Руководство по качеству мясокомбината

Как организовать систему прослеживаемости на мясоперерабатывающем предприятии? Стоит ли вкладывать в инновационное оборудование и для чего нужно проходить социальный аудит? Ответы дал специалист, для которого качество – по вкусу в прямом и переносном смыслах.

Политический вопрос

С 2009 года на ЗАО «СК Короча» внедрена система менеджмента качества, соответствующая ГОСТ Р ИСО 9001, а также система менеджмента безопасности пищевой продукции в соответствии с требованиями
ГОСТ Р ИСО 22000. В 2018 году мы прошли процедуру сертификации по схеме FSSC 22000 (версия 4.1).

Политика и цели в области пищевой безопасности разрабатывались группой ХАССП, утверждались генеральным директором при участии акционеров предприятия в части отражения стратегических целей и направления деятельности в области пищевой безопасности.

Для ознакомления всех сотрудников с целями и политикой в области обеспечения пищевой безопасности разместили данные на информационных стендах на территории предприятия. Планируем загрузить документы на сайт компании.

Кроме того, с целями и политикой обязательно знакомят при приеме на работу, при актуализации документов – с последующим подписанием листа ознакомления. Ежегодно проверяем знания в рамках общей аттестации сотрудников – как по блоку вопросов по ХАССП, так и по другим системам менеджмента.

На предприятии, помимо группы ХАССП, собирающейся два раза в год, есть так называемый менеджерский комитет – управляющий совет по качеству. В него входят все директора направлений и ключевые руководители. Совет собирается еженедельно.

Все члены комитета участвуют в обсуждении спорных и принципиальных вопросов, а также решений группы ХАССП. В критически важных случаях привлекаем к обсуждению генерального директора.

Однако лидером системы ХАССП все же является директор по качеству. Его полномочия закреплены в «Руководстве по качеству», «Руководстве по системе менеджмента безопасности пищевой продукции», «Положении о представителе высшего руководства по качеству», а также в приказе генерального директора.

При этом генеральный директор в курсе всех дел, так же, как и акционеры. К слову, акционеры на завод приезжают как минимум раз в неделю.

Генеральный директор, не задумываясь, может ответить, сколько на предприятии критических контрольных точек

Раз уж речь зашла о контрольных точках, то всего на линии убоя, мясопереработки и упаковки их порядка 70. И это без учета точек на этапах ветеринарного и лабораторного контроля. 

Критических же всего две – это проверка работоспособности оборудования (металлодетекторов и установок рентгеновского типа) на обнаружение металлических включений. Для каждой контрольной точки разработаны контрольные листы.

В них мы регистрируем результаты визуального контроля на соответствие спецификациям и требованиям стандартов пищевой безопасности, а также данные выборочного контроля технологического процесса и готовой продукции. На основании этих документов мы еженедельно готовим аналитические отчеты для совещаний по качеству.

Отмечу, что контроль показателей на критических контрольных точках сплошной. Процесс полностью автоматизирован.

Результаты несоответствий в онлайн-режиме фиксируются в нашей информационной системе с помощью промышленных компьютеров. При этом несоответствующая продукция автоматически снимается с конвейера.

Контроль сырья, технологического процесса и продукции

Первый этап контроля – оценка сырья. Для мясоперерабатывающего комплекса сырьем являются:

• животные;
• вспомогательные материалы (например, моющие и дезинфицирующие средства);
• пищевые ингредиенты (например, соль, специи);
• упаковочные материалы.

Поставщики животных – исключительно свиноводческие комплексы, входящие в АПХ «Мираторг». Все они относятся к четвертому
компартменту, то есть наивысшему уровню зоосанитарной защиты.

Животных мы растим в бесстрессовых условиях, с соблюдением температурного режима для каждой возрастной группы.

В качестве кормовой базы используем продукцию, выращенную на собственных сельхозугодиях. Это зерновые, бобовые и масличные культуры.

При выпуске животных со свинофермы проводится государственный ветеринарный контроль с выдачей ветеринарного свидетельства с использованием «Меркурия». При поступлении на убойный участок проводится приемка и предубойный осмотр животного государственным ветеринарным врачом.

Ветеринарное свидетельство мы сразу же гасим в «Меркурии»

«Меркурий» мы интегрировали в нашу информационную систему. Благодаря этому, нажав одну кнопку, мы одновременно создаем выписку ветеринарно-сопроводительной документации и отгрузочные документы.

Далее проводится послеубойная ветеринарная экспертиза под контролем специалистов государственной ветеринарной службы.

Выбор поставщиков упаковочных (используем в основном вакуумную упаковку и упаковку с газомодифицированной средой), вспомогательных материалов и пищевых ингредиентов предполагает аудит производства поставщика независимой аудиторской компанией или комиссией нашего предприятия.

Входной контроль упаковки, пищевых ингредиентов, вспомогательных материалов проводят лаборанты внутрипроизводственной лаборатории. Это подразумевает визуальный осмотр, проверку сопроводительных документов, органолептическую оценку, физико-химический и микробиологический контроль.

Помимо входного контроля, на предприятии реализован выборочный и сплошной визуальный контроль качества продукции и технологических процессов.

В частности, сплошной контроль проводится на этапе обвалки полутуш (от кости отделяется мышечная, соединительная и жировая ткань) контролерами-упаковщиками. Цель – осмотр и пальпация продукции на предмет наличия остатков костей, хрящей, шкурки, кровоизлияний.

Автоматизированный сплошной контроль реализован на критических контрольных точках. О чем я говорил ранее.

Наше предприятие использует большое количество инновационных технологий и оборудования. Например, на всех производственных участках ведется онлайн-контроль температуры помещения с помощью системы SCADA. 

Контроль мясного сырья и продукции осуществляется при помощи портативных поверенных термометров (в т.ч. инфракрасных) и дата-логгеров.

В производственный процесс интегрированы поточные анализаторы постности и жирности сырья и продукции. Для учета продукции и проверки читаемости штрих-кодов используются терминалы сбора данных.

Для контроля посторонних включений используются металлодетекторы и установки рентгеновского типа. Лабораторный контроль является выборочным согласно утвержденной программе производственного контроля.

Он включает в себя органолептический, физико-химический и микробиологический анализ:

• мясного сырья;
• готовой продукции;
• отходов производственной среды;
• параметров микроклимата;
• смывов с оборудования, рук, спецодежды персонала, помещений, транспорта, рабочих мест.

Пробы смывов берутся собственной лабораторией, а исследования могут проводиться как в собственной, так и в сторонней аккредитованной лаборатории.

Собственная лаборатория имеет лицензию, выданную Роспотребнадзором, на проведение микробиологических испытаний 3-4 групп патогенности. Этого достаточно для выявления присущих мясной продукции микроорганизмов – листерий, сальмонеллы,
КМАФАнМ,
БГКП. 

Отмечу, что производственная лаборатория укомплектована современным оборудованием:

• швейцарское оборудование для проведения физико-химического анализа – экстрактор Сокслета для определения жира в образцах мясной продукции, прибор для автоматического определения белка по методу Кьельдаля;
• микробиологические диагностические среды;
• экспресс-методики с использованием тест-пластин для анализа мясной продукции, полуфабрикатов и смывов с оборудования;
• автоматизированная система для молекулярной идентификации патогенных микроорганизмов рода Salmonella и Listeria на основе полимеразной цепной реакции;
• люминомер для гигиенического онлайн-контроля чистоты производственных линий, емкостей оборудования.

Отдельного внимания заслуживает контроль за работоспособностью технологического оборудования. Он осуществляется в рамках утвержденного плана техобслуживания и ремонта силами технической службы предприятия. В нее входят:

• механики;
• инженеры;
• операторы;
• слесари;
• электрики;
• инженеры промышленной автоматики.

Организовано ежесуточное, еженедельное, полугодовое и годовое техническое обслуживание. Работы проводятся после остановки участка, мойки и дезинфекции оборудования. Часть профилактических работ ведется параллельно.

План техобслуживания и результаты его исполнения интегрированы в нашу информационную систему на базе «1С-ТОиР». Благодаря ей мы можем отслеживать даты и факт проведения технического обслуживания.

Если говорить о санитарно-гигиеническом контроле производственных помещений, технологического оборудования и инвентаря, то уже на этапе проектирования учли массу нюансов. Мы оценивали не только строительные нормы и правила, инновационные подходы в строительстве, но и нормы санитарного законодательства.

Например, минимальная высота нижней части погрузочно-разгрузочных рамп от земли находится на высоте 1 метра, что предотвращает свободное проникновение вредителей пищи (грызунов) на территорию производственного корпуса.

Служба качества консультировала проектировщиков и строителей при выборе строительных конструкций и материалов. Разрешены ли они для использования в пищевой промышленности? Удобно ли их будет мыть? Подвержены ли они коррозии при использовании дезсредств? Соблюдены ли требования к гигиеничности?

Санитарно-гигиенические требования к персоналу

Мы соблюдаем все требования в рамках санитарного законодательства, технических регламентов на пищевую и мясную продукцию, GMP и внутренних стандартов, например Положения по санитарии и гигиене.

Есть требования:

• к обязательному наличию личной медицинской книжки;
• к использованию средств индивидуальной защиты и спецодежды (от сапог гигиеничной конструкции, штанов, утепленных жилетов и халатов до чепчиков и перчаток);
• запрета проноса на производственные участки ювелирных украшений и других посторонних предметов;
• запрета проноса на предприятие пищевых продуктов;
• запрета на использование телефонов на производстве и др.

Внедрено разделение зон на «чистую» и «грязную». В зависимости от доступа сотрудникам выдается форма определенной расцветки – зеленая для «грязной» зоны и белая – для «чистой».

Встроены санитарные шлюзы, при прохождении через которые сотрудник в обязательном порядке моет руки с дезинфицирующим средством, проходит допобработку рук спиртовым раствором, очищает подошву обуви движущимися валиками.

Проверка исполнения требований ведется онлайн службой безопасности посредством видеонаблюдения, а также силами мастеров производства, руководителей участков, специалистов службы качества.

Дополнительно руководители и мастера производственных участков проводят обязательный осмотр рук персонала на наличие гнойничковых заболеваний, визуальный контроль состояния здоровья (чихает ли человек, слезятся ли глаза) перед началом каждой смены.

Если заболевание подтверждается в здравпункте предприятия, то сотрудник направляется в ближайшую поликлинику. Отмечу, что сами сотрудники знают, что нашего доктора нужно предупредить о плохом самочувствии или заболевании членов семьи.

Условия хранения и перевозки пищевой продукции

Как я уже говорил, на всех участках (производственных и складских) – от бойни до загрузочных шлюзов – поддерживается индивидуальный температурный режим. 

Мы работаем по принципу потока, складских запасов готовой продукции длительного хранения у нас нет

Мы очень гордимся нашей автоматической системой временного хранения сырья. Она состоит из 8 секций и 17 000 ящиков.

В системе складского хранения в автоматическом порядке реализуется принцип
FiFo. Складом управляет один оператор.

Комплекс снабжен автоматической мойкой и системой оповещения в случае сбоев. Программное обеспечение динамического склада интегрировано в общую систему прослеживаемости продукции на предприятии. Благодаря этому можно однозначно сказать, какая партия и тип продукции находится в каждом ящике.

 

С нашего предприятия продукция направляется в дистрибьюторские центры и далее – ретейлерам. На этапе транспортировки для нас главное не нарушить «холодовую» цепочку. 

С целью контроля температурного режима в рефрижераторах устанавливаются термосамописцы. Приемка товара осуществляется только после того, как водитель предъявит термоленту с самописца.

Если были нарушения, оперативно сигнализируем нашему логистическому оператору. Отмечу, что у АПХ «Мираторг» собственная логистическая компания.

Контроль на этапе реализации осуществлять сложнее, особенно когда речь идет не о собственных торговых точках (их аудируют сотрудники департамента качества в Москве). Мы проводим периодические аудиты торговых сетей как силами собственной службы качества, так и с привлечением аудиторов третьей стороны.

Условия хранения в торговых сетях контролируют и региональные представители АПХ «Мираторг»: торговые представители, супервайзеры и мерчандайзеры. Они отвечают за реализацию продукцию в своих торговых точках и следят за правильностью выкладки, температурой в холодильнике.

Если ретейлер нарушает правила хранения и реализации нашей продукции, мы с ним работать не будем

Прослеживаемость

Система прослеживаемости реализована по всей цепочке создания ценности – от готовой продукции до партии животных, поступивших на убой. Реализуется она путем нанесения идентификационных номеров поставщика (татуировка на животном), идентификационного номера предприятия по убою. Записи сохраняются в программе учета
CSB и занесены в уникальный код продукции SSCC, указанный на этикетке.

Связь с потребителями

Наши прямые потребители – это бизнес: ретейл («Метро», «Ашан», Х5 Retail Group и др.), хорека («Макдональдс»), мясопереработчики и производители кормов для животных (Nestlе, Mars, Royal Canin). Причем у каждого нашего потребителя свои требования к продукции и организации производства. Они периодически проводят аудит нашего предприятия.

Требования наших потребителей зачастую выходят за рамки качества продукции. Например, по желанию Nestlе и Mars мы недавно прошли социальную сертификацию
SMETA. А «Макдональдс» выдвинул условие по прохождению социального аудита SWA.

Мы прислушиваемся к пожеланиям наших ретейлеров. Например, к предложениям по упаковке, которые они выдвигают на основе потребительских предпочтений в части визуальной привлекательности товара. В этом случае служба качества дает обратную связь по возможности смены упаковки с учетом особенностей хранения продукции.

Если замена не приводит к ухудшению качества продукции и финансово обоснована, то можем перейти на новую упаковку. И такие прецеденты, кстати, есть.

Удовлетворенность наших B2B-клиентов оцениваем по индексу
CSI. Задача – доставить качественную продукцию точно в срок. Наш целевой показатель – 99%. Если индекс достигает 95%, это значит, мы плохо работаем.

Теперь о конечных потребителях.

Претензионная работа ЗАО «СК Короча» и АПХ «Мираторг» осуществляется с помощью автоматизированного модуля претензий. Он позволяет регистрировать претензии, обращения, отзывы и мнения покупателей (и юридических лиц в том числе) посредством телефонной связи, соцсетей и официального сайта «Мираторга».

Все заявки обрабатываются службой рекламаций, расположенной в Москве. По каждому обращению есть обратная связь, в ходе которой выясняются подробности: место покупки товара, код на этикетке. 

Далее проводится расследование. Если претензия касается нашей продукции, то с ней уже работаем мы.

На ЗАО «СК Короча» проводятся еженедельные совещания по претензиям, где рассматриваются и анализируются все поступившие за 7 дней претензии

Отмечу, что мы реагируем не только на претензии, но и на мнения. Например, недавно нам пожаловались на пересоленные колбаски.

Для расследования мы организовали дегустацию определенных дат выработки и артикула продукции, а также провели лабораторное исследование по определению массовой доли соли. Так мы выясняем – это сбой в технологическом процессе или мнение потребителя. Если был сбой, то принимаем меры и проводим корректирующие действия.

Сертификация

В 2009 году мы сертифицировали систему менеджмента пищевой безопасности на соответствие национальному стандарту ГОСТ Р ИСО 22000. Однако в прошлом году по требованию наших потребителей (транснациональных компаний – «Бургер Кинг», «Метро», «Ашан») приняли решение сертифицировать систему по схеме FSSC 22000 версии 4.1. Выбрали международный орган по сертификации, так как это было условием партнеров.

Этот шаг значительно облегчил нам взаимодействие с ретейлерами – их аудиты свелись к проверке нашей компании по внутреннему чек-листу, а не путем полноценного аудита третьей стороной. Параллельно готовимся к внедрению новой версии стандарта ИСО 22000:2018.

Однако так как мы выбрали для себя схему сертификации FSSC 22000 версии 4.1, для нас процедура подтверждения соответствия новым требованиям состоится позже. А именно – когда в данный международный документ будут внесены изменения согласно требованиям ИСО 22000:2018.

Добавлю, что для меня внедрение систем – это не столько выполнение требований клиента, сколько улучшение системы управления на предприятии. Я получаю огромное профессиональное удовольствие, когда применяю требования стандартов на реальные процессы, когда вычленяю основные и вспомогательные процессы, когда я вижу, как они взаимодействуют.

Но главное – понимание того, что эта работа дает результат. Компания становится эффективнее.

Записала Наталья Белостоцкая

Анализ управления качеством продукции на ОАО ‘Гомельский мясокомбинат’

ВВЕДЕНИЕ

Качество, оцениваемое как способность продукта
удовлетворять потребности и ожидания потребителя, оценивается по отношению к
продуктам конкурентов

Главной проблемой в сфере качества является
выбор системы управления качеством, а также правильное определение целей и
задач системы контроля качества. Также стоит отметить, что руководство многих
предприятий и организаций рассматривает процесс управления качеством как
отдельную систему, которая необходима лишь на начальной стадии разработки и
утверждения производства.

На современном этапе развития производственного
процесса одной из важных составляющих конкурентоспособности предприятия
является качество производимой товарной продукции или оказываемых услуг.
Конкурентоспособность товара в условиях развивающейся рыночной экономики
является одним из объектов, на который направлено основное внимание менеджеров
всех уровней управления на предприятии. Наиболее существенным фактором,
влияющим на повышение конкурентоспособности, является действующая система менеджмента
качества.

Между тем контроль качества должен
осуществляться постоянно и оперативно для оптимизации производственного
процесса, качества выпускаемой продукции и для возможности быстро и четко
реагировать на изменения производственного процесса и требований к нему.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что
каждая организация стремиться к максимизации прибыли. Данная прибыль получается
в результате продаж продукции, товаров и услуг, которые предоставляет и
изготавливает организация. Главным критерием при покупке для потребителей
является качество продукции и цена. Поэтому все организации стремятся к
оптимальному соотношению «цена-качество».

Объектом исследования настоящей работы является
ОАО «Гомельский мясокомбинат».

Предметом исследования является управление
качеством продукции.

Основной целью данной курсовой работы является
анализ управления качества на ОАО «Гомельский мясокомбинат» и разработка
мероприятий по повышению качества выпускаемой продукции.

Для достижения поставленной цели необходимо решить
задачи:

изучить теоретические основы управления
качеством в организации;

изучить стандартизацию и сертификацию продукции;

рассмотреть процесс управления качеством
продукции в организации;

проанализировать организационно-экономическое
состояние ОАО «Гомельский мясокомбинат»;

провести анализ основных
производственных фондов ОАО «Гомельский мясокомбинат» и эффективность их
использования <l >;

проанализировать производство и
реализация продукции ОАО «Гомельский мясокомбинат»;

провести анализ расходов и себестоимости
продукции ОАО «Гомельский мясокомбинат»;

проанализировать доход, прибыль и
рентабельность ОАО «Гомельский мясокомбинат»;

провести анализ трудовых ресурсов
ОАО «Гомельский мясокомбинат» и эффективность их использования;

разработать мероприятия по повышению
качества выпускаемой продукции ОАО «Гомельский мясокомбинат».

Методологической базой исследования стали работы
отечественных и зарубежных авторов по вопросам управления инновационного
развития и инновационной деятельности, материалы конкретного предприятия,
статистические данные по Республике Беларусь, а также нормативно-правовые акты.
Теоретической основой исследования являются монографии, статьи, учебные пособия
отечественных и зарубежных ученых в области инновационного менеджмента.

Основные методы и приемы: монографический,
аналитический, сравнения и оценки, графический.

В соответствии с поставленной целью и задачами
была разработана структура работы. Она состоит из введения, трех глав,
заключения, списка литературы.

сертификация прибыль рентабельность себестоимость

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ
КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие и
показатели оценки качества продукции

Качество — это интегральная характеристика
изделия, в которую входят:

функциональные характеристики;

параметры надежности;

параметры экономичности;

параметры эргономичности;

эстетические свойства, и т.д.

Качество — комплексное понятие, характеризующее
эффективность всех сторон деятельности: разработка стратегии, организация
производства, маркетинг и др.

Важнейшей составляющей всей системы качества
является качество продукции. В современной литературе и практике существуют
различные трактовки понятия качество. Международная организация по
стандартизации определяет качество (стандарт ИСО-8402) как совокупность свойств
и характеристик продукции или услуги, которые придают им способность
удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности. Этот стандарт ввел
такие понятия, как «обеспечение качества», «управление качеством», «спираль
качества».

Говоря о характеристике взаимосвязи между
качеством функционирования предприятий и уровнем их конкурентоспособности,
необходимо учитывать следующие моменты.

Во-первых, качество функционирования предприятия
как сложной социально-экономической системы нельзя сводить только к качеству
выпускаемой этим предприятием продукции, т.е. привязывать к целям одной (хотя и
очень важной) из заинтересованных в деятельности предприятия социальных групп —
группы потребителей продукции. Конкурентоспособность предприятия предполагает достижение
целей одновременно многих заинтересованных в деятельности этого предприятия
субъектов: потребителей, поставщиков, менеджмента, работников этого
предприятия, общества в целом.

Во-вторых, не смотря на то, что само по себе
качество функционирования предприятия, рассматриваемое в качестве фактора его
конкурентоспособности, является абсолютной характеристикой, в то же время
уровень этого качества должен определяться как относительный параметр,
проявляющийся в условиях конкурентного взаимодействия предприятия с агентами
внешней среды [4, с.36].

В немонопольных условиях заинтересованные в
функционировании предприятия социальные группы всегда могут обеспечить
достижение собственных целей посредством других, альтернативных
производственных систем. Поэтому высокий уровень качества функционирования
предприятия реально наблюдается только тогда, когда такое функционирование
позволяет удовлетворять различные социальные потребности на более высоком
уровне, нежели это могут сделать конкуренты. Т.о., говорить о качестве
функционирования предприятия, не учитывая комплекс существующих альтернатив,
принципиально невозможно.

В-третьих, качество функционирования предприятия
обязательно должно рассматриваться как системная характеристика, интегрирующая
в своих рамках качественные параметры отдельных элементов, уровней и процессов,
формирующих структуру деятельности рассматриваемого предприятия.

В случаях, когда категория «качество»
используется применительно к более детализированным элементам функционирования
предприятий (например, по отношению к отдельным производственным процессам или
видам выпускаемой продукции), ее конкретное содержательное значение несколько
изменяется, приобретая более узкую целевую направленность и определенный
иерархический статус в общей системе качественных характеристик указанного
функционирования [6, с.37].

Качество включает в себя множество компонентов.
Прежде всего, к ним относятся технико-экономические показатели качества
продукции, а также качество технологии ее изготовления и эксплуатационные характеристики.

Показатели назначения продукции, надежности и
долговечности, трудоемкости, материалоемкости, наукоёмкости определяющие в этом
ряду.

В последние годы все большее значение
приобретают и такие свойства и характеристики продукции, как экологические,
эргономические, эстетические.

Экологические показатели характеризуют
соответствие товара требованиям защиты окружающей среды и основываются на
рациональном и бережном природопользовании. Эргономические связаны с учетом
свойств и особенностей человеческого организма и призваны соблюдать
гигиенические (освещенность, токсичность, шум, вибрация, запыленность и др.),
антропометрические (соответствие формы и конструкции изделия размерам и
конфигурации человеческого тела), физиологические, психологические и другие
требования.

Эстетические показатели определяют внешнюю форму
и вид продукции, ее дизайн, привлекательность, выразительность, эмоциональность
воздействия на потребителя и т.д.

Проблема качества продукции носит в современном
мире универсальный характер. Она не относилась к разряду простых во все времена
и особенно остро стоит сейчас, на этапе перехода к рыночной экономике. Наши
предприятия сталкиваются с большими трудностями; сокращением производства,
многие заводы останавливаются, коллективы не получают зарплату. Проблемы
осложняются ещё и нестабильностью в финансовой системе. Назревает вопрос: о
каком же качестве может идти речь в такой ситуации? Лишь бы выжить, не
допустить окончательного развала индустрии страны. А ключом, которым, как
показывает опыт многих стран, открывающим двери выхода из кризиса, является
именно качество.

От того, насколько успешно решается проблема
качества, зависит многое в экономической и социальной жизни страны. Объективный
фактор, объясняющий многие глубинные причины наших экономических и социальных
трудностей, снижающихся темпов экономического развития за последние
десятилетия, с одной стороны, и причины повышения эффективности производства и
уровня жизни в развитых странах Запада, с другой это качество создаваемой и
выпускаемой продукции.

Качество товара, его эксплуатационная
безопасность и надежность, дизайн, уровень послепродажного обслуживания
являются для современного покупателя основными критериями при совершении
покупки и следовательно, определяют успех или неуспех фирмы на рынке.

Современная рыночная экономика предъявляет
принципиально новые требования к качеству выпускаемой продукции. Это связано с
тем, что сейчас выживаемость любой фирмы, ее устойчивое положение на рынке
товаров и услуг определяются уровнем конкурентоспособности. В свою очередь,
конкурентоспособность связана с действием нескольких десятков факторов, среди
которых можно выделить два основных — уровень цены и качество продукции. При
этом качество продукции постепенно выходит на первое место. Производительность
труда, экономия всех видов ресурсов уступают место качеству продукции.

Основные показатели:

показатели назначения;

показатели надёжности;

показатели технологичности;

эргономические показатели;

эстетические показатели;

показатели стандартизации и унификации;

патентно-правовые показатели;

экономические показатели;

критические показатели.

Показатели назначения определяют полезный эффект
от использования продуктов по назначению и область их использования (КПД, вес,
габариты и т.п.).

Показатели надёжности.

Надёжность — свойство объекта выполнять
установленные функции, сохраняя свои показатели в заданных пределах в течении
требуемого промежутка времени.

Показатели надёжности характеризуют
безотказность, ремонтопригодность, сохраняемость и пригодность объекта.

Безотказность — свойство объекта сохранять свою
пригодность к использованию по назначению в течение заданного времени:

невосстанавливаемые;

восстанавливаемые.

Ремонтопригодность — приспособленность продукта
к предупреждению, обнаружению и устранению отказов.

Сохраняемость — свойство продукта поддерживать
свои параметры в течение заданного промежутка времени.

Долговечность — способность продукта длительно
сохранять способность использования по назначению до своего предназначенного
состояния (рассчитывается срок службы до морального или физического износа).

Данные показатели характеризуют эффективность
конструкторско-технологических решений для обеспечения высокой
производительности труда при создании и восстановлении объектов (рассчитывается
коэффициент сборности, коэффициент используемых материалов, удельная
трудоёмкость).

Эргономические показатели характеризуют систему
«субъект — объект — среда».

Они подразделяются на гигиенические,
антропометрические, физиологические и психофизиологические, психологические,
патентно-правовые показатели, экономические показатели.

Гигиенические:

уровень насыщенности;

уровень температуры;

уровень влажности;

уровень давления;

уровень напряжённости магнитного и
электрического поля;

уровень запылённости;

уровень токсичности;

уровень излучений;

уровень вибрации;

уровень шума.

Антропометрические:

уровень соответствия объекта размерам тела
человека и его отдельных частей;

уровень соответствия объекта размерам частей
тела, входящим в контакт с объектом;

уровень соответствия конституции объекта
определенному весу человека;

.Физиологические и психофизиологические:

уровень соответствия объекта силовым
возможностям человека;

уровень соответствия объекта скоростным
возможностям человека;

уровень соответствия зрительно-психологическим
возможностям человека;

уровень соответствия слуховым
психофизиологическим возможностям человека;

уровень соответствия осязательным возможностям
человека;

уровень соответствия вкусовым и обонятельным
возможностям.

Психологические:

уровень соответствия объекта возможностям
восприятия и переработки информации;

уровень соответствия закреплённым и вновь
формируемым навыкам человека с учётом лёгкости и быстроты их формирования.

Патентно-правовые показатели:

показатель патентной защиты;

показатель чистоты.

Экономические показатели:

условно-внутренние для фирмы (себестоимость,
рентабельность, экономический эффект, срок окупаемости);

условно-внешние для фирмы (связаны с
потребителем, т.е. первоначальные затраты на приобретение, транспортировку
объекта).

Критические показатели:

показатели, определяющие требования по охране
ОС;

показатели, определяющие требования по
безопасности человека;

показатели, определяющие требования, связанные с
защитой технических объектов от повреждений и нарушений их нормального
функционирования [6, с.78].

Таким образом, качество — это комплексное
понятие, характеризующее эффективность всех сторон деятельности: разработка
стратегии, организация производства, маркетинг и др. Качество включает в себя
множество компонентов. Прежде всего, к ним относятся технико-экономические
показатели качества продукции, а также качество технологии ее изготовления и
эксплуатационные характеристики.

1.2 Процесс управления
качеством продукции в организации

На сегодняшний день в сфере управленческой
деятельности считается, что управление качеством того или иного объекта
принципиально не может быть эффективной после того, как соответствующий объект
уже создан. Применительно к качеству выпускаемой предприятием продукции, данный
тезис означает, что основная деятельность по управлению качеством этой
продукции должна осуществляться на предпроизводственных стадиях и
непосредственно в ходе производственного процесса. Все вопросы и основные
характеристики программы менеджмента качества обычно регламентируются
руководством по качеству (свод документов) на предприятии. Руководство по
качеству является документом, описывающим внутреннюю систему менеджмента,
созданную для успешной реализации политики в области качества, и его исполнение
обязательно всеми сотрудниками лаборатории и заинтересованными подразделениями.

Требования к качеству на международном уровне
определены стандартами ИСО серии 9000. Первая редакция международных стандартов
ИСО серии 9000 вышла в конце 80-х годов и ознаменовала выход международной
стандартизации на качественно новый уровень. На современном этапе для
руководства системой качества на предприятиях используется стандарты ИСО 9001.

Современное развитие системы управления
качеством получило в результате перехода от тотального управления качеством
(TQC) к тотальному менеджменту качества (TQM — total quality management).

Если TQC — это управление качеством с целью
выполнения установленных требований, то TQM — еще и управление целями и самими
требованиями. В TQM также включается и обеспечение качества, которое трактуется
как система мер, вызывающая у потребителя уверенность в качестве продукции [2,
с.34].

Система TQM (менеджмента качества) является
комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества,
минимизацию производственных затрат и поставку точно в срок. Основная идеология
TQM базируется на принципе — улучшению нет предела. Применительно к качеству
действует целевая установка — стремление к «0 дефектов», к «0
непроизводительных затрат», к поставкам точно в срок. При этом осознается, что
достичь этих пределов невозможно, однако необходимо постоянно к этому
стремиться и не останавливаться на достигнутых результатах. Эта идеология имеет
специальный термин — 2постоянное улучшение качества» (quality improvement).

В системе TQM используются методы управления
качеством, адекватные целям. Одними из ключевых особенностей системы являются
использование коллективных форм и методов поиска, анализа и решения проблем,
постоянное участие в улучшении качества всего коллектива.

Вся совокупность существующих подходов к
управлению качеством может быть разделена на два ключевых направления:
административное и экономическое. Краткое описание обоих подходов изложено в
таблице 1.1.

Таблица 1.1 — Содержание двух ключевых подходов
к управлению качеством на предприятии

Административный подход	Экономический подход
Предполагает обязательное повышение качественных параметров соответствующего объекта на уровне, стремящемся к 100% Брак считается чрезвычайным происшествием, которое следует устранить любой ценой. Т.о., само качество как объект управления при данном подходе рассматривается как нормативная конечная цель	Основывается на позициях экономической рациональности. Расчетный уровень качества не задается постоянным на уровне 100%, а ставится в зависимость от экономически целесообразной величины затрат, требующейся для его достижения

При административном подходе для выпускаемой
предприятием продукции такой подход предполагает реализацию следующих
укрупненных процедур:

весь цикл жизни соответствующего изделия
разбивается на отдельные этапы (этап маркетинговых исследований, этап
производства, этап реализации, этап эксплуатации (потребления) и этап
утилизации), для каждого из которых определяются основные стадии и факторы,
способствующие образованию тех или иных отклонений (дефектов);

вся совокупность возникающих дефектов
структурируется по отдельным уровням и группам;

для каждой однородной группы возможных дефектов
проектируется комплекс мер по их предотвращению и доведению результирующего
уровня качества до 100%.

В хозяйственной практике предприятий
административный и экономический подход к проблемам управления качеством не
реализуются изолированно друг от друга, а тесно между собой интегрированы, в
результате чего, качество рассматривается как обязательный атрибут работы любой
организации, но при этом политика качества характеризуется большей или меньшей
степенью экономической рациональности.

Рациональное сознание систем управления
качеством обязательным образом требует учета комплекса основных принципов
построения и функционирования такого рода систем.

Можно выделить следующие основные принципы
менеджмента качества как науки и области практической управленческой
деятельности: принцип системности, принцип ориентации на потребителя, принцип
вовлечения всех подсистем, принцип «петли качества», принцип предупредительной
направленности, принцип объективности руководства, принцип непрерывного
развития.

Принцип системности: управление процессами
обеспечения и улучшения качества любого объекта должно опираться на
рассмотрение данного объекта как системы, имеющей множество внутренних и
внешних связей, в совокупности своих структурных компонентов обладающей
эффектом целостности [8, с.113].

Принцип ориентации на потребителя (принцип
целевого подхода). В соответствие с этим принципом, любые управленческие
воздействия на объект, являющийся носителем соответствующих качественных
характеристик, должны преследовать своей целью повышение уровня соответствия
этих качественных характеристик в соответствии с потребностям представителей
важнейших заинтересованных в использовании данного объекта групп. К числу
заинтересованных групп при этом могут быть отнесены:

потребители выпускаемой предприятием продукции;

поставщики основных потребляемых предприятием
факторов производства;

персонал предприятия;

общество как социальная система более высокого
по отношению к предприятию уровня иерархии.

Принцип вовлечения всех подсистем. Данный
принцип гласит, что процесс управления качеством может быть эффективным только
в том случае, когда в деятельность по обеспечению и улучшению качества
оказываются прямо или косвенно вовлеченными все структурные подразделения и
весь персонал предприятия.

Принцип «петли качества». В соответствии с
данным принципом, полноценное управление качеством любого объекта должно
обязательным образом предусматривать охват мерами предупредительного и
корректирующего воздействия всех стадий жизненного цикла данного объекта[8,
с.114].

Принцип предупредительной направленности ставит
акцент в функционировании систем управления качеством на предупреждении
возникновения такого рода несоответствий, т.е. на принципиальном устранении их
возможных причин.

Принцип первоочередности участия руководства.
Данный принцип гласит, что реализация механизмов обеспечения и улучшения
качества принципиально может быть осуществлена лишь тогда, когда этому
предшествует тщательная работа управленческого персонала предприятия по
созданию необходимых стартовых условий.

Принцип объективности руководства призван
исключить из процессов управления качеством необоснованные решения, традиционно
называемые волевыми. Рациональность функционирования систем управления
качеством может быть обеспечена лишь при условии, что все принимаемые
менеджментом системы управленческие решения будут основываться на объективно
существующих фактах.

Принцип непрерывного развития. В соответствии с
данным принципом, система управления качеством может эффективно функционировать
тогда, когда сама эта система будет находится в состоянии непрерывного
развития, т.е. будет непрерывно совершенствовать используемые ею средства,
подходы и методы управления качеством. Также данный принцип требует от
включенных в структуру управления качеством работников непрерывного повышения
уровня их квалификации и личных знаний[8, с.114].

В настоящее время существует ряд подходов к
оценке эффективности и результативности системы менеджмента качества,
разработанных для промышленных предприятий. В ходе исследования были выделены
следующие количественные подходы к оценке эффективности и результативности
системы менеджмента качества:

. Методика, основанная на определении
относительных показателей путем соотнесения абсолютных показателей по входу
(затрат) и по выходу (объем работ). Данный метод имеет ряд положительных
достоинств, таких как наглядность, простота расчета, он позволяет проследить
связь выхода процесса с затраченными на него ресурсами.

Достоинством метода является то, что в
результате расчетов можно получить безразмерный показатель относительной
эффективности процесса, по которому можно судить о целесообразности внедрения
мероприятий в СМК. Если полученное значение относительной эффективности
процесса больше единицы, то это означает, что равные между собой фактические и
запланированные результаты деятельности были достигнуты эффективно, т.е. на
достижение этих результатов было затрачено ресурсов меньше, чем
планировалось[11, с.10].

Повышение результативности СМК 
повторяющаяся деятельность по повышению способности СМК достигать новые, более
высокие цели, вырабатываемые в ходе реализации деятельности по постоянному
улучшению.

. Традиционный подход определения экономической
эффективности СМK основан на типовых методиках определения экономической
эффективности (капитальных вложений, новой техники, АСУ, НОТ, стандартизации и
т. д.). Согласно этой логике экономическая эффективность определяется двумя
основными способами, выраженными через формулы (1.1) и (1.2)[8, с.123].

                                                                                              (1.1)

где экономический эффект;

Р результаты;

З затраты.

                                                                                       (1.2)

Под экономическими результатами понимают
следующие показатели в стоимостном выражении: объем производства, валовой доход
(или оборот), прибыль (разница между валовым доходом и затратами), чистый доход
(разница между прибылью и налогами и процентами) и некоторые другие.

. Подход, основанный на теории роста, который
предложил профессор В.А. Лапидус. Данный подход содержит предложение по оценке
(измерению) самых важных характеристик эффективности компаний-индикаторов
роста, таких как показатели деятельности компании (например, объем продаж
товаров и (или) услуг, производительность, прибыль, удовлетворенность
потребителей и т. д.), x(t); скорость роста, V(t) = x(t)/ t; ускорение роста,
a(t) = V(t)/t.

Данный подход позволяет учитывать не показатель
деятельности как таковой, а его стратегическую роль и поведение во времени
(скорость и ускорение роста). Известно, что эффект любой системы управления
является по своей природе синергичным, т.е. эффектом усиления взаимодействия и
координации между элементами этой системы. Объективной основой возникновения
эффекта синергии системы является реальное взаимодействие ее элементов. Таким
образом, синергетический эффект  возрастание эффективности деятельности
в результате интеграции, слияния отдельных частей в единую систему за счет
системного эффекта. Системный эффект  ситуация появления нового
свойства для системы, компоненты которой этим свойством не обладают[4, с.11].

. Подход по оценке результативности ИСМ,
основанный на построении аддитивных моделей, включает в себя ряд этапов.

Этап 1. Разработка критериев оценки
результативности на основе требований стандартов по системам менеджмента,
требований стандартов и процедур организации. Основными требованиями к
критериям должны быть: отражение в полном объеме деятельности процесса,
понятность для пользователя, экономическая целесообразность.

Этап 2. Оценка результативности процессов ИСМ
предполагает определение плановых (в начале отчетного периода), фактических
значений по каждому критерию внутри процесса (по результатам внутренних
аудитов, мониторинга процессов, информации об удовлетворенности
заинтересованных сторон) и рассчитывается по формуле (1.3) [8, с.123]:

                                                                          (1.3)

где единичный относительный i-й показатель;

 весовой
коэффициент;число показателей.

Этап 3. Оценка процессов по шкале значимости
Харрингтона, по которой определяют состояние устойчивости процесса (устойчивое,
неустойчивое) и действия по отношению к нему (требует разработки корректирующих
мероприятий или нет)[8, с.123].

Этап 4. Определение значимости процессов,
например, по методу анализа иерархий Т. Саати.

Этап 5. Определение результативности ИСМ. После
определения показателей результативности и весовых коэффициентов процессов ИСМ
рассчитывается результативность ИСМ, как [8, с.124]:

                                                                  (1.4)

где результативность j-го процесса;

 весовой
коэффициент; число процессов.

Этап 6. Оценка устойчивости ИСМ по шкале
значимости Харрингтона, которая представлена в таблице 1.2.

Таблица 1.2  Шкала значимости
Харрингтона

Наименование градации	Числовые интервалы	Состояние устойчивости системы	Действия в отношении системы
Очень высокая	1,0-0,8	Устойчива	Система функционирует результативно, но требует разработки предупреждающих действий. Если РИСМ=1, то система не требует разработки каких-либо мероприятий
Высокая	0,8-0,63	Устойчива	Система функционирует результативно, но требует разработки незначительных корректирующих мероприятий
Средняя	0,63-0,37	Устойчива	Система функционирует результативно, но требует разработки корректирующих мероприятий
Низкая	0,37-0,2	Неустойчива	Система функционирует нерезультативно и требует разработки значительных корректирующих мероприятий
Очень низкая	Менее 0,2	Неустойчива	Система функционирует нерезультативно и требует вмешательства высшего руководства. Если РИСМ =0, то система требует разработки и внедрения ИСМ

Этап 7. Принятие решений по управлению ИСМ.
Представитель руководства по ИСМ вместе с владельцами процессов приступают к
разработке предупреждающих и корректирующих мероприятий, действий по улучшению
ИСМ с последующим контролем и анализом выполнения.

Достоинство данной методики состоит в том, что
она позволяет получить суммарный итоговый показатель результативности ИСМ,
показать степень выполнения запланированных мероприятий и достижения
поставленных целей[1, с.6].

Особенностью методики является определение
степени устойчивости развития ИСМ и взаимосвязи с показателями
результативности, что позволяет проводить подробный анализ совершенствования
ИСМ.

. Функциональная модель оценки менеджмента для
совершенствования системы управления с целью повышению конкурентоспособности
бизнеса. Метод основывается на использовании инструментов анкетирования и
интервьюирования.

Особенность подхода состоит в том, что оценка
менеджмента производится не только руководителями, менеджерами различных
уровней, но и простыми работниками, обеспечивая двухстороннюю систему оценки.

Эталонный показатель по каждому из критериев
(прогнозирование / планирование, организация, мотивация, контроль, координация)
может достигать 20 баллов, а эталонная система управления в целом  100
баллов. Методика позволяет проводить самооценку организации многократно с целью
выявления тенденций в развитии предприятия.

Таким образом, на основе представленной
информации в данной главе необходимо отметить, что понятие качества 
простое, но, вместе с тем достаточно ёмкое, т.к. включает в себя ряд
характеристик. Как объект управления качество является совокупностью
характеристик, на основе которых можно сделать вывод о конкурентоспособности
предприятия, его эффективности функционирования. История создания системы
управления качеством на предприятии достаточно коротка, однако, несмотря на
это, быстро развивается и постоянно совершенствуется, основываясь на
потребностях современного рынка и общества в целом. Что касается методической
основы для оценки качества и системы правления качеством, то здесь стоит
отметить существование нескольких подходов. Все методы и подходы позволяют в
достаточной степени проанализировать управление качеством. Но стоит отметить,
что управление качеством  сложный и непрерывный процесс, который
требует постоянной оптимизации и развития методологической базы.

1.3 Стандартизация и
сертификация продукции

Современные условия хозяйствования вынуждают
каждое предприятие внедрять действенный контрольный механизм управления
качеством продукции и строго придерживаться его требований. Определяющими
элементами этого специфического менеджмента, оказывающими наиболее существенное
влияние на процесс постоянного обеспечения производства и снабжения рынка
конкурентоспособной продукцией, являются стандартизация и сертификация изделий.
Под стандартизацией понимают установление единых правил с целью упорядочения
деятельности в определенной отрасли. Применительно к продукции стандартизация
охватывает несколько структурных элементов.

Установление требований к качеству готовой
продукции, а также сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий

Развитие унификации и агрегатирования продукции
как важнейшего условия специализации и автоматизации производства

В процессе стандартизации обязательно должны
быть соблюдены определенные принципы.

Результаты стандартизации отражаются в
специальной нормативно- технической документации. Основными ее видами являются
стандарты и технические условия — документы, которые содержат обязательные для
продуцентов нормы качества и способы их достижения (набор показателей качества,
уровень каждого из них; методы и средства измерения, испытания, маркировки;
упаковка, транспортировка и хранение продукции).

Нормативно техническая документация, применяемая
на предприятиях, охватывает определенные категории стандартов, различающихся
мерой жесткости требований к изделиям и множественностью объектов
стандартизации.

Наиболее жесткие требования к качеству продукции
содержат международные стандарты, разработанные Международной организацией
стандартизации — ИСО их используют для сертификации изделий на экспорт в другие
страны и реализации на мировом рынке. В настоящее время существуют и
применяются стандарты ИСО серии 9000.

Международные стандарты ИСО серии 9000

Государственные стандарты устанавливаются на:

изделия общемашиностроительного применения
(подшипники, инструменты, крепежные детали и т. п.);

продукцию межотраслевого назначения;

продукцию для населения и народного хозяйства;

организационно-методические и общетехнические
объекты (научно-техническая терминология, классификация и кодирование
технико-экономической и социальной информации, информационные технологии,
технологическая документация, организация работ по стандартизации и метрологии,
справочные данные по свойствам материалов и веществ);

элементы народнохозяйственных объектов
государственного значения (транспорт, связь, энергосистемы, оборона, окружающая
природная среда, банковско- финансовая система и т. п.);

методы испытаний.Они содержат обязательные и
рекомендательные требования. К обязательным относятся требования, которые
гарантируют безопасность продукции для жизни, здоровья и имущества граждан, ее
совместимость, взаимозаменяемость, охрану. Все другие требования имеют
рекомендательный характер.

Технические условия (ТУ) содержат требования,
регулирующие отношения между поставщиком (разработчиком, производителем) и
потребителем (заказчиком) продукции. Они призваны регулировать нормы и
требования к продукции, для которой нет государственных или отраслевых
стандартов. ТУ разрабатываются по заказу отдельного предприятия, а также для
продукции, впервые осваиваемой производством.

Стандарты предприятия выделяют в самостоятельную
категорию условно (без правовой основы). Их предприятия создают по собственной
инициативе для конкретизации требований к продукции и самому производству.
Объектами стандартизации на предприятиях могут быть отдельные детали, узлы,
сборочные единицы, оснастка и инструменты собственного производства,
определенные нормы в сфере проектирования и изготовления изделий, организации и
управления производством и т. п. Такие стандарты используют также для создания
внутренней системы управления качеством труда и продукции.

Стандарты и технические условия — это документы
динамического характера. Их нужно периодически пересматривать и уточнять с
учетом инновационных процессов и новых требований потребителей к проектируемой
и изготовляемой продукции.

Современные направления совершенствования
стандартизации состоят в разработке государственных и международных стандартов
не для каждого конкретного изделия, а для группы однородной продукции, и по
ограниченному количеству (наиболее существенных) показателей. Это позволяет
заметно уменьшить количество действующих стандартов, упростить их содержание и
удешевить весь процесс стандартизации.

Таким образом, нужно отметить, что
производительность труда, экономия всех видов ресурсов уступают место качеству
продукции. Можно выделить следующие основные принципы менеджмента качества как
науки и области практической управленческой деятельности: принцип системности,
принцип ориентации на потребителя, принцип вовлечения всех подсистем, принцип
«петли качества», принцип предупредительной направленности, принцип
объективности руководства, принцип непрерывного развития.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ
ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ В ОАО «ГОМЕЛЬСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ»

.1 Организационно —
экономическая характеристика ОАО «Гомельский мясокомбинат»

ОАО «Гомельский мясокомбинат» сегодня — одно из
крупнейших мясоперерабатывающих предприятий в Республике Беларусь, оснащённое
высокотехнологичным оборудованием известных мировых производителей.

Гомельский мясокомбинат построен на базе частной
скотобойни, которая была основана в 1896 году. Переработка производилась в
одноэтажном здании, вручную, примитивно. Реконструкция производилась до 1940
года, что позволило увеличить выработку мяса до 5 тонн и колбасных изделий до 4
тонн в смену. Во время Великой Отечественной войны мясокомбинат был разрушен. В
послевоенное время проведено несколько этапов реконструкции, комбинат был
восстановлен.

Решением Гомельского облисполкома от 30 ноября
1994 года № 408 государственное предприятие «Гомельский мясокомбинат» было
преобразовано в открытое акционерное общество «Гомельский мясокомбинат».

Основные виды деятельности комбината:

производство мяса, субпродуктов, колбасных изделий
и мясных полуфабрикатов;

производство пищевых топлёных жиров, технической
продукции из мясного сырья;

оптовая и розничная торговля.

На территории мясокомбината имеется цех
первичной переработки скота, колбасный цех, производственный участок по выработке
мясных полуфабрикатов, ряд вспомогательных объектов.

Технологическая подготовка производства,
связанная с продуманным планом обновления, размещения и обслуживания
оборудования, определяет ассортимент и качество выпускаемой продукции. Так, в
колбасном цеху работы по техническому перевооружению носят постоянный характер,
внедряемые новинки позволяют производить изделия, соответствующие современным
стандартам. Например, немецкая линия по фасовке мясопродуктов в вакуумную
упаковку позволяет фасовать целый кусок весом от 40 граммов до 5 килограммов и
мелкокусковые полуфабрикаты в вакуум, в термоформовочную плёнку с подложкой, а
нарезанную мясопродукцию — в газовую среду, что способствует продлению сроков
хранения и реализации. Конвейерный стол, установленный в отделении обвалки
мясного сырья, позволяет улучшить микробиологические показатели и уменьшить
обсеменённость мяса, сократить объёмы ручного труда. Продукция изготавливается
из экологически чистого охлаждённого мяса при строгом контроле технологических
режимов на всех стадиях.

Нынешние мощности предприятия позволяют
производить: мяса всех видов скота без субпродуктов 1 категории — 107 тонн в
смену; колбасных изделий — 21,5 тонны в смену; сухих животных кормов — 6,8
тонны в смену.

Высококачественная и безопасная продукция ОАО
«Гомельский мясокомбинат» достойно конкурирует как на внутреннем, так и на
внешнем рынках. На сегодняшний день здесь производится более 200 видов
мясопродуктов, рассчитанных на покупателей с разным достатком. Продукция ОАО
«Гомельский мясокомбинат» соответствует всем требованиям технических
нормативно-правовых актов.

На предприятии внедрены:

система менеджмента качества в соответствии с
требованиями СТБ ИСО 9001-2001;

система качества производства сырокопчёных
колбас на основе анализа рисков и критических контрольных точек НАССР в
соответствии с требованиями СТБ ИСО 1470-2004;

система управления окружающей средой при
производстве колбасных изделий и полуфабрикатов в соответствии с требованиями
СТБ ИСО 14000-2005. Контроль за качеством и безопасностью продукции
осуществляется производственно-технологической и радиометрической
лабораториями, которые аккредитованы в системе аккредитации Республики Беларусь
на соответствие СТБ ИСО /МЭК 17025-2001 на право проведения испытаний
заявленной области деятельности.

ОАО «Гомельский мясокомбинат» постоянно
принимает участие в различных отечественных и зарубежных выставках, конкурсах,
форумах, таких как «Белпродукт», «Белэкспо», «Лучшая продукция года», «Лучшие
товары Республики Беларусь» и др. Продукция комбината неоднократно отмечалась
дипломами и сертификатами победителей. Гомельский мясокомбинат является
лауреатом премии Правительства в области качества.

Значительная часть продукции реализуется через
ведомственную сеть розничной торговли и общественного питания, которая включает
в себя 29 точек реализации. Среди них — пять фирменных магазинов, ресторан, три
столовые, три буфета. Осуществляется торговля на Центральном и других рынках
Гомеля. В областном центре практикуется и такая форма работы, как доставка
товаров населению на дом.

Гомельский мясокомбинат работает с предприятиями
всех форм собственности. Мясо и субпродукты 1 и 2 категории, жиры пищевые
топлёные, продукция производственно-технического назначения поставляется как на
внешний, так и на внутренний рынок по прямым договорам. Тесное торговое
сотрудничество налажено у предприятия с городами Брянской области Российской
Федерации.

Проводимые специалистами комбината маркетинговые
исследования включают изучение существующего спроса, предложения, уровня
рыночных цен, влияние конкуренции и помогают определить востребованные виды
продукции, выявить и своевременно устранить недостатки в их качестве, упаковке.

Наибольший удельный вес в реализации занимают
колбасы и полуфабрикаты. Они производятся с учётом заявок поступающих от
магазинов, что позволяет максимально учитывать колебания покупательского
спроса.

Вышестоящей организацией для ОАО «Гомельский
мясокомбинат» является ОАО «Управляющая кампания холдинга «Гомельская
мясомолочная кампания». Основной целью деятельности ОАО «Гомельский
мясокомбинат» является получение прибыли.

Согласно уставу ОАО «Гомельский мясокомбинат»
является коммерческой организацией, имеет обособленное имущество,
самостоятельный баланс, печать, вправе иметь штампы, бланки со своим наименованием,
собственную эмблему, товарный знак (знак обслуживания), открывать в
установленном порядке текущий (расчетный) и иные счета в банках.

Основными недостатками линейно-функциональной
структуры являются:

невосприимчивость к изменениям;

четко определенные системы отношений между
звеньями и работниками аппарата управления;

медленная передача и переработка информации;

замедление прогресса управленческих решений;

дублирование поручений.

Достоинства структуры:

руководитель высшего уровня, опираясь на функциональные
подразделения, вырабатывает решения для линейных руководителей нижестоящих
уровней;

линейные руководители получают советы от
функциональных руководителей высшего уровня управления.

Органами управления ОАО «Гомельский
мясокомбинат» являются: общее собрание акционеров, наблюдательный совет,
генеральный директор, дирекция. Во главе организации находится директор.

Директору подчиняются: помощник директора,
первый заместитель, заместитель по экономике, главный бухгалтер, заместитель по
идеологической, кадровой работе и быту, заместитель по заготовкам, заместитель
директора по коммерческим вопросам, второй заместитель.

Функции службы управления персоналом в
организации осуществляются совместно отделом кадров и руководителями
подразделений.

Главными среди них являются формирование,
подготовка и оценка кадров организации.

Производственные цеха и участки:

Цех первичной переработки скота Участки:

база предубойного содержания скота;

санитарная бойня;

убойный;

субпродуктовый;

шкуропосолочный;

кишечный;

жировой;

технических фабрикатов.

мехмастерская цеха первичной переработки скота.

Колбасный цех:

участок №1;

участок №2;

участок №3;

мехмастерская колбасного цеха.

Вспомогательные цеха:

холодильник;

мехмастерская холодильника;

компрессорный;

транспортный;

экспедиция колбасных изделий и полуфабрикатов;

участок сбыта.

Вспомогательные участки:

ремонтно-строительный участок;

ремонтно-механический участок;

паросиловой участок;

участок сантехники и канализации;

участок КИПиА;

санитарно-бытовой участок;

электроучасток;

столовые (2);

магазины;

торговые павильоны (2);

торговые объекты (1);

кафе (1);

медпункт.

Производственный участок:

участок полуфабрикатов;

механическая мастерская;

компрессорный участок ПУ;

электропаросиловой участок.

Таблица 2.1 — Основные экономические показатели
деятельности ОАО «Гомельский мясокомбинат» за 2013-2015 гг.

	Показатель	Год	Темп изменения, %, отклонение (+;-)
		2013	2014	2015	2014г. к 2013г.	2015г. к 2014г.
	1. Объем производства продукции (работ, услуг), млн руб.	836814	937260	1188367	112,0	126,8
2. Себестоимость произведенной продукции, млн руб.	834765	860425	1074632	103,1	124,9
в т. ч. материальные затраты, млн руб.	701357	704045	902567	100,4	128,2
3. Выручка от реализации продукции за минусом налогов из выручки, млн руб.	911113	952536	1228642	104,5	129,0
4. Себестоимость реализованной продукции, млн руб.	842057	792668	1026786	94,1	129,5
5. Расходы на реализацию, млн руб.	46350	55847	71094	120,5	127,3
6. Прибыль (убыток) от реализации, млн руб.	-7972	70241	93549	-881,1
7. Прибыль (убыток) до налогообложения, млн руб.	-65813	654	-50042	-1,0	-7651,7
8. Среднесписочная численность работающих, чел	1304	1313	1264	100,7	96,3
9. Фонд заработной платы, млн руб.	83765,8	98288,4	108973,3	117,3	110,9
10. Среднемесячная заработная плата работников, млн руб.	5353,13	6238,16	7184,4	116,5	115,2
11. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, млн руб.	268812	305761	328886,5	113,7	107,6
12. Фондоотдача, руб.	3,11	3,07	3,61	98,5	117,9
13. Фондовооруженность, млн руб.	206,1	232,9	260,2	113,0	111,7
14. Производительность труда работников по объему произведенной продукции, млн руб.	641,7	713,8	940,2	111,2	131,7
15. Затраты на один рубль произведенной продукции, руб.	1,00	0,92	0,90	92,0	98,5
16. Материалоотдача, руб.	1,2	1,3	1,32	111,6	98,9
17. Материалоемкость, руб.	0,84	0,75	0,76	89,6	101,1
18. Рентабельность реализованной продукции, %	-0,95	8,86	9,11	9,8	0,2
19. Рентабельность производства, %	-23,84	0,21	-14,73	24,1	-14,9

Данные таблицы 2.1 показывают, что объем
производства продукции, как и выручка от реализации продукции в 2014 году
увеличился на 4,5 %, а в 2015 году по сравнению с 2014 годом на 29,0 %.
Себестоимость произведенной продукции в 2014 году увеличилась на 3,1 %, а в
2015 году — на 24,9 %, что связано со увеличением объемов производства
продукции. Материальные затраты в 2014 году увеличились на 0,4 %, а в 2015 году
на 28,2 %. В 2015 году прибыль от реализации продукции увеличилась на 33,2 %.

Среднесписочная численность в 2014 году
увеличилась на 0,7 %, а в 2015 году снизилась на 3,7 % по сравнению с 2014
годом. Также увеличился фонд заработной платы в 2014 году на 17,3 %, а в 2015
году — на 10,9 %.

В 2014 году среднегодовая стоимость основных
средств увеличилась на 13,7 %, а в 2015 году — на 7,6 %. В 2014 году
фондовооруженность увеличилась на 13,0 %, а в 2015 году на 11,7 %.

Производительность труда в 2014 году увеличилась
на 11,2 %, а в 2015 году — на 31,7 %, что связано со увеличением объемов
производства продукции. Следует отметить, что в 2014 году наблюдается
увеличение материалоотдачи на 0,1 руб. при одновременном снижении
материалоемкости на 0,1 руб., что является положительной тенденцией для
организации, а в 2015 году — наоборот.

В 2013 году наблюдается убыточность реализации
продукции и производства в целом. В 2014 году рентабельность реализованной
продукции увеличилась на 9,8 п. п., а в 2015 году — на 0,2 п. п. Рентабельность
производства в 2014 году составила 0,21 %, а в 2015 году снова убыточность
производства в размере 14,7 %.

2.2 Основные производственные
фонды ОАО «Гомельский мясокомбинат» и эффективность их использования

В таблице 2.2 проведем анализ обеспеченности ОАО
«Гомельский мясокомбинат» основными производственными фондами за 2013-2015 гг.

Таблица 2.2 — Показатели обеспеченности ОАО
«Гомельский мясокомбинат» основными производственными фондами за 2013-2015 гг.

Показатели	Годы	Отклонение (+;-)	Темп роста, %
	2013	2014	2015	2014 г. от 2013г.	2015 г. от 2014г.	2014 г. к2013 г.	2015 г. к 2014г.
1. Среднегодовая стоимость промышленно-производственных основных средств, млн руб.	268811,5	305760,5	328886,5	36949	23126	113,7	107,6
1.1. В том числе активная часть, млн руб.	101181,5	119037	140486,5	17855,5	21449,5	117,6	118,0
2. Удельный вес активной части, %	37,6	38,9	42,7	1,3	3,8	—	—

Из данных таблицы 2.2 видно, что в 2014 году
среднегодовая стоимость основных средств увеличилась на 13,7 %, а в 2015 году —
на 7,6 %. Однако, следует отметь увеличение стоимости и доли активной части на
17,6 % в 2014 году или на 1,3 % по структуре, и на 18,0 % в 2015 году или по
структуре на 3,8 %.

Таблица 2.3 — Динамика основных средств ОАО
«Гомельский мясокомбинат» за 2013-2015 гг.

Основные средства	На 01.01 2013 г.	На 01.01 2014 г.	На 01.01.2015 г.	Отклонение (+/-)
	сумма, млн руб.	уд. вес, %	сумма, млн руб.	уд. вес, %	сумма, млн руб.	уд. вес, %	по сумме 2015 г. от 2013 г., млн руб.	по уд. весу, %
А	1	2	3	4	5	6	7	8
Всего основных средств	241525	100	296098	100	315421	100	73896	—
1. Здания	139915	57,9	174298	58,9	175686	55,7	35771	-2,2
2. Сооружения	7295	3,0	8219	2,8	8367	2,7	1072	-0,4
3. Передаточные устройства	2371	1,0	3053	1,0	3710	1,2	1339	0,2
4. Машины и оборудование	77918	32,3	95652	32,3	112173	35,6	34255	3,3
5. Транспортные средства	10438	4,3	10412	3,5	11087	3,5	649	-0,8
6. Инструмент, инвентарь и принадлежности	3536	1,5	4407	1,5	4341	1,4	805	-0,1
7. Другие виды основных средств	52	0,1	57	0,1	57	0,1	5	—

Исходя из таблицы 2.3 видно, что общая стоимость
основных средств за 2013-2015 гг. увеличилась на 73896 млн руб. Также произошло
увеличение стоимости по всем составляющим основных средств, а именно: зданий —
на 35771 млн руб., а удельного веса снижение на 2,2 %, сооружений — на 1072 млн
руб., передаточных устройств — на 1339 млн руб., а их удельного веса — на 0,2
%, машин — на 34255 млн руб., а удельного веса — на 3,3 %, транспортных средств
на 649 млн руб., а их удельного веса — снижение на 0,8 %, инструмента — на 805
млн руб., а их удельного веса — снижение на 0,1 %. Наибольший удельный вес
занимают здания: в 2013 г. — 57,9 %, в 2014 г. — 58,9 %, в 2015 г. — 55,7 %.

Представим оценку состояния основных средств в
таблице 2.4.

Данные таблицы 2.4 показывают, что в 2014 году
первоначальная стоимость основных средств увеличилась на 22,6 %, а в 2015 году
— на 6,5 %. Сумма амортизации в 2014 году увеличилась на 37,9 %, а в 2015 году
— снизилась на 2,3 %. Следует отметить, что коэффициент годности имеет значение
больше 90,0 %, что говорит о хорошем состоянии основных средств.

Таблица 2.4 — Оценка состояния основных
производственных фондов ОАО «Гомельский мясокомбинат» за 2013-2015 гг.

Показатель	Год	Отклонение	Темп роста, %
	2013	2014	2015	2014 г. от 2013г.	2015 г. от 2014 г.	2014 г. к 2013 г.	2015 г. к 2014 г.
А	1	2	3	4	5	6	7
1. Первоначальная стоимость основных производственных фондов, млн руб.	241525	296098	315421	54573	19323	122,6	106,5
1.1 в том числе активной части, млн руб.	91892	110471	127601	18579	17130	120,2	115,5
2. Амортизация основных средств за весь срок эксплуатации, млн руб.	11946	16473	16098	4527	-375	137,9	97,7
2.1. в том числе активной части, млн руб.	8925	11749	11493	2824	-256	131,6	97,8
3. Коэффициент износа,%	0,05	0,06	0,05	0,01	-0,01	—	—
3.1. в том числе активной части, %	0,10	0,11	0,09	0,01	-0,02	—	—
4. Коэффициент годности, %	0,95	0,94	0,95	-0,01	0,00	—	—
4.1. в том числе активной части, %	0,90	0,89	0,91	-0,01	0,02	—	—

В таблице 2.5 представлены показатели движения и
обновления основных производственных фондов ОАО «Гомельский мясокомбинат» за
2013-2015 гг.

Таблица 2.5 — Оценка движения и обновления
основных производственных фондов ОАО «Гомельский мясокомбинат» за 2013-2015 гг.

Показатель	Год	Отклонение (+;-)
	2013	2014	2015	2014 г. от 2013 г.	2015 г. от 2014 г.
1. Коэффициент обновления всех основных производственных фондов	0,210	0,063	0,082	-0,147	0,019
2. Коэффициент обновления активной части основных производственных фондов	0,190	0,139	0,176	-0,051	0,037
2.1. в том числе по машинам и оборудованию	0,208	0,150	0,187	-0,058	0,037
3. Коэффициент выбытия промышленно-производственных основных производственных фондов	0,031	0,002	0,004	-0,029	0,002
4. Коэффициент выбытия активной части основных производственных фондов	0,026	0,005	0,009	-0,021	0,004
5. в том числе по машинам и оборудованию	0,028	0,003	0,009	-0,025

Данные таблицы 2.5 показывают, что коэффициент
обновления основных средств в 2014 году по всем показателям снижается, что
говорит о сокращении введенных основных средств. Однако в 2015 году, они
увеличились, что говорит об увеличении стоимости поступления основных средств.
Аналогичная ситуация наблюдается по коэффициенту выбытия.

Таблица 2.6 — Показатели эффективности
использования основных средств ОАО «Гомельский мясокомбинат» за 2013-2015 гг.

Показатель	Год	Отклонение	Темп роста, %
	2013	2014	2015	2014 г. от 2013г.	2015 г. от 2014г.	2014 г. к 2013 г.	2015 г. к  201 г.
1. Объем продукции в фактических ценах, млн руб.	836814	937260	1188367	100446	251107	112,0	126,8
2. Прибыль до налогообложения, млн руб.	-75544	7138	-60264	82682	-67402	-9,4	-844,3
3. Среднегодовая стоимость основных средств, млн руб.	268812	305761	328886,5	36949	23126	113,7	107,6
3.1. в том числе активной части	101182	119037	140486,5	17855,5	21450	117,6	118,0
удельный вес, %	37,6	38,9	42,7	1,3	3,8	—	—
4. Среднесписочная численность персонала, чел.	1304	1313	1264	9	-49	100,7	96,3
5. Фондоотдача основных средств, р.	3,11	3,07	3,61	-0,05	0,55	—	—
5.1. активной части основных средств	8,27	7,87	8,46	-0,40	0,59	—	—
6. Фондоемкость, р.	0,32	0,33	0,28	0,01	-0,05	—	—
7. Фондорентабельность, %	-28,1	2,3	-18,3	30,4	-20,7	—	—
8. Интегральный показатель эффективности использования основных средств	—	2,68	—	—	—	—	—

Данные таблицы 2.6 показывают, что в 2014 г.
фондоотдача снизилась на 0,05 р. по сравнению с 2013 г., а в 2015 году — она
увеличилась на 0,55 р.

Также фондоемкость в 2014 г. имеет тенденцию к
увеличению на 0,01 р. по сравнению с 2013 г., а в 2015 году — снижение на 0,05
р., что характеризуется как положительная ситуация для эффективности основных
средств.

В 2013 и 2015 году наблюдается фондоубыточность
в связи с убытком до реализации. В 2014 году фондорентабельность составила 2,3
%.

Далее целесообразно определить влияние на
фондоотдачу (Ф) изменения удельного веса активной части в общей сумме основных
производственных средств (Уда) и фондоотдачи активной части основных средств
Фа, исходя из факторной модели, представленной ниже. Расчет представлен в
таблице 2.7.

Ф = Уда ×
Фа                                                                                  (2.1)

Таблица 2.7 — Влияние факторов на изменение
фондоотдачи основных средств за 2014-2015 гг.

Факторы	Расчет влияния факторов	Размер влияния, руб.
1. Изменение доли активной части в общей сумме основных средств	∆Ф(Уда) = (Уда1 — Уда0) × Фа0 = (42,7 — 38,9) × 7,87 / 100	0,30
2. Изменение фондоотдачи активной части основных средств	∆Ф(Фа) = Уда1 × (Фа1 — Фа0 = 42,7 × (8,46 — 7,87) / 100	0,25
Итого:		0,55

Данные таблицы 2.7 показывают, что на увеличение
фондоотдачи основных средств положительное влияние оказало увеличение
фондоотдачи активной части основных средств 0,3 руб., а изменение доли активной
части вызвало увеличение фондоотдачи на 0,25 руб., что в сумме составило увеличение
фондоотдачи на 0,55 руб.

2.3 Производство и
реализация продукции ОАО «Гомельский мясокомбинат»

В таблице 2.8 проведем анализ динамики
производства продукции по видам экономической деятельности.

Таблица 2.8 — Динамика производства продукции
ОАО «Гомельский мясокомбинат» по видам экономической деятельности за 2013-2015
гг.

Показатель	Год	Темп изменения, %
	2013	2014	2015	2014 г. к 2013г.	2015 г. к 2014 г.
А	1	2	3	4	5
1. Объем произведенной продукции, млн. руб.:
в фактических ценах	836814	937260	1188367	112,0	126,8
в сопоставимых ценах	836814	825780	1024454	98,7	124,1
в том числе
1.1. По промышленности
в фактических ценах	813081	906151	1154999	111,4	127,5
в сопоставимых ценах	813081	798371	995688,8	98,2	124,7
1.2. По общественному питанию, млн. руб.	13635	18170	17803	133,3	98,0
1.3.По розничной торговле	10098	12939	15565	128,1	120,3
1.4. По оптовой торговле	—	—	—	—	—

Из данных таблицы 2.8 видно, что в частности
наибольшую долю занимает объем производства по промышленности, оставшаяся часть
представлена общественным питанием и розничной торговлей.

Таблица 2.9 — Динамика производства продукции
ОАО «Гомельский мясокомбинат» по видам экономической деятельности за 2013-2015
гг.

Показатели	Объем производства продукции	Отклонение(+;-)	Темп изменения, %
	2013	2014	2015	2014 г. от 2013 г.	2015 г. от 2014 г.	2014 г. к  2013г.	2015 г. к  2014г.
А	1	2	3	4	5	6	7
Производство мяса и мясных продуктов	817835	913330	1167752	95495	254422	111,7	127,9
Производство пельменей	11653	14560	18491	2907	3931	124,9	127,0
Производство масел и жиров непищевых	1105	978	1269	-127	291	88,5	129,8
Предоставление услуг ресторанами	6221	8392	855	2171	-7537	134,9	10,2
Предоставление услуг столовыми при предприятия и учреждениях	7414	9778	9298	2364	-480	131,9	95,1
Производство тепловой энергии котельными	86	19	86	-67	67	22,1	452,6
Розничная торговля в магазинах колбасными изделиями и копченностями	8331	9994	13549	1663	3555	120,0	135,6
Розничная торговля в магазинах преимущественно пищевыми продуктами	1767	2945	2016	1178	-929	166,7	68,5
Итого:	836814	937260	1188367	100446	251107	112,0	126,8

Данные таблицы 2.9 показывают, что в 2014 году
объем производства увеличился на 12,0 %, а в 2015 году — на26,8 %. При этом, в
2014 году отмечается увеличение объема по таким видам деятельности, как
производства мяса и мясных продуктов, производство пельменей, по розничной
торговле.

В таблице 2.10 представим динамику производства
продукции ОАО «Гомельский мясокомбинат» за 2013-2015 гг.

Таблица 2.10 — Динамика производства продукции
ОАО «Гомельский мясокомбинат» за 2013-2015 гг.

Показатель	Год	Темп изменения, %
	2013	2014	2015	2014 г. к 2013 г.	2015 г. к 2014 г.
А	1	2	3	4	5
1. Объем произведенной продукции, млн руб.:	836814	937260	1188367	112,0	126,8
из общего объема продукции:
1.1. Сертифицированная продукция: сумма, млн руб.	836814	937260	1188367	112,0	126,8
удельный вес к общему объему, %	100	100	100	0,0	0,0
1.2. Новая продукция: сумма, млн руб.	1254	1351	2654	107,7	196,4
удельный вес к общему объему, %	0,1	0,1	0,2	0,0	0,1
1.3. Продукция, поставленная на экспорт: сумма, млн руб.	280084	313400	356240	111,9	113,7
удельный вес к общему объему, %	33,5	33,4	30,0	0,0	-3,5
2. Рекламация:
2.1. Количество принятых рекламаций, шт.	14	22	21	157,1	95,5
2.2. Стоимость зарекламированной продукции, млн руб.	152	185	172	121,7	93,0
2.3. Удельный вес зарекламированной продукции, %	0,02	0,01	—	-0,01

Данные таблицы 2.10 показывают, что вся
продукция и услуги имеет сертификаты качества. Однако, за 2013-2015 гг. были
приняты рекламации. Удельный вес зарекламированной продукции в 2014 году
остался на уровне 2013 года — 0,02 %, а в 2015 году — снизился на 0,01 % и
составил 0,01 %.

Таблица 2.11 — Ритмичность выпуска продукции ОАО
«Гомельский мясокомбинат» по кварталам за 2013-2015 гг.

Квартал	Выпуск продукции, млн руб.	Удельный вес продукции, %
	2014	2015	2014	2015
I	241124	305212	25,7	25,7
II	198541	315485	21,2	26,5
III	219542	299654	23,4	25,2
IV	278053	268016	29,7	22,6
Итого за год	937260	1188367	—	—

Определим коэффициент ритмичности.

Кр = 25,7+21,2+23,4+22,6 = 92,9.

Данные таблицы 5.3 показывают, что оказание
услуг происходит равномерно, о чем свидетельствует коэффициент ритмичности.

В таблице 2.12 изучим динамику объема реализации
продукции.

Таблица 2.12 — Динамика объема реализации
продукции ОАО «Гомельский мясокомбинат» и факторов его изменения (в фактических
ценах) за 2013-2015 гг., млн руб.

Показатель	Год	Темп изменения, %
	2013	2014	2015	2014 г. к 2013 г.	2015 г. к 2014 г.
1. Остаток готовой продукции на начало года	35411	45158	27121	127,5	60,1
2. Объем производства продукции	836814	937260	1188367	112,0	126,8
3. Остаток готовой продукции на конец года	45158	27121	31022	60,1	114,4
4. Отгрузка продукции за год (с.1+с.2-с.3)	827067	955297	1184466	115,5	124,0
5. Остаток товаров, отгруженных покупателям:
5.1. На начало года	35211	12110	15424	34,4	127,4
5.2. На конец года	119257	9349	59600	7,8	637,5
6. Реализация продукции (с.4+с.5.1-с.5.2)	911113	952536	1228642	104,5	129,0

На основе данных организации проведем факторный
анализ объема производства продукции.

Таблица 2.13 — Показатели, характеризующие
изменение объема продукции ОАО «Гомельский мясокомбинат» за 2013-2015 гг.

Показатель	Годы	Отклонение (+/-)
	2014	2015
1. Объем производства продукции (ТП), млн руб.	937260	1188367	251107
2. Среднесписочная численность персонала (Ч), чел.	1313	1264	-49
3. Среднегодовая выработка одного работника (ГВ), млн руб.	713,8	940,2	226,3
4. Среднегодовая стоимость основных средств (ОС), млн руб.	305761	328887	23126
5. Фондоотдача основных средств (ФО), р.	3,07	3,61	0,55
6. Материальные запасы (МЗ), млн руб.	704045	902567	198522
7. Материалоотдача (МО), млн руб.	1,33	1,32	-0,01

Объем производства продукции увеличился на
251107 млн руб., в том числе за счет:

изменения численности работников:

ТП(Ч) = (Ч1 — Ч0) ×
ГВ0                                                                 (2.2)

ТП(Ч) = (-49) ×
713,8 = -34978 млн руб.

изменения выработки:

ТП(ГВ) = (ГВ1 — ГВ0) ×
Ч1                                                            (2.3)

ТП(ГВ) = 226,3 ×
1264 = 286085 млн руб.

В том числе за счет изменения:

стоимости основных средств:

ТП(ОС) = (ОС1 — ОС0) ×
ФО0                                                       (2.4)

ТП(ОС) = 23126 ×
3,07 = 70889,1 млн руб.

фондоотдачи:

ТП(ФО) = (ФО1 — ФО0) ×
ОС1                                                      (2.5)

ТП(ФО) = 0,55 ×
328887 = 180218 млн руб.

В том числе за счет:

изменения материальных затрат:

ТП(МЗ)= (МЗ1 — МЗ0) ×
МО0                                                        (2.6)

ТП(МЗ) = 198522 ×
1,33 = 264282 млн руб.

изменения материалоотдачи:

ТП(МО)= (МО1 — МО0) ×
МЗ1                                                      (2.7)

ТП(МО) = (-0,01) ×
902567 = -13175 млн руб.

Проведенный анализ показал, что отрицательное
влияние на снижение объема производства продукции оказало изменение:

среднесписочной численности работников, что
вызвало снижение объема на 34978 млн руб.;

материалоотдачи, что вызвало снижение объема на
13175 млн руб.

Положительное влияние на увеличение объема
производства продукции оказало изменение:

среднегодовой выработки, что вызвало увеличение
объема на 286085 млн руб.

среднегодовой стоимости основных средств на
70889,1 млн руб.;

фондоотдачи, что вызвало увеличение объема на
180218 млн руб.;

суммы материальных затрат, что вызвало увеличение
объема на 264282 млн руб.

2.4 Расходы и
себестоимость продукции ОАО «Гомельский мясокомбинат»

Проведем анализ состава и структуры затрат на
производство ОАО «Гомельский мясокомбинат» за 2013-2015 гг. в таблице 2.14.

За анализируемый период наибольший удельный вес
занимают материальные затраты.

Так, в 2013 г. их доля составила 84,0 % от всей
суммы затрат на производство, в 2014 г. — 81,8 %, в 2015 г. — 84,0 %.

Из них, наибольший удельный вес занимают затраты
на сырье и материалы.

Таблица 2.14 — Затраты на производство продукции
(выполнение работ, оказание услуг) ОАО «Гомельский мясокомбинат» за 2013-2015
гг.

Элементы затрат	2013 год	2014 год	2015 год	Отклонение (+/-)
	сумма, млн руб.	уд. вес, %	сумма, млн руб.	уд. вес, %	сумма, млн руб.	уд. вес, %	по сумме 2015 г. от 2013 г., млн руб.	по уд. весу, %
1. Материальные затраты, всего	701357	84,0	704045	81,8	902567	84,0	201210	0,0
в том числе
1.1. Сырье и материалы	662072	79,3	663213	77,1	842557	78,4	180485	-0,9
1.2. Топливо	11628	1,4	13356	1,6	18727	1,7	7099	0,3
1.3. Электроэнергия	15453	1,9	17245	2,0	25908	2,4	10455	0,6
1.4. Тепловая электроэнергия	201	0,0	306	0,0	339	0,0	138	0,0
2. Расходы на оплату труда	74291	8,9	86105	10,0	93881	8,7	19590	-0,2
3. Отчисления на социальные нужды	25884	3,1	30503	3,5	33027	3,1	7143	0,0
4. Амортизация основных средств	11076	1,3	15660	1,8	15207	1,4	4131	0,1
5. Прочие затраты	22157	2,7	24112	2,8	29950	2,8	7793	0,1
Итого затрат на производство	834765	100	860425	100	1074632	100	239867	0

В таблице 2.14 представлены затраты на рубль
продукции (работ, услуг).

Затраты на 1 р. продукции в 2014 г. снизились на
0,08 руб. по сравнению с 2013 годом, а в 2015 году — на 0,2 руб. и составили
0,90 руб.

Материальные затраты на рубль продукции в 2014
году снизились на 0,09 руб., а в 2015 году — снизились 0,01 руб.

Затраты на оплату труда в 2013 и 2014 году
составили 0,09 руб., а в 2015 году снизились на 0,01 руб.

Отчисления на оплату труда на рубль продукции за
2013-2015 гг. остались на уровне 0,03 руб.

Амортизация на рубль продукции в 2014 г.
увеличилась на 0,01 руб., а в 2015 году — снизилась на 0,01 руб.

Прочие затраты на рубль продукции за 2013-2015
гг. остались на уровне 0,03 руб.

Таблица 2.15 — Динамика затрат на рубль
продукции ОАО «Гомельский мясокомбинат» за 2013-2015 гг.

Показатели	2013 год	2014 год	2015 год	Отклонение (+/-)	Темп изменения, %
				2014 г. от 2013 г.	2015 г. от 2014 г.	2014 г. к 2013г.	2015 г. к 201 г.
1. Объем производства продукции, млн руб.	836814	937260	1188367	100446	251107	112,0	126,8
2. Затраты на производство продукции, млн руб.	834765	860425	1074632	25660	214207	103,1	124,9
3. Затраты на рубль произведенной продукции	1,00	0,92	0,90	-0,08	-0,02	92,0	98,5
в том числе
3.1. Материальные затраты, всего	0,84	0,75	0,76	-0,09	0,01	89,6	101,1
в том числе
3.2. Затраты на оплату труда	0,09	0,09	0,08	—	-0,01	103,5	86,0
3.3. Отчисления на социальные нужды	0,03	0,03	0,03	—	—	105,2	85,4
3.4. Амортизация основных средств	0,01	0,02	0,01	0,01	-0,01	126,2	76,6
3.5. Прочие затраты	0,03	0,03	0,03	—	97,2	98,0
4. Себестоимость реализованной продукции, млн руб.	842057	792668	1026786	-49389	234118	94,1	129,5
5. Затраты на рубль реализованной продукции, руб.	0,99	1,09	1,05	0,09	-0,04	109,5	96,4

2.5 Доход, прибыль и
рентабельность ОАО «Гомельский мясокомбинат»

Проведем анализ состава и структуры прибыли ОАО
«Гомельский мясокомбинат» за 2013-2015 гг. в таблице 2.16.

В 2013 году деятельность ОАО «Гомельский
мясокомбинат» можно охарактеризовать как убыточную, так как ни по текущей, ни
по инвестиционной и финансовой не было получено прибыли.

Таблица 2.16 — Состав и структура прибыли ОАО
«Гомельский мясокомбинат» за 2013-2015 гг.

Показатель	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Темп роста (снижения), %
	сумма, млн руб.	в % к итогу	сумма, млн руб.	в % к итогу	сумма, млн руб.	в % к итогу	2014 г. к 2013г.	2015 г. к 2014 г.
1. Прибыль (убыток) от реализации продукции, товаров, работ, услуг	-7972	—	70241	—	93549	—	-881,1	133,2
2. Прибыль (убыток) от текущей деятельности	-26699	35,3	58814	824,0	71504	-118,7	-220,3	121,6
3. Прибыль (убыток) от инвестиционной и финансовой деятельности	-48845	64,7	-51676	-724,0	-131768	218,7	105,8	255,0
Прибыль до налогообложения	-75544	100	7138	100	-60264	100	-9,4	-844,3
5. Чистая прибыль (убыток)	-65813	—	664	—	-50042	—	-1,0	-7536,4

Таблица 2.17 — Анализ изменений прибыли ОАО
«Гомельский мясокомбинат» за 2014-2015 гг.

Факторы изменения	Алгоритм расчета	Расчет	Сумма влияния на прибыль до налогообложения, млн руб.
Изменение прибыли всего, млн руб., в том числе за счет:	∆Пб = Пб1 — Пб0	565-536
— прибыли от реализации	∆Пр = Пр1 — Пр0	93549 — 70241	23308
— прибыли от прочей реализации	∆Па = Па1 — Па0	71504 — 58814	12690
— прибыли (убытка) от инвестиционной и финансовой деятельности	∆Пв = Пв1 — Пв0	(-131768) — (-51676)	-80092
Общее изменение прибыли, млн руб.	∆Пб = ∆Пр + ∆Па + ∆Пв		23308+12690+(-80092)=-134804

В таблице 2.18 проведем анализ показателей
рентабельности производственной деятельности организации и рентабельности
продаж.

Таблица 2.18 — Динамика рентабельности
производственной деятельности и рентабельности продаж ОАО «Гомельский
мясокомбинат» за 2013-2015 гг.

Показатель	Год	Темп роста,% или отклонение (+/-)
	2013	2014	2015	2014 г. к (от) 2013 г.	2015 г. к (от) 2014 г.
1. Выручка от реализации продукции, млн руб.	911113	952536	1228642	104,5	129,0
2. Полная себестоимость реализации продукции, млн руб.	919085	882295	1135093	96,0	128,7
3. Прибыль от реализации, млн руб.	-7972	70241	93549	-881,1	133,2
4. Чистая прибыль (убыток), млн руб.	-65813	654	-50042	-1,0	-7651,7
5. Амортизация, млн руб.	11946	16473	16098
6. Рентабельность производственной деятельности, %:
6.1. по прибыли от реализации (с.3/с.2)	-0,9	8,0	8,2	8,8	0,3
6.2. по чистой прибыли (с.4/с.2)	-7,2	0,1	-4,4	7,2	-4,5
6.3. по чистому денежному потоку ((с.4+с.5)/с.2)	-5,9	1,9	-3,0	7,8	-4,9
7. Рентабельность продаж, %
7.1. по прибыли от реализации (с.3/с.1)	-0,9	7,4	7,6	8,2	0,2
7.2. по чистой прибыли (с.4/с.1)	-7,2	0,1	-4,1	7,3	-4,1
7.3. по чистому денежному потоку ((с.4+с.5)/с.1)	-5,9	1,8	-2,8	7,7	-4,6

Из данных таблицы 2.18 видно, что в 2013 году по
всем показателям рентабельности наблюдается убыточность в связи с получением
убытка как от реализации продукции, так и чистого убытка в целом.

В 2014 году рентабельность производственной
деятельности по прибыли от реализации увеличилась на 8,8 п. п., по чистой
прибыли — на 7,2 п. п., по чистому денежному потоку — на 7,8 п. п.

Рентабельность продаж в 2014 году увеличилась на
8,2 п. п. по прибыли от реализации, на 7,3 п. п. по чистой прибыли, и на 7,7 п.
п. по чистому денежному потоку.

2.6 Трудовые ресурсы
ОАО «Гомельский мясокомбинат» и эффективность их использования

В таблице 2.19 проведем анализ оплаты труда
работников
ОАО «Гомельский мясокомбинат» за 2012 и 2014 гг.

Таблица 2.19 — Структура использования фонда
заработной платы работников ОАО «Гомельский мясокомбинат» за 2012 и 2014 гг.

Показатели	2012 г.	2014 г.	Отклонение
	сумма, млн руб.	удельный вес, %	сумма, млн руб.	удельный вес, %	по сумме, млн руб.	по уд. весу, %
1. Фонд заработной платы работников, всего	70998,7	100,0	101439,6	100,0	30440,9	—
в том числе:
— оплата за отработанное время	60678,8	85,5	86125,5	84,9	25446,7	-0,6
— оплата за неотработанное время	7194,6	10,1	12162,9	12,0	4968,3	1,9
— единовременные поощрительные и другие выплаты	3125,3	4,4	3151,2	3,1	25,9	-1,3
— другие выплаты, включаемые в состав заработной платы	—	—	—	—	—	—

Данные таблицы 2.19 показывают, что наибольший
удельный вес в общей сумме фонда заработной платы занимает оплата за
отработанное время — в 2012 году — 85,5 %, а в 2014 году — 84,9 %, что на 0,6 %
ниже, чем в 2012 году. Оплата за неотработанное время в 2012 году составила —
10,1 %, в 2014 году — 12,0 %. Единовременные выплаты занимают в 2012 году — 4,4
%, а в 2014 году — 3,1 %, что на 1,3 % ниже, чем в 2012 году.

В таблице 2.20 охарактеризуем систему
стимулирования работников.

Таблица 2.20 — Структура выплат стимулирующего
характера ОАО «Гомельский мясокомбинат» за 2012 и 2014 гг.

Показатели	2012 г.	2014 г.	Отклонение
	сумма, млн руб.	уд. вес, %	сумма, млн руб.	уд. вес, %	по сумме, млн руб.	по уд. весу, %
А	1	2	3	4	5	6
1. Выплаты стимулирующего характера, всего, в том числе	2728,4	100,0	9637,7	100,0	6909,3	—
1.1. надбавки и доплаты за проф. мастерство, классность, выслугу лет, стаж и др.	1855,4	68,0	1462,5	15,2	-392,9	-52,8
1.2. премии и вознаграждения, начисляемые ежемесячно, ежеквартально	522	19,1	5024	52,1	4502,0	33,0
1.3. единовременные премии и вознаграждения	351	12,9	3151,2	32,7	2800,2	19,8

Данные таблицы 2.20 показывают, что в суммы
выплат стимулирующего характера увеличились на 6909,3 млн руб. При этом
наибольший удельный вес занимают надбавки и доплаты — 68,0 % в 2012 году, а в
2014 году — премии и вознаграждения — 52,1 %.

В таблице 2.21 представлены исходные данные для
проведения факторного анализа фонда заработной платы.

Таблица 2.21 — Исходные данные для факторного
анализа фонда заработной платы работников ОАО «Гомельский мясокомбинат» за
2014-2015 гг.

Показатели	Годы	Отклонение (+;-)	Темп изменения, %
	2014	2015
1. Объём производства продукции, млн руб.	937260	1188367	251107	126,8
2. Среднесписочная численность работников, чел.	1313	1264	-49	96,3
3. Фонд заработной платы, млн руб.	98288,4	108973	10684,9	110,9
4. Производительность труда работников, млн руб. / чел.	713,8	940,2	226,3	131,7
5. Уровень ФЗП в объеме производства	0,10	0,09	-0,01	87,4
6. Среднемесячная заработная плата, млн руб.	6,238	7,184	0,946	115,2

Таблица 2.22 — Исходные данные для расчета
влияния изменения объема производства, производительности труда и средней
заработной платы на фонд заработной платы работников ОАО «Гомельский
мясокомбинат» за 2014-2015 гг.

Показатели	Алгоритм	Расчет	Сумма
1. Сумма расходов на оплату труда в 2014 году (ФЗП0), млн руб.	ФЗП0=ТП0/ПТ0×ЗП0	937260/713,8×6,238	8190,7
2. Сумма расходов на оплату труда в 2015 году (ФЗП1), млн руб.	ФЗП1=ТП1/ПТ1×ЗП1	1188367/940,2×7,184	10385,1
3. Расходы на оплату труда, скорректированные на фактический объем	ФЗП=ТП1/ПТ0×ЗП0	1188367/713,8×6,238	7885,0
4. Расходы на оплату труда, скорректированные на фактический объем и производительность труда, млн руб.	ФЗП=ТП1/ПТ1×ЗП0	1188367/940,2×6,238	9081,1

В таблице 2.23 проведем анализ соотношения
темпов роста средней заработной платы и производительности труда.

Таблица 2.23 — Соотношение темпов роста средней
заработной платы работников и производительности труда ОАО «Гомельский
мясокомбинат» за 2014-2015 гг.

Показатели	Годы	Темп изменения, %
	2013	2014	2015	2014 г. к 201 г.
1. Объем производства продукции в фактических ценах (ТП), млн руб.	836814	937260	1188367	112,0	126,8
2. Фонд заработной платы, млн руб.	83765,8	98288,4	108973,3	117,3	110,9
3. Среднесписочная численность: промышленно-производственного персонала (Ч)	1304	1313	1264	100,7	96,3
4. Среднегодовая выработка одного работающего (ГВ), млн руб.	641,7	713,8	940,2	111,2	131,7
5. Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.	64,2	74,9	86,2	116,5	115,2
6. Коэффициент опережения	—	—	—	0,95	1,14

Рассчитаем сумму экономии (перерасхода) фонда
заработной платы.

Э2014=ФЗП1×
((ICЗ — IГВ)/IСЗ) = 98288,4 ×
((1,165-1,112)/1,165) = 4467,9 млн руб.

Э2015=ФЗП1×
((ICЗ — IГВ)/IСЗ) = 108973,3 ×
((1,152-1,317)/1,152) = -15648,1 млн руб.

Таким образом, мы видим, что в 2014 году
предприятие получило перерасход фонда заработной платы в размере 4467,9 млн
руб., а в 2015 году экономию 15648,1 млн руб.

Проведя анализ эффективности управления
качеством продукции в ОАО «Гомельский мясокомбинат» можно сделать вывод, что
судя по основным экономическим показателям, продукция пользуется спросом,
предприятия получает прибыль. Однако, чтобы реагировать на все быстрее
изменяющиеся условия, иметь конкурентоспособную продукцию, предприятие должно
повышать ее качество.

ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ, НАПРАВЛЕННЫЕ НА ПОВЫШЕНИЕ
ЭФФЕКТИВНОСТИ КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ В ОАО «ГОМЕЛЬСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ»

3.1 Разработка графика
плановых ремонтно-предупредительных работ оборудования с целью повышения фонда
эффективного рабочего времени

Для улучшения качества выпускаемой продукции,
снижения процента барка и простоя оборудования целесообразным будет оптимизация
графика планово-предупредительных работ.

На предприятии ОАО «Гомельский мясокомбинат»
предусмотрен график проведения плановых осмотров, средних ремонтов и
капитальных ремонтов оборудования. Согласно данному графику осмотр оборудования
проводится каждый месяц, средний ремонт — раз в три месяца, а капитальный
ремонт оборудования проводится два раза в год. При этом при осмотре и ремонте
возникают простои оборудования.

Сроки проведения, а также длительность
проведения всех видов ремонтных работ приведены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 — Основные виды ремонтных работ в
ОАО «Гомельский мясокомбинат»

Наименование вида ремонтных работ	Периодичность выполнения работ	Длительность выполнения работ	Количество раз в год
1. Осмотр	раз в месяц	1-4 дня	12
2. Малый ремонт	раз в два месяца	3-5 дней	6
3. Средний ремонт	раз в три месяца	3,5 -11 дней	4
4. Капитальный ремонт	раз в полгода	9-57 суток	2

Также стоит обозначить последовательность
проведения ремонтных работ. Данная последовательность указана в формуле (3.1).

           (3.1)

Анализ последовательности ремонтных работ
выявил, что между первым и вторым плановыми средними ремонтами происходит два
осмотра оборудования и один малый ремонт. После проведения второго среднего
ремонта производится два осмотра оборудования, малый ремонт, после которых
следует капитальный ремонт. Далее снова производится два осмотра и один малый
ремонт, а затем — средний ремонт. Второму же капитальному ремонту предшествует
в общем шесть осмотров, три малых ремонта и два средних ремонта. Таким образом,
в представленной цепи ремонтных работ проводится большое количество осмотров
оборудования, а также два капитальных ремонта, что сокращает фонд эффективной
работы оборудования.

Для вычисления расчетного и эффективного фонда
работы оборудования, необходимо перевести длительность всех видов ремонтных
работ в часы.

Суммарное количество часов, которое
затрачивается на проведение всех видов ремонтных работ на предприятии:

Для нахождения коэффициента эффективного фонда
времени работы оборудования необходимо годовой фонд времени работы оборудования,
переведенный в часы, разделить на плановый фонд времени работы оборудования.
Причем плановый фонд работы оборудования — это сумма годового эффективного
фонда работы оборудования и времени, затраченного на ремонтные работы.

Для увеличения коэффициента эффективного фонда
времени, сокращения времени простоев в течение ремонтных работ необходимо
пересмотреть график проведения осмотров, средних ремонтов и капитальных
ремонтов.

Рассмотрев последовательность проведения ремонтных
работ, можно отметить частое повторение осмотров, малых ремонтов. Это
значительно снижает эффективность работы оборудования. Поэтому в целях экономии
рабочего времени необходимо пересмотреть последовательность выполнения
ремонтных работ и, по возможности, сократить их повторяемость.

Так как осмотры оборудования проводятся
ежемесячно, их количество и регулярность можно сократить: осмотр проводить раз
в 1,2 месяца. Следовательно, их количество сократиться с 12 до 10.

Регулярность проведения малых ремонтов сократить
до 1 раза в три месяца, т.е. в общем случае за год будет проводиться 4 малых
ремонта.

Данное сокращение возможно за счет проведения
всех видов ремонтных работ на предприятии. Таким образом, предложенная схема
проведения ремонтных работ будет иметь вид:

   (3.2)

Для вычисления расчетного и эффективного фонда
работы оборудования, необходимо перевести длительность всех видов ремонтных
работ в часы.

;

Суммарное количество часов, которое
затрачивается на проведение всех видов ремонтных работ по сокращенной схеме на
предприятии:

Также необходимо рассчитать коэффициент
эффективности использования рабочего времени оборудования при новом сокращенном
графике проведения ремонтных работ на предприятии ОАО «Гомельский мясокомбинат».

В результате предложенного мероприятия
увеличился коэффициент экстенсивной загрузки оборудования: при предложенной
сокращенной схеме ремонтных работ было изменено количество проведения осмотров
и малых ремонтов. В результате этого коэффициент экстенсивной загрузки
увеличился на 0,0404 или на 4,04%. Это позволит предприятию более эффективно
использовать имеющуюся в его распоряжении производственную мощность.

Рисунок 3.1 — Увеличение коэффициента
экстенсивной загрузки оборудования в результате оптимизации графика ремонтных
работ

Примечание — Источник: собственная разработка на
основании данных организации

Таким образом, все предложенные мероприятия
имеют косвенный механизм, который направлен на повышение качества производимой
продукции. Денежная система бонусов стимулирует работников на повышение
внимания к качеству производимой продукции и ответственности за выпускаемую
продукцию. Благодаря оптимизированной схеме проведения плановых работ снижается
вероятность поломки оборудования или выпуска некачественного продукта.

3.2 Повышение качества
продукции путем закупки дополнительного контрольного оборудования

Главная цель политики предприятия в области
качества — обеспечение высокого качества, высокой степени надежности и
конкурентоспособность изготавливаемой продукции. Основными намерениями
деятельности предприятия должны быть:

удовлетворение требований заказчика к качеству
продукции и производимым работам, создание у заказчика восприятия торговой
марки
ОАО «Гомельский мясокомбинат» как производителя работ высокого качества;

расширение рынка заказчиков на производимые
работы и выпускаемую продукцию;

повышение ресурса работоспособности;

соответствие требованиям международных
стандартов и повышение результативности функционирования имеющихся систем
менеджмента качества;

создание необходимых безопасных условий при производстве
продукции, выполнении работ;

улучшение состояния и оздоровление окружающей
среды.

Предполагаемые пути реализации политики в
области качества:

реализация Государственной и отраслевой программ
«Качество» на 2015 гг.

внедрение и постоянное совершенствование системы
менеджмента качества, соответствующей требованиям СТБ ISO 9001-2014;

проведение оценки результативности
функционирования системы менеджмента качества;

комплексные маркетинговые исследования рынка;

предотвращение и предупреждение производства и
поставки продукции неудовлетворительного качества на всех этапах: от закупки
материалов до отправки потребителю;

предотвращение и предупреждение проведения
ремонтных работ неудовлетворительного качества на всех этапах: от разборки до
сдачи;

постоянное проведение анализа удовлетворенности
потребителей;

постоянное улучшение и совершенствование
организации работ на всех этапах жизненного цикла: от закупки материалов до
отправки заказчику;

выполнение каждым работником предприятия своих
обязанностей с высоким профессионализмом и ответственностью за качество
выполняемых работ;

постоянное совершенствование профессионального
мастерства работников на основе непрерывного процесса подготовки,
переподготовки и повышения квалификации, в том числе по вопросам качества;

осуществление технического перевооружения и
модернизация производства;

организация работы по обеспечению качества,
предусматривающая четко регламентированную ответственность всего персонала: от
директора до рабочего, на основе использования моральных и материальных
стимулов к труду.

В целях удовлетворения запросов потребителя,
каждый работник предприятия при выполнении своих должностных обязанностей
исходит из интересов заказчиков. Предлагается повысить эффективность
деятельности служб контроля качества, путем осуществления закупки
дополнительного контрольного оборудования. Необходимый процент проводимых
испытаний напрямую зависит от объемов выпускаемой предприятием продукции.
Данная зависимость равна 0,5%, то есть на 0,5% количество проводимых испытаний
зависит от объемов выпуска продукции (рассматриваются запасные части).

Таблица 3.2 — Зависимость уровня брака от %
продукции, подвергаемой контролю

Месяц	объем производства запасных частей, млн р.	% продукции которая подвергается контролю	Уровень брака, %	Брак в млн р.
Январь	2450	12,2449	0,15	490
Февраль	4028	7,447865	1,1	4028
Март	2130	14,08451	0,2	426
Апрель	1856	16,16379	0,05	92,8
Май	2302	13,03215	0,15	690,6
Июнь	3020	9,933775	0,9	2114
Июль	1766	16,98754	0,1	88,3
Август	2005	14,96259	0,15	401
Сентябрь	2010	14,92537	0,15	402
Октябрь	2560	11,71875	0,25	1024
Ноябрь	2622	11,44165	0,3	1048,8
Декабрь	3692	8,125677	1	2953,6
	30441		4,5	13759,1

Примечание — Источник: собственная разработка на
основании данных организации

Так как количество испытаний является
фиксированным и составляет 300 шт. в месяц в механическом цеху, то процент
испытаний уменьшается, что сказывается на увеличении количество брака в
сезонность продаж. В таблице 3.3 рассчитаем количество необходимых испытаний
при которых уровень брака будет составлять 0,05%, а % продукции подвергаемый
контролю 16,9%.

Таблица 3.3 — Сокращение брака путем увеличения
количества испытаний

Месяц	Количество испытаний, шт.	объем производства запасных частей, млн р.	% продукции которая подвергается контролю	Уровень брака, %
Январь	414,05	2450	16,9	0,05
Февраль	680,732	4028	16,9	0,05
Март	359,97	2130	16,9	0,05
Апрель	313,664	1856	16,9	0,05
Май	389,038	2302	16,9	0,05
Июнь	510,38	3020	16,9	0,05
Июль	298,454	1766	16,9	0,05
Август	338,845	2005	16,9	0,05
Сентябрь	339,69	2010	16,9	0,05
Октябрь	432,64	2560	16,9	0,05
Ноябрь	443,118	2622	16,9	0,05
Декабрь	623,948	3692	16,9	0,05
		30441

Примечание — Источник: собственная разработка на
основании данных организации

Рассчитав необходимое количество испытаний при
уровне брака 0,05 и 16,9% продукции подвергаемой контролю проанализируем
изменение испытаний.

Из таблицы 3.3 можно сделать вывод, что
фактического количества испытаний не достаточно для того чтобы производить
менее бракованную продукцию поэтому механическому цеху необходимо приобрести
1стандартный комплект разнообразного оборудования с количеством испытаний 300
шт., в состав которого входят такие средства измерения для испытаний, как:

микрометры МК — 1;

микротвердомер ПМ -3 — 1;

твердомер УЗИТ — 3 — 1;

психрометр М В — 4 — 2М (механический) — 1;

дальномер STABILA LD 300 — 1;

автокалиматр АКУ -1 — 1;

люксметр TESTO 540 — 1;

шумомер DT-805 — 1.

Общая стоимость данного оборудования по плановым
прогнозам не должна превысить 20710 тыс. бел. р.

Расчет улучшений результатов в результате
приобретения нового комплекта для проведения испытаний представлен в таблице
3.4.

Таблица 3.4 — Изменения количества испытаний

Месяц	Фактическое количество испытаний, шт.	Количество испытаний необходимых для уменьшения брака, шт.	Изменение количества от фактических, шт.
Январь	300	414,05	114,05
Февраль	300	680,732	380,732
Март	300	359,97	59,97
Апрель	300	313,664	13,664
Май	300	389,038	89,038
Июнь	300	510,38	210,38
Июль	300	298,454	—
Август	300	338,845	38,845
Сентябрь	300	339,69	39,69
Октябрь	300	432,64	132,64
Ноябрь	300	443,118	143,118
Декабрь	300	623,948	323,948

Примечание — Источник: собственная разработка на
основании данных организации

В таблице 3.5 представлен экономический эффект
после внедрения мероприятия.

Таким образом, величина прибыли за год,
полученная в результате приобретения нового комплекта составит 12237,1 млн р.

Таблица 3.5 — Экономический эффект после
внедрения мероприятия

Месяц	Брак в млн р. до приобретения комплекта	Брак в млн р. после приобретения комплекта	Изменение брака, млн р.
Январь	490	122,5	367,5
Февраль	4028	201,4	3826,6
Март	426	106,5	319,5
Апрель	92,8	92,8
Май	690,6	115,1	575,5
Июнь	2114	151	1963
Июль	88,3	88,3	0
Август	401	100,25	300,75
Сентябрь	402	100,5	301,5
Октябрь	1024	128	896
Ноябрь	1048,8	131,1	917,7
Декабрь	2953,6	184,6	2769
	13759,1	1522,05	12237,05

Примечание — Источник: собственная разработка на
основании данных организации

Расчет срока окупаемости проекта возможно
произвести по формуле 3.3:

,                                                                                      (3.3)

гдесрок окупаемости проекта;

размер инвестиций.

Срок окупаемости проекта составит 1,7 года.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, качество выпускаемой продукции
является такой характеристикой продукции, которая непосредственно влияет на
уровень конкурентоспособности выпускаемой продукции. От его значения будет
завесить как объем реализации продукции в краткосрочной периоде и соответственно
прибыль, получаемая предприятием, так и риск потери рынков сбыта продукции в
долгосрочной перспективе, что в условиях жесткой конкуренции в данной отрасли
может привести к полному финансовому краху предприятия и его банкротству.

Проблема организации контроля качества является
очень актуальной на сегодняшний день, как для отечественных, так и для
иностранных предприятий по всему миру, так как очень большое значение для
успешного бизнеса организации имеет контроль качества выпускаемой продукции.
Организация контроля качества — это система и административных мероприятий,
направленных на обеспечение производства продукции, полностью соответствующей
требованиям нормативно-технической документации.

Под контролем качества понимается проверка
соответствия количественных или качественных характеристик свойств продукции
или процесса, от которого зависит соответствие качества продукции установленным
техническим требованиям.

От качества выпускаемой продукции зависят
конечные результаты функционирования любого предприятия, выпускающего
продукцию. Именно качественный товар будет пользоваться спросом у потребителей,
завоевывать новые рынки сбыта и в более полной мере удовлетворять потребности
населения.

На предприятии внедрены:

система менеджмента качества в соответствии с требованиями
СТБ ИСО 9001-2001;

система качества производства сырокопчёных
колбас на основе анализа рисков и критических контрольных точек НАССР в
соответствии с требованиями СТБ ИСО 1470-2004;

система управления окружающей средой при
производстве колбасных изделий и полуфабрикатов в соответствии с требованиями
СТБ ИСО 14000-2005. Контроль за качеством и безопасностью продукции
осуществляется производственно-технологической и радиометрической
лабораториями, которые аккредитованы в системе аккредитации Республики Беларусь
на соответствие СТБ ИСО /МЭК 17025-2001 на право проведения испытаний
заявленной области деятельности.

ОАО «Гомельский мясокомбинат» постоянно
принимает участие в различных отечественных и зарубежных выставках, конкурсах,
форумах, таких как «Белпродукт», «Белэкспо», «Лучшая продукция года», «Лучшие
товары Республики Беларусь» и др. Продукция комбината неоднократно отмечалась
дипломами и сертификатами победителей. Гомельский мясокомбинат является
лауреатом премии Правительства в области качества.

Объем производства продукции, как и выручка от
реализации продукции в 2014 году увеличился на 4,5 %, а в 2015 году по
сравнению с 2014 годом на 29,0 %. Себестоимость произведенной продукции в 2014
году увеличилась на 3,1 %, а в 2015 году — на 24,9 %, что связано со
увеличением объемов производства продукции. Материальные затраты в 2014 году
увеличились на 0,4 %, а в 2015 году на 28,2 %. В 2015 году прибыль от
реализации продукции увеличилась на 33,2 %.

Среднесписочная численность в 2014 году
увеличилась на 0,7 %, а в 2015 году снизилась на 3,7 % по сравнению с 2014
годом. Также увеличился фонд заработной платы в 2014 году на 17,3 %, а в 2015
году — на 10,9 %.

В 2014 году среднегодовая стоимость основных
средств увеличилась на 13,7 %, а в 2015 году — на 7,6 %. В 2014 году
фондовооруженность увеличилась на 13,0 %, а в 2015 году на 11,7 %.

Производительность труда в 2014 году увеличилась
на 11,2 %, а в 2015 году — на 31,7 %, что связано со увеличением объемов
производства продукции. Следует отметить, что в 2014 году наблюдается
увеличение материалоотдачи на 0,1 руб. при одновременном снижении
материалоемкости на 0,1 руб., что является положительной тенденцией для
организации, а в 2015 году — наоборот.

В 2013 году наблюдается убыточность реализации
продукции и производства в целом. В 2014 году рентабельность реализованной
продукции увеличилась на 9,8 п. п., а в 2015 году — на 0,2 п. п. Рентабельность
производства в 2014 году составила 0,21 %, а в 2015 году снова убыточность
производства в размере 14,7 %.

В организации разработана и утверждена политика
в области качества, периодически устанавливаются цели в области качества.
Достижение установленных целей свидетельствует об успешной работе организации в
области качества. Таким образом, в организации следует разработать мероприятия
по повышению качества продукции путем увеличения количества испытаний (закупки
дополнительного контрольного оборудования).

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.          Аристов,
О.В. Управление качеством: Учебное пособие для вузов — М.: ИНФРА-М, 2009. — 240
с.

2.       Басовский,
Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 212 с.

.        Варакута,
С.А. Управление качеством продукции: Учебное пособие- М.: ИНФРА — М, 2011. —
363.

.        Гиссин,
В.И. Управление качеством продукции: Учебное пособие -Ростов на Дону: Феникс,
2008. — 418 с.

.        Девид
Бодди. Основы управления качеством. — СПб, 2010. — 239 с.

.        Мазур,
И.И., Шапиро В.Д. Управление качеством: Учебное пособие. — М.: Омега-Л, 2005. —
400 с.

.        Методы
менеджмента качества / Качалов В.А. // Белоруский Журн. «Знак качества» — 2013.
— №8.

.        Мишин,
В.М. Управление качеством: Учебное пособие для вузов.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. —
293.

.        Новицкий,
Н.И. Управление качеством продукции: Учебное пособие — Минск.: Новое знание,
2011. — 238 с.

.        Огвоздин,
В.Ю. Управление качеством. Основы теории и практики: Учебное пособие — М.: Дело
и сервис, 2012. — 160 с.

.        Окрепилов,
В.В. Управление качеством. — М.: ОАО «Экономика», 2007. 639 с.

.        Промышленный
журнал «Знак качества» /Черепович А.К., Белоруский Журн. «Знак качества» —
2013. — №6.

.        Савицкая,
Г. В. Экономический анализ : учебник / Г. В. Савицкая. — Инфра-М, 2013. — 367
с.

.        Семенов,
С.Н. Резервы управления качеством. — Саратов, 2004.- 398 с.

.        Управление
качеством: учеб.-метод. комплекс / Немогай Н.В., Бонцевич Н.В., Садовский В.В.
— Гомель: ЦИИР, 2005. — 228 с.

.        Управление
качеством: Учебник для вузов /С.Д. Ильенкова, Н.Д. Ильенкова, В.С. Мхитарян и
др.. — М.: ЮНИТИ, 2009. — 199 с.

.        Файоль,
А. Управление — это наука и искусство /А. Файоль. — М.: Республика, 2009. — 192
с.



Контрольная  работа

по предмету «Управление качеством»

на тему «Внедрение системы управления качеством на примере

ОАО «Брестский мясокомбинат»»

2011

Содержание.

Введение ……………………………………..…………….………………..	3
I.	Общая характеристика ОАО «Брестский мясокомбинат» ….	5
1.1.	Характеристика систем качества ОАО «Брестский мясокомбинат» …………………………………………………	11
II.	Результаты внедрения ИСО 9001-2001 ……..…………………	13
	Заключение …………………………………………………..…	16
	Список  использованных источников …………………………	18
	Приложения ……………………………………………………	19

Введение.

Непрерывный рост требований к техническому уровню, качеству изготовления продукции и темпам ее обновляемости, ориентация на максимальное удовлетворение требований потребителей в условиях перехода к экономическим методам управления на принципах хозяйственной самостоятельности и конкуренции, обуславливает необходимость существенного повышения эффективности и обоснованности мероприятий и решений в области обеспечения качества продукции. Совершенствование системы обеспечения качества продукции на предприятии следует рассматривать как важнейшее направление повышения эффективности системы управления производством в целом. От эффективности решений, принимаемых на данном этапе, во многом зависит успех производственно-хозяйственной и финансовой деятельности предприятия.

Особую актуальность для усиления позиций предприятия в условиях конкуренции приобретает вопрос повышения качества и оперативность принимаемых управленческих решений. Зарубежная и отечественная наука достигли значительных успехов в разработке теории и практики организации управления и формирования систем качества на предприятии. Опыт ряда стран убедительно свидетельствует об эффективности применения научных методов обеспечения качества продукции. Именно благодаря совершенствованию этих методов им удалось добиться существенного роста в экономическом развитии. Одним из основных методов исследования экономических процессов является подход к объекту исследования как к системе. При использовании системного подхода предприятие рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, которые ориентированы на достижение определенных целей в условиях изменяющейся внешней среды. Цели могут порождаться как самой системой, так и внешней средой. Из внешней среды поступает возмущающее воздействие на производственную систему. Для предприятия это может быть: нарушение срока поставок сырья, изменение цен на полуфабрикаты или сырье, изменение условий сбыта продукции и другие. Способность взаимодействия предприятия и внешней среды (с предприятиями-конкурентами, банками, вышестоящими организациями управления) определяет существующую форму хозяйствования, принципы ценообразования, кредитования, материально-технического снабжения .

В новых условиях особое место занимает качество продукции, так как в конкурентной среде рынка на первом месте выступает не количество выпуска готовой продукции, а его качество.

I.  Общая характеристика ОАО «Брестский мясокомбинат».

Открытое акционерное общество «Брестский мясокомбинат» основан 25 августа 1944 года на базе бывшего частного польского предприятия, которое представляло собой мелкое производство, находящееся в разных районах города Бреста.

Мясокомбинат расположен в северо-западном районе г. Бреста, на территории Форта №7, где еще до революции были построены склады для хранения провиантских запасов военного ведомства.

Строительство комбината было осуществлено в период с 1953 по 1959 гг. по проекту, разработанному институтом Гипромясомолпром с учетом существующих холодильников. Эти холодильники были оборудованы в складские помещения бывшего Форта №7.

В период с 1965 по 1980 гг. на мясокомбинате реконструировано: 1 и 4 очереди холодильника, колбасно-кулинарный цех, скотобаза, котельная, станции 2 подъема и другие объекты; построены новый компрессорный цех, бытовой корпус со столовой на 100 посадочных мест, общежитие на 340 мест, прирельсовый материальный склад, здание стройгруппы, артскважина №3, резервуар воды на 1000 м, песколовка-жироловка, канализационно-насосная станция (КНС). В декабре 1982 г принят в эксплуатацию новый мясо-жировой цех мощностью 50 т/смену и база предубойного содержания скота. В 1992 году произведено переоборудование старого мясо-жирового цеха под цех мясных полуфабрикатов.

Предприятие оказывает услуги по переработке давальческого сырья. Основными видами производимой предприятием продукции является мясо, колбасные изделия, копчености, мясные полуфабрикаты, жиры пищевые, корм для животных.

Главной целью предприятия является: перспективное развитие, направленное на укрепление занятых позиций на внутреннем и внешнем рынках, выпуск конкурентоспособной продукции, удовлетворяющей требованиям и ожиданиям потребителя.

Рынок сбыта для ОАО «Брестский мясокомбинат» является оптовым. Основными покупателями продукции являются коммерческие торговые предприятия, магазины, предприятия общественного питания, столовые, школы, детские сады, кафе, рестораны, воинские части.

Продукция комбината реализуется в основном в Республике Беларусь. Шкуры и эндокринно-ферментное сырье реализуется в Дальнее Зарубежье.

Рынок сбыта продукции ОАО «Брестский мясокомбинат» состоит из:

      внутреннего рынка – 45,6%

      международного рынка – 54,4%, в том числе поступление

      продукции в ближнее зарубежье составляет 51,1%, в дальнее

      зарубежье, включая страны Прибалтики – 3,3% (рисунок 1.).

Рисунок 1. Структура поставок продукции ОАО «Брестский мясокомбинат»

Отгрузка продукции производится согласно договорам поставки и по заявкам покупателей. Хорошее качество продукции, стабильность и незначительный рост цен, возможность доставки продукции в пункт назначения сохраняют постоянство покупателей.

ОАО «Брестский мясокомбинат» является одним из ведущих предприятий в Брестской области по производству мяса и пищевых субпродуктов, колбасных изделий (включая копчености), мясных полуфабрикатов, кулинарных изделий.

В Брестской области крупнейшими производителями аналогичной продукции являются 4 мясокомбината: Барановичский мясоконсервный комбинат, Березовский мясоконсервный комбинат, Пинский мясокомбинат и Кобринский мясокомбинат. Крупным конкурентом является СП ОАО «Инко-Фуд». Одним из конкурентов также является совхоз-комбинат «Беловежский», который вырабатывает аналогичные колбасные изделия и полуфабрикаты (рисунок 2.).

Рисунок 2. Структура производителей мясных продуктов в Брестской области.

Таким образом, ОАО «Брестский мясокомбинат» является вторым по величине (производственной мощности и объемом сбыта) на территории Брестской области, уступая лишь 2% Березовскому мясоконсервному комбинату.

Итак, мотивацией разработки и внедрения систем менеджмента качества на предприятиях являются:

На 1-ом месте — это, конечно, качество. Выпускать некачественную продукцию очень дорого.

Наличие системы менеджмента качества на предприятии является одним из основных критериев выбора партнера. ISO серии 9000 является основополагающим международным доказательством выпуска качественной продукции при поставках в Дальнее Зарубежье.

Участие в тендерах. Преимущество всегда на стороне предприятий с сертифицированными системами менеджмента.

Наведение элементарного порядка в производстве (сокращение до минимума авральных ситуаций, наведение порядка в управлении всеми видами документов предприятия, четкое распределение ответственности и полномочий каждого работника, сокращение производственных потерь).

Размещение государственных заказов на предприятиях, где есть сертифицированная система менеджмента.

Получение или продление лицензий на производство продукции.

Создание положительного имиджа предприятия и уверенности потребителя получить качественную, безопасную продукцию.

Руководство ОАО «Брестский мясокомбинат» определяет основную задачу, решение которой является главным достижением основной цели в области качества:

— занять лидирующее положение в области качества и безопасности продукции среди мясоперерабатывающих предприятий республики.

Поставленные цели достигаются путем:

— обеспечения системного подхода к производственному контролю, включающему контроль всех параметров безопасности продукции от поступления сырья до потребителя;

— проведения маркетинговых исследований рынков сбыта и анализа продукции конкурентов;

— получения информации о новых технологических достижениях в стране и за рубежом и внедрения их в производство;

— результативного функционирования и совершенствования системы менеджмента качества;

— выбора надежных поставщиков и долговременное сотрудничество с ними с целью обеспечения производства высококачественным сырьем и материалами;

— профессиональной систематической подготовки и переподготовки персонала, повышение квалификации каждого члена коллектива;

— повышения экономического благосостояния предприятия и каждого члена коллектива через личную ответственность за выпуск качественной и безопасной продукции.

Руководство ОАО «Брестский мясокомбинат» берет на себя ответственность за реализацию Политики в области качества, вовлечение всего персонала в выполнение целей в области качества.

При разработке целей в области качества учитывается:

— современные и ожидаемые потребности организации и запросы потребителей;

-данные результатов внешних аудитов;

-показатели качества продукции и процессов;

-результаты внутренних аудитов;

-возможности улучшения продукции, процессов, системы менеджмента качества в целом;

-необходимые ресурсы для достижения поставленных целей.

Для реализации Политики в области качества в системе менеджмента качества определены следующие процессы:

— маркетинг и поставки;

— управление закупками;

— планирование и производство.

В соответствии с целями ОАО «Брестский мясокомбинат» владельцы процессов разрабатывают цели процессов и цели структурных подразделений

Развертывание целей ОАО «Брестский мясокомбинат» в соответствии с ПО-04 «Положение о Политике и целях в области качества».

Политика и цели в области качества периодически (ежегодно по итогам года) анализируются и, при необходимости, совершенствуются и изменяются.

В целях реализации Политики в области качества на ОАО «Брестский комбинат» разработано и утверждено Руководство по качеству от 12 марта 2006г. (см. приложение 1).

1.1.  Характеристика систем качества ОАО «Брестский мясокомбинат».

Современная рыночная экономика предъявляет высокие требования к качеству продукции, а острая конкурентная борьба обуславливает необходимость подтверждения производителями своей способности выпускать продукцию стабильного качества.

Требования к качеству изготавливаемой продукции – это соблюдение комплекса показателей. К числу первых показателей относится входной контроль сырья и вспомогательных материалов, а также неукоснительное соблюдение технологии.

Не менее важными показателями являются требования к качеству изготавливаемой продукции, определенные в технических нормативных правовых актах, согласно которых на комбинате осуществляется производство и выпуск продукции.

В 2005 году на ОАО «Брестский мясокомбинат» внедрена и успешно функционирует система менеджмента качества разработки и производства колбасных изделий, включая копчености, согласно требованиям СТБ ИСО 9001-2001. Система менеджмента качества предприятия разработана для достижения стратегических целей организации в области качества и соответствует требованиям СТБ ИСО 9001-2001. Она охватывает большинство методов и установившийся порядок в работе организации, а также распределение и практическую реализацию ответственности для обеспечения качества продукции, требуемого потребителем. Стандарты организации играют фундаментальную роль в отношении конкретных связей между потребителем и производителем.

Система менеджмента качества является той частью системы менеджмента организации, которая направлена на достижение целей в области качества и удовлетворение ожиданий и требований – заинтересованных сторон и в первую очередь потребителей. Цели в области качества могут дополнять другие цели организации, связанные с развитием, финансированием, рентабельностью, окружающей средой, охраной труда и безопасностью. Для достижения поставленных целей организации высшее руководство обеспечило постановку для подразделений и на соответствующих уровнях организации целей в области качества, согласованных с целями организации, определена ответственность за достижение поставленных целей. Реализация целей обеспечивается посредством их развертывания, планирования и доведения соответствующих плановых заданий (показателей) до структурных подразделений, проверки и анализа хода их выполнения. При работе организации в условиях системы менеджмента качества основными направлениями деятельности являются цели по повышению удовлетворенности потребителей.

Поддержание в рабочем состоянии и улучшение системы менеджмента качества обеспечивается путем проведения регулярных внутренних аудитов, мониторингом процессов, оценкой удовлетворенности потребителей, анализом системы менеджмента качества со стороны руководства. Организацией определены процессы, необходимые для создания продукции, их последовательность и взаимодействие.

II. Результаты внедрения ИСО 9001-2001.

Создание в организации системы менеджмента качества, соответствующей всем требованиям современного менеджмента качества, позволило повысить конкурентоспособность и качество продукции, снизить затраты, увеличить прибыль, повысить деловую активность. Качество является необходимым и объективным фактором, признаваемым рынком (оцениваемым покупателем), обеспечивающим преуспевающее положение организации.

Экономический эффект от внедрения СТБ ИСО 9001-2001:

      снижение затрат на производство;

      улучшение качества производимой продукции;

      сокращение сроков поставки продукции покупателю;

      преимущества при участии в тендерах;

      повышение конкурентоспособности продукции организации.

      снижение финансовых издержек, связанных с выпуском некачественной продукции;

      экономное использование ресурсов;

      обеспечение репутации производителя качественного и безопасного продукта питания;

      обеспечение стабильного качества, от которого зависит имидж организации.

Большое внимание на комбинате уделяется метрологическому обеспечению технологических процессов, методов и средств испытаний изготавливаемой продукции, уровню подготовки, переподготовки и повышению квалификации кадров.

Строгое разграничение обязанностей и ответственности за выполняемое дело, постоянное совершенствование и улучшение производства, непрерывная работа с поставщиками сырья и материалов, анализ причин возникающих несоответствий позволяют эффективно управлять производством.

Постоянная забота о качестве и безопасности изготавливаемой продукции руководства находит свое отражение в инициативе разработки и внедрении систем качества, в участии на заседаниях координационного совета, совещаниях «День качества», руководстве разработкой бизнес-плана и контроле за его выполнением, в активном участии в разработке и утверждении стандартов предприятий и положений.

На предприятии создана атмосфера, способствующая постоянному обмену информацией и опытом между всеми сотрудниками. Работа именно в такой атмосфере приносит людям удовлетворение, рождает у людей чувство гордости от принадлежности к своему предприятию.

В условиях ужесточения конкуренции на рынке предприятием решаются задачи освоения новых рынков сбыта, обеспечение высокого  качества и безопасности продукции, расширение ассортимента выпускаемой продукции, обеспечение стабильности технологических процессов. В  ближайшее время будет производиться обновление  оборудования, которое позволит увеличить объем выпуска  колбасных изделий, планируется установка упаковочной линии для придания продукции еще более привлекательного вида.

За счет применения в производстве полиамидной пароводонепроницаемой оболочки типов «Амифлекс», «Бига», «Амипак», «Вектор» увеличены сроки годности продукции и улучшен ее эстетический вид.

Обеспечить традиционный вкус и запах копчения позволило использование в производстве сосисок дымопроницаемой оболочки «Амилюкс». Освоена технология упаковки готовой продукции и мяса в газовую среду, которая способствует сохранению свойств продукции на протяжении всего срока  хранения и защите продукта от воздействия внешних факторов.

Термокамеры с функцией запекания позволили выпустить серию новых продуктов минимальными энергозатратами. За счет использования климатических камер для производства сырокопченых и сыровяленных колбасных изделий по новейшей технологии достигнуто снижение энергопотребления в производстве данного сегмента продукции на 50%.

Непрерывная работа, проводимая ОАО «Брестский мясокомбинат» по повышению качества выпускаемой продукции, ее конкурентоспособности, техническому обновлению производства, применению современных принципов управления производством, дала предприятию возможность в 2008 году стать лауреатом Премии Правительства Республики Беларусь за достижения в области качества, победителем акции «Олимпийское качество», получить дипломы победителей конкурса «Лучшая продукция года» в 2009 годах.

ОАО «Брестский мясокомбинат» за последние 3 года проделал огромную работу с целью повышения конкурентоспособности продукции и  повышения ее потребительских свойств. На комбинате осуществлялось техническое перевооружение, а также происходило формирование здорового коллектива, способного грамотно и плодотворно работать над повышением качества продукции для удовлетворения и увеличения покупательского спроса. За последние годы предприятие показывает стабильно высокие результаты производственной деятельности и умение работать в рыночных условиях. 

Заключение.

В условиях глобального рынка, в который интегрируется экономика, для предприятий необходим менеджмент, обеспечивающий преимущества перед конкурентами по критериям качества, цены, сроков поставки и другим. За последние годы приходит понимание, что для выпуска продукции необходимого качества уже недостаточно наличие отдела технического контроля, контролеров в цехах, заводской лаборатории и других специфических органов.

Все большее число предприятий с целью повышения своей конкурентоспособности осознает необходимость организации у себя системы менеджмента качества и проведения ее сертификации на соответствие требованиям международных стандартов ИСО серии 9000. И это актуально.

Во-первых, заказчик признает только того поставщика, система качества которого сертифицирована на соответствие этим нормам. Только в этом случае он уверен, что минимальные требования к качеству выполняются или будут выполнены.

Во-вторых, сертификат на систему качества позволяет предприятию использовать его в рекламных целях и таким образом обеспечивать себе преимущество перед конкурентами. Нельзя недооценивать пользу от правильно разработанной и внедренной системы качества, основанной на этих нормах, тем более, что она проявляется не только после сертификации, а уже на пути к ней, и продолжает проявляться после ее успешного завершения.

В-третьих, система качества приносит прибыль за счет максимального сокращения «скрытого производства», связанного с доработками, переделками, повторными испытаниями и т.п.

Важно, чтобы качество было воспринято всеми членами предприятия, а высшее руководство определило и обнародовало политику качества компании. Это определяет цели качества для всех производителей и помогает продемонстрировать вовлеченность высшего руководства.

Организационная структура системы менеджмента качества должна базироваться на сложившейся структуре управления процессами производства, учитывать сложившиеся технологические связи, традиции и опыт коллектива.

На ОАО «Брестский мясокомбинат» большое внимание уделяется качеству и конкурентоспособности продукции — вся выпускаемая продукция соответствует ИСО-9001.

Организация системы качества на данном предприятии предусматривает закрепление всех процессов и принятых решений, направленных на создание качественной продукции, соответствующей системой документов, которую принято называть документацией системы менеджмента качества или управления качеством.

Управление качеством на ОАО «Брестский мясокомбинат» отражает концепцию, предусматривающую целенаправленное и хорошо скоординированное применение систем и методов управления качеством во всех сферах деятельности. Система управления качеством в организации включает выработку политики в области качества и согласование ее с общей стратегией экономической деятельности организации, привнесение целей качества во все аспекты административной, хозяйственной и экономической деятельности, принятие мер, обеспечивающих понимание этой политики в области качества.

Список используемых источников.

1. ГОСТ Р ИСО 9001-2001 Государственный стандарт. Системы менеджмента качества. Требования – М.: ИПК Изд.стандартов, 2003;

2. Владимирцев А.В., Системы менеджмента качества и процессный подход. Методы менеджмента качества. №2, 2001;

3. Литвяк И. В., Практические подходы к разработке и внедрению систем управления качеством в связи с введением новой версии стандарта ISO 9001-2000. – М:, 2004;

4. Шичков Н.А., Методы разработки, внедрения на предприятии и подготовки к сертификации Системы Менеджмента Качества на основе МС ИСО 9001-2000. учеб.пос. – СПБ:, 2004;

5. Матюхина, Товароведение пищевых  продуктов. Учебник. — М.:ИПРО, 2000;

6. Мишин В.М., Управление качеством. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000;

7. http://www.aboutcompanies.ru/компания/оао_брестский_мясокомбинат/

Приложение 1.

Руководство по качеству ОАО «Брестский мясокомбинат».

В данном Руководстве по качеству представлена система менеджмента качества производства мяса и мясопродуктов, включая субпродукты, шпик, жир-сырец, жир животный топленый и кожевенное сырье и производство колбасных изделий, включая копчености.

Система менеджмента качества разработана в соответствии с СТБ ИСО 9001-2001.

Руководство по качеству применяется для:

— изложения политики и целей ОАО «Брестский мясокомбинат» в области качества;

— описания системы менеджмента качества;

— обеспечения взаимодействия процессов системы менеджмента качества ОАО «Брестский мясокомбинат»;