Руководство по обучению действиям

Action learning is a continued process of learning and reflection with the support of a group of colleagues, working on real issues. The action learning method is increasingly used to bring innovation to many different fields of work. The principles of action learning can achieve improvement and transformation in a wide range of applications and disciplines, including professional training and educational contexts.

This book is a comprehensive guide to action learning which maintains an accessible, practical focus throughout. It is packed with useful resources, including case studies and ideas for workshop sessions.

Key topics covered include:

Технология «обучение действием» используется коммерческими и некоммерческими организациями, частными и государственными образовательными учреждениями в качестве эффективного средства обучения и развития менеджеров уже более 30 лет. В мире существует 4 ассоциации «Action Learning» («обучение действием»), три крупнейших бизнес-школы, практикующих подготовку и развитие менеджеров по технологии «обучение действием». Технология «обучения действием» стала основой построения программ обучения и развития персонала многих крупнейших компаний, таких как «Дженерал Моторз», «Диджитал эквипмент Корп.», «Американ Эйрлайнз», «Ксерокс Корп.», «АТиТ» и др.

Недавно в России была издана первая и пока единственная книга «Практика «обучения действием»» под редакцией Майка Педлера. В книге представлен концептуальный подход и широкий спектр примеров практического применения технологии «обучение действием». Но, к сожалению, в этой книге нет собственно самой технологии — как это делать. Именно этим было обусловлено наше решение в рамках проекта «Learning company» более подробно рассказать о технологии «обучение действием» и собственном практическом опыте работы по Программам «обучение действием» в российских компаниях.

Концептуальная основа

Нельзя не согласиться с тем, что успех любой организации не в последнюю очередь зависит от квалификации и профессионализма работающих в ней людей. У организации должны быть ясные и принимаемые всеми цели и стратегии их достижения. Но не менее важно, чтобы люди, работающие в ней, хотели и умели работать на достижение этих целей. Именно от этого в первую очередь зависит успешность организации.

Люди учатся всю жизнь. 20 % своих знаний (но не опыта) они получают через формальное индивидуальное обучение (ВУЗы, курсы повышения квалификации, различные семинары, тренинги и т.д.). Остальные 80% знаний и, что самое главное, опыт они получают через неформальное обучение на своем рабочем месте, а также при взаимодействии с другими людьми и организациями (совещания, конференции, командировки и т.п.).

Некоторые организации, осознавая тот факт, что все-таки основная часть индивидуального обучения происходит по неформальным каналам, т.е. на рабочем месте, модифицируют подход к формальному обучению, разрабатывая Программы обучения своих сотрудников и, реализуя их на самом предприятии (приглашают преподавателей ВУЗов, организуют тренинги, проводят учебу силами своих сотрудников и т.д.). Таким образом, признается приоритет и эффективность инвестирования в людей, поскольку руководители интуитивно понимают, что именно сотрудники организации являются неформальным нематериальным активом организации (формальные материальные активы — лицензии, патенты, программные продукты и т.д.). Это — своеобразное “ноу-хау” организации. Своеобразие его заключается в том, что оно, в отличие от формального “ноу-хау”, не может быть “засекречено” и всегда принадлежать данной организации. Люди уходят из организации и уходят не всегда худшие.

Встает вопрос, как сделать так, чтобы повысить эффективность инвестиций в обучение сотрудников. Ответ, с одной стороны, достаточно прост, с другой — достаточно сложен. Необходимо сформировать культуру и среду неформального длительного организационного обучения, способствующих развитию инициативы и самомотивации сотрудников. В этом случае не люди с их опытом и знаниями, а сама культура организационного обучения и развития, является непередаваемым “ноу-хау” организации.
Одним из подходов к формированию такого рода среды является технология “обучения действием” — альтернативная модель традиционному обучению.

Истоки

Эта технология была разработана Регом Ревансом (английским консультантом и исследователем) как наилучший способ обучения менеджеров без отрыва от повседневной работы. Еще в 40-х годах прошлого столетия Рег Реванс обратил внимание на тот разрыв, который существует между книжными знаниями и их практическим применением. Занимаясь исследованием этого вопроса, Реванс пришел к выводу, что знания могут быть только результатом действия. Этот постулат был положен им в основу технологии «обучение действием».

Впервые Реванс применил эту технологию в конце 60-х годов на Бельгийских угольных шахтах, когда высший менеджмент этих шахт поставил перед ним задачу: «Повысить уровень менеджмента и эффективность работы на шахтах в условиях, когда производственная технология не дает возможности отвлекать менеджмент и работников для получения дополнительного образования и знаний на стороне». Результат выполнения задачи превзошел все ожидания и именно с этого момента началось «триумфальное шествие» технологии «обучение действием» по странам и континентам. В ходе работы Реванс подтвердил также выдвинутые им гипотезы и сформулировал их в виде 2-х законов.

Первый закон. L = P + Q

Обучение (L) есть функция от 2-х типов знаний – Р и Q. Под Р – знаниями Реванс понимает так называемые программируемые (program) знания, получаемые в рамках традиционной концепции образования (ВУЗ, курсы повышения квалификации и т.п.). Под Q – знаниями Реванс понимает постижение сути с помощью вопросного (question) подхода. Мы получаем программируемые знания, изучая секреты и теории вчерашнего дня. Q – знания мы получаем задавая актуальные вопросы, побуждающие нас скорее к некой последовательности действий, чем к бесконечному поиску правильных ответов из прошлого опыта. Глубина и ценность Q-знаний заключается в том, что мы узнаем что-то самостоятельно, т.е. фактически, создаем собственные знания, тогда как большинство Р-знаний нам кто-то предлагает уже готовыми.

Традиционная система образования построена на Р – знаниях, в то время как «обучение действием» в большей степени ориентировано на получение Q – знаний, где Р – знания являются лишь фоном для обучения.

Второй закон. Скорость обучения > Скорость изменения среды = Существование

Реванс предполагает, что организация (также как и люди в ней) будет процветать до тех пор, пока темпы обучения ее будут больше или хотя бы равны темпам изменений во внешней среде. Сегодня очевидность этого закона не вызывает никаких сомнений и не требует доказательств.

Ключевые элементы

“Обучение действием”, конечно, является “обучением через работу”. Но в «обучении действием» мы идем дальше, через создание организационной структуры, достаточно простой для того, чтобы расширить возможности обучения на основе личного опыта и, что самое главное, ускорить этот процесс (рис 1).

Суть «обучении действием» наиболее емко отражают 5 ключевых элементов: проблема, человек, группа, действие и обучение.
Под проблемой в «обучении действием» понимается задача, не имеющая однозначного решения, сложная и комплексная, требующая достаточно много времени на решение. Например, по опыту одного из консультационных проектов, в рамках реализации Программы «обучение действием» решались следующие задачи:

• Развитие корпоративной культуры;
• Разработка и внедрение гибкой системы стимулирования;
• Совершенствование информационной системы предприятия;
• Повышение эффективности взаимодействия структурных подразделений.

С этой точки зрения проблема является хорошим стимулом для обучения – она позволяет нам перейти от слов к действию, испробовать свои идеи на деле, а потом поразмышлять над тем, что мы узнали нового о проблеме и о нас самих, как мы мыслим, действуем и о наших взаимоотношениях с другими людьми.

«Обучение действием» рассчитано на участие заинтересованных людей – тех работников, которые готовы взять на себя ответственность и риск решения проблемы и собственного развития. И в этом есть принципиальное отличие «обучения действием» от традиционных методов обучения. Традиционные методы обучения, используемые в целях повышения квалификации и профессионального роста работников, ориентированы в основном на один процесс – мыслительный. Между тем, в любой деятельности человек использует три важнейших процесса: мышление, чувствование и воление (желание). Акцент только на один из важнейших человеческих процессов приводит к возникновению синдрома знакомого практически всем организациям, когда большое количество планов, вполне логичных, обоснованных и нужных, так и не переходят в действие. Ибо для их практической реализации необходимо не только понимание того, что нужно делать, но и как минимум желание сделать это. Создавая в организации сеть заинтересованных в решении проблем людей, мы постепенно формируем условия, которые дают людям возможность в работе реализовать все три важнейших процесса. И тогда работа перестает быть обузой и средством простого зарабатывания денег. Она становится источником вдохновения и творчества, источником профессионального и личностного развития.

Следующий ключевой элемент «обучения действием» — группа. Обучение – это социальный процесс. В “обучении действием” структурированный процесс изучения собственного опыта решения реальной задачи (проекта) осуществляется параллельно с изучением опыта нескольких других, аналогично мыслящих людей, через задавание вопросов, помогающих каждому участнику рабочей группы прояснить для себя, что он должен делать и как. Каждый участник группы также знает, что после того, как он предпримет очередной шаг, этот шаг будет скрупулезно проанализирован группой с его участием, для того чтобы поучиться на этом и помочь спланировать следующий конкретный шаг. Таким образом, участие группы минимизирует вероятность серьезной ошибки в работе каждого участника.

Каждый участник группы работает над реальной, самостоятельно выбранной проблемой или задачей организации. Спланировав на очередном заседании группы следующий шаг в решении проблемы, участник должен будет к следующему заседанию этот шаг реализовать. Таким образом, периоды размышления и обдумывания в группе, обязательно чередуются с индивидуальными действиями по реализации запланированных шагов. Собственно говоря, реально научиться чему-либо можно лишь через действие, поскольку как говорил Рег Реванс “не бывает обучения без действия и действия (здравого и обдуманного) без обучения.”

Обучение, как вид деятельности включает в себя два элемента: традиционные инструкции или запрограммированные знания и критика или постижение сути. В «обучении действием» приоритет отдается второму. Поскольку источников запрограммированных знаний достаточно много (каждый имеет возможность, читая книги получать запрограммированные знания в неограниченных количествах), главное, чего нам зачастую недостает – это возможности постичь суть. Самый простой и вместе с тем неимоверно сложный способ постижения сути – задавание вопросов. Как просто бывает нам дать совет или предложить решение какого-либо вопроса человеку, обратившемуся к нам за помощью, ведь нас это ни к чему не обязывает. Но в «обучении действием» приветствуются не советы, а вопросы, которые способствуют пониманию и расширению границ восприятия проблемы того человека, на которого в данный момент работает группа во время своего очередного заседания. Поскольку только таким образом человек получает возможность взглянуть на собственную проблему, что называется с «высоты птичьего полета» и приобретает способность вдумчиво и глубоко исследовать любые трудные вопросы своей деятельности. Одновременно каждый участник группы начинает осознавать бесперспективность советов и решений, возникших на базе прошлого опыта, который вряд ли также успешно сработает в аналогичных ситуациях будущего. Создание культуры исследования и задавания вопросов — важнейшая миссия технологии «обучение действием».

Таким образом, принципиальные особенности технологии «обучение действием» следующие

1. Участники работают над реальными задачами, а не над упражнениями или искусственными ситуациями.
2. Они учатся друг у друга, а не у “учителя”.
3. Участники имеют редкую возможность начать свою карьеру в данной организации с нуля, работая над реальными проектами и их внедрением в организации.
4. Участники работают на внедрение полученных результатов, а не на подготовку доклада, плана или рекомендаций.
5. Уже сам процесс “обучение действием” способствует возникновению нового мотива в практической деятельности каждого участника.

Анализируя возможности практического применения технологии “обучение действием”, следует отметить ее эффективность при решении следующих задач организации:

1. Развитие менеджмента и подготовка резерва. Вопрос резерва актуален для любой крупной компании. И очень часто возникают трудности с определением форм и методов обучения менеджеров, включаемых в резерв. Технология «обучения действием» позволяет увязать в единый процесс получение менеджером необходимых для будущей работы знаний и, что самое главное навыков решения новых задач. В результате, резервист, претендующий на более высокую управленческую должность, получает не только теоретическую, но и столь важную практическую подготовку.
2. Организационное развитие и осуществление изменений. Уникальность технологии «обучения действием» состоит в том, что ее использование позволяет решать две важнейших организационных задачи: развития персонала и эффективной реализации изменений, в том числе и таких сложных и масштабных изменений как реорганизация и реинжиниринг бизнес-процессов, внедрение системы «тотального качества» , реализация стратегий развития организации и др. Поскольку, задачей каждого участника Программы «обучение действием» является не просто анализ выбранной проблемы, но в первую очередь ее решение.

Технология “обучение действием”, безусловно, не является панацеей от всех бед. И на практике запустить, и в полном объеме реализовать Программу “обучения действием” не так просто. Ведь запуская Программу “обучение действием” мы никогда не можем предсказать и точно описать ее результат. Он в значительной степени непредсказуем. И в этом смысле, “обучение действием” – это, прежде всего, сознательный выбор руководства организации, ибо это не только способ обучения и развития работников, но и весьма действенный способ изменения всей организации.

Послесловие
В настоящей статье мы попытались обратить внимание заинтересованного читателя на принципиальные моменты, отличающие технологию «обучение действием» от традиционных методов обучения и обуславливающие ее высокую эффективность при решении многих задач организации.

В следующих публикациях мы планируем более подробно остановиться на том, как в организации запускается Программа «обучения действием» и каковы условия ее успешной реализации.

Обучение действиям это подход к решение проблем. Это включает в себя действия и размышления о результатах. Это помогает улучшить процесс решения проблем, а также упростить решения, разработанные командой.^[1][2] Теория обучения действием и ее эпистемологическая позиция были первоначально разработаны Рег Реванс (1982), которые применили этот метод для поддержки инициатив по развитию организаций и бизнеса и улучшения усилий по решению проблем.

Поскольку практическое обучение оказалось очень эффективным в развитии ряда индивидуальных навыков лидерства и командного решения проблем,^[3] он стал компонентом корпоративных и организационных программ развития лидерства. Эта стратегия отличается от учебной программы «один размер для всех», которая характерна для многих программ обучения и развития. Конфуций однажды сказал: «Я слышу и забываю; я вижу и помню; я делаю и понимаю», а обучение действиям — это цикл действия и размышления.^[4]

Обзор

Процесс обучения действиям включает:

1. реальная проблема, важная, критическая и обычно сложная,
2. разнообразная команда или «набор», занимающаяся решением проблем,
3. процесс, который способствует любопытству, исследованию и размышлениям,
4. требование, чтобы разговор был преобразован в действие и, в конечном итоге, решение, и
5. приверженность обучению.

В большинстве форм практического обучения включен коуч, который отвечает за продвижение и облегчение обучения, а также за поощрение команды к самоуправлению.

Формула Реванса

Реджинальд Реванс является создателем практического обучения.^[5][6] Формирующее влияние Реванса включало его опыт обучения в качестве физика в Кембриджском университете. Во время встреч с этой группой талантливых ученых — некоторые из них получили Нобелевские премии — он отметил важность того, чтобы каждый ученый описывал собственное невежество, делился опытом и коллективно размышлял, чтобы учиться.^[7] Он использовал этот опыт для дальнейшего развития метода в 1940-х годах, работая в Угольная доска в Соединенном Королевстве. Здесь он призвал менеджеров собираться в небольшие группы, чтобы делиться своим опытом и задавать друг другу вопросы о том, что они видели и слышали. Подход увеличился продуктивность более чем на 30%.^[8] Позже, работая в больницах, он пришел к выводу, что обычные методы обучения в значительной степени неэффективны.

Люди должны были осознавать отсутствие у них соответствующих знаний и быть готовыми исследовать область своего невежества с помощью подходящих вопросов и помощи других людей, занимающих аналогичные должности.^{[Эта цитата требует цитирования ]}

Позже Реванс уточнил это в первой главе своей книги (Revans, 1980), в которой описывается формула:

где L является обучение, п программирует и Q является допрос чтобы лучше понять, что люди видят, слышат или чувствуют.

Q использует:

• «закрытые» вопросы:
  • кто?
  • что?
• «объективные» вопросы:
  • сколько или сколько?
• «относительные» вопросы:
  • где
  • когда
• «открытые вопросы
  • Зачем?
  • как?

Хотя Q является краеугольным камнем метода, более расслабленная формулировка позволила практическому обучению получить широкое распространение во многих странах по всему миру. В книге Реванса есть примеры из США, Канады, Латинской Америки, Ближнего Востока, Африки и Азиатско-Тихоокеанского региона.

Международные центры управления, профессиональная ассоциация обучения действиям, в которой Реванс был инаугурационным президентом, предложили расширить эту формулу с добавлением р для «отражения». Это также было предложено Майклом Марквардтом:^[9]

В этом расширенном уравнении р относится к отражению. Этот дополнительный элемент подчеркивает, что «важные вопросы» должны вызывать вдумчивые размышления при рассмотрении текущей проблемы, желаемой цели, разработке стратегий, разработке планов действий или реализации или выполнении шагов действий, которые являются компонентами плана реализации.

Waddill и Marquardt (2003) демонстрируют связь между теорией обучения взрослых и подходом Марквардта к обучению действием в своей статье, озаглавленной «Ориентация на обучение взрослых и обучение действием».

Вопросы обучения, основанные на действиях

Вопросы обучения, основанные на действиях^[10] — это вопросы, основанные на подходе к практическому обучению, при котором решаются реальные проблемы, требующие принятия мер и размышлений о результатах. Есть два типа вопросов: закрытые вопросы и открытые вопросы. Закрытые вопросы включают прием, который не позволяет респондентам развить свой ответ, они могут просто сказать «да» или «нет». Открытые вопросы позволяют респондентам расширять или исследовать свой ответ.

Один из ключей к эффективному обучению действиям — задать «правильный вопрос». Когда их задают нужным людям в нужное время, эти вопросы приводят к получению необходимой информации. Процесс обучения действиям, в котором в основном используется метод вопросов, может быть более полезным, чем совет, поскольку предполагает, что каждый человек способен находить свои собственные ответы.

Обычно цель вопроса — получить информацию. Однако цель обучения в действии — помочь кому-то другому выполнить одно или несколько из следующих действий:

• Думать глубже
• Изучите новые возможности и перспективы
• Размышляйте, чтобы делать лучший выбор и решения

Типы вопросов

Закрытые вопросы

Закрытые вопросы включают прием, который не позволяет респондентам развить свой ответ. Это можно сделать, ограничив респондентов строгим ограниченным списком вариантов ответов. Ответы в основном односложный слова или короткие фразы. Например, на некоторые закрытые вопросы можно ответить только «Да» или «Нет».

Закрытые вопросы не следует интерпретировать как простые. Они могут быть разного уровня сложности и могут заставить респондента подумать, прежде чем отвечать. Возьмем, к примеру, эту фразу: «Когда две величины зависят друг от друга, всегда ли увеличение одной приводит к увеличению другой?».

Использование закрытых вопросов:

• Привести факты
• Чтобы помочь контролировать беседу с спрашивающим
• Чтобы начать разговор

Открытые вопросы

Открытые вопросы позволяют респонденту расширить или исследовать свой ответ и не дают ни одного правильного ответа. Это дает респонденту свободу открывать новые идеи, рассматривать различные возможности и выбирать курс действий, который им подходит.

Открытые вопросы не всегда бывают длинными — они могут быть как короткими, так и открытыми. Более короткие вопросы часто имеют такое же или большее влияние, чем более длинные. Задавая более короткие вопросы, легче выглядеть резким или даже грубым. Когда ставите под сомнение набор для практического обучения, важно знать свой тон и язык. Обычно цель состоит в том, чтобы задать сложные вопросы или оспорить точку зрения респондента.

Использование открытых вопросов:

• Поощрять обсуждение мнений и чувств.
• Думать и размышлять
• Чтобы передать управление разговором ответчик
• Чтобы расширить закрытый вопрос
• Чтобы помочь осознать всю глубину ситуации
• Чтобы помочь узнать больше о человеке

Использование в организациях

Сегодня практическое обучение практикуется широким сообществом компаний, правительств, некоммерческих организаций и образовательных учреждений.

Среди писателей по этой теме — Майк Педлер, Алан Мамфорд и Ричард Хейл из Великобритании и Австралии, Юрий Бошик из Канады, Гарри Люксмор из Австралии. Нг Чун Сенг в Сингапуре, Ира Коэн и Кевин Хао в Китае, а также Майкл Марквардт, Скиптон Леонард, Артур Фридман, Роберт Крамер и Джо Рэлин, а также Верна Уиллис (пионер в обучении действиям и соавтор с Робертом Л. Дилвортом, а также обладатель награды Ежегодного глобального форума практического обучения в США.^[11]

Практическое обучение применяется с использованием метода вопросов для практического обучения (Hale) для поддержки развития потенциала организационного развития (OD) в центральном правительстве в государственной службе Великобритании при поддержке специалистов OD Mayvin (Hale & Saville, 2014). Таким образом, это объединяет практическое обучение с организационным развитием, о чем сообщалось на Ашриджской конференции по обучению действиям в 2014 г. и «Обучение действием: исследования и практика» в октябре 2014 г.

Подход к практическому обучению был признан ценным средством поддержки непрерывного профессионального развития профессионалов в новых профессиях. Подход, основанный на практическом обучении, применялся, например, в развивающейся профессиональной сфере глобального аутсорсинга, как сообщает Хейл («Фактическое профессиональное развитие», Training Journal, 2012). Это поддерживает идею о том, что мощное обучение может происходить на границах организаций, предложенное Венгером в его работе над «сообществами практиков».

Организации могут также использовать практическое обучение в виртуальной среде (Waddill, Action E-Learning, Human Resource Development International, 2006). Это экономичное решение, которое позволяет широко использовать практическое обучение на всех уровнях организации. Интерактивное электронное обучение (AEL), как это определено и реализовано Уоддиллом (2004), обеспечивает жизнеспособную альтернативу для организаций, заинтересованных в адаптации процесса практического обучения для онлайн-доставки с группами, участники которых не находятся в одном месте.

Модели ARL, MiL и WIAL

Как и в случае с другими образовательными процессами, специалисты-практики опирались на новаторскую работу Реванса и адаптировали некоторые принципы для удовлетворения своих потребностей. Одна из таких ветвей практического обучения — это Обучение отражению действий (ARL), который зародился в Швеции среди преподавателей и консультантов под руководством Леннарта Рохлина из института MiL в 1970-х годах. Создав так называемую «модель MiL», ARL получила импульс благодаря работе LIM, Leadership in International Management, под руководством Эрни Тернера в США. Модель WIAL (Всемирный институт практического обучения) была разработана Майклом Марквардтом, Скиптоном Леонардом, Би Карсон и Артуром Фридманом.

Основные различия между подходом Реванса к обучению действиям и «моделью MiL» 80-х годов:

1. роль советника проектной группы (позже называвшаяся обучающим тренером), по поводу которой у Реванса были оговорки;
2. использование командных проектов, а не индивидуальных задач;
3. продолжительность сеансов, которая более гибкая в проектах ARL.

Модель MiL развивалась органично, поскольку специалисты-практики реагировали на различные потребности и ограничения. В режиме экспериментального обучения специалисты MiL варьировали количество и продолжительность сессий, тип выбранного проекта, роль обучающего тренера и стиль его / ее вмешательств.

ARL органично развивалась благодаря выбору и здравой интуиции практиков, которые неформально обменивались друг с другом своим опытом. Это стало в некоторой степени общей практикой, которая включала в себя элементы дизайна и вмешательства, которые практикующие использовали из-за их эффективности. В 2004 году Изабель Риманоци исследовала и систематизировала методологию ARL, выделив 16 элементов и 10 основополагающих принципов.

Модель WIAL включает шесть элементов: (1) проблема или вызов, (2) группа из 4-8 членов, (3) рефлексивное исследование, (4) разработка и реализация стратегий и действий, (5) индивидуальное, групповое и организационное обучение и (6) тренер по обучению действиям. Модель начинается с двух простых основных правил, которые гарантируют, что утверждения следуют и связаны с вопросами, а также дают тренеру полномочия по продвижению обучения. Члены команды могут разработать дополнительные основные правила, нормы и роли, если сочтут это необходимым или выгодным. Отвечая на обеспокоенность Реванса, что чрезмерное вовлечение тренера в процесс решения проблем вызовет зависимость, коучи WIAL задают только вопросы, которые побуждают членов команды задуматься о поведении команды (что работает, что можно улучшить или сделать иначе) в своих усилиях. для улучшения обучения и, в конечном итоге, производительности.

Облегчение рефлексии

Сумит Сахни, автор издательства Harvard Business Publishing, разработала «встроенную рефлексию» и начальные вопросы, которые нужно задавать при помощи рефлексии. Воздействие, которое обучение действиям оказывает на человека, напрямую связано с его способностью способствовать размышлениям, и это действие само по себе, согласно Сахни, может не вести к обучению, но размышления над этими действиями будут. В качестве примера ситуационного исследования, участвующая аудитория слышит группу брифингов и, как ожидается, знает, о чем шла речь. Докладчики не могут быть в этом уверены, поэтому за процессом следует провести сеанс размышлений — критически важный элемент «встроенного отражения». В том, что касается практического обучения, открытые вопросы помогают отдельным учащимся, применяя свои размышления к ситуациям реального мира.^[12] Практическое обучение с эффектом

Следует задать следующие вопросы:

• Как я подходил к решению этой проблемы?
• Какой подход использовали другие члены команды?
• Что я мог сделать иначе?
• Что я узнал?

«Отучиться» как предпосылка «учиться»

Роберт Крамер (2007a, 2007b, 2008) был пионером в использовании практического обучения для чиновников в правительстве США и Европейской комиссии в Брюсселе и Люксембурге. Он также представил практическое обучение ученым Европейского агентства по окружающей среде в Копенгагене, должностным лицам правительства Эстонии в Государственной канцелярии (канцелярии премьер-министра) в Таллинне, Эстония, и студентам, изучающим коммуникации и средства массовой информации в Университете Корвинуса в Будапеште.

Процесс изучения более творческих способов мышления, чувств и бытия достигается в практическом обучении путем размышления о том, что работает сейчас, а также о действиях, которые можно улучшить. Практическое обучение согласуется с принципами позитивной психологии (Селигман и Чиксентмихайи, 2000) и благодарного исследования (Куперрайдер и Уитни, 2001), побуждая членов команды / группы развивать свои сильные стороны и учиться на жизненных трудностях. В практическом обучении нет необходимости забывать, что сработало в прошлом. Однако размышления о том, что не сработало, помогает членам команды / группы отучиться от того, что не работает, и изобретать / изучать более эффективные способы действовать и двигаться вперед.^[13] Таким образом, члены команды / группы могут сохранить то, что работало в прошлом, а также найти новые и улучшенные способы повышения производительности в областях, которые могут нуждаться в улучшении.

В отличие от других писателей в области обучения действиям, Крамер применяет теорию искусства, творчества и «разучивания» психолога. Отто Ранг к его практике обучения действиям. Ранк был первым, кто увидел в терапии опыт обучения и отвыкания. Терапевтические отношения позволяют пациенту: (1) научиться более творческому мышлению, чувствам и пребыванию здесь и сейчас; и (2) отучитесь от саморазрушительных способов мышления, чувств и пребывания здесь и сейчас. Паттерны самоуничтожения («невроз») представляют собой провал творчества, а не отступление от сексуальности, как предполагал Фрейд.

Практические учебные вопросы позволяют членам группы «выйти за рамки господствующей идеологии», как писал Отто Ранк в своей книге. Искусство и художник (1932/1989, с. 70), размышляют над своими предположениями и убеждениями и пересматривают свой выбор. Процесс «выхода» из рамки, из формы знания — преобладающей идеологии — аналогичен работе художников, которые изо всех сил пытаются создать новые способы видения мира, перспективы, которые позволяют им видеть аспекты. мира, который никогда не видел ни один художник, включая их самих.

Самые творческие художники, такие как Рембрандт, Микеланджело и Леонардо, знают, как отделить даже свои величайшие общественные успехи от более ранних художественных воплощений самих себя. Их «величие состоит именно в том, что они выходят за пределы самих себя, за пределы идеологии, которую они сами взращивают», согласно Искусство и художник (Ранг, 1932/1989, с. 368). Через призму работы Отто Ранка по пониманию искусства и художников практическое обучение можно рассматривать как незавершенный процесс обучения тому, как «выйти за рамки» господствующего мышления, будь то свое собственное или культурное, другими словами. , научиться разучиваться.

Сравнивая процесс разучивания с процессом «разрыва» рождения, Отто Ранк был первым психологом, который предположил, что постоянная способность отделяться от «внутренних ментальных объектов» — от интернализованных институтов, убеждений и предположений; от ограничений культуры, социального соответствия и полученной мудрости — это непременное условие для творчества на протяжении всей жизни.

Отказ от обучения неизбежно включает отделение от своей самооценки, поскольку оно было культурно обусловлено соответствием семейным, групповым, профессиональным или организационным привязанностям. Согласно Ранку (1932/1989), отучиться или вырваться из нашей скорлупы изнутри — это «разделение, [которое] очень тяжело, не только потому, что оно касается людей и идей, которые мы уважаем, но и потому, что победа всегда возможна. снизу и в какой-то форме победил часть своего эго »(стр. 375).

В организационном контексте очень важно научиться отучаться, потому что то, что мы считаем истиной, слилось с нашей идентичностью. Мы называем личность человека «мышлением». Мы называем идентичность организационной группы «культурой». Ученики, участвующие в действии, учатся задавать вопросы, исследовать и отделяться от обоих типов идентичности, то есть от своего «индивидуального» я ​​и своего «социального» я. Открываясь для критического исследования, они начинают учиться освобождаться от того, что они «знают», — они учатся разучиваться.

Также появляется новый радикальный подход к отучению в областях обучения критическим действиям (CAR). По словам Педлера и Хсу (2014),^[14] (2009) концепция Chokr по отучиться Важное значение имеет для изучения критических действий, поскольку она ставит под сомнение преобладающую культурную тенденцию, которая видит традиционное учение как бесспорное благо. Педлер и Сюй также связывают идею отучения с некоторыми древними формами мудрости, такими как даосизм (Сюй, 2013).

Роль фасилитатора, тренера и вопросов

Постоянная задача обучения действиям заключалась в том, чтобы предпринять продуктивные действия, а также выделить время, необходимое для закрепления знаний, полученных в результате размышлений о результатах действий. Обычно срочность проблемы или задачи уменьшает или устраняет время на размышления, необходимое для обучения. Как следствие, все больше и больше организаций признают критическую важность коучинга по обучению действиям или фасилитатора в процессе, человека, который имеет полномочия и ответственность за создание времени и пространства для группового обучения на индивидуальном, групповом и организационном уровне.

Однако существуют разногласия по поводу необходимости коучинга по обучению действиям. Рег Реванс скептически относился к использованию обучающих тренеров и, в целом, к интервенционистским подходам. Он считал, что набор или группа для практического обучения могут практиковать практическое обучение самостоятельно. У него также была серьезная озабоченность по поводу того, что слишком большое содействие процессу может привести к тому, что группа станет зависимой от тренера или фасилитатора. Тем не менее, позже, при разработке метода обучения действием, Реванс экспериментировал с включением роли, которую он описал как «сверхштатную», которая во многом схожа с ролью фасилитатора или коуча (Revans, 2011, стр. 9). Реванс, как и многие другие практики практического обучения, отметил, что без кого-то, кто бы посвятил себя управлению базовыми нормами процесса, а также отстаиванию индивидуального, командного и организационного обучения, практическое обучение часто превращалось в действия без особого обучения.

Педлер пересказывает мысли Реванса о ключевой роли фасилитатора практического обучения следующим образом:

(i) Инициатор или «акушер»: «Ни одна организация, скорее всего, не воспользуется практическим обучением, если в ней нет человека, готового сражаться от ее имени …» Этого полезного посредника мы можем назвать акушером — менеджером. акушерка, которая видит, что их организация рождает новую идею … ». (Реванс, 2011, с. 101)

(ii) Фасилитатор множества или «комбайнер»: «может возникнуть необходимость, когда он (набор) сначала формируется для какого-то нештатного персонала … ускоряет интеграцию множества …» но «Такой комбайнер ……. должен придумать, чтобы он (набор) добился независимости от них как можно раньше … »(Реванс, 2011, с. 9).

(iii) Фасилитатор организационного обучения или организатор «обучающегося сообщества»: «Самый ценный актив любой организации — это то, что чаще всего игнорируется: ее способность опираться на свой жизненный опыт, извлекать уроки из своих проблем и превращаться в лучшая производительность, приглашая всех и каждого поработать для себя, какой должна быть эта производительность ». (Реванс, 2011, с. 120)

Хейл (2003a, 2003b, 2004) предложил, чтобы роль фасилитатора, разработанная Ревансом (2011), была включена в любые стандарты аккредитации для содействия обучению действиям. Хейл также предполагает, что роль фасилитатора практического обучения включает в себя функции мобилизатора, советника по обучающему набору и катализатора обучения (Hale, 2012). Чтобы усилить рефлексивный, обучающий аспект практического обучения, многие группы теперь принимают практику или норму сосредоточения внимания на вопросах, а не на утверждениях, работая над проблемой и разрабатывая стратегии и действия. Вопросы фокусируют обсуждение и побуждают группу слушать, чтобы быстрее стать сплоченной командой и генерировать творческое нестандартное мышление.

Самоуправляемое обучение действием (Bourner et al., 2002; O’Hara et al., 2004) представляет собой вариант обучения действием, который избавляет от необходимости в посреднике для набора обучения действием. Шурвилл и Роспильози (2009) исследовали использование виртуального обучения действиям для содействия самоуправлению командой. Дебора Уоддилл (2003 г.) разработала руководящие принципы для групп виртуального обучения действием, которые она называет интерактивным обучением.

Однако существует ряд проблем с чисто самоуправляемыми командами (то есть без тренера). Веллинс, Байхэм и Уилсон (1991) отметили, что самоуправляющиеся группы (например, целевые группы) редко находят время, чтобы подумать о том, что они делают, или приложить усилия для определения основных уроков, извлеченных из этого процесса. Без размышлений члены команды, вероятно, будут импортировать организационные культурные нормы или нормы подразделения или подразделения и знакомые практики решения проблем в процесс решения проблем без явной проверки их достоверности и полезности. Члены команды используют предположения, ментальные модели и убеждения о методах или процессах, которые редко открыто оспариваются, а тем более проверяются. В результате команды часто применяют традиционные методы решения проблем к нетрадиционным, срочным, критическим и периодическим проблемам. Кроме того, члены команды часто «перескакивают» от первоначальной постановки проблемы к какой-либо форме мозгового штурма, который, как они полагают, приведет к жизнеспособному решению. Эти предлагаемые решения обычно вызывают возражения, сомнения, опасения или оговорки со стороны других членов команды, которые отстаивают свои собственные предпочтительные решения. Возникающие конфликты обычно непродуктивны и требуют много времени. В результате самоуправляемые команды имеют тенденцию разделяться или фрагментироваться, а не развиваться и превращаться в сплоченную, высокопроизводительную команду.

Из-за этих типичных характеристик самоуправляемых команд многие теоретики и практики (см. Marquardt, Leonard, Freedman, and Hill, 2009) утверждали, что для реального и эффективного самоуправления в практическом обучении требуются тренеры, обладающие полномочиями вмешиваться, когда они воспринимать возможность способствовать обучению или улучшить работу команды. Без этой командной роли нет гарантии, что команда выделит время, необходимое для периодических, системных и стратегических исследований и размышлений, необходимых для эффективного индивидуального, командного и организационного обучения.

События, форумы и конференции

Ряд организаций спонсируют мероприятия, посвященные внедрению и совершенствованию практического обучения. Они включают Журнал практического обучения: исследования и практика,^[15] Глобальный форум Всемирного института действий по обучению,^[16] Мероприятия Международного фонда практического обучения,^[17] Глобальный форум по развитию руководителей и практическому обучению, ориентированному на бизнес,^[18] и Всемирный конгресс Ассоциации практического обучения и исследования действий.^[19] Группы по интересам LinkedIn, посвященные практическому обучению, включают сеть WIAL, форум практического обучения, Международный фонд практического обучения, Глобальный форум по бизнес-ориентированному обучению и развитию руководителей, Learning Thru Action и Action Research and Learning in Organizations.

Смотрите также

• Исследование действий
• Крис Аргирис § Наука о действиях
• Экспериментальное обучение
• Обучение на основе запросов
• Емкость большой группы
• Цикл обучения

Примечания

использованная литература

• Бурнер Т., О’Хара С. и Уэббер Т. 2002. «Обучение управлению изменениями в службе здравоохранения», в: A. Brockbank, I.
• Чокр, Н. Н. (2009) Отучиться или «Как не быть управляемым?». Торвертон, Великобритания: Imprint Academic.
• Хейл Р.И. 2003 Как обучение может повысить ценность бизнеса, часть 1, Промышленное и коммерческое обучение, Том 35, № 1, стр. 29–32.
• Хейл Р.И. 2003. Как обучение может повысить ценность бизнеса, часть 2, Промышленное и коммерческое обучение, том 35, № 2, стр. 49–52.
• Хейл, Р.И., Добавление реальной ценности с помощью учебных вопросов, основанных на работе, Учебный журнал, 2004 г., июль, стр. 34–39.
• Hale, R.I., 2012. Bright Horizons for Action Learning, Training Journal, июль.
• Hale, R.I., 2014 г., и Saville, M. Воспитание H в HR: использование практического обучения для создания потенциала организационного развития в государственной службе Великобритании, Action Learning: Research & Practice, октябрь, стр. 1–19.
• Сюй, Ши-вэй (2013) Организация альтернативного обучения. В: Андерс Ортенблад (редактор) Справочник по исследованиям обучающейся организации. Лондон: Эдвард Элгар. С. 358–371.
• Крамер, Р. 2008. Обучение тому, как учиться: обучение действиям для развития лидерства. Глава в Рике Морзе (ред.) «Инновации в развитии общественного лидерства». Вашингтон, округ Колумбия: М.Э. Шарп и Национальная академия государственного управления, стр. 296–326.
• Крамер, Р. 2007a. Управление изменениями посредством практического обучения. Общественный менеджер, 36 (3): 38–44.
• Крамер, Р. 2007b. Как можно использовать практическое обучение для развития эмоционального интеллекта и лидерских качеств государственных администраторов? Журнал образования по связям с общественностью, 13 (2): 205–230.
• Леонард, H.S. и Марквардт, М.Дж. (2010). доказательства эффективности обучения действиям. Практическое обучение: исследования и практика, 7, 2, 121–136.
• Марквардт, М.Дж., Леонард, С., Фридман, А., и Хилл, К. 2009. Практическое обучение для развивающихся лидеров и организаций. Вашингтон, округ Колумбия: Американская психологическая пресса.
• О’Хара, С., Бурнер, Т. и Уэббер, Т. 2004. Практика самоуправляемого обучения действиям. Практическое обучение: исследования и практика, 1 (1): 29–42.
• Ранг, О. 1932/1989. Искусство и художник: творческое начало и развитие личности. W.W. Нортон.
• Реванс, Р. В. 1982. Происхождение и рост практического обучения. Брикли, Великобритания: Chartwell-Bratt.
• Реванс, Р. В. 2011. Азбука обучения действием. Берлингтон, ВТ: Гауэр.
• Селигман М.Э. и Чиксентмихайи М. (2000). Позитивная психология: Введение. Американский психолог, 55, 1, 5–14.
• Шуман, Говард; Прессер, Стэнли (1979). «Открытый и закрытый вопрос». Американский социологический обзор. 44 (5): 692–712. Дои:10.2307/2094521. JSTOR  2094521.
• Шурвилл, С.Дж. и Rospigliosi, A. 2009. Внедрение смешанного самоуправляемого практического обучения для цифровых предпринимателей в высшем образовании. Практическое обучение: исследования и практика, том 6, выпуск 1, март 2009 г., страницы 53–61.
• Уоддилл, Д. Д. и М. Марквардт (2003). Ориентация на обучение взрослых и обучение действиям. Обзор развития человеческих ресурсов 2 (4): 406–429.
• Веллинс, Р.С., Байхэм, В.С., и Уилсон, Дж. М. (1991). Уполномоченные команды: создание самостоятельных рабочих групп, которые улучшают качество, производство и участие, Сан-Франциско: Джосси-Басс.

Список используемой литературы

• Бошик, Юрий и Дилворт, Роберт Л. 2010. Обучение действием: история и эволюция. Бейзингсток, Великобритания: Macmillan.
• Бошик, Юрий и Дилворт, Роберт Л. 2010. Практическое обучение и его приложения. Бейзингсток, Великобритания: Macmillan.
• Бошик, Юрий. 2000. Практическое обучение, ориентированное на бизнес: лучшие мировые практики. Бейзингсток, Великобритания: Macmillan.
• Бошик, Юрий. 2002. Практическое обучение во всем мире: опыт лидерства и организационного развития. Бейзингсток, Великобритания: Macmillan.
• Каррингтон, Л. Хаус Гордый: Обучение действием приносит дивиденды в строительной фирме, Управление персоналом, 5 декабря 2002 г., стр. 36–38.
• Чемберс, А. и Хейл, Р. 2007. Продолжайте идти: обучение лидерству в действии, MX Publishing; 2-е издание (9 ноября 2009 г.), Великобритания.
• Коллингхэм, Б., Криттен, П., Гарнет, Дж. И Хейл, Р. (2007) Партнерский подход к развитию и аккредитации обучения, основанного на работе — Создание успешного обучения на основе работы — Решение проблемы навыков для повышения производительности, Инаугурационная конференция, Британский институт обучения и развития, Королевское медицинское общество, Лондон 17 мая 2007 г.
• Куперрайдер, Д. И Уитни, Д. (2001) Позитивная революция в изменениях. В Куперрайдер, Д. Л. Соренсон, П., Уитни, Д. и Йегер, Т. (ред.) Благодарственное расследование: новое направление развития организации (9–29). Шампейн, Иллинойс: Стипс.
• Крейнер, Стюарт. 1999. 75 важнейших управленческих решений, которые когда-либо принимались. Нью-Йорк: AMACOM Publishing.
• Криттен, П. и Хейл, Р. (2006) «От практического обучения / практического обучения к практическому исследованию — к методологии для рабочего / практикующего исследователя» Ежегодная конференция рабочей сети Ассоциации университетов для непрерывного обучения. : ‘Рабочие проекты: Рабочий как исследователь 24–25 апреля 2006 г. Университет Нортгемптона.
• Дилворт, Р. Л. и Уиллис, В. 2003. Обучение действием: образы и пути.
• Фридман, А. И Леонард, Х.С. 2013. Руководство организационными изменениями с использованием практического обучения: что следует знать руководителю, прежде чем заключать контракт на консультационные услуги. Рестон, Вирджиния: Learning Thru Action Press.
• Козубска, Дж. И Маккензи, Б. 2012. Различия и влияние посредством обучения действиям, Исследование и практика практического обучения, 9 2, 1450164.
• Леонард, H.S. И Фридман, А. 2013. Отличные решения через обучение действиям: успех каждый раз. Рестон, Вирджиния: Learning Thru Action Press.
• Макгилл и Н. Бук (ред.) Рефлексивное обучение на практике, Олдершот, Гауэр.
• Хейл, Ричард. 2014. Основы практического обучения, Тренинг-журнал, август 2014 г., стр. 30–36.
• Хейл, Ричард. 2014. Основы практического обучения: отображение знаний, учебный журнал, сентябрь 2014 г.
• Хейл, Ричард. 2014. Основы обучения действиями: мобилизация обучения действиями, Учебный журнал, октябрь 2014 г.
• Марквардт, М. Дж. 1999. Обучение действием в действии. Пало-Альто, Калифорния: Дэвис-Блэк.
• Марквардт, М. Дж. 2004. Использование силы обучения действием. Т. Д, 58 (6): 26–32.
• Марквардт, М.Дж. 2011. Оптимизация силы обучения действием. Бостон: издательство Николаса Брили.
• Марквардт, M.J. и Роланд Йео (2012). Прорыв в решении проблем с помощью обучения действием: концепции и примеры. Стэнфорд, Калифорния: Издательство Стэнфордского университета.
• Мартинсонс, М. 1998. Проекты практического обучения MBA. Издательство Гонконгского университета.
• О’Нил, Дж. И Марсик, В.Дж. 2007. Понимание практического обучения. Нью-Йорк: AMACOM Publishing
• Педлер М. (Ред.). 1991. Практическое обучение на практике (2-е изд.). Олдершот, Великобритания: Гауэр.
• Педлер, М. 1996. Обучение действиям для менеджеров. Лондон: Лемос и Крейн.
• Педлер, М. и Сюй, S.W. (2014). Отказ от обучения, обучение критическим действиям и злые проблемы. Практическое обучение: исследования и практика 11 (3): 296–310.
• Raelin, J. A. 1997. Обучение действием и наука действия: отличаются ли они? Организационная динамика, 26 (1): 21–34.
• Raelin, J. A. 2000. Обучение на рабочем месте: новый рубеж развития менеджмента. Ридинг, Массачусетс: Эддисон-Уэсли.
• Реванс, Р. 1980. Обучение действиям: новые методы управления. Лондон: Blond & Briggs, Ltd.
• Риманоци, И., Тернер, Э. 2008. Обучение, отражающее действие: решение реальных бизнес-проблем путем соединения обучения с зарабатыванием. США, Davies-Black Publishing.
• Рохлин Л., Тернер Э. и другие. 2002. Заработок во время обучения глобальному лидерству: партнерство Volvo MiL. Швеция, MiL Publishers AB.
• Савчук, П. Х. 2003. Обучение взрослых и технологии в жизни рабочего класса. Нью-Йорк: Издательство Кембриджского университета.
• Уоддилл, Д. (2004). Интерактивное обучение: влияние интерактивного обучения на эффективность веб-курса обучения на уровне управления. Анн-Арбор, Мичиган, UMI.
• Уоддилл, Д. (2006). Интерактивное обучение: влияние практического обучения на онлайн-курс для руководителей. Международное развитие человеческих ресурсов 9 (2): 1–15.

внешняя ссылка

Тема урока: «Выполнение целенаправленных действий по трехзвенной инструкции педагога»

Цель: обучение целенаправленным действиям по двух- и трехзвенной инструкции педагога (два шага вперед – поворот направо – один шаг назад и т.д.).

Задачи:

1.Учить детей целенаправленно выполнять движения и действия по инструкции педагога.

2.Коррекция зрительно-моторной координации движений, упражнять детей в определении направлений в пространстве.

3. Воспитывать самостоятельность, учить детей взаимодействовать в группах.

Ход занятия:

1. «Ритуал приветствия»

2. Психологический настрой на урок.

Здравствуй друг (пожали друг другу руки)

Как ты тут? (положили руки на плечо)

Где ты был? (потеребили за ухо друг друга)

Я скучал (руки к своему сердцу)

Ты пришел (руки в стороны)

Хорошо (обнялись)

3. Мозговая гимнастика  «Ленивые восьмерки».

Задача: активизация мыслительной деятельности.

— Сообщение темы занятия.

Содержание:

Нарисовать в воздухе в горизонтальной плоскости «восьмерки» по три каждой рукой, а потом обеими руками.

4. Упражнение «Ухо-Нос»

Дети встают в круг.

Инструкция:

— левой рукой возьмитесь за кончик носа, а правой рукой за противоположное ухо. Одновременно отпустите ухо и нос, хлопните в ладоши, поменяйте положение рук с точностью до наоборот.

— возьмитесь правой рукой за ухо соседа, а левую положите на плечо другого соседа. Отпустите, хлопните в ладоши, поменяйте положение рук.

— возьмитесь левой рукой за свой нос, а правой рукой за ухо соседа. Отпустите, хлопните в ладоши, поменяйте положение рук.

По инструкции педагога «Ухо-Нос», «Ухо-Плечо соседа», «Ухо соседа- Нос» ребята чередуют 6-7 раз.

5. Упражнение «Работа с мячом».

Задача: коррекция координации движений, точности выполнения бросков.

Содержание: Передача мяча по кругу, адресно, меняются направления бросков и их выполнение.

6. Упражнение «Робот»

Ход: дети по очереди выполняют инструкцию преподавателя: Ребята сейчас мы станем роботами, которые без команды не могут пошевелить даже пальчиком руки. Сначала нужно повторять движения, которые показывает ведущий, а затем выполнять его голосовые команды.

— присядь, возьми мяч — выпрямись;

— присядь, возьми мяч — выпрямись, потянись вверх, подняв мяч над головой;

— присядь, возьми мяч — выпрямись, потянись вверх, подняв мяч над головой, — опусти мяч до уровня груди, брось его в кольцо

— поставь руки на пояс — сделай один шаг вперед;

— поставь руки на пояс — сделай один шаг вперед — два шага влево;

— поставь руки на пояс — сделай один шаг вперед — два шага влево — один шаг назад;

— поставь руки на пояс — сделай один шаг вперед — два шага влево — один шаг назад — опусти руки – покрутись вокруг себя.

7. Игра с мячом “Назови соседей”

Задача: коррекция памяти и внимания.

Содержание: 

— одному из детей бросается мяч и называется один месяц года, ребёнок должен назвать предыдущий (следующий) месяц;

— одному из детей бросается мяч и называется один день недели, ребенок должен назвать предыдущий (следующий).

8. Подведение итогов занятия.

9. Ритуал прощания.

Просмотр содержимого документа

«Тема занятия:»Выполнение целенаправленных действий (движений)»»