Руководство по качеству для гостиницы

Существует широкий перечень требований к гостиничным номерам, их техническому оснащению. Но на законодательном уровне не определены стандарты обслуживания, устанавливающие регламент поведения с посетителями. Разработка, последующее внедрение таких требований позволит повысить лояльность клиентов, существенно увеличить их приток.

Что собой представляют стандарты обслуживания?

Рассматриваемый термин подразумевает совокупность различных процедур, ежедневных действий сотрудников. Стандарты обслуживания гостей службой приема и размещения – определенные критерии, позволяющие обеспечить максимальную продуктивность системы менеджмента. Основная цель, задача при выполнении работниками их обязанностей – максимально быстро удовлетворить потребности посетителей.

Предвиденье пожеланий клиента (скрытых и явных) – залог коммерческого успеха ведения гостиничного бизнеса . Нужно отметить: требования для каждого средства размещения (отель, гостиница, мотель либо иное) должны разрабатываться индивидуально. Стандарты обслуживания самостоятельно подготовить и внедрить затруднительно. Купив услугу, наш клиент сможет избежать типичных ошибок и сэкономит время.

Что входит в перечень нормативов?

Стандарты обслуживания гостиницы в первую очередь должны учитывать пожелания посетителей. Упор при разработке делаться должен на постоянных клиентов – они приносят ежемесячный, стабильный доход. Причем сами нормы обслуживания должны быть достаточно гибкими, учитывать пожелания всех гостей. При подготовке нужно учитывать:

• технологию обслуживания гостей;
• отношение сотрудников к своим обязанностям.

Для получения высоких оценок обязательно понадобится кодекс нормативов работы. Нередко причиной низкой прибыли и малой популярности является «ненавязчивый» сервис. Очень важно произвести на гостя соответствующее впечатление. Доверить оформление правил, норм лучше специалистам. Наша компания работает.

Какие направления должны регулироваться?

Чтобы добиться успеха в гостиничном бизнесе необходимо производитель впечатление на гостей. Причем не обязательно приобретать дорогую мебель, специальное оборудование, устанавливать жесткий дресс-код. Поведение обслуживающего персонала играет решающую роль. Портьеры, камины в прихожей и хорошая кухня не привлекут гостей – если сотрудники на рецепции и портье не будут вежливы.

Нормативы регулируют:

1. регламент общения с гостями отеля;
2. униформу;
3. знание этикета, иностранных языков;
4. технологические процессы.

Ощущение психологического комфорта не должно покидать гостя. оформить необходимый регламент можно с помощью компании «Стандарты и сервис». Перед началом разработки стандартов обязательно проясняется масштаб применения. Все без исключения средства размещения делятся на 2 основные категории:

• независимые;
• корпоративные.

В первом случае подразумеваются средства размещения не входящие в какие-либо объединения, работающие сами по себе. Корпоративные – входят в сеть регионального либо федерального уровня. Во втором случае нормативы должны быть едины на всей территории России и за рубежом. Типовые требования к персоналу:

• коммуникабельность – сотрудник рецепции должен уметь найти подход к любым клиентам;
• доброжелательность – работник обязан обслуживать всех постояльцев одинаково вежливо;
• приятная внешность;
• умение работать в команде.

Что учитывается при оформлении?

Устанавливаемые стандарты могут отличаться. Перед тем, как купить и получить услугу, клиент обозначает основное направление работы. Важные моменты:

1. определяется целевая аудитория и её потребности;
2. подготавливаются индивидуальные инструкции для каждой должности;
3. составляется инструкция для работы сотрудников (для горничных – как заправлять постель, для портье – устанавливается время доставки багажа в номер).

Стоимость услуги зависит от множества факторов:

• количества номеров;
• региона расположения отеля;
• перечня рассматриваемых документов;
• количества сотрудников и других факторов.

Стоимость рассчитывается индивидуально. Компания «Стандарты и сервис» работает в гостиничном бизнесе много лет. Все сотрудники имеют большой опыт, специальное образование. Благодаря этому вероятность допущения ошибок при составлении документов отсутствует. Результат может быть отправлен в любой регион России почтой – за счет компании. Цена оформления стандартов обслуживания – ниже средней по рынку.

Получить подробную информацию о ценах, способе оплаты и оформлении договора на оказание услуг можно позвонив по телефону 8-800-20-111-93. Доступен заказа обратного звонка – достаточно вписать в соответствующие поля контактный номер телефона, имя.

В современном мире в экономике любой страны довольно значительное место выделяется индустрии гостеприимства и туризма. В текущей рыночной ситуации гостиничные предприятия должны вести политику, направленную на максимальное количество клиентов. Это связано с тем, что высокое качество гостиничных услуг дает огромное конкурентное преимущество, за которое идет борьба между организациями.

Управление качеством в гостиничном предприятии является фактором успеха, развития бизнеса и максимальных продаж. Процесс управления качеством услуг происходит как во внутренней среде гостиницы, так и во внешней. То есть экономическое положение гостиницы зависит от ситуации на рынке, конкурентов на рынке и конкурентоспособности организации в целом.

Факторы качества в гостиничном бизнесе

На основе взглядов зарубежных и отечественных ученых, к понятию качества в гостиничном бизнесе можно отнести:

• безопасность – главное свойство гостиничных услуг, которое отражает потребности любых клиентов;
• понимание и удовлетворение всех потребностей клиентов без исключения;
• компетентность персонала – сотрудники гостиницы не только должны обладать необходимыми знаниями и умениями, но и уметь удовлетворить пожелания своих клиентов; персонал должен быть коммуникабельный, вежливый, доброжелательный, отзывчивый и доступный;
• лояльность клиентов – показатель качества, обозначающий, что удовлетворенный обслуживанием клиент предпочтет данную гостиницу в будущем, а также порекомендует его близким, друзьям и знакомым;
• надежность – характеризуется длительностью и стабильностью существования гостиницы;
• осязаемость – клиенты не только потребляют услуги, но и осознают их потребление за счет, например, оформления гостиницы, чистоты, формы одежды персонала и так далее.

Важным фактором, влияющим на уровень качества и конкурентоспособности гостиницы, является ее организационная культура. В настоящее время активно осуществляется разработка мероприятий по совершенствованию организационной культуры гостиниц, так как она помогает обеспечить прибыльность и устойчивость организаций, оказывающих гостиничные услуги.

Организационная культура определяется как элемент организации, конкретная система, которая сочетает в себе совокупность ценностей, идей, норм поведения, традиции, характерные для персонала данной организации. Данная система определяет уровень между приемлемым и неприемлемым поведением как внутри организации – отношения в коллективе, отношения персонала и руководителей, так и с внешней средой организации – отношения с поставщиками, потребителями, конкурентами, партнерами.

В современных гостиницах организационная культура решает следующие задачи:

1. Определение имиджа гостиницы, ее отличительных особенностей, преимуществ перед конкурентами.
2. Повышение вовлеченности персонала в дела гостиницы, что способствует уменьшению текучести кадров, расширяет перспективы организации. Работники становятся заинтересованными в достижении общих целей организации.
3. Формирование сплоченности коллектива, работы в команде, осознание персоналом чувства взаимопомощи, уважения, совместной работы.
4. Создание норм поведения в коллективе, существующих в конкретной организации.

Таким образом, можно подчеркнуть, что организационная культура гостиницы выступает элементом гордости организации, является основным средством для привлечения высококвалифицированных сотрудников. Она позволяет обеспечивать социально–экономическое пространство, успех организации на рынке, соблюдение персоналом культуры организации. Это позволяет организовать работу сотрудников на основе общих целей и идей, веры, норм поведения, сплоченности.

В условиях конкурентного развития рынка услуг, стратегия управления организациями в сфере гостиничного бизнеса занимает основную позицию в системе менеджмента качества. Эффективность деятельности гостиниц зависит от уровня качества обслуживания и оказываемых услуг. Поэтому успешные организации стали чаще внедрять системы менеджмента качества, повышая свою конкурентоспособность. Обеспечение высоким уровнем качества гостей является основным показателем эффективности деятельности гостиниц. Данные действия направлены на повышение технического качества услуг организаций. К техническому качеству относят: состояние номеров гостиниц, количество полотенец, условия приготовления пищи, наличие и температура горячей воды и другое.

На сегодняшний день качество гостиничных услуг определяется за счет удовлетворения потребностей клиентов, а уровень оказанных услуг зависит от того, на сколько совпадают представления потребителей о желаемом и реальном уровне обслуживания.

Существуют факторы, напрямую оказывающие влияние на качество услуг гостиницы, а значит, играют важную роль в повышении конкурентоспособности организации. Они представлены на рисунке 1.

Факторы, оказывающие влияние на качество услуг гостиницы

• Месторасположение
• Классификационные критерии
• Качество услуг
• Цена
• Принадлежность к кооперации
• Здание и оборудование гостиницы

Исходя из рисунка 1 видно, что на повышении качества услуг влияют пять наиболее значимых факторов. Такой фактор, как удачное месторасположение гостиницы влияет на то, что восприятие клиентом географического макро– и микрорасположения вызывает положительные ассоциации, влияющие в дальнейшем на оценку качества.

Принадлежность гостиницы к определенной категории определяет положительные ожидания у клиентов, и одновременно показывает уровень, к которому должна придерживаться организация, чтобы не разочаровать клиентов.

Многие гостиничные организации уделяют внимание скидкам для клиентов и гарантированном уровне качества гостиничных услуг во всех организациях, образующих сеть. Известные, респектабельные гостиницы вызывают у клиентов чувство доверия и безопасности.

Не менее важную роль играет внешний вид гостиницы. Вид здания, оборудования, гостиничных номеров, коридоров, собственного ресторана или бара, и многого другого определяет первое впечатление клиента, впервые оказавшегося в данной гостинице. Внешний вид запоминается и также оставляет положительные ассоциации.

Ценообразование – фактор, который не только определяет эффективную ценовую политику, но и играет важную роль для потенциальных клиентов. Управление ценой предполагает решение таких вопросов, как стоимость услуг, стоимость уборки, стоимость питания и обслуживания, стоимость номеров, специальные предложения, акции и скидки.

Существуют так называемые показатели качества гостиничных услуг. Они подразделяются на различные группы. Общая классификация представлена в таблице 1.

Показатели качества гостиничных услуг

Группа показателей	Показатели качества
Показатели назначения	показатели применения, показатели совместимости, показатели организации, специфические показатели
Показатели безопасности	показатели безопасности для жизни, здоровья, имущества клиентов, показатели безопасности окружающей среды, показатели сохранности имущества и информации
Показатели надежности	показатели надежности результат услуги, показатели стойкости результата услуги к внешним воздействиям, показатели помехозащищенности, показатели надежности предоставления услуги
Показатели профессионализма персонала	показатели профессиональной подготовки и квалификации, показатели способности к руководящей деятельности, показатели знания и соблюдения профессиональной этики поведения

В таблице 1 приведены основные показатели, по которым оценивается качество услуг гостиничного бизнеса. Данные показатели должны обеспечивать:

• повышение качества гостиничных услуг в соответствии с требованиями клиентов;
• соответствие качества услуг передовому зарубежному опыту в индустрии гостеприимства;
• применение современных достижений науки и техники, основных направлений научно–технического прогресса в области гостиничного бизнеса;
• характеристику свойств гостиничных услуг на стадиях всего жизненного цикла, которые определяют способность удовлетворять определенные потребности потенциальных клиентов в связи с ее назначением.

Таким образом, можно сделать вывод, что организациям, оказывающим услуги в сфере гостиничного бизнеса, важно постоянно обеспечивать и поддерживать свой уровень конкурентоспособности.

Главным фактором, оказывающим влияние на конкурентоспособность гостиницы, является ее система управления качеством. На качество гостиничного бизнеса влияет и материально–техническая база, и квалифицированный персонал, и взаимоотношения с внешней средой, в частности с клиентами. Для того, чтобы гостиница оказывала конкурентоспособные услуги необходимо постоянно анализировать рынок в данной сфере, интересы и потребности клиентов, совершенствовать деятельность организации, а также удовлетворять все без исключения потребности своих потенциальных клиентов.

Так как продуктом гостиницы является именно услуга, оценку системы качества формирует именно сам клиент. Гостиничный бизнес направлен на удовлетворение потребностей клиента таким образом, чтобы произвести на него максимально положительное впечатление и зарекомендовать организацию так, чтобы клиент постоянно пользовался услугами данной гостиницы.

Качество является неотъемлемой и наиболее важной характеристикой деятельности любой гостиницы, позволяющей эффективно конкурировать с другими отелями и привлекать новых потребителей гостиничных услуг.

Управление качеством услуг и обслуживания должно осуществляться гостиничным предприятием регулярно, и с использованием современных методов контроля качества и его совершенствования.

Говоря об управление качеством, необходимо упомянуть факты из истории его зарождения и развития, в том числе и в России.

Управление качеством начиналось с выходного контроля готовой продукции. Стройный механизм управления качеством каждого отдельного изделия дала система Ф. У. Тейлора в 1905 году. Эта система устанавливала требования к качеству продукции в виде шаблонов, названных калибрами. Система Тейлора ввела деление продукции на качественную и дефектную.

Школа научного управления Тейлора, взятая за точку отсчета в существовании управления качеством, является основой и для общего менеджмента.

Современные концепции менеджмента качества были систематизированы во второй половине 20-го столетия благодаря усилиям таких ученых, как У. Э. Деминг, А. В. Фейгенбаум, Дж. М. Джуран, Ф.Кросби, Г. Тагути, К. Ишикава [5, c. 83].

Наиболее известным ученым в области качества является Э. Деминг. В конце 40-х годов Деминг обучал японцев статистическим методам, так как перед окончанием второй мировой войны статистический контроль качества применялся в Японии очень мало. Методы статистического контроля качества, предложенные Демингом, были быстро восприняты японскими инженерами, особенно на уровне производственных предприятий. Деминг призывал менеджеров сосредоточиться на проблемах вариабельности в производстве и их причинах, сконцентрировать внимание на идентификации и отделить «специальные причины» изменчивости продукции от «общих». Специальные причины, как правило, связаны с конкретными машинами или операторами, их обслуживающими, в то время как общие причины присущи системным факторам. Главным статистическим инструментом выделения специальных причин были контрольные карты.

Деминг также призывал применять в решение проблем системный подход — «цикл Деминга», или PDCA (Plan, Do, Check, Action) — «план, осуществление, проверка, действие» [8, c.27].

Джозеф М. Джуран является не менее знаменитым ученым в области качества. Он первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Им разработана знаменитая “спираль качества” (спираль Джурана) — вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством. Дж. Джуран является автором концепции AQI (Annual Quality Improvement) — концепции ежегодного улучшения качества, где под улучшением качества понимается превышение уже достигнутых результатов работы в области качества, связанное со стремлением человека установить новый рекорд. В философии менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений. Главное внимание в концепции AQI сосредоточивается на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах [4, c.77].

Филипп Кросби — один из признанных в мире американских авторитетов в области качества. Наиболее широкую известность получили его 14 принципов (абсолютов), определяющих последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях. Ф. Кросби является идеологом системы ZD (“ноль дефектов”). Изучая вопросы стоимостной оценки качества, Кросби высказал знаменитый афоризм: “Качество — бесплатно”. Следовательно, изготовителю приходится платить не за качество, а за его присутствие, что должно быть предметом постоянного контроля и анализа.

Арманд В. Фейгенбаум — всемирно известный американский специалист, автор теории комплексного управления качеством. Фейгенбаумом была сформулирована концепция комплексного (тотального) управления качеством (TQC), ставшая в 60-е годы новой философией в области управления предприятием. Главным положением этой концепции является мысль о том, что управление качеством должно затрагивать все стадии создания продукции и все уровни управленческой иерархии предприятия при реализации технических, экономических, организационных и социально-психологических мероприятий [3, c.212].

Японские ученые в области качества также внесли немалый вклад в исследование процесса управления качеством.

К. Ишикава — автор японского варианта комплексного управления качеством. Наиболее характерными его чертами являются: всеобщее участие работников в управлении качеством; введение регулярных внутренних проверок функционирования системы качества; непрерывное обучение кадров; широкое внедрение статистических методов контроля. Ишикава ввел в мировую практику новый оригинальный графический метод анализа причинно-следственных связей, получивших название диаграммы Ишикавы (“скелет рыбы”), которая вошла в состав семи простых инструментов контроля качества [1, c.60].

Известный японский статистик Г. Тагути с конца 40-х годов изучал вопросы совершенствования промышленных процессов и продукции. Тагути развил идеи математической статистики, относящиеся, в частности, к статистическим методам планирования эксперимента и контроля качества. Главное в философии Тагути — это повышение качества с одновременным снижением расходов [2, c.88].

Начиная с 1980-х гг. XX века в деятельности многих организаций начинают выделять отдельные функциональные направления. Расширяется перечень объектов менеджмента — маркетинг, инновации, персонал и т. д. В структуре общего менеджмента появляются самостоятельные дисциплины, в том числе и управление качеством [4, c.13].

Российский опыт управления качеством представлен преимущественно системами обеспечения качества в области военной и тяжелой промышленности, которые внедрялись на предприятия с середины 50-х годов прошлого века [2, c.104].

Одной из первых систем качества была Саратовская система БИП, инициатором создания которой являлся Б. А. Дубровиков. Система БИП предусматривала постоянное совершенствование производственных процессов, соблюдение технологической дисциплины и ритмичности работы.

Данная система стала основой системы бездефектного труда — СБТ, в которой высокое качество продукции обеспечивалось за счет системы мероприятий по повышению ответственности за результаты труда, стимулирование каждого сотрудника.

Кроме того, в СССР были распространены такие системы качества, как: КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий) — ориентированная на устранение объективных причин дефектов уже на ранних стадиях проектирования и подготовки производства, и КСУКП (комплексные системы управления качеством продукции), которые включают необходимые методы и средства, направленные на установление, обеспечение и поддержание высокого уровня качества продукции при ее разработке, изготовлении, обращении и эксплуатации [7, c.27].

В научной литературе можно найти различные определения понятия «система менеджмента качества» (СМК), большинство из которых не отражают всю значимость наличия такой системы в процессе функционирования предприятий.

СМК — это система, созданная на предприятии для постоянного формирования политики и целей в области качества, а также для достижения этих целей.

СМК — это система, создаваемая в организации для формирования политики и целей в области качества, а также для достижения этих целей.

СМК — система менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству.

СМК — это управленческая система, основанная на структурированном наборе элементов, которые реализуют все функции деятельности предприятия по достижению качества.

Учитывая данные определения, может быть предложена следующая интерпретация понятия «система менеджмента качества в гостиничном предприятии».

Система менеджмента качества в гостинице — это часть общей системы управления отелем, функционирующая на основе стандартов качества серии ИСО-9000, а также внутриорганизационных нормативных документов, которая позволяет обеспечить стабильное качество предоставляемых услуг, производить совершенствование гостиничного качества, с учетом изменений потребностей клиентов, поведение конкурентов, изменений в экономике страны.

Система менеджмента качества — это эффективный способ управления и контроля гостиничного качества, залогом успешного функционирования которого является хорошо сформированная материально-техническая база, и постоянное совершенствование, с применением инновационных методов, улучшающих работу отдельных элементов системы.

Стандартная модель управления качеством в гостинице строится по методу «петля качества». «Петля качества» — это модель воздействия системы качества на все этапы жизненного цикла услуги. Смысл данной модели заключается в следующем: материальная база гостиничного предприятия и персонал определяют основные условия производства и служат «базой качества». Если гостиница имеет хорошую материальную базу и квалифицированный персонал, если на предприятии создана обстановка действительной заинтересованности работников в результатах своего труда, это означает, что имеется благоприятная основа для выпуска продукции высокого качества (база качества).

Положительное влияние такой базы изображено в виде вектора качества. И если на предприятии будет четко организовано управление качеством, тогда под воздействием вектора качества «петля качества» превращается в восходящую спираль и качество продукции повышается до требуемого уровня после каждого цикла управления.

Если на предприятии нет необходимой материальной базы или работники не заинтересованы в высоком качестве своего труда, то значит, нет той основы, которая требуется для создания высококачественной продукции, то есть вектор качества равен нулю и вся работа по управлению качеством обслуживания проходит зря [1, c.32].

Центральной частью системы качества является служба качества, в состав которой включаются следующие функции: контроль качества, управление качеством, стандартизация, обучение персонала.

В гостиничном предприятии, руководство которого стремится постоянно совершенствовать качество своего обслуживания, данная служба может работать самостоятельно или являться подразделением отдела маркетинга. Служба качества организует работу по качеству на предприятии (создает систему качества), контролирует качество производимых услуг, проводит внутренние проверки системы качества, координирует и осуществляет методическое руководство работой других структур, выполняющих функции в системе качества [9, c. 258]

Эффективное управление качеством в гостинице выражается в следующем:

—        эффективное маркетинговое управление предприятием;

—        внедрение отраслевого стандарта качества, стандартов предприятия;

—        организация бизнес-процессов, производственных процессов;

—        наличие корпоративной культуры;

—        применение квалификационных требований к работникам (квалификационный стандарт);

—        введение нормирования труда работников (нормативов выработки);

—        справедливая оценка и мотивация труда сотрудников;

—        проверка входного качества;

—        проверка выходного контроля качества.

Кратко рассмотрим каждый из перечисленных элементов, в целях лучшего понимания функционирования системы управления качеством.

Реализация концепции маркетинга требует создания соответствующей службы маркетинга. В настоящее время без такой службы, обеспечивающей проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к услуге, тенденций этих требований под влиянием различных факторов, отелям трудно конкурировать на рынке гостиничных услуг. Конечной целью функционирования маркетинговых служб является подчинение всей хозяйственной и коммерческой деятельности гостиничного предприятия законам рынка.

Задачами и целями контроля маркетинга являются: установление степени достижения цели (анализ отклонений); выявление возможностей улучшения (обратная связь); проверка того, насколько приспособляемость предприятия к изменениям условий окружающей среды соответствует требуемой.

Внедрение отраслевого стандарта в гостиничные предприятия предполагает использование одного из стандартов семейства серии ИСО (9000, 9001, 9002, 9003), на основе которого разрабатываются внутриорганизационные стандарты, позволяющие контролировать качество обслуживания и услуг.

Внутриорганизационные стандарты условно можно разделить на несколько типов:

—          технологические, описывающие последовательность выполнения технологических операций (уборки помещений, приема платежей и др.), приемы обслуживания, сервировки и выкладки продуктов и др.;

—          поведенческие, описывающие требования к внешнему виду персонала, правила ведения телефонных переговоров, способы разрешения конфликтных ситуаций, порядок нахождения и поведения в гостевых зонах, правила общения с гостями (правила гостеприимства) [9, c. 220].

Система менеджмента качества требует качественной организации производственных процессов. Нормативное описание производственных процессов (технологические процедуры) производится по каждому подразделению гостиничного предприятия на основании технического паспорта, классификации гостиницы, должностей работников и их обязанностей в данном подразделении.

В технологических процедурах поэтапно описывается основная деятельность подразделения, особое внимание обращается на координацию деятельности на стыках с другими подразделениями гостиницы. Нормативное описание производственных процессов является нормативным документом, который закрепляет нормы ответственности и руководителя данного подразделения.

Формализованные нормативные описания производственных процессов объединяются в единый документ «Руководство по качеству».

Профессиональные стандарты (квалификационные требования), являющиеся обязательным элементом функционирования гостиницы, и составной частью функционального качества, предназначены для решения вопросов, связанных с обеспечением эффективной системы управления персоналом и качеством труда, а также регулированием трудовых отношений. Квалификационные требования позволяют обеспечить обоснованное и рациональное разделение и организацию труда, правильный подбор, расстановку и использование кадров, единство при определении должностных обязанностей работников гостиниц и предъявляемых к ним квалификационных требований, закрепление норм ответственности в трудовых контрактах, а также принимаемых решений при проведении аттестации руководителей и специалистов. Схему внедрения можно представить следующим образом: квалификационные требования (квалификационный стандарт) ® нормативное описание обязанностей по каждой должности ® должностная инструкция ® трудовой контракт [9, c.147].

Оценка и мотивация труда сотрудников гостиниц является не менее важным элементом функционального качества, чем его нормирование. Основной смысл всей работы в области материального вознаграждения сотрудников гостиницы — определить меру труда и размер его оплаты.

В системе оплаты и мотивации труда должны соблюдаться следующие принципы:

—          оплата по результатам труда;

—          уверенность и защищенность работников. Заработная плата должна быть такой, чтобы у сотрудников появилось чувство уверенности в своем будущем, они были бы защищены от различных изменений, как во внешней, так и во внутренней среде — в организации;

—          стимулирующий и мотивирующий аспект зарплаты. Система оплаты труда должна включать действенные средства стимулирования и мотивации. Работникам предоставляется возможность получать больше за производительный, качественный и бездефектный труд, чем просто фиксированную заработную плату;

—          дополнительные (мотивационные) формы вознаграждения труда за личный вклад. В дополнение к заработной плате устанавливаются различные вознаграждения работников, которые служит оценкой и признанием предприятием особо качественной работы сотрудника. Это вознаграждение включает: оплату расходов на образование, медицинское обслуживание, страхование жизни и т. п. [6, c.150].

Контроль входного качества строится на основе логистики и включает:

—          выходной контроль продукции поставщиком в соответствии с требованиями потребителя (гостиницы);

—          входной контроль потребителя (гостиницы) и обратную связь по результатам контроля;

—          инспекции и аудиты со стороны потребителя (аудит второй стороной продукции, процессов, систем качества);

—          аудит третьей стороной (сертификация) системы качества поставщика;

—          оценку качества поставок;

—          ведение рейтинга поставщиков.

Таким образом, если каждый из перечисленных элементов системы менеджмента качества будет постоянно контролироваться и совершенствоваться, то гостиничное предприятие сможет бесперебойно осуществлять качественное обслуживание и предоставлять качественные услуги.

Литература:

1.                          Басовский Л. Е., Протасьев В. Б. Управление качеством: Учебник. — М.: Инфра-М, 2007. — 212 с.

2.                          Гиссин В. И. Управление качеством продукции. Учебное пособие. — Ростов н/Д.: Феникс, 2000. — 256 с.

3.                          Кобяк М. В., Скобкин С. С. Управление качеством в гостинице: учеб. пособие. — М.: Магистр, 2010. — 511 с.

4.                          Лапидус В. А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. — М.: Новости, 2000. — 432 с.

5.                          Мишин В. М. Управление качеством. Учебное пособие. — М.: Юнити-Дана, 2005. — 463 с.

6.                          Огвоздин В. Ю. Управление качеством. Основы теории и практики: учеб. Пособие. — М.: Дело и сервис, 2009. — 304 с.

7.                          Рожков В. Н. Управление качеством: учебник. — М.: ФОРУМ, 2012. — 336 с.

8.                          Розова Н. Управление качеством. Краткий курс. — Спб.: Питер, 2002. — 224 с.

9.                          Спицнадель В. Н. Системы качества (в соответствии с международыми стандартами ISO семейства 9000). Учебное пособие. — СПб.: Бизнес-Пресса, 2000. — 336 с.

Содержание:

Введение

Актуальность курсовой работы заключена в том, повышение уровня открытости рынка услуг и обострение конкуренции среди предприятий индустрии гостеприимства ставят перед ними задачу постоянного повышения качества услуг и их привлекательности для клиентов. Фактор меняющегося потребления и потребителя, рост его искушенности выдвигают вопросы повышения качества на передний план.

Под качеством понимают свойства и характерные особенности услуги, вызывающие чувство удовлетворенности у потребителя, или отсутствие недостатков, усиливающее состояние удовлетворенности у клиента.

Качество обслуживания рассматривается как важная сфера деятельности. Ряд маркетологов полагают, что управление качеством представляет собой действие, контролируемое организацией, направленное на соответствие качества установленным стандартам. Кроме того, следует учитывать, что сложилась тесная связь понятия качества и ценностей, где под ценностями следует понимать определенную потребительскую значимость услуг.

Цель курсовой работы: разработка системы управления качеством в индустрии гостеприимства на примере гостиницы парк отель «Олимпиец».

Задачи работы:

— изучить теоретические основы управления качеством в индустрии гостеприимства;

— изучить современное состояние качества оказываемых услуг в индустрии гостеприимства в гостинице парк отель «Олимпиец»;

— разработать систему управления качеством в индустрии гостеприимства на примере гостиницы парк отель «Олимпиец».

Объект исследования: гостиница парк отель «Олимпиец».

Предмет исследования: качество оказываемых услуг в индустрии гостеприимства в гостинице парк отель «Олимпиец».

Методологическую базу исследования составили научные труды отечественных и зарубежных авторов в области уровня обслуживания и гостиничного бизнеса и маркетинга. Особо необходимо отметить работы в этом направлении таких авторов как:

Структура курсовой работы, курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложения.

Методы исследования: анализ, сравнение, опрос потребителей (клиентов).

Практическая значимость работы определяется конкретными рекомендациями по повышению результативности системы управления качеством в индустрии гостеприимства на примере гостиницы парк отель «Олимпиец».

1. Теоретические основы управления качеством услуг в индустрии гостеприимства

1.1. Сущность управления качеством услуг в индустрии гостеприимства

Качество — это, прежде всего чувство удовлетворенности клиента от обслуживания, а качественная услуга — это услуга, отвечающая потребностям гостя.

Уровень качества, в свою очередь, зависит от степени совпадения представлений клиента о реальном и желаемом обслуживании на предприятиях гостеприимства [21].

В ряде случаев качество ассоциируют с повышенным комфортом, роскошью или услугами класса люкс. Такой подход вряд ли можно считать правильным, так как можно получить качественные услуги за умеренную цену и не получить за очень высокую. Следует учитывать, что качество услуги — это не только ее содержание, но и форма предоставления [21].

В основу любой сферы, занимающейся предоставлением услуг, положена унификация действий, направленных на обслуживание клиентов, следовательно, и в гостиничном бизнесе необходим процесс тиражирования качества услуг с обязательным сохранением постоянства уровня качества.

Исходя из этого, следует отметить, что вся гостиничная индустрия, начиная с создания оптимальной организационной структуры отдельного гостиничного предприятия и заканчивая разработкой профессиональных стандартов и должностных инструкций, основана на стандартизации оперативных процессов и направлена на решение задач качественного обслуживания. Управление качеством как процессом в индустрии гостеприимства подразумевает [21]:

— точную формулировку значения понятия качества применительно к каждому конкретному предприятию;

— понимание управленческим персоналом различия между понятиями качества и ценности;

— восприятие качества как процесса, подразумевающее непрерывность усилий по удовлетворению потребностей клиентов;

— понимание связей между качеством и корпоративной культурой.

Все эти составляющие являются ключевыми элементами процесса управления качеством, так как влияют на постановку целей Предприятия и работу каждого отдельного его сотрудника.

В настоящее время усиливается роль управления качеством в системах управления. Это объясняется рядом причин. Во-первых, качество становится наиболее весомой составляющей конкурентоспособности.

Во-вторых, систематизированное управление качеством дает гарантии безопасности и экологичности продукта.

В-третьих, специфика сложившихся взаимоотношений между производителем и заказчиком услуг включает в себя обязательную оценку существующей у поставщика системы управления качеством, что является для заказчика гарантией стабильности качества предоставляемых товаров и услуг.

Формирование стратегии управления качеством в сфере услуг основывается на стандартизации.

Стандартизация — это процесс подтверждения объекта стандартизации требованиям стандарта.

Во всем мире признана и широко используется система международных стандартов ISO 9000, в России эти стандарты введены как серия ГОСТ РИСО 9000-96.

Наиболее известные стандарты в области туризма и гостиничного бизнеса: ГОСТ Р 50644 «Туристско — экскурсионное обслуживание.

Требования по обеспечению безопасности туристов и экскурсантов», ГОСТ Р 50645 «Туристско — экскурсионное обслуживание.

Классификация гостиниц», ГОСТ Р 50690 «Туристско — экскурсионное обслуживание. Туристские услуги». Однако, несмотря на важность этих нормативных документов, проблемы качества обслуживания скорее четко обозначены, нежели решены.

В современных условиях, осознавая исключительное значение качества обслуживания, многие предприятия индустрии туризма и гостеприимства разрабатывают и принимают в своих структурах корпоративные, профессиональные и деловые стандарты поведения. Однако без предварительной подготовки и создания механизмов, обеспечивающих полезное влияние на персонал, в ряде случаев вместо полезного эффекта от их внедрения они получают новые проблемы. Специалисты-практики гостиничного бизнеса обобщили и систематизировали «узкие места» этого процесса в ряде рекомендаций [15, с.44].

Во-первых, стандарты, в соответствии с которыми сотрудники будут выстраивать свое поведение на работе, должны быть реальными и адекватными тем профессиональным навыкам, которыми они владеют. В противном случае эти документы будут формальными и вызовут лишь скептицизм или ироничное отношение со стороны сотрудников.

Специалисты по корпоративной этике рекомендуют подстраивать характер должностных инструкций под соответствующие ме­ханизмы природного контроля человека: чувства совести, вины, гордости, ответственности.

Во-вторых, совершенно очевидно, что правильные стандарты рождаются из общих ценностей, принципов и правил поведения, характерных для предприятия. Вследствие этого в стандарты поведения следует включать общепринятые правила поведения, которые помогали бы регулировать отношения на предприятии в целом. Например, из кодекса профессиональной этики работников гостиничного бизнеса в стандарты поведения обычно включают общие принципы заботы о клиентах: оказание необходимой помощи, гостеприимства, честность, порядочность, ответственность [15, с.45].

В-третьих, на предприятиях должны присутствовать механизмы, позволяющие регулировать, обновлять и подстраивать новые модули в стандартах поведения в соответствии с меняющейся обстановкой. Такие действия необходимы для сохранения «живой ткани» корпоративной культуры предприятия.

В-четвертых, текст содержания внутреннего стандарта поведения не должен носить характер юридического документа, а приведенные в нем правила должны излагаться доступно и вызывать доверие и желание им следовать.

По мнению основоположников теории качества Джурана и Деминга, от 85 до 98% ошибок определяются системой обеспечения качества на предприятиях, а не исполнителями [12, с. 39].

Обобщение и использование международного опыта обеспечения качества услуг отечественными гостиничными предприятиями позволят им существенно приблизиться к международным стандартам обслуживания. Однако прямое и непродуманное использование зарубежного опыта не может быть в полной мере успешным, следует учитывать Олимпиецный российский менталитет, основы производственной культуры и культуры общения, исторически сложившиеся стандарты качества жизни и другие особенности.

1.2. Мировой опыт управления качеством услуг гостиничного бизнеса

В современных условиях необходимо широко и творчески использовать прогрессивный мировой опыт. В этой связи свою состоятельность показала комплексная система «общего управления качеством» — TQM, разработанная американским специалистом Демингом.

TQM (Total Quality Management) — это система действий, направленных на удовлетворение потребителей, рост возможностей персонала, более высокие долговременные доходы и меньшие затраты.

Данная концепция базируется на двух основных принципах [21]:

1) расходы на предотвращение чего-либо всегда меньше стоимости средств, затраченных на исправление допущенных ошибок;

2) высокое качество работы достигается только в том случае, если основные усилия направлены на удовлетворение запросов клиента.

На практике TQM представляет собой ряд принципов в сочетании с набором технических приемов.

Первоначально система была разработана для промышленности, при ее применении для сферы услуг была использована возможность достоверно оценить качество услуги. Требования к качеству услуги могут выражаться как количественно, так и качественно.

К наиболее общим характеристикам, которые целесообразно установить в нормативных документах, относят:

— количественные параметры используемых материалов, оборудования и инструментария;

— гигиенические характеристики;

— временные характеристики (время ожидания и предоставления услуги, время технологического цикла);

— организационные характеристики (штат сотрудников, система организационного контроля качества);

— малоформализируемые личностные характеристики персонала (компетентность, уровень мастерства, вежливость, доступность персонала для клиентов);

— комплексные характеристики (эстетика предоставления услуги, частота контактов, комфортабельность).

В системе качества особое значение придается предупреждающим действиям, позволяющим избежать появления проблем, не исключая при этом способности реагировать и исправлять недостатки по мере их возникновения. Для управления качеством важна избирательность отслеживаемых процессов, продуктов и параметров, кроме того, ключевым моментом является привязка системы управления качеством к существующей схеме бизнес — процессов гостиницы.

Вследствие этого попытка начать управлять качеством приводит к реинжинирингу бизнес — процессов, что происходит по двум основным причинам.

Во-первых, на начальной стадии построения системы управления качеством каждый этап предоставления услуги должен быть проанализирован и должна быть проведена оценка вклада в конечный результат, а также оценены результативность (оценка полученных результатов поставленной задаче) и эффективность (сопоставление затрат с полученными результатами). Все это, безусловно, даст информацию для оценки общей эффективности.

А во-вторых, управление качеством всегда четко ориентировано на потребителя и предполагает горизонтальный процесс, так как услуга или сведения о ней передаются от одного функционального подразделения к другому по всей технологической цепочке предоставления данной услуги.

Важным моментом применения системы общего управления качеством является внедрение и развитие внутрикорпоративных стандартов качества, в этой связи важным моментом является и требование унификации отчетности, ответственности и контроля качества разных подразделений гостиницы.

Для большинства крупных гостиничных корпораций совершенствование качества обслуживания являются существенной частью их объединенной стратегии, причем разработка и внедрение программ качества в практику работы отелей являются живым и творческим процессом. В этой связи Ritz Carlton, продолжая работу по совершенствованию деятельности своей компании, взяла на вооружение программу «Six Sigma», представляющую собой концепцию управления, предполагающую достижение такого уровня качества операций, который допускает не более трех ошибок на миллион сделок.

«Six Sigma» («Шесть Сигм») — это мощный инструмент управления политикой экономического прорыва, позволяющий увеличить рыночную долю предприятия, сократить производственные издержки и совершенствовать структуру дохода предприятия. На практике «Шесть Сигм» — это деловой процесс, который позволяет увеличить доходность компании за счет гибкости деятельности, совершенствования качества и устранения дефектов и ошибок.

Традиционные программы качества концентрируют внимание на выявление и устранение дефектов, в то время как «Шесть Сигм» позволяет построить производственный процесс таким образом, чтобы дефект или ошибка были возможны только один раз [10, с.44].

Большинство компаний сегодня находятся на уровне «3—4 сигм», где стоимостная значимость дефектов и ошибок составляет 20— 30 % дохода. При достижении уровня «6 сигм» на миллион возможностей приходится 3—4 дефекта или ошибки, что составляет 1 % объема продаж.

1.3 Контроль качества предоставляемых услуг

По материалам журнала ASTA («American Sosiety of Travel Agents») сформулировано несколько методов контроля за качеством обслуживания, этот перечень поможет предприятию выбрать самое необходимое для клиентов, а клиентам поможет составить мнение о предприятии. Следует выделить несколько параметров, которые являются неотъемлемой частью качественного обслуживания потребителей туристских и гостиничных услуг [21].

1. Качество.

Наиболее важным принципом является качество. Это означает, что уровень и качество обслуживания должны соответствовать цене.

2. Надежность. Цена на продукты и услуги должна соответствовать их качеству, правильно выбранное соотношение цены и качества обеспечивает принцип надежности, который должен присутствовать во всей деятельности предприятия.

3. Решение проблем.

4. Вежливость. В этой области все предприятия индустрии туризма и гостеприимства должны быть на высоте. Вежливость и высокая культура общения не требуют никаких материальных затрат, не занимают много времени и делают атмосферу обслуживания максимально благоприятной.

5. Оперативность предоставления услуг. Поскольку скорость распространения информации достаточно высока, очень важно суметь приобщить потребителей к темпам деятельности предприятия.

6. Поведение сотрудника после продажи продукта или предоставления услуги. В течение рабочего дня сотрудникам очень трудно найти время для неформального общения с туристами, в момент, когда они вернулись из экскурсионной поездки, пришли из ресторана или с концерта. Также не всегда выдается возможность пообщаться с гостем, который не в первый раз останавливается в гостинице. Однако всегда следует помнить, что такое общение бывает очень важным как для гостей, так и для самого предприятия.

Выводы по первой главе:

Качество — это, прежде всего чувство удовлетворенности клиента от обслуживания, а качественная услуга — это услуга, отвечающая потребностям гостя.

В итоге эффективная система качества дает возможность:

— во-первых, прогнозировать и оценивать фактически достигнутый уровень качества;

— во-вторых, структурировать маркетинговую деятельность гостиничного предприятия, в-третьих, проектировать процессы обслуживания, подчиняя его главной цели — достижение максимальной потребительской удовлетворенности клиентов предприятия.

Применяемые в практике гостеприимства программы качества разнообразны, каждая из них имеет свои достоинства и недостатки, однако специалисты отмечают, что компании, которые в ближайшее время не приступят к разработке собственных программ качества, через 7—9 лет будут вынуждены покинуть гостиничный бизнес.

Построение эффективной системы управления качеством на базе различных программ, включая «Шесть Сигм» или TQM, прежде всего, необходимо для нахождения количественного измерителя качества обслуживания как меры восприятия его соответствия ожиданиям потребителя.

2. Изучение современного состояния качества оказываемых услуг в индустрии гостеприимства в гостинице парк отель «Олимпиец»

2.1. Общая характеристика гостиницы парк отель «Олимпиец»

Общество создано и действует в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», настоящим Уставом, а также решениями органов управления Общества, принятыми в пределах их компетенции.

Место нахождения Общества: 141400, Российская Федерация,  Московская область, г. Химки, квартал Ивакино, владение 12, строение 1.

Парк-отель «Олимпиец» состоит из трех смежных корпусов, в настоящее время функционирует два с фондом в 156 гостевых номера.

Все номера являются некурящими, во всех номерах есть балконы с прекрасным видом, есть номера для размещения с домашними животными.

Апартаменты(App) — трехкомнатный номер, состоит из трех спален и столовой.

Одноместный(Sgl) -однокомнатные номера для одного чел. 

Полулюкс (DK) — однокомнатные улучшенные с двуспальной кроватью.

Стандарт (TWIN/DBL) — однокомнатные двухместные с одной двуспальной или двумя раздельными кроватями.

Трехместный (Trpl) — двухкомнатные номера для троих человек, состоят из двух спален.

Вначале представим работников парк отеля «Олимпиец» — это сплоченный коллектив профессионалов бизнеса туристической отрасли. Здесь есть и опытные специалисты, работающие в компании почти с самого основания (к их мнению прислушиваются все — от сотрудников до клиентов), и молодые специалисты, поражающие своим свежим взглядом и постоянным стремлением к новациям. Для определения качества кадрового потенциала гостиницы важно определить численность и образовательный уровень работников, данные представлены на рисунках 1, 2.

Представим характеристику персонала г.»Олимпиец» (см.рис. 1).

год

Рис. 1. Среднесписочная численность персонала гостиницы «Олимпиец», г. Химки чел., за 2015-2017 гг.^[1]

Как видно из данных рисунка 1., среднесписочная численность парк отеля «Олимпиец» за 2015-2017 гг., достаточно стабильна и составляет на конец 2017 года, 611 человек.

Представим образовательный уровень сотрудников гостиницы (см.рис. 2).

Рис. 2. Образовательный уровень персонала парк отеля «Олимпиец» г.Химки, чел., за 2015-2017 гг.^[2]

Из данных рисунка 2., видно, что в исследуемый период происходит увеличение сотрудников, имеющих высшее образование с 51 в 2015 году до 61 в 2017 году.

Также происходит увеличение сотрудников, имеющих начальное профессиональное образование с 210 сотрудников в 2015 году до 340 человек в 2017 году и уменьшается количество сотрудников с 271 в 2015 году до 210 сотрудников в 2017 году, имеющих среднее образование, динамика показывает рост образовательного уровня сотрудников гостиницы «Олимпиец» г.Химки, чел., за 2015-2017 гг.

Представим квалификационный уровень сотрудников гостиницы «Олимпиец» (см.рис. 3).

Рис. 3. Квалификационный уровень персонала парк отель «Олимпиец», человек за 2015-2017 гг.

Как видно из данных рисунка 3., квалификационная структура персонала парка отеля «Олимпиец» за 2015-2017 гг., следующая: руководство составляет за период 2017 года 60 человек, ИТР, специалисты составляют 208 человек, и вспомогательный персонал составляют 341 человек (работники кухни, горничные).

Представим организационную структуру управления, высшими органами управления парка отеля «Олимпиец» являются собрание участников общества и директор, который представляет интересы общества перед государственными органами, партнерами и клиентами, осуществляет текущее управление деятельностью предприятия, издает приказы и распоряжения, формирует штат сотрудников, планирует, координирует, организует и контролирует деятельность подразделений парка отеля и всего персонала.

Организационная структура: парка отеля «Олимпиец» построена по линейно-функциональному принципу, в связи с этим в структуре гостиницы выделены линейные и функциональные подразделения.

Наглядно организационная структура управления гостиницы представлена на рисунке 4.

Директор парк отеля

Главный бухгалтер

Заместитель директора

Секретариат

Бухгалтерия

Служба приема и размещения

Инженерные (технические) службы

Служба общественного питания

Отдел продаж

Служба бронирования

Отдел кадров

(кадровая служба)

Метрдотель

Источник: кадровые отчеты за 2009-2015 гг., ИП Борисов магазин «Салон света»

Рис. 4. Организационная структура управления парк отель «Олимпиец»

Из данных рисунка 4., видно, что во главе парк отеля «Олимпиец» г.Химки стоит директор, непосредственно которому подчиняются заместитель директора, главный бухгалтер, метрдотель, главный инженер, отдел кадров, служба приема и размещения, отдел продаж, служба общественного питания.

Шеф повара, повара, официанты

Административная служба отвечает за организацию управления всеми службами парка отеля, решает финансовые вопросы, вопросы кадрового обеспечения, занимается созданием и поддержанием необходимых условий труда.

Финансовая служба решает вопросы финансового обеспечения парка отеля «Олимпиец» г.Химки.

Кадровая служба решает вопросы подбора, расстановки и повышения квалификации кадров. В обязанности этого подразделения входит ведение личных дел всех сотрудников гостиницы.

Секретариат (входит в кадровую службу) занимается вопросами документационного и информационного обеспечения деятельности проектируемой гостиницы.

К функциям службы приема и размещения относятся:

— распределение номеров и учет свободных мест в гостинице «Олимпиец»;

— приветствие гостя и исполнение необходимых формальностей при заезде;

— выписка счетов и производство расчетов с клиентурой.

Самым ответственным в гостиничном хозяйстве г. «Олимпиец» является подразделение, ведающее номерным фондом.

Система управления ОАО гостиница «Олимпиец» представлена двумя подсистемами: управляющей и управляемой. Управляющая подсистема занимается планированием, организацией, координацией и контролем деятельности предприятия на разных уровнях.

Управляющая подсистема гостиница «Олимпиец» представлена руководителями трех уровней: высшего, среднего и первичного звена управления, что наглядно представлено на рисунке 5.

Высший уровень управления

Средний уровень управления

Первичный уровень управления

1. Директор парка отеля

2. Заместитель директора

3. Главный бухгалтер, инженер

4. Метрдотель

иперслперсоналаперсонала

Руководители служб, отделов, шеф повар

Администратор, старший повар, управляющий горничными

Рис. 5. Структура управляющей подсистемы системы управления парк отель «Олимпиец»

Управляемая подсистема системы управления парк отель «Олимпиец» представлена основным персоналом, который включает специалистов.

Таким образом, представив характеристику деятельности парка отеля «Олимпиец» можно сделать следующие выводы:

— среднесписочная численность парка отеля «Олимпиец» за 2015-2017 гг., достаточно стабильна и составляет, наконец, 2017 года 611 человек, образовательный потенциал персонала гостиницы увеличивается.

2.2. Изучение современного состояния уровня качества оказываемых услуг в индустрии гостеприимства парк отель «Олимпиец»

В гостиничном комплексе парка отеля «Олимпиец» в качестве основных услуг выступают: услуги проживания и обслуживания в номерах отеля;

— услуги общественного питания.

Парк-отель «Олимпиец» состоит из трех смежных корпусов, в настоящее время функционирует два с фондом в 156 гостевых номера.

Все номера являются некурящими, во всех номерах есть балконы с прекрасным видом, есть номера для размещения с домашними животными.

Апартаменты(App) — трехкомнатный номер, состоит из трех спален и столовой.

Одноместный(Sgl) — однокомнатные номера для одного чел. 

Полулюкс (DK) — однокомнатные улучшенные с двуспальной кроватью.

Стандарт (TWIN/DBL) — однокомнатные двухместные с одной двуспальной или двумя раздельными кроватями.

Трехместный (Trpl) — двухкомнатные номера для троих человек, состоят из двух спален.

Гостиница предоставляет гостям комфортные и вполне удобные номера, гостиница парк отель «Олимпиец» представляет 156 номеров разных категорий:

— 2 – апартаменты;

— 12 – однокомнатные одноместные;

— 21 – однокомнатные улучшенные с двуспальной кроватью;

— 85 – однокомнатные двухместные с двумя раздельными кроватями;

— 36 – двухкомнатные трехместные или люксы.

Рестораны & бары: ресторан, лобби-бар, кальян бар «Мехико».

Спорт & spa:

— 25-метровый бассейн;

— 2 сауны;

— тренажерный зал;

— большой спортивный зал 540 кв.м.;

— футбольное поле;

— теннисные корты — ледовый каток;

— салон красоты;

— пейнтбольный клуб;

— конный клуб;

— пункт проката.

Площадки & зал.

— гостевой дом «Хельсинки», отдельно стоящее здание на 60 чел.

— 12 конференц-залов (от 40 до 1000 кв.м.);

— 11 переговорных комнат от 10 кв.м. до 30 кв.м.;

— летние площадки и шатры до 900 кв. м.

Таким образом, очевидно, что парк отель «Олимпиец» предоставляет огромный выбор различных услуг, которые помогают клиентам парка отеля чувствовать себя комфортно и свободно вне дома.

Такое разнообразие предоставляемого гостиничного обслуживания, конечно, приносит прибыль и выгоду для гостиницы, однако, несомненно, для того, чтобы в условиях санкционного давления, чтобы поддержать и постоянно улучшать качественные характеристики услуг требуется наличие не только квалифицированного персонала, но и общих усилий по качеству обслуживания.

Гостиница парк отель «Олимпиец» сертифицирована на ГОСТ Р 53423-2009 (ИСО 18513:2003).

За уровень качества обслуживания клиентов ответственны следующие должностные лица: зам.директора, метрдотель, служба приема и размещения, служба бронирования, служба общественного питания.

Далее с целью определения качества обслуживания гостей в парке отеле был проведен опрос 100 клиентов. В целом удовлетворенность клиентов «Олимпиец» находится на среднем уровне, требуется её повышение, в связи, с чем можно рекомендовать расширение спектра предлагаемых услуг и повышение качества обслуживания клиентов, усиление качества номерного фонда.

Кроме того, было выявлено, что в 2016-2017 годы не проводилось комплексного обучения персонала.

Исследование позволило выявить, что качеством обслуживания были недовольны около 21% опрошенных – оценка 3 балла и ниже (также было выявлено в ходе опроса, результаты которого представлены выше) (рис. 6).

Рис. 6. Оценка качества обслуживания в гостинице «Олимпиец», %

Из тех клиентов, которые были удовлетворены качеством обслуживания в гостинице «Олимпиец», 65% будут снова обращаться к ее услугам по следующим причинам (рис. 7) (возможны несколько вариантов ответов). Как видно, для клиентов большое значение имеет уровень цен на услуги гостиницы, а также пакет дополнительных услуг и квалифицированный персонал. Кроме того, клиенты ценят расположение гостиницы и домашняя атмосфера, что свойственно большинству гостиниц.

Рис. 7. Причины, по которым клиенты снова будут обращаться к услугам парк отеля «Олимпиец»

— 35% из довольных клиентов не будут снова обращаться к услугам гостиницы «Олимпиец», это обусловлено следующими причинами (см.рис. (возможны несколько вариантов ответов):

67%

35%

39%

18%

6%

0%

10%

20%

40%

60%

70%

80%

в ближайшее время не планнируют поездок

любят разнообразие и хотели бы попробовать

поселиться в других гостиницах города

хотели бы получить в следующий раз более

качественный номерной фонд и уровень обслуживания

друзья или знакомые посоветовали поселиться

в другой гостинице

другое

30%

50%

Рис. 8. Причины, по которым клиенты снова не будут обращаться к услугам гостиницы «Олимпиец», несмотря на то, что довольны её услугами

Как видно, многие клиенты в ближайшее время не планируют снова поездки, кроме того, многие клиенты хотели бы получить более качественный номерной фонд и уровень обслуживания.

21% клиентов недовольны услугами гостиницы по следующим причинам (рис. 9).

15%

21%

15%

2%

18%

44%

24%

9%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30% 35%

50%

45%

40%

ожидания не совпали с полученным

качеством

старый номерной фонд

не удобное расположение гостиницы

возникли проблемы с персоналом

узкий ассортимент услуг

питание

возникали проблемы с бронированием

другое

обслуживания

Рис. 9. Причины недовольства клиентов услугами гостиницы «Олимпиец»

В итоге остальные клиенты столкнулись с проблемами во взаимодействии с персоналом, были недовольны старым номерным фондом парка отеля, а также хотели бы получить более широкий ассортимент услуг.

Также нужно отметить, что некоторые были недовольны питанием и расположением гостиницы, однако, убранство номеров оценивалось субъективно.

2.3. Разработка системы управления качеством в индустрии гостеприимства на примере гостиницы парк отель «Олимпиец»

С целью устранения выявленных недостатков и совершенствования уровня обслуживания посетителей, клиентов парка отеля «Олимпиец» г.Химки на рынке гостиничных услуг г.Химки, г.Москвы на период 2019–2020 гг., предлагаются следующие инструменты, направленные на улучшение уровня качества обслуживания клиентов гостиницы.

1. Разработка системы управления качеством в индустрии гостеприимства на примере гостиницы парк отель «Олимпиец» на период 2019 – 2020 гг.

2. Стандарт качественного обслуживания и управления удовлетворенностью потребителей на период 2019-2020 гг.

I. Проект по внедрению системы управления качеством в индустрии гостеприимства на примере парк отеля «Олимпиец» на период 2019 – 2020 гг.

Наименование	Рекомендации по внедрению системы управления качеством в индустрии гостеприимства на примере парк отеля «Олимпиец» на период 2019 – 2020 гг.
Основания для разработки Программы	Реализация комплекса мероприятий по внедрению системы управления качеством в индустрии гостеприимства на примере парк отеля «Олимпиец» на период 2019 – 2020 гг.
Дата принятия решения о разработке проекта программы	2018 г.
Заказчик Программы	Руководство гостиницы «Олимпиец» г. Химки
Основной разработчик Программы	Автор курсовой работы
Цель и задачи программы	Цель программы – внедрение системы управления качеством в индустрии гостеприимства на примере парк отеля «Олимпиец» на период 2019 – 2020 гг., улучшение информированности потенциальных и реальных клиентов, потребителей о деятельности гостиницы, повышение прибыли гостиницы, устранение выявленных недостатков в организации обслуживания клиентов «Олимпиец» г. Химки на период 2019-2020 гг. Основные задачи: – реализовать цели в области повышения уровня обслуживания клиентов гостиницы «Олимпиец» г.Химки на рынке гостиничных услуг; – улучшить качество номерного фонда парка отеля «Олимпиец» г.Москвы (обновить инфраструктуру); – обеспечить рост уровня информированности потенциальных и реальных клиентов, потребителей о деятельности гостиницы, – обеспечить выполнение мероприятий по улучшению организации уровня обслуживания; – снизить перегруженность должностных лиц в сфере продаж и бухгалтерии; – соблюдать сроки составления финансовых планов бюджета рекламных программ, мероприятий; – усилить в нематериальную форму стимулировании сотрудников; – усилить четкость и ясность планирования; – реализовать цели в области улучшения организации уровня обслуживания; – обеспечить рост заполняемости номерного фонда; – повысить уровень известности гостиницы «Олимпиец» г. Химки, Москве; – улучшить организацию уровня обслуживания гостиницы Для реализации этих целей предлагается разработать и внедрить следующий план мероприятий
Сроки реализации программы	2019-2020 гг.
Ресурсное обеспечение Программы	Источники и объемы финансирования, общий объем необходимых финансовых средств для реализации Программы в 2019–2020 годах составляет 2,4 млн. рублей, в том числе предусмотренного в резервном бюджете «Олимпиец» г.Химки на период 2020 г. – 0,2 млн.рублей. Основной источник: текущая прибыль гостиницы
Ожидаемые результаты Программы	Реализованные цели в области реализации внедрения системы управления качеством в индустрии гостеприимства на примере парк отеля «Олимпиец» на период 2019 – 2020 гг.; — устранение выявленных недостатков в организации уровня обслуживания клиентов парк отеля «Олимпиец» г. Химки на период 2019 – 2020 гг; — обновление номерного фонда; — повышение удовлетворенности клиентов качеством оказываемых услуг; – снижение перегруженности должностных лиц в сфере рекламы и отдела продаж; – обеспечение выполнения мероприятий по улучшению организации уровня обслуживания гостиницы «Олимпиец» г.Химки; – улучшение образа гостиницы; – улучшение позитивного восприятия рекламы о гостинице «Олимпиец» г. Химки; – соблюдение сроков составления финансовых планов бюджета рекламных программ, мероприятий; – усиление нематериальной формы стимулировании сотрудников; – усиление четкости и ясности планирования; – реализованные цели в области обеспечения улучшения информированности потенциальных и реальных клиентов о деятельности гостиницы,
Управление и контроль за реализацией Программы	Управление и контроль над реализацией программой возложить на директора, заместителя директора, метрдотеля

II. Характеристика проблем, на решение которых направлена целевая программа.

1) Недостатки в уровне обслуживания клиентов гостиницы «Олимпиец» г.Химки.

2) Слабая организация уровня обслуживания клиентов в гостинице.

3) Изношенный номерной фонд.

III. Цель Проекта Программы.

Цель – внедрение системы управления качеством в индустрии гостеприимства на примере парк отеля «Олимпиец» на период 2019–2020 гг., улучшение информированности потенциальных и реальных клиентов, потребителей о деятельности гостиницы, повышение прибыли гостиницы, устранение выявленных недостатков в организации уровня обслуживания клиентов «Олимпиец» г.Химки на период 2019–2020 гг.

Для реализации этих целей предлагается разработать и внедрить следующий план мероприятий.

IV. Сроки реализации Проекта: 2019-2020 гг.

V. Механизм реализации Проекта Программы.

В мероприятиях Проекта Программы предусматривается решение конкретных вопросов по устранению выявленных недостатков и улучшения организации уровня обслуживания клиентов гостиницы «Олимпиец» г.Химки на 2019-2020 гг., на гостиничных услуг, назначение ответственных лиц за определенные участки работы, создания имиджа гостиницы как наиболее привлекательной на рынке гостиничных услуг, а также оптимизации организации уровня обслуживания.

Предусматривается реализация комплекса мероприятий для улучшения организации уровня обслуживания во всех основных функциональных звеньях гостиницы «Олимпиец» г. Химки.

VI. Ресурсное обеспечение Программы.

Источники и объемы финансирования, общий объем необходимых финансовых средств для реализации Проекта в 2019–2020 годах составляет 2,4 млн.рублей, в том числе предусмотрено в резервном бюджете гостиницы «Олимпиец» г. Химки на период 2020 г. – 0,2 млн. рублей.

Основной источник: текущая прибыль гостиницы «Олимпиец» г. Химки. Источники финансирования ежегодно уточняются с целью определения необходимых финансовых средств и их наличия в гостинице.

VII. Организация контроля над реализацией Проекта. Руководство по контролю реализации Проекта возложить на директора, заместителя директора, метрдотеля. В том числе директор парка отеля «Олимпиец» г.Химки и его заместитель, метрдотель, будут осуществлять организацию, координацию и контроль реализации Проекта.

Вносить в установленном порядке предложения по уточнению мероприятий Проекта с учетом складывающейся социально-экономической ситуации, обеспечивать контроль над целевым использованием средств.

VIII. Рекомендации по внедрению системы управления качеством в индустрии гостеприимства на примере парк отеля «Олимпиец» на период 2019 – 2020 гг.

П п/п	Содержание работы	Показатель выполнения	Сроки выпол-нения	Источник финан- сирова-ния	Ответствен-ные за выполнение
Систематизация работы по внедрению системы управления качеством в индустрии гостеприимства на примере парк отеля «Олимпиец» на период 2019–2020 гг.
1.1.	Разработать новую систему объект, субъект, цель, задачи, процесс, критерии, алгоритм системы качества обслуживания клиентов	Разработка плана мероприятий и сдача директору	2019 г.	Текущая прибыль	Зам.директора Метрдотель
1.2.	Разработать новый алгоритм принятия управленческих решений в сфере управления качеством обслуживания клиентов	Разработка плана мероприятий и сдача директору	2019 г.	Текущая прибыль	Зам.директора Метрдотель
11.3.	Внедрить в деятельность гостиницы «Олимпиец» г.Химки в систему учета и планирования бухгалтерской и уровня обслуживания автоматизированные программы для снижения загруженности должностных лиц в сфере рекламы, включая бухгалтерию	Разработка плана мероприятий и сдача ген. директору	2019 -2020 гг.	Текущая прибыль	Зам.директора ООО «Техно- Плюс»
11.4.	Обновить частично номерной фонд, душевые лейки, пожарную сигнализацию, мебель	Разработка плана мероприятий и сдача директору	2019-2020 гг.	Текущая прибыль	Зам.директора ООО «Парус»
11.5.	В каждой гостиничной цепи создать группы качества, которые, следуя единой корпоративной программе, определят цели, и разработать план действий по их достижению	Разработка плана мероприятий и сдача директору	2019-2020 гг.	Текущая прибыль	Отдел кадров Отдел бухгалтерии
11.6.	На основании опроса жителей г.Москвы, Химки (потенциальных клиентов) провести анализ возможностей рекламных средств на рынке	Разработка плана мероприятий и сдача отчета руководству	2015	Текущая прибыль	Руководитель Метрдотель

Таким образом, внедрение системы управления качеством в индустрии гостеприимства на примере парк отеля «Олимпиец» на период 2019 – 2020 гг., улучшение информированности потенциальных и реальных клиентов, потребителей о деятельности гостиницы, позволит повысить прибыль гостиницы, и устранит выявленные недостатки в организации обслуживания клиентов «Олимпиец» г. Химки на период 2019-2020 гг., улучшит их удовлетворенность качеством оказываемых услуг.

Стандарт качественного обслуживания и управления удовлетворенностью потребителей на период 2019-2020 гг.

1. Общие положения.

Для того чтобы иметь безупречную деловую репутацию, необходимы не только профессиональный менеджмент, но и постоянное строгое соблюдении норм и стандартов высокого уровня качества обслуживания клиентов в процессе оказываемых услуг. В Стандарте будут сформулированы и систематизированы нормы и принципы поведения, которым должны будут следовать все сотрудники парк отеля «Олимпиец».

Стандарт качественного обслуживания и управления удовлетворенностью потребителей парк отеля «Олимпиец» в период 2019-2020 гг. – это свод норм и принципов, которые будут определять уровень качества обслуживания потребителей и уровень взаимоотношений как внутри самого отеля, так и взаимоотношений Компании с партнерами, покупателями и другими заинтересованными сторонами.

Настоящий Стандарт будет утвержден руководством парк отеля «Олимпиец». Стандарт будет учрежден ввиду того, что становление, укрепление и защита деловой репутации парк отеля «Олимпиец» как честной и порядочной структуры, работающей в соответствии с моральными, этическими, правовыми нормами и обычаями делового оборота региона, где она функционирует, является одним из приоритетов развития Парк отеля.

II. Цели и задачи Стандарта:

Цель Стандарта – установление корпоративных стандартов качественного обслуживания и управления удовлетворенностью потребителей в парк отеле «Олимпиец» на период 2019-2020 гг.

Задачи Стандарта:

— установить принципы Стандарта на основе Миссии, Видения и Корпоративных ценностей Парк отеля в сфере повышения качества продаж и удовлетворенности потребителей;

— сориентировать сотрудников на понимание, поддержку и соблюдение единых принципов Стандарта;

— установить правила поведения сотрудников в сложных трудовых и этических ситуациях.

III. Сфера применения Стандарта.

В своей деятельности отель должен строго соблюдать принципы, качественного обслуживания и управления удовлетворенностью потребителей, описанные в Стандарте. Настоящий Стандарт разработан на основе законодательства РФ и общепризнанных принципов и норм качества обслуживания потребителей.

Стандарт не описывает все возможные случаи и ситуации, с которыми может столкнуться сотрудник при выполнении своих служебных обязанностей, но содержит основные ориентиры для решения сложных ситуаций.

IV. Этапы внедрения Стандарта.

Построение и внедрение системы качественного обслуживания потребителей.

Приемы и навыки качественного обслуживания.

Клиент Маркетинг.

Анализ и улучшение системы качественного обслуживания в сфере продаж.

V. Основные вопросы, правила и инструкции Стандарта.

Международные стандарты.

1. Быстрота обслуживания:

— служащие гостиницы должны быть всегда готовы предложить помощь гостям;

— требованиями посетителей надо заниматься немедленно, не отсылая их в другой отдел или к другому человеку;

— все просьбы и жалобы разрешаются до того, как гости покинут отель.

2. Точность исполнения заказа:

— гостям следует предлагать точную и полную информацию, исполнять каждую просьбу до окончательного удовлетворения.

3. Предвосхищение желаний гостя: 

— необходимо предугадывать потребности посетителей и предлагать им помощь прежде, чем они попросят;

— служащие должны быть знакомы с особыми пожеланиями гостей, чтобы автоматически ускорить их выполнение.

4. Дружелюбие и вежливость:

— с любым посетителем, находящимся от вас в радиусе 2 м, надо первым начинать беседу;

— следует устанавливать хороший зрительный контакт с каждым посетителем, всегда улыбаться, если гость находится в радиусе 8-10 м; за любое неудобство посетителю приносятся извинения.

5. Внимательность:

— дайте гостю понять, что он замечен, даже если вы заняты;

— следует быть предельно внимательным.

6. Стандарты внешнего вида предъявляются к форме одежды, прическе и гигиене сотрудников.

7. Конфиденциальность информации:

— соблюдается конфиденциальность любой информации, связанной с гостем, включая номера комнат, сроки проживания, личную информацию и т.п.

8. Знание работы:

— любому сотруднику необходимо знать отель, помещения, часы работы и общую информацию.

9. Терпение:

— жалобы и комментарии надо выслуживать вежливо, внимательно и передавать руководству для принятия соответствующих мер;

— никогда не следует спорить с гостем и демонстрировать оборонительную позицию.

Анализ процесса. Описание последовательности операций в ходе процесса. Правила остановки декомпозиции.

Механизмы процессов. Таблица последовательности операций в ходе процесса. Установление ограничений. Анализ операций. Анализ существующих стандартов и норм.

Расчет ресурсов и минимальных условий, стандартизация процедур обслуживания. Техническое нормирование процесса. Документооборот.

Каналы коммуникации. Движение информации по каналам коммуникации. Перечень форм отчетности. Цепочка мотивов исполнения обслуживания. Типовой проект внутрифирменного стандарта качественного обслуживания.

Программа внедрения системы и стандарта качественного обслуживания.

Алгоритм внедрения технологии качественного обслуживания.

Критерии успешности внедренного CRM- решения.

Последовательность этапов внедрения CRM- решений.

Алгоритм внедрения CRM- технологий.

Программа внедрения системы и стандарта качественного обслуживания.

Сопротивление внедрению.

Анализ эффективности системы качественного обслуживания клиентов.

Анализ качества обслуживания.

Критерии качества обслуживания.

Модель весовых критериальных соответствий.

Развитие системы обслуживания. Принцип эволюции. Система учета предложений. Модель Компас. Кружки качества. Проблематика. Заслужить качественное обслуживание. Качественное обслуживание и дисциплина.

VI. Соблюдение требований Стандарта.

Каждый Сотрудник Компании обязан соблюдать требования Стандарта и нести ответственность за свое обслуживание клиента в процессе оказываемых услуг. Нарушение Стандарта влечет применение к нарушителю мер ответственности, установленных руководством и заведующим Парк отеля. Каждый Сотрудник Парк отеля должен сообщать о любых известных ему случаях совершенного или возможного нарушения требований Стандарта Уполномоченному по качественному обслуживанию клиентов или своему непосредственному Руководителю.

Парк отель «Олимпиец» гарантирует Сотруднику анонимность и ненаказуемость такого обращения. Парк отель «Олимпиец» гарантирует внимательное, объективное и компетентное рассмотрение поступивших обращений. Никакие меры не будут применены к Сотруднику без проведения должного служебного расследования.

Парк отель «Олимпиец» обеспечит обучение всех Сотрудников требованиям Стандарта в рамках программ адаптации новых сотрудников и программ повышения квалификации. Обучение организуется руководством Компании и будет координироваться Уполномоченным по качественному обслуживанию клиентов. Кроме того, все Сотрудники Парк отеля могут в любой момент обращаться за разъяснением возникающих вопросов к Уполномоченному по данному вопросу.

Выводы по второй главе:

С целью устранения выявленных недостатков и совершенствования уровня обслуживания посетителей, клиентов парка отеля «Олимпиец» г.Химки на рынке гостиничных услуг г.Химки, г.Москвы на период 2019–2020 гг., предлагаются следующие инструменты, направленные на улучшение уровня качества обслуживания клиентов гостиницы.

1. Разработка системы управления качеством в индустрии гостеприимства на примере гостиницы парк отель «Олимпиец» на период 2019 – 2020 гг.

2. Стандарт качественного обслуживания и управления удовлетворенностью потребителей на период 2019-2020 гг.

Для внедрения разработанных стандартов в каждой гостиничной цепи были созданы группы качества, которые, следуя единой корпоративной программе, определили цели и разработали план действий по их достижению.

В каждой группе качества были определены три подгруппы:

1-я подгруппа — по решению проблем;

2-я подгруппа — по стратегическому планированию;

3-я подгруппа — по внедрению стандартов.

Главной идеей внедрения данной системы качества явилась разработка и внедрение механизма делегирования полномочий персоналу.

Фактически служащие наделялись ответственностью за решение проблем гостей, они должны были разрешать проблемы немедленно (в рамках своих полномочий), а не тогда, когда об этом узнает руководитель. Безусловно, что такая система предполагает некоторый риск для управленческого звена, но в то же время она заставляет руководство осуществлять поиск и подготовку квалифицированных кадров, а также прививать сотрудникам навыки работы по корпоративным стандартам.

Заключение

Таким образом, на основании изучения теоретических и практических основ установлено, что качество — это, прежде всего чувство удовлетворенности клиента от обслуживания, а качественная услуга — это услуга, отвечающая потребностям гостя.

В итоге эффективная система качества дает возможность:

— во-первых, прогнозировать и оценивать фактически достигнутый уровень качества;

— во-вторых, структурировать маркетинговую деятельность гостиничного предприятия, в-третьих, проектировать процессы обслуживания, подчиняя его главной цели — достижение максимальной потребительской удовлетворенности клиентов предприятия.

Гостиница парк отель «Олимпиец» сертифицирована на ГОСТ Р 53423-2009 (ИСО 18513:2003).

За уровень качества обслуживания клиентов ответственны следующие должностные лица: зам.директора, метрдотель, служба приема и размещения, служба бронирования, служба общественного питания.

В ходе опроса установлено, что многие клиенты в ближайшее время не планируют снова поездки, кроме того, многие клиенты хотели бы получить более качественный номерной фонд и уровень обслуживания.

В итоге остальные клиенты столкнулись с проблемами во взаимодействии с персоналом, были недовольны старым номерным фондом парка отеля, а также хотели бы получить более широкий ассортимент услуг.

Также нужно отметить, что некоторые были недовольны питанием и расположением гостиницы, однако, убранство номеров оценивалось субъективно.

С целью устранения выявленных недостатков и совершенствования уровня обслуживания посетителей, клиентов парка отеля «Олимпиец» г.Химки на рынке гостиничных услуг г.Химки, г.Москвы на период 2019–2020 гг., предлагаются следующие инструменты, направленные на улучшение уровня качества обслуживания клиентов гостиницы.

1. Разработка системы управления качеством в индустрии гостеприимства на примере гостиницы парк отель «Олимпиец» на период 2019 – 2020 гг.

2. Стандарт качественного обслуживания и управления удовлетворенностью потребителей на период 2019-2020 гг.

Достигаемые результаты в ходе реализованных мероприятий.

Реализованные цели в области реализации внедрения системы управления качеством в индустрии гостеприимства на примере парк отеля «Олимпиец» на период 2019 – 2020 гг., а также;

— устранение выявленных недостатков в организации уровня обслуживания клиентов парк отеля «Олимпиец» г. Химки на период 2019 – 2020 гг.;

— обновление номерного фонда;

— повышение удовлетворенности клиентов качеством оказываемых услуг;

– снижение перегруженности должностных лиц в сфере рекламы и отдела продаж;

– обеспечение выполнения мероприятий по улучшению организации уровня обслуживания гостиницы «Олимпиец» г.Химки;

– улучшение образа гостиницы;

– улучшение позитивного восприятия рекламы о гостинице «Олимпиец» г. Химки;

– соблюдение сроков составления финансовых планов бюджета рекламных программ, мероприятий.

Список используемой литературы

I. Специальная литература:

1. Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. – М.: Эксмо, 2016.

2. Голубков Е.П. О некоторых понятиях и терминологии маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом. — 2016. — №5.

3. Дьяконова Л.И. Услуга как объект маркетинг-менеджмента туристической фирмы // Современный менеджмент: проблемы и перспективы. I науч. — практ. конф.22 марта 2012 г.: Тез. докл. /СПб.: СПбГИЭУ, 2016. — 374с.

4. Закирова А.Р. Статистические методы контроля и управления качеством. — Казань: Изд-во КГТУ им. А.Н. Туполева, 2016. — 367с.

5. Ильин В. Система управления качеством. Российский опыт. – М.: Вектор, 2017.

6. Кабушкин И.И, Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. — Москва: Новое знание, 2017. – 486 с.

7. Килошенко М. Элитный — отель как антикризисная мера // Современный бизнес. Отель. — №2. — 2018.

8. Клименко А.В. Особенности сферы услуг и механизм её влияния на развитие национальной экономики // Интеграция науки, практики и образования потребительской кооперации: материалы региональной научно-практической конференции 18-19 мая 2018 года: В 7 ч. — Белгород: Кооперативное образование, 2018. – 47с.

9. Коровина Е.Б. Некоторые механизмы управления поведением сотрудников предприятия сферы услуг (на примере предприятий индустрии гостеприимства) // Актуальные проблемы современной науки. – 2017. — № 2.

10. Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. – СПб: Питер, 2013.

11. Магомедов Ш.Ш. Конкурентоспособность товаров: учебное пособие.- М.:Инфра-М, 2015. – 434с.

12. Маркова В.Д. Маркетинг услуг. – М.: Финансы и статистика, 2009.

13. Матюнин, В.М. Управление развитием рынка туристических услуг // Вестн. Самар. гос. экон. ун-та. – 2017. – №4. — (22).

14. Новаторов Э.В.. Международные модели маркетинга услуг / Э.В. Новаторов // Маркетинг в России и за рубежом. – 2017. — №3.

15. Новаторов Э.В. Методы разработки и анализа процесса обслуживания в маркетинге услуг // Маркетинг в России и за рубежом. – 2016. – №1. — С. 50-54.

16. Огвоздин В.Ю. Управление качеством. Основы теории и практики. — М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2015. – 324с.

17. Песоцкая Е. В. Маркетинг услуг. – СПб.: Издательство «Питер», 2015. — 289с.

II. Текущий архив гостиницы:

18. Устав гостиницы «Олимпиец» г.Химки.

19. Годовые отчеты гостиницы «Олимпиец» г.Химки за 2015-2017 гг.

20. Бухгалтерский баланс деятельности «Олимпиец» г.Химки за 2015-2017 гг.

III. Интернет ресурсы:

21. Управление качеством услуг в индустрии гостеприимства. [Электронный ресурс] — режим доступа: https://buklib.net/books/23528/.

1. Источник: годовые отчеты о деятельности гостиницы «Олимпиец» г. Химки за 2015-2017 гг. ↑

2. Источник: годовые отчеты о деятельности «Олимпиец» за 2015-2017 гг. ↑