальнику подразделения. Выслушав вопросы Денни, он сказал ему единственную фразу: «Ваша задача – создать для себя нишу и довести её до совершенства!».

Так Денни пришёл к выводу, что никто из его коллег до конца не знает, в чём заключается их работа. Через полгода его перевели в другое подразделение. И за это время Денни усвоил истину: «менеджеры должны ставить чёткие цели и задавать направление».

Денни дал себе обещание, что, став руководителем, никогда не допустит такого отношения к работе. Через сорок лет работы в телекоммуникационном бизнесе, став президентом и исполнительным директором крупнейшей корпорации сотовой связи Verizon Wireless, он создал собственную философию: главное в работе менеджера (вне зависимости от отрасли и должности) ― обеспечить результаты, которых ожидает компания.

«Хороший менеджер сосредоточивает все своё внимание на том, чтобы каждый день успешно выполнялись все основные задачи».

Работа менеджера

4 критерия, по которым оценивается результативность управленческой работы:

1. «Рост доходов». Заботиться о росте доходов должен не только отдел маркетинга или продаж, но и любой сотрудник, занимающий руководящую должность.

2. «Привлечение новых клиентов». Одна из задач менеджера ― расширение клиентской базы. Например, IT-менеджер мог бы разработать более эффективную систему приёма и обработки заказов, чтобы привлечь новых клиентов.

3. «Удержание существующих клиентов». Каждый менеджер должен думать о том, как улучшить впечатление клиентов от работы с компанией.

4. «Сокращение расходов». Работа любого менеджера состоит в том, чтобы найти способ повысить производительность и сократить затраты.

9 ошибок, которых нужно избегать менеджеру:

1. Неспособность построить доверительные и открытые взаимоотношения с подчинёнными. За руководителем следуют только тогда, когда ему доверяют. Будьте честны, всегда держите своё слово.

2. Трата времени. Если руководитель не обеспечивает нужных результатов, значит, он тратит слишком много времени на второстепенные дела. Не нужно слишком много времени уделять не важным делам.

3. Неспособность отвечать за свои действия и воспитывать такое же качество у подчинённых. Каждый руководитель должен отвечать за свои слова и действия и требовать того же от сотрудников.

4. Неумение сделать акцент на том, что на самом деле важно. Задача руководителя ― постоянно объяснять сотрудникам, в чём состоит главная цель их работы.

5. Чрезмерная зависимость от мнения подчинённых. Руководитель должен чётко ставить цель,
а не организовывать всеобщее голосование по каждому вопросу.

6. Стремление к популярности любой ценой. Не столь важно, нравится ли начальник подчинённым. Важны результаты, которых менеджер добивается при помощи своих сотрудников.

7. Излишнее самодовольство. Хороший руководитель не думает о том, как представить себя в выгодном свете и убедить всех в своих заслугах. Он заботится только о достижении своих целей.

8. Нежелание брать на себя ответственность. Опытный руководитель всегда попросит подчинённых сообщать ему о неприятных событиях сразу же, чтобы вовремя на них отреагировать.

9. Устранение симптомов, а не лечение болезни. Если вы устраняете проблему, но не видите её причин, вы обрекаете себя на то, что она рано или поздно повториться.

Как построить доверительные отношения с сотрудниками

Руководитель, у которого нет доверия подчинённых, обречён на неудачу. Основа доверия ― открытость, порядочность, уважение.

● Будьте честными с подчинёнными и последовательными в своих словах. Всегда говорите прямо и понятно. В общении с сотрудниками не пользуйтесь корпоративным слэнгом и риторическими выражениями типа «взять быка за рога», «поднапрячься» и т.д.

● Держите «руку на пульсе» и следите за самым главным. Например, если отдел продаж не справляется с поставленными целями, узнайте, сколько «холодных звонков» делают сотрудники, сколько у них назначено встреч и т.д.

● Для построения доверия между руководителем и подчинёнными важно, чтобы в коллективе царила доброжелательная атмосфера. Она поможет сотрудникам открыто выражать своё мнение.

● Каждый сотрудник должен чувствовать, что может обратиться к руководителю в любое время. Лучший способ создать доверительные отношения с сотрудниками — встречаться и обсуждать насущные вопросы вне кабинета руководителя. Так сотрудники почувствуют, что вы их цените.

● Относитесь к каждому сотруднику с уважением. По статистике от 30 до 50% управленцев не получают повышение по службе (а иногда даже теряют должность) из-за того, что неуважительно относились к своим сотрудникам. Если подчинённый не выполнил поставленную задачу, не стоит нападать на него и переходить на личности. Разговаривайте с ним исключительно о его рабочих качествах. Например, можно сказать: «Иван, ваши продажи в первой половине месяца на 30% ниже нормы». Этой фразой вы донесёте до сотрудника суть, не обидев его.

● Умейте брать на себя ответственность. Сделайте всё от вас зависящее, чтобы помочь своим сотрудникам стать профессионалами, не забывая при этом о собственном карьерном росте. Создайте в своём коллективе привлекательную корпоративную культуру, чтобы у сотрудников был стимул работать в вашей компании.

Рабочий день руководителя: каким он должен быть?

Утро

Чтобы начать рабочий день бодро и работать продуктивно, нужно выспаться. Начинайте утро с проверки электронной почты. Сразу отвечайте на важные и срочные письма. Затем сделайте «обход» сотрудников. Зарядите их позитивным настроем, а затем вернитесь в свой рабочий кабинет. Если у вас намечено совещание, сделайте его максимально простым и строго следуйте повестке, берегите время.

День

В обеденный перерыв старайтесь не есть много — это отнимает силы и расслабляет. Лучше прогуляйтесь по улице пешком. После обеда снова проверьте почту, сделайте необходимые звонки, займитесь вопросами, требующими срочного решения. Снова обойдите рабочие места сотрудников.

Вечер

В конце рабочего дня попросите сотрудников сообщить о проделанной работе. Вечер — идеальное время для индивидуального коучинга. Коучинг (от англ. coaching — тренировка, обучение) — метод консультирования, заключающийся в совместной работе руководителя и подчинённого по поиску способов улучшения личного и профессионального роста.

Составьте план на следующий день. Постарайтесь выйти из офиса до 18:00. Вечером лучше не назначать деловых ужинов: они отнимают силы и время. Если есть необходимость, можно немного поработать дома. Но лучше остаток дня посвятите восстановлению сил.

7 способов повысить уровень сознательности и ответственности в компании

1. «Неожиданная проверка». Неожиданные проверки помогают сотрудникам всегда быть в боевой готовности.

2. «Звонок после плановой даты». К примеру, сотрудник пообещал руководителю выполнить задачу к конкретному сроку. Руководитель должен позвонить ему на следующий день и поинтересоваться, в какой стадии выполнения находится задача.

3. Коучинг. Помогайте своим подчинённым достичь успеха в делах, делитесь с ними советами по улучшению качества работы.

4. «Отчёт 17:15». Попросите сотрудников присылать вам ежедневный вечерний отчёт примерно к 17:15 (если рабочий день заканчивается в 18:00). Составляется он за 15 минут, а прочитывается за 5 минут.

5. «Соглашение об уровне производительности». Составьте документ, описывающий нормы, которые сотрудник обязуется выполнить в течение конкретного периода времени.

6. «Отчёт об операциях». Сотрудники всех подразделений представляют подробный отчёт о выполнении своих задач. По распоряжению Денни Стригла такой анализ проводился ежеквартально в 4-х региональных филиалах компании Verizon.

7. «Оценка результатов деятельности». Донесите до сотрудников, что процедура важна как для вас, так и для них. Результаты деятельности должны оцениваться именно руководителем.

8. «План повышения производительности». Такой план нужен для сотрудников с невысокой производительностью труда. Расскажите таким сотрудникам, что план нужен только доля того, чтобы помочь им работать продуктивно. Наметьте сроки выполнения плана: 30, 60 или 90 дней.

Поведение руководителя практически всегда влияет на поведение сотрудников. По словам Денни Стригла, «когда начальник говорит сначала одно, потом другое, подчинённые перестают понимать, что от них требуется».

В случае возникшей трудной ситуации руководителю не стоит терять самообладание и раздражаться. Так вы подадите сотрудникам дурной пример.

На сотрудников влияют так называемые «символические жесты». Например, когда в Verizon Wireless была разработана функция текстовых сообщений, большую часть руководителей она никак не заинтересовала. Но Стригл старался как можно чаще отправлять текстовые сообщения топ-менеджерам и другим сотрудникам и настаивал на том, чтобы ему присылали ответ. Освоив новый способ общения, всё руководство поддержало эту инновацию.

Текст подготовлен по книге Денни Стригла и Фрэнка Святека «Менеджеры, вы меня слышите? Секреты получения реальных результатов».

P.S. Обязательно посмотрите ещё немного полезной информации по теме в нашем блоге:

● Экспресс-лайфхак для невыспавшегося руководителя: как конструктивно общаться с клиентами и подчинёнными
● Фриланс в 2017 году: как организовать труд удалённых специалистов
● Менеджер и дизайнер: две крайности одного проекта

Теги публикации: полезные советы

Как реагировать на ошибки подчиненных? Зачем получать обратную связь от сотрудников? Стоит ли вступать в переговоры с офисными террористами? Собрали из наших книг полезные советы для руководителей.

Давайте четкие инструкции

Не надейтесь, что человек, который пришел к вам работать, сам во всем разберется или будет читать ваши мысли. Как можно четче ставьте задачи, объясняйте подчиненным, что конкретно им нужно делать и какого результата вы ждете. Особенно важно давать подробные инструкции новичкам — чтобы они не чувствовали себя растерянными, напуганными и не совершили кучу ошибок в первый же день.


45 татуировок менеджера

Чем неопытнее сотрудник, тем детальнее нужно все объяснять. Источник

Известный российский менеджер, бизнес-тренер и автор серии бестселлеров «45 татуировок» Максим Батырев рассказывает:

— Я всегда с пониманием отношусь к каждому молодому соискателю, сотруднику, стажеру и работаю с ним как наставник, провожу первые дни и недели, рассказывая, как у нас принято работать, по каким правилам, что является результатом работы, к кому по каким вопросам можно и нужно обращаться…

Все это происходит по моей инициативе, я не жду, когда человек попадет в неудобную ситуацию, ведь он может и не признаться, что ему что-то неизвестно или непонятно. Я помню, как чувствовал себя сам, когда был начинающим.

И на все стенания руководителей, которые сокрушаются по поводу того, что их сотрудники слабы и несообразительны, не такие, как «мы были в свое время», что они даже не умеют работать с базой данных, что они даже не готовятся к переговорам, что они даже не спрашивают у клиентов элементарных вещей, что они не читают такие-то книги, я всегда отвечаю вопросом: «Ты ему рассказывал, что так надо? Ты его учил?»

«Так это же элементарно!» — слышу я в ответ. И всегда говорю одно и то же: «ТО, ЧТО ОЧЕВИДНО ДЛЯ ВАС, НЕ ОЧЕВИДНО ДЛЯ ДРУГИХ».

Учитесь задавать правильные вопросы

Вот что говорит об этом основатель сети семейных кафе «АндерСон» Анастасия Татулова:


Нельзя, но можно

— Есть такой философ и психолог Оскар Бренифье. Он практикующий бизнес-тренер, ведет семинары и часто бывает в Москве. Тренинги у него меганеприятные. Его называют мастером неудобных вопросов. Ты должен себя прямо вывернуть наизнанку, чтобы остаться на его тренинге.

Но если ты отрешишься от своего эго и посидишь-послушаешь, то он научит очень простой вещи. Он научит задавать вопросы. Ты спрашиваешь у коллеги: «Как дела?» Он тебе говорит: «Хорошо». Это не равно вопросу: «Ну как, у тебя работа сделана?»

У меня такая история была с младшим сыном. Я Тиме — он тогда учился во втором классе — задавала вопрос: «Как дела?» Приходила с работы и спрашивала. Он говорил: «Хорошо». На следующий день: «Как дела?» — «Хорошо». «Как дела?» — «Хорошо». И тут пришло время идти на родительское собрание, и я на этом собрании журнал посмотрела, а там — мама дорогая! — одни двойки.

Выслушала все, что в школе думают про меня и моего ребенка. Я прихожу домой и говорю: «Как же ты мне говорил, что все хорошо? Я же у тебя спрашивала!» А он мне отвечает: «Ты не спрашивала, какие у меня оценки. Ты спрашивала, как у меня дела. А дела у меня хорошо!» И все.

Так вот, Бренифье учит, что в девяноста процентах случаев мы получаем ответ, который начинается со слов «Понимаешь…». А ты должен научиться ставить правильные вопросы и просить людей отвечать односложно. Только «да» или «нет». Просто ответь, ты сделал эту работу?

Называйте вещи своими именами

Намеки, недомолвки, откладывание неприятного разговора до последнего — все это плохие стратегии. Если вас что-то не устраивает, говорите прямо. Не ждите, что подчиненный сам об этом догадается.

Указывать на ошибки и слабости человека, чтобы он понимал, на что ему следует обратить внимание, сложно. Это неблагодарное занятие, но оно приносит много пользы в перспективе.

Объективная критика — самое важное, что вы можете дать своим сотрудникам. Источник

Максим Батырев:

— Очень важно называть вещи своими именами. Как бы ни было это неприятно, неудобно, некрасиво, но люди должны понимать четко и конкретно, что от них хотят и какие есть нарекания в их адрес.

Многие менеджеры боятся сказать сотруднику, что он плохо работает. А когда дело доходит до увольнения, выдают все на-гора: ты и там был плох, и здесь не так делал, и тут накосячил.

В большинстве случаев для сотрудников слова руководителя в такой момент оказываются сюрпризом. Но ведь лучше до этого не доводить.

Я радуюсь, когда люди добиваются результатов, и говорю им, что они молодцы. Хмурюсь, когда результаты неудовлетворительные, и тоже называю вещи своими именами. Высказываю в лицо девочкам недовольство, если они приходят на работу ненакрашенными, а ребятам — если небритыми. Говорю человеку, что он лентяй, если он лентяй, и что он трус, если он трус.

Да, многие обижаются, но зато преобразуются буквально на следующий день.

Так создается некая система координат. Понятно, что хорошо, а что плохо. Что можно, а чего нельзя. А при наличии системы координат всегда работается легче.

Берите на себя ответственность

Руководитель должен отвечать за свои решения. Это важно для каждого этажа управления. Анастасия Татулова рассказывает:

— Когда компания стала расширяться, мы запретили слова «администрация» и «руководство». Потому что, если оно есть, можно сказать: «Администрация приняла решение уволить тебя». Это слово, за которым нет личности, за которым скрывается неведомая сила, на которую можно свалить все. Все то, что ты хочешь сказать своему сотруднику, не желая при этом брать на себя личную ответственность.

Есть широко известная формула руководителя среднего звена, которая звучит так: «Они приняли решение, я вам сейчас его донесу, я с ним вообще-то не согласен, но защитить вас не смог».

Когда человек говорит такого рода вещи — это все, это провал. Потому что, если ты считаешь «решение компании» неправильным, у тебя есть право уволиться, уйти. Но если ты остаешься, то ты часть компании, это решение становится твоим тоже. Ты идешь и говоришь: «Мы так решили. Я так решил».

Не оставляйте зло безнаказанным

Зло должно быть наказано. Всегда. Этот принцип — один из самых главных в работе менеджера.

Максим Батырев:

— Зло — это такой проступок сотрудника, в котором имелся умысел. Или который был совершен осознанно. Если сотрудник случайно проспал, а такое, согласитесь, может быть, при этом он звонит вам на мобильный, извиняется, приезжает запыхавшийся и весь пунцовый от стыда на работу, навряд ли этот сотрудник заслуживает наказания.

А если сотрудник выкладывал в Instagram в три часа ночи фотографии из ночного клуба, а сегодня, не протрезвев, опоздал на полчаса, то он прекрасно все понимал и осознавал. Он проспал не случайно, он совершил злой поступок. Это нужно наказывать. Хотя бы для того, чтобы показать: система управления в компании работает. Остальные это увидят и вместо того, чтобы испугаться за свою шкуру, начнут власть уважать.

Если власть на зло реагировать не будет, то любое подразделение начнет разваливаться и умирать.

Когда сотрудники точно знают, что можно, чего нельзя и что им ОБЯЗАТЕЛЬНО попадет, если они сделают то, чего делать нельзя, и при этом ни прощений, ни исключений, ни индивидуального подхода, — то эффективность работы возрастает в разы!

Напоследок подчеркну еще один важный аспект. Наказания — это не только взыскания и штрафы. Иногда достаточно нахмуренных бровей. Главное — показать, что вы как представитель власти все видите и замечаете.

Не карайте за ошибки тех, кто способен на них учиться

Все совершают ошибки. Разница лишь в том, что успешные люди на них учатся, а неудачники — нет.

Если вы создадите атмосферу, в которой сотрудники не боятся допустить ошибку и способны извлечь из нее урок, вы увидите, насколько быстро начнет прогрессировать ваша компания. Это особенно важно в организациях, где нужны нестандартность и независимость мышления, так как для достижения успеха необходима способность принимать провалы как часть процесса.


Принципы

Рэй Далио, основатель компании Bridgewater Associates, рассказывает историю из своей практики:

— Росс , который на тот момент руководил направлением по торговле на бирже, забыл вложить деньги клиента. К тому времени, когда это обнаружилось, ущерб составлял несколько сотен тысяч долларов. Ошибка была более чем серьезной, я имел полное моральное право уволить Росса, чтобы дать сигнал остальным, что мне нужны только идеальные сотрудники.

Однако это было бы контрпродуктивным решением. Я потерял бы отличного специалиста и человека, а остальные сотрудники начали бы скрывать свои ошибки, что привело бы к формированию корпоративной культуры, где поощряется ложь и которая бы препятствовала росту и развитию компании.

Если бы Росс не прошел через этот болезненный опыт, и ему, и Bridgewater было бы только хуже. Сигнал, который я послал сотрудникам компании, не уволив Росса, был гораздо мощнее, чем если бы я с ним расстался.

Я показал, что совершать ошибки допустимо, но недопустимо не извлекать из них уроки.

После того как страсти улеглись, мы с Россом совместно придумали «Журнал ошибок», в котором наши трейдеры фиксируют все свои неудачные результаты, чтобы мы могли их отслеживать и отвечать на них системно. Этот инструмент стал одним из самых эффективных в нашей компании.

Конечно, при управлении людьми важно проводить различие между 1) способными сотрудниками, которые анализируют свои промахи и учатся на них, и 2) неспособными сотрудниками или способными, но теми, которые не хотят признавать свои ошибки и учиться на них.

Вдохновляйте

Руководитель не может находиться на работе круглосуточно и следить за каждой мелочью, поэтому он должен заражать сотрудников своим отношением к делу и клиентам.

Каждый должен чувствовать себя частью особенной команды и работать с удовольствием. Источник

Анастасия Татулова:

— Я, как директор, должна позаботиться о сотрудниках, чтобы они позаботились о гостях. Как-то так. Это простая конструкция, но в определенный момент она стала для меня откровением. Кто-то сказал, что официанты — кровь компании. Они приносят гостям все, что дал им «организм», — свое настроение, идеологию обслуживания, даже тон утренней планерки. Они стоят на переднем крае работы. И главное — увлечь их так, чтобы они потом создали для гостя праздник.

Не скупитесь на похвалы

Многие руководители в нашей стране не любят хвалить подчиненных.

«Зачем мне хвалить людей за одни и те же вещи? Один раз похвалил, и достаточно. Второй раз за ТО ЖЕ САМОЕ хвалить не стану».

«Они по-хорошему не понимают. Когда их хвалишь, они садятся на задницу и перестают работать. Поэтому их надо чаще лупить, чтобы задницы-то свои от стулов отрывали».

«Я не буду хвалить за промежуточные вещи. Меня интересует только конечный результат. Вот когда закончится период, тогда и похвалю».

Это реальные мнения некоторых управленцев. Максим Батырев уверен, что эти утверждения ошибочны:

— Человек, выполнивший поставленную вами задачу или даже простую просьбу, должен получить похвалу, должен испытать чувство гордости за себя и за свои действия. Почувствовать себя героем.

Похвала — это выстраивание системы координат.

Сотрудник будет сосредоточиваться на том, за что его хвалят, хотите вы этого или нет. Главное — ХВАЛИТЬ ЛЮДЕЙ ТОЛЬКО ЗА ТО, ЧТО ТЫ САМ СЧИТАЕШЬ ПРАВИЛЬНЫМ (нужным, важным и т. п.). До каких пор это делать? Пока сами сотрудники не научатся себя хвалить за те вещи, которые вы считаете правильными.

А когда человека все время бьют, загоняют в рамки, применяют силу и власть, он просто научится защищаться и, скорее всего, покинет вас при первом удобном случае. Так и будет, если не хвалить.

Объясняйте свое ви́дение

Действуйте в открытую и всегда объясняйте «зачем», ставя задачу своим сотрудникам. Команда должна понимать, почему вы приняли то или иное решение.

Анастасия Татулова:

— Однажды Владимир Закурдаев из нашей мини-группы [на программе «Практика» в «Сколково»] нарисовал картинку: основатель компании и генеральный директор стоят перед горой и смотрят в одну сторону.

По ту сторону горы, допустим, река и корабль, ждет с кладом. Но гендиректор видит только склон, а собственник точно знает: там корабль. «Побежали», — говорит предприниматель своей команде и отправляется в путь. Но за ним никто не идет, потому что впереди гора.

«Погоди! Куда мы идем? Я вижу лес, овраг, гору, проблемы и вот это вот все. Нам туда зачем? Мы ноги сломаем, а возможно, и шею тоже!..» — отвечает генеральный директор.

Расскажите людям, что вы видите там, за горой. Источник

Когда ты знаешь, что там впереди, ты идешь. Когда человек не знает, то в лучшем случае он догоняет тебя, а в худшем — просто стоит на месте.

Такой конфликт часто порождает саботаж решений, неготовность к изменениям, раскол в компании. Но ведь два человека и правда не могут видеть одно и то же. Для того чтобы второй смог увидеть то, что видит первый, надо сделать несколько шагов назад и спокойно объяснить свое ви́дение.

Не допускайте неоднозначностей в работе

Одна из функций современного руководителя — формирование у людей верного представления о компании, в которой они работают. А недостаток информации приводит к тому, что сотрудник заполняет пустое пространство в своей голове тем, чем не нужно. В 100% случаев.

Максим Батырев:

— Чем выше в иерархической пирамиде ты находишься, тем, соответственно, дальше от тебя сотрудники. И тем меньше доходит до них правильной, с твоей точки зрения, информации. Даже самой прекрасной и радостной, которую ты хотел бы донести.

Если тебя от сотрудников отделяет одно звено, она будет слегка искажена и чуточку окрашена под мнение менеджера. Если тебя отделяет два звена, она будет искажена сильно, и те мотивы и посылы, которые ты направил людям, окажутся утрачены. Останется сухой остаток. Через три звена информация не дойдет.

Поэтому очень важно, чтобы у сотрудников всегда имелась возможность дотянуться до реальной объективной картины происходящего.

Осенью 2012 года до меня доползли слухи, что «все плохо». Что сотрудники начинают жаловаться на несправедливость, невезение, непонимание и прочие «не-». Тогда я впервые решил провести нечто наподобие пресс-конференции.

Я сделал следующее: дал команду, чтобы в подразделениях расставили ящики с щелью в крышке. Так у людей появилась возможность бросать туда бумажки с анонимными вопросами. Результат не заставил себя ждать.

У меня появилась возможность объяснить взрослым людям взрослым языком свою директорскую позицию, чем я с радостью и воспользовался.

Я отвечал на все без исключения вопросы, что заняло около двух часов, отвечал однозначно. Наполнял вакуум информацией, которой было нужно наполнить головы моих дорогих сотрудников: про карьеру, перспективы, тенденции, почему мы принимаем такие-то решения и куда мы движемся…

После той конференции атмосфера в департаменте выровнялась на глазах. Видимо, в мозгах не осталось неоднозначностей, которые всегда трактуются не в пользу работодателя.

Получайте обратную связь

Вы должны быть готовы получать и открыто анализировать обратную связь. Это не значит, что вы обязаны отказываться от своих решений, если кому-то они не нравятся, или идти на уступки. Но услышать мнение сотрудников, особенно когда это конструктивная критика, бывает очень полезно.

Существуют разные способы установить такую обратную связь. Например, в сети «АндерСон» действует линия 911.

Анастасия Татулова:

— Мы формируем культуру обратной связи, без которой для меня развитие невозможно. Недоволен зарплатой, столкнулся с несправедливостью, не можешь решить проблему — 911 создана для любых вопросов, жалоб, предложений, критики внутри компании.

В первый месяц работы 911 мы получили всего два обращения сотрудников, и оба анонимных. На то, чтобы система заработала полноценно, потребовалось два года. Сейчас в месяц мы получаем несколько десятков обращений.

Любое обращение в 911 попадает ко всем руководителям, включая меня и генерального директора. Каждое обращение в 911 регистрируется и висит до тех пор, пока вопрос не будет закрыт и инициатор не отметит, что проблема или вопрос решен.

Линия 911 — это важная часть ДНК «АндерСона», одна из ценностей, которая учит нас всех: говори открыто.

Четыре раза в год я провожу «Открытый диалог», на который может прийти и задать свой вопрос абсолютно любой сотрудник. Часть вопросов мне заранее присылают по почте, часть задают напрямую или передают из зала в виде анонимных записок. На мой взгляд, такие открытые встречи очень эффективны. Это полезно обеим сторонам. Сотрудники понимают, что их слышат. А я знаю, что происходит в компании и на каких точках следует сфокусироваться.

Не вступайте в переговоры с террористами

Никогда не вступайте в переговоры с людьми, которые хотят сделать вас заложником какой-либо ситуации. Это одно из железных правил Максима Батырева. Вот что он пишет:

— Кого можно считать террористами в бизнесе? Любой сотрудник, который каким-либо способом вам угрожает, и есть так называемый террорист. Особенные любители таких угроз — это подразделения или персонал, без которых организация не функционирует, либо сотрудники, обладающие уникальным функционалом.

С людьми, которые встают в оппозицию к компании и начинают выдвигать ультиматумы, нужно уметь расставаться. Источник

В нашем бизнесе одна из основных услуг, благодаря которой мы оказываем клиентам беспрерывную поддержку, — это горячая линия. И я вспоминаю, как в далеком 2004 году наша горячая линия стала бандой террористов…

Ребята там работали хорошие, консультировали клиентов грамотно, были доброжелательными и приятными. Но в один прекрасный момент один из них начал проявлять недовольство, связанное с тем, что Павел Михайлович [Гориславцев, основатель компании «Что делать Консалт»] решил совершенно перестроить нашу компанию.

П. М. мог зайти в любое время в любой кабинет, чтобы проверить, есть ли хоть один человек в комнате. Звонил на разные телефоны, чтобы убедиться, что трубку снимают не позже, чем после третьего гудка. Личным вниманием и постоянным присутствием он воспитывал в нас уважение к клиентам и дисциплину.

И вот однажды Павел Михайлович зашел в кабинет, где находилась наша горячая линия, точнее, где должны были пребывать ее сотрудники. Телефоны разрывались. В комнате никого не было. П. М. сел за стол и начал отвечать на звонки.

Через 20 минут сплоченный коллектив консультантов вернулся в кабинет, где с удивлением обнаружил собственника, делающего их работу. Имел место серьезный разговор.

Вперед вышел некий хмурый сотрудник и начал качать права: «Мы — мозг компании. Нам нужны особенные условия труда. Мы не согласны с решениями, которые принимаются в компании. Если вы не согласны с тем, что мы исключительное подразделение, мы будем работать так же, как вы к нам относитесь!»

Погрустневший П. М. спросил у остальных:

— Все согласны?

Все дружно закивали, нахмурив при этом брови. Террористы захватили Павла Михайловича в заложники. Минут через тридцать все бывшие консультанты горячей линии собирали свои вещи и, поджав хвосты, выбегали из офиса. Их уволили в одно мгновение.

Обучайте и направляйте сотрудников, но не занимайтесь перевоспитанием

Можно ли, скажем, воспитать начальника производства? И да, и нет. В молодых коллективах люди растут, меняются, расцветают или разочаровываются, находят свое место или, напротив того, видят, что эта сфера деятельности им не по душе. Анастасия Татулова рассказывает:

— У нас много хороших случаев, когда человек на определенной позиции просто не мог себя проявить, не подходил, а потом мы находили то, от чего его реально прет и таращит. Он на новом месте горы сворачивает. Это самая классная штука. Надо просто, чтобы человек хотел искать. И чтобы компания была готова этим заниматься, потому что процесс сложный.

Но тут нужно различать: помочь человеку найти себя и начать работать более смело, раскованно, мощно — можно; изменить самого человека — нельзя.

Нельзя изменить что-то главное — характер и обусловленный характером взгляд на вещи.

Так что в своем коллективе воспитать начальника производства вполне возможно, а воспитать конкретного человека — никак.

Если вы понимаете, что вам с тем или иным работником не по пути, расставайтесь с ним сразу, как решили. Не тяните, не ждите, не надейтесь, что он внезапно исправится. Лучше быть одному, чем с кем попало.

По материалам книг «45 татуировок менеджера», «Нельзя, но можно», «Принципы»
Обложка поста отсюда

Получайте новую статью каждую неделю