Руководство по управлению рисками пример

Научитесь: Профессия Менеджер проектов
Узнать больше

Чтобы грамотно управлять угрозами для бизнеса, мы решили использовать метод фреймворка PMBoK от PMI. Разработчики предлагают поделить процесс управления на 6 этапов:

1. Планирование управления
2. Идентификация факторов
3. Качественная оценка
4. Количественная оценка
5. Планирование реакции
6. Мониторинг и контроль

Такая методология предполагает активный подход в работе с источниками проектных угроз. Пассивное реагирование на последствия допустимо при появлении непредвиденных факторов. Но пассивная реакция на угрозы, которые можно предугадать недопустима — можем сильно увеличить смету, сорвать сроки или потрелять заказчика. В современных бизнес-реалиях пассивная реакция равноценна осознанному убийству проекта.

Такую схему из 6 этапов предлагает PMBoK.

Планирование управления

На этапе планирования выбираем стратегии организации процесса управления и правила взаимодействия участников и заинтересованных сторон. Мы сможем уточнить выбранные методы, инструменты и уровень организации управления.

Вот такую проектную схему предлагают разработчики PMBoK.

Диаграмма потоков данных планирования управления рисками в PMBoK.

3 главных аспекта правильного планирования:

• формирование благоприятной среды управления — гармонизация отношений внутри команды
• использование заранее заготовленных схем и шаблонов процессов управления
• создание описательной части и плана управления угрозами

Основной процессный инструмент — совещание. В нем принимают участники все члены команды, а иногда и инвесторы, когда речь идет про угрозы для инвестиционного проекта. Результат их работы — создание плана управления. Это полноценный регламент, которым команда руководствуется при противодействии угрозам.

Обычно в плане управления указывают:

• методы и инструменты управления
• роли участников при возникновении рисковых ситуация
• допустимые значения и диапазоны угроз
• принципы и правила внесения изменений в работу
• форматы отчетности и документации по проектным угрозам
• способы мониторинга и ответственные

Идентификация

На этом этапе выявляют и документируют проектные угрозы. Результат — перечень возможных проблем с ранжированием по степени опасности. Сначала команда выявляет рисковые факторы, затем проводит исследования и идентифицирует угрозы. Нужно понимать, что не все угрозы можно идентифицировать на старте. Обычно по мере развития проекта количество возможных рисковых событий увеличивается.

Чтобы увеличить вероятность идентификации, есть смысл использовать грамотную классификацию рисковых событий. Например, мы в Oko используем классификацию по степени по степени контролируемости.

Классификация рисковых событий по степени их контролируемости.

Использование этой классификации помогает определить, под какие неконтролируемые угрозы стоит планировать резервы. Нужно учитывать и то, что контролируемость рисковых событий еще не гарантирует успеха в их управлении. Также отмечу, что не всегда удается четко классифицировать угрозы, поэтому есть смысл использовать и другие способы классификации. Например, по источникам.

Пример классификации рисковых событий в зависимости от их источника.

При формулировании угрозы важно использовать двух составные понятия: с указанием на источник события и саму угрозу. Например, «угроза срыва сроков реализации из-за отсутствия определенности с функционалом» или «риск отсутствия финансирования из-за нестабильной ситуации с бюджетом у компании-заказчика». Результат — создание реестра возможных рисковых ситуаций.

Фрагмент реестра рисковых ситуаций.

Анализ и оценка рисков проекта

Здесь мы совмещаем качественную и количественную оценку.

Качественный анализ — оценка экспертных мнений и взглядов на возможные неблагоприятные последствия, обусловленные выявленными факторами. Качественный анализ более поверхностный, но часто его достаточно. Он позволяет получит на выходе:

• перечень рисковых событий, сгруппированный по приоритету
• перечень событий, которые нужно дополнительно проанализировать
• комплексную оценку угрозы для команды в целом

При анализе экспертные оценки делят на две категории: оценки вероятности наступления рисковых событий и оценки их влияния. Для их корректного анализа создают специальную матрицу с оценками. Например, вот такую матрицу предлагают разработчики PMBoK.

Матрица вероятности/воздействия угроз и благоприятных возможностей из PMBoK.

На основе этой матрицы можем получить три пороговых уровня: незначительные, средние и недопустимые угрозы. Оценка — это приоритет риска. В зависимости от того, в какую из категорий попадает рисковое событие, а также в зависимости от оценки, которую получает угроза, разрабатываются конкретные мероприятия по купированию и предотвращению последствий.

Чтобы оценить степень угрозы у себя в компании, мы придумали такую матрицу, в которой эта степень зависит от вероятности реализации риска и его влияния на показатели работы. Чем выше вероятность реализации и существенней влияние на проектов, тем выше степень угрозы — бороться с ней нужно активнее.

Чем выше вероятность реализации и существенней влияние на проектов, тем выше степень рисковой угрозы.

Количественный анализ рисков проекта направлен на получение конкретных оценок вероятности наступления рискового события. Количественный анализ значительно более трудоемкий, но и более точный. Он требует качества входных данных, использования развитых математических моделей и более высокой компетентности от персонала. Поэтому его используют только для сложных проектов.

Количественная оценка помогает проанализировать:

• вероятность достижения конечной цели
• степень воздействия угроз на проект и объемы непредвиденных затрат и материалов, которые могут понадобиться
• события, требующие скорейшего реагирования и большего внимания, а также влияние их последствий на результат
• фактические расходы, предполагаемые сроки окончания

Обычно для количественного анализа используют такие методологии:

Вероятностный анализ — оценка на основе статистики по прошлым проекта с учетом вероятностной погрешности.

Анализ чувствительности — оценка влияния основных параметров финансовой модели на результирующий показатель в целях выявления наиболее существенных переменных для проекта.

Имитационное моделирование — оценка, сделанная на основе многократных опытов с моделью.

Чтобы не усложнять себе жизнь, для количественного анализа лучше использовать специальный софт. Иначе от огромного массива данных и случайных чисел будет боль голова.

Планирование реакции

Когда вы определили угрозы, выяснили, на что они влияют и дали им оценку, нужно продумать реакцию, которая поможет минимизировать последствия от угрозы. Обычно на этом этапе придумывают меры, которые с высокой вероятностью помогут добиться успеха по проекту, несмотря даже на неопределенные рисковые события.

В своей практике мы выработали 4 варианта реакций, которые помогают нам ликвидировать или хотя бы минимизировать последствия от возможных проблем. Вот какие стратегии можно использовать.

1. Уклонение. Корректируем план управления таким образом, чтобы исключить возможность наступления негативных событий или снизить последствия от их наступления. Например, пересмотреть график или изменить объем работы путем удаления некритичных модификаций.

2. Передача. Перекладываем ответственность за негатив на третью сторону. Например, заключаем договор страхования, берем предоплату, предусматриваем в договоре с заказчиком неустойку. Иногда на это потребуются дополнительные деньги.

3. Снижение. Формируем предупредительные меры по снижению вероятности наступления негативных событий или последствий их наступления. Например, при формировании команды включаем в нее возможных дублеров — на случай, если разработчик заболеет, а дизайнер-фрилансер решит пропасть на неделю без предупреждения.

4. Использование. Превращаем негатив в позитив. Пример риска проекта: квалификация тестировщика вызывает у руководителя группы вопросы, есть вероятность срыва сроков и снижения качества продукта. Думаем, что делать — в качестве дублера привлекаем более опытного тестировщика. Мы увеличим бюджет, но сократим сроки на выполнение важных для нас процессов с гарантией их качества.

На основании выбранного варианта реагирования предпринимаются дальнейшие действия. Например, в PMBoK рекомендуют вносить изменения в документацию или план проекта.

Диаграмма потоков данных планирования реакции на угрозы из PMBoK.

Мониторинг и управление

Последний этап — системная работа над выявлением новых угроз, их контроль и реакция в соответствии с планом управления. Обычно эту работу ведут на всех этапах реализации продукта, вплоть до подписания акта приема-передачи. Чем ближе конец работы, тем сильнее последствия может вызвать угроза.

Важно отслеживать состояние как выявленных, так и потенциально новых рисковых событий. Дополнительно отслеживают динамику изменений, отклонений, трендов и состояние резервов, которые используют для нивелирования угроз.

Важный момент: проектный менеджер не может быть владельцем всех угроз и отвечать за всех одновременно. Поэтому есть смысл назначить ответственного по каждому риску отдельно.

В процессе мониторинга и контроля обычно выбирают и тестируют альтернативные стратегии, корректируют план для внедрения новых тактик. Все изменения и дополнения вносятся в новый план, ответственные регулярно готовят отчет, проводят совещания и обсуждают угрозы с коллегами.

Управление рисками организации – тип стратегии управления бизнес-процессами. Она направлена на выявление, понимание и подготовку к видам угроз, опасностей и других потенциальных отклонений от стандартных операционных процедур, которые могут быть восприняты как риски.

Управление рисками организации: основные направления

Процессы управления рисками охватывают 4 основные области:

1. Управление рисками угроз
2. Внутренний контроль
3. Внутренний аудит
4. Соответствие регуляторным требованиям

Управление рисками угроз

Для оценки угроз, риск менеджеры следуют следующим пяти шагам:

1. Определение вероятности риска
2. Оценка частоты и серьезности последствий
3. Определение альтернативных подходов, включая оптимизацию бизнес-процессов, которые приведут к снижению вероятности и/или последствий риска
4. Выбор и реализация действий, определенных на предыдущем этапе
5. Контроль реализации действий и их корректировка, по мере необходимости

Этот процесс ориентирован на превентивное и на антикризисное управление рисками.

В управлении рисками следует различать понятия риска, угрозы и воздействия:

1. Риск — негативное или позитивное явление, которое может произойти и оказать влияние на процесс / проект
2. Угроза — возможная опасность, которую несет в себе риск
3. Воздействие — величина последствий, которые происходят, в случае наступления риска
4. Величина риска = вероятность возникновения риска * воздействие

Внутренний контроль

Внутренний контроль — механизм обеспечения выполнения бизнес-процессов, в соответствии с требованиями, которые обеспечивают снижение вероятности и тяжести последствий рисков.

Процессы внутреннего контроля позволяет повысить эффективность бизнес-процессов в общем и, в частности, процессов связанных с отчетностью, и обеспечением выполнения требований регуляторов.

Крупные организации, особенно действующие в строго регулируемых областях, часто имеют обширную систему внутреннего контроля.

Внутренний аудит

Как бы парадоксально это не было, но внутренний аудит — надсмотрщик за надсмотрщиком. Основанная задача внутреннего аудита заключается в том, чтобы убедиться, что процессы внутреннего контроля работают должным образом. Что важнее, функция внутреннего аудита имеет и другой уровень. Именно внутренний аудит отвечает за стоимость, эффективность и результативность процессов системы управления рисками организации.

Внутренний аудит оценивает как, фактически, осуществляется практическое управление рисками в организации и насколько управление соответствует документированным политикам и процедурам. Естественно, при обнаружении расхождения, задача внутреннего аудита определить что и как нужно поменять: процессы или документацию.

Внутренние аудиторы следят за операционной деятельностью компании, последовательностью управления и соблюдением требований системы управления рисками.

Соответствие регуляторным требованиям

Компании должны следовать определенным правилам и требованиям регулирующих органов. Данная область управления рисками организации концентрируется именно на этих вопросах.

Регуляторы выдвигают требования к безопасности объектов, учету персональных данных, экологической политике, социальной ответственности, финансовой отчетности и так далее.

Как правило, в компаниях существуют специализированные подразделения, комплаенс службы, которые занимаются интерпретацией требований регуляторов, разрабатывают процессы и процедуры, проводят обучение, дают рекомендации и осуществляют консультационную поддержку сотрудников компании. Часто комплаенс служба состоит буквально из одного — двух сотрудников, которые, также, выполняют функции внутреннего контроля.

Примеры подходов к управлению рисками организации

В процессе эволюции подходов к управлению рисками организации, были разработаны соответствующие стандарты. Каждый из стандартов описывает разные походы к выявлению, анализу, реагированию и общему управлению рисками и возможностями. Далее приведены наиболее популярные стандарты управления рисками организации.

ISO 31000

ISO 31000 относится к семейству стандартов управления рисками, определенных Международной организацией по стандартизации.

Наряду с более широким семейством стандартов, ISO 31000 относится к конкретному стандарту в рамках этого семейства. ISO 31000:2018 является самой последней версией на момент написания статьи.

ISO 31000: 2018 содержит набор руководящих принципов по управлению рисками для организаций. Это не набор требований и соблюдение данных принципов не позволяет пройти сертификацию, в отличие от других стандартов ISO, таких, как ISO 9001.

Другие стандарты семейства, например IEC/FDIS 31010, включают описание и рекомендации по конкретным методам управления рисками организации.

CAS

Casualty Actuary Society (CAS) – это общество профессионалов специализирующихся на страховании имущества и несчастных случаев.

В 2003 году Комитет по управлению корпоративными рисками общества определил ERM, используя два понятия: тип риска и процессы управления рисками.

О ERM они сказали следующее:

…дисциплина, с помощью которой любая организация оценивает, контролирует, эксплуатирует, финансирует и отслеживает риски из всех источников с целью повышения краткосрочной и долгосрочной ценности организации для ее заинтересованных сторон. – Комитет CAS ERM, из Overview of Enterprise Risk Management

Примеры типов рисков

• Угрозы: стихийные бедствия, материальный ущерб и прочее.
• Финансовые риски: например, риски активов, ценных бумаг или фиатных валют
• Стратегические риски: конкуренция, тенденции бизнеса и так далее.
• Операционные риски:удовлетворенность клиентов, целостность бренда, репутация, неисправности и отказы продукта

Процессы управления рисками

• Создание контекста: внутренний и внешний охват организации, а также охват системы ERM
• Определение рисков: поскольку они связаны с целями организации, они должны быть хорошо документированы и включать соответствующий потенциал для получения конкурентных преимуществ, в результате совершенствования процесса
• Анализ серьезности рисков: для каждого из выявленных рисков оцените (и, если возможно, оцените количественно) серьезность каждого риска
• Интеграция рисков: на основе результатов предыдущего анализа рисков агрегируйте все распределения рисков и приведите анализ в соответствие с влиянием на ключевые показатели эффективности
• Определение приоритетов рисков: определите ранжированный порядок приоритетов для каждого из выявленных рисков
• Стратегии управления рисками: включает в себя стратегии разрешения и использования выявленных рисков
• Мониторинг и анализ результатов: постоянное совершенствование процесса управления рисками путем мониторинга и оценки среды рисков. Это оценка того, что работает, а что нет.

COSO

COSO – это совместная американская инициатива, созданная в 1985 году для предотвращения корпоративного мошенничества. В их книге Enterprise Risk Management: Integrating with Strategy and Performance (2017 Edition) говорится:

Управление рисками организации – это не функция или отдел. Это культура, возможности и практика, которую организации интегрируют со стратегией. ERM применяют при осуществлении стратегии, с целью управления рисками при создании, сохранении и реализации ценности. – Enterprise Risk Management: Integrating with Strategy and Performance

COSO акцентирует внимание на пяти компонентах системы управления рисками организации:

1. Руководство и культура
2. Стратегия и постановка целей
3. Производительность
4. Анализ и пересмотр
5. Информация, коммуникации и отчетность

Руководство и культура

Управление рисками организации не может быть успешным, если организация не стремится полностью интегрировать его в свою культуру.

Это касается этики, лежащей в основе обязанностей работников, кодексов поведения и правильного понимания рисков, а также всех связанных с ними управленческих программ и решений.

Стратегия и постановка целей

Фундаментальной частью системы управления рисками организации является обеспечение соответствия стратегий управления рисками основным целям и более широким бизнес-стратегиям.

Бизнес-цели являются основой для планирования и реализации стратегий, одновременно служа стартовой площадкой для выявления, оценки и реагирования на риски.

Производительность

Оценка того, как определенные риски могут повлиять на эффективность ключевых процессов, важна для определения приоритетов работы с рисками.

В этом контексте риски распределяются по приоритетам в порядке серьезности их последствий.

После этого меры реагирования на риски отбираются на основе оценки выявленного потенциала риска. Результаты этой части процесса доводятся до сведения ключевых заинтересованных сторон.

Анализ и пересмотр

Анализируя эффективность процессов управления рисками, организации могут определить, насколько хорошо работает программа ERM, включая необходимость внесения изменений.

Информация, коммуникация и отчетность

ERM – это не единый контрольный список или фиксированный набор шагов; это непрерывный процесс сбора и оценки информации из внутренних и внешних источников во всех подразделениях организации.

Пять вышеприведенных компонентов поддерживаются дополнительным набором принципов. Эти принципы носят широкий характер и охватывают все – от корпоративного руководства программой ERM до методов мониторинга рисков.

Каждый из принципов является кратким и лаконичным. В таком виде они приводятся в Enterprise Risk Management: Integrating with Strategy and Performance (издание 2017 года):

Организации могут использовать эти принципы в качестве ориентира для определения контекста и подтверждения своих усилий по пониманию и созданию программы управления рисками организации, согласованной с их стратегией и бизнес-целями.

Процесс управления рисками организации

Процесс управления рисками организации состоит из пяти элементов:

Определение целей и обеспечение согласованности ERM со стратегией бизнеса

В основе структуры COSO ERM лежит идея использования корпоративного управления рисками для достижения успеха в реализации бизнес-целей.

Само по себе, определение рисков не будет реализовывать бизнес-цели. Скорее плоды комплексной программы ERM жизненно важны для разработки стратегии достижения бизнес-целей.

Использование структуры ERM помогает гарантировать, что бизнес способен согласовать цели с миссией, видением и основными ценностями.

Идентификация и документирование рисков

Риски следует рассматривать как все, что потенциально может повлиять на успешное достижение бизнес-целей. Все риски должны быть четко определены и хорошо документированы.

Речь идет обо всех рисках, начиная от крупных, более значительных рисков, вплоть до небольших рисков, на уровне отдельных проектов или процессов.

Для успешного выявления рисков необходим четко определенный процесс систематической оценки каждой области деятельности.

Оценка документированных рисков

Простого определения рисков недостаточно. Должна быть понятна вероятность возникновения риска и степень его последствий, в случае наступления.

После того как значительные риски были должным образом задокументированы, следующая задача состоит в том, чтобы оценить их с точки зрения вероятности и предполагаемой значимости.

Иногда трудно или невозможно точно предсказать вероятность, или временные рамки определенных рисков, например, стихийных бедствий. Тем не менее это упражнение должно выполняться в меру возможностей организации и на всех уровнях.

Эта задача особенно важна для того, чтобы убедиться, что все документированные риски имеют существенную достоверность. Нестандартные предположения, записанные в ходе групповых мозговых штурмов, могут выглядеть разумно, но потребовать дальнейшего изучения и уточнения. Качественный и прогностический анализ поможет рассортировать риски по степени значимости.

Существуют различные методы оценки документированных рисков, от простых качественных подходов, таких как матрица приоритетов, до более глубоких математических моделей.

Суть этой задачи состоит в том, чтобы помочь руководству определить, какие риски заслуживают самого пристального внимания.

Другой вариант – создать тепловую карту значимости риска. Цель тепловой карты состоит в том, чтобы подкрепить результаты оценки риска иллюстрацией, дополняющей активный диалог о том, как эти результаты соотносятся с текущим аппетитом организации к риску, и определить срочные решения, которые могут потребовать внедрения.

Ниже приведен упрощенный пример тепловой карты обзора приоритетов рисков:

Ответ на риск

Ответ на риск предназначен для того, чтобы выяснить, как реагировать на высокоприоритетные риски.

Руководство несет ответственность за тщательный анализ вероятностей и предполагаемых последствий каждого риска, а также за учет всех связанных с этим затрат и выгод при разработке соответствующей стратегии реагирования на риск.

Ответ на риск подразделяется на четыре собственные категории:

Уклонение

Как ясно следует из названия, этот тип реагирования на риск включает в себя просто “уход” от риска.

Например, компания может принять решение о переезде, исходя из рисков, связанных с определенной геополитической напряженностью, или полностью отказаться от продукта или услуги, которые оказались особенно рискованными.

Иногда может быть слишком поздно уклоняться от рисков, потому что ущерб уже нанесен и понесены издержки.

Вот почему профилактические меры и адекватный анализ потенциальных рисков так важны – чтобы держать реакцию уклонения на контроле.

Снижение

Часто риски могут быть снижены различными способами.

Диверсификация продуктовой линейки может снизить риск, связанный с изменением тенденций или сезонными покупками, использование нескольких временных решений для обеспечения отказоустойчивости, таких как автономное резервное копирование и несколько операционных центров, снизит риск стихийных бедствий, автоматизация определенных задач в процессе снизит риск человеческой ошибки и т. д.

Простые изменения в стандартных операционных процедурах, даже кажущиеся обыденными изменения, такие как обеспечение надлежащего информирования сотрудников о политике компании, иногда могут привести к значительному снижению риска.

Разделение

Разделение рисков – это принцип приобретения страховки для хеджирования или компенсации своих рисков.

На финансовом примере концепция коротких опционов и длинных опционов позволяет инвесторам хеджировать свои ставки на движение цен.

Соглашения о совместном предприятии также могут означать, что компании разделяют потенциальные риски и выгоды.

По сути, разделение рисков – это идея переложить часть риска на другую сторону с пониманием того, что вы заменяете воспринимаемую “ценность” этого риска более ощутимыми денежными затратами.

Принятие

Принять риск это значит не предпринимать никаких действий.

Вместо того чтобы покупать страховой полис, бизнес может решить “выполнить самострахование”. Это может принять форму выделения ресурсов для борьбы с определенными рисками, если они проявятся.

Мониторинг рисков

Идентификация рисков – это не то, что делается один раз. Как и совершенствование бизнес-процессов, это непрерывный процесс.

Контекст, в котором выявляются определенные риски, постоянно меняется, и поэтому такие риски необходимо отслеживать, чтобы постоянно определять их значимость.

Иногда изменение обстоятельств может привести к тому, что риск станет еще больше. Яркий пример тому – геополитические волнения. Организации нуждаются в надлежащих системах мониторинга и реагирования на изменения обстоятельств и адекватного определения того, представляют ли выявленные риски все еще угрозу.

Автор: Андрей Зайцев

Источник: материалы сайта rzbpm.ru

Рассмотрим, как выполнять управление рисками и какие моменты нужно учитывать, чтобы сделать работу компании более продуктивной.

Виды рисков

Различают известные и неизвестные риски:

• Для известных рисков возможно прогнозирование, их можно контролировать. Допустим, если планируется предлагать продукт в конкурентной нише, есть риск недостаточного спроса на товар или услугу.
• Для неизвестных рисков невозможно прогнозирование и контроль. Например, компания решает поставить новое оборудование не сегодня, а через неделю. Но за это время оно изменилось в цене из-за изменения экономической ситуации. Это неизвестный риск, который нельзя предугадать.

Зачем управлять рисками?

Управление рисками проекта необходимо для определения проблемных точек, их анализа и снижения эффекта от их воздействия. При грамотном подходе обеспечивается сохранение качества продукта независимо от внешних факторов.

Управление позволяет выполнять профилактику возможных проблем, прогнозировать риски и принимать решения для успешного развития.

Этапы управления рисками

Процесс управления рисками состоит из 6 стадий:

• Планирование
• Идентификация факторов риска
• Качественная оценка
• Количественная оценка
• Подготовка плана реакции
• Мониторинг и контроль

Рассмотрим эти стадии подробнее.

Планирование

Здесь осуществляется выбор стратегии управления.

Грамотное планирование подразумевает:

• Создание комфортной среды управления – налаживание отношений в команде
• Применение подготовленных шаблонов процессов управления
• Подготовка описательной части и плана управления рисками

Главное средство планирования – совещание. На нем команда, а иногда и инвесторы, обсуждают возможные риски для проекта. Затем формируется план управления, который является руководством по противодействию рискам для определенного проекта.

Идентификация

Для определения рисков проводятся исследования, которые выполняются на основе факторов риска. Возможные риски указываются по очереди от самого большого к самому несущественному. Однако не все риски можно выявить в начале проекта. Поэтому обычно число возможных рисков становится больше во время работы.

Важно: контроль рисков еще не гарантирует успешность проекта. Это нужно учитывать.

Но управление рисками необходимо, так как делает работу над проектом более эффективной.

Качественная и количественная оценка

Качественная оценка – это анализ точек зрения специалистов на возможные риски с учетом факторов риска, свойственных для определенного проекта. Такая оценка обычно более глубокая, и нередко ее достаточно. Результаты качественного анализа:

• определение рисков и их сортировка;
• определение событий для дополнительного анализа;
• комплексная оценка рисков для проекта.

Оценки экспертов бывают двух видов: которые оценивают вероятность возникновения рисков, и которые оценивают их влияние. Для работы обычно используется матрица вероятности/воздействия рисков, которая делает анализ более эффективным.

При анализе матрицы угрозы делятся на три вида: несущественные, средние и недопустимые. С учетом этого подготавливаются мероприятия для исключения рисков или снижения эффекта от их воздействия.

Количественный анализ сложнее, и применяется не всегда. Для него важно качество применяемых данных. Такой анализ подразумевает внедрение сложных математических моделей, а специалист должен иметь необходимую квалификацию для проведения такого исследования. Количественный анализ более точный, но применяется в основном для сложных проектов. Он позволяет определить:

• вероятность, с которой может быть достигнута определенная цель;
• силу действия рисков на проект;
• события, на которых нужно сконцентрироваться, чтобы исключить угрозы;
• расходы, которые могут быть.

Для исследования обычно применяются такие методы:

• Вероятностный анализ. Изучается история других проектов, вероятность, с которой возникали в них определенные риски.
• Анализ чувствительности. Изучение действия основных характеристик экономической модели на результат для определения самых важных точек проекта, в которых могут быть риски.
• Имитационное прогнозирование – определенная модель, которая имитирует реальный проект, тестируется несколько раз.

Для количественного анализа обычно используются специальный софт, который делает работу более комфортной.

Подготовка плана реакции

После определения рисков, нужно понять, как защитить о них проект или минимизировать их воздействие. Предусматриваются действия, которые в теории будут более эффективными для борьбы с определенными рисками. Главная их задача – сохранить работоспособность проекта.

Можно выделить четыре вида реакций:

• Уклонение. План корректируется, что позволяет защитить проект от рисков или снизить эффект от их действия. Допустим, можно изменить график или объемы работы, удалив несущественные модификации.
• Передача. Этот метод позволяет снизить расходы на работу с рисками. Например, подписывается соглашение в страховой или берется предоплата у заказчика.
• Снижение. Подготавливаются действия, которые снижают вероятность появления угроз. Допустим, при создании команды предусматриваются дублеры, которые могут заменить любого специалиста.
• Использование. Минусы можно превратить в плюсы. Например, для проекта берется тестировщик без опыта. Это риск, который может снизить качество продукта. Поэтому берем дублера – более опытного специалиста. Его услуги будут не нужны, если основной тестировщик выполнит работу.

Реакции применяются в зависимости от проекта, его особенностей и рисков.

Мониторинг и контроль

Эта стадия важна не меньше, чем другие. Постоянный мониторинг позволяет определять новые риски и контролировать угрозы, которые известны. Данная работа выполняется в течение всей подготовки продукта. Важно также понимать, что чем более подготовленным продукт является, тем сильнее на него могут воздействовать угрозы. Устранить или минимизировать их эффект в начале проекта легче.

Рисками занимается проектный менеджер, но он не может контролировать все угрозы. Поэтому желательно назначить для каждого риска своего специалиста. Затем проект-менеджеру нужно будет только контролировать их работу, а не заниматься самими рисками.

FAQ

Сложно ли выполнять работу по управлению рисками?

Задача непростая и для нее важна определенная квалификация. Проектный менеджер, или директор по рискам – это специалист, который использует в работе специальные инструменты. Они упрощают анализ и определение рисков, улучшают качество оценки. При определенном опыте и применении подходящих средств анализа управле6ние рисками становится обычной задачей, которая выполняется при работе над проектом. Плюс, управление рисками может осуществлять не только проектный менеджер, но и специалисты в его команде. Иногда создаются рисковые команды, которые занимаются только этим.

Требуется ли управление рисками всем компаниям?

Если предприятие достаточно крупное и производит серьезный продукт, или просто компании важна стабильность, управление рисками необходимо. Обычно оно требуется для принятия управленческих решений. Без оценки угроз решения по развитию компании может быть неправильным. Поэтому оценивать угрозы необходимо всем компаниям. Другой вопрос – насколько качественно они выполняют эту работу. Здесь все зависит от размеров предприятия и его возможностей.

Подведем итоги

• Риски – это события, которые могут повлиять на качество продукта, команду и весь проект. Они не формируются сами по себе, а образуются от внешних или внутренних факторов (например, из-за малого опыта сотрудников).
• Риски бывают известными и неизвестными. Работать проще с первыми, но предусматривать нужно и вторые.
• Для исключения угроз или снижения эффекта от их действия необходимо управлять рисками. Этим занимаются проектные менеджеры и специалисты в их команде.
• Выделяют несколько этапов управления рисками: планирование, выявление, анализ, подготовка плана реакции, мониторинг и контроль.
• Грамотное управление рисками позволяет сделать работу над продуктом более эффективной. Однако успех проекта не только в этом. Просто это работа, которая должна проводиться, как и другие проектные мероприятия.