Статья Русской Школы Управления о том, какие компетенции помогут руководителю сберечь деньги компании, как стать настоящим лидером и что нужно для эффективного управления персоналом.
Область знания безгранична, сейчас уже мало кто ставит под сомнение принципы lifelong learning, по которым современный менеджер должен постоянно учиться. И все равно жизни не хватит, чтобы освоить наработки человечества хотя бы в одной из отраслей — менеджменте. Что делать управленцам, от которых зависит успех бизнеса, когда цена ошибки стала неприемлемо высокой?
Нужно определить, какие навыки и знания важны для менеджера в условиях перемен и высокой конкуренции, и бить не по площадям, а прицельно. Все важные компетенции управленца так или иначе связаны с персоналом, выстраиванием бизнес-процессов и системы менеджмента.
6 основных направлений развития для руководителей в любой отрасли.
1. Управление персоналом
Потерять 300 000 евро из-за ошибки при подборе сотрудника? Легко! Андрей Трубников, основатель косметического бренда Natura Siberica, нанял технического директора, инициативы которого обошлись предпринимателю в эту запредельную сумму. Сначала «кулибин» оптимизировал дорогой иностранный агрегат, увеличив выход продукции в шесть раз. Правда, оборудование проработало лишь два дня. А потом сам собрал аналог фасовочной машины, которая сэкономила 50 000 евро, но из-за конструктивного дефекта испортила продукцию на 300 000 евро.
Управленческая ошибка обошлась слишком дорого даже в сравнении с миллиардными оборотами бизнеса.
Что делать управленцу
Часто успешные предприниматели сами подбирают ключевых сотрудников, а потом делегируют им подбор линейного персонала. Не доверяете HR-специалистам? Учитесь основам HR-менеджмента сами. Когда освоите базовые навыки, поймете, нужен вам специальный отдел или нет. И помните, что сотрудники — ваш главный ресурс.
Что изучить
Управление человеческим капиталом и жизненным циклом сотрудников, секреты подбора эффективного персонала, тонкости материальной и нематериальной мотивации.
2. Лидерство
По мнению Брайана Трейси, эффективным лидерам присущи три важные черты:
- Они всегда концентрируются на сильных сторонах: слабости есть у всех, и нельзя достичь успеха в попытках их компенсировать. Побеждает тот, кто делает фокус на сильных качествах (своих и сотрудников).
- Они – образец для подражания и всегда ведут себя соответственно.
- Они честны, позитивны и всегда готовы прийти на помощь.
На лидере лежит ответственность за корпоративную культуру, которая сложится в компании. Негативный лидер отталкивает подчиненных, позитивный — притягивает таланты. От этого зависят бизнес-показатели.
Что делать управленцу
Лидерству можно научиться. Многие аспекты лидерства интуитивно понятны. Начните с азов и стремитесь соответствовать образу идеального лидера по Трейси. Это поможет создать команду с правильно выстроенными приоритетами.
Что изучить
Умение управлять собой и командой, тонкости выстраивания бизнес-коммуникации, основы личной эффективности руководителя.
3. Стратегическое управление
Ицхак Адизес в книге «Как преодолеть кризисы менеджмента» пишет, что никто не может быть идеальным «книжным» управленцем. Те, кто этого не понимает, в конечном счете теряют в производительности и прибыли. По его словам, менеджмент – это настолько сложный процесс, что один руководитель не всегда может быть абсолютно успешным во всех управленческих ролях.
Что делать управленцу
Освойте основные управленческие роли по Адизесу:
1. Производителя результатов.
2. Администратора.
3. Предпринимателя.
4. Интегратора.
Что изучить
Принципы создания системы управления, основы настройки бизнес-процессов и методы генерации идей.
4. Маркетинг
Маркетинговые просчеты часто приводят к убыткам и репутационным потерям. Есть поговорка про нерадивого сотрудника точки продаж, который плохой работой может навредить целому бизнесу (ниже мы еще обсудим историю человека, в одиночку обанкротившего компанию и принесшего убытков на 1,3 млрд долларов). В маркетинге то же самое — один неудачливый маркетолог может оказаться опаснее любого конкурента.
Что делать управленцу
Зачем руководителю разбираться в маркетинге? Чтобы разговаривать с маркетологами на одном языке и понимать, что — профессионально, а что — нет. Все удачные кейсы одинаковы, а неудачи у каждого свои. Учитесь на чужих неудачных примерах, этот опыт поможет избежать серьезных маркетинговых просчетов.
Что изучить
Тренды в маркетинге и рекламе, основы диджитал-маркетинга, тонкости маркетингововго анализа и принципы создания маркетинговой стратегии.
5. Финансовый менеджмент
Эта история случилась в 1995 году. Ник Лисон, обычный трейдер в сингапурском отделении одного из старейших британских банков «Бэрингз», довел его до банкротства — он просто вогнал компанию в долги в 1,3 млрд долларов, вдвое превышающие ее уставной капитал. Помнится, потом «Бэрингз» продали за 1 фунт стерлингов. Кто виноват? Конечно, трейдер. Взять его на работу было фатальным просчетом руководителя, вина которого вдвое выше. Именно менеджеры отвечают за подчиненных и их эффективность.
Что делать управленцу
Начните разбираться в финансах и правильно подбирайте персонал (см. выше). К банкротству «Бэрингз», по признанию Лисона, привела его небрежность и плохая подготовка. Видимо, некоторые сотрудники все-таки нуждаются в неусыпном контроле.
Что изучить
Правила построения системы финансового управления, основные финансовые инструменты, риск-менеджмент и тонкости анализа инвестиционных проектов.
6. Управление проектами
Менеджер лавирует между сроками, результатами, недостатком бюджета и целью. В условиях постоянного цейтнота нужно уметь собирать и распределять ресурсы. Компетенция управления проектами поможет соблюсти баланс сил, спасти провальный проект, а в случае неудачи — выдержать удар.
Что делать управленцу
Очевидно, что путь к успеху не бывает прямым. Многие известные на весь мирпредприниматели тоже сталкивались с неудачами. Даже в карьере Илона Маска, Ричарда Бренсона и Стива Джобса были провальные проекты. Но настоящих лидеров отличает важное качество: они не останавливаются и не опускают руки.
Что изучить
Основы проектной деятельности, а также принципы планирования, запуска и реализации проекта.
В рамках курса Mini MBA Русской Школы Управления можно получить навыки во всех шести областях. Это комплексный курс развития управленческих компетенций от преподавателей-практиков. За полгода вы научитесь смотреть на бизнес как на систему, погрузитесь в секреты лидерства, стратегического управления, маркетинга, финансов, управления персоналом и менеджмента проектов.
Каковы же перспективы развития российской системы управления? Их можно определить несколькими направлениями: 1) отмереть как устаревшей; 2) остаться неизменной; 3) преобразовать в нечто новое [3].
Первый вариант просто невозможен, так как та система, которая сейчас существует «сделала» людей такими, какие они есть, обусловила их менталитет. А отказаться от своего менталитета невозможно, даже если очень захотеть. Россия не единственная страна, пытавшаяся (да и сейчас пытающаяся) сознательно заменить свою систему управления на более подходящую. Пока что никому в мире это не удавалось.
Следующий вариант также маловероятен. Это связано с тем, что существующая система управления столкнулась с рядом проблем, которые связаны с историко-экономическим развитием России. То есть под влиянием исторических преобразований (событий) изменилась и система управления. Каждый политический строй пытался «подстроить ее под себя», чтобы она эффективно функционировала в заданных условиях.
А вот, последний вариант наиболее вероятен, так как (опираясь на рассмотренное во втором варианте) можно сделать следующий вывод. Наиболее вероятной перспективой развития российской системы управления является ее дальнейшее преобразование в нечто новое до той степени и в таком направлении, на сколько это будет необходимо для достижения поставленных целей. Но самые характерные ее инструменты останутся неизменными.
Такое совершенствование должно касаться ряда аспектов, таких как управление ценностями, компромиссами и целями, ротация кадров, использование информационных технологий [1].
В первую очередь следует рассмотреть управление ценностями. Ценностью можно считать то, что очень важно для человека, что он готов оберегать и защищать от посягательств других людей. Ценности есть у каждого человека: особенные для каждого индивида и общие для всех. Именно вторые позволяют людям понимать другу друга, а их отсутствие разъединяет их, отдаляет [5].
Управление ценностями является элементом управления человеческими ресурсами и включает в себя выявление, формирование и поддержание ценностей, которые разделяются членами коллектива и соответствуют стратегии самого предприятия. Это направление управления ориентировано как на внутреннюю среду предприятия, так и на внешнюю.
Предприятие в современных условиях – это система, которая должна успешно адаптироваться к социально-экономическим, политическим и техническим условиям для благополучного существования. В этой ситуации просто необходимо уметь находить общечеловеческие ценности, которые повышают способность к адаптации и создают конкурентные преимущества предприятия при взаимодействии его с потребителями, поставщиками, инвесторами. То есть складывается благополучное сотрудничество на основе общности интересов.
Наибольшего эффекта можно достичь при использовании общих ценностей в управлении персоналом. Выявление и культивирование общих ценностей способствует интеграции всех работников на основе приверженности стратегии и правил предприятия. Перевод их в действенные регуляторы организационной деятельности приводит к более эффективному использованию человеческих ресурсов, делает работников приверженными своей фирме. Приверженность – это преданное отношение человека его месту работы, при котором его и интересы и цели предприятия максимально совпадают. Она выражается через: установление оптимального уровня доверия между персоналом и руководством предприятия; возможность управления предприятием (фирмой) как единым организмом; повышение удовлетворенности работников условиями и результатами труда; повышение эффективности использования всех ресурсов и, соответственно, повышение производительности труда [5].
Рассмотрим сначала личностные ценности. Они оказываю сильное влияние на мотивы и поведение любого человека. Разный набор ценностей по-разному влияет на мотивы деятельности людей. Они должны быть четко определены и непротиворечивы. В противном случае человек будет осуществлять непродуманные, непоследовательные поступки. Чем четче ценности, тем человек ответственнее ведет себя, легче идет на риск для достижения поставленных целей, он инициативнее. Для более эффективного управления трудовыми ресурсами необходимо прояснить личностные ценности посредством: изучения и оценки существующих ценностей; сравнения ценностей компании и личностных ценностей человека; выявления мнения работника по вопросам, которые ранее он игнорировал [4].
Успех функционирования предприятия зависит от способности менеджеров сформировать личностные ценности человека так, чтобы они отвечали целям этого предприятия.
Теперь необходимо рассмотреть ценности компании в качестве объекта управления. Ценности предприятия – это совокупность ценностей, которые культивируются и декларируются ею, а также поддерживаются ее персоналом. Формирование ценностей предприятия осуществляется, с одной стороны, посредством спонтанных процессов развития самой фирмы, а с другой, – это происходит осознанно благодаря продуманной политике управления. Свое отражение они находят в правилах, нормах и принципах, регламентирующих поведение работников. Постоянно разрабатывая и совершенствуя правила и нормы можно повысить эффективность работы организации.
Управление ценностями предполагает решение нескольких взаимосвязанных проблем: выделение общих ценностей предприятия, достижение их полного понимания и признания персоналом; достижение ясности и согласия по поводу того, что будет делать каждый сотрудник для успешного функционирования фирмы; достижение полной ясности относительно основных факторов успеха предприятия.
Задачи, которые необходимо решить при управлении ценностями, можно определить следующим образом: выявление стратегически значимых ценностей отдельных работников, последующая их интеграция и преобразование их в культуру предприятия; культивирование ценностей, которые соответствуют целям предприятия, посредством планомерной политики управления трудовыми ресурсами; изменение ценностей, которые служат препятствием эффективной деятельности предприятия [4].
Отсутствие внимания к проблеме управления ценностями приводит к последствиям, которые ограничат конкурентные возможности предприятия, а именно:
- Декларируемые им ценности не находят поддержки среди работников. Менеджеры теряют возможность использовать общие ценности, эффективно управлять, инициативу перехватывают неформальные лидеры.
- Работники не имеют четкого представления в отношении формы оценки своей деятельности. Это отражается на степени удовлетворенности своим трудом и его условиями, стимулированием, вызывает завышение ожиданий.
- Руководители разных уровней имеют неполноценное представление относительно форм оценки труда работников высшим руководством, а, следовательно, внедряется своя система оценок, основанная на каких-то личных ценностях. Это приводит к развитию конфликтов в трудовом коллективе.
- Отсутствие единства в ценностях компании приводит к усилению индивидуальных ценностей и мотивов деятельности, которые не всегда соответствуют целям предприятия в целом. Это приводит к потере авторитета руководителями и неэффективному использованию кадров.
Можно выделить несколько методов наиболее эффективного управления ценностями: 1) Метод разъяснения того, что «хорошо», что «плохо». 2) Личный пример менеджера. 3) Создание доброжелательной социально-психологической атмосферы в фирме. 4) Метод совершенствования внутренних коммуникаций.
Можно сделать следующий вывод. Ценности являются мощным регулятором индивидуального и группового поведения. Они представляют собой жизненные принципы, определяющие цели человека, а также способы их достижения. Эффективное управление ценностями предполагает соответствие между провозглашаемыми (декларируемыми) и действующими ценностями, а также между ценностями и правилами и нормами, действующими внутри предприятия. И самое главное, эффективное управление зависит от внимательного и уважительного отношения управляющих к ценностям работников.
Кроме того, очень важно давать работникам возможность творчески развиваться. Для этого целесообразно использовать ротацию кадров.
Ротация кадров – это плановое служебное перемещение работников «по горизонтали» или существенное изменение должностных обязанностей работника. Это положительный фактор, благотворно влияющий на конечный результат, так как длительное пребывание в одной должности вызывает свыкание с недостатками, снижает трудовую мотивацию, перестает вызывать творческую активность и обогащать свою трудовую деятельность новыми методами и формами. Но переместить всех работников просто невозможно, а это говорит о том, что у ротации имеются как достоинства, так и недостатки.
К положительным сторонам относятся:
- снижение текучести кадров;
- творческий подход и повышение числа рационализаторских предложений от работников;
- снижение уровня стрессов, которые вызываются монотонностью работы;
- более глубокое включение работников в производственный процесс вследствие адаптации к новым условиям, смены обстановки;
- взаимозаменяемость работников в случаях болезней, отпусков;
- устранение чувства несправедливости, в связи с тем, что одни работники выполняют более сложную работу, а другие – более простую или прибыльную;
- повышение мотивации и удовлетворенности трудом;
- усиление коммуникационных процессов между людьми, обусловленное взаимопомощью и обменом опыта;
- внедрение более рациональных способов и приемов труда посредством передачи опыта;
- гашение конфликтных ситуация посредством разумных перестановок;
- сокращение числа «тупиковых» должностей для работников, нацеленных на карьерный («вертикальный») рост;
- улучшение социально-психологического климата в коллективе;
- коллектив становится сплоченней;
- хороший способ обучения работников без отрыва от производства.
К отрицательным или слабым сторонам относятся:
- падение производительности труда, связанное с периодом адаптации работников к новой должности;
- рост затрат, связанных с перемещением работников с должности на должность;
- возникновение конфликтных ситуаций при неправильном перемещении;
- возможно появление «кланов» при решении вопросов;
- появление отказов перейти с «хорошей» должности на «плохую».
При ротации определяются оптимальные сроки, в течение которых занимаются те или иные должности. Но к этому вопросу надо подходить дифференцированно. При определении срока необходимо учитывать несколько принципов: цели ротации; период времени, необходимый для адаптации работника в зависимости от сложности работ; продолжительность и сложность умственных операций; степень монотонности работы; степень подверженности стрессам и конфликтам работников; степень физической нагрузки; уровень опасности и вредности работы для жизни работника; особенности каждого работника и коллектива в целом.
Ротация применяется в зависимости от того, какие работники нужны предприятию: работники-универсалы или работники узких специальностей. Применение ротации формирует работников, понемногу разбирающихся во всех основных работах. Соответственно кадровый потенциал предприятия возрастает. Но не всех работников целесообразно подвергать ротации: юристы, бухгалтеры, инженеры-программисты.
Ротацию необходимо применять в соответствии с половозрастными психофизиологическими характеристиками работников, осуществлять ее справедливо. Для того, чтобы ротация кадров была эффективна необходимо, чтобы работники обладали высокими интеллектуальными и волевыми качествами. Следовательно, необходимо уделять особое внимание подбору персонала.
Кроме ротации может иметь место классификация должностей и профессий служащих и рабочих как инструмент управления персоналом. Под этим понимается система ранжирования должностей и профессий на основе единых и определенных критериев оценки по всей отрасли.
Раньше для классификации применялся Единый тарифно-квалификационный справочник. В современных условиях каждому предприятию дано право самому проводить такую классификацию в соответствии с определенными методами и формами и выбирать формы и системы оплаты труда. При этом необходимо выбрать такую классификацию, которая бы отвечала требования предприятия в достижении максимальной эффективности его функционирования.
Самой рациональной и содержательной является система классификации, находящаяся в тесной взаимосвязи с другими подсистемами управления кадрами предприятия (рис.1).
Рис. 1. Взаимосвязь всех подсистем управления кадрами предприятия
Классификация подразумевает собой упорядочение должностей, следовательно, она имеет свое отражение и в должностных инструкциях каждой профессии.
Рассмотрев приведенную схему, легко заметить все взаимосвязи между элементами. Набор и расстановка персонала осуществляются в жестком соответствии с классификацией кадров, так как она позволяет заранее определить, работники какого профессионально-квалификационного уровня и в каком количестве понадобятся для выполнения той или иной работы. Из требований, заложенных в классификации, вытекают принципы его аттестации и программа развития, которая включает систему обучения и профессионального роста. Это обусловлено требованиями, предъявляемыми к каждой должности. Система обучения, следовательно, должна быть ориентирована на развитие навыков и умений, определяющих соответствие работников требования классификации по каждой из должностей, а система аттестации – на определение уровня соответствия этим навыкам. Кроме того, классифицировать должности надо так, чтобы стимулировать людей к активной и эффективной деятельности, например, через управление карьерным ростом или посредством активизации других мотивов и стимулов. Все это способствует наращению кадрового потенциала предприятия.
Кроме выше описанного, еще одним из методов управления, который получил широкое распространение в мировой практике, является метод управления по целям (МВО) [1]. Но его внедрение связано с целым рядом трудностей. Дело в том, что необходимо провести некоторое количество подготовительных мероприятий, которые повлекут дополнительное ресурсное обеспечение. Кроме того, момент получения отдачи несколько затягивается во времени, то есть существенно снижает общую эффективность внедрения этого метода. Разрешить эту проблему позволяет поэтапное внедрение МВО. При данном подходе систему управления по целям можно представить виде трех, достаточно автономных модулей:
1-ый модуль «Система вертикальной зависимости целей»: предполагает выработку целей от высшего уровня управления к низшему. Дело в том, что четкое разграничение полномочий и установление строгой взаимосвязи между различными уровнями само по себе должно принести практическую пользу. Внедрение этого позволит повысить эффективность деятельности предприятия и решить целый ряд задач:
- позволит разграничить полномочия и ответственность между различными подразделениями и специалистами в частности;
- усовершенствовать и упорядочить процесс обмена информацией на предприятии;
- повысит уровень координации работ;
- позволит более рационально использовать имеющиеся ресурсы;
- позволит формализовать взаимоотношения по вертикали и по горизонтали;
- повысит ответственность персонала;
- позволит выявить слабые и сильные стороны в работе предприятия в целом.
2-ой модуль «Система оценки деятельности персонала»: она проводится на основе не личных качеств конкретного исполнителя, а результатов его деятельности по заранее установленным параметрам и с использованием специальных методик, которые позволяют точно установить размер материального вознаграждения за выполненную работу.
Внедрение самой системы прямой зависимости оплаты труда от оценки деятельности может принести предприятию немалую практическую пользу. Кроме того, она имеет ряд преимуществ:
- внедрение общих и понятных для всех правил;
- разрешение существующих и препятствие появлению новых конфликтов;
- совершенствование и упорядочение кадровой политики;
- мотивация и стимулирование персонала к самосовершенствованию и на достижение более высоких результатов;
- повышение эффективности использования имеющихся ресурсов.
К сожалению, у этой системы имеются и недостатки, один из которых – это отсутствие «внутренней» объективности. Но все же система формальных оценок достаточно динамична и способна самостоятельно развиваться.
3-ий модуль «Система взаимодействия между целями предприятия в целом и личными целями персонала в частности»: наиболее эффективный способ решения этой проблемы – это постепенное внедрение на предприятии системы взаимосвязи между индивидуальными елями и целями предприятия в целом. Чем яснее поставленные перед персоналом цели и чем больше они совпадают с целями индивида, тем с большей вероятностью эти цели будут достигнуты (здесь можно задействовать систему управления ценностями, о которой говорилось выше). Внедрение данного модуля возможно посредством его деления на два этапа:
1–ый – разграничение и соотнесение целей работников и целей предприятия;
2–ой – выстраивание системы критериального и количественного соотношения целей предприятия и целей работников.
Эта система позволяет детально оценить слабые и сильные стороны предприятия, ее внешнюю среду и контакты, а также стратегические направления развития в свете трудовых ресурсов.
В четкой регламентации в очередности внедрения этих трех модулей нет необходимости, все зависит от специфики того или иного предприятия.
Внедрение системы МВО можно изобразить графически (рис. 2):
Внедрение всех трех модулей поочередно – это первый этап, по итогам которого проводится тщательный анализ, и подводятся два итога:
- нуждается ли организация во внедрении системы управления по целям по-прежнему;
- степень обеспеченности внедрения системы управления по целям необходимыми ресурсами.
Возможно, что проведение первого этапа достаточно, а дальнейшая работа уже не принесет оправданной отдачи.
Рис. 2. Этапы внедрение метода управления по целям
Сущность второго этапа заключается во внедрении системы управления по целям при помощи интеграции модулей по парам: первый-третий и второй-третий. Интеграция типа М1-М3 подразумевает стратегические направления деятельности организации и технологию достижения поставленных целей. Здесь оценивается ресурсное обеспечение каждого уровня управления. Интеграция типа М2-М3 – это система мотивации и организации. Осуществляется регулирование информационных, организационных и производственных процессов посредством адресных оценки и вознаграждения персонала предприятия. На этом этапе четче вырисовывается каждый модуль и зависимости между ними. Потом проводится анализ целесообразности сроков дальнейшей работы МВО.
Далее следует третий этап, на котором с одной стороны идет интеграция трех первичных модулей, с другой – объединение в единое целое систем М1-М3 и М2-М3. И разъединить эти два процесса уже невозможно. Это сопряжено с затратами достаточно больших ресурсов, но работа должна проходить одновременно. При этом разрабатываются многочисленные планы: план действий и использования ресурсов, план развития, план использования рабочего времени, формируется бюджет и составляется отчетность.
Внедрять систему управления по целям лучше всего поэтапно. Так как этот подход имеет ряд преимуществ, а именно:
- позволяет рационализировать расходы на управление;
- получить результаты еще до полного завершения внедрения МВО;
- минимизировать риски.
В современных условиях для российских предприятий это особенно ценно, так как позволяет предприятиям постепенно совершенствовать систему управления.
Применение всего выше описанного недостаточно. Немаловажным фактором успешного функционирования компании является ее способность сбалансировать интересы всех субъектов рынка, действующих в сфере ее интересов. Один из компромиссов, которого необходимо достичь, – компромисс между потребителем и производителем. Он касается ценообразования. Здесь необходимо для производителя получить максимум прибыли и удержать потребителя от ухода к конкуренту. То есть все связано и с интересами задействованных сторон. И если будет не учтен хотя бы один из интересов, то это приведет к нарушению компромисса и ухудшению конечного результата деятельности.
Наибольший же интерес представляет компромисс как инструмент эффективного управления персоналом. При управлении предприятием необходимо учитывать, что интересы персонала и предприятия могут расходиться. Поэтому просто необходимо стремиться к достижению компромисса, иначе предприятие понесет ущерб в плане конкурентоспособности. А также может разразить конфликт на почве того, что любо работник главной целью своей работы видит получение дохода немедленно и в долгосрочной перспективе, кроме того, он периодически требует ее увеличения, а это противоречит цели руководства получить максимальную прибыль. Дело в том, что цели работников (гарантия сохранения рабочего места, обучение, развитие), повышающие их конкурентное преимущество на рынке труда, не всегда совпадают с конечными финансовыми целями предприятия, более того они снижают конечные финансовые итоги. Соответственно просто необходимо достигнуть компромисса в этой области, чтобы повысить эффективность деятельности предприятия в целом.
Руководитель высшего уровня постоянно ищет новые инструменты повышения эффективности, которые могут стать залогом конкурентных преимуществ компании. Но когда в компании начинают каскадироваться новые ценности, то у сотрудников часто возникает вопрос: «А зачем что-то менять? Всё ведь и так работает!». Возникает ситуация, когда среднее звено «растягивают» в две стороны одновременно:
руководители первого уровня, которые стратегически объясняют необходимость быстрых изменений;
линейные сотрудники, которые на своем уровне пытаются тактически реагировать на изменения в своей деятельности, создавая свои «интерпретации» или сопротивляясь новшествам с установкой «лучшее — враг хорошего».
И если у руководителя среднего звена не хватает знаний и умений для того, чтобы убеждать, развивать, контролировать своих сотрудников на пути к новой эффективности, то пробуксовка вполне естественна. Поэтому и считается, что среднее звено медленнее внедряет новые инструменты в практику.
Сегодня недооценка трансформирующей роли руководителей среднего звена влечет серьезные риски для реализации стратегии любой крупной производственной компании. Однако пример «Норникеля» показывает, что правильная архитектура смешанного обучения позволяет заметно ускорить изменения за счет профессионального и личностного развития управленцев среднего звена.
Когда компания приняла стратегию, направленную на повышение операционной эффективности, стало ясно, что нам предстоит менять образ мышления на всех без исключения уровнях организации. Эффективность — одна из ключевых ценностей «Норникеля», и мы должны не просто научить управленцев по всему организационному периметру думать о своей деятельности с точки зрения оптимизации затрат, а дать им все те инструменты, которые позволят добиваться лучших результатов за счет правильно проработанных управленческих решений. Так появилась программа «По пути эффективности» для средних и линейных менеджеров, ставшая логичным продолжением программ развития для топ-менеджеров1.
Наше решение
Специально разработанная командой образовательного проекта «Норникеля» программа обучения «По пути эффективности» стартовала в 2019 году и была направлена на развитие управленческих компетенций руководителей среднего звена и реализацию проектов по повышению эффективности бизнес-процессов с использованием инструментов бережливого производства.
В команду образовательного проекта вошли со стороны BITOBE методологи, тренеры, координаторы, консультанты и дизайнеры обучающих материалов, а со стороны «Норникеля» — департамент кадровой политики компании, корпоративный университет, внутренние тренеры и HR-специалисты на местах.
Большой пул тренеров и методологов дал возможность довольно быстро воплотить в жизнь образовательный продукт высокого качества. В течение 10 месяцев обучение в Норильске, Мончегорске и Красноярске прошли более 130 руководителей 17 предприятий. Всего было задействовано 15 тренеров, работавших в течение 640 часов!
Цели и задачи программы «По пути эффективности»
Темы пяти модулей программы «По пути эффективности» были продиктованы ценностями «Норникеля» и потребностями в развитии стратегического понимания средним менеджментом тех задач и вызовов, которые стоят перед компанией. Важно было добиться новой глубины осмысления бизнеса и сплочения, чтобы произошло не только научение, но и «переопыление» идеями, инсайтами, личным опытом решения проблем и т. д.
Модули программы «По пути эффективности»
Отбор участников программы осуществлялся в соответствии с установленными квотами и критериями. Кандидатам от каждого предприятия предлагалось решить управленческий кейс и написать мини-эссе, чтобы тем самым подтвердить свою готовность к обучению.
Проектируя программу, команда проекта «По пути эффективности» понимала, что необходимо учесть и географическую распределенность компании, и ее специфику. Производственные компании в силу своей корпоративной культуры в большинстве случаев выбирают очный формат обучения, но в то же время срывать руководителей с их рабочих мест слишком затратно для предприятий. В результате команда выбрала самое логичное решение — смешанную архитектуру обучения.
Архитектура программы «По пути эффективности»
Архитектура программы «По пути эффективности»
Очные тренинги были направлены на освоение новых инструментов и отработку их применения в управленческой деятельности. При этом 25% времени 16-часового очного тренинга отводилось на теоретическую часть, а 75% уделялось практической части и мотивационным видам активности. Именно такое распределение теории и практики считается оптимальным для освоения новых навыков.
Домашние задания базового уровня представляли собой тест остаточных знаний и разбор кейсов. За весь период обучения руководители выполнили свыше 500 домашних заданий.
Онлайн-тренинги включали в себя обмен опытом и результатами внедрения инструментов в своей деятельности с обратной связью от тренера-эксперта. Руководители отработали таким образом практические навыки в следующих областях:
карта потока создания ценности,
вербальная и невербальная коммуникация,
расчет финансовых показателей,
системный подход к принятию решений,
коучинговый подход в управлении,
визуализация презентаций,
Проектная работа стала ядром программы. Участники выбрали 12 актуальных тем, связанных с эффективностью процессов на производствах в Мончегорске, в Мурманском транспортном филиале, в Норильске, Дудинке и в Красноярске. Сформированные кросс-функциональные команды отработали продуктивно, предлагая для внедрения простые и быстро реализуемые улучшения. В рамках очного этапа руководители могли посетить другое предприятие, прочувствовать масштабность предлагаемых ими изменений, лучше понять цели и задачи других функций.
Порядок работы над проектом
Большое внимание уделили подготовительной работе к защите проектов. Участники прошли два специальных онлайн-тренинга по структурированию информации и созданию презентаций, а также были проведены интенсивные дебаты в формате баттлов. И предзащита, и защита проектных инициатив проводилась в онлайне. Компания заранее приняла решение о защите проектов дистанционно: 12 проектных групп находились на местах, а члены комиссии выходили на связь из Москвы, Мончегорска, Норильска. Этот опыт дистанционной коммуникации и представления проектов оказался особенно ценным в преддверии ограничений, связанных с пандемией коронавируса.
Вовлекающие инструменты программы «По пути эффективности»
Коммуникационная кампания включала в себя:
мероприятия с участием спонсоров из числа топ-менеджеров, на которых транслировались цели и задачи программы,
рассылку мотивационных писем,
публикации на корпоративном портале,
тиражирование информационных материалов и статусных знаков.
В качестве дополнительных инструментов вовлечения использовались:
брендирование обучающих материалов, подчеркнувшее высокий статус программы и самих участников,
рейтингование в виде баллов за разные формы активности, которое также помогало отслеживать динамику в группах и оперативно формировать обратную связь руководству, HR-специалистам на местах и самим участникам.
Специальный портал помогал поддерживать высокий уровень вовлеченности весь период обучения. Участник мог с его помощью выбрать дату тренинга, выполнить домашнее задание, задать вопрос эксперту. На портале был создан специальный раздел «Есть идея!», где руководители описывали свои предложения по улучшению бизнес-процессов и обменивались мнениями. В перспективе «Норникель» планирует ужесточить критерии отбора идей для реализации, чтобы повысить качество предложений, но на этапе первой волны программы бурная активность (порядка 500 идей!) стала показателем сильной вовлеченности руководителей.
Конечно, мы не будем переводить наши очные мероприятия в онлайн, если не увидим в этом острой необходимости. Наше осторожное отношение к онлайн-формату продиктовано тем, что в управленческих программах ключевым является непосредственное взаимодействие, командная работа. За 10 месяцев обучения у руководителей сложились отношения, которые ощутимо повлияли на их личностную и профессиональную трансформацию. Добиться такого же уровня вовлечения онлайн намного сложнее. Поэтому живое общение, выстраивание межличностных связей и готовность к сотрудничеству остаются для нас одними из самых ценных компонентов обучения2.
Ирина Кулакова, руководитель проектов управления обучения и оценки персонала департамента кадровой политики ПАО «ГМК «Норильский никель»
Перспективы развития программы «По пути эффективности»
Первая волна программы по «По пути эффективности» стала сильным трансформирующим фактором, позволившим среднему менеджменту «Норникеля» стратегически осмыслить те ценности, которые компания поставила во главу угла. Программа помогла выстроить дистанционную коммуникацию, что оказалось весьма кстати перед введением карантинных ограничений по стране в связи с пандемией коронавируса.
Но главное — это взаимное усиление элементов корпоративной культуры, которое стало возможным за счет изменения образа мышления управленцев, почувствовавших, что они могут самостоятельно создавать будущее для себя, своих сотрудников и компании в целом. В дальнейшем «Норникель» планирует:
повысить уровень сложности материалов по бережливым технологиям и инструментам для своих руководителей;
определить ответственность предприятий за реализацию защищенных проектных инициатив по повышению эффективности бизнес-процессов;
проводить развивающую коммуникацию с учетом полученного опыта организации и проведения обучения в онлайне.
1 Крячкова Д. Развитие руководителей среднего звена требует особых усилий по выстраиванию системной работы // Управление персоналом. 2020. №27 (583). С. 12-13.
2Кулакова И. Обеспечить такой масштаб в развитии среднего менеджмента можно только за счет синергии решений // Управление персоналом. 2020. №27 (583). С. 14-16.
Что это? Индивидуальный план развития составляют для сотрудников и руководителей. В любом случае выигрывает каждая сторона: сотрудники знают, к чему стремиться, чтобы стать лучшими в коллективе, руководитель – куда расти дальше в рамках бизнеса.
Как разработать? Ключевыми элементами плана являются мероприятия и методы развития, которые подбираются индивидуально. Важно все хорошо продумать, ведь не каждый работник сможет самосовершенствоваться, например, по книгам или видеоурокам – кому-то нужны наставничество и работа с коучем.
В статье рассказывается:
- Суть индивидуального плана развития
- Польза ИПР для сотрудника и компании
- Кому нужен индивидуальный план развития
- Составляющие индивидуального плана развития
- Пошаговая разработка индивидуального плана развития сотрудника
- Типичные ошибки при составлении ИПР для руководителя
- Составление индивидуального плана развития для себя
Суть индивидуального плана развития
Индивидуальный план развития (ИПР) создается для каждого сотрудника и включает перечень взаимодополняющих мероприятий, цель которых — расширить имеющиеся компетенции и приобрести новые, чтобы гарантировать дальнейшие профессиональное развитие и продвижение по карьерной лестнице.
При составлении ИПР учитываются потребности не только конкретного работника, но и компании. Его выполнение позволяет сотруднику стать для предприятия более ценным кадром, что в конечном счете выгодно для бизнеса в целом.
Индивидуальный план развития можно рассматривать как фактор нематериальной мотивации, благодаря которому человек хорошо понимает, каких профессиональных высот он должен достичь на каждом из этапов, чтобы построить карьеру в этой компании. Искренняя заинтересованность сотрудника в четком следовании пунктам плана и реализация полученных рекомендаций должны стать основой для материального поощрения со стороны руководства и последующего выдвижения на более высокие должности.
Активно используя индивидуальные планы развития, компания обеспечивает высокую лояльность своих работников, рост их профессиональных умений и навыков, что положительно отражается на качестве труда и конкурентоспособности выпускаемых товаров или предоставляемых услуг.
В качестве синонима к индивидуальному плану профессионального развития встречается понятие карьерограммы. В этом документе описывается оптимальный путь развития сотрудника для занятия желаемой позиции в компании, включая имеющиеся на данный момент компетенции, а также те шаги, которые необходимы для планомерного продвижения по карьерной лестнице.
Карьерограмма — это не абстрактный перечень компетенций, которые необходимо приобрести работнику для профессионального роста. Это список конкретных мер, видов и приемов обучения, которые предстоит освоить сотруднику на пути к достижению цели. В него могут входить курсы, тренинги, тестирования и прочие способы приобретения навыков и проверки полученных знаний.
Польза ИПР для сотрудника и компании
Многие современные компании практикуют обязательное составление индивидуальных планов развития для одновременного решения сразу нескольких задач:
-
у работника появляется четкая мотивация для планомерного развития;
-
обеспечивается контроль и самоконтроль процесса профессионального роста;
-
координируются цели личностного развития и этапы карьерной лестницы;
-
общие идеи саморазвития конкретизируются и принимают формы четких последовательных шагов;
-
формируется представление о слабых и сильных сторонах работника.
Чаще всего работу с индивидуальным планом развития применяют крупные компании для повышения эффективности работы менеджеров, составляющих кадровый резерв. Это проверенный инструмент, который хорошо зарекомендовал себя при:
-
подготовке сотрудника к переходу на новую должность, запуску очередного проекта и другим важным шагам, связанным с деятельностью организации;
-
саморазвитии работника и установке конкретных целей на пути к профессиональному росту;
-
определении приоритетов и расстановке акцентов, служащих ориентирами для дальнейшего обучения и продвижения по службе.
Индивидуальный план развития позволяет оценить кадровый потенциал компании, а также строить планы ее деятельности на долгосрочную перспективу. При помощи ИПР сотрудники, составляющие костяк организации, могут управлять процессом развития менее опытных менеджеров, которые впоследствии займут ключевые должности и будут осуществлять руководство подразделениями.
ИПР полезен с точки зрения концентрации усилий отдельных сотрудников на достижении стратегических целей компании. В создании плана принимают участие как ведущие сотрудники организации, так и привлеченные консультанты. Результатом их работы становится документ, в котором зафиксированы текущие навыки менеджера, расставлены приоритеты его дальнейшего развития и сформулированы цели, на достижение которых направлена его деятельность по саморазвитию.
Кому нужен индивидуальный план развития
Составление плана, как правило, осуществляется руководителем подразделения при непосредственном участии сотрудника. В случае необходимости к этому процессу привлекаются тренеры по личностному и профессиональному росту.
Исходя из стратегии, которой придерживается компания, ИПР может создаваться для:
-
Каждого менеджера. При этом основной целью является профессиональный рост работников и вытекающее из этого повышение эффективности деятельности компании в целом.
-
Руководителей. В этом случае акцент делается на более результативную работу ведущих сотрудников, которые определяют главные направления развития организации.
-
Наиболее перспективных менеджеров. При ограниченном бюджете такой подход представляется наиболее выгодным, поскольку внимание уделяется развитию сотрудников, имеющих наибольший потенциал.
Составляющие индивидуального плана развития
Каждая компания придерживается собственной структуры ИПР, опираясь на специфику своей работы. Тем не менее существуют базовые компоненты, без которых не обходится ни один план профессионального развития:
-
Цель.Она должна быть конкретной, достижимой и понятной сотруднику.
-
Сроки.Для каждого шага определяется отрезок времени, необходимый для приобретения новых навыков, при этом используется принцип SMART.
-
Действия по развитию.Перечисляются мероприятия, при помощи которых будут достигаться сформулированные цели.
-
Поддержка.Определяются люди, ответственные за помощь менеджеру в его профессиональном росте.
-
Контроль.Устанавливаются показатели, по которым проверяется, насколько эффективен процесс развития сотрудника.
-
Отметка о выполнении.По итогам реализации ИПР определяется, достигнуты ли заданные цели.
Разработке плана индивидуального развития в организации предшествует ежегодная оценка развития персонала. Опираясь на ее результаты, руководство компании делает выводы и предпринимает соответствующие шаги:
-
при наличии видимого прогресса в личностном и профессиональном росте менеджер включается в кадровый резерв на более высокую должность, ему повышается оплата труда или создаются лучшие условия для работы;
-
при отсутствии улучшений в ИПР вносятся коррективы, добавляются новые мероприятия и продолжается его реализация до очередной оценки.
Считается, что сотрудник, проработавший менее трех лет, не может быть признан профессионалом на 100 %, — такого показателя достигают только менеджеры, имеющие достаточный опыт и весомые профессиональные достижения.
Пошаговая разработка индивидуального плана развития сотрудника
Разберем процесс создания базового ИПР, на основе которого вы сможете написать планы для менеджеров вашей компании, исходя из особенностей сферы деятельности, уровня подготовки сотрудников и целей, стоящих перед каждым из них и перед организацией в целом.
Шаг 1. Формулируем цель для работодателя
Определение приоритетов развития компании — основа составления плана профессионального роста работника. Чаще других встречаются следующие цели:
-
Сокращение текучести кадров. Для решения этой задачи обеспечиваются:
-
комфортные для менеджера условия работы;
-
перспективы профессионального роста;
-
компетентность и доброжелательность руководства, грамотная организация работы персонала.
-
-
Экономический рост и продвижение на рынке. Для достижения этой цели необходимы:
-
достаточная теоретическая подготовка и практический опыт сотрудников;
-
осознание важности собственной роли в деятельности компании;
-
материальное и моральное стимулирование работников за достигнутые результаты.
-
-
Создание здоровой обстановки в коллективе, корпоративное единство. Этому способствуют:
-
подбор менеджеров, обладающих определенным эмоциональным интеллектом;
-
информированность сотрудников о структуре организации и сфере компетентности каждого подразделения;
-
готовность работников к постоянным изменениям, направленным на повышение эффективности деятельности компании;
-
координация взаимодействия между отделами для оперативного решения текущих вопросов.
-
Кейс: VT-metall
Узнай как мы снизили стоимость привлечения заявки в 13 раз для металлообрабатывающей компании в Москве
Узнать как
Шаг 2. Определяем индикаторы
Для оценки персонала необходимо установить конкретные показатели, которым должны соответствовать сотрудники на каждом этапе своего личностного и профессионального роста. Их перечень зависит от специфики вашего бизнеса, однако в качестве ориентира можно использовать следующие типичные индикаторы:
-
Системное мышление.Оценивается способность работника к структурированию и анализу информации, его умение делать выводы и на их основе прогнозировать дальнейшее развитие событий.
-
Рациональное поведение и коммуникативные навыки.Проверяется, может ли сотрудник принимать адекватные ситуации решения, грамотно взаимодействовать с коллегами, применять логику.
-
Нацеленность на результат.Для эффективного менеджера важно умение ставить амбициозные цели и находить оптимальные варианты их достижения.
-
Исполнительская дисциплина.Четкое следование правилам корпоративной этики, ощущение себя частью коллектива, осознание своей роли в реализации стратегии компании.
-
Самосовершенствование.Готовность учиться, повышать профессиональную компетентность, осваивать новые методы работы для максимальной эффективности труда.
-
Клиентоориентированность.Чувство личной ответственности за удовлетворение потребностей клиентов, стремление к недопущению конфликтов и оперативному решению возникающих проблем.
-
Сотрудничество.Нацеленность на взаимодействие с другими членами коллектива, учет их интересов в процессе достижения общих целей.
-
Доброжелательность и открытость.Умение выстраивать искренние доверительные отношения с окружающими, порядочность и честность.
Для многих руководителей определяющим является соответствие работника требованиям корпоративного духа компании. Профессиональные навыки при этом отходят на второй план, главными являются личностные качества менеджера, его стремление быть эффективным членом команды.
Шаг 3. Принимаем во внимание уровень должности
Чем выше должность, занимаемая сотрудником, тем большие требования предъявляются к его компетентности.
| Индикатор | Уровень 1 | Уровень 2 | Уровень 3 | Уровень 4 |
| Системное мышление | Рабочие и специалисты | Ведущие специалисты | Руководители среднего звена и эксперты | Руководители высшего звена |
| Способность грамотно работать с информацией, умение анализировать ситуацию, делать выводы, строить планы, оценивать риски | Умеет анализировать информацию, отделять главное от второстепенного. Легко сопоставляет несколько факторов, делает логично обоснованные выводы, прогнозирует вероятность последствий принятия тех или иных решений | Владеет навыками анализа и структурирования разрозненной информации, определяет наиболее важные факторы, от которых в наибольшей степени зависит результат деятельности. Разрабатывает пути преодоления препятствий, возникающих на пути к достижению поставленной цели | Свободно оперирует большими объемами информации, хорошо ориентируется в своем направлении, видит целостную картину ситуации, опираясь на имеющиеся данные. Не ограничивается одним наиболее очевидным вариантом решения проблемы, способен предлагать различные пути выхода из создавшегося положения и выбирать оптимальный. Исходит из интересов компании, ставит корпоративные цели на первое место. Умеет составлять долгосрочные планы работы для своего подразделения и организовывать эффективную деятельность подчиненных | Использует системный подход, объединяя в своей работе умение анализировать и структурировать информацию и способность организовать работу большого количества людей. Определяет ключевые моменты деятельности, имеющие глобальное значение для успеха бизнеса. Способен воссоздать полную картину ситуации, основываясь на доступных данных. Выстраивает стратегию развития компании, прогнозирует вероятные препятствия на пути к достижению целей, продумывает способы избежать сложных ситуаций. Организует деятельность компании, считая главным приоритетом повышение конкурентоспособности и завоевание ведущих позиций на рынке |
После определения индикаторов для должностей разного уровня необходимо выяснить, к чему стремятся сами сотрудники, что движет ими в процессе осуществления своих обязанностей.
Шаг 4. Устанавливаем цель для работника
Профессиональная самореализация — важнейшая составляющая личностного развития. Чтобы человек состоялся как специалист, необходимы соответствующие условия, при которых сотрудник будет чувствовать себя комфортно и с успехом решать стоящие перед ним задачи.
Наиболее типичными целями менеджера считаются:
-
Карьерный рост. Стремление занять более высокую должность мотивирует сотрудника получать новые знания, совершенствовать навыки и умения. Ежегодная оценка позволяет зафиксировать текущие достижения и определить следующий уровень, для перехода к которому работнику необходимо повышать свои компетенции.
-
Высокий доход. Материальное благополучие — значимый фактор, побуждающий человека развиваться в профессиональном плане, расширять свои возможности, брать на себя больше ответственности.
-
Важный опыт. В процессе работы сотрудник постоянно наращивает свой багаж знаний, приобретает новый опыт в различных сферах — от выстраивания межличностных отношений до серьезных профессиональных достижений.
-
Личные качества. Их развитие может стать основной целью плана индивидуального обучения и развития, если менеджер уже достиг в компании желаемого положения. Например, осознает необходимость стать более коммуникабельным и работает над этим качеством.
Шаг 5. Оцениваем текущий уровень
Определить, на каком этапе развития находятся сотрудники в данный момент, можно разными способами. Как правило, работодатели применяют одну из нескольких наиболее распространенных методик:
-
Тестирование. Используется для оценки теоретических знаний и помогает определить уровень профессиональной подготовки работника.
-
Ролевая игра. Позволяет оценить способности сотрудников в процессе командного взаимодействия. Группе предлагается некая ситуация и ставится цель, которую следует достичь в ходе игры. Руководитель наблюдает со стороны и делает выводы о личных качествах и профессиональных навыках участников.
-
Решение бизнес-кейса. Метод используется для индивидуальной оценки сотрудника, его умения решить поставленную задачу, проанализировать информацию, найти оптимальные пути решения, придать кейсу законченный вид и защитить его перед руководством.
-
Самопрезентация. Менеджер должен представить свои достижения за период, прошедший с предыдущей оценки. Информация подтверждается конкретными фактами, документами, мнением коллег и клиентов.
Шаг 6. Подсчитываем итоговую оценку
Результаты любого из перечисленных методов определения текущего уровня развития сотрудника заносятся в сводный файл. По каждому параметру выставляется оценка в диапазоне от 0 до 120 %.
В конце таблицы выводится средний балл оценки и дается интерпретация результатов.
| Оценка | Компетенции |
| Не отвечает требованиям, 0 % | Компетенция не проявляется совсем или меньше чем в половине индикаторов. Поведение сотрудника противоположно описанному в компетенции |
| Отвечает минимальным требованиям, 50 % | Уровень развития компетенции нельзя признать достаточным для соответствия должности. Проявляется только половина индикаторов. Другие элементы компетенции отсутствуют или встречаются крайне редко |
| В целом отвечает требованиям, 80 % | Удовлетворительный уровень развития компетенции для выполнения должностных обязанностей. Практически все индикаторы компетенции проявляются регулярно. Отдельные элементы либо не проявляются совсем, либо отмечаются крайне редко |
| Отвечает требованиям, 100 % | Хороший уровень развития компетенции. Успешно применяет знания и навыки для решения любых задач, которыми сопровождается исполнение должностных обязанностей |
| Отвечает и превосходит требования, 120 % | Высокий уровень развития компетенции, позволяющий успешно решать более сложные задачи по сравнению с теми, которые ежедневно встречаются на этой должности. Сотрудник может служить образцом для других менеджеров компании |
Итоговая оценка служит основой для определения имеющихся проблем и разработки мероприятий, направленных на исправление ситуации. Обладатели высших баллов пополняют кадровый резерв по руководящим должностям.
Шаг 7. Разрабатываем мероприятия
Показатели, по которым деятельность сотрудника не отвечает предъявляемым к нему требованиям, становятся направлениями его дальнейшего развития. У работника есть возможность улучшить результаты к следующему тестированию или повысить средний балл.
Изменить ситуацию помогает комплекс специально разработанных мероприятий, цель которых — повысить компетенцию менеджера по тем параметрам, где он показал слабые результаты.
Например, по результатам оценки торгового представителя выяснилось, что он продемонстрировал отставание по таким пунктам, как «Исполнительская дисциплина» (80 %) и «Сотрудничество» (75 %). Чтобы претендовать на должность руководителя торговых представителей, он должен улучшить свои показатели по этим параметрам. В плане индивидуального развития указываются конкретные шаги, которые ему необходимо предпринять.
| Параметр | Балл оценки | Мероприятия |
| Исполнительская дисциплина | 80 % | Своевременно сдавать отчетность, не допуская задержек и просрочек, вовремя достигать запланированных результатов |
| Сотрудничество | 75 % | Изучить структуру компании, установить зону ответственности каждого подразделения. Наладить контакты с сотрудниками других отделов |
Аналогично разрабатываются мероприятия для других параметров, требующих к себе внимания.
Типичные ошибки при составлении ИПР для руководителя
-
Слишком общая формулировка цели, отсутствие конкретики
В результате реализация индивидуального плана развития превращается в формальность. Размытая или чересчур масштабная цель воспринимается как нечто отвлеченное, поэтому управленец не соотносит предлагаемый ему перечень мероприятий с тем уровнем, которого он должен достичь. Такой подход приводит к неосознанному выполнению пунктов ИПР, что не может считаться его качественным выполнением. В итоге компетенция не повышается, менеджер в плане профессионального роста стоит на месте.
Чтобы избежать этой ошибки, необходимо четко формулировать цели. Результат, которого следует достичь, должен быть понятным и осязаемым. Вместо «Улучшить навык делегирования» вписываем в ИПР «Ставить подчиненным конкретные задачи с точным сроком исполнения». Для проверки результата по итогам выполнения плана нужны четкие критерии, например: «10 % обязанностей руководителя делегированы персоналу отдела».
-
Менеджер и его руководитель по-разному понимают результат, которого нужно достичь
Эта ошибка возникает как итог неправильного формулирования задач, стоящих перед исполнителем плана индивидуального развития. Получается, что сотрудник работает над одними навыками, а оцениваются совершенно другие.
Чтобы не допустить этой ошибки, разработчику ИПР в сотрудничестве с руководителем компании и менеджером необходимо нарисовать портрет идеального управленца. Для этого составляется перечень из 30–40 качеств, которыми должен обладать человек для занятия конкретной должности. В процессе работы над списком исключаются разночтения, стороны приходят к единому толкованию желаемых результатов развития.
-
В плане слишком много навыков
Количество задач должно быть ограничено, чтобы у исполнителя ИПР было достаточно времени на овладение новыми навыками и умениями. В противном случае сложно ожидать хороших результатов: карьерограмма будет реализовываться формально, для галочки, либо не будет выполняться вообще.
Чтобы избежать этой ошибки, в индивидуальный план развития включают не более четырех навыков. Сопроводите их описаниями задач, для решения которых они понадобятся. Так вы убедите менеджера, что к овладению навыками стоит отнестись серьезно. Например, по результатам оценки сотруднику требуется подтянуть умение принимать нестандартные решения. Укажите, что этот навык позволит ему шире смотреть на проблемы, быстрее находить выходы из сложных ситуаций.
-
Большинство мероприятий плана рассчитано на приобретение теоретических знаний
Разработчик ИПР указал, что управленец должен прочитать книгу, посетить тренинг, прослушать аудиокурс и т. д., однако не отметил, как эти знания будут помогать менеджеру в дальнейшей работе. К тому же выполнение таких мероприятий сложно контролировать, поэтому нередко они просто игнорируются исполнителями плана. В итоге знания не получены и, соответственно, не применяются в деятельности.
Этой ошибки можно избежать, если отразить в ИПР прямую связь между знаниями, которые рекомендуется получить управленцу, и выгодой от их применения в профессиональной деятельности. Например, участие в тренинге позволит освоить новые методы делегирования части своих функций подчиненным. Используя эти знания в работе, руководитель подразделения сможет больше времени уделять вопросам стратегического развития своего направления, в то время как рутинные обязанности будут выполнять рядовые сотрудники отдела.
Контроль приобретения теоретических знаний необходим, чтобы у менеджеров не создавалось впечатление необязательности выполнения этих пунктов плана. Руководителю стоит найти время для обсуждения с управленцем прочитанных книг, просмотренных учебных курсов и так далее.
-
Сложно оценить результаты повышения компетенции
В плане не определен уровень, до которого исполнитель должен прокачать тот или иной навык. Допустим, разработчик указал для «Стратегического мышления» результат, которого необходимо достичь, — «Умение видеть сильные и слабые стороны конкурентов». Управленец научится отмечать в деятельности других компаний провалы и достижения и на этом посчитает данный пункт плана выполненным. На самом деле от него требуется не просто находить сильные и слабые стороны, но и эффективно применять свои наблюдения в работе, иначе при оценке руководство не зачтет этот навык как освоенный.
Чтобы не допустить эту ошибку, придется продумать систему оценки качества развития, прописать в плане критерии, по которым руководитель поймет, что над приобретением навыка действительно велась работа. Например, разработка и презентация собственного плана стратегического развития компании или предложений по улучшению бизнес-процессов докажут успешное освоение навыка «Стратегическое мышление».
Такие проверки должны стать регулярными, чтобы у менеджера сформировалась осознанная потребность применять приобретенные знания и умения на практике.
-
Управленец плохо представляет перспективы использования навыков
Важно убедить исполнителя ИПР в том, что все предлагаемые мероприятия необходимы для более эффективной работы. Зачастую сотрудники не видят смысла в овладении новыми умениями, поскольку уверены в их бесполезности. Например, руководителю департамента логистики рекомендуют прокачать навык ведения деловых переговоров, хотя в круг его должностных обязанностей не входит работа со стратегическими партнерами.
Для исключения этой ошибки разработчик должен сам быть уверен в целесообразности компетенций, предлагаемых для развития. Добавлять какой-то навык просто потому, что он когда-нибудь сможет пригодиться менеджеру, не самое лучшее решение. В плане следует отражать те направления, которые действительно будут востребованы в работе и сыграют положительную роль в повышении эффективности деятельности компании.
При составлении индивидуального плана развития важно учитывать мнение самого менеджера. Возможно, он сам осознает необходимость приобретения новых знаний, умений и навыков и нуждается в конкретных рекомендациях, какие шаги помогут ему реализовать эту потребность. Например, начальник отдела кадров хотел бы лучше ориентироваться в справочно-правовых системах, чтобы получать актуальную информацию. В план необходимо включить посещение соответствующих курсов.
Скачайте полезный документ по теме:
Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами
Составление индивидуального плана развития для себя
Самостоятельное создание ИПР начинается с постановки цели — личностный или профессиональный рост, открытие собственного бизнеса и так далее.
Сформулировать цель помогут ответы на следующие вопросы:
-
Чего я хочу добиться в текущем году?
-
Какие препятствия я вижу на пути к этой цели?
-
Каких результатов я планирую достичь через год?
-
Кем я вижу себя через год?
После того как цель сформулирована, приступаем к выбору компетенций, необходимых для ее достижения. Определите, каких знаний, умений, навыков вам не хватает. На год достаточно установить не более двух направлений развития, исходя из минимального срока овладения навыками (один-два месяца для простых и шесть — девять месяцев для более сложных). На полное освоение комплексных компетенций, включающих несколько различных навыков, потребуется не менее двух лет.
Для определения перечня умений отвечаем на вопросы:
-
Какую компетенцию мне необходимо развить?
-
Каких конкретно знаний, умений, навыков мне не хватает для достижения цели?
-
Какие знания, умения, навыки помогут мне реализоваться?
У каждого из нас есть сильные и слабые стороны. Логично при составлении плана опираться на те знания и профессиональные достижения, которые у вас уже хорошо развиты. Они послужат хорошей базой для самореализации, личностного и делового роста. К тому же работа над своими сильными сторонами дается легко, без лишних усилий, а для оценки собственных достижений не требуется постороннее мнение.
Что касается слабых сторон, здесь необходимы сильная мотивация и масса времени. Прокачать навыки, овладение которыми требует большой внутренней работы, можно, но им в плане индивидуального развития должна отводиться второстепенная роль.
В каких случаях без работы над своими слабыми сторонами не обойтись:
-
Когда невозможно поручить выполнение функций другому сотруднику или когда нельзя уменьшить влияние этой компетенции за счет замены сильной стороной.
-
Когда от овладения этим навыком зависит эффективность работы.
-
Когда вы уверены в необходимости наличия этого качества, а также в его значимой роли для достижения поставленной цели.
Далее потребуется установить для каждой компетенции видимые или измеримые результаты:
-
Как развитие этой компетенции повлияет на мою профессиональную деятельность?
-
По каким признакам мой руководитель определит, что я работал над этим качеством?
-
Что произойдет, если я откажусь от овладения этим навыком?
-
Как изменятся мои возможности после развития этой компетенции?
-
Что улучшится в моей работе?
Следующий шаг разработки индивидуального плана профессионального развития — выбор методов получения новых умений.
Считается, что 70 % наших знаний мы приобретаем в процессе работы, когда решаем текущие задачи, участвуем в бизнес-процессах, выполняем свои непосредственные обязанности. 20 % приходится на перенимаемый нами опыт коллег, наставников, коучей, а оставшиеся 10 % — результат посещения тренингов, курсов, вебинаров, лекций, чтения профессиональной литературы. Оптимальным является сочетание всех методов развития.
Затем план индивидуального развития заполняется конкретными действиями, ведущими к достижению цели. Например, речь идет о компетенции «Убедительность в общении». Для ее усиления необходимо выполнение следующих развивающих действий:
-
Изложение собственной позиции подкреплять минимум тремя аргументами.
-
При подготовке к переговорам продумывать вероятные возражения оппонента и готовить контраргументы.
-
Применять в презентациях убедительные наглядные примеры и яркие метафоры.
-
Освоить и активно применять в работе методы графической визуализации.
-
Запрашивать обратную связь после каждой встречи с партнерами по бизнесу.
Список развивающих действий создается для каждой компетенции. Используйте для этого следующие вопросы:
-
При решении какой рабочей задачи я буду совершенствовать этот навык?
-
Какие свои сильные стороны я смогу применять в качестве компенсирующих и замещающих?
-
К кому из коллег, экспертов, коучей, руководителей я смогу обратиться для более успешного овладения этим навыком? В чем может заключаться их помощь?
-
Какие книги мне стоит прочитать, какие курсы и тренинги посетить, какие сайты размещают информацию по этой теме?
-
Какие еще способы восполнения пробелов в знаниях я могу задействовать?
По количеству развивающих действий ограничений нет, однако стоит реально оценивать свои возможности и не включать в план слишком много мероприятий.
Еще один важный момент — установление временных рамок. Для каждого действия указывается точный срок, к которому вы планируете завершить его выполнение, или периодичность (раз в день, в неделю, в месяц). Предусмотрите графу для отметки о фактической дате осуществления этого мероприятия.
Определитесь с ресурсами:
-
Как часто вы сможете заниматься своим развитием? Сколько часов планируете выделять на это в день, в неделю, в месяц?
-
Чья помощь вам необходима? Что нужно сделать, чтобы ее получить?
-
Как вы будете мотивировать себя на развитие компетенций?
-
Как часто вы будете оценивать собственные достижения?
Вы можете работать над своими навыками самостоятельно, но лучше воспользоваться профессиональной поддержкой наставника и коуча. С помощью этих людей вам будет проще искать нужную информацию, подбирать наиболее эффективные методы приобретения новых знаний и умений, обсуждать возникающие в процессе обучения проблемы и оценивать промежуточные результаты.
В роли наставника может выступить ваш непосредственный руководитель или более опытный коллега. Еще один вариант — заниматься развитием компетенций одновременно с товарищем, у которого схожие с вашими потребности в умениях и навыках. В еженедельных беседах вы сможете делиться успехами и неудачами, подводить итоги, анализировать ошибки.
Составляя индивидуальный план развития на год, не стоит забывать о том, что за время его исполнения могут происходить различные изменения, требующие внесения в него корректив. Отслеживайте актуальность своего ИПР, чтобы не потратить время на освоение устаревших или малоэффективных навыков.
Успех бизнеса в конечном счете зависит от постоянного совершенствования и профессионального роста сотрудников компании. План индивидуального развития — это хороший инструмент для реализации стратегии по личностному и профессиональному росту персонала, позволяющий ставить конкретные цели и оценивать их достижение. Использование карьерограммы помогает работникам четко представлять свои будущие шаги по служебной лестнице и осознанно работать над совершенствованием своих деловых и человеческих качеств.
Статья опубликована: 20.10.2020
Облако тегов
Понравилась статья? Поделитесь:
Как
считают специалисты, основополагающие
положения менеджмента, приведенные в
предыдущем разделе, не только будут
сохранены в XXI в., но и получат свое
дальнейшее развитие. Кроме того,
менеджмент будет развиваться по следующим
основным направлениям.
1.
Рациональное сочетание рынка и
государственного регулирования.
2. Широкое
использование стратегического
планирования и управления в деятельности
организаций.
3.
Постоянная корректировка целей
организации как реакция на изменения
внешней среды.
4. Достижение
стратегических и оперативных целей
организации за счет оптимального
распределения материальных, трудовых
и финансовых ресурсов по основным
направлениям деятельности организации.
5.
Разработка новых методов и приемов
управления, позволяющих организации
более гибко адаптироваться к изменениям
внешней среды.
6. Резкое
повышение уровня квалификации и искусства
менеджеров в управлении организацией.
7. Использование
в практике управления оптимальных
решений, выбранных на основе тщательного
анализа альтернативных вариантов
решения проблемы.
8.
Совершенствование структур управления
за счет большей децентрализации функций.
9.
Постоянная забота о повышении квалификации
работников организации.
10.
Максимальное использование инноваций,
экономико-математических методов, ЭВМ.
11.
Развитие информационных систем, широкое
использование глобальных информационных
сетей (Интернет и Интранет).
12.
Привлечение сотрудников к управлению
организацией.
В
настоящее время в России наблюдается
разбалансированность всего механизма
управления. Отечественный менеджер в
своей практической деятельности
сталкивается с такими проблемами,
которые совсем незнакомы западному
менеджеру. Поэтому в создавшихся условиях
особое значение приобретает получение
нового знания по искусству управления.
Построение эффектив-ной системы
управления в России требует подготовки
достаточного количества
менеджеров-профессионалов. Это новая
когорта руководителей, ранее неизвестная
в России:
• менеджер-профессионал
должен быть разносторонне развитым,
творческим и инициатив-ным человеком
высокой квалификации, умеющим управлять
людьми для достижения целей организаций;
• менеджер-профессионал
одновременно должен быть не только
руководителем, но и лидером,
хорошим организатором, экспертом в
постановке задач, другом для людей,
находящихся у него в подчинении;
• менеджер-профессионал
должен хорошо ориентироваться в проблемах
рынка.
Только
в этом случае менеджер будет способствовать
достижению стратегических и тактических
целей организации.
6 Природа управления. Цели и задачи менеджмента
Природа
современного менеджмента двояка: с
одной стороны, управление – это
производи-тельный труд, возникающий в
условиях комбинированного производства
с высоким уровнем специализации
работников, обеспечивающий связь и
единство всего производственного
процесса, а с другой стороны, управление
– это деятельность по надзору и контролю,
в основе которой лежит противоположность
между наемным трудом как непосредственным
производителем и собственником средств
производства. Труд по управлению
предполагает выполнение общест-венно
необходимых задач по регулированию,
организации, координации и контролю
социально-экономических процессов.
При
этом системы мер по надзору и контролю
охватывают как капитал, так и приводящую
его в движение рабочую силу. Как функция
собственности управление выступает в
качестве «командования» над трудом,
ибо собственность – материальная основа
жизни общества – реально обеспечивает
право управления социально-экономическими
процессами классу собственников
(капиталовладельцев).
Еще
в начале промышленной революции
управление приобрело характер
производительной деятельности, вне
которой сколько-нибудь упорядоченное
функционирование общественного
производства практически невозможно.
Благодаря ему удовлетворяется потребность
в единой административной воле на
предприятии, необходимой для
результативности производственного
процесса.
К.
Маркс, анализируя капиталистический
способ производства, показал, что с
накоплением собственности, с усложнением
как органического, так и технического
строения капитала владельцы средств
производства передают часть своих
полномочий по управлению персоналом
высококвалифицированным наемным
служащим – менеджерам. Как профессионалы
в сфере организации и управления
социально-экономическими процессами,
менеджеры, во всяком случае первоначально,
являются исполнителями, проводниками
воли владельца на предприятии. Однако
впоследствии, в ходе процессов
специализации и профессионализации,
деятельность по управлению обособляется
в виде самостоятельной функции. Этот
процесс был подмечен уже классиками
буржуазной социологической теории. Еще
Макс Вебер1
пытался обосновать тезис о том, что по
мере развития капиталистического
общества управленческая деятельность
приобретает атрибуты первичности по
отношению к системе собственности. Так
же рассуждает и современный американский
социолог Д. Белл2:
«Реальное размежевание в современном
обществе проходит не между теми, кому
принадлежат средства производства, и
так называемым “пролетариатом”. Оно
коренится в системе бюрократических и
властных отношений между теми, кому
принадлежит право принятия решений, и
теми, кто таковым правом не располагает».
Цель этой аргументации состоит в том,
чтобы дать анализ противоречий капитализма
в аспекте верховенства отношений
управленческих, функциональных. Следует
вывод, будто совершенст-вование
управленческих отношений со временем
даст толчок к реализации некой
«рациональной модели общества»,
организованной на сугубо научных
началах.
Начиная
новое дело, создавая коммерческое
предприятие, предприниматель, естественно,
хочет получить определенную прибыль.
Однако, выбирая область своего бизнеса,
необходимо ориентироваться на те товары,
работы и услуги, которые пользуются
спросом потенциальных покупателей,
потребителей и клиентов. Функционируя
в условиях непрекращающейся конкурен-ции,
фирма должна заботиться о постоянном
наращивании объемов производства,
обновлении ассортимента, снижении
издержек, повышении качества. В связи
с этим логично говорить как о
результативности,
так и об эффективности
предприятия, т.е. в первом случае мы
можем оценивать результаты деятельности,
а во втором — степень выгодности
предприятия (например, как отношение
результата к издержкам). Повседневная
забота
о повышении результативности и
эффективности
работы фирмы и есть главная
цель менеджмента.
Кроме того, функцией менеджмента является
собственно руководство
и управление.
При этом необходимо различать эти два
понятия. Если управление
есть элемент, функция организованных
систем различной природы (биологических,
социальных, технических), обеспечивающая
сохранение их определенной структуры,
поддержание режима деятельности,
реализацию их программ, то руководство
можно определить как процесс более
высокого порядка, главной составляющей
которого является определение миссии
и цели организации. Другими словами,
руководство — это направление действий
на выполнение плана, ответ на вопрос
«Что делать?», а управление — обеспечение
выполнения
плана, т.е. ответ на вопрос «Как делать?»
и реализация плана с помощью подчиненных.
Классический
пример дифференциации этих понятий —
двое в автомобиле. Один — за рулем, другой
—
рядом. Тот, кто рядом с водителем, ставит
цель: «Поедем в ресторан “Прага”». Он
не указывает, по каким улицам и с какой
скоростью ехать. Автомобилем управляет
тот, кто за рулем — водитель. Конечно,
при работе с персоналом приходится
отвечать и на более сложный вопрос: кем
достаточно только руководить, а кем и
руководить, и управлять. А это уже зависит
от квалифика-ции ваших сотрудников,
опыта работы, сложности задания и других
факторов.
Другая
цель менеджмента — обеспечение
нужд клиентов, создание новых рынков.
Это следует понимать, с одной стороны,
как управление качеством выпускаемой
продукции, выполняемых работ, оказываемых
услуг, а с другой – как управление
ассортиментной политикой и поиск новых
рынков сбыта.
Из
вышесказанного вытекают задачи
процесса управления любой организации
—
повышение прибыльности, снижение
издержек и элиминирование
(исключение)
рисков. Для некоммерческих организаций
(к каковым теперь также применимо понятие
менеджмента) актуальным является как
раз минимизация затрат (расходов на
сырье, материалы, комплектующие изделия,
топливо, энергию, оплату труда,
амортизацию). Преодоление рисков и
рисковых ситуаций касается всех
предприятий независимо от их отношения
к коммерции, поскольку любой бизнес
связан с той или иной долей риска.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
11.02.2016204.29 Кб19Метод.рекоменд.студентам.doc
- #
- #
Юлия Валерьевна Шульгина
Эксперт по предмету «Менеджмент»
преподавательский стаж — 10 лет
Задать вопрос автору статьи
Тенденции развития менеджмента в контексте развития экономики
Определение 1
Перспективы менеджмента – это предполагаемые тенденции развития менеджмента как науки и практической деятельности.
При изучении перспектив развития менеджмента необходимо учитывать ожидаемые особенности развития экономических процессов, происходящих в объектах управления.
Общемировые тенденции экономического развития достаточно качественно описываются теорией экономических циклов, базирующейся на исследованиях российского экономиста Н.Д. Кондратьева. В соответствии с его предположением, одновременно протекают циклы хозяйственной конъюнктуры разной длительности:
- короткие (3-3.5 года),
- средние — торгово-промышленные (7-11 лет),
- большие (48-55 лет).
Наиболее интересны исследования больших циклов. Для обоснования своих предположений Н.Д. Кондратьев изучил обширный материал – данные статистики за 140 лет в четырех ведущих странах с капиталистической экономикой:
- Великобритании,
- Франции,
- Германии,
- США.
В сферу исследования попали следующие показатели:
- динамика цен,
- процент на капитал,
- заработная плата,
- объем внешней торговли,
- объем производства ключевых видов промышленной продукции.
Это позволило обнаружить циклические волны, имеющие длительность от 48 до 55 лет. Ученый сделал вывод, что благодаря инновациям хозяйственная конъюнктура переходит на подъем со спада, и за счет этого возникают волны. Во многом характер развития менеджмента как искусства управления и науки предопределяется технологиями реализации этих инноваций. Основу гипотезы составило наблюдение, в соответствии с которым распределение нововведений на временной шкале неравномерно. Перед началом и на начальных этапах каждой из повышательных волн больших циклов в социально-экономической жизни общества происходят глубокие изменения, проявляющиеся в том числе в значительных технических изменениях. Н.Д. Кондратьев отводил научно-техническим изобретениями и новациям ведущую роль среди факторов, влияющих на изменение параметров социально-экономического развития. Они же определяют развитие инструментов менеджмента в рамках экономического эволюционного процесса, состоящего в трансформации производственных отношений и производительных сил.
«Перспективы менеджмента: возможное и вероятное» 👇
Если продолжить выявленные тенденции на будущие годы, то исходя из наличия повышательных волн в середине-конце XX века можно ожидать спада в конце первой четверти (2020-е годы) и подъема в середине XXI века. Переход к постиндустриальной экономике и информационному обществу неизбежно повлечет за собой сокращение объема производства материальной продукции. Соответственно, должно уменьшиться потребление энергии и увеличиться объем рынка интеллектуальной продукции.
Определение 2
Интеллектуальный продукт – это результаты интеллектуальной, мыслительной деятельности (открытия, изобретения, проекты, патенты, научные отчеты и т.д.).
Смещение акцентов с материальной на интеллектуальную продукцию трансформирует и вектор развития менеджмента. Если раньше (в эпоху индустриального развития) требовалось организовывать эффективное производство путем качественного исполнения рутинных операций, то в постиндустриальной экономике менеджерам нужно развивать интеллектуальный капитал организации, оптимально использовать интеллектуальные возможности каждого отдельного работника или их групп для того, чтобы при создании продукции максимально использовать синергетический эффект.
Значительная роль в создании интеллектуального продукта отведена информационным технологиям.
Перспективы развития менеджмента в XXI веке
Явной тенденцией начала XXI века является переход от производственного к маркетинговому подходу. Одним из явлений последних лет стал социально-этический маркетинг, требующий от менеджера увязать в рамках маркетинговой политики три фактора:
- прибыль организации,
- удовлетворенность покупателей,
- благосостояние людей (интересы общества в целом).
Начиная с 1930-х менеджмент пополнялся концепциями, отражающими все более пристальное внимание к отличиям трудовой деятельности людей от работы машин. В частности, был исследован вероятностный характер человеческой реакции на управляющие воздействия, научно-техническая и информационная революция, автоматизация и компьютеризация принятия решений. Вследствие этого в современных условиях менеджмент развивается по таким направлениям:
- углубленное изучение психологических аспектов управления;
- компьютеризация принятия управленческих решений, базирующаяся на системном подходе;
- учет глобализации информационно-экономического пространства.
В будущем можно ожидать развития менеджмента по следующим направлениям:
- Рациональное сочетание рыночных методов и государственного вмешательства.
- Широкое применение стратегического планирования и управления в деятельности организаций.
- Регулярная корректировка целей организации как реакция на изменения во внешней среде.
- Достижение стратегических и оперативных целей организации путем оптимального распределения ресурсов (материальных, финансовых и трудовых) по важнейшим направлениям деятельности организации.
- Разработка новых приемов и методов управления, которые позволят организации более гибко адаптироваться к изменениям внешней среды.
- Резкое повышение уровня квалификации и искусства менеджеров в управлении организацией.
- Использование в практике управления оптимальных решений, выбранных на основе тщательного анализа альтернативных вариантов решения проблемы.
- Совершенствование структур управления за свет большей децентрализации функций.
- Постоянная забота о повышении квалификации работников организации.
- Максимальное использование инноваций, экономико-математических методов, ЭВМ.
- Развитие информационных систем, широкое использование глобальных информационных сетей (Интернет и др.).
- Привлечение сотрудников к управлению организацией.
Находи статьи и создавай свой список литературы по ГОСТу
Поиск по теме