Руководство персоналом в школе

Основы управления персоналом в образовательной организации.

1. Система управления персоналом. Включает в себя — педагогические условия управления персоналом школы, под которыми мы понимаем такие обстоятельства, определяющие успешность управленческой деятельности, которые обусловлены спецификой функционирования образовательного учреждения и реализуемых в его рамках педагогических функций. Данная позиция предполагает учет руководителем школы в своей управленческой работе фактора воздействия на сознание и поведение своих сотрудников специфических особенностей педагогического труда.

2. Основные методы и стили управления педагогическим коллективом. Методы управления — это способы взаимодействия субъекта управления (администрации, управляющей подсистемы) с субъект — объектами управления для достижения намеченных целей управления. В типологии методов и стилей управления Д.П. Кайдалов, Е.М. Суименко выделяют несколько подходов к их определению:

— по сущности воздействующего на человека фактора: экономические, организационно-распорядительные (административные), социально-психологические методы (соответственно прагматический, административный и морализаторский стили);

— по характеру цели: деловой и бюрократический методы и стили;

— по способам воздействия (формальному и неформальному): директивный (формалистический), товарищеский (авторитетный) и попустительский;

— по степени проявления единоличного и коллегиального способов воздействия: автократический (авторитарный, волевой), демократический и пассивный (либеральный) методы и стили.

Стиль руководства выражается в том, как руководитель действует, какими способами он решает стоящие перед ним задачи. Принятый стиль создает и воспроизводит в коллективе особую атмосферу и порождает свой этикет, определенный тип поведения и взаимоотношений.

3. Сущность трудовых отношений в сфере образования: Трудовые отношения в сфере образования имеют свою специфику. Трудовые отношения педагогического работника с образовательным учреждением регулируются трудовым договором, порядок и условия заключения, содержание и порядок расторжения которого определяется Трудовым кодексом РФ. Необходимо отметить, что в Трудовом кодексе РФ, наряду с основаниями расторжения трудового договора, предусмотренными для всех работников, имеются дополнительные основания прекращения трудовым отношений с педагогическими работниками, такие как: повторное в течение одного года грубое нарушение устава образовательного учреждения; применение, в том числе однократное, методов воспитания, связанных с физическим или психическим насилием над личностью обучающегося, воспитанника. Таким образом, возлагая на педагогических работников ответственность за обучение и воспитание обучающихся, действующее законодательство более жесткие требования при регулировании с ними трудовых отношений.

4. Особенности регулирования труда педагогических работников. Труд работников образовательных учреждений, как и труд любого иного работника, регулируется нормами Трудового кодекса РФ, но трудовые отношения с работниками данной категории имеют свои особенности, описанные и другими федеральными законами, содержащими нормы трудового права. Особенности труда педагогических работников урегулированы главой 52 ТК РФ. В частности, к ним относят:

• образовательный ценз, только при соответствии которому работник допускается к педагогической деятельности;

• особенности рабочего времени и времени отдыха;

• требование об обязательном периодическом повышении квалификации, прохождении аттестации;

• обязательное прохождение медосмотров;

• особенности состава оплаты труда;

• особенности заключения и прекращения трудового договора с педагогическими работниками;

• льготы и меры социальной поддержки, устанавливаемые государством для педагогических работников.

5. Содержание управления производительностью труда и разработки системы мотивации. Мотивы(Мотивация) — это внутренние побудители отдельного человека-работника (индивидуальные мотивы), группы людей (групповые мотивы) или коллектива (коллективные мотивы). Короче, мотив — это то, что движет человеком и людьми.

Понятие «мотивация» используется в смысле формирования индивидуальных, групповых и коллективных мотивов. Под мотивацией также понимают процесс влияния стимулов на мотивы для получения требуемого уровня мотивации.

В свою очередь, относительно отдельного работника, группы или коллектива стимулы выступают как внешние побудители в труде, деятельности и работе, которые ему адресует организация. А система стимулирования определяется и конструируется на предприятии исходя из его возможностей, целей и уровня профессионализма руководителей.

Исходя из такого понимания мотивов и стимулов, а также соответственных систем мотивации и стимулирования имеют место различные их соотношения, определяющие правила управления в текущей практике организации.

Правило первое: чем больше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, тем сильнее ее действие и тем выше эффективность действия стимулов.

Правило второе (обратное): чем меньше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, тем слабее ее действие и тем ниже эффективность действия стимулов.

6. Содержание деятельности руководителя по стиму­лированию деятельности сотрудников организации. Если руководитель знает потребности своих подчиненных, то используя иерархию потребностей, он может мотивировать их строго индивидуально, ориентируясь на их потребности более высокого уровня.

1) МАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ.2) ОПЛАТА ТРУДА. 3) ПРЕМИИ.4) ПРОЦЕНТ.5) БОНУСЫ.

7. Возможности повышения эффективности деятельности педагогического коллектива через профессиональный рост и личностное развитие педагога. Пятью основными критериями, соответствие которым следует считать обязательным для педагогического коллектива, являются следующие: обученность учащихся, их воспитанность, способность педагогического коллектива оперативно решать возникающие задачи, профессиональная квалификация и личностное самосовершенствование педагогов. Степень соответствия коллектива каждому из названных критериев может оцениваться по следующим показателям:

— по объему и глубине знаний изучаемых в школе предметов, по уровню общего интеллектуального развития, по специальным способностям (обученность учащихся);

— по уровню моральной зрелости детей, по сформированности основных социально полезных качеств (воспитанность учащихся);

— по умению коллектива вовремя мобилизовать свои ресурсы, слаженно действовать, находить лучшие решения проблем при минимальных затратах времени и усилий (способность к. оперативному решению задач);

— по расширению и углублению специальных знаний, совершенствованию педагогических умений и навыков (профессиональный рост педагогов);

— по степени самоактуализации педагога, стилю его общения с окружающими людьми, характерологическим и другим личностным качествам, по кругозору, общей образованности и культуре (личностное самосовершенствование).

8. Сущность новой системы оплаты труда в образовательных учреждениях.

1) повышение эффективности и качества педагогического труда;

2) повышение мотивации педагогических работников к качественному труду;

3) повышение кадровой обеспеченности, в том числе путем привлечения высококвалифицированных специалистов, закрепление в образовательных учреждениях молодых кадров.

При разработке и введении новой системы оплаты труда необходимо учитывать обязательность соблюдения следующих принципов:

• • разделение фонда оплаты труда на базовую и стимулирующую части, обеспечение их оптимального соотношения;
• • обеспечение оптимального соотношения численности педагогических кадров и иных сотрудников учреждения; [1]
• • участие общественных органов управления образовательного учреждения в распределении стимулирующей части фонда оплаты труда;
• • нормативно — подушевое финансирование учреждения в части обеспечения выплаты заработной платы и расходов, связанных с реализацией основной общеобразовательной программы;
• • доведение средств по нормативу до уровня образовательного учреждения;
• • финансово-хозяйственная самостоятельность учреждения;
• • учет сложности и интенсивности труда педагогических работников при формировании их заработной платы;
• • установление зависимости размера заработной платы руководителя учреждения от среднего размера заработной платы работников в данном учреждении.

9. Основные положения перехода на эффективный контракт в региональной системе образования. Эффективный контракт — это трудовой договор с работником, в котором конкретизированы: трудовые обязанности работника, условия оплаты труда, критерии оценивания эффективности с целью назначения стимулирующих выплат в зависимости от результатов труда работника, качества оказываемых им услуг — государственных или муниципальных, а также меры социальной поддержки. Эффективный контракт является лишь одним из вариантов стандартного трудового договора (поскольку не противоречит предъявляемым к нему требованиям), а не новой его формой (ст. 57 ТК РФ). Итак, под эффективным контрактом понимаются трудовые отношения между работодателем и работниками, основанные на: − наличии у учреждения государственного (муниципального) задания и целевых показателей эффективности работы, утвержденных учредителем; − системе оценки эффективности деятельности работников учреждений (совокупности показателей и критериев, позволяющих оценить количество затраченного труда и его качество), утвержденной работодателем в установленном порядке; − системе оплаты труда, учитывающей различия в сложности выполняемой работы, а также количество и качество затраченного труда, утвержденной работодателем в установленном порядке; − системе нормирования труда работников учреждения, утвержденной работодателем; − подробной конкретизации с учетом отраслевой специфики в трудовых договорах должностных обязанностей работников, показателей и критериев оценки труда, условий оплаты труда.

10. Алгоритм действий руководителя по переходу на эффективный контракт.

При переходе на эффективный контракт для педагогических работников необходимо пройти следующие этапы:

• Ответственные сотрудники должны внимательно изучить всю нормативно-правовую базу.
• Руководители МО, имеющие полномочия в сфере образования, должны разработать показатели эффективности для подведомственных организаций.
• Руководствуясь федеральным и региональным законодательством, образовательные учреждения должны разработать собственные критерии эффективности и внести соответствующие изменения в положение об оплате труда.
• Сотрудники, ответственные за оформление трудовых отношений, должны разработать форму договоров и допсоглашений с учетом Приложения № 3 к Программе № 2190-р и Рекомендаций № 167н.
• Ознакомление персонала со всеми нововведениями.
• Заключение дополнительных соглашений с педагогическим работниками.

Если подойти к этому процессу ответственно и внимательно, то будет достигнута главная цель данного нововведения — обеспечение качественного образования и улучшение материального благополучия педагогического состава.

Ситуационные задачи и задания.

1.Оплата труда – это система отношений, связанных с установлением и осуществлением работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами. Различают номинальную и реальную заработную плату.

Номинальная – начисленная и полученная работником заработная плата за его труд за определённый период.

Реальная – количество товаров и услуг, которые можно приобрести за номинальную заработную плату; это «покупательная способность» номинальной заработной платы.

Таким образом, заработная плата педагогического работника включает должностной оклад, рассчитанный в зависимости от квалификации педагога, сложности и интенсивности педагогического труда, а также компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному заражению, и иные выплаты компенсационного характера) и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты).

Оплата труда педагогических работников образовательного учреждения имеет свои особенности. Оплата труда педагогических работников устанавливается на основе должностного оклада и выплат компенсационного и стимулирующего характера.

Должностные оклады, ставки заработной платы работников образовательной организации определяются исходя из базовых окладов, базовых ставок заработной платы, установленных по соответствующим профессиональным квалификационным группам, с учетом повышающего коэффициента, учитывающего сложность выполняемой работы без ограничения максимально допустимым размером. Рост заработной платы гарантируется актами трудового законодательства.

Выплаты стимулирующего характера устанавливаются педагогическим работникам дошкольного образовательного учреждения с учетом того, что сложность выполняемых ими работ учтена в размерах окладов, ставок заработной платы.

При формировании размера стимулирующих выплат педагогу учитываются: специфика отдельного образовательного заведения и принципы оценки эффективности труда.

2.Меры поощрения, применяемые к сотрудникам, могут быть различны. Вознаграждения подразделяются на материальные, правовые и моральные. То, какой из способов обладает большей эффективностью, зависит от сопутствующих обстоятельств. Меры материального поощрения чаще представляют собой денежное премирование или ценный подарок.

1)Заработная плата и материальное стимулирование.

2)Мотивация сотрудников(Обучение и развитие, Совместные поездки за город, Билеты в кино, театр, Выставку, Подарки, Внимание к семьям и их детям).

3. Особенности оплаты труда педагогических работников.

Заработная плата педагогических работников.

Оклад, ставка заработной платы.Стимулирующие выплаты.

Повышающие коэффиценты.Компенсационные выплаты.

4.Проанализируйте следующие ситуации.

Приказом директора специализированной районной школы коррекционного типа № 1 педагог-психолог И. И. Суслов был переведен на работу учителя-дефектолога. Суслов от перевода отказался, считая его незаконным, так как в его трудовом договоре было указано, что он принят на работу педагогом-психологом. Через три дня после перевода Суслов был уволен по подп. «а» п. 6 ст. 81 Трудового кодекса РФ за прогул – отсутствие на работе без уважительной причины.

По моему мнению директор обязан был предложить Суслову перевод и дополнительную надбавку к оплате труда. Но с увольнением я согласен, так, как Суслов без уважительной причины просто не вышел на работу. Суд в данном случае по моему мнению должен встать на сторону руководителя.

5. Ваш вышестоящий руководитель, минуя Вас, дает срочное задание Вашему подчиненному, который уже занят выполнением другого ответственного задания, полученного Вами лично от директора. Ваш вышестоящий руководитель делает это уже не в первый раз, и Вы знаете о его натянутых отношениях с директором организации. Оба задания являются неотложными.

– в интересах дела подключите к выполнению порученных заданий другого Вашего сотрудника;

6. Получив повышение, вы вдруг начинаете отвечать за деятельность вчерашних коллег и руководите их работой. С одной стороны, хочется оставаться для них «своим», с другой – сами сотрудники могут долгое время «по инерции» не видеть в вас начальника. Ваши действия?

Необходимо собрать коллег и совместно проговорить о сложившейся ситуация и объяснить: Что мы все вместе звенья одной цепи, если одно звено не работает, то и механизм действия не возможен. Если кто не согласен; То все вопросы к вышестоящему руководству!

7.Ответьте на вопросы:

1)Согласен, так, как предприниматель удвоил заработную плату и сделал дополнительные стимулирующие выплаты, способствующие повышению мотивации.

2)Можно предоставить дополнительный выходной; Лучшему работнику и его семье предоставить путевку на отдых.

3) Является ли заработная плата основным стимулом мотивации? Да, если она соответствует занятости и сложности выполняемых задач и размеру этих показателей!

8. Вариант 2. В интересах дела попытаетесь вызвать сотрудницу на откровенный разговор, выяснить мотивы ее поведения и разработать условия по устранению конфликтности.

9. Одна сотрудница высказывает другой претензии по поводу многочисленных и часто повторяющихся ошибок в работе. Вторая сотрудница принимает высказываемые претензии за оскорбление. Между ними возникает конфликт…

Конфликт является межличностным.

10.Руководитель принял на работу специалиста, который должен работать в подчинении у его заместителя. Прием на работу не был согласован с заместителем. Вскоре проявилась неспособность принятого работника выполнять свои обязанности. Заместитель служебной запиской докладывает об этом руководителю.

По моему мнению руководитель сначала обязан поговорить с подчиненным и выявить причину не соответствия и неспособность выполнять поставленные задачи. Затем принять меры в плоть до увольнения или перевода на другую должность.

11. В ответ на критику со стороны подчиненного, прозвучавшую на служебном совещании, начальник начал придираться к нему по мелочам и усилил контроль за его служебной деятельностью.

Причина в нарушении субординации со стороны подчиненного, тем более в присутствии остальных подчиненных. Т. е. подчиненный оспорил авторитет начальника и как шефа, и как специалиста, ответной реакций со стороны начальника послужила попытка оспорить правоту подчиненного путем вопроса о его профессионализме, через поиск ошибок в работе. В данном случае конфликтная ситуация спровоцирована подчиненным.

Особенности управления персоналом в образовательных организациях

Главной целью управления персоналом является обеспечение организации (в данном случае школы) персоналом, его эффективное использование, профессиональное и личностное развитие.

Для того, чтобы достичь указанной цели, необходимо реализовать ряд целей второго уровня:

• разработать стратегию управления персоналом, учитывающую изменения во внешней среде,
• осуществлять прогнозирование и перспективное планирование потребности в персонале,
• построить систему социального обеспечения и мотивации персонала.

В настоящее время российская система образования подвергается активной модернизации, в частности, происходит переход на новые федеральные государственные образовательные стандарты. Это порождает необходимость образовательным учреждением повышать качество воспитания и обучения школьников. Чтобы решить указанную задачу, необходимо построить эффективную систему взаимодействия всех участников образовательного процесса. Ключевая роль здесь отводится администрации школы и педагогическому персоналу.

Педагогический персонал образовательного учреждения включает:

• учителей,
• педагогов-психологов,
• социальных педагогов,
• классных руководителей,
• воспитателей,
• педагогов дополнительного образования,
• администрацию школы,
• других педагогических работников.

В связи со спецификой, присущей образовательной системе, необходимо сочетать как традиционные подходы к управлению персоналом, так и особенные подходы, объясняющиеся педагогическими функциями школы. Школа должна воспитывать, учить, что неизбежно влияет на характеристику её работников.

« Управление персоналом в школе» 👇

В кадровой работе руководитель образовательного учреждения должен принимать во внимание особенности педагогического труда, его влияние на поведение и сознание сотрудников.

Наука и практика управления школой занимается разработкой различных моделей управления образовательным учреждением. В настоящее время пересматриваются такие категории, как цель образования, функции и миссия школы. Ключевое место при этом отводится проблеме качества образования, причём главную задачу образовательного учреждения определяют как обеспечение условий, а не контроль качества. Контроль — это лишь один из инструментов управления качеством. Достижение высокого качества образования задается управленческими компетенциями администрации и методическим мастерством педагогов, качеством управления и другими показателями.

Модель управления педагогическим персоналом

Для того чтобы эффективно управлять педагогическим персоналом образовательного учреждения, нужно обеспечить педагогические условия, что невозможно без построения модели взаимодействия различных служб и специалистов внутри школы. Такая модель должна базироваться на оптимизационном, коммуникационно-идеологическом, системном, личностно-ориентированном подходе.

В модели управления педагогическим персоналом можно выделить три компонента:

• организационно-содержательный компонент. Главная роль отводится цели как системообразующему фактору, который служит базисом для планирования деятельности и определяет организационную форму, основное содержание деятельности, объект управления, способы и средства реализации запланированных мероприятий, контроля и оценки результатов, критерии эффективности и направления корректировки педагогического процесса,
• технологический компонент. Он задаёт форму, средства, методы и стиль управления, систему работы с кадрами, оптимальные условия для реализации качественного образовательного процесса, педагогические условия управления кадрами,
• профессионально-кадровый компонент, определяющий специфические цели, которые конкретизируют общие цели применительно к руководителям и подчинённым, личностные и профессиональные потребности, самооценку притязаний и профессиональных качеств, выработку программы действий, повышение квалификации педагогов и управленцев.

Система управления персоналом в школе направлена на то, чтобы создать условия для выполнения государственного социального заказа, связанного с воспитанием выпускников образовательного учреждения. К выпускникам предъявляются определённые требования, касающиеся:

• уровня образования,
• нравственности,
• способности самостоятельно принимать решения,
• патриотизма,
• чувства ответственности за социально-экономическое процветание и судьбу страны,
• готовности к жизни в правовом государстве.

Управление кадровой политикой в школе

Основные сферы, охватываемые школьной кадровой политикой:

• подбор, отбор и расстановка персонала,
• обучение педагогических кадров,
• информационная поддержка персонала,
• стимулирование персонала,
• формы и условия вовлечения педагогических кадров в управление школой.

Любые преобразования, осуществляемые в школе, зависят от самостоятельности, инициативы и профессиональной компетентности учителей. Сегодня к учителям предъявляют особые требования, связанные с тем, что выпускникам предстоит работать условиях инновационной экономики. От молодых людей требуется не воспроизводить известное, а создавать нечто принципиально новое. Поэтому особое внимание уделяется проектам, институту наставничества, укреплению связей в педагогическом сообществе. Целесообразным представляется распространение успешного опыта лучших педагогов. Каждый учитель-предметник, работающий в контексте новых федеральных государственных образовательных стандартов, должен продумывать стратегию и тактику преподавания своего предмета, выносить часть учебных материалов в информационное пространство, в том числе доступное в режиме онлайн. На эта ориентированы и требования к структуре, условиям и результатам освоения основной образовательной программы, учитывающие индивидуальные и возрастные особенности обучающихся, а также их образовательные потребности. Федеральный государственный образовательный стандарт расширяет возможности выбора педагогами методик воспитания и обучения, методов оценки знаний, развития культуры образовательной среды, использования форм образовательной деятельности. Всё это должно способствовать эффективному освоению обучающимися образовательной программы.

Управление  персоналом учреждения как основа  развития образовательного учреждения и как основа повышения качества образования.

Содержание:

Введение.

Раздел 1. Современная ситуация в сфере школьного образования и особенности управления персоналом в этих условиях

Раздел 2. Теоретические аспекты управления персоналом в образовательной организации.

Раздел 3. Программно-целевой подход к  управлению развитием персонала в современной школе.

Выводы

«В человеческой деятельности

всегда были две неизменно

трудные вещи: воспитание детей

и управление взрослыми людьми».

И.Кант

Введение.

Единственный путь, который позволил России в XXI веке стать конкурентным обществом – это путь модернизации и инновационного развития это приводит к тому, что в условиях современной модели образования проблема управления качеством образования – одна из самых актуальных для любой школы, для каждого руководителя и учителя. Именно поэтому современная политика в сфере образования требует от образовательных организаций повышения качества образования.

Доктор педагогических наук Ю.А. Конаржевский писал: «… Управление качеством в школе начинается с работы с человеком и прежде всего с учителем,  и заканчивается работой с кадрами,  повышением их профессионального уровня. Других путей нет…»

В своем докладе на коллегии Минобрнауки России «Об итогах деятельности Министерства образования и науки Российской Федерации в 2016 году и задачах на 2017 год» Министр образования и науки Российской Федерации Васильева О.Ю. подчеркнула: «Основополагающий ресурс для российской школы – это качество и квалификация педагогов», а также пояснила, что в целом для повышения социального статуса педагога и его профессиональной квалификации ведется работа по формированию национальной системы учительского роста. Основные мероприятия будут реализованы в рамках «дорожной карты», проект которой проходит процедуру согласования.

ст. 28 п.7 Закона РФ «Об образовании в Российской Федерации» ставит образовательное учреждение перед необходимостью работать в режиме развития. Основным механизмом деятельности развивающегося образовательного учреждения является поиск и освоение новшеств, способствующих качественным изменениям.

В свою очередь, для успешного осуществления процесса модернизации системы образования, эта система и каждая образовательная организация в отдельности, нуждаются в специалистах, владеющих  современными методами управления педагогическими коллективами, эффективными способами работы на рынке нововведений.

Внедрение нового – это всегда болезненный процесс для любой организации. Но в современном обществе невозможно функционировать и развиваться без нововведений, поскольку для него, прежде всего, характерна  конкуренция организаций, учреждений, предприятий и т.п.

Вне зависимости от  типа и размера организации её человеческие ресурсы обеспечивают конкурентное  преимущество, поскольку данный тип ресурса в определенном смысле является неисчерпаемым – его можно развивать практически бесконечно. Это делает людей  ключевым элементом любой организации.

Вследствие этого управление людьми как элемент общей системы управления принимает всё большее значение.

В Российской Федерации в первую очередь эта тенденция характерна для коммерческого сектора, где  конкурентоспособность организации — залог её успеха и необходимое условие её выживания. Однако, в так называемой бюджетной сфере, то есть в организациях, действующих за счёт средств бюджетов разных уровней эффективное функционирование, а тем более прибыльность как жизненно важные  зачастую не воспринимаются. Это неизбежно влечет отсутствие развития и ведет к застою.

Понимание важности развития для бюджетных учреждений привело к тому, что на протяжении последнего десятилетия эти учреждения в России подвергаются  серьёзным реформам, затрагивающим все аспекты их деятельности. Данные реформы направлены на модернизацию и повышение эффективности организаций,  в частности на оптимизацию процесса управления. Но, не смотря на все реформы, подходы к управлению человеческими ресурсами в бюджетных учреждениях остаются  во многом консервативными, зачастую предполагают, применение устаревших методов и в целом не соответствуют требованиям, которые современное общество предъявляет современным организациям. Особым примером бюджетных организаций в Российской Федерации являются образовательные учреждения, которые функционируют за счет бюджетов разных уровней – дошкольные образовательные организации, начальные, основные и средние образовательные организации и т.п.  Их деятельность регулируется законодательством в сфере образования, финансирование осуществляется за счёт бюджетов. Трёх уровней.  При этом стоит отметить, что наибольшему контролю со стороны государства и стандартизации подвергаются  общеобразовательные учреждения, так как они являются ключевыми элементами современной системы образования нашей страны. При этом указанные организации сталкиваются с большим количеством трудностей: с одной стороны это необходимость выполнения государственных требований, а с другой отсутствие свобод в принятии решений. Всё  это отражается на системе внутреннего менеджмента школы, и в частности, на процессе управления её сотрудниками. Фактически в бюджетных образовательных  организациях отсутствует эффективная  система управления персоналом.

Объект исследования – персонал образовательной организации.

Предмет исследования – методы, формы и технологии управления персоналом в образовательной организации.

Основная цель исследования заключается в выявлении основных проблем в системе управления персоналом в общеобразовательных учреждениях и определение путей их решения.

Гипотеза: использование программного и системного подходов обеспечит управление персоналом в соответствии с требованиями современной  государственной политики.

Для достижения указанной выше цели определились следующие задачи:

1. Раскрыть понятие управление персоналом, система  управления персоналом.
2. Выявить особенности образовательной организации как  организации особого типа.
3. Проанализировать особенности персонала образовательной организации.
4. Раскрыть понятие и сущность системы управления персоналом в школе.
5. Рассмотреть роль программно-целевого подхода к управлению персоналом в обеспечении управления персоналом в соответствии с требованиями современной  государственной политики.

Раздел 1. Современная ситуация в сфере школьного образования и особенности управления персоналом в этих условиях.

Говоря о современной ситуации, в которой живет сегодня школа, следует отметить, что российская школа уже почти два десятилетия живет в условиях непрекращающегося реформирования. Меняются содержание образования, методы и формы, приходят новые технологии, преобразуются схемы финансирования.

Реформы значительно изменили законодательную базу, регулирующую сферу образования. Ключевыми особенностями современной государственной политики по вопросам школьного образования стало использование проектных и программно-целевых методов.

Так, в период с 2000-х годов в систему общего образования были внедрены следующие принципы:

• нормативное подушевое финансирование учащихся;
• система оплаты труда, ориентированная на результат;
• независимая система оценки учебных достижений учащихся (единый государственный экзамен в 11 классах (ЕГЭ), государственная итоговая аттестация выпускников 9-х классов в новой форме (ГИА); сегодня независимая оценка качества образования школьников расширяется: обучающиеся ежегодно пишут  ВПР, в рамках НИКО проводятся независимые исследования качества образования;
• введение федеральных государственных образовательных стандартов (ФГОС),

Однако, несмотря на указанные нововведения, хотя доступность школьного образования была повышена, а инфраструктура существенно развита, школы по-прежнему сталкиваются с большим количеством острых проблем. Школа – это организация, а значит, все эти трудности ведут к необходимости изменений во взаимодействиях работающих в ней людей.

Нужно сказать, что в современных российских условиях существуют общие черты, которые можно отнести к любому учреждению – как к учебному заведению, так и к коммерческой структуре. Поскольку тема данной работы связана с управлением персонала, кратко обозначим те из них, которые имеют непосредственное отношение к особенностям работы с персоналом: нестабильность, непредсказуемость социально-экономической ситуации.

Образовательная организация здесь находится в тех же условиях, что и любая другая организация. Нестабильность внешней ситуации – это тот фактор, который непосредственно оказывает влияние и на работу с персоналом, и в целом на формирование организационной структуры учреждения. К.М. Ушаков отмечает, что следствием этой специфики становится ограниченность финансовых ресурсов не только относительно их количества, но и качества, имея в виду, что поступление денег нерегулярно и сложно планируемо, бюджетные средства строго закреплены заранее за статьями расходов, а внебюджетные слабо юридически обоснованы, да и размер и нестабильность их поступлений, не могут стать источником компенсации нехватки бюджетных средств.

То же касается ограниченности юридических ресурсов. Образовательная организация имеет крайне низкий уровень свободы в издании локальных нормативных актов, что важно и с точки зрения управления персоналом. Однако такая ресурсная ограниченность ведет к повышению роли ресурсов человеческих как наиболее «подвластных» руководителю.

М.М. Поташник в своей книге «Эксклюзивные аспекты управления школой» на вопрос о том, почему так трудно сейчас работать управленцем в образовательной организации отмечает главные, на его взгляд объективные причины среди которых:

1) сложность объекта управления;

2) огромный объем задач.

Школа действительно сложный объект управления. Только здесь руководителю приходится общаться и со взрослыми (учителя, технический персонал, родители, вышестоящие руководители), причем все эти взрослые представляют различные социальные группы, и с детьми, которые тоже неоднородны (малыши, подростки, юноши, девушки). Ни одна другая организация не имеет такого разнообразия социальных групп людей, с которыми необходимо профессионально взаимодействовать руководителю.

Для школы характерна многокомпонентность ее деятельности: много учебников, много программ, предметов, учебных планов и т.д.

Сложность общеобразовательной организации заключается и в необходимости ежедневного управления процессом создания многих условий для полноценной организации образовательного процесса (нормативно-правовых, кадровых, методических, финансовых, временных, мотивационных, финансовых и пр.).

Характеризуя вторую объективную причину, следует отметить, что огромный объем задач, которые решает школа ежедневно, надо не только решить, как таковые, выполняя их надо достигать только высоких результатов. Ведь именно этого ждет и требует от школы и общество и государство. Это масштабные задачи обучения, воспитания, развития, социализации и здоровьесбережения школьников, и…

Сегодня, казалось бы, и общество и государство очень внимательно относятся к образованию, даже можно сказать пристально следят за всем, что там происходит. При этом объем требований к руководителям и учителям в разы больше того, что они получают за свой титанический труд. И это тогда, когда требования к школе ежегодно продолжают расти. Ситуация усугубляется хроническим (многолетним) недофинансированием потребностей образовательного процесса со стороны государства и нежеланием, а зачастую и невозможностью, вследствие малообеспеченности, родителей понимать это и материально помогать школе, а значит и своим детям. Это последствие того, что бесплатное образование как таковое провозглашено, но далеко не обеспечено полностью.

Актуальная социально-экономическая ситуация и образовательные реформы приводят к тому, что в современной школе появляются новые направления деятельности, а некоторые начинают играть более значимую роль. Так, возникает необходимость в более грамотном финансово-экономическом планировании, поскольку образовательные учреждения получают больше финансовой автономии.

Важными становятся такие нетрадиционные для школы направления, как маркетинг и связи с общественностью. В первую очередь это вызвано введением нормативно-подушевого финансирования, в условиях которого школы часто вынуждены конкурировать в борьбе за обучающегося. Связано это и с общим влиянием школы не только как образовательной, но и как общественной организации в рамках своего района, города, страны. Применительно к общеобразовательным организациям применяются такие термины, как имидж, бренд.

Все чаще в связи с управлением образовательным учреждением звучат понятия «менеджмент качества» и «стратегический менеджмент».

Также представляет интерес в рассматриваемом аспекте характеристика структуры персонала общеобразовательной школы. По социально-демографическим признакам педагогический коллектив составляют преимущественно женщины (около 80% по данным на период 1995–2006 гг.) в возрасте 30–50 лет с высшим профессиональным образованием (около 80%). Школа, которую возглавляет автор данной работы на сегодняшний день абсолютно укладывается в эти показатели.

Кадровый состав ОУ по сравнению с большинством предприятий характеризуется повышенной однородностью по профессиональному признаку. Если в «классической» компании представлено несколько разнородных профессиональных групп (например, экономисты, специалисты по информационным технологиям, продажам и т.д.), то абсолютное большинство персонала любой школы – это представители одной специальности (педагог, учитель).

Такая профессиональная и социально-демографическая однородность педагогического коллектива имеет свои плюсы и минусы с точки зрения управления персоналом.

В частности следствием вышесказанного зачастую является то, что школьная организация традиционно отличается высоким консерватизмом. Многие схемы, стандарты, технологии деятельности существуют в неизменном виде на протяжении десятилетий, а то и столетий, поэтому очень трудно поддаются преобразованиям даже при изменениях социально-экономической ситуации.

Следует отметить и такую особенность общеобразовательного учреждения, которым является школа, как некоммерческий характер деятельности. Цель образовательного учреждения не заключается в получении максимальной прибыли. Даже частные школы обычно не формулируют свои задачи таким образом, а для государственных и говорить не приходится. Данный фактор безусловно определяет и специфику работы с персоналом бюджетной школы. В условиях невозможности подсчета эффективности деятельности в размерах прибыли (самый простой и понятный способ) возникает вопрос критериев оценки работы, как всей школьной организации, так и отдельных сотрудников.

Хотелось бы отметить социальный характер деятельности образовательной организации. Школа как организация несет огромную социальную ответственность перед обществом за качество своей деятельности, ведь образование нельзя вырвать из общего контекста развития общества и государства. Таким образом, ОУ не просто предоставляет образовательные услуги, но и осуществляет важную социальную миссию.

Выводы:

Таким образом, по результатам анализа современной ситуации в сфере школьного образования и особенности управления персоналом в этих условиях, можно сделать ряд принципиально важных выводов. Так, школа

с одной стороны является многокомпонентным объектом управления с огромным количеством задач, работающая в условиях ограниченных количественно и качественно финансов, что требует гибкости и зачастую поиска нестандартных решений встающих перед организацией задач, но при этом школа существует в жестко регулирующей его среде. Следует также отметить, что школа представляет собой «проблемную» организацию — основные трудности заключаются в «конфликте» между необходимой сотрудникам-профессионалам свободой внутри школы и внешними требованиями, которые внедряются со стороны государства. Наряду с этим, существенные сложности возникают и с самими кадрами — гендерным, возрастным составом сотрудников.

Исходя из этого, процесс управления персоналом в школе представляется крайне трудным, подверженным воздействию множества внешних и внутренних факторов.

Раздел 2. Теоретические аспекты управления персоналом в образовательной организации.

Когда в научной и учебной литературе говорится об управлении сотрудниками в организации, для описания данного процесса используется несколько понятий — управление человеческими ресурсами (УЧР), управление персоналом (УП) или управление кадрами. Существует два основных подхода к пониманию указанных понятий. Некоторые исследователи считают их синонимичными. Другие авторы, напротив, четко разделяют данные понятия.

Управление человеческими ресурсами, управление персоналом и управление кадрами представляют собой три отдельных подхода к процессу управления людьми в организации, различающихся между собой восприятием значимости человеческих ресурсов, а также самой функции управления. Различие между УЧР, УП и управлением кадрами авторы объясняют с помощью концепции «жесткого» и «мягкого» управления людьми в организации. «Жесткий» вариант представляет собой предельно рационализированный подход, в рамках которого человеческий ресурс рассматривается как «товар», который должен принести наибольшую выгоду. В основе «мягкой», модели находятся лидерство, коммуникация и мотивация, кроме того, отдельное внимание уделяется и корпоративной культуре. В рамках данной концепции сотрудники, которые в значительной степени привержены интересам организации (компании, предприятия), воспринимаются как ценный актив, который дает конкурентное преимущество. Приверженность сотрудников можно сформировать, например, активно вовлекая их в коммуникацию и деятельность.

Исходя из вышесказанного, понятно, что УЧР соответствует концепции «мягкого» менеджмента, управление кадрами — «жесткого», а управление персоналом предполагает сочетание двух этих подходов.

В силу особенностей устройства и задач, стоящих перед школой для описания процессов управления сотрудниками в образовательной организации следует использовать термин «управление персоналом».

Изучая вопросы управления персоналом в образовательной организации, под словом «персонал» в первую очередь, как правило,  понимается операционное ядро организации — то есть учителя, выполняющие основную ее функцию. Таким образом, говоря об управлении персоналом, прежде всего, имеется ввиду управление педагогическим составом школы.

Общие принципы, в соответствии с которыми образовательные учреждения должны выстраивать систему работы с сотрудниками, заявлены в тексте национальной образовательной инициативы «Новая школа», предложенной Д. Медведевым в 2010 году (Национальная образовательная инициатива, 2010). Согласно указанному документу, в российской школе будущего должны быть «новые учителя, открытые ко всему новому, понимающие детскую психологию и особенности развития школьников, хорошо знающие свой предмет. Задача учителя — помочь ребятам найти себя в будущем, стать самостоятельными, творческими и уверенными в себе людьми. Чуткие, внимательные и восприимчивые к интересам школьников, открытые ко всему новому учителя — ключевая особенность школы будущего. В такой школе изменится роль директора, повысится степень его свободы и уровень ответственности» (Национальная образовательная инициатива «Наша новая школа»).

Фактически, главным ответственным за реализацию процесса управления персоналом в образовательном учреждении обозначается  именно ее руководитель — директор. Так, согласно Единому квалификационному справочнику (Приказ Министерства здравоохранения и социального развития РФ от 26 августа 2010 г. N 761н «Об утверждении Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих, раздел «Квалификационные характеристики должностей работников образования»), в обязанности директора школы наряду с другими входят поддерживание благоприятного морально-психологического климата в педагогическом коллективе, формирование фонда оплаты труда, решение кадровых вопросов, осуществление подбора и расстановки кадров, создание условий для непрерывного повышения квалификации работников, внедрение мер по обеспечению организации квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, формирование кадрового резерва, повышение мотивации сотрудников, а также создание условий, обеспечивающих участие работников в управлении образовательным учреждением.

Вслед за директором школы, полномочиями по управлению людьми в организации наделены также и его заместители. Их задачей является участие в процессах, координируемых директором (таких как прием на работу, организация системы повышения квалификации), а также непосредственная реализация некоторых из указанных полномочий: например, «координируют работу преподавателей, воспитателей, мастеров производственного обучения, других педагогических и иных работников» (Приказ Минздравсоцразвития РФ от 26.08.2010 N 761).

Статья 15 Трудового кодекса РФ определяет трудовые отношения, как отношения, основанные на соглашении между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату трудовой функции (работы по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации; конкретного вида поручаемой работнику работы) в интересах, под управлением и контролем работодателя, подчинении работника правилам внутреннего трудового распорядка при обеспечении работодателем условий труда, предусмотренных трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, трудовым договором.

Трудовые отношения в реальной жизни выступают в качестве трудовых правоотношений, поскольку они урегулированы нормами трудового права.

Каждое правоотношение состоит из следующих элементов: объект, субъекты, содержание, основания возникновения и прекращения.

Объектом трудовых правоотношений являются результаты трудовой деятельности, различные социально-экономические блага, удовлетворяющие требованиям работника и работодателя.

Кадровая политика представляет собой нормативно установленную совокупность принципов, основных моделей, целей и представлений, которые определяют направления и содержание работы с кадрами и являются решающими в сфере управления соответствующими объектами (территориальными системами, организациями, учреждениями и т.д.).

Кадры (фр. cadres) — социально-экономическая категория, обозначающая постоянный (штатный) состав работников, состоящих в трудовых отношениях с государственными, кооперативными, частными организациями.

Для понятия «кадры» принципиально важными являются:

во-первых, наличие специальных, приобретенных качеств — профессиональных способностей, которые формируются как в процессе специального обучения, так и в процессе длительной специализации в конкретном виде деятельности;

во-вторых, наличие постоянного статуса в организации в соответствии с предписанной социальной ролью (должностью), рабочим местом.

В условиях повышения качества образования один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности образовательного учреждения — достижение высокого качества кадрового обеспечения, что возможно при организации эффективного управления персоналом.

Система управления персоналом в организации обеспечивается тремя взаимосвязанными процессами (подсистемами): формирование кадрового состава организации, использование потенциала сотрудников, развитие персонала .

Подсистема «формирование персонала» включает в себя следующие направления: набор и отбор персонала в зависимости от потребностей организации; расстановка персонала, обусловленная способностями сотрудника и нуждами организации; адаптация персонала, которая имеет целью скорейшее включение сотрудника в дела организации, создание наиболее комфортных условий для включения в коллектив и освоения содержания работы.

Подсистема «использование персонала» включает в себя кадровый аудит; оценку персонала, на которой базируются многие кадровые решения, в том числе по поводу перемещения сотрудника по служебной лестнице или по поводу применения методов стимулирования; аттестация, которая является разновидностью оценки, но представляет собой комплексную оценку сотрудника; и непосредственно производственная деятельность человека в организации.

Подсистема «развитие» нацелена на будущее организации, а именно формирование необходимых компетенций сотрудников, которые соответствуют современным требованиям бизнеса и будут востребованы по мере развития организации. Эта подсистема включает в себя обучение в различных формах (повышение квалификации, стажировки и т.п.); процедуру формирования кадрового резерва организации; систему мотивации и стимулирования сотрудников. Кадровый резерв — группа перспективных сотрудников организации, которая целенаправленно готовится к замещению в первую очередь управленческих вакансий.

В.Н. Волков качестве основных сфер рассматривает пять взаимосвязанных областей и предлагает следующие элементы системы управления персоналом в школе:

· подбор и расстановка кадров,

· система обучения педагогов,

· информационная поддержка педагогов,

· система стимулирования педагогов,

· условия и формы вовлечения педагогов в управление школой (Волков, 2011).

Рассмотрим процесс управления персоналом в школе, основываясь на структуре системы, предложенной Волковым, последовательно рассмотрим каждую из указанных областей и проанализируем принципы их реализации в образовательных учреждениях.

1. Подбор и расстановка персонала

Область подбора и расстановки кадров предполагает определение предпочтений, оказываемых школой кандидатам при приёме их на работу, а также разработку ключевых принципов организации работы уже принятых сотрудников (Волков, 2011).

Решение о приеме нового сотрудника на работу, как уже было отмечено ранее, принимается директором образовательного учреждения совместно с его заместителем или заместителями, а также при участии специалиста по кадрам (если таковой имеется в штате образовательной организации). В первую очередь, они руководствуются федеральным стандартом, в котором сформулированы детальные требования к педагогу, среди которых основные направления его деятельности, требования к образованию, необходимые умения и знания. Так, например, в соответствии с профессиональным стандартом, кандидат, претендующий на позицию учителя, должен уметь «использовать и апробировать специальные подходы к обучению в целях включения в образовательный процесс всех обучающихся, в том числе с особыми потребностями в образовании: обучающихся, проявивших выдающиеся способности; обучающихся, для которых русский язык не является родным; обучающихся с ограниченными возможностями здоровья» (Приказ Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от 18 октября 2013 г. N 544н, с.8).

В таком случае, к основным характеристикам, которые являются критериями приема на работу в образовательное учреждение, относятся уровень образования, опыт работы (при наличии), пол кандидата, его квалификация, а также условия оформления кандидата на работу и, наконец, некоторые личные характеристики будущего сотрудника, которые согласовываются или предопределяют принятие им принципов сложившейся в школе корпоративной культуры.

При этом, в различных образовательных учреждениях критерии оценки кандидатов по указанным показателям могут различаться. Например, школы с высоким «статусом» (например, гимназии, лицеи) могут быть заинтересованы только в приеме специалистов исключительно с высшим педагогическим образованием и при наличии у них опыта работы по специальности, а также преподавателей ВУЗов для преподавания дополнительных курсов в профильных классах. В общеобразовательных школах, напротив, вероятность приёма на работу молодых учителей и учителей, не имеющих профессионального педагогического образования, существенно выше, в первую очередь вследствие необходимости решения общей проблемы дефицита кадров. Наряду с этим, как показывает практика, приём на работу учителей-мужчин является предпочтительным для большинства школ (Волков, 2011).

Особенностью такой организации, как школа является то, что принимаемые на работу кандидаты являются специалистами в узких областях. Так, педагог-«предметник», пришедший на позицию учителя математики, не сможет быть перемещен на позицию учителя русского языка вследствие специфики его образования. В таком случае, после приема на работу дальнейшая расстановка персонала представляет собой выделение новому сотруднику определенной нагрузки (то есть количества преподаваемых учебных часов) в зависимости от потребностей конкретной организации (Гущина, 2012).

2.  Обучение персонала

Одним из инструментов контроля за необходимостью дополнительного обучения персонала школы является аттестация педагогических работников, чей порядок установлен на законодательном уровне.

Так, основными ключевыми задачами аттестации являются стимулирование целенаправленного, непрерывного повышения уровня квалификации учителей, их методологической культуры, профессионального и личностного роста и выявление необходимости повышения квалификации (Приказ Минобрнауки России от 07.04.2014 N 276). Установлено два основных типа аттестации:

· аттестация для подтверждения соответствия занимаемой должности

· аттестация в целях установления квалификационной категории.

По результатам первого вида аттестации такого вида делается вывод о соответствии или не соответствии педагога занимаемой должности, а также могут даваться рекомендации о необходимости его дополнительного обучения, повышения квалификации.

Второй вид аттестации является внешним и проводится по желанию сотрудника не чаще одного раза в пять лет. По итогам данного вида аттестации, педагогу присваивается определенная квалификационная категория — первая или высшая. В дальнейшем квалификационная категория влияет на уровень заработной платы, что, несомненно, является стимулом к постоянному повышению квалификации.

В целом система обучения персонала является диверсифицированной и включает в себя следующие возможности:

· участие педагогов в образовательных программах региональных институтов развития образования, районных (муниципальных) научно-методических центров и региональных центров оценки качества образования;

· обучение учителей с использованием возможностей альтернативных учебных центров, имеющихся в регионе или на базе региональных ВУЗов;

· внутришкольное обучение педагогов по образовательным программам, выбранным администрацией или созданным в соответствии с её запросом и актуальным для образовательной организации (программы могут реализовываться сотрудниками школы или привлечёнными специалистами) (Волков, 2011).

Кроме того, еще одним дополнительным элементом системы профессионального обучения сотрудников образовательного учреждения может являться их возможность обучения в ВУЗах «без отрыва от производства», для того чтобы получить основное высшее образование или второе высшее образование, обучение в магистратуре или аспирантуре. Подобная практика распространена во многих школах.

Видится и еще один, немаловажный способ повышения квалификации учителей — процесс их самообразования. В данном случае, важно уделять существенное внимание к нему со стороны администрации школы. Среди возможных направлений поддержки могут рассматриваться обновление и пополнении фондов школьной библиотеки научной и методической педагогической литературой, оформление подписки на периодические издания (газеты и журналы педагогической направленности), а также другие формы (Волков, 2011).

Однако, несмотря на достаточно развитую систему повышения квалификации как внутри организации, так и во внешней среде, исследователи все же отмечают наличие проблем в данной области. В частности, вследствие введения ФГОС существует противоречие между острой потребностью подготовки педагогических кадров к переходу на их реализацию и недостаточной разработанностью тех мер и программ повышения квалификации, которые могли бы педагогам в этом помочь (Сидоренко, 2012).

3. Информационная поддержка

В целом системе информирования сотрудников школы внутри образовательной организации уделяется существенное внимание. В первую очередь это обусловлено тем, что информированность педагогов о деятельности школы, а также работе их коллег является существенным условием для их эффективной работы в рамках организации.

В практике управления школами выделяется несколько разновидностей и каналов информирования сотрудников:

· общие совещания и собрания (заседания педагогических советов, заседания методических объединений (кафедр) и др.);

· индивидуальные встречи педагогов с членами администрации, проводимые, как правило, в начале и конце каждого учебного года;

· взаимодействие специалистов методической службы учреждения с педагогами (индивидуальные встречи, совещания рабочих групп и др.);

· распространение печатных информационных материалов (брошюры, буклеты, справочники, информационные листки, школьная газета и др.) (Волков, 2011).

Однако система информационной поддержки сотрудников образовательного учреждения не ограничивается односторонним взаимодействием с учителями. Существенное внимание уделяется и механизмам получения от сотрудников «обратной связи», которые направлены на учет их мнения по целому кругу вопросов и способны повлиять на принятие управленческих решений. Наиболее распространенными методами «обратной связи» являются опросы и анкетирования.

4. Стимулирование персонала

В первую очередь, говоря о системе стимулирования сотрудников образовательного учреждения, следует изучить их мотивацию.

Так, особенностью мотивационного потенциала педагогической профессии является то, что она дает возможность удовлетворить высшие человеческие потребности, такие как духовные и социальные. Одним из ключевых мотиваторов педагогической деятельности является осознание ее высокой социальной значимости (Барковская, 2013).

В отличие от большинства организаций коммерческой сферы и органов государственного управления, у сотрудников школы почти нет мотивации к продвижению по карьерной лестнице. Фактически, такие возможности в образовательном учреждении практически полностью отсутствуют. В целом, можно выделить ступени карьерной лестницы для педагогического сотрудника. Они будут выглядеть следующим образом: молодой специалист — высококвалифицированный педагог — заместитель руководителя — руководитель. Однако, говоря о карьере педагога, важно помнить об ограниченном количестве руководящих должностей в образовательных учреждениях, а значит минимальной длине вертикальной карьеры. Карьера педагогов развивается горизонтально и связана с повышением уровня их профессионализма.

Таким образом, для сотрудника школы карьерный рост означает в первую очередь внутренне развитие, расширение знаний и навыков. Фактически, для учителя карьерный рост станет возможным лишь в том случае, если он будет стремиться приобретать все новые компетенции для перехода на следующую ступень профессионализма и, соответственно, выхода на более высокий уровень ответственности (Яровых, 2014).

Внутреннее развитие педагогов, будучи наилучшим инструментом для повышения результативности их работы, стимулируется также и с помощью материальных благ. Так, на данный момент в российских школах введена новая система оплаты труда, основанная на модельной методике, утвержденной Министерством образования и науки РФ.

Основными принципами, на которых основывается система оплаты труда педагогов, являются:

· разделение заработной платы педагогических работников на базовую и стимулирующую части;

· учет в базовой части аудиторной и внеаудиторной работы;

· зависимость размера оплаты труда учителей в базовой части от числа обучающихся на основе расчета стоимости часа педагогической услуги (ученик/час);

· учет качества и результативности при распределении стимулирующей части оплаты труда;

· участие органов самоуправления образовательного учреждения в распределении стимулирующей части оплаты труда педагогических работников).

Базовая и стимулирующая части заработной платы учителей являются гибкими инструментами стимулирования педагогов.

Указанная система оплаты труда действует в соответствии с принципами системы оплаты по результатам. Часть исследователей считает, что несмотря на большое количество критики внедрения такой системы, материальное стимулирование учителей в действительности способствует улучшению успеваемости учащихся.

Наряду с системой материального стимулирования, администрацией школ также применяются и механизмы нематериального стимулирования, поощрения работников. Так, среди подобных механизмов можно выделить благодарности и грамоты администрации образовательного учреждения; представление на награждение грамотами органов управления образованием; выдвижение на награждение отраслевыми и государственными наградами; предоставление возможности представления опыта на конкурсах педагогических достижений (Волков, 2011).

5. Вовлечение персонала в управление школой

В первую очередь, говоря о вовлечении педагогов в управление образовательной организации, следует отметить, что необходимость участия сотрудников в управлении сформулирована на законодательном уровне. Так, согласно законодательству РФ, в школе должны быть сформированы коллегиальные органы управления, к которым относятся общее собрание (конференция) работников образовательной организации, педагогический совет, кроме того, могут также создаваться попечительский совет, управляющий совет, наблюдательный совет и другие коллегиальные органы управления, предусмотренные уставом соответствующей образовательной организации (Федеральный закон от 29.12.2012 N 273-ФЗ).

Реализация указанного принципа в различных образовательных организациях может принимать разнообразные формы.

Из всех перечисленных вариантов, однако, наиболее распространённой формой включения учителей в управление в современной школьной управленческой практике является принцип «делегирования полномочий и ответственности» от администрации отдельным учителям или их группам. Однако, в большинстве случаев подобная практика носит эпизодический и фрагментарный характер и чаще всего обусловлена необходимостью подготовки некоторых школьных мероприятий (Волков, 2011).

Выводы

Таким образом, по результатам теоретического анализа можно сделать вывод о том, что в современных условиях менеджменту персонала в школе уделяется значительное внимание на государственном уровне. Все элементы системы в достаточной степени регламентированы законодательством РФ — введены критерии приема на работу, принципы материального стимулирования учителей и т.д. Согласно принципам управления сотрудниками школы, декларированным в нормах, регулирующих сферу школьного образования, человеческий капитал является ключевым ресурсом любой образовательной организации. Обязанностью руководителей школ становится постоянное развитие данного ресурса путем его дополнительного обучения, а также гибкой системы материального и нематериального стимулирования.

Система управления персоналом в школе, находящееся в ведении руководителей организации, является сложной и многообразной системой, включающей в себя пять основных областей: подбор и расстановка, обучение на рабочем месте, информационная поддержка, стимулирование и, наконец, вовлечение учителей в процесс управления школой.

В первую очередь, стоит отметить, что для каждой из указанных областей характерно разнообразие применяемых практик, которые варьируются в зависимости от внешней среды школы, ее специфики, обеспеченности ресурсами и т.д.

Основной проблемой, которая может оказывать существенное влияние на эффективность процесса управления сотрудниками школы, является нехватка у руководителей практических знаний в данной сфере. Однако, данная сложность может быть компенсирована серьезным контролем за процессом управления со стороны государства, внедрением ключевых принципов на законодательном уровне. В целом, данная черта является ключевым отличием указанной системы от менеджмента персонала в других организациях, например, коммерческого сектора.

В целом, можно сказать, что система менеджмента персоналом школы является достаточно развитой. В ней учителя не являются просто «кадрами» — они воспринимаются как двигатель роста и процветания организации. Однако, процессу управления недостает единого стратегического подхода к его пониманию, поскольку многие механизмы разработаны и внедрены в школы извне, кроме того, руководители вынуждены работать в ситуации неопределенности, что также препятствует разработке общей стратегии развития школы и ее человеческих ресурсов.

Основываясь на результатах проведенного анализа, можно сделать вывод о том, что для общеобразовательных организаций в наибольшей степени характерен подход к менеджменту персонала, называемый «управление персоналом» — такая система уже далека от механистического кадрового менеджмента, однако ей недостает гибкости и взаимосвязанности подхода, называемого «управление человеческими ресурсами».

Раздел 3. Программно-целевой подход к  управлению развитием персонала в современной школе.

Управление персоналом — это сложный и многогранный процесс, требующий знаний и навыков, и занимает ведущее место в системе управления развития. Еще в древности философы говорили о том, что «искусство управления людьми — самое трудное и высокое из всех искусств». Эта истина справедлива была во все времена, но особенно стала актуальной в настоящее время. Без знания науки и искусства управления деятельность любого руководителя будет обречена на провал. Управлению персоналом необходимо обучаться так же, как и финансам, экономике, маркетингу, управлению рисками, управлению изменениями и т.д. Руководители некомпетентные в этой области знания пускают на самотек процесс управления персоналом в организации. Но такое отношение может привести к непредсказуемым и печальным последствиям.

Сущность понятия “программа развития”

Программа — это система действий, предписываемая субъектам управления образования, направленная на достижение его целей (по возможности четко, сформулированных).

Программа по своему смыслу — это нормативная модель совместной деятельности группы или множества групп людей.

        Мы видим, анализируя определение программы, что она предназначена для того чтобы:

• информировать участников, что надо сделать, в какой последовательности, т.е.  это своеобразная дорожная карта.
• извещать что произойдет если не сделать работу в намеченный срок.
• сигналы о сбоях должны быть встроены в программу. Если руководитель не только поставил цель, но и определил промежуточные результаты, которые необходимы для достижения этой цели, он получит возможность обнаруживать  угрозы ее достижению, когда своевременно не получен какой-то из промежуточных результатов. Чем больше промежуточных контрольных точек (т.е. чем детальнее программа), тем более чувствительно управление к угрозам.
• отличается особой идеологией и особой технологией разработки.
• программа не самоцель, а средство позволяющее лучше управлять и иметь меньше неожиданностей.

Наличие такой модели дает уверенность руководителю, что он знает, какой конечный результат должен быть получен к определенному моменту, какие действия, кто и когда для этого должен совершить, и что из этих действий будет достаточно совершить для достижения желаемого результата. Не менее важно, что благодаря программе не только руководитель, но и участники совместной деятельности понимают, для достижения какой общей цели они работают, какова их роль в этой работе, что от них ждут и что произойдет, если они не обеспечат своевременного решения своих частных задач.

Выделяют три основных типа стратегии развития школ.

Первый тип стратегии, называемый стратегией локальных изменений, предусматривает параллельное улучшение, рационализацию, обновление деятельности каких-то отдельных участков жизнедеятельности школы. Эти изменения осуществляются независимо друг от друга по своим планам и предполагают достижение частных результатов, которые в совокупности позволят школе сделать шаг вперед. Примером этого может служить проведение одновременно нескольких экспериментов по освоению новых методик или программ преподавания отдельных предметов.

Второй тип стратегии, называемый в литературе стратегией модульных изменений, предполагает осуществление нескольких комплексных нововведений, которые, однако, не связываются между собой, хотя внутри модуля могут координироваться действия многих исполнителей.

Третий тип стратегии, называемый стратегией системных изменений, предполагает полную реконструкцию школы как образовательного учреждения, затрагивающую все компоненты деятельности (цели, содержание, организацию, технологию и пр.),  все структуры, их части, связи, звенья, участки.

Программа нужна:

• когда руководитель хочет получить максимально полезный результат при минимально необходимых затратах;
• когда достижение конечного результата зависит от согласованной, скоординированной работы многих людей;
• когда внутренние или внешние условия деятельности нестабильны и управление должно иметь высокую чувствительность к угрозам;
• при системной перестройке.

Требование к программе и всем входным характеристикам.

Чтобы отвечать своему назначению, программа должна обладать определенными качествами.  

Актуальность (для данного образовательного учреждения) — свойство программы быть ориентированной на решение наиболее значимых для будущего школы проблем, устранение которых в сумме может дать максимально возможный полезный эффект.

Прогностичность —  свойство программы отражать в своих целях и планируемых действиях не только сегодняшние, но и будущие требования к школе и изменения условий ее деятельности, т.е. способность программы соответствовать изменяющимся требованиям и условиям, в которых она будет реализована.

Рациональность — свойство программы определять такие цели и способы их достижения, которые для данного комплекса решаемых проблем и имеющихся ресурсов позволяют получить максимально полезный результат.

Системность — свойство программы обеспечивать соответствие между желаемым и возможным, т.е. между планируемыми целями и необходимыми для их достижения средствами.

Контролируемость — свойство программы операционально определять конечные и промежуточные цели (ожидаемые результаты) , т.е. определять их таким образом, чтобы существовал способ проверки реально полученных результатов на их соответствие целям.

Чувствительность к сбоям — это свойство программы своевременно обнаруживать отклонения  реального положения дел от предусмотренного программой, представляющие угрозы для достижения поставленных целей. Чувствительность к сбоям тем выше, чем более детализирована программа, т.е. чем меньшие временные интервалы между соседними контрольными точками (промежуточными целями). Чувствительность должна быть достаточной для  того, чтобы в случае сбоя субъект, принимающий решение, имел достаточное время на его выработку. Сверх этого чувствительность избыточна.

Программный  подход является одним из наиболее распространенных и эффективных методов государственно-монополистического регулирования пространственных аспектов развития. Объектом его являются все основные элементы пространственной структуры. Этот метод предполагает разработку плана с оценки конечных потребностей исходя из целей развития при дальнейшем поиске и определении эффективных путей и средств по их достижению и ресурсному обеспечению.

Программно-целевое управление развитием персонала образовательного учреждения — метод управления, при котором администрация разрабатывает цель управления и механизм реализации, сроки и состояния промежуточных значений процесса. Так, программно-целевой метод охватывает следующие способы и приемы:

1. Структурирование проблемы на подпроблемы и мероприятия в такой степени, которая позволяет раскрыть проблему. Выделение в ней подпроблем позволяет определить состав целереализующего комплекса.

2. Расчленение проблемы на задачи и мероприятия, что позволяет разработать программу решения проблемы.

3. Оценку приоритетности и последовательности выполнения мероприятий, что используется для разработки технологии выполнения работ по всей программе в виде сетевого графика, а также распределения ресурсов (инвестиций, материальных, трудовых) между организациями целереализующего комплекса.

4. Механизм управления выполнением комплексной программы решения проблемы, куда включаются методы оптимизации сроков выполнения работ, использования ресурсов, методы стимулирования и система санкций.

5. Организационную систему управления решением проблем в целом. На каждом этапе решения проблемы с помощью программно-целевой методологии широко используются эмпирические методы, методы экономико-математического моделирования, сетевые методы планирования и управления, регрессионного анализа, финансового анализа и инвестиционного проектирования.

Программно–целевое планирование — это один из видов планирования, в основе которого лежит ориентация деятельности на достижение поставленных целей. По сути, любой метод планирования направлен на достижение каких-либо конкретных целей. Но в данном случае в основе самого процесса планирования лежит определение и постановка целей и лишь затем подбираются пути их достижения. Т. е. программно-целевое планирование построено по логической схеме «цели — пути – способы — средства». Сначала определяются цели, которые должны быть достигнуты, потом намечаются пути их реализации, а затем – более детализированные способы и средства. В конечном итоге, поставив перед собой какие-то цели, организатор разрабатывает программу действий по их достижению. Отсюда следует, что особенностью данного метода планирования является не просто прогнозирование будущих состояний системы, а составление конкретной программы достижения желаемых результатов. Т. е. программно-целевой метод планирования «активен», он позволяет не только наблюдать ситуацию, но и влиять на ее последствия, что выгодно отличает его от большинства других методов. Особенностью программного планирования является также способ влияния на планируемую систему. Во главу угла ставится не система сама по себе, ее составные элементы и сложившаяся организационная структура, а управление элементами программы, программными действиями. Ключевым понятием программно-целевого планирования развитием персонала образовательного учреждения является программа.  Программа — это комплекс мероприятий по реализации стратегий. В свою очередь, система стратегий и целей, достигаемых с их помощью, — не что иное, как план. Таким образом, подтверждается двойственность программно-целевого планирования, а именно объединение планирования и фактического влияния на управления развитием образовательного учреждения. Производительность, мотивация и творческий потенциал персонала являются важнейшими конкурентными преимуществами, которые во многом определяют успех стратегии, направленной на эффективность предприятия. Широкое использование таких понятий, как управление персоналом, кадровый менеджмент, управление человеческими ресурсами, показывает, что проблемы персонала входят в общую систему организованного управления.

Что такое система развитие управления персоналом? В переводе с греческого система означает организованное целое. В современной управленческой науке под системой принято понимать совокупность взаимосвязанных элементов (подсистем). Следует подчеркнуть, что элементы должны быть взаимосвязаны, например, нельзя построить эффективную систему стимулирования, не построив эффективную систему критериев для оценки выполнения работы. В целом, в любой управленческой системе можно выделить следующие элементы: субъекты управления (кто управляет), объекты управления (кем управляют) и совокупность методов (инструментов), с помощью которых осуществляется управленческое воздействие. Ключевыми элементами системы управления персоналом являются:

Субъекты — руководители различного уровня;

Процессы — технологии управления персоналом, используемые субъектами для достижения целей, стоящих перед образовательным учреждением;

Программа управления развитием  персоналом — это набор методов, процедур и приемов, реализуя и совершенствуя которые организация обеспечивает себя персоналом требуемого уровня и воздействует на его поведение для достижения организационных целей. Основная цель управления развитием персоналом в условиях современной модели образования — обеспечение текущей и перспективной деятельности эффективно работающим персоналом в требуемом количестве.

Задачи развития  управления персоналом:

— Административно-учетная поддержка.

— Кадровое планирование и подбор персонала.

— Разработка систем оплаты труда и дополнительные льготы.

— Обучение и развитие персонала.

— Аттестация и оценка персонала.

— Формирование благоприятного климата в организации.

— Стратегическое управление и развитие организации.

Система  развития управления персоналом может включать:

— планирование организационной структуры управления, штатного расписания и кадровой политики;

— подбор персонала на вакантные должности;

— ведение административного документооборота по персоналу;

— аттестацию персонала;

— развитие персонала;

— учет трудовых отношений;

— учет условий труда;

— мотивацию персонала;

— правовое обеспечение;

— информационное обеспечение и многое другое.

 Сегодня многие современные руководители сходятся во мнении, что любая проблема предприятия — это проблема управления персоналом. Сущность заключается в том, что усиливается и расширяется социальная составляющая экономических реформ, доминирующими факторами в определении направлений развития становятся человек, персонал организации. Актуальными при этом являются: учет личностного фактора в построении системы управления трудовым коллективом, целенаправленная адаптация индивида к внешним условиям, формирование и развитие человеческих ресурсов «изнутри». В этих условиях особую значимость приобретает деятельность по управлению человеческими ресурсами.

В школьной практике уже назрел вопрос о реализации такого управления, которое в полной мере способствовало бы развитию образовательного процесса и становилось фактором перехода образовательного учреждения на новый качественный уровень. Необходимо управление, обеспечивающее развитие педагогического процесса, ученика, профессиональных и личностных качеств учителя и, конечно же, содержания самой управленческой деятельности в новых социально-экономических условиях.

Обеспечение данного соответствия предполагает, что руководители и сотрудники обладают соответствующими знаниями, умениями и способами деятельности. Разработка и использование различных инструментов административного управления дают возможность организации своевременно достигать поставленных целей.

Без стабильности в финансах, материальной базе, без определенной политики в образовании, находящей отражение в нормативных документах, правилах администрирования и т.п., сложно говорить о развитии. Административное управление осуществляется на основе инструкций, указаний, приказов, тарификаций, «режимов», распоряжений, которые заключают в себе правовые и законодательные основы управленческой деятельности. Следует отметить, что сегодня совершенствования кадрового управления уже не то, каким оно было вчера. Меняются его характер и содержание. Например, устав школы, которому подчиняются все члены школьного коллектива, не спускается сверху, а представляет собой свод прав и обязанностей, взятых на себя субъектами совместной деятельности.

В системе образования нашей страны главенствующими оказались именно те теории, в основе которых лежат законы и принципы командно-административного управления. В результате была сформирована система идеологического диктата, которая, согласно исследованиям О.Е. Лебедева, была ориентирована:

• на цели воспитания, не соответствующие социально-историческим условиям;

• на доминирование целей политического воспитания над целями нравственного воспитания;

• на усвоение учащимися готовых выводов оценочного характера;

• на усвоение школьниками определенного объема знаний;

• на формирование мотивации долга;

• на жесткую регламентацию педагогической деятельности, включая выбор методических средств реализации педагогических целей;

• на единообразие педагогических систем школ и учителей.

Образовательная система, управление которой ограничивается только командно-административными методами, не могла и не может обеспечить свое саморазвитие [17, с. 202-203]. Образовательное учреждение в рыночных условиях будет эффективно работать, если оно начнет учиться у рынка. Такие его элементы, как маркетинговая деятельность и маркетинговые исследования, стратегическое управление и позиционирование, педагогический коллектив как единая команда, ориентация на индивидуальные образовательные запросы заказчиков образовательных услуг, и прежде всего родителей учащихся и самих обучаемых, и т. п. – все это предполагает свободную ориентацию работников образования в рыночных условиях. Даже в условиях государственного финансирования эти и другие рыночные средства могут дать значительные результаты в становлении и развитии образовательного учреждения. А это предполагает обновление содержания деятельности руководителя, ориентированного на развитие системы образования в рыночных условиях.

Выводы:

Можно сделать вывод, что в образовательном учреждении целесообразно проводить целенаправленную кадровую политику по всем направлениям работы с персоналом. Это должно делаться с учетом специфики образовательного учреждения, с проведением адаптации традиционных методов управления персоналом к ее условиям. Главное в управлении развитием персонала в условиях современной модели образования создать систему с тесной взаимосвязью всех ее элементов. И тогда результат не заставит себя ждать. Эффективно организованная и проводимая работа по управлению персоналом, его развитием является важной составляющей общей картины школьной. Результатом успешности реализации  предложенной модели  будет повышение профессионализма учителя и рост качества образования обучающихся.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон от 29.12.2012 N 273-ФЗ (ред. от 02.03.2016) «Об образовании в Российской Федерации»
2. Государственная программа Российской Федерации «Развитие образования» на 2013-2020 годы
3. Национальная образовательная инициатива «Наша новая школа» от 04.02.2010
4. Приказ Минздравсоцразвития РФ от 26.08.2010 N 761н (ред. от 31.05.2011) «Об утверждении Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих, раздел «Квалификационные характеристики должностей работников образования»»
5. Приказ Минобрнауки России от 07.04.2014 N 276 «Об утверждении Порядка проведения аттестации педагогических работников организаций, осуществляющих образовательную деятельность»
6. Приказ Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от 18 октября 2013 г. N 544н г. Москва «Об утверждении профессионального стандарта «Педагог (педагогическая деятельность в сфере дошкольного, начального общего, основного общего, среднего общего образования) (воспитатель, учитель)»»
7. Волков В. Н. Обеспечение качества общего образования //Управление качеством образования: теория и практика эффективного администрирования. — 2011. — №. 2. — С. 12-18.
8. Текст национальной образовательной инициативы «Новая школа» [Электронный ресурс] // [сайт] http://минобрнауки.рф/documents/1450 (дата обращения 15.04.2016)
9. Гущина Ю. И. Развитие рынка образовательных услуг под влиянием глобализации // Вестник Брянского государственного университета. 2012. №3 (2) С.113-116.
10. Сиденко Е. А. О некоторых теоретических аспектах формирования у работников образования мотивации достижения // Инновационные проекты и программы в образовании. 2012. №4. С.35-48.
11. Барковская М. Г., Осин А. К. Исследование мотивации педагогической деятельности // Успехи современного естествознания . 2013. №10. С.129-132.
12. Яровых Ю. В. Карьерный рост педагога: типологизация, проблемы, перспективы //Вестник Томского государственного педагогического университета. — 2014. — №. 5 (146).
13. Поташник М.М. Управление качеством образования. М., 2000.
14. Поташник М.М., Моисеев А.К. Управление современной школой. М.: Новая школа, 1997.
15. Поташник М.М. Эксклюзивные аспекты управления школой. методическое пособие. — М.: Педагогическое общество России, 2011. – 320 с.
16. Ушаков К.М. Руководитель и ближний круг: Учебное пособие по курсу «Развитие человеческих ресурсов организации». М., 2000.
17. Шамова Т.И. Системный подход к управлению образованием в школе / Завуч №8 2002 г.
18. Шамова Т.И. Системный подход к управлению образованием в школе / Завуч №8 2002 Интернет-ресурс: www.krao.ru
19. Интернет-ресурс: http://www.edu-personal.ru/
20. Информационно-правовая система «Консультант +»

Автономная некоммерческая

профессиональная образовательная организация

«Арский гуманитарно-технический техникум»

__________________________

Допущен к защите

Заместитель директора по УВР

Ахметханова А.Н.

«___»_______________20___г.

Выпускная квалификационная работа

на тему:

Система управления персоналом в современной

образовательной организации

Дополнительная профессиональная

программа профессиональной переподготовки

по направлению:

«СОВРЕМЕННЫЙ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

(для руководящих работников образовательной организации)

Выполнила Гимадиева Р.Р ___________

ФИО подпись

Научный руководитель

доцент, к.н. Гузельбаева Г.Т.

Арск, 2018

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом организации

.1 Понятие о системе управления персоналом

.2 Основные направления работы с персоналом в организации

.3 Методы оценки эффективности системы управления персоналом организации

Глава 2. Исследование системы управления персоналом в МБОУ «Утар-Атынская ООШ»

.1 Общая характеристика МБОУ «Утар-Атынская ООШ»

.2 Организация работы с персоналом в МБОУ «Утар-Атынская ООШ»

.3 Программа совершенствования работы с персоналом в МБОУ «Утар-Атынская ООШ»

Заключение

Литература

Приложение

эффективность управление персонал организация образование

Введение

Актуальность темы выпускной работы обусловлена тем фактом, что изменения, происходящие в социально-экономических отношениях, способствовали зарождению нового направления в экономической и социальной науках, образовавшегося на стыке экономики, социологии, философии и социальной психологии. Оно предусматривает изучение жизненных процессов людей с экономической, социальной, организационной, психологической и иных точек зрения. Формирование науки об управлении персоналом началось вместе с формированием теории управления как науки, что произошло более ста лет назад, в самом начале периода промышленной революции. Тогда управление организацией и управление ее персоналом не различались. Более того, ключевые проблемы науки об управлении относились к управлению персоналом. Другими словами, теория и практика управления персоналом являлись основой управления как науки.

На протяжении последних лет место управления персоналом в системе менеджмента многократно изменялось. Наряду с этим пересматривались взгляды, подходы и теоретические базисы учёных и практиков, работавших в этой сфере. Совершенствование производственных, информационных и управленческих технологий, а также переоценка общечеловеческих ценностей позволили наиболее близко подойти к решению центральной проблемы человечества: преодолению противоречия между человеком и организацией, так как сила организации, прежде всего, в человеческом капитале. Данная проблема исследуется в работах В.П. Пугачева, Э.А. Уткина, А.Я. Кибанова и Д.К.Захарова, Э.Е. Старабинского и других авторов. В работах этих исследователей дается попытка интеграции разработанных знаний в области руководства персоналом, набор правил принципов и технологий, которые могут быть использованы руководителями в эффективном управлении персоналом.

Один из решающих факторов в эффективности и конкурентоспособности организации — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же функционирования системы управления персоналом является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Цель системы управления — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава персонала в его развитии в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Управление персоналом приобретает широкий спектр вопросов по адаптации индивида к внешним условиям и учёту личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляет возрастающая роль профессионализма работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Организационная эффективность или её недостаток описываются в таких терминах, как выполнение, удовлетворённость работника, профессиональное обучение, старение кадров, количество острых конфликтов, количество жалоб, а также важно учитывать каждый из указанных компонентов; по каждому из них должна достигаться определённая цель.

Чтобы предприятие эффективно работало, требуются три решающих элемента: задача и стратегия (её выполнение); организационная структура, управление персоналом. Однако важно помнить, что именно люди делают работу, подают идеи и позволяют организации жить. Даже наиболее капиталоёмкие, хорошо сконструированные организации требуют определённого персонала, приводящего их в движение.

Цели системы управления персоналом будут достигнуты лишь в том случае, если организации станут рассматривать человеческие ресурсы как ключ к эффективности. Чтобы добиться этого, управление должно обеспечивать развитие профессиональных кадров в качестве существенного условия, выполнение которого невозможно без тщательного планирования, кропотливой работы и оценки.

Таким образом, система управления персоналом преследует цели: помощь организации в достижении общих целей; эффективное использование мастерства и возможностей работников; обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными сотрудниками; стремление к наиболее полному удовлетворению сотрудников своей работой, к их наиболее полному самовыражению; развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой организации; связь со всеми служащими; помощь в сохранении хорошего морального — психологического климата; управление движением к взаимной выгоде индивидов.

Современный уровень производства не может развиваться без эффективных мотивационных систем персонала, которые должны постоянно совершенствоваться под влиянием экономических и политических условий. Сегодня на рынке можно купить конкурентный товар, но купить на рынке конкурентоспособность и стимулы к ней невозможно. Поэтому отечественным организациям приходится самостоятельно искать наиболее подходящие и действенные методы организации и поощрения труда.

Во всём мире идёт поиск необходимых способов организации людей. Бизнес перестраивается, испытывая множество трудностей. Управление постоянно меняющейся организацией требует новых стилей руководства. Достаточно изменить задачи, функции, структуру системы управления персоналом, и эффективность организации повысится.

Всё вышесказанное определяет особую актуальность квалификационной работы.

Цель исследования заключается в изучении системы управления персоналом организации (на примере муниципального бюджетного общеобразовательного учреждения «Утар-Атынская основная общеобразовательная школа» Арского муниципального района Республики Татарстан).

Объект исследования — муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждение «Утар-Атынская основная общеобразовательная школа» Арского муниципального района Республики Татарстан.

Предмет исследования — система управления персоналом в МБОУ «Утар-Атынская ООШ».

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

. Изучить теоретические основы управления персоналом организации.

.Провести анализ системы управления персоналом в МБОУ «Утар-Атынская ООШ».

В ходе работы были использованы следующие методы: анализ и обобщение литературы, документов, анкетирование, математическая обработка полученных данных.

Организация исследования: работа проводилась на базе муниципального бюджетного общеобразовательного учреждения «Утар-Атынская основная общеобразовательная школа» Арского муниципального района Республики Татарстан.

Этапы исследования:

1 этап (январь 2018 г.) — проводилось теоретическое исследование по теме, изучалась литература, документы, определялись основные положения;

2 этап (февраль 2018 г.) — осуществлялась работа по изучению системы управления персоналом на базе МБОУ «Утар-Атынская ООШ»;

3 этап (март 2018 г.) — обобщались результаты исследования, оформлялась выпускная квалификационная работа.

Практическая значимость квалификационной работы состоит в том, что разработанные рекомендации достаточно универсальны и могут быть использованы не только в МБОУ «Утар-Атынская ООШ», но и в других образовательных учреждениях.

Структура квалификационной работы: данная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и литературы.

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом организации

1.1 Понятие о системе управления персоналом

Управление — вид человеческой деятельности, представляющий собой целенаправленное воздействие на людей, активизирующее их совместную деятельность [51]. Изменения, происходящие в современном производстве и связанные с резким повышением значимости человеческого фактора, выдвинули управление персоналом на передний план управленческой деятельности, стимулировали бурное развитие научных исследований в этой области. Результатом усложнения и обогащения деятельности по управлению персоналом и ее изучения явились разнообразные трактовки управления персоналом в современной литературе. Все определения управления персоналом А. Я. Кибанов объединить в несколько групп:

. Мотивационные определения.

Управление персоналом, пишет, например, Н. Маусов, это «непрерывный процесс, направленный на целевое изменение мотивации людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, а следовательно, высоких конечных результатов»[25].

В этом и подобных ему определениях выделена важнейшая, стержневая функция управления персоналом. Однако они отражают лишь часть управленческой деятельности, оставляя в тени множество других его функций, которые будут рассмотрены далее.

. Дескриптивные (описательные) дефиниции.

«Управление персоналом, — пишет И.Н. Герчикова, — это самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала»[26]. В данном определении раскрываются цель и ряд важнейших функций управления персоналом. Его важным достоинством является конкретность в раскрытии содержания деятельности по управлению кадрами. Однако это определение, как, впрочем, и другие дескриптивные дефиниции, имеет, по меньшей мере, два существенных недостатка: во-первых, оно слабо отражает сущность и специфику управления персоналом, во-вторых, перечисляет далеко не все его важнейшие функции.

. Телеологические (с точки зрения цели, задач) определения.

Отчасти телеологический характер имеет уже рассмотренное определение управления персоналом И. Н. Герчиковой, поскольку оно указывает на его главную цель, хотя и раскрывает ее через функции. Еще более типичный пример дефиниций такого рода — характеристика управления персоналом, данная А. Я. Кибановым, Д. К. Захаровым. Они пишут, что управление персоналом — это «комплекс управленческих (организационных, экономических, правовых) мероприятий, обеспечивающих соответствие количественных и качественных характеристик персонала и направленности его трудового поведения целям и задачам предприятия (организации)»[23].

Телеологические дефиниции, не претендуя на содержательную полноту, вместе с тем отмечают важнейшее качество управления персоналом в системе предприятия — его функциональную направленность.

. Дескриптивно-телеологические дефиниции.

Авторы таких дефиниций, как видно из названия, пытаются сочетать характеристику целей менеджмента персонала с перечислением его важнейших функций. «Экономика персонала (или управление персоналом),- пишут немецкие ученые Р. Марр и В. Вебер, — является сферой деятельности, характерной для всех организаций, и ее главная задача состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном использовании персонала[31].Учитывая важность целевых определений управления персоналом для выяснения его обобщающих, сущностных характеристик, представляется необходимым уточнить, какие цели преследует управленческая деятельность такого рода. В современной литературе, как правило, выделяют две группы целей менеджмента персонала: организационные и личные. «Управление персоналом, — пишут Дж. М. Иванцевич, А. А. Лобанов, — деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию людей (работников) для достижения организационных и личных целей»[44].

Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и управления в целом. Обычно их связывают с обеспечением эффективности предприятия. И с этой точки зрения управление персоналом есть деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации.

Термин «эффективность предприятия», несмотря на его широкую распространенность, трактуется далеко не однозначно.

Одни авторы определяют эффективность как получение максимальной прибыли (особенно широко подобные трактовки были распространены в период господства тейлористской модели управления); другие ученые, которых сегодня явное большинство, понимают эффективность организации более широко.

Так, Р.Л. Кричевский выделяет две группы критериев, или показателей, эффективности коллектива и соответственно управления персоналом (в данном случае различия между понятиями «коллектив» и «предприятие» несущественны): психологические и непсихологические.

К первым он относит удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом, мотивацию членов коллектива, авторитет руководителя, самооценку коллектива; ко вторым, непсихологическим критериям — действенность, экономичность, качество, производительность, нововведения, прибыльность[47].

Таким образом, необходимо подчеркнуть три момента, касающиеся особенностей управления персоналом.

1) Управление персоналом является деятельно-ориентированным. Эффективное управление персоналом направлено на практические действия, чем различного рода канцелярские процедуры и правила. Конечно, здесь используются правила и записи, но выделяются все же действия. Особое ударение делается на решении служебных проблем в целях выполнения поставленной организацией задач благодаря поддержке персонала, каждого отдельного работника, совершенствованию условий труда и их удовлетворению [9] .

2) Управление персоналом является индивидуально-ориентированным. Насколько это возможно, каждый служащий рассматривается как личность, и предлагаются услуги и программы, устремлённые к индивидуальным потребностям.

3) Управление персоналом ориентировано на будущее. Оно должно обеспечивать предприятие компетентными и заинтересованными в результатах своего труда служащими. Таким образом, в долговременных стратегиях предприятий следует обязательно учитывать человеческий фактор.

Система управления персоналом (СУП)- совокупность подсистем, отражающих отдельные стороны работы с персоналом и предназначенных для выработки и осуществления эффективного воздействия на него.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Все системы управления персоналом обладают рядом общих свойств:

они являются первым слоем управления любой организации, так как именно люди, объединённые общими целями, и составляют эту организацию.

управление персоналом присутствует во всех функциональных сферах деятельности — в производстве, маркетинге, финансовой сфере, инновационной сфере.

главные цели системы управления персоналом совпадают с целями организации.

системы имеют общие черты, свойственные коллективам людей — потребность в общении, возможность возникновения конфликтов.

они содержат примерно одинаковые по функциональному составу элементы [12].

Система управления персоналом является подсистемой в системе управления организацией, следовательно, с одной стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с целями функционирования и развития организации; с другой стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с потребностями работников организации[10].Таким образом, главная цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие путем: разработки стратегии управления персоналом, прогнозирования и планирования кадров, построения действенного механизма мотивации и системы социального обеспечения Функции системы управления персоналом.

В достаточно крупных организациях с широкими финансовыми возможностями каждой подсистеме СУП соответствует отдельное структурное подразделение, выполняющее соответствующую функцию. Другими словами, в качестве основных функций СУП выделяет:

1. линейное руководство,

2. планирование и маркетинга персонала,

3. управление наймом и учетом персонала,

4. управление трудовыми отношениями,

5. обеспечение нормальных условий труда,

6. управление развитием персонала,

7. управление мотивацией и стимулированием труда персонала,

8. управление социальным развитием,

9. развитие организационной структуры управления.

Однако следует отметить, что в небольших организациях с ограниченными финансовыми возможностями функция управления развитием персонала может быть объединена с другими функциями СУП. Тогда отдельное структурное подразделение для ее выполнения в структуре СУП не выделяется.

Кадровая стратегия, или стратегия управления персоналом, базируется на кадровой политике и стратегии развития организации и носит долгосрочный характер. Разработка стратегии управления персоналом состоит в определении основных направлений действий, ресурсов, временных параметров, комплекса мероприятий по реализации выбранного курса действий.

Кадровая политика организации -это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы работы с персоналом, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы. Кадровая политика призвана расширять возможности организации, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в обозримом будущем[27]. Кадровая политика различается по следующим основаниям:

1. Осознанность и последовательность,

2. Либерализм или жесткость,

3. Дифференцированность.

Осознанность и последовательность. Кадровая политика может осознаваться руководством и целенаправленно выстраиваться в соответствии с политиками маркетинга и инвестиций, может вестись хаотично, без четкого понимания, что и зачем делается; при этом следует понимать, что политика может и должна меняться с развитием организации, изменением ее положения на рынке и другими факторами.

Либерализм или жесткость. Либеральная, демократичная, социально ориентированная политика означает не отсутствие дисциплины, а приоритет личности над организацией. Жесткая кадровая политика предполагает, что главное — организация, ее интересы, устои и правила. Работник же обязан вписаться в них. Отсюда строгая дисциплина, много письменных регламентов, инструкций, приказов, а также высокие (в значительной мере — формальные) требования при отборе новых работников. С работников спрашивают не только за конечные результаты в работе, но и за соблюдение всех предписаний.

Дифференцированность. Кадровая политика организации может декларировать равноправие всех работников, а может, наоборот, быть избирательной по отношению к слоям и группам, рынкам труда. Целенаправленная и осознанная политика обычно дифференцирована.

С точки зрения администрации, кадровая политика является составляющей всей производственной политики и менеджмента организации. Цель ее — создать сплоченную, ответственную и высокопроизводительную рабочую силу.

С точки зрения работников, кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, дающие удовлетворение от работы, обеспечивать возможность продвижения по службе, но и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому основная задача эффективной кадровой политики организации состоит том, чтобы учитывать в повседневной работе интересы работников всех категорий и социальных групп коллектива [43].

Планы в области кадровой политики организации связаны, прежде всего, с функцией мотивации. Кадровая политика направлена на наем эффективной рабочей силы, увеличение эффективности ее деятельности посредством создания лучших условий работы, совершенствования отношений рабочих и руководства.

Кадровая политика организации осуществляется стратегическими и оперативными системами управления.

Рассмотрим составляющие кадровой стратегии организации.

. Планирование потребности в кадрах. Организационный анализ существующих должностей, потребность в новых должностях, количественное и качественное кадровое планирование, оценка должностей, пополнение штатов сотрудников.

. Обучение и повышение квалификации. Повышение общеобразовательного и профессионального уровня, обучение в процессе работы, ротация по должностям, стажировка, самообразование и др.

. Система регулирования. Целенаправленное руководство, оценка выполненной работы, оценка возможностей (способностей) работников, планирование преемственности (трудовые династии), планирование служебного роста.

. Оплата труда. Общая совокупность всех видов оплаты, оплата по объему и качеству выполненной работы, оплата в зависимости от занимаемой должности, социальное обеспечение и др.

Таким образом, на основе вышеизложенного, пришли к выводу, что управление персоналом, учитывая рассмотренные категории, его характеризующие, можно определить как деятельность по обеспечению организации необходимым количеством сотрудников требуемой квалификации и качества в целом, их мотивации, обучение, развитие и использования в целях деловой (прежде всего экономической), а также социальной эффективности.

В различные времена существовали различные концепции управления персоналом Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

1.2 Основные направления работы с персоналом в организации

Практический опыт управления при всей его противоречивости дает сегодня множество примеров плодотворной работы в самых различных по формам собственности, размерам, видам производства, структурам и иным критериям организациях и фирмах. Руководимые талантливыми и инициативными людьми эти предприятия успешно развиваются, увеличивают количество рабочих мест и производят продукцию и услуги на уровне европейских стандартов. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В современных условиях четко обозначились тенденции дальнейшей дифференциации управленческой деятельности. В связи с этим меняются отношения между руководителями организаций, руководителями и подчинёнными, между всеми работниками внутри организаций. Меняется отношение к персоналу организаций, т. к. социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организаций [27].

Новый подход к управлению персоналом всё более базируется на признании приоритета личности перед производством, перед прибылью, перед интересами организации, фирмы, учреждения. Именно такая постановка вопроса сегодня составляет культуру управления. В соответствии с ней все системы управления нацелены на более полное использование способностей работника в процессе производства, что является основой эффективной деятельности предприятия (организации, фирмы) [18]. Действительно, использование вещественного фактора производства зависит от уровня развития работника, совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду. Вот почему без психологических знаний о личности не обойтись. Теперь уже одной интуиции, личной заинтересованности недостаточно, т. к. менеджеру необходимы научные знания о личности работника, профессиональный подход к работе с персоналом. Поэтому в ряде организаций считается необходимым иметь не отдел кадров, а службу управления человеческими ресурсами, целую систему управления персоналом. Суть этих изменений в том, что люди — персоны, личности — рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое надо создать, беречь и умножать.

Цель деятельности системы управления персоналом — принятие на работу компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удержать, совершенствование их профессиональной подготовки.

Исходный этап в процессе работы с персоналом — набор и отбор кадров. От того, как проведен набор, и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами.

Для того чтобы нанять соответствующих работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем работы с персоналом. Без него трудно реализовать все остальные функции управления.

Правильность решения о приеме работника проверяется по результатам его деятельности и, в частности, их сравнением с результатами его предшественника [34]. В западных фирмах существует опыт привлечения собственных работников к поиску претендента на вакансию. За это они получают премию, половина которой выплачивается сразу, а половина — по истечении испытательного срока, достаточного для оценки творческого потенциала вновь принятого специалиста.

Следующим важным аспектом работы с персоналом организации является продвижение кадров. Продвижение работников по служебной лестнице является показателем того, что организация действительно знает, чего хочет, во что верит и к чему стремится.

Большой положительный опыт должностного продвижения руководителей и специалистов накоплен на японских предприятиях. «Одной из наиболее существенных черт крупной японской фирмы, — пишет Р. Комайя, — является большая пропорция лиц высшего руководства (председатели, президенты, вице-президенты, управляющие директоры, директоры) и среднего управленческого звена (руководители подразделений и секций), отобранных из работников, которые пришли в компанию после окончания вуза и продвигались по должностной лестнице ступенька за ступенькой через процесс продвижения по старшинству»[24]. Другой японский исследователь Т. Амайя в этой связи отмечает, что в настоящее время принят новый подход, который рассматривает вопросы персонала в зависимости от прямо измеренного уровня способностей, а не от старшинства. При этом простой принцип «по способностям» должен быть заменен системой, базирующейся на идее о возможности развития способностей. Главная идея состоит в том, что работник должен быть личностью, способной развивать свои способности своими собственными силами.

Одной из важнейших функций системы управления персоналом является управление адаптацией персонала.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации.

Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. Выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица являются необходимыми условиями для управления персоналом на основе мотивации. Для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия [26]. Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приемов воздействия на работников со стороны системы управления предприятием, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

Разнообразие подходов к мотивации и поощрению работников достаточно велико. Теории потребностей или теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию.

Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности.

Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:
1) теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу; 2) теория ERG, разработанная Альдерфером; 3) теория приобретенных потребностей Мак Клелланда; 4) теория двух факторов Герцберга.

В этих теориях отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждая из изложенных теорий имеет определенное принципиальное отличие. Так, например, в концепции Маслоу потребности расположены иерархически, и восхождение по ним идет снизу вверх. В теории Альдерфера также имеется определенная иерархия. Однако эта теория в качестве одного из важнейших положений имеет утверждение о том, что движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и обратно сверху вниз в том случае, если не удовлетворяется потребность верхнего уровня. Мак Клелланд ввел по отношению к рассматриваемым им потребностям идею их приобретения и развития под влиянием обучения и жизненного опыта. При этом он принимает во внимание взаимоотношение отдельных групп потребностей, отойдя от рассмотрения изолированного влияния отдельных групп потребностей на поведение человека. В теории Герцберга потребности делятся на две большие группы: мотивирующие и «здоровья». Тем самым указывается на то, что не все потребности постоянно оказывают мотивирующее влияние на человека, а только те из них, которые приводят к развитию состояния удовлетворенности.

Как видно, каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Однако при этом, несмотря на принципиальные различия, все четыре вышеописанные теории имеют нечто общее, позволяющее установить определенные параллели между ними. Характерной особенностью всех четырех теорий является то, что они изучают потребности и дают классификацию потребностей, позволяющую делать некие выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех четырех теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу.

Оценка труда — мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.

Оценка труда дает возможность решить следующие кадровые задачи: оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников; снизить затраты на обучение; поддерживать у сотрудников чувства справедливости и повышать трудовую мотивацию; организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы; разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.

Для организации эффективной системы оценки результативности труда у работников необходимо:

. Установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки.

. Выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку).

. Обязать определенных лиц производить оценку результативности труда.

. Вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о результативности труда.

. Обсудить оценку с работником, принять решение и документировать оценку.

Получить высокие результаты в работе с персоналом можно только в том случае, если работники организации обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы. [37]

Обучение не является чем-то внешним по отношению к основной функции организации, наоборот, оно играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей. Так как практически каждая организация действует в быстро меняющихся условиях, умения и знания людей, необходимые им в их деятельности, также меняются, причем все более быстрыми темпами.

Можно выделить по крайней мере четыре базовых основания для классификации наработанных в настоящее время дидактических традиций: раскрытие способностей или формирование действий; обучение индивидуальное или групповое; активное или пассивное; рецептурное или творческое.

Сегодня большинство руководителей нового поколения прекрасно понимают отличия менеджера по персоналу от привычного ранее кадровика. И не случайно. Одно из последних исследований показало, что до 80% барьеров на пути развития рыночных отношений, так или иначе связано именно с проблемами в работе с персоналом. Здесь и сопротивление новшествам, и нежелание переучиваться, и неумение работать по-новому, и внутреннее отчуждение от целей организации.

Все эти 80% проблем в первую очередь обрушиваются на голову менеджеров, отвечающих за работу с персоналом. Понятно, что знания и умения такого специалиста должны разительно отличаться от умения своевременно перекладывать личные дела с одного места на другое.

Сегодня растет и крепнет новая функция менеджера по работе с персоналом — функция обучения. Квалифицированные менеджеры значительное время уделяют разработке и проведению собственных учебных курсов и тренингов. Учить на рабочем месте самим стало выгоднее, чем каждый раз заказывать тренинги на стороне.

Человек — это не только затраты, но и фактор доходов, повышения производительности труда, повышения качества принимаемых решений. Поэтому современный менеджер относится к своим сотрудникам как к ценному ресурсу. Отличие подхода «человеческие ресурсы» от предшествовавшего подхода «человеческие отношения» заключается в положении об экономической целесообразности капиталовложений в человека (работника организации); поддержание его в трудоспособном состоянии, постоянном тренинге работников, создании условий для полного раскрытия его возможностей и способностей, заложенных в личности. В концепции «человеческие отношения» упор делается на создание оптимальных условий труда работника [22].

Наиболее важным качеством менеджера по персоналу является его открытость новому и рефлексивная позиция по отношению ко всем аспектам жизни организации.

Таким образом, мы приходим к выводу, что управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. А. Я. Кибанов рассматривает квалификацию методов, выделяя их в три основные группы: административные, экономические, социально-психологические.

Особое внимание автор уделяет характеристике технологий управления персоналом.

Практически любая организация постоянно испытывает потребность в персонале. Потребность в кадрах организации удовлетворяется в процессе их набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей, из которых впоследствии можно отобрать наиболее подходящих лиц. Набор начинается с поиска. А. Я. Кибанов рассматривает различные мероприятия по удовлетворению потребности в персонале: вербовка, ярмарки вакансий, размещение объявлений и т.п., а также их преимущества и недостатки.

Современный этап научно-технической революции, как уже было сказано, привел к качественному изменению роли человека в производстве, превращению его в решающий фактор последнего. Не случайно, например, сегодня более 85 % опрошенных японских менеджеров на первое место среди своих задач ставят развитие человеческих ресурсов, в то время как введение новых технологий — 45 %, а продвижение на новые рынки — 20 %.

Высокая мотивация персонала — это важное условие успеха организации. Ни одна компания не может не преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня принадлежности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил и в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяются только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

Что заставляет работников предпочитать одну работу другой? Почему они реагируют по-разному на одни и те же стимулы? Почему они в одних случаях прилежно трудятся, а в других — тратят время впустую на разговоры и перекуры? Эти вопросы часто задают руководители и их можно свести к трем основным: что и почему мотивирует людей, и как сделать так, чтобы они были заинтересованы в конечных результатах порученной работы и работали с полной отдачей сил.

В начале века для подавляющего большинства руководителей ответ был очевиден: деньги — вот главный стимул человека в работе. И сегодня многие руководители придерживаются именно такой точки зрения, хотя известно, что в ряде случаев человек может самозабвенно трудиться, даже если зарплата его явно не удовлетворяет. С другой стороны, за какую-то работу многие люди не возьмутся ни за какие деньги. Значит, в трудовой мотивации, определяющий как выбор места работы, так и отношение к труду, есть что-то кроме денег.

1.3 Методы оценки эффективности системы управления персоналом организации

Эффективной признаётся работа системы управления персоналом предприятия, являющегося конкурентоспособным с позиций выпускаемой продукции, самого предприятия и рабочей силы.

Человеческие ресурсы — весьма специфический вид ресурсов, и если они используются неправильно, то их эффективность падает быстрее, чем других видов ресурсов. И наоборот, вложения в ресурсы этого рода на любом предприятии даёт больший эффект, чем такие ресурсы, как деньги, материалы и оборудование[33].Многообразие систем управления персоналом ставит вопрос о том, какая же система является эффективной. В настоящее время в научных концепциях наметилось три различных подхода.

Первый подход предполагает оценку всего персонала предприятия как совокупного общественного работника, эффективность трудовой деятельности которого определяется конечными результатами предприятия в оцениваемом периоде. В качестве показателей предлагается использовать объёмы товарной, реализованной, чистой продукции, её качество, прибыль, себестоимость продукции, рентабельность, доход, коэффициенты экономической эффективности, срок окупаемости капиталовложений, дивиденды на одну акцию и др. Такой подход имеет свои преимущества, поскольку действительно результативность труда персонала в первую очередь определяется конечными результатами деятельности предприятия в целом. Однако данный подход не учитывает того, как, какими способами и средствами достигнуты конечные результаты [14] .

Второй подход к оценке эффективности работы системы управления персоналом основан на критериальных показателях результативности и качества живого труда. В качестве таких показателей предлагается использовать продуктивность труда и динамику её изменений, удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, процент выполнения норм выработки, трудоёмкость продукции, фондовооружённость труда, коэффициенты сложности работ, уровень производственного травматизма.

Сторонники третьего подхода предлагают оценивать эффективность работы системы управления персоналом в зависимости от форм и методов работы с кадрами, т.е. от организации работы персонала, его мотивации, социально-психологического климата в коллективе. В этом случае критериальными показателями являются структура персонала, уровень квалификации, текучесть кадров, дисциплина, использование фонда рабочего времени, равномерность загрузки персонала, затраты на одного работающего, выполнение плана социального развития, социально-психологический климат в коллективе и т.д. Данный подход отличается от двух других ещё большей дифференциацией в отношении живого труда, т.е. учётом индивидуальных особенностей исполнителей и их совместимости в группах [36].

Оценку эффективности работы комплексной системы управления персоналом целесообразно связать с достижением успешности деятельности предприятия и его конкурентоспособностью.

Представляется, что с позиций многообразия выявленных видов систем управления персоналом, единый подход к оценке их эффективности должен предполагать наличие общих для всех систем параметров. Таким общим параметром является совпадение целей предприятия и системы управления персоналом. Система управления персоналом является встроенной частью системы управления предприятием. Её результативность в конечном итоге определяется результатом деятельности предприятия.

На основании вышесказанного, мы приходим к выводу, что управление персоналом — это жизненно обусловленная стратегическая функция менеджмента, сформировавшаяся в самостоятельную структуру в ходе эволюции многообразных форм управления. Основной мерой прогресса и развития деятельности стал человек с его потребностями, мотивами. Поэтому начался процесс поиска конкретных параметров деятельности организации, их систем управления в краткосрочном и долгосрочном планах и в их взаимосвязи. В условиях развития рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства. В системе мер реализации экономической реформы особое значение придаётся повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного отечественного и зарубежного опыта.

Анализировать труд целесообразно по нескольким направлениям, важнейшими из которых являются: анализ состава работающих; анализ динамики численности состава; анализ использования рабочего времени; анализ уровня образования работников, анализ производительности труда; анализ трудоёмкости и оплаты труда.

Реализация современной концепции «персонал — главный потенциал предприятия» предполагает:

формирование методологии управления персоналом;

построение комплексной системы управления персоналом;

использование прогрессивных социальных технологий.

Глава 2. Исследование системы управления персоналом в современном образовательном учреждении

2.1 Общая характеристика МБОУ «Утар-Атынская ООШ»

Муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждение «Утар-Атынская основная общеобразовательная школа» (далее Школа) Арского района Республики Татарстан является образовательным учреждением, реализующим программы начального и основного общего образования.

Содержание образовательного процесса в образовательном учреждении определяется программой начального общего и основного общего образования. Школа самостоятельна в выборе программы из комплекса вариативных программ, рекомендованных государственными органами управления образованием, внесении изменений в них, а также разработке собственных (авторских) программ в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта. Педагогический коллектив образовательного учреждения работает по программам:

1.«Основная образовательная программа начального общего образования»

2. «Основная образовательная программа основного общего образования»

Школа в своей деятельности руководствуется Конституцией РФ, федеральными законами, указами и распоряжениями Президента Российской Федерации, постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации, решениями органа управления образованием, Типовым положением об общеобразовательном учреждении и другими законодательными и нормативными правовыми актами федерального, регионального и муниципального уровня.

Школа при осуществлении предпринимательской деятельности руководствуется законодательством Российской Федерации, регулирующим данную деятельность.

Отношения между Учредителем и Школой, не урегулированные уставом Школы, определяются договором, заключенным между ними в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Школа является юридическим лицом, самостоятельно осуществляет финансово-хозяйственную деятельность, имеет самостоятельный баланс, лицевой счет, печать, штампы и бланки со своим наименованием.

Школа вправе от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Отношения Школы с обучающимися и их родителями (законными представителями) регулируются в порядке, установленном Уставом.

Права юридического лица у Школы в части ведения уставной финансово — хозяйственной деятельности, направленной на подготовку образовательного процесса, возникают с момента его государственной регистрации. Школа приобретает право на образовательную деятельность и льготы, предоставляемые законодательством Российской Федерации, со дня выдачи ей лицензии.

Свидетельство о государственной аккредитации Школы подтверждает её государственный статус, уровень реализуемых образовательных программ, категорию Школы.

В Школе не допускается создание и деятельность организационных структур политических партий, общественно — политических и религиозных движений и организаций (объединений).

В Школе образование носит светский характер. Обучение и воспитание в Школе с согласия родителей (законных представителей) обучающихся осуществляется на родном (татарском) языке.

Школа создаёт условия, гарантирующие охрану и укрепление здоровья детей.

Учебная нагрузка, режим занятий, определяются на основе рекомендаций, согласованных с органами здравоохранения.

Медицинское обслуживание детей обеспечивает по договору медицинский персонал ГАУЗ «Арская ЦРБ» и наряду с администрацией несет ответственность за здоровье и физическое развитие детей, проведение лечебно-профилактических мероприятий, соблюдение санитарно-гигиенических норм, режим и качество питания. Школа предоставляет соответствующее помещение для работы медицинских работников.

Организация питания в Школе возлагается по согласованию с Учредителем на Школу. В Школе предусмотрено помещение для питания обучающихся, а также для хранения и приготовления пищи.

Педагогические работники Школы проходят периодическое бесплатное медицинское обследование, которое проводится за счет средств Школы.

Основными целями Школы являются: формирование общей культуры личности обучающихся на основе усвоения обязательного минимума содержания школьных программ, их адаптации к жизни в обществе, воспитание гражданственности, трудолюбия, уважения к правам и свободам человека, любви к окружающей природе, Родине, семье, формирование здорового образа жизни.

Основными задачами Школы являются:

охрана жизни и укрепление физического и психического здоровья детей

— обеспечение познавательно-речевого, социально-личностного, художественно-эстетического и физического развития ребёнка;

— воспитание с учётом возрастных категорий детей гражданственности, уважения к правам и свободам человека, любви к окружающей природе, Родине, семье;

— взаимодействие с семьями детей для обеспечения полноценного их развития;

— оказание консультативной и методической помощи родителям (законным представителям) по вопросам воспитания, обучения и развития детей.

Школа несет в установленном законодательством РФ порядке ответственность за выполнение функций, определенных Уставом; реализацию не в полном объеме образовательных программ; качество реализуемых образовательных программ; соответствие применяемых форм, методов и средств организации образовательного процесса возрастным, психофизиологическим особенностям, склонностям, способностям, интересам и потребностям детей; за жизнь и здоровье детей и работников Школы во время образовательного процесса.

Отношения учащегося и учителя строятся на основе сотрудничества, уважения личности ребенка и предоставления ему свободы развития в соответствии с индивидуальными особенностями.

Сотрудники Школы осуществляют свою деятельность на основании Устава и должностной инструкции соответствующей единому квалификационному справочнику должностей руководителей, специалистов и служащих[7]. [

Утар-Атынская средняя школа была открыта 16 августа 1971 года. Школа принимала из 5 деревень более 350 детей.

Постановлением главы администрации Арского района № 406 от 29.05.2011 года учреждение переименовано в муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждение «Утар-Атынская основная общеобразовательная школа».

2.2 Организация работы с персоналом в МБОУ «Утар-Атынская ООШ»

С целью изучения персонала МБОУ «Утар-Атынская ООШ» нами использовались следующие методы: изучение документации (Устав Школы, Трудовые контракты, Должностные инструкции, личные дела сотрудников, Правила внутреннего трудового распорядка, штатное расписание, локальные акты, коллективный договор и др.); анкетирование, беседа.

В ходе изучения документации было установлено, что трудовой коллектив Школы составляют все работники, участвующие своим трудом в его деятельности. Трудовые отношения возникают между работником и работодателем на основании трудового договора, заключаемого ими в соответствии с 16 статьей Трудового кодекса Российской Федерации [5]. Работники Школы имеют право на участие в управлении организацией. Основными формами участия работников в управлении являются: учет мнения представительного органа; проведение представительным органом консультаций с работодателем по вопросам принятия локальных нормативных актов; получение информации от работодателя по вопросам обсуждения с работодателем вопросов о работе организации, внесении предложений по её совершенствованию, непосредственно затрагивающим интересы работника; обсуждение представительным органом работников планов социально-экономического развития организации; участие в разработке и принятии коллективных договоров.

Представители работников имеют право получать от работодателя информацию по вопросам:

— реорганизации или ликвидации организации;

-введения технологических изменений, влекущих за собой изменение условий труда работников;

-профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников;

— по другим вопросам, предусмотренным Трудовым кодексом Российской Федерации, иными федеральными законами, учредительными документами организации, коллективным договором.

Представители работников имеют право вносить соответствующие предложения в органы управления организацией по этим вопросам.

Основными характеристиками персонала организации Школы является его численность и структура.

Общие данные о нормативной и фактической численности работников по категориям представлены. в таблице 1.

Таблица 1 — Обеспеченность МБОУ «Утар-Атынская ООШ»» трудовыми ресурсами в 2017-2018 уч. г.

№ п/п	Категория работников	Численность сотрудников, чел.	Обеспеченность, %
		Нормативная	Списочная
1	Административный персонал	3	3	100,0
2	Специалисты	14	14	100,0
3	Обслуживающий персонал	8	8	100,0
Итого		25	25	100,0

Из таблицы видно, что штат организации укомплектован полностью. Следовательно, в Школе достаточно эффективно реализуется управление персоналом в области обеспеченности учреждения трудовыми ресурсами. Рассмотрим качественный состав персонала Школы с помощью построения его структуры по нескольким основным признакам: по возрасту, по уровню образования (таблицы 2, 3, 4, 5).

Таблица 2 — Возрастной состав работников МБОУ «Утар-Атынская ООШ»

Наименование показателей	Количество	Возраст
		20-30 лет	30-40 лет	40-55 лет	свыше 55 лет
Административный персонал	3		1	2
Специалисты	14		2	12
Обслуживающий персонал	8		1	5	2
Всего	25		4	19	2
Удельный вес от всего числа сотрудников	100%	0%	16%	76%	8%

На основе анализа представленных данных, можно сделать следующие выводы: руководящие работники — в возрасте от 30 до 50 лет; среди педагогов нет молодых людей в возрасте до 30 лет; среди сотрудников большинство в возрасте от 40 до55 лет – 76%, люди предпенсионного возраста — 8%.

Таблица 3 — Структура персонала МБОУ «Утар-Атынская ООШ» по уровню образования

Высшее образование	Среднее специальное образование	Среднее, общее образование
17	6	2

Из приведённых данных видно, что все специалисты с высшим образованием (административный персонал и педагоги ).

. Квалификационная структура педагогического персонала организации

Частью работы с сотрудниками учреждения является повышение квалификационной категории, то есть степени овладения профессиями и соответствия требований должностей и рабочих мест.

Это относится в большей степени к педагогическому персоналу, поэтому, далее рассмотрим в табл. 4. качественный состав персонала по уровню квалификации педагогов.

Таблица 4 — Состав педагогических сотрудников по уровню квалификации

Уровень квалификации	Численность сотрудников на конец года, чел.
	2017 г.	2018г.
Высшая категория	4	3
Первая категория	14	14
Без категории	—	—
Итого	18	17

Проведенный анализ позволяет сделать следующие выводы: в учреждении 3 сотрудника с высшей квалификационной категорией. Высокой динамики повышения квалификации кадров не наблюдается.

Таблица 5 — Структура персонала по стажу работы

всего	до 5 лет	5 — 10 лет	10-20 лет	20 — 30 лет	свыше 30 лет
25	1	0	4	17	3

Как мы видим, более половины сотрудников имеют стаж работы свыше 20 лет и всего 1 человек — стаж работы до 5 лет.

Изменения качественного состава происходят в результате движения рабочей силы. Для характеристики движения рабочей силы мы рассчитали и динамику таких показателей, как: коэффициент оборота по приему персонала; коэффициент оборота по выбытию; коэффициент текучести кадров; коэффициент постоянства состава персонала учреждения.

Исходные данные для характеристики движения рабочей силы в Школе представлены в таблице 6.

Таблица 6 — Данные о движении рабочей силы

Показатель	2017 г.	2018 г.	Изменения
Численность персонала на начало года	26	25	-1
Приняты на работу	—	—	—
Выбыли, в т.ч.:	1	—	—
По собственному желанию	1
Сокращение штатов	—	—	—
Численность персонала на конец года	25	25	—
Среднесписочная численность персонала	25	25	0

Проведем анализ движения рабочей силы.

Далее проведем оценку системы управления персоналом Школы.

Организационная структура МБОУ «Утар-Атынская ООШ» представлена на рисунке.

Рисунок 1 — Структура управления ОО

Управление Учреждением осуществляется в соответствии с Федеральным законом «Об образовании в Российской Федерации» на принципах единоначалия и коллегиальности, демократичности, открытости, приоритета общечеловеческих ценностей, охраны жизни и здоровья человека, свободного развития личности.

Единоличным исполнительным органом Учреждения является директор, который осуществляет непосредственное руководство Учреждением.

Директор Учреждения назначается на должность и освобождается от должности МУ «Управление образования» Арского муниципального района (далее- Управление образования).

Трудовой договор с директором Учреждения заключает, изменяет и прекращает начальник Управления образования.

Директор Учреждения в соответствии с настоящим Уставом подотчетен в своей деятельности исполнительному комитету Арского муниципального района, Управлению образования.

Директор Учреждения осуществляет управление Учреждением на основе единоначалия, организует работу Учреждения, несет ответственность за руководство образовательной, воспитательной работой и организационно-хозяйственной деятельностью Учреждения, несет ответственность за свои действия или бездействие в соответствии с законодательством Российской Федерации, настоящим Уставом и заключенным с ним трудовым договором. Срок полномочий директора Учреждения определяется трудовым договором.

Директор Учреждения:

— без доверенности действует от имени Учреждения в судах, в органах государственной власти и органах местного самоуправления, в том числе представляет его интересы и совершает сделки от его имени;

— выдает доверенности;

— открывает лицевой счет в установленном порядке в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации;

— распоряжается имуществом Учреждения в соответствии с федеральным законодательством;

— устанавливает и утверждает штатное расписание Учреждения, внутренние документы, регламентирующие деятельность Учреждения;

— осуществляет прием на работу работников, заключение и расторжение с ними трудовых договоров, распределение должностных обязанностей, создание условий и организацию дополнительного профессионального образования работников;

— утверждает учебную нагрузку педагогических работников;

— в пределах установленных средств формирует фонд оплаты труда с разделением его на базовую и стимулирующую часть;

— обеспечивает установление заработной платы работников Учреждения, в том числе стимулирующей части (надбавок, доплат к окладам (должностным окладам), ставкам заработной платы работников), в соответствии с утвержденным Положением о порядке распределения стимулирующих выплат за качество труда работников; выплату в полном размере причитающейся работникам заработной платы в сроки, установленные коллективным договором, правилами внутреннего трудового распорядка, трудовыми договорами;

— принимает меры по обеспечению Учреждения квалифицированными кадрами;

— реализует систему мер по повышению мотивации работников к качественному труду, в том числе на основе их материального стимулирования, по повышению престижности труда в Учреждении, рационализации управления и укреплению дисциплины труда;

— организует процедуру разработки и принятия локальных нормативных актов; утверждает локальные нормативные акты;

— утверждает правила внутреннего трудового распорядка (с учетом мнения представительного органа работников), иные локальные нормативные акты Учреждения;

— организует работу по исполнению законодательных актов и нормативных документов;

— осуществляет материально-техническое обеспечение образовательной деятельности, оборудование помещений в соответствии с государственными и местными нормами и требованиями, в том числе в соответствии с федеральными государственными образовательными стандартами;

— предоставляет учредителю и общественности ежегодный отчет о поступлении и расходовании финансовых и материальных средств, а также отчет о результатах самообследования;

— организует разработку и осуществляет утверждение образовательной программы (образовательных программ) Учреждения;

— организует разработку и осуществляет утверждение программы развития Учреждения;

— осуществляет прием обучающихся в Учреждение;

— осуществляет изменение образовательных отношений с обучающимися;

— осуществляет прекращение образовательных отношений с обучающимися;

— обеспечивает выполнение федерального государственного образовательного стандарта;

— организует проведение самообследования Учреждения;

— организует проведение аттестации педагогических работников Учреждения на соответствие занимаемой должности;

— создает необходимые условия для охраны и укрепления здоровья, организации питания обучающихся и работников;

— создает условия для занятия обучающихся физической культурой;

— содействует деятельности общественных объединений законных представителей обучающихся, осуществляемой в Учреждении и не запрещенной законодательством Российской Федерации;

— обеспечивает создание и ведение официального сайта Учреждения в сети Интернет;

— обеспечивает создание условий для реализации академических прав обучающихся в соответствии с Федеральным законом «Об образовании в Российской Федерации;

— обеспечивает создание условий для реализации педагогическими работниками академических прав и свобод, а также трудовых прав и социальных гарантий;

— назначает сроки проведения выборов членов Совета Учреждения;

— обеспечивает безопасные условия труда;

— реализует комплекс мер по охране труда, пожарной безопасности,

— своевременно организует осмотры и ремонт здания Учреждения;

— обеспечивает взаимодействие и сотрудничество с органами государственной власти, местного самоуправления, организациями, общественностью, родителями (законными представителями), гражданами;

— привлекает для осуществления уставной деятельности дополнительные источники финансирования и материальные средства, включая средства спонсоров.

Директор Учреждения:

— несет ответственность за деятельность Учреждения перед Учредителем;

— несет персональную ответственность за жизнь, здоровье и благополучие вверенных ему обучающихся во время образовательного процесса, а также во время проведения внешкольных мероприятий; за работу Учреждения в соответствии с законодательством Российской Федерации;

— несет ответственность за невыполнение функций, отнесенных к его компетенции; реализацию не в полном объеме образовательных программ;

— несет ответственность за нецелевое использование бюджетных средств.

В целях разрешения основных и оперативных задач, стоящих перед Учреждением, директор Учреждения издает приказы.

Директору Учреждения предоставляются в порядке, установленном Правительством Российской Федерации, права, социальные гарантии и меры социальной поддержки, предусмотренные для педагогических работников, а именно:

— право на ежегодный основной удлиненный оплачиваемый отпуск, продолжительность которого определяется Правительством Российской Федерации;

Формами коллегиального управления Учреждения являются:

1. Совет Учреждения.

2. Общее собрание работников.

3. Педагогический совет.

4. Родительский комитет.

Высшим коллегиальным органом управления Учреждения является Совет Учреждения.

Деятельность членов Совета Учреждения основывается на принципах добровольности участия в его работе, коллегиальности принятия решений, гласности.

Члены Совета Учреждения осуществляют свою работу в Совете Учреждения на общественных началах.

Совет Учреждения состоит из следующих участников:

— родителей (законных представителей) обучающихся;

— работников Учреждения;

— представителя Учредителя;

— кооптированных членов (лиц, которые могут оказывать содействие в успешном функционировании и развитии Учреждения).

В Совет Учреждения могут входить:

— родители (законные представители) обучающихся;

— работники Учреждения;

— представители Учредителя. Представитель Учредителя назначается Учредителем.

Срок полномочий членов Совета Учреждения – 3 года. В случае досрочного выбытия члена Совета Учреждения из его состава Совет совместно с директором Учреждения принимает меры к замещению вакансии и вводит в состав Совета Учреждения представителя той части коллектива Учреждения, представителем которой был выбывший член Совета Учреждения. Кооптация выбывших членов Совета Учреждения осуществляется и соблюдением правил, установленных Уставом.

Совет Учреждения возглавляет председатель, избираемый из числа членов, избранных в Совет Учреждения, либо из числа выбранных в Совет Учреждения членов.

Деятельность Совета Учреждения осуществляется по принятому на учебный год плану.

Совет Учреждения в рамках своей компетенции:

— определяет и утверждает стратегические цели, направления и приоритеты развития Учреждения;

— утверждает программу развития Учреждения;

— вносит предложения Учредителю по улучшению финансово-хозяйственной деятельности Учреждения;

— направляет Учредителю рекомендации по содержанию зданий и сооружений Учреждения и прилегающей к ним территории;

— утверждает планы и программы Учреждения по совершенствованию материально-технического обеспечения и оснащения образовательного процесса, по оборудованию помещений, по созданию в Учреждении необходимых условий для работы подразделений организаций общественного питания и медицинских учреждений, по контролю их работы в целях охраны и укрепления здоровья обучающихся и работников Учреждения;

— размещает (публикует) в средствах массовой информации, в том числе электронных, материалы, направленные на популяризацию Учреждения, на повышение его положительного имиджа и повышение статуса.

— разрабатывает и принимает локальные нормативные акты Учреждения о коллегиальных органах управления Учреждения;

— разрабатывает и принимает локальные нормативные акты Учреждения, регламентирующие права и обязанности обучающихся Учреждения;

— разрабатывает и принимает локальные нормативные акты Учреждения, регламентирующие взаимоотношения Учреждения с родителями (законными представителями) обучающихся;

— принимает локальные нормативные акты Учреждения о структурных подразделениях Учреждения;

— рассматривает отчет о результатах самообследования;

— разрабатывает и реализует различные проекты;

— участвует в проведении традиционных мероприятий в Учреждении;

— согласует порядок организации платных образовательных услуг;

— осуществляет мероприятия по привлечение внебюджетных средств.

Общее собрание работников Учреждения (далее – Общее собрание) является постоянно действующим органом коллегиального управления.

В состав Общего собрания входят все сотрудники, для которых Учреждение является основным местом работы.

Общее собрание проводится не реже 2 раз в год. При необходимости созывается внеплановое Общее собрание.

Решения Общего собрания, принятые в пределах его полномочий, являются обязательными для всех участников образовательных отношений.

Компетенция Общего собрания:

— определяет перспективные направления функционирования и развития Учреждения;

— принимает решение о необходимости заключения с администрацией Учреждения коллективного договора;

— принимает текст коллективного договора, вносит изменения и дополнения в коллективный договор;

— заслушивает отчет директора Учреждения о реализации коллективного договора;

— вносит предложения директора Учреждения о внесении изменений в трудовые договоры с работниками;

— принимает правила внутреннего трудового распорядка Учреждения;

— принимает локальные нормативные акты Учреждения, конкретизирующие и детализирующие нормы трудового законодательства Российской Федерации;

— рассматривает отчет Учреждения о самообследовании;

— избирает членов Совета Учреждения от работников Учреждения;

— избирает членов комиссии по урегулированию споров между участниками образовательных отношений от работников Учреждения;

— вносит предложения Учредителю Учреждения по вопросам улучшения функционирования Учреждения, совершенствования трудовых отношений и условий труда работников, в том числе по вопросам охраны и безопасности условий образовательного процесса и трудовой деятельности, охраны жизни и здоровья обучающихся и работников Учреждения;

— осуществляет контроль за выполнением решений Общего собрания, информирует коллектив Учреждения об их выполнении, реализует замечания и предложения работников Учреждения по совершенствованию деятельности Учреждения;

— заслушивает информацию директора Учреждения, иных ответственных лиц о выполнении решений Общего собрания;

— осуществляет общественный контроль за работой администрации Учреждения по созданию необходимых условий для охраны и укрепления здоровья, организации питания работников Учреждения, созданию безопасных условий труда;

— осуществляет общественный контроль за работой администрации Учреждения по материально-техническому обеспечению образовательной деятельности, оборудованию помещений в соответствии с установленными нормами и требованиями;

— заслушивает председателя бракеражной комиссии по вопросам создания необходимых условий для организации питания обучающихся Учреждения;

— заслушивает отчеты о работе директора Учреждения, других работников Учреждения;

— рассматривает итоговые документы контрольно-надзорных органов о результатах контрольно-надзорных мероприятий, проводимых в отношении Учреждения; заслушивает директора Учреждения о реализации комплекса мер по исполнению требований предписаний, выданных по результатам контрольно-надзорных мероприятий;

— избирает представителей работников Учреждения в комиссию по трудовым спорам;

— утверждает требования, выдвинутые работниками Учреждения или представительным органом работников Учреждения при коллективных трудовых спорах;

— обсуждает вопросы состояния трудовой дисциплины в Учреждении и мероприятия по ее укреплению, рассматривает факты нарушения трудовой дисциплины работниками Учреждения.

Общее руководство образовательным процессом осуществляет постоянно действующий коллегиальный орган — Педагогический совет Учреждения (далее – Педагогический совет).

В состав Педагогического совета входят все сотрудники Учреждения, занимающие должности педагогических и руководящих работников согласно Номенклатуре должностей педагогических работников организаций, осуществляющих образовательную деятельность. Каждый педагог с момента приема на работу до расторжения трудового договора является членом Педагогического совета.

Педагогический совет избирает из своего состава председателя Педагогического совета и секретаря Педагогического совета.

Работой Педагогического совета руководит председатель педагогического совета.

Решения Педагогического совета, принятые в пределах его полномочий и утвержденные директором Учреждения путем издания соответствующего приказа, становятся обязательными для всех членов педагогического коллектива.

Организацию выполнения решений Педагогического совета осуществляет директор Учреждения и ответственные лица, указанные в решении.

Педагогический совет определяет:

— основные направления образовательной деятельности Учреждения;

— пути дифференциации, индивидуализации образовательного процесса;

— направления и пути реализации федерального государственного образовательного стандарта общего образования;

— основную образовательную программу, методики, формы организации образовательной работы для использования в образовательном процессе;

— основные направления взаимодействия с родителями (законными представителями) обучающихся, в том числе образовательные проекты, реализуемые Учреждением совместно с семьями обучающихся.

Педагогический совет осуществляет следующие функции:

— обсуждает и утверждает планы работы Учреждения;

— заслушивает информацию и отчеты руководителей и других педагогических работников, доклады представителей организаций и учреждений, взаимодействующих с Учреждением по вопросам образования и воспитания подрастающего поколения, в том числе сообщения о проверке соблюдения санитарно-гигиенического режима Учреждения, об охране труда, здоровья и жизни обучающихся и другие вопросы образовательной деятельности Учреждения;

— принимает решение о проведении промежуточной аттестации, о допуске обучающихся к итоговой аттестации на основании Положения о государственной итоговой аттестации выпускников, переводе обучающихся в следующий класс или оставлении их на повторный год; выдаче соответствующих документов об образовании, о награждении грамотами за успехи в обучении;

-принимает решения об исключении обучающихся из Учреждения, когда иные меры педагогического и дисциплинарного воздействия исчерпаны, в порядке, определенном Законодательством РФ и РТ.

— информационно-аналитическую работу, анализ работы Учреждения за учебный год и по отдельным направлениям деятельности;

— разработку системы организационно-методического сопровождения, выбор средств обучения процесса реализации ООП Учреждения;

— изучение и обсуждение нормативных правовых документов в сфере образования;

— общего образования необходимого для реализации ООП Учреждения;

— изучение, выбор (рекомендацию к использованию педагогическими работниками) систем педагогической диагностики;

— анализ результатов педагогической диагностики;

— поддержку родителей (законных представителей) в воспитании детей, охране и укреплении их здоровья, вовлечение семей непосредственно в образовательную деятельность;

— контроль за условиями реализации ООП Учреждения;

— контроль реализации своих решений, соблюдения локальных нормативных актов Учреждения;

— организацию методической работы, в том числе участие в организации и проведении методических мероприятий.

Педагогический совет участвует:

— в разработке ООП Учреждения;

— в разработке программы развития Учреждения;

— в разработке различных программ и планов развития Учреждения, в том числе долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных;

— в разработке локальных нормативных актов Учреждения, регламентирующих организацию образовательного процесса, в том числе обеспечивающих внедрение и реализацию федерального государственного образовательного стандарта образования;

— в создании развивающей предметно-пространственной среды Учреждения.

Педагогический совет рассматривает/заслушивает:

— отчет Учреждения с анализом работы за учебный год;

— отчеты педагогических работников;

— доклады представителей организаций и учреждений, взаимодействующих с Учреждением по вопросам образования;

— итоговые документы контрольно-надзорных органов о результатах контрольно-надзорных мероприятий.

Педагогический совет принимает:

— ООП Учреждения;

— локальные нормативные акты Учреждения, регламентирующие организацию образовательного процесса.

Педагогический совет принимает решения:

— об организации и проведении праздников и мероприятий в Учреждении;

— о поддержании творческих поисков и опытно — экспериментальной работы педагогических работников;

— о награждении, поощрении педагогических работников Учреждения;

— о представлении педагогических работников Учреждения к награждению отраслевыми и ведомственными наградами.

В целях реализации права родителей (законных представителей) на участие в управлении Учреждением, оказания помощи педагогическому коллективу в воспитании и обучении обучающихся, обеспечения единства педагогических требований к ним, в Учреждении создан и функционирует коллегиальный орган, представляющий родителей (законных представителей) обучающихся – родительский комитет Учреждения (далее – Родительский комитет).

Родительский комитет состоит из представителей родителей (законных представителей) всех групп Учреждения. Представители в Родительский комитет избираются Родительским собранием.

Родительский комитет в рамках своей компетенции:

— заслушивает отчеты директора о создании условий для реализации образовательной программы Учреждения;

— заслушивает отчеты педагогических работников о состоянии здоровья детей, уровне освоения обучающимися образовательных программ;

— избирает членов Совета Учреждения от родителей (законных представителей) обучающихся Учреждения;

— осуществляет мероприятия по защите прав и законных интересов обучающихся и родителей (законных представителей);

— принимает участие в организации и проведении различных мероприятий (конкурсов, фестивалей, праздников и т.п.);

— осуществляет согласование проектов локальных нормативных актов Учреждения, затрагивающих права и законные интересы обучающихся, а также их родителей (законных представителей);

— совместно (с директором Учреждения) принимает решение о поощрении, награждении благодарственными письмами наиболее активных представителей родительской общественности;

— вносит предложения в план работы Учреждения, в Программу развития Учреждения.

Срок полномочий Родительского комитета составляет 3 года. Одно и то же лицо может быть членом Родительского комитета неограниченное число раз.

Работа с детьми требует от учителя большого напряжения сил и энергии, поэтому в коллективе особенно важны доброжелательность, тактичность и уважительная требовательность среди всех участников педагогического процесса. Руководитель, проявляющий уважительное отношение к личности каждого педагога, учитывающий склонности, интересы, возможности в сочетании с разумной требовательностью, добивается наиболее высоких результатов, чем тот, который жестко придерживается авторитарных методов управления. Один из наилучших способов повысить интерес к работе и создать слаженную команду — это уважение к людям и делегирование им ответственности и полномочий. Руководитель должен четко владеть ситуацией и быть проводником нового.

Существующая организационно-управленческая структура Школы может быть названа линейно — функциональной и сильно централизованной. При такой структуре управления учреждением каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке организационного процесса. По сути, это — конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера. Такая система имеет следующие преимущества:

 внутренние организационные связи ясно очерчены;

 система управления и контроля относительно проста;

 относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

Структура управления Школы, просуществовавшая долгие годы, является наиболее типичной для многих дошкольных учреждений России. Она вполне соответствует тем задачам, которые стоят перед учреждением в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно функционирует.

Необходимо также отметить, что молодёжь неохотно идёт работать в образовательную сферу. Старение кадров в скором времени может привести к тому, что образовательное учреждение будет ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных сотрудников. Развитие кадров является важнейшим условием успешного функционирования любого предприятия. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Улучшить ситуацию могло бы внедрение новых форм работы в систему повышения квалификации сотрудников.

Национальный проект «Образование» предполагает внедрение новых управленческих механизмов. Создание в учреждении попечительских и управляющих советов, привлечение общественных организаций (профсоюзы и т.д.) к управлению образованием — вот способы сделать образовательную систему более прозрачной и восприимчивой к запросам общества. Бюджетные средства на реализацию программ развития, направляются непосредственно в образовательные учреждения, что способствует развитию их финансовой самостоятельности. Принципы установления поощрений лучшим педагогам и лучшим образовательным учреждениям задают основы для введения в систему оплаты труда дополнительных доплат, ориентированных на стимулирование качества и результативность педагогической работы.

Благодаря участию в конкурсах по нацпроекту «Образование» Школа могла бы полученные денежные средства направлять на своё материально-техническое оснащение, а также на стимулирование работников учреждения.

Для полноценного анализа и оценки фактического состояния системы управления персоналом в Школе было проведено дополнительное исследование морально-психологического климата и мотивации сотрудников. Опрос был проведен среди сотрудников Школы и охватил весь коллектив полностью.

Наиболее часто сотрудников затрагивали следующие аспекты системы управления персоналом: 70% — система оплаты и мотивации труда; 18% — социальные гарантии и блага; 10% — развитие карьеры и обучение; 2% — остальные аспекты. Анализ материального стимулирования выявил, что оплата труда сотрудников зависит от оклада и повышающих коэффициентов (стаж работы, квалификационная категория), и доплаты, которая даётся всем сотрудникам сразу на год.

Как показал анализ, 45% сотрудников рассматриваемого учреждения не удовлетворены работой, но в то же время 55% опрошенных хотели бы продолжать работать в Школе. Данная тенденция связана с тем, что многие работники (80%) не удовлетворены заработной платой. При наличии необходимых стимулов как материальных (премирование за год, премирование за выполнение определённых заданий), так и нематериальных (повышение мотивации) многие сотрудники учреждения согласились бы и дальше работать в данной организации.

Кроме того, нами была проведена работа по оценке удовлетворённости персонала системой мотивации. Престиж работы в Школе невысок, сильная организационная культура отсутствует. Для сотрудников Школы практически не ведётся планирование карьеры, но имеются возможности повышения квалификации.

Что же касается системы заработной платы, то многие сотрудники отмечают следующее: заработная плата распределяется дифференцированно за определённые заслуги каждого работника. Дальнейший опрос респондентов показал, что многие хотели бы продолжать работать в Школе — 55%, многие предлагают внести изменения в существующие условия труда — 33%.

В целом, исходя из проведенного анализа, можно сказать, что в Школе сложился сплоченный коллектив, средний возраст которого составляет 45 лет, имеющий стаж от 20 лет и выше. Учреждение стремится к унификации, стандартизации и выработке единых подходов ко всем видам деятельности в области управления персоналом во всех направлениях.

Повышение квалификационного уровня педагогов будет содействовать участию в конкурсах в национальном проекте «Образование», даст Школе возможность привлекать дополнительные средства, то есть участие в конкурсах будет приносить доход.

Повышение педагогического уровня специалистов так же будет способствовать реализации платных образовательных услуг.

Проведённые исследования показали, что система мотивации, функционирующая в организации, малоэффективна и не до конца сформирована. Поэтому необходимо доработать такой документ, как Положение о доплатах и надбавках сотрудников, регулирующего систему мотивации в Школе. Этот документ полезен как руководителю по работе с персоналом, так и самим работникам, которые будут чётко знать, за что они могут получать доплату.

Проведённые исследования показали, что морально — психологический климат учреждения не стабилен, малоэффективен и не до конца сформирован. В силу этих причин, назрела необходимость совершенствования системы управления персоналом. Таким образом, в настоящее время работу системы управления персоналом учреждения характеризуют следующие показатели:

не обеспечена полноценная отдача сотрудника и слаженная работа коллектива, с помощью мотивации сотрудников и материально-психологического климата;

система повышения квалификации недостаточно эффективна;

— в основе системы заработной платы лежат коэффициенты по системе оплаты труда и не всегда учитываются индивидуальные заслуги каждого сотрудника;

участие в конкурсах на республиканском уровне практикуется на недостаточном уровне;

платные услуги не оказываются, хотя необходимые условия имеются;

не до конца определены основные направления совершенствования и развития системы мотивации персонала учреждения.

Анализ показал, что система управления персоналом недостаточно эффективна. Общая численность персонала рассматриваемой организации в 2018 г. составила 25 человек. В составе персонала наибольший удельный вес занимают специалисты (педагоги), их доля составляет 56%. Удельный вес обслуживающего персонала составляет 32%. Руководящий состав занимает 12%.

Данная тенденция связана, прежде всего, с началом разработки в учреждении системы мотивации сотрудников и налаживанием морально-психологического климата.

Удовлетворённость работой в учреждении в целом низкая, хотя не многие хотели бы сменить место работы. 12% сотрудников не удовлетворены работой. Данная тенденция связана с тем, что работники недовольны заработной платой.

Повышение квалификации достигает максимального уровня, созданы специальные методы управлением профессиональным развитием.

Анализ кадрового состава выявляет резерв, как для профессионального роста педагогов, так и для их материального и нематериального поощрения и стимулирования.

Оказание платных образовательных услуг и участие в конкурсах будет способствовать привлечению в бюджет Школы дополнительных средств, которые могут быть направлены на материально-техническое укрепление базы учреждения и стимулирование персонала. Управление тогда педагогическим коллективом будет мотивирующим, вдохновляющим, побуждающим к творчеству, вызывающим у сотрудников неподдельный интерес к общему делу.

С целью ликвидации выявленных недостатков, необходимо проведение мероприятий по повышению эффективности системы управления персоналом.

2.3 Программа совершенствования работы с персоналом в МБОУ «Утар-Атынская ООШ»

Анализ существующей системы повышения профессиональной квалификации сотрудников выявил некоторые недостатки. Уровень квалификации сотрудников учреждения в настоящее время достаточно высок, однако не наблюдается динамики повышения категории. Это связано с несовершенностью системы оценивания деятельности педагогов, с высокими требованиями, предъявляемыми к квалификационным категориям, в частности, ведение исследовательской деятельности учителей. Не все педагоги имеют возможности к ведению инновационной деятельности.

В наше время образовательное учреждение становится объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей деятельности, должна быть сформирована система подготовки, переподготовки и повышения квалификации педагогических кадров, которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы, конкурентную способность и устойчивость положения на рынке.

На сегодняшний день в учреждении работают 17 педагогов, из которых директор, его заместители (18%) имеет первую квалификационную категорию, 3 педагога (18%) высшую. Данные представлены в таблице 9.

Таблица 9 — Состав педагогических сотрудников по уровню квалификации в 2018 г.

Уровень квалификации	Численность сотрудников в 2018, чел. (педагогический персонал)
Высшая категория	3
Первая категория	14
Без категории	—
Итого	17

На данный момент в учреждении существует проблема формирования педагога, обладающего компетентностью, креативностью, готовностью к использованию и созданию инноваций, умению вести опытно-экспериментальную работу.

Всевозрастающая потребность в квалификационных кадрах обусловливает совершенствование системы подготовки, переподготовки, повышения квалификации, получения дополнительной профессии.

Поэтому с целью повышения эффективности системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации педагогических кадров предлагается проведение следующих мероприятий: создание Портфолио специалистов; создание и ведение журнала «Наблюдений за выполнением государственных требований»; обучение использованию средств информационно — коммуникативных технологий (ИКТ) в профессиональной деятельности. Данные мероприятия помогут вывести учреждение на более высокий уровень. Совершенствование всех сторон деятельности образовательного учреждения возможно лишь при условии ясного видения руководителем основных направлений профессионального роста всех специалистов. В системе образования меняется представление о профессионализме.

Повышение квалификации — это учебный процесс, предполагающий сохранение приобретенной квалификации, а также приведение ее в связи с изменяющейся обстановкой, доведение до уровня, который соответствует деятельности учреждения. Профессиональное развитие педагога — это длительный процесс, целью которого является формирование человека как мастера своего дела, настоящего профессионала.

Подготовка, переподготовка, повышение квалификации и получение дополнительной профессии педагогических кадров в учреждении, несмотря на переживаемые трудности, остаётся самым массовым видом профессионального обучения.

Повышение квалификации — это не только прохождение курсов. Это целая система дел, мероприятий, образование и самообразование.

В работе по повышению квалификации педагогов необходимо придерживаться следующих требований:

обеспечивать индивидуально-дифференцированный подход, учитывая возможности педагогов и их профессиональные интересы;

способствовать активному усвоению знаний и закреплению профессиональных умений;

оценивать результативность повышения квалификации и своевременно вносить коррективы в этот процесс;

обеспечивать комплексный подход.

Системность и комплексность повышения квалификации обеспечивается структурой ее организации, которая отражена в соответствующем функциональном плане работы Школы в разделе «Методическая работа». Этот раздел традиционно включает в себя такие формы работы с педагогами как: собеседование по программе; проведение семинара-практикума; разных видов консультаций с активизацией педагогов в процессе их проведения; изучение специальной литературы с аннотацией содержания и рекомендациями по использованию; анкетирование; опросы; деловые игры; открытые просмотры; проведение смотров-конкурсов внутри детского сада; педагогические советы.

Для усовершенствования методической работы по повышению профессиональной квалификации педагога предлагается внести материалы по сбору информации «снизу», со стороны самих работников.

Не секрет, что современному педагогу необходимо быть конкурентоспособным, уметь позиционировать себя в условиях образовательного учреждения. В этом ему поможет подборка материалов, характеризующая уровень его квалификации и содержащая основные направления профессионального роста. Эти материалы предлагается накапливать в «Педагогическом портфеле» или «Портфолио», как это модно сейчас называть. «Портфолио» педагога Школы можето содержать следующие разделы:

1. Данные о педагоге (визитная карточка).

2. Нормативно-правовая база деятельности педагога (перечень документов).

3. Повышение уровня квалификации:

4. Самодиагностика (изучение затруднений и интересов в профессиональной деятельности педагога);

5. Работа по самообразованию (тема, этапы работы);

6. Посещение и проведение мероприятий;

7. Глоссарий (словарные статьи, определения педагогических, психологических и медицинских терминов).

8. Методическая копилка (статьи, конспекты занятий, методики, описание педагогических технологий, рефераты, цитаты и др.).

9. Материалы по обобщению передового педагогического опыта (создание учебно-методического, учебного пособия, выступление с докладом, создание фотоальбома, видеофильма и т.д.).

10. Рейтинг педагога (отзывы администрации образовательного учреждения, родителей, учащихся; результаты анкетирования участников образовательного процесса, грамоты, дипломы).

«Портфолио» необходимо формировать с каждым педагогом. Содержание разделов варьируются в зависимости от возраста и уровня квалификации педагога, специфики группы, в которой он работает. Наличие такого информационного банка не только способствует росту интеллектуального потенциала, но и стимулирует педагога к осуществлению инновационной деятельности, способствует повышению квалификации педагога. Данный накопленный материал будет использоваться воспитателем как форма квалификационного испытания при аттестации (получения первой или второй квалификационной категории).

Результаты мониторинга педагогического процесса используются в дальнейшем при аттестации педагогических работников.

Одним из приоритетов деятельности современного общества является информатизация образования, использование инструментов ИКТ и информационных источников. И хоть этот процесс идет небыстро, педагоги Детского сада не должны отставать от него и учиться использовать возможности компьютеров рационально.

Принимая во внимание важность и актуальность использования компьютера в Школе, педагогам предложено выделить и определить ключевые аспекты деятельности сотрудников школы в данном направлении.

Определились основные направления, где могут применяться информационные технологии:

1. В управлении Школой.

2. В профессиональной деятельности педагога.

3. В учебно-воспитательном процессе откроет возможность: подготовки дидактических материалов, презентаций, Портфолио, буклетов для родителей, ведения баз данных, автоматизации работы по анализу педагогической деятельности, составлению электронных таблиц.

Использование ресурсов Интернет позволит не только находить необходимую информацию, но и быть активным участником сетевого сообщества, организовывать работу с родителями. Также можно вести работу по совершенствованию школьного сайта, для расширенного общения с родителями и обществом в целом.

Проектирование уроков с использованием развивающих игр — это необходимое направление в деятельности учителя, и именно здесь можно применить весь накопленный опыт, знания и умения, творческий подход. А уроки, проведенные с использованием электронных изданий образовательного направления, надолго запомнятся детям.

Создание «Портфолио», использование инновационных методов в работе, использование педагогами ИКТ даст возможность развиться лидерским, творческим качествам, стремиться к новым достижениям.

Четко выстроенная система методической работы в образовательном учреждении позволит повысить профессионализм каждого педагога.

Совершенствование системы мотивации персонала.

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Формирование единства мотивации у членов коллектива должно стать важнейшей задачей руководителя, что в свою очередь будет способствовать благоприятному морально-психологическому климату в Школе. Мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному труду. Условием же повышения эффективности труда будет являться психологический климат в коллективе.

Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу. Нормальный психологический климат не создается в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

Морально-психологический климат — это преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов, проявляющийся во всех многообразных формах их деятельности. Морально-психологический климат определяет систему отношений членов коллектива друг к другу, к труду, к окружающим событиям и к организации в целом на основании индивидуальных, личностных ценностей, ориентаций.

Анализ сложившегося морально-психологического климата в МБОУ «Утар-Атынская ООШ» начался с поиска факторов мотивирующих коллектив на эффективную работу. Существует много факторов, которые побуждают педагога к эффективной работе. И носят они сугубо индивидуальный характер. Например, одному педагогу нужно активное общение с коллегами, а для другого оно совсем необязательно, для третьего решающее значение имеет общая атмосфера в учреждении. Для четвертого — внимание администрации и т.д. Как выявить эти факторы — мотиваторы? Педагогам было предложено выполнить задание. Составлен список факторов. Внимательно изучив этот список необходимо выделить семь факторов, которые в наибольшей степени способны побудить каждого из опрашиваемых трудиться эффективнее .

Затем опрашиваемых педагогов попросили выписать семь выбранных ими наиболее важных факторов в таблицу, поставив знак + в клеточку, соответствующую их мнению. Сбор всей информации по опрашиваемым педагогам выведен в табл. 10.

В наибольшей степени способны побудить педагогов Школы трудиться эффективнее такие факторы как, наличие возможностей развивать свои творческие способности-3 и признание труда со стороны руководителя — 4 педагогов за каждый фактор. Немаловажен и уровень заработной платы, размер премий, пособий, надбавок — 5 педагогов на каждый фактор. Четыре педагога отметили, что осознание полезности своего труда также приведёт к эффективности труда.

Таблица 10 — Результаты опроса педагогов по основным семи мотивирующим факторам

Наиболее важные факторы выбранные педагогами	Градация по мнениям
	В наибольшей степени побуждает трудиться эффективно	Имеет место в учреждении	Отсутствует в учреждении	Может предпринять руководитель	Факторы не воспринимаются как мотивирующие
Наличие возможностей для творческого роста.	12	3	—	—	2
Уровень заработной платы.	15	2
Возможность участвовать в разработке инноваций.	14	1	—	—	2
Признание труда со стороны руководителя.	13	4	—	—	—
Осознание полезности своего труда.	16	1		—	—
Интерес к работе в Школе	10	7	—	—	—
Размер премий, надбавок.	13	2	—	2	—

Если руководитель обратит внимание на такие факторы как размер премий, надбавок (отметили 13 педагогов) и признание труда со своей стороны (отметили 13 педагогов), то эффективность труда тоже могла бы возрасти.

Педагоги считают не мотивирующими такие факторы как, наличие возможности для развития творческих способностей — 2 педагогов и 2 педагога считают не мотивирующими свои возможности участия в разработке инноваций.

Таким образом, определены основные направления совершенствования и развития системы мотивации персонала образовательного учреждения:

 доработка Положения о доплатах и надбавках для сотрудников,

 внедрение руководителем предложенных способов мотивации;

 применение тренингов в работе с коллективом.

В Школе возможности материального стимулирования педагогов очень ограниченны. Низкая зарплата приводит к тому, что многие вынуждены искать дополнительный заработок, перегружая себя либо в образовательном учреждении, либо за ее пределами. Результатом может быть только снижение производительности и эффективности педагогического труда. Понятно, что решение этой злободневной проблемы лишь в самой незначительной степени зависит от руководителя. Однако возможности есть у него. Известно, что зарплата увеличивается пропорционально нагрузке педагога. Есть возможность повышать ее с повышением разряда, который присваивается по итогам аттестации.

Иногда появляются возможности дополнительно поощрить лучших педагогов за счет фондов руководителей, образующихся в результате коммерческой деятельности, и таким образом, хоть как-то материально стимулировать более высокое качество труда.

В Школе имеется Положение о порядке выплат доплат и надбавок сотрудникам.

При тщательном ознакомлении с Положением о доплатах и надбавках было выявлено, что используются такие показатели доплат и надбавок как:

увеличение объёма выполненных работ (работа с большим объёмом документации, выполнение работы сверх установленной нормы и др.);

расширение зон обслуживания (уборка территории за пределами учреждения и др.);

качество выполняемых работ;

разовые премии (к юбилею, ко дню Учителя, 8 марта и др.).

внедрение в образовательный процесс инновационных технологий, вариативных программ;

подготовка и участие педагогов в конкурсах и мероприятиях на муниципальном, региональном и федеральном уровнях;

использование в своей работе средства ИКТ;

разработка собственных образовательных программ.

Нужно внести такие мотивирующие показатели, которые педагоги при опросе отнесли к не мотивирующим:

. продумать затраты на отвлечение педагогов для обучения (проезд и стоимость обучения; создать возможность для творческого роста;

. продумать затраты на использование Интернет — технологий, создание сайта.

Совершенствование системы управления персоналом требует определения не только экономических, но и социальных последствий их реализации особенно в условиях некоммерческой организации.

Социальная эффективность мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в Школе.

К числу позитивных можно отнести следующие изменения:

 повышение квалификации сотрудников;

 овладение средствами ИКТ;

 создание благоприятного морально-психологического климата;

 организация дополнительных платных образовательных услуг;

 участие Школы в различных конкурсах.

К числу отрицательных моментов можно, например, отнести: ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.).

Основные социальные результаты совершенствования системы управления персоналом Школы, путем проведения предложенных мероприятий приведены в табл. 11.

Таблица 11 — Основные социальные результаты проведения предложенных мероприятий

Функциональная область	Социальные результаты	Показатели
Найм и учет персонала	Обеспечение использования персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями	Увеличение удельного веса работников, удовлетворенных содержанием и режимом работы Снижение текучести кадров в связи с нереализованными ожиданиями
Развитие персонала	Обеспечение условий для всесторонней адаптации персонала к условиям работы в организации Повышение содержательности труда Реализация и развитие индивидуальных способностей работников	Увеличение удельного веса работников, повышающих квалификацию Увеличение удельного веса работников, выразивших удовлетворение возможностями личного возвышения Снижение уровня текучести по причине неудовлетворенности возможностями развития
Мотивация персонала	Обеспечение возможностей личного развития работников Формирование чувства причастности работника к организации	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение методами стимулирования, используемыми руководством организации

Это будет способствовать наиболее эффективному вовлечению сотрудников школы в творческий процесс, в процесс разработки новых подходов, использование инноваций в обучении и воспитании детей детского сада.

Конечно, одного только материального стимулирования недостаточно для формирования благоприятного морально-психологического климата.

Даже если учреждение не может предложить больших заработных плат, регулярных премий, и стремительных продвижений по карьерной лестнице, существуют и другие способы мотивации.

Руководителю предлагаются способы мотивации, если и требующие денежных затрат для их осуществления, то очень незначительных.

. Интересная работа. Несмотря на то, что некоторые задания, которые руководитель выполняет изо дня в день, давным-давно стали для него рутинными, они могут быть очень интересными и очень захватывающими для его работников. Когда подчиненные блестяще справляются со своими заданиями, их нужно поощрить, делегировав некоторые обязанности руководителя, выполняя которые, им интересно было бы работать. Руководству это не будет стоить и рубля, но в то же самое время у работников будет стимул, поскольку они смогут развивать свои профессиональные навыки.

. Публичное признание. Каждый человек хочет, чтобы его поощрили и высоко оценили за хорошее выполнение работы. Один из самых легких и самых эффективных способов поощрения сотрудников без денежных затрат — публичное выражение признательности за их усилия. Добиться этого можно, сообщая об их достижениях на общих собраниях, посылая по электронной почте поздравительные сообщения, за отличную работу и используя многие другие подобные подходы. Эти методы не требуют денежных затрат, они легкие и очень эффективные.

. Свободное время. Другой важнейший, не требующий денежных затрат способ поощрения работников, предоставление им свободного времени. В сегодняшнем очень занятом деловом мире свободное от работы время стало невероятно ценным. Люди хотят проводить как можно больше времени со своими друзьями и семьями и как можно меньше — на предприятии. Конечно, последствия разукрупнения и реорганизации требуют от каждого человека выполнения большего объема работы, а не меньшего. Если руководитель предоставит работнику свободное время или даст ему выходной, то он будет рад возможности ненадолго уйти, чтобы заняться своими личными делами или просто расслабиться. Он вернется взбодренным и благодарным за предоставленное свободное время, которым поощрили его усилия.

. Информация. Любые работники жаждут информации. Однако некоторые руководители хранят информацию в тайне. Вместо того чтобы утаивать информацию от подчиненных, необходимо делиться с ними этой информацией. Рассказывать сотрудникам о том, как функционирует учреждение, и что у нее есть в запасе на будущее как для учреждения в целом, так и для ее работников. Предоставляя работникам информацию, руководитель не только помогает им тем, что необходимо для принятия более обоснованных и верных решений, но и показывает им, что ценит их как людей.

.Обратная связь. Работники как никогда сильно хотят знать, насколько ценится то, что они делают на своем рабочем месте. Единственный человек, который может сказать им как они работают — это их руководитель. Ему стоит интересоваться, как идут дела, есть ли у подчиненных какие-нибудь вопросы по работе и не нужна ли помощь. Также большим плюсом было бы наличие обратной связи в их работе. Руководителю надо иногда благодарить свой персонал за хорошее выполнение работы. Приказы, распоряжения и указания являются повседневными проявлениями его руководящей деятельности. Желательно, чтобы они чаще использовались для поддержки и стимулирования педагогов. Хорошо, чтобы в них чаще (а может быть, и постоянно) отмечалась полезная работа, проделанная тем или иным педагогом или другим работником детского сада, чаще звучали похвала, благодарность, упоминались или подробнее излагались факты примерной работы.

Действительно, чем сильнее обратная связь в деятельности, и чем чаще ее обеспечивает руководитель, тем сильнее будет способность сотрудников отвечать требованиям руководства и требованиям организации.

. Вовлечение. Вовлекая своих сотрудников в процесс принятия решений, особенно тех, которые их касаются, работодатель показывает своим работникам, что уважает их точку зрения, а также гарантирует для себя получение самой достоверной исходной информации в процессе принятия решений. Сотрудники находятся в лучшем положении для того, чтобы видеть самое лучшее решение возникающих проблем, поскольку они непосредственно осуществляют производственный процесс и общаются с потребителями. К сожалению, у многих сотрудников никогда не спрашивают их мнения, а если и спрашивают, то это мнение сразу же отбрасывается. Вовлекая работников, руководство увеличивает их обязательства перед учреждением и, в то же самое время, помогает упростить осуществление новой идеи организационных изменений. При таком подходе затраты — нулевые, но отдача — огромная.

. Независимость. Сотрудники высоко ценят свободу в выборе способа выполнения работы. Никому не нравится руководитель, который всегда стоит у работника за спиной, напоминая ему о строгом порядке выполнения работы, и который поправляет его каждый раз, когда он делает незначительные отклонения. Когда начальник говорит работникам, что именно нужно выполнить, надо сначала обеспечить необходимую подготовку, и затем предоставить им возможность самим решить, каким способом они выполнят эту работу. Тем самым увеличивается вероятность того, что они выполнят работу так, как этого хочет начальство. Кроме того, работники, чувствующие свою независимость, привнесут дополнительные идеи, энергию и инициативу в свою работу.

. Празднования. Дни рождения, годовщины учреждения и много других событий — отличный повод для того, чтобы их отпраздновать (нельзя не согласиться — эта идея не относится к требующей особых денежных вложений). Но подчиненные по достоинству оценят поощрение, а руководитель — выполнение работы и преданность коллектива, которую от них и получит.

. Повышение ответственности у сотрудников. Большинство сотрудников совершенствуются на своем рабочем месте. Совершенствование через изучение новых возможностей, которые им предоставляет их начальство, так же хорошо, как и шанс научиться новому и приобрести опыт в организации. Прекрасный стимул — возможность профессионального роста педагога. Смелее выдвигайте лучших работников на различные посты внутри школы и за ее пределами — руководителей методических объединений, комиссий, различных секторов, секций и отделов, создаваемых в других образовательных учреждениях или в образовательном округе. Обеспечивая педагогу достойное положение в своём учреждении, руководитель тем самым и побуждает его к более активной и продуктивной деятельности. Это демонстрирует работникам, что руководство им доверяет, уважает их и принимает близко к сердцу их интересы.

Там, где постоянно находят и отмечают все положительное в работе сотрудников, регулярно объявляют благодарности, ставят лучших в пример и пропагандируют их достижения, там намного реже бывают случаи халатности, плохого выполнения своих обязанностей и нарушений производственной дисциплины. И прибегать к наказаниям приходится очень редко. Конечно, нельзя лишать права руководителя воздействовать на нерадивого работника — без этого не обойтись. Однако соотношение поощрений и наказаний должно быть в пользу первого.

Предложенные мероприятия будут способствовать развитию благоприятного морально-психологического климата, воспитанию сотрудников с высокой мотивацией к работе.

Заключение

По проведённому исследованию можно сделать следующие выводы.

В условиях развития рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого предприятия и организации. В системе мер реализации экономической реформы особое значение придаётся повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного отечественного и зарубежного опыта.

Треть сознательной жизни педагог проводит в Школе, и то, в каких условиях протекает его трудовая деятельность, какова общая психологическая обстановка в коллективе, каковы деловые и личные взаимоотношения, оказывает огромное влияние на результаты эффективного труда.

Анализ опыта работы в Школе показал, что как и многие современные предприятия, Школа предпочитает сегодня не узкого специалиста-исполнителя, знающего свой предмет «от и до», а педагога, способного решать междисциплинарные задачи и регулировать человеческие отношения. Это активный коммуникатор, обладающего целым набором ключевых компетенций, педагога, который будет непосредственно участвовать в финансово-хозяйственной деятельности учреждения, и приносить немалый доход в его бюджет. Каждый сотрудник представляет свою фирму, поэтому каждый педагог должен участвовать в строительстве дошкольного мира. Уровень квалификации сотрудников Школы в настоящее время достаточно высок, однако не наблюдается динамики повышения категории. Это связано с несовершенностью системы оценивания деятельности педагогов, с высокими требованиями, предъявляемыми к квалификационным категориям, в частности, ведение исследовательской деятельности учителей. Не все педагоги имеют возможности к ведению инновационной деятельности. На сегодняшний день в учреждении работают 17 педагогов, из которых 14 (82%) имеет первую квалификационную категорию, 3 педагога (18%) высшую категорию.

При рассмотрении возрастного ценза было выявлено, что руководящие работники — в возрасте от 30 до 50 лет; среди педагогов нет молодых людей в возрасте до 30 лет; среди сотрудников большинство в возрасте от 40 до55 лет – 76%, люди предпенсионного возраста — 8%. Данная тенденция связана, прежде всего, с тем, что молодежь не заинтересована работать за низкую зарплату, а люди предпенсионного возраста обладая чувством патриотизма и ответственности перед государством: «Если не мы-то кто же» не увольняются, а продолжают работать, просто исполняя свои должностные инструкции . Удовлетворённость сотрудников работой составляет 45%, но в то же время 55% опрошенных хотели бы продолжать работать в Школе. Данная тенденция связана с тем, что многие работники (80%) не удовлетворены заработной платой. При наличии необходимых стимулов как материальных (премирование за год, премирование за выполнение определённых заданий), так и нематериальных (повышение мотивации) многие сотрудники учреждения согласились бы и дальше работать в данной организации. С целью ликвидации выявленных недостатков, были разработаны мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом МБОУ «Утар-Атынская ООШ»: повышение квалификации сотрудников;

создание Портфолио; использование информационно — коммуникативных технологий (ИКТ); разработка системы мотивации для благоприятного морально-психологического климата, доработка Положения о доплатах и надбавках сотрудников МБОУ «Утар-Атынская ООШ»; внедрение руководителем предложенных способов мотивации; применение тренингов в работе с коллективом.

Предложенные мероприятия по повышению профессиональной квалификации педагогов будет способствовать:

1. Представлению опыта работы на муниципальном, региональном федеральном уровнях.

2. Публикации материалов педагогической деятельности в периодической печати и выставление на сайте Школы.

3. Выступлению на городских методических мероприятиях;

4. Проведению дней открытых дверей для педагогов из других ОО;

5. Участию в конкурсах и мероприятиях на муниципальном, региональном и федеральном уровнях.

6. Организации дополнительных платных образовательных услуг.

Необходимо отметить и значимость разработанных мероприятий по повышению мотивации сотрудников. Согласно внесённым дополнениям в Положение о доплатах и надбавках каждый сотрудник заинтересован в творческом, индивидуальном подходе к исполнению своих должностных инструкций. Сотрудник мотивирован, когда получает признание других сотрудников организации, в том числе и от руководителя. Поэтому директору школы в своей работе предложено использовать такие способы мотивации как: «Интересная работа», «Публичное призвание», «Свободное время» и другие.

Разработанные рекомендации способствуют повышению эффективности системы управления персоналом, что, в конечном счёте, улучшит результативность работы сотрудников и привлечёт дополнительные денежные средства в бюджет учреждения.

Литература

1.Закон Российской Федерации «Об образовании» от 10.07.1992 г. №3266-1 с внесёнными изм. от 08.11.2010 г.

2.Квалификационные характеристики должностей работников образования (раздел Единого квалификационного справочника должностей руководителей специалистов и служащих) — Сборник нормативных правовых актов с комментариями под ред. В.Н. Понкратовой, Ж.П. Осипцовой. — М.: Издательство МИСИС, 2009. 94 с.

3.Постановление Правительства РФ от 05.07.2001 №505 «Об утверждении правил оказания платных образовательных услуг»

4.Постановление Правительства Российской Федерации от 12.09.2008 г. №666 г. Москва «Об утверждении Типового положения о дошкольном образовательном учреждении»

5. Трудовой кодекс Российской Федерации. М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2010. 6. Типовое положение о дошкольном образовательном учреждении .

6. Устав МБОУ « Утар-Атынская ООШ» Арского района Республики Татарстан.

7. Архипова, Н. И. Организационное управление: учеб. пособие для вузов / Архипова, Н. И. М.: / В. В. Кульба, В. В. С. А. Косяченко . М: РГГУ, 2007. 733 с.

8.Ассаул, А. Н. Организация предпринимательской деятельности — СПб.: Питер, 2005. -119 с.

9. Базарова, Т.Ю. Управление персоналом. 8-е изд., стереотип. М.: Академия, 2010. — 224 с.

10. Бишоп, С., Тренинг изменений в организации/ С.Бишоп, Д.Тейлор.- СПб.: Питер, 2002. — 384 с.

11.Бовыкин, В. И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов. М.: Экономика, 2010. 352 с.

12.Виханский, О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов, 5-е изд. М.: Экономистъ, 2007. 527 с.

13.Генкин, Б. М. Экономика и социология труда- СПб.: Питер, 2005. — 344 с.: граф.

14.Гончаров, В. В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении — М.: Дело, 2005. — 216 с.: ил.

15.Гроув, Э. С. Высокоэффективный менеджмент / Пер. с англ. Г.В. Соболева.- М.: Филинъ, 2004. — 562 с.: схем.

16.Давыдова, Л. А. Экономика и управление предприятием / Л. А. Давыдова, В. К. Фальцман, М.: Финансы и статистика, 2009. 429 с.

17.Егоршин, А. П. Управление персоналом. — 2-е изд. — Н. Новгород: НИМБ, 2009.

18.Журавлев, П .В. Теория системного менеджмента: учебник / П.В. Журавлев, Р .С. Седегов, В. Г. Янчевский .М.: Экзамен, 2006. 512 с.

19.Завальский, П.Н Современные модели управления /П.Н. Завальский, А.Ю. Силантьев, Менеджмент в России и за рубежом. — №4. — 2006. — с. 114

20.Зайцев, Н .Л. Экономика, организация и управление предприятием: учеб. пособие. 2-е изд., доп. М.: ИНФРА-М, 2007. 455 с.

21.Зайцева, О.А. Основы менеджмент/ О.А. Зайцева, А.А. Радугин, — М.: Финансы и статистика, 2005. — С.116..]

22.Иванцкевич, Д. М. Человеские ресурсы управления. Основы управления персоналом/ Д. М. Иванцкевич, А. А Лобанов,- М.: Дело, 2008. — 398с.

23.Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие — М.: Экономика, 2004. — 345 с.: ил

24.Кибанов ,А. Я. Управление персоналом организации: Практикум: учебное пособие 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2008. 365 с.

25.Коммисарова, Т. А. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие- М.: Перспектива, 2005. — 363 с.: ил.

26.Магура, М.И. Управление мотивацией персонала // Управление персоналом. — №17. — 2004. — с. 115

27.Максимцов, М. М. Менеджмент: Учебное пособие. 2-е изд. перераб. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 167 с.

28.Менеджмент: Учебник для вузов / Д. Д. Вачугов, Т. Е. Березкина, Н. А. Кислякова, и др.; Под редакцией Д. Д .Вачугова, М.: Высшая школа, 2008. — 399 с.

29.Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика./ Ветлужских, Е. / Москва 2007 г.

30.Мясоедова ,Т. Г. Нужна ли мотивация к непрерывному обучению на современном производстве // Менеджмент в России и за рубежом. — №4. — 2006. — с. 138

31.Одегов, Ю .Г.Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект). / Ю.Г. Одегов, Т.Г. Никонов,- М.: Экзамен, 2004. — 312 с.: граф.

32.Основы менеджмента / Под ред. Д. Д. Вачугова, Т.Е. Березина,- М.: Высшая школа, 2006. — с. 89-90

33.Основы менеджмента: Учебное пособие / Под ред. Е. П. Михалёва,. — Тула: ТулГУ, 2005. — С. 33.

34.Основы менеджмента: Учебное пособие / Под ред. Е. П. Михалёва,.- Тула: ТулГУ, 2005. — 215 с.: ил.

35.Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя / Под ред. Н. Я. Сацкова,- М.: Сталкер, 2005. — 356 с.

36.Прыкин, Б. В. Экономический анализ предприятия: Учебник — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 347 с.: граф.

37.Пугачёв, В. П. Руководство персоналом организации учебник. М.: Аспект Пресс, 2008. — 376 с.: ил.

38.Родионова, Н .В. Управление персоналом предприятия — М.: Перспектива, 2004. — 298 с.: ил.

39.Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий — М.: Перспектива, 2007. — 344 с.: схем.

40.Саймон,Г.АМенеджмент в организациях. / Г.А. Саймон, Г. А. Смитбург, Д. У. — М.: Перспектива, 2004. — 324 с.: ил.

41.Технология кадрового менеджмента / Под ред. И. В. Мишуровой,- М.: Финансы и статистика, 2005. — 384 с.: ил.

42.Тимофеев, А. В. Организация бюджетирования и оплата труда персонала компании // Менеджмент в России и за рубежом. — №2. — 2005. — с. 101

43.Травин, В. В. Основы кадрового менеджмента/ В. В. Травин, В. А. Дятлов, — М.: Дело, 2008. — 451 с.

44.Трубочкина, М. И. Управление затратами предприятия: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2007. 218 с.

45.Управление персоналом / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л Ерёмина,- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 375 с.: ил.

46.Управление персоналом / Учеб. пособие для вузов под ред. проф. Н.И. Шаталовой, Н. М. Бурносов, — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — 381с.

47.Фатхутдинов, Р.А. Разработка управленческого решения — М.: Перспектива, 2005. — 256 с.: ил.

48.Шипунов, В.Г. Основы управленческой деятельности: управление персоналом- М.: Инфра-М, 2004. — 344 с.: ил.

49.Цыпкин, Ю. А. Управление персоналом — М.: Перспектива, 2005. — 289 с.:

50.Друкер, П. Энциклопедия менеджмента: пер. с англ. Вильямс, М. 2009.

51.Словарь-справочник для работника кадровой службы / Под ред. Т. М. Романовой,- М.: Дело, 2004. — 456 с.: ил.

52.Толковый словарь по управлению / Под ред. С. Н. Петрова, — М.: Экзамен, 2005. — 389 с.

53.Управление организацией: энциклопедический словарь / под ред. А. Г. Поршнева, А. Я. Кибанова, В. Н. Гунина М.: ИНФРА-М, 2001 — 822

Управление современной школой: какой должна быть команда

Как выглядит управленческая команда передовой школы, какие функции она выполняет? Ответ не прописан в нормативных документах, но определяет успех учебного процесса. Образцовый вариант представила Елена Чернобай, директор центра изучения учительских практик Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики».

07 марта 2018

Новое поколение, новые правила

Мы наблюдаем эволюцию ученика. Современные дети мотивированны изнутри, они стремятся к независимым суждениям, проявляют настойчивость, заинтересованы во взаимодействии с одноклассниками и обладают другими яркими качествами. Работать с такими ребятами и интереснее, и сложнее.

В нынешних условиях жизни и обучения меняются требования к управленческому составу школы. Руководители должны и контролировать качество образования, и управлять этим качеством. Разберемся, как можно распределить профессиональные роли в команде в соответствии с новыми целями, прописанными в ФГОС и Федеральном законе «Об образовании».

Состав управленческой команды

Руководитель образовательной организации. Стратег и организатор, который обеспечивает получение образовательных результатов на основе рационального и эффективного управления ресурсами. Несет полную ответственность за все внутришкольные процессы.

Первый заместитель руководителя (по управлению ресурсами). Фигура по весу и статусу фактически равная директору школы.

Обязанности:

1. Управление финансово-экономическими ресурсами, развитие материально-технической базы.
2. Руководство и организация деятельности контрактной службы.
3. Обеспечение работы органов государственно-общественного управления, которые влияют на работу школы.

Заместитель руководителя по реализации образовательных программ. Специалист аналогичный традиционному завучу, но отвечающий за конечный образовательный результат всего школьного курса, а не только начальной, средней или старшей школы.

Обязанности:

1. Планирование повышения квалификации педагогов.
2. Организация работы учителей по реализации образовательных программ.
3. Организация деятельности межпредметных методических объединений (взамен распределения учителей по предметным группам).
4. Определение/изменение структуры управления образовательным процессом в школе.

Заместитель руководителя по контролю качества образовательных результатов. Новый вид специалиста: не только контролирует, но и мониторит ситуацию в школе, способствует формированию взаимотребовательности у педагогов.

Обязанности:

1. Организация внутренней системы оценки качества образования.
2. Изучение удовлетворенности родителей качеством образования.
3. Курирование участия школы во внешних процедурах оценки качества образования.
4. Внесение предложений по аттестации учителей, а также по подбору и расстановке педагогических кадров.

Совет: реализуя контрольные мероприятия, не следует отвлекать педагогов от основного образовательного процесса.

Заместитель руководителя по воспитанию и социализации учеников. Специалист, отвечающий за дополнительное образование детей. Его помощниками часто становятся классные руководители, старшие воспитатели, социальные педагоги, омбудсмены, родители. Работа может проводиться на ознакомительном, базовом и углубленном уровнях, с учетом возраста детей и категории учебной организации. В идеале, по итогам работы не менее 80% учеников средней и старшей сколы должны участвовать в общегородских мероприятиях, и не менее 50% учащихся – становиться победителями и призерами таких мероприятий.

Шестым звеном оптимальной управленческой команды является главный бухгалтер.

Читайте также:

• Концепция школы – 2020: ключевые компетенции и новая грамотность
• Цифровые технологии. Опыт внедрения и применения в школе
• Геймификация в образовании

Работа с кадрами

Чтобы сформировать эффективное штатное расписание, руководству школы нужно выполнить следующие действия:

• Сократить численность административно-управленческого персонала.
• Увеличить долю результативных высокооплачиваемых педагогов.
• Оптимизировать дублирующие должности с помощью аудита.
• Эффективно распределить функционал.
• При возможности перейти на аутсорсинг клининговых, бухгалтерских и прачечных услуг.

Формируя команду необходимо помнить о таких задачах как обеспечение безопасности, организация качественного питания, соблюдение санитарных условий, предоставление медицинского обслуживания. При всем, главной задачей команды, конечно, остается педагогическая.    

Принципы работы современного коллектива педагогов:   

• Понимание, принятие и разделение всем коллективом целей и задач работы.
• Моральная и материальная отдача от результатов труда.
• Правильная расстановка кадров.
• Грамотное стимулирование работников.
• Ответственность руководителя и коллектива в целом за порученное дело.

Шаги к результату         

Руководство направляет педагогов к достижению планируемого образовательного результата, а он приоритетный в новых стандартах. Рассмотрим несколько универсальных приемов, которые можно обсудить с коллегами и использовать, составляя новые учебные программы.

Постановка задач. Образовательные результаты можно формулировать в опрерациональном виде от лица ребенка, начиная от простейших и закачивая сложнейшими. Возьмем, например, предмет «История». Результаты буду звучать следующим образом:

• Минимальный: «Я могу объяснить летоисчисление, назвать важные черты нашего столетия, сравнить современность с ближайшим прошлым».
• Средний: «Я различаю эпохи человеческого развития, могу объяснить предпосылки для возникновения определенной культуры».
• Высокий: «Я могу описать различия и сходства между историческими периодами разной протяженности, даже если они не следуют друг за другом, могу проводить и документировать историческое исследование».  

Подготовка к уроку. Планировать учебное занятие, ориентируясь на ФГОС, можно по следующей схеме:

1. Определение и анализ планируемых образовательных результатов. Формулировка цели и задач занятия.
2. Отбор видов учебной деятельности. Конструирование учебных ситуаций.
3. Отбор средств обучения.

Выбор заданий. Многие специалисты рекомендуют подбирать задания в соответствии с таксономией Блума. Она представлена в форме восхождения по следующим этапам: Знание -> Понимание -> Применение -> Анализ -> Синтез -> Оценка.

При этом помним, что любая воспитательная система может помочь в формировании только тех качеств, которыми обладает сама.

Модернизация
российского образования ставит задачу повышения качества обучения и
воспитания школьников. Успешное выполнение современной школой своих
задач, направленных на достижение качества образовательного процесса,
сегодня напрямую зависит от эффективности взаимодействия всех его
участников, прежде всего, администрации и педагогического персонала.

Определяя педагогический
персонал образовательного учреждения как организованную часть
трудового коллектива общеобразовательного учреждения, включенную в
процесс реализации осуществляемых им педагогических функций и
представленную учителями, социальными педагогами и
педагогами-психологами, воспитателями, классными руководителями,
педагогами дополнительного образования, другими педагогическими
специалистами, а также самой администрацией школы, следует отметить,
что специфика функционирования образовательной системы обусловливает
необходимость сочетания как традиционных для общего менеджмента
подходов к управлению персоналом, так и особенных, которые, прежде
всего, объясняются реализуемыми школой педагогическими функциями.

Поскольку персонал школы –
преимущественно педагогический, и на характеристику и поведение его
членов влияет данная специфика деятельности (учить, воспитывать,
подавать идеальный пример собственного поведения и проч.), то вполне
закономерным представляется рассмотрение педагогических условий
управления персоналом школы, под которыми мы понимаем такие
обстоятельства, определяющие успешность управленческой деятельности,
которые обусловлены спецификой функционирования образовательного
учреждения и реализуемых в его рамках педагогических функций. Данная
позиция предполагает учет руководителем школы в своей управленческой
работе фактора воздействия на сознание и поведение своих сотрудников
специфических особенностей педагогического труда.

В настоящее время в науке и
практике управления школой разрабатываются различные модели такого
управления. Однако, проведенный нами анализ предлагаемых вариантов,
на наш взгляд, не всегда обеспечивает комплексность их воздействия на
качество образования, не учитывает целого ряда вновь открывшихся
факторов и особенностей современной образовательной ситуации,
связанных, например, с переоценкой роли контроля и других, отдельно
взятых управленческих функций в ущерб социально-психологической
стороне управления.

Кроме того, в науке и
практике образования в последнее время происходит переосмысление
таких категорий, как цели образования, миссия и функции школы и др.
Ведущее место стала занимать проблема качества образования.
Независимо от конкретного наполнения содержания этого понятия авторы
сходятся во мнении о том, что, возлагая на себя ответственность за
качество образования, управленческая система образовательного
учреждения должна осознавать, что ее главная задача состоит не в
контроле за качеством, а в обеспечении его условий. Контроль может
рассматриваться не как основа, а только как один из инструментов
управления качеством. Достижение оптимального качества образования
зависит от целого ряда факторов, к которым, безусловно, можно отнести
и управленческую компетентность администрации, и методическое
мастерство педагогов, качество самого управления и другие показатели.

Управление педагогическим
персоналом общеобразовательного учреждения будет эффективным, если
обеспечен комплекс педагогических условий такого управления.Данная
сфера деятельности предоставляет наибольший простор в построении
моделей эффективного сотрудничества различных школьных служб и
специалистов. В основу модели положены системный, оптимизационный,
коммуникационно-диалогический, личностно ориентированный подходы.
Модель управления педагогическим персоналом общеобразовательной школы
включает 3 компонента: организационно-содержательный, технологический
и профессионально-кадровый.

Организационно-содержательный:

1. Цели, результаты,
содержание деятельности;

2. Критерии эффективности;

3. Основные объекты
управления.

Технологический:

1. Педагогические условия
   управления персоналом школы:

• сочетание
  личностно ориентированного, гуманистического, человекоцентрического
  подходов в управлении педагогическим персоналом;

• принцип педагогического
  сотрудничества и взаимодействия в управлении;

• формирование позитивного
  психологического климата в педагогическом коллективе;

• обеспечение условий
  профессионального роста педагогов.

2. Система
работы с кадрами;

3. Формы, средства, методы,
стиль управления.

Профессионально-кадровый:

1. Профессиональный состав
управленцев школы;

2. Дополнительные
требования к профессиональной компетентности управленцев:

• самооценка
  профессиональных качеств и притязаний;

• сформированность
  профессионального целеполагания;

• способность к выработке
  программы действий, ее реализации, анализу и коррекции.

3. Условия
повышения квалификации управленцев и педагогов.

Включение в структуру
организационно-содержательного компонента модели подсистемы
целей-результатов в качестве первой и необходимой составляющей
обусловлено, прежде всего, тем, что в соответствии с требованиями
системного подхода именно цель является системообразующим фактором.
Она становится исходным основанием для прогнозирования и планирования
деятельности, определяет организационные формы, способы, средства,
воздействия исполнения принятых решений, служит нормой контроля
(экспертизы) и оценки фактических результатов, позволяет регулировать
и корректировать педагогический процесс, поведение и деятельность
всех его участников».

Целевой компонент
представляет определенную объективно обусловленную, логическую,
гармоничную и преемственную иерархию целей и функций, которые
призвана реализовать данная модель в системе деятельности
инновационной школы.

При этом стратегический
уровень такой иерархии составляет базовая цель школы, направленная на
выполнение социального заказа, сформулированного в принятой недавно
Концепции модернизации российского образования: «Современному
развивающемуся обществу нужны современно образованные, нравственные,
предприимчивые люди, которые могут самостоятельно принимать решения в
ситуации выбора, способны к сотрудничеству, отличаются мобильностью,
динамизмом, конструктивностью, готовы к межкультурному
взаимодействию, обладают чувством ответственности, за судьбу страны,
за ее социально-экономическое процветание, умеющие не только жить в
гражданском обществе и правовом государстве, но и создавать их».

В широком смысле эта цель
связана с формированием современной личности вообще средствами
образования.

Следующий уровень целей –
тактический – определяет цель управленческой системы школы. Эта
цель состоит в обеспечении оптимальных условий качественного
образовательного процесса, посредством которого школа во
взаимодействии с другими социальными институтами формирует личность.
Данный уровень включает, таким образом, особенные, организационные
цели, учитывающие потенциальные возможности школьной организации.

Наконец, третий уровень
целей – специальный – указывает на специфические цели, то
есть частные, функциональные, оперативные, краткосрочные,
конкретизируют общие цели применительно к руководителям и
подчиненным, связаны с лично осознаваемыми и представленными целями
на основе сформировавшихся индивидуальных лично и профессионально
направленных потребностей.

Организационно-содержательный
компонент, кроме того, включает определение основного содержания
деятельности, а также объекты управления, то есть, по сути, основных
участников образовательного процесса (педагогов, других различных
специалистов, осуществляющих педагогическую деятельность –
педагогический персонал и его профессиональные формирования).

Технологический
компонент модели включает сами
педагогические условия управления персоналом школы:

• сочетание
  личностно ориентированного, гуманистического, человекоцентрического
  подходов в управлении педагогическим персоналом;

• принцип
  педагогического сотрудничества и взаимодействия в управлении;

• формирование
  позитивного психологического климата в педагогическом коллективе;

• обеспечение
  условий профессионального роста педагогов.

Кроме
того, сюда же отнесены формы, средства, методы, стиль управления, а
также сама система работы с персоналом, включающая:

• кадровую
  политику школы,

• подбор
  (расчет потребности в педагогических кадрах, модели специалистов и
  должностей),

• оценку
  (методы оценки педагогических кадров, оценку их профессионального
  потенциала, оценку индивидуального вклада, систему аттестации
  педагогов и специалистов),

• расстановку
  (типовые модели карьеры в школе и вне ее, планирование служебной
  карьеры, условия и оплату труда, движение кадров),

• адаптацию
  (испытательный срок, адаптацию молодых педагогов, наставничество и
  консультирование, развитие человеческих ресурсов),

• обучение
  (профессиональную подготовку и переподготовку, повышение
  квалификации персонала, в целом методическую работу).

Кадровый
компонент включает профессиональный состав управленцев школы,
дополнительные требования к профессиональной компетентности
управленцев, а также условия повышения квалификации управленцев и
педагогов.

Основные термины (генерируются автоматически): педагогический персонал, персонал школы, образовательное учреждение, педагогическое условие управления, управление, образовательный процесс, общеобразовательное учреждение, педагогический коллектив, педагогическое сотрудничество, позитивный психологический климат.

Похожие статьи

Анализ системы управления персоналом в МБОУ ‘Пролетарская основная школа’

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное
образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

Контрольная работа

по дисциплине Система управления
персоналом

Специальность

«Управление персоналом»
080400.62

Студента (студентки)

Захаровой Светланы Юрьевны

-2014 учебный год

Содержание

Введение

1. Теоретические основы системы управления персоналом в организации

1.1 Сущность основных понятий, задачи и функции системы управления
персоналом

1.2 Характеристика методов управления персоналом

1.3 Оценка эффективности управления персоналом

2. Исследование системы управления персоналом в МБОУ
«Пролетарской основной школе»

2.1 Краткая характеристика организации

2.2 Анализ состояния кадров в организации

2.3 Анализ системы управления персонала

3. Основные направления по совершенствованию системы управления
персоналом

3.1 Анализ основных проблем управления персоналом в МБОУ
«Пролетарской основной школе»

3.2 Рекомендации по повышению эффективности системы управления
персоналом в организации

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Управление персоналом является одной из главных сфер жизни
организации, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие
«управление персоналом», рассматривается в достаточно широком
диапазоне.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное
совершенствование методов работы с кадрами. Сущность управления персоналом,
включая наемных работников, работодателей и других владельцев организации,
заключается в установлении организационно-экономических,
социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В
основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы,
поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Параллельно с процессом образования новых структур управления
идет процесс осознания новой роли персонала в обеспечении эффективной работы
организации. В настоящее время приоритетом пользуется такие мероприятия, как:
повышение степени вовлечения персонала в процесс разработки и принятий
управленческих решений, подготовка и повышение квалификаций работников, совершенствование
систем оценки персонала.

Персонал является наиболее сложным объектом управления в
организации. Люди, в отличие от других активов компании, являются
«одушевлённым» ресурсом — они имеют возможность решать самостоятельно
любые вопросы, имеет субъективные интересы, чувствительны к управленческому
воздействию и критически относится к предъявляемым к ним требованиям.

В настоящее время в научном мире
происходят постоянные изменения стратегий и методов совершенствования системы
управления персоналом, поэтому проблематика данного исследования по-прежнему
носит актуальный характер.

Цель данной курсовой работы: проанализировать систему
управления персоналом в МБОУ «Пролетарской основной школе» и
предложить основные пути ее совершенствования.

Исходя из поставленной цели, данная работа должна решить
задачи:

изучить основные понятия, задачи системы управления
персоналом;

дать характеристику методам управления персонала;

дать краткую характеристику организации;

проанализировать состояние кадров в организации;

охарактеризовать систему управления персоналом в школе;

проанализировать основные проблемы системы управления
персоналом в организации;

составить рекомендации по повышению эффективности системы
управления персонала в школе.

Объектом исследования является МБОУ «Пролетарская
основная школа». Предметом исследования является система управления
персоналом МБОУ «Пролетарской основной школы».

Методы исследования являются: анализ и обобщение научной и
практической базы по управлению персоналом; социологические исследования,
включающие в себя анкетирование. В основе исследования лежит системный подход,
который заключается в рассмотрении управления персоналом с учетом правовых,
экономических, психологических, социальных, организационных и профессиональных
аспектов и существующих различных теоретических подходов. Даны предложения по
усовершенствованию организации управления персоналом.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка
используемой литературы и приложений. В первой главе рассматривается основные
теоретические аспекты управления персоналом. Вторая глава посвящена анализу
системы управления персоналом в МБОУ «Пролетарской основной школе». В
третьей главе представлены проблемы системы управления и предложении по
разработке и формированию системы управления персоналом, рассматриваемой
организации.

управление персонал пролетарская школа

1.
Теоретические основы системы управления персоналом в организации

1.1 Сущность
основных понятий, задачи и функции системы управления персоналом

Стержень любой организации, работающие в
ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень
разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия
работников с организацией. Управление персоналом организации — целенаправленная
деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов
подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и
стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом
организации [13, С.638].

От управления персоналом зависит
эффективность деятельности организации. Управление персоналом во многом зависит
от руководителя организации, его профессиональных и личностных качеств, а также
от теоретических и практических навыков взаимодействия с людьми.

Работа управленца — это сплав необходимых
знаний и искусство использования накопленного опыта в конкретных условиях,
умение прилагать теоретические представления к обоснованию конкретных решений
действий [14, С.99].

Персонал, или кадры — это основной штатный
состав работников организации, выполняющих различные производственно —
хозяйственные функции [5, С.49]. Персонал — наиболее сложный объект управления
в организации, поскольку в отличие от вещественных факторов производства,
является «одушевленным», обладает возможностью самостоятельно решать,
критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, имеет
субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию,
реакция на которое неопределенна [3, С.51].

Система управления персоналом предполагает
формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом,
вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и
специалистов в процессе обоснования, выработки, принятии и реализации
управленческих решений. Объект управления — это отдельный работник, а также
некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Отличительная
особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной
взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует
их как коллектив.

В качестве субъектов управления персоналом
выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве
работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющих
функцию управления по отношению к своим подчиненным [4, С.93].

К главным задачам системы управления
персоналом относят: обеспечение организации квалифицированными кадрами;
создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и
опыта работников; совершенствование системы оплаты труда и мотивации; повышение
удовлетворенности трудом всех категорий персонала; предоставление работникам
возможностей для развития, повышения квалификации и профессионального роста;
стимулирование творческой активности; формирование и сохранение благоприятного
морально — психологического климата; совершенствование методов оценки
персонала; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников; участие
в разработке организационной стратегии.

Принципами построения современной системы
управления персоналом считается: эффективность подбора и расстановки
сотрудников; справедливость оплаты труда и мотивации, вознаграждение не только
индивидуальные, но и коллективные достижения; продвижение работников в
соответствии с результатами труда, квалификацией, способностями, личными
интересами, потребностям организации; быстрое и эффективное решение личных
проблем [6, С.125].

Управление персоналом охватывает широкий
спектр функций от приема до увольнения работников: это наем, отбор и прием
персонала; деловая оценка при приеме, аттестации, подборе; профориентация и
трудовая адаптация; мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала
и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений;
управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала;
управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и
переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным
продвижением; управление поведением персонала в организации; управление
социальным развитием; высвобождение персонала.

Управление персоналом предусматривает
информационное, техническое, нормативно — методическое, правовое и
делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и
работники подразделений системы управления персоналом также оценивают
результативность труда руководителей и специалистов управления, деятельность
подразделений системы управления, экономическую и социальную эффективность
совершенствования управления персоналом.

Рассмотрим подробнее некоторые функции
управления персоналом в организации. Практически любая организация постоянно
испытывает потребность в персонале, на которую влияют различные факторы:
рыночные, технологические, квалификационные, организационные, социальные,
государственная политика в области занятости и прочее.

Потребность в кадрах организация
удовлетворяет в процессе их набора и создания резерва работников для занятия
вакантных должностей. Из них в последствии можно отобрать наиболее подходящих
лиц.

Набор начинается с поиска и выявления
кандидатов как внутри организации, так и за ее пределами с учетом требований к
ним и величины необходимых затрат. Для замещения должностей, требующих от
работников особенно высоких профессиональных качеств, применяется конкурсная
система отбора кадров.

Цель набора персонала состоит в создании
резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих
организационных и кадровых изменений. Осуществляя набор, служба персонала
должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно
быть как недостатка в работниках, так и избытка.

Следует отметить возможность использования
организацией временного набора персонала, который, кроме своей основной цели —
обеспечение организации людьми на определенный период, может быть прекрасным
способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжения
сотрудничества с ними на долговременной основе.

«Вход человека» в организацию
начинается с системы оценки при приеме на работу, включающей три составляющие:

) собственно система оценки;

) описание должности;

) сопоставление оценки кандидата с
описанием должности.

Задача службы персонала, осуществляющей
оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы
отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией
результата. Фактически оценка при приеме на работу — это одна из форм
предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации [12,
С.227].

Подбор кадров заключается не только в
поиске и выявлении кандидатов, и в соотнесении описания должности с оценками
кандидатов. Для подбора кадров характерны две ситуации «должностного
диссонанса»:

) «человек выше должности» —
уровень профессиональных знаний и умений работника выше уровня, требуемого для
выполнения должностных задач и функций;

) «человек ниже должности» —
уровень профессиональных знаний и умений работника ниже уровня, требуемого для
выполнения должностных задач и функций.

Когда человек принят на работу, он
оказывается в определенных условиях труда: физических, организационных,
социальных, социально — психологических, которые оказывают на него определенное
стимулирующее или антистимулирующее воздействие. Выполнение работы связано с
использованием системы оценки ее результатов — индивидуальных, групповых,
коллективных.

В управлении персоналом важной является
также система должностного продвижения, включающая переход из ранга специалиста
в ранг руководителя и ротацию. В настоящее время важно иметь современный
конкурентоспособный «кадровый капитал», что достигается с помощью
определенной системы повышения квалификации персонала.

Периодически проводится аттестация
работников. Аттестация — это:

. организационная форма оценки, имеющая
целью определить на данный момент времени уровень и содержание знаний, навыков
и умений работников данной системы, результаты их работы за определенный
период.

. Определенная система процедур оценки,
предполагающая решение следующих проблем: субъекты оценки (кто будет
производить оценку), предметы оценки (что конкретно намечено оценивать),
фиксированные формы оценки (какие и как будут использованы способы); время
оценки (за какой период времени производится оценка). Данный аспект принято
считать организационно — процедурным;

. Получение итоговых оценок, достоверность
которых зависит от ряда факторов, в том числе качества подготовки и проведения
оценочных процедур. Этот аспект аттестации называется результирующим или
итоговым. И, наконец, с учетом внутренних и внешних условий в процессе
управления персоналом приходится решать задачи, связанные с переводом
работников, их переходом, увольнением, сокращением [16, С.325].

Управление персоналом во многом зависит от
руководителя организации, его профессиональных и личностных качеств, а также от
теоретических и практических взаимодействий с людьми. Управление персоналом
требует согласования управленческих воздействий с психологическими
закономерностями поведения людей. Пренебрежение ими приводит к возникновению
психологических конфликтов, вызывающих текучесть кадров, нарушения трудовой
дисциплины, снижение производительности труда.

Управление трудовым коллективом на
психологическом уровне дает руководителю мощные рычаги побуждения людей к
активной трудовой деятельности, позволяет ему полнее использовать скрытые резервы
коллектива. Психолого-педагогические знания оказываются необходимыми условиями
успешного руководства людьми.

Современный этап привел к качественному
изменению роли человека в организации, превращению его в решающий фактор. Не
случайно большинство менеджеров на первое место среди своих задач ставят
развитие человеческих ресурсов.

Сегодняшний работник должен обладать
стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой
культурой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития
персонала, т.е. проведения мероприятий, способствующих полному раскрытию
личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в
деятельность организации [5, С.93].

Возможности развития должны быть
предоставлены всем желающим, ведь оно повышает не только эффективность работы,
но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование
полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаниях и навыках
усиливает текучесть кадров.

В настоящее время общепризнанной и доминирующей
концепцией развития персонала является так называемая «знающе —
умеющая», в которой основной упор делается на обновление, пополнение и
совершенствование знаний, навыков и умений работающего [13, С.109].

1.2
Характеристика методов управления персоналом

Методы управления персоналом — способы воздействия на
коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их
деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика
выработали три группы методов управления персоналом: административные,
экономические и социально — психологические.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и
взысканиях и известны в истории как «метод кнута». Экономические
методы основываются на правильном использовании экономических законов и по
способам воздействия известны как «методы пряника». Социально —
психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и
известны как «методы убеждения» [13, С.110].

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения,
как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление
человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой
деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой
регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для
административных методов характерно их соответствие правовым нормам,
действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям
вышестоящих органов управления. Экономические и социально — психологические
методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя
рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу
их воздействия на конечный результат.

Административные методы управления основываются на отношениях
единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме
организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие
направлено на организацию процесса управления, включает: организационное
регламентирование, организационно — методическое инструктирование,
организационное нормирование.

Организационное регламентирование определяет то, чем должен
заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных
подразделениях, которые устанавливают задачи, права, обязанности и ответственность
подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений
составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его
повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты
деятельности структурного подразделения, принимать решение о моральном и
материальном стимулировании его работников.

Организационное нормирование предусматривает большое
количество нормативов. Включает: организационно — управленческие нормативы
(правила внутреннего распорядка, распорядок найма, увольнения, перевода,
командировок).

Организационно — методическое инструктирование осуществляется
в форме инструкций и указаний, действующих в организации. К актам
организационно — методического инструктирования относятся: должностные
инструкции, которые устанавливают права и функциональные обязанности
управленческого персонала.

Акты организационного нормирования и организационно —
методического инструктирования являются нормативными. Они издаются
руководителем организации, а в случаях, предусмотренных действующим
законодательством, совместно или по согласованию с соответствующими
общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных
лиц и работников, которым они адресованы.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа,
распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного
характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения
действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания юридической
силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем
организации.

Распоряжения и указания издаются руководителем подразделения,
службы организации. Приказ — это письменное или устное требование руководителя
решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение —
это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы,
связанные с поставленной задачей.

Распорядительное воздействие чаще, чем организационное,
требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы.
С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за
выполнением приказов, распоряжений и указаний.

Экономические методы — это элементы экономического механизма,
с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. С помощью
планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения
планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их
выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по
определенному кругу показателей.

Для достижения поставленных целей необходимо четко определить
критерии эффективности и конечные результаты, в виде совокупности показателей,
установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль
экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на
достижение конечных результатов.

Социально — психологические методы управления основаны на
использовании социального механизма управления (социальные взаимоотношения в коллективе,
социальные потребности и т.п.). Эти методы основаны на неформальных факторах,
интересах личности, группы, коллектива в процессе управления. По масштабу и
способам воздействия эти методы можно разделить. Социологические (направлены на
группы людей и их взаимодействие), психологические (направлены на личность
конкретного человека).

Социологические методы исследования, являясь научным
инструментарием в работе с персоналом, предоставляют необходимые данные для
подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно
принимать кадровые решения. К ним относятся: анкетирование — сбор необходимой
информации, путем опроса, с помощью анкет; интервьюирование — подготовка до
беседы сценария, затем получение необходимой информации.

Системный анализ служит методическим средством системного
подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом.
Системный подход ориентирует на раскрытие системы управления персоналом в целом
и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры,
кадров, методов управления людьми, управленческих решений [13, С.112].

Существуют и в той или иной мере совершенствуются следующие
системы:

. Система развития знаний, навыков и умений.

. Система улучшения условий труда и отдыха.

. Система развития содержания труда.

. Система развития средств труда.

. Система развития мотивации.

. Система изменения оплаты труда.

. Система социальной защиты самих «защищающих».

. Система психологической разгрузки, снятия напряжения после
рабочего дня.

. Система улучшения психологического климата в коллективе.

Перечень этих систем показывает, что развитие персонала
связано со всеми составляющими процесса труда, а именно: сам «человек
работающий», условия, выполняемая работа, средства труда, мотивация,
социальная защита, возможность психологического восстановления, климат в
группе, коллективе.

Выборочные опросы специалистов и руководителей подразделений
учреждений социальной защиты населения позволили определить уровень развития
каждой из систем в общей системе управления персоналом. Всего выделяется девять
видов систем развития управления персоналом.

1.3 Оценка
эффективности управления персоналом

Эффективность управления персоналом — полная реализация
поставленных целей. Это во многом зависит от выбора вариантов построения самой
системы управления персоналом организации. Позволяет понять механизм его
функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с
людьми [12, С.325].

В руководстве людьми нет абсолютных истин, так как у каждого
свой неповторимый характер, навыки, умения, достоинства и недостатки, и потому
все руководители ведут себя по — разному в одинаковых обстоятельствах. Успешное
руководство — это функция трех переменных: руководителя, подчиненного и
изменения ситуации [4, С.314].

Управлять людьми труднее всего, потому что они — самый
трудный объект, и руководителю необходимо постоянно помнить, что
«правильное» их поведение может быть вызвано только
«правильным» его поведением. Он должен демонстрировать свою силу и
уверенность и одновременно спокойствие и при этом дружелюбно и уважительно
относиться к подчиненным, поддерживать у них чувство самоуважения, меньше
думать об их слабостях и недостатках и не упрекать за промахи и ошибки (люди
без изъяна — скорее всего посредственности), никого не ставить постоянно в
пример другим, не заводить любимчиков (особенно в разнородном коллективе). Но
следует немедленно реагировать на изменения поведения путем выдвижения ясных
требований [4, С.314].

Управление идет по следующим направлениям: изменение
численности работников и форм занятости; изменение структуры персонала;
изменение мотивации персонала и т.д.

Для этого используются различные методы, имеющие отношение к
технологии работы с кадрами: подбор, наем, требования при найме, обучение и
продвижение, оценка и оплата труда и т.д.

Практически любая организация постоянно испытывает
потребность в персонале, на которую влияют различные факторы: рыночные,
технологические, квалификационные, организационные, социальные, государственная
политика в области занятости и прочее.

Потребность в кадрах организация удовлетворяет в процессе их
набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей. Из них
впоследствии можно отобрать наиболее подходящих лиц.

Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри
организации, так и за ее пределами с учетом требований к ним и величины
необходимых затрат. Для замещения должностей, требующих от работников особенно
высоких профессиональных качеств, применяется конкурсная система отбора кадров.

Различают внутренние и внешние источники привлечения
кандидатов на работу [12, С.222]. Внутренние источники — это люди, работающие в
организации. Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.
Это: внутренний конкурс; совмещение профессий; ротация.

Преимущества привлечения своих работников заключаются в
возможности планирования этого процесса, низких затратах, предоставлении людям
перспектив служебного роста, повышающих их удовлетворенность работой, веру в
себя; сохранении основного состава при сокращении штатов и быстром заполнении
вакансий при освобождении должностей; хорошем знании претендентами организации,
обеспечивающей им нелегкую адаптацию известности их самих; безболезненном
решении проблемы занятости сокращении текучести кадров.

В целом внутренне привлечение кадров считается более
предпочтительным, но оно имеет и свои недостатки: характеризуется малым числом
вакансий, ограничивает выбор места приложения труда; требует дополнительных
затрат на переобучение; приводит к напряженности в коллективе вследствие
внутренней конкуренции; позволяет продвигать «нужных людей»; снижает
активность оставшихся «за бортом»; сохраняет дефицит рабочей силы.

К внешним источникам подбора персонала относится все то
неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не
работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми
руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по
вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты,
с которыми подобные встречи еще предстоят.

Преимуществами найма персонала со стороны считаются широкие
возможности выбора кандидатов; появление новых идей о развитии организации,
которые они с собой приносят; снижение общей потребности в кадрах за счет привлечения
дополнительных людей.

К недостаткам такой формы можно отнести: большие затраты,
ухудшение морально-психологического климата вследствие конфликтов между
новичками и старожилами; высокая степень риска из-за неизвестности человека;
плохое знание им организации и потребность в длительном периоде адаптации.

При определении требований к кандидатам необходимо различать:
необходимые требования, желательные требования и противопоказания. Также
необходимо помнить, что требования должны быть реалистичными.

Отбором называется процесс сбора информации для принятия
решения приеме на работу [17, С.146].

Этапы процесса отбора: а) получение заполненных анкет; б)
собеседование; в) тестирование; г) сбор информации о прежних занятиях и
должностях кандидатов; д) прохождение медицинской комиссии; е) установление
испытательного срока.

Перед собеседованием с кандидатом необходимо уточнить:

. Что обязательно должно быть в поведении, реакциях, знаниях,
умениях, навыках, опыте работы у кандидата.

. Чего категорически не должно быть у кандидата.

Во время собеседования решаются следующие задачи: определение
профессионального уровня кандидата; выявление личностных качеств кандидата;
выявление содержания задач, выполняемых на прежней работе, его полномочий,
сферы ответственности и обязанностей; определение опыта: жизненный, трудовой,
интересы, устремлений, желаний и планов; особенности мышления кандидата, его
речь и невербальное поведение.

Качества, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на
должность, определяются так называемой профессиограммой, или картой
компетентности. Это — «портрет» идеального сотрудника (при
необходимости детализированный) определяющий требования к совокупности его
личностных качеств, способностям выполнять те или иные функции и социальные
роли.

Составление профессиограммы начинается с раздела «Общая
характеристика профессии и ее значение», который должен учитывать
перспективные задачи организации и подразделения в области организации, кадров,
улучшения психологического климата и т.п. Затем на основе детального изучения
признаков профессии, условий труда создается раздел «Особенности трудового
процесса. Выполняемая работа».

Раздел «Психограмма профессии» должен отражать
основные психологические характеристики, соответствие которым необходимо при
выполнении профессиональных обязанностей. Этот раздел составляется на основе
опросов анкетирования анализа документации.

Наконец, с помощью экспертов составляется раздел
«Совокупность требований, предъявляемых к личности, деловым и
профессиональным качествам сотрудника». В нем перечисляются требования к
способностям; чертам характера; общей и профессиональной направленности
личности; опыту; психическим характеристикам; знаниям, умениям, навыкам,
квалификации. У руководителей дополнительно речь идет о способностях принимать
оперативные и нестандартные решения, быстро оценивать обстановку, делать
правильные выводы, добиваться поставленных целей.

Приемом на работу называется комплекс мероприятий по
юридически обоснованному получению определенного количества необходимых
работников в нужное время для проведения отбора и удовлетворения нужд
организации.

Когда человек принят на работу, он оказывается в определенных
условиях труда: физических, организационных, социальных,
социально-психологических, которые оказывают на него определенное стимулирующее
или антистимулирующее воздействие.

Чтобы облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь
организации, необходимо провести адаптационные процедуры. Адаптация — процесс
активного приспособления человека к новой среде [13, С.100]. В контексте
включения сотрудника в организацию это означает, что происходят интенсивное
знакомство сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного
поведения в соответствии с требованиями новой среды.

Как правило, новичок в организации сталкивается с большим
количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием
информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. И
специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать
снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь
организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже
работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру
организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его
подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о
степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Основным принципом развития отношений социального партнерства
является обоюдная заинтересованность работодателей и персонала в более
эффективном направлении функционировании организации.

Организационно — нормативным воплощением отношений между
работодателем и трудящимися и основным звеном системы социального партнерства
является коллективный договор — правовой акт, регулирующий трудовые, социально
— экономические и профессиональные отношения между работодателями и работниками
организаций [4, С.102].

Его функцией является не только регулирование трудовых
отношений, но и ослабление социальной напряженности, разрешение возникающих
противоречий в цивилизованных рамках.

В коллективный договор включаются взаимные обязательства по
таким вопросам, как: формы, системы, размер оплаты труда, денежные
вознаграждения, пособия, компенсации, доплаты; механизм регулирования оплаты
труда исходя из роста цен, уровня инфляции, выполнения показателей,
определенных в договоре; поддержание занятости, переобучение, условия
высвобождения работников; продолжительность рабочего времени, времени отдыха,
отпусков; улучшение условий охраны труда работников; экологическая безопасность
и охрана здоровья персонала; порядок контроля за выполнением договора,
ответственность сторон, социальное партнерство, обеспечение нормального
функционирования профсоюзов и иных уполномоченных работниками представительных
органов.

Социальная работа как профессия требует основательной
подготовки и постоянного совершенствования специалистов в этой области.
Выполнение работы связано с использованием системы оценки ее результатов —
индивидуальных, групповых, коллективных.

Система оценки должна выступать основой оплаты труда, включая
доплаты, надбавки, компенсации. В оплате труда следует учитывать не только
результаты и качество работы, но и экономические условия — прожиточный минимум,
уровень потребительской корзины, инфляцию и т.д.

Несмотря на то, что существует большое количество разных
подходов к оценке, все они страдают общим недостатком — субъективностью,
решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он
привлекает в качестве эксперта.

Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать
следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она
должна быть построена так, чтобы персонал был оценен: объективно — вне
зависимости от кого — либо частного мнения или отдельных суждений; надежно —
относительно свободного от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды,
прошлых успехов и неудач, возможно, случайных); достоверно в отношении
деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками —
насколько успешно человек справляется со своим делом; с возможностью прогноза —
оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне
человек способен потенциально; комплексно — оценивается не только каждый из
членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также
возможности организации в целом.

Процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не
узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим
оцениваемым (то есть свойством внутренней очевидности).

Рассмотрим аттестацию персонала. Аттестация персонала —
кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и
потенциала личности требованиям выполняемой деятельности [12, С.51].

Составляющее аттестации — Положение о порядке проведения
аттестации — нормативно — регламентирующий документ, определяющий ее цели и
задачи, сроки, категории аттестуемых и не подлежащих аттестации, порядок
подготовки, проведения и принимаемые решения по ее результатам [15, С.124].

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама
аттестация и подведение итогов. Анализ результатов аттестации включает:

) оценку труда,

) оценку персонала,

) сведения и обработку данных,

) собеседования по результатам аттестации.

И, наконец, с учетом внутренних и внешних условий в процессе
управления персоналом приходится решать задачи, связанные с переводом
работников, их переходом, увольнением, сокращением. Персонал не является чем —
то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приема на работу
одних и увольнения других работников. Процесс обновления коллектива в
результате выбытие части его членов и прихода новых, называется сменяемостью
(оборотом) кадров [5, С.51]. Выбытие может быть обусловлено объективными и
субъективными причинами, среди которых: биологические, производственные,
социальные, личные, государственные.

Текучесть связана с субъективными причинами (уход по
собственному желанию, увольнение за нарушение трудовой дисциплины). Обычно она
характерна для молодых сотрудников и после трех лет работы существенно
снижается. Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год
[4, С.116].

2.
Исследование системы управления персоналом в МБОУ «Пролетарской основной
школе»

2.1 Краткая
характеристика организации

МБОУ «Пролетарская основная школа» расположена по
адресу: Вологодская область, город Бабаево, улица Садовая, дом 7. Школа была
открыта в 1875 году. В 2015 году школа отпразднует свое 140 — летие. Сейчас в
школе 10 классов (с 1 по 9, два первых), в которых обучается 209 детей. Здание
школы типовое, использовалось только в образовательных целях, но рассчитано
было на меньший контингент. Школа работает в 1 смену. Занятия начинаются с
9.00. Продолжительность уроков 40 минут, есть перемены по 20 минут и по 15
минут для организованного питания учащихся.

Педагогический состав. В школе работает 15 педагогических
работников. Высшее образование имеют 10 педагогов, среднее педагогическое — 4
педагога, среднее — 1 педагог. Высшую квалификационную категорию имеют 2
человека, первую категорию — 8 педагогов. Руководство школы — директор и его
заместитель (завуч). В школе работает 6 рабочих (сторожа, завхоз, кухонные
работники, уборщицы, дворник). Общее количество работников школы 25 человек.

Школа располагает оборудованным спортивным залом, столовой,
библиотекой, техническими мастерскими, компьютерным классом. Общее количество
учебных кабинетов 11. В школе существуют факультативы по различным предметам,
различные кружки и спортивные секции.

В школе организовано двухразовое питание: обед, полдник, для
1-4 классов — бесплатное молоко. Продолжительность уроков с 9.00. до 15.00. Во
второй половине дня — работа кружков, внеклассная работа по плану класса или
школы, консультации по учебным предметам и исследовательской работе, в
начальных классах — группа продленного дня.

2.2 Анализ
состояния кадров в организации

Анализ состояния кадров в организации включает в себя оценку
по демографическим характеристикам (пол, возраст), по уровню образования
работников, стажу работы, повышению квалификации. Таким образом, представляется
образ, показывающий наличие кадров по их количеству и дающий характеристику его
качества.

Рассмотрим состояние кадров в МБОУ «Пролетарской
основной школе». Численность персонала в 2013 году составила 25 человек
(2012 году — 21 человека) (ПРИЛОЖЕНИЕ 1). Персонал состоит из управляющих,
служащих и рабочих. Неизменным осталось только количество — управляющих. Вновь
прибывших служащих — 2, рабочих — 2. Увольнений за предыдущий год не было.

Руководители осуществляют функции общего управления. В МБОУ
«Пролетарской основной школе» 2 руководителя, это директор школы и
его заместитель — завуч. Служащие относятся к профессиональной группе лиц,
занятых преимущественно умственным, интеллектуальным трудом. Группу служащих
составляют учителя и бухгалтер — 16 человек. К обслуживающему персоналу
относятся (уборщицы, кухонные рабочие, завхоз и др.).

По характеру трудовых отношений персонал организации МБОУ
«Пролетарской основной школы» подразделяется на управляющих, служащих
и рабочих.

Таблица 1. Среднесписочная численность.

Категории персонала	2012 год	2013 год
Управляющие	2	2
Служащие	15	16
Рабочие	4	7
Итого	23	25

Проанализируем качественный состав персонала на 2013 год
Персонал школы можно классифицировать по уровню образования.

Таблица 2. Уровень образования персонала.

Численность, чел.	Высшее образование, чел.	Средне — специальное образование, чел.	Среднее образование, чел.
25	13	4	8

Рисунок 1. Уровень образования персонала.

% персонала школы имеют высшее образование, 16% — среднее —
специальное, 32% среднее образование.

Рассмотрим уровень образования служащих. По степени квалификации
специалистов принято разделять на следующие группы:

1.      Высококвалифицированные специалисты, окончившие
высшие учебные заведения.

2.      Квалифицированные специалисты, окончившие средне —
специальные учебные заведения.

Таблица 3. Уровень образования служащих.

Численность, чел.	Высшее, образование, чел.	Средне — специальное образование, чел.	Среднее образование, чел.
16	11	4	1

Рисунок 2. Уровень образования служащих.

Высококвалифицированных специалистов — 44%, которые окончили
высшие учебные заведения, 16% — квалифицированных специалистов, окончившие
средне — специальные учебные заведения. 4% (1 учитель по физкультуре) имеет
среднее образование. Надо отметить, что 4 учителя, имеющие средне — специальное
образование на данный момент заочно учатся в высших учебных заведениях.

Учителей всего 15, имеют высокую квалификационную категорию 2
человека, первую — 8 человек, без категории — 5 человек. Таким образом, имеют
категорийность 66,6 % педагогического коллектива. Учителя без категории главным
образом молодые, которые еще не имеют определенного стажа для защиты категории.
Можно говорить о высоком уровне квалификации учителей. Ежегодно учителя
проходят курсы повышения квалификации.

Различия в степени квалифицированных специалистов отражается в
тарифной категории: более высокая категория соответствует более высокой
квалификации. Тарификация специалистов — отнесение выполняемой деятельности к
соответствующей категории производится с помощью тарифно-квалификационных
справочниках.

Рассматривая руководящие кадры администрации, видно, что среди
руководства нет никого со средним образованием. Директор школы имеет

высшее образование, у его заместителя два высших образования. Все
рабочие (ПРИЛОЖЕНИЕ 1) имеют среднее образование.

Таблица 4. Качественный состав работников по возрасту.

Численность, чел.	До 20 лет	21-30	31-40	41-50	51 — 60	61 — 70
25	0	6	3	7	6	3

Рисунок 3. Качественный состав работников по возрасту.

% работающего персонала имеют возраст от 21 до 30 лет, 12% — от 31
до 40 лет, 28% — от 41 до 50 лет, 24% — от 51 до 60 лет, 12% — от 61 до 70 лет.

Таблица 5. Качественный состав служащих и руководителей по
возрасту.

Численность, чел.	До 20 лет, чел.	21-30 лет, чел.	31-40 лет, чел.	41-50 лет, чел.	51 — 60 лет, чел.	61 — 70 лет, чел.
18	0	6	3	5	3	1

Рисунок 4. Качественный состав служащих и руководителей по
возрасту.

% персонала имеют возраст до 30 лет, 12% — до 40 лет, 20% до 50
лет, 12% до 60 лет, 4% до 70 лет.

Таблица 6. Качественный состав рабочих по возрасту.

Численность, чел.	До 20 лет, чел.	21-30 лет, чел.	31-40 лет, чел.	41-50 лет, чел	51 — 60 лет, чел.	61 — 70 лет, чел.
7	0	0	0	1	4	2

Рисунок 5. Качественный состав рабочих по возрасту.

% рабочих имеют возраст до 50 лет, 57% до 60 лет, 29% — до 70 лет.

Таблица 7. Качественный состав работников по полу.

Численность, чел.	Женщины, чел.	Мужчины, чел.
25	22	3

Рисунок 6. Качественный состав работников по полу.

Большую часть персонала составляют женщины (88%), 12% составляют
мужчины.

Таблица 8. Качественный анализ персонала по стажу работы в
данной организации

Численность, чел.	1-10 лет, чел.	11-20 лет, чел.	21-30 лет, чел.	31-40 лет, чел.
25	18	2	3	1	1

Рисунок 7. Качественный анализ персонала по стажу работы в данной
организации.

% работников работают в организации от 1 до 10 лет, 8% — от 11 до
20 лет, 4% от 31 до 40 лет, 4% от 41 до 50 лет.

Анализируя персонал, можно отметить некоторые особенности. Большая
часть персонала имеет высшее образование, среднее образование имеют главным
образом рабочие, 4 учителя имею средне — специальное образование, но при этом
все получают высшее образование заочно. Все данные говорят о том, что в школе
высокий уровень квалифицированных служащих.

В школе работает много молодых сотрудников, нет сильного старения
персонала, с которым сталкиваются многие школы. Пенсионный возраст в основном у
рабочих, в связи с тем, что они подрабатывают на пенсии.

Большая доля работников женщины, это связанно с особенностью
работы, с размером заработной платы.72% персонала работают в организации от 1
до 10 лет, это связано с выходом на пенсию стареющего персонала (учителей) и
привлечению молодых кадров. Так же процент работающих от 1 до 10 лет пополнили
вновь устроившиеся в связи с выходом на пенсию с основной работы и пришедших в
школу для подработки.

2.3 Анализ
системы управления персонала

Набор персонала. В исследованной организации используются как
внешние, так и внутренние источники найма персонала. Но большой упор делается
все — таки на внутренние источники. Один работник может совмещать несколько
должностей. Так, например, учитель истории преподает музыку, завуч — труды,
учитель начальных классов — информатику в среднем звене, рисование. Чайка В.А.
имеет две должности и дворник, и завхоз, Миронова Л.Н. — кухонный работник и
уборщица.

Использование внутренних источников привлечения персонала
имеет свои плюсы, это минимальные затраты, быстрое заполнение освободившихся
вакансий, хорошее знание претендентами организации, соответственно нет процесса
нелегкой адаптации.

До принятия на работу кандидат проходит предварительную
беседу с непосредственным руководителем. После решения принятия на работу
кандидат пишет заявление о приеме на работу и проходит обязательный медицинский
осмотр.

Адаптация персонала в МБОУ «Пролетарская основная
школа» не проводится в форме наставничества. При поступлении на работу не
проводится стажировка на рабочем месте, следовательно, не назначается и
ответственный за стажировку. До поступления на работу не проходит знакомство с
должностными инструкциями, с требованиями охраны труда, техникой безопасности,
противопожарной безопасности и др. документами. Такая форма адаптации не полезна
ни для организации, ни для нового работника.

В целом можно говорить об эффективном адаптации работника в
школе благодаря коллективу организации и неэффективной адаптации из — за
психологических особенностей работы.

В организации было проведено анкетирование, на вопросы анкеты
согласились ответить все работники организации (25 человек). В анкетировании
были охвачены все категории персонала от рабочих до руководителей.

Анализ удовлетворенности существующей системой оплаты труда и
системой премирования, показал, что системой оплаты труда не удовлетворены 84 %
(21 человек), удовлетворены только16 % (4 человека). Системой премирования
довольны лишь 4 % (1 человек), 96% неудовлетворенны. Премии обычно
выплачиваются на новый год, день учителя и 8-е марта или 23 февраля в размере
1000 рублей.

Рисунок 8. Удовлетворенность персонала размером заработной платой.

Рисунок 9. Удовлетворенность персонала системой премирования.

В коллективе очень теплые и дружеские отношения. Из 25 человек
удовлетворены отношениями с коллективом 24 человека (96 %). Зато 44% (11
человек) не удовлетворены взаимоотношениями с руководителями.

Рисунок 10. Удовлетворенность отношениями между работниками в
коллективе.

Рисунок 11. Удовлетворенность отношениями между работниками и
руководителями

Опрос работников школы показал, что удовлетворенность работой в
школе в целом высокая, но 40% хотели бы сменить место работы, в основном это
молодые специалисты, недовольные заработной платой или работники которые
неудовлетворенны взаимоотношениями с руководством.

Рисунок 12. Удовлетворенность работой.

Анализ системы управления в МБОУ «Пролетарской основной
школе» показал, что основные источники привлечения персонала являются
внутренние, это явление имеет так положительные стороны, так и отрицательные. К
отрицательным сторонам мы можем отнести напряжение в коллективе вследствие
внутренней конкуренции, сохраняется дефицит рабочей силы, в организацию не
поступают новые идеи.

Процесс адаптации проходит хорошо благодаря сплоченному и
дружескому коллективу (96% удовлетворены взаимоотношениями работников с
коллективом). С руководящим составом взаимоотношения у работников обстоит хуже
(44% неудовлетворенны взаимоотношениями с руководством).

Практически все работники неудовлетворенны заработной платой и
системой премирования. Поэтому 40% персонала хотели бы сменить место работы.
Второй факторы, почему работники хотят уволиться это взаимоотношения с
руководителями.

3. Основные
направления по совершенствованию системы управления персоналом

3.1 Анализ
основных проблем управления персоналом в МБОУ «Пролетарской основной
школе»

При анализе системы управления персоналом данной организации
были выявлены следующие проблемы:

. Главная проблема заключается в отсутствие отдела кадров в
данной организации, который бы занимался непосредственно персоналом
(мотивацией, устранением конфликтности в коллективе, оплатой труда и. д.). Это
выражается в том, что сотрудники в большей части самостоятельно принимают
решения и несут за нее ответственность. Директор не успевает выполнять все
обязанности по управлению персоналом. И вследствие этого допускаются ошибки в
работе, что влечет за собой потерю времени на ее исправления.

. Из перовой проблемы, вытекает вторая. Так как нет отдела
кадров, то в организации практически не производиться документирование основных
процедур, отражающих кадровую политику предприятия: не разрабатываются
Положение о подборе персонала, Положение об адаптации персонала и т.п.

. Также в данной организации слабая система мотивации и
стимулирования персонала. Это выражается в том, что государство не выделяет
средств на мотивацию и стимулирование. Из проведенного анкетирования видно, что
большинство опрошенных не довольно размером заработной платы, так же недовольны
и системой премирования.

. Неблагополучно складываются отношения коллектива и
руководителей, в результате чего складывается плохая психологическая обстановка
на рабочем месте.

. Проблема психологической разгрузки, снятия напряжения.
Поскольку большинство работающих в школе женщины, то они волей-неволей
аккумулируют в себе все происшедшее за рабочий день и приносят в психологическое
напряжение в свою семью.

. Проблема адаптации новых работников. В организации
отсутствует система наставничество, что негативно сказывается на вливание в
работу вновь пришедших.

Выявление этих проблем является очень важным элементом для
дальнейшей разработки мероприятий по их устранению. Чем точнее и своевременнее
выявлены эти проблемы, тем меньше временные затраты на их устранение.

3.2
Рекомендации по повышению эффективности системы управления персоналом в
организации

Рассмотрев систему управлением персоналом
в данном учреждении, были выявлены многочисленные проблемы (отсутствие отдела
кадров; слабая система мотивации и стимулирования персонала, и т.д.). Для
устранения этих проблем целесообразно внедрить следующие мероприятия:

) Создать отдел кадров, который
непосредственно занимался бы персоналом, его мотивацией, устранением
конфликтности в коллективе, разработкой системы мотивации труда.

Отдел кадров должен непосредственно
подчиняться директору муниципального учреждения. В состав отдела кадров должно
входить не менее двух сотрудников: начальник отдела кадров, кадровик. На
должность начальника отдела кадров назначается лицо, имеющее высшее
профессиональное образование и стаж работы по организации управления кадрами.

В период временного отсутствия начальника
отдела кадров, его обязанности возлагаются на кадровика.

В функции отдела кадров должны входить:

. Комплектования муниципального учреждения
кадрами рабочих и служащих, требуемых профессий, специальности и квалификации.

. Осуществления работ по подбору, отбору
персонала на основе оценки их квалификации, личных деловых качеств.

. Профориентация и трудовая адаптация;

. Мотивация трудовой деятельности
персонала и его использования;

. Организация труда и соблюдение
безопасности персонала;

. Обучение, повышение квалификации и
переподготовка кадров;

. Управление конфликтами и обеспечение
безопасности персонала;

. Деловая оценка персонала при приеме и
аттестации;

. Изучение движения кадров, анализ
текучести кадров, разработка мероприятий по ее устранению;

. Подготовка предложений по улучшению
расстановки и использованию работников;

. Организация контроля за состоянием
трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка;

. Хранение и заполнение трудовых книжек,
ведение документации по делопроизводству;

. Подготовка предложений по улучшению
расстановки и использованию работников.

) Разработать систему управления
персоналом включающую в себя:

. Планирование потребности муниципального
учреждения в персонале;

. Разработку методов отбора и подбора
персонала. Отбор кадров должен осуществляется непосредственно работниками
отдела кадров. При отборе персонала необходимо применять следующие методы:

предварительная отборочная беседа;

заполнение бланка заявления и
автобиографической анкеты;

проверки рекомендаций и послужного списка;

медицинский осмотр;

применение испытательного срока.

) Повышение заработной платы и изменение
системы премирования.

) Непрерывное развитие персонала, т.е.
проведение мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала
работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации.
Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, ведь оно повышает
не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный
климат.

) Успешное руководство — это функция трех
переменных: руководителя, подчиненного и изменения ситуации. Руководителю
необходимо постоянно помнить, что «правильное» их поведение может
быть вызвано только «правильным» его поведением.

Заключение

В настоящее время уже не надо доказывать, что основа любой
организации — это люди, которые в ней работают. Персонал обладает возможностью
самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования,
действовать, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к
управленческому воздействию. Поэтому персонал можно назвать наиболее сложным
объектом управления.

Управление персоналом заключается в формировании системы
управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного
плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении
кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Целью данной работы было исследование и совершенствование
системы управления персоналом в МБОУ «Пролетарской основной школе».
Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных
целей во многом зависят от вариантов построения самой системы управления
персоналом, то есть организационной структуры. Технологии и методы управления
персоналом охватывают широкий спектр функций: наем, отбор, прием персонала,
оценка при приеме на работу, мотивация трудовой деятельности, организация
труда.

В данной работе были рассмотрены теоретические основы системы
управления персонала. Мы разобрали определения персонал, управление персоналом,
функции и задачи системы управления. В работе охарактеризованы основные методы
управления персоналом (административные, экономические и социально —
психологические), так же разобраны такие вопросы как внутренние и внешние
источники набора персонала, процесс адаптации.

В практической части был сделан анализ кадрового состава в
школе. В организации работает 25 человек, весь персонал делиться на три группы:
руководители, служащие и рабочие. В организации 2 руководителя (директор и
завуч), оба руководителя имеют высшее образование. Служащие — 16 человек из них
11 имеют высшее образование, 4 средне — специальное (заочно получают высшее
образование), учитель физкультуры имеет среднее образование. Можно говорить о
высококвалифицированном уровне служащего персонала. Все рабочие имеют среднее
образование, и это главным образом люди пенсионного возраста. Сильного старения
в организации не наблюдается.

В ходе выполнения данной работы проводилось анкетирование. По
результатам анкетирования сделаны выводы: наиболее благополучными мотивирующими
факторами в организации являются теплая, дружеская обстановка в коллективе.40 %
персонала хотели бы поменять место работы, это связано с низкой заработной
платой и неудовлетворенностью многих взаимоотношениями с руководством. В этот
процент главным образом входят молодые специалисты, не довольные заработной
платой и считающие что с их образованиям они должны получать больше.

Главные проблемы, которые были выделены в данной работе в
системе управления персоналом в МБОУ «Пролетарской основной школе»
это

отсутствие отделов кадров и людей занимающимися этими
вопросами;

неудовлетворенность заработной платой и системой
премирования;

неудовлетворенность взаимоотношениями с руководством.

Приоритетным направлением должна быть создание отдела кадров,
которое будет заниматься всеми вопросами системы управления персоналом (набора
персонала, обучения, адаптации, мотивацией и др.).

Список
использованной литературы

1.      Албегова
И.Ф. Исследование мотивации социальных работников // СОЦИС — 2005. — №1. — С.
78-81.

2.      Аширов
Д.А. Управление персоналом / Учебное пособие. — М.: Проспект, 2009 — 129с.

.        Веснин
В.Р. Менеджмент: учебник. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Проспект, 2006. — 504с.

.        Веснин
В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах. — М.: Проспект, 2009. — 179с.

.        Веснин
В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.:
Юристъ, 2008. — 496 с.

.        Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. — М.:
Экономистъ, 2006. — 670 с.

.        Золотарева,
Т.Ф. Модели управления и профессионализм кадров как основной капитал социальной
работы / Т.Ф. Золотарева // Социальная политика и социология. — 2004. — №2. —
С. 12-21.

.        Иванцевич
Дж.М., Лобанов А. А.: Человеческие ресурсы управления. Основы управления
персоналом. — М.: Дело, 2004. — 282 с.

.        Кузнецова
Н.В. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия // Справочник по
управлению персоналом, 2002, — № 2. — С. 12-24.

.        Макарова
И.К., Алёхина О.Е., Крайнова Л.М. Привлечение, удержание и развитие персонала
компании. Учебное пособие, М.: Дело, 2010. — 124 с.

.        Справочник
по управлению персоналом. Статья «Применение теории ожидания в системе
мотивации персонала», М. Левыкина, независимый эксперт, 2007. — №4 — С.
60-64.

.        Управление
персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л., М.: ЮНИТИ
— ДАНА, 2012. — 563 с.

.        Управление
персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. — 4-е изд., доп. и
перераб. — М.: Инфра — М, 2010. — 695 с.

.        Технология
социальной работы: Учеб. Пособие для студ. высш. учеб. Заведений / Под ред.
Зайнышева И.Г. — М.: Гуманит. Изд. Центр Владос, 2010. — 240 с.

.        Холостова
Е.И. Социальная работа: Учеб. пособие. — М.: Издательско — торговая корпорация
«Дашков и К*», 2010. — 859 с.

.        Шапиро
С.А. Основы управления персоналом в современных организациях. — М.: ГроссМедиа,
РОСБУХ, 2008. — 566 с.

.        Шекшня
С.В. Управление персоналом современной организации — М.: Интел-Синтез, 2009. —
368 с.

«Управление персоналом» и «школа»…
На первый взгляд эти понятия – из
несовместимых областей. Ну какой в школе
«персонал»? В ней – педагогический
коллектив в отличие от коммерческих
предприятий. Однако, посмотрев на работу
руководителя образовательного учреждения
со своими сотрудниками именно через призму
современной науки управления, можно сделать
довольно интересные выводы и выстроить
перспективы. Эта статья – попытка провести
такой анализ, не претендуя, впрочем,
на полноту раскрытия каждого из аспектов,
а рассчитывая на смену угла зрения.

В условиях нестабильности

Российская школа уже второе
десятилетие живет в условиях непрекращающегося
реформирования. Меняются содержание
образования, методы и формы, приходят новые
технологии, преобразуются схемы финансирования.
Школа – это организация, а значит, подобные
вещи неизбежно ведут к необходимости изменений
во взаимодействиях работающих в ней людей.

Нужно сказать, что в современных
российских условиях существуют общие черты,
которые можно отнести к любому учреждению –
как к учебному заведению, так и к коммерческой
структуре. Кратко обозначим их, поскольку они
имеют непосредственное отношение к особенностям
работы с персоналом. Это нестабильность,
непредсказуемость социально-экономической
ситуации, что подтверждает текущий
экономический кризис.

Школа здесь находится в тех же
условиях, что и любая другая организация.
Нестабильность внешней ситуации – это тот
фактор, который непосредственно оказывает
влияние и на работу с персоналом, и в целом на
формирование организационной структуры
учреждения.

Тем не менее именно у образовательного
учреждения есть особенности, отличающие его от
коммерческого предприятия. Они принципиальным
образом сказываются на построении
взаимодействия с сотрудниками.

• Большое влияние государства на
  осуществление деятельности. Руководитель
  отдельно взятой школы не отвечает в полной мере
  за работу своей организации, она регулируется
  государственными структурами на местном и
  федеральном уровнях. Причем с одной стороны это
  касается жесткой регламентации и стандартизации
  основной (образовательной) деятельности, с
  другой – «сопутствующих» направлений.

К.М. Ушаков отмечает, что следствием
этой специфики становится ограниченность
финансовых ресурсов не только относительно их
количества, но и качества, имея в виду, что
поступление денег нерегулярно и сложно
планируемо, бюджетные средства строго
закреплены заранее за статьями расходов, а
внебюджетные слабо юридически обоснованы.

То же касается ограниченности
юридических ресурсов. ОУ имеет крайне низкий
уровень свободы в издании локальных нормативных
актов, что важно и с точки зрения управления
персоналом. Однако такая ресурсная
ограниченность ведет к повышению роли ресурсов
человеческих как наиболее «подвластных»
руководителю.

Спонсор публикации статьи интернет-магазин карнавальных костюмов «My-Karnaval.ru». Магазин предлагает широкий выбор карнавальных костюмов для любых праздников – мужские, женские, детские, для собак, а также декорации для праздников и аксессуары. Гарантия высокого качества всех представленных товаров, доступные цены и специальные предложения. Доставка по Москве, Санкт-Петербургу и России. Для просмотра каталога костюмов и условий доставки нажмите здесь.

• Социальный характер деятельности. Школа
  как организация несет огромную социальную
  ответственность перед обществом за качество
  своей деятельности, ведь образование нельзя
  вырвать из общего контекста развития общества и
  государства. Таким образом, ОУ не просто
  предоставляет образовательные услуги, но и
  осуществляет важную социальную миссию.

• Консерватизм. Школьная
  организация традиционно отличается высоким
  консерватизмом. Многие схемы, стандарты,
  технологии деятельности существуют в неизменном
  виде на протяжении десятилетий, а то и столетий,
  поэтому очень трудно поддаются преобразованиям
  даже при изменениях социально-экономической
  ситуации. К.М. Ушаков, говоря о сопротивлении
  нововведениям при работе с персоналом школы,
  выделяет несколько уровней их проведения.

Педагог отмечает, что, если при
взаимодействии руководителя с отдельным
сотрудником осуществление перемен еще возможно,
в плане организационных процедур это сделать уже
сложнее. А в дальнейшем изменения
организационной культуры практически
невозможны, поскольку она не просто принадлежит
отдельно взятой организации, а формировалась в
образовательной среде на протяжении ряда лет.

• Некоммерческий характер
  деятельности. Цель образовательного
  учреждения не заключается в максимизации
  получаемой прибыли. Даже частные школы обычно не
  формулируют свои задачи таким образом, для
  государственных же это полный нонсенс. Данный
  фактор определяет и специфику работы с
  персоналом. В условиях невозможности подсчета
  эффективности деятельности в размерах прибыли
  (самый простой и понятный способ) возникает
  вопрос критериев оценки работы как всей школьной
  организации, так и отдельных сотрудников.

Новые направления

Актуальная социально-экономическая
ситуация и образовательные реформы приводят к
тому, что в современной школе появляются новые
направления деятельности, а некоторые начинают
играть более значимую роль. Так, возникает
необходимость в более грамотном
финансово-экономическом планировании, поскольку
ОУ получают больше финансовой автономии.

Важными становятся такие
нетрадиционные для школы направления, как
маркетинг и связи с общественностью. В первую
очередь это вызвано введением подушевого
финансирования, в условиях которого учебные
заведения часто вынуждены конкурировать в
борьбе за ученика. Связано это и с общим влиянием
школы не только как образовательной, но и как
общественной организации в рамках своего района,
города, страны. Относительно ОУ начинают
фигурировать такие термины, как имидж, бренд.

Все чаще в связи с управлением
образовательным учреждением звучат понятия
«менеджмент качества» и «стратегический
менеджмент».

Также представляет интерес в
рассматриваемом аспекте характеристика
структуры персонала общеобразовательной школы.
По социально-демографическим признакам
педагогический коллектив составляют
преимущественно женщины (около 80% по данным на
период 1995–2006 гг.) в возрасте 30–50 лет с высшим
профессиональным образованием (около 80%).

Кадровый состав ОУ по сравнению с
большинством предприятий характеризуется
повышенной однородностью по профессиональному
признаку. Если в «классической» компании
представлено несколько разнородных
профессиональных групп (например, технологи,
экономисты, специалисты по информационным
технологиям, продажам и т.д.), то абсолютное
большинство персонала любой школы – это
представители одной специальности (педагог,
учитель).

Такая социально-демографическая и
профессиональная однородность педагогического
коллектива имеет свои плюсы и минусы с точки
зрения управления персоналом.

Планирование, поиск и подбор
персонала

Перейдем непосредственно к
рассмотрению работы с сотрудниками
образовательного учреждения сквозь призму науки
управления персоналом. Этот аспект требует
особого анализа, поскольку человеческий ресурс в
целом – один из наиболее значимых в
организации. В школе же он приобретает особое
значение по нескольким причинам.

Во-первых, кадры наиболее подвластны
руководителю в рамках финансовой и материальной
ограниченности ресурсов. Во-вторых, штат
учебного заведения – это прежде всего
педагоги, от качества труда которых зависит не
только успешность самой школьной организации, но
и развитие учеников.

Одно из основных направлений в работе
с персоналом – набор сотрудников. В этом
контексте можно говорить о таких трех аспектах,
как планирование потребности в кадрах, их поиск и
подбор.

В школе при проведении поиска
потенциальных работников на первое место среди
источников выходят внешние, поскольку в редких
случаях существует возможность ротации внутри
организации. Это может касаться только
выдвижения на руководящие должности из числа
рядовых педагогов, на все же остальные позиции
необходимо искать кандидата «со стороны».

Среди внешних источников отходит на
второй план столь популярный для коммерческой
среды Интернет. В настоящий момент отечественные
образовательные учреждения редко публикуют
информацию о вакансиях на специализированных
сайтах, а учителя почти никогда не размещают там
свои резюме. Активно пользуются школы
объявлениями о вакансиях в печатных СМИ. Но все
же скорее всего со временем эти два источника
поменяются местами по значимости.

С другой стороны, нужно отметить, что
педагоги нередко (чаще, чем работников других
специальностей) подбирают работу по фактору
близости к месту жительства, поэтому большое
значение имеют публикация объявлений в районной
прессе, а также размещение их на здании самого
учебного заведения. Зачастую ищущий работу
учитель просто первым делом обходит или
обзванивает все образовательные учреждения
своего района.

Традиционно сильна связь школ с
профильными педагогическими вузами и
колледжами. В коммерческой среде далеко не
всегда готовы взять молодого специалиста,
поскольку считается, что образование слишком
оторвано от реальной производственной практики.
Для педагогических работников этот разрыв
значительно меньше. Иначе говоря, методика
преподавания в школе (если только в ней не особая
система образования) мало чем отличается от той,
которой учат студентов, к тому же в обучении
достаточно эффективна и длительна
педагогическая практика. Таким образом, этот
метод, по-видимому, и останется одним из ведущих.

Для образовательных учреждений
практически закрыт такой способ поиска
персонала, как кадровые агентства, поскольку в
бюджете не заложены средства на подобные услуги.
При этом выше роль государственной биржи труда,
услугами которой почти не пользуются
коммерческие организации. Кроме того, сведения о
вакансиях в школах обычно «стекаются» в районные
управления образования, куда может позвонить
педагог, ищущий работу. Это специфичный источник
поиска кандидатов именно для образовательных
учреждений.

С процессом подбора персонала на
педагогические должности складывается
интересная ситуация. Исходя из здравого смысла
очевидно, что эта процедура для школы
обязательна, тем более что у всех на слуху
ситуации жесткого обращения учителей со
школьниками. Ясно, что работа с детьми очень
ответственна, кандидату нужно обладать рядом
личностных качеств, а главное – не иметь
противопоказаний. Неплохо бы проверять и его
профессиональные умения. Однако в большинстве
школ никакого специального конкурса не
проводится.

Связано это с тем, что все последние
годы вакансии серьезно превышали количество
соискателей. За исключением единичных «элитных»
(по тем или иным показателям) школ, директор был
рад найти на пустующее место хоть кого-то.
Практически любой претендент принимался на
работу, если имел профильное образование (а
иногда и без него). Ситуация с точки зрения
администрации вполне понятна, но тем не менее
подбор персонала – это не только метод отбора
сотрудников в условиях конкурса, но прежде всего
возможность удостовериться, что человек будет
эффективно трудиться.

Нужно сказать, что в самое последнее
время ситуация несколько меняется. В период
кризиса работа в школе представляется гарантией
стабильного, пусть и небольшого, дохода,
социальных льгот и пр. Количество кандидатов на
вакансии увеличилось, в некоторых случаях
появился конкурс и на рядовые должности.

И тут на первый план выходит другая
проблема – в образовательных учреждениях
некому организовывать процесс подбора
персонала. Обычно все сводится к изучению
трудовой книжки и беседе с кандидатом. Этим
занимаются завучи или директор, у которых для
квалифицированного собеседования нет ни
времени, ни профильных знаний.

Таким образом, поиск сотрудников для
учебного заведения имеет свою специфику с точки
зрения действенности различных методов.
Наибольшую же проблему на данный момент
составляет организация эффективной системы
подбора специалистов.

Наем и учет персонала, социальное
обеспечение, управление условиями труда

Эти направления традиционно
наиболее сильно развиты в образовательных
учреждениях. Документы, как правило, заполняются
достаточно скрупулезно, соблюдаются все
необходимые социальные гарантии. Помимо мер,
установленных законом, обычно существует
профсоюзный комитет, в задачи которого входит
поддержка дополнительного социального
обеспечения (культурные мероприятия, льготные
путевки в санатории и др.). Несмотря на отсутствие
в школе серьезного вредного фактора, ведется
работа по охране труда и организации рабочего
пространства.

Нужно отметить, что в условиях
государственной школы важно поощрять и
развивать эти аспекты, поскольку они являются
особым конкурентным преимуществом для многих
специалистов при выборе в качестве места своей
работы именно образовательного учреждения.

Мотивация персонала

Под этим понятием подразумевается
процесс побуждения сотрудников к деятельности
для достижения целей организации. Рассмотрим
выраженность тех или иных мотивов у такой
профессиональной группы, как педагоги средних
общеобразовательных школ.

В силу особенностей педагогической
деятельности, направленной на обучение и
воспитание, то есть «не осязаемые» категории,
подчас именно нематериальное поощрение имеет
важное значение для учителя, становясь неким
мерилом его успешности. Иначе говоря, одной из
ведущих является потребность в уважении,
благодарности, осознании обществом ценности
педагогического труда.

Установлено и то, что довольно высоко в
иерархии мотивов для педагогов стоит достижение
безопасности – желание иметь стабильную
работу, социальные гарантии, отсутствие риска,
комфортное рабочее место и т.д. Присутствуют и
факторы аффилиации, достижения справедливости.
На более низких позициях по выраженности
находятся самостоятельность, состязательность,
потребность во власти.

Исходя из этого, а также из описанных
выше особенностей школьной организации можно
сделать вывод о специфике построения системы
мотивации в школе.

На первое место выступают такие
социально-психологические методы мотивирования,
как моральное стимулирование, участие в
управлении, отношение руководства, развитие
общения в коллективе, профессиональный и
карьерный рост и т.д.

На втором месте – методы
административные, включающие издание приказов и
распоряжений, апелляцию к положениям ТК и
должностным инструкциям, наблюдение за
правилами внутреннего распорядка и др.

И, наконец, на третьем месте стоят
экономические методы, такие, как премирование,
дополнительные льготы, надбавки, единовременные
выплаты и пр. Ограничение их использования
связано с малыми финансовыми возможностями
директоров, «низким качеством финансов», о
котором шла речь выше, а также с недостаточным
уровнем экономической грамотности
администрации школ.

В этом направлении работы с персоналом
мы видим довольно интересную специфику, когда
традиционно самые сильные методы уходят на
второй план. Если руководитель коммерческого
предприятия будет в первую очередь выстраивать
систему материального стимулирования, то
директор образовательного учреждения должен
разрабатывать эффективную модель
нематериальных поощрений.

Организационная культура и управление
трудовыми отношениями

К компонентам организационной
культуры компании можно отнести:
психологический климат, определенные нормы,
особенности поведения во взаимодействии
(ритуалы, церемонии, язык), культурные ценности и
мировоззрение. Управление ею и, в частности,
трудовыми отношениями работников – серьезный
ресурс предприятия.

К.М. Ушаков отмечает, что для
директора организационная культура –
чрезвычайно перспективный и достойный объект
управления, хотя и сложный. Несмотря на внешнюю
схожесть образовательных учреждений, реальная
культура в них различается по самым разным
критериям. Сложность для руководителя школы
состоит в отсутствии достаточного навыка по ее
анализу и планированию изменений.

В управленческом словаре директоров
зачастую нет слов для обозначения явлений,
связанных с культурой. Действия, которые они
производят в этом направлении, часто
неосознанны, или интуитивны, хотя могут быть
достаточно эффективными.

Адаптация и развитие персонала

Следующая группа направлений
связана с сопровождением сотрудников во время
работы. Начинается оно с организации адаптации
нового члена трудового коллектива, а также
включает все виды и формы развития персонала. К
ним относят наставничество, планирование
карьеры, замещение должностей, ротацию внутри
организации, профессиональное и
социально-психологическое обучение, участие в
проектных группах и др.

Говоря об особенностях организации
развития персонала в образовательном
учреждении, нужно отметить, что некоторые методы
в данном процессе традиционно сильны. Это
периодические курсы повышения квалификации для
педагогических и руководящих работников,
развитая во многих школах система
наставничества, привлечение сил
профессиональных методических объединений
внутри учебного заведения, а также на уровне
района/города. Существует и практика
формирования кадрового резерва на замещение
руководящих должностей. Большое значение имеют
конкурсы профессионального мастерства.

Недостаточно сформировано и требует
развития социально-психологическое обучение
сотрудников школ. Педагогам необходимо овладеть
не только новыми профессиональными
технологиями. Важно совершенствование
личностных качеств и умений в тренинговом
режиме. На первый план здесь выходят
профилактика эмоционального выгорания, привитие
навыков организации групповой работы и др.

Специфическим методом развития для
учителей могут стать индивидуальные занятия с
психологом по проработке возникающих проблем в
общении с учащимися, подаче материала и т.д.
Однако на данный момент для этого нет
соответствующего ресурса ни внутри учебных
заведений, ни на уровне управлений образования.
Не всегда понимают необходимость таких
мероприятий и директора школ.

Оценка и аттестация персонала

Это – одно из важнейших направлений
в работе с кадрами. Оно служит для определения
соответствия сотрудника занимаемой должности,
принятия решений по кадровым перемещениям,
развития персонала и оплаты труда.

Существует множество способов оценки
и аттестации работников. В частности –
источниковедческий метод, интервьюирование,
анкетирование, наблюдение, тестирование,
экспертные оценки, деловая игра,
программированный контроль и др.

В школе, безусловно, такая
деятельность осуществляется. Мало того, все
члены педагогического коллектива обязаны
проходить периодическую аттестацию. От ее
результатов в тарифной оплате труда зависит
уровень заработной платы.

Однако нужно отметить два момента.
Во-первых, формы и методы оценки и аттестации
сотрудников, а также сами их критерии серьезно
устарели. Учитываются лишь три фактора: анализ
документов о работе, самоотчет и проведение
контрольного урока/занятия. Во-вторых, процедура
аттестации сегодня в большинстве
образовательных учреждений проходит формально,
без должного качества.

Между тем само по себе направление по
оценке и аттестации очень важно для школы. Это
мощнейший инструмент управления персоналом,
который практически не используется
руководителями. Для перестройки данной системы
требуется вмешательство государства, однако
каждый руководитель может построить внутреннюю
систему оценки сотрудников.

Развитие организационной структуры
управления

Оргструктура не просто
воспроизводит специфику деятельности компании,
она является инструментом эффективного
взаимодействия между сотрудниками и
демонстрирует результативность управленческих
воздействий, отражает разделение на отделы,
распределение функционала, иерархию подчинения.

Для большинства современных
российских учебных заведений характерны
традиционные иерархические структуры, которые,
как известно, не имеют успеха в условиях
проведения изменений.

Если линейные связи в образовательном
учреждении обычно достаточно отлажены и
результативны, то между отделами они зачастую
становятся труднореализуемой целью. Особенно
это касается командного взаимодействия.
К.М. Ушаков отмечает, что большие трудности
возникают при попытках создания рабочих и
проектных групп (команд), поскольку принцип
взаимодействия в них – выравнивание статусов,
что очень сложно реализовать в жестко
иерархичной структуре школы.

Тем не менее именно в формировании
более гибких оргструктур – большой потенциал
управления школьной организацией.

***

В заключение нужно отметить, что в
современной образовательной ситуации
актуализировано противоречие между
потребностью в новой теории управления
развитием персонала образовательного
учреждения и сохраняющейся практической
установкой на управление кадрами.

Таким образом, можно сделать вывод, что
в школьной организации целесообразно проводить
кадровую политику по всем направлениям работы с
сотрудниками. Это должно делаться с учетом
специфики и адаптацией традиционных методов
управления персоналом к условиям школы.

Однако для данной работы в большинстве
образовательных учреждений отсутствуют
кадровые и финансовые ресурсы, а также осознание
ее важности руководством.