Руководство процессом развития организации

Дидактическая
единица № 3.

Лекция текстовая
с применением презентации. Слайды:
Методы отбора; Оценка кандидатов при
приеме на работу; Способы проведения
конкурсов.

План

1.
Элементы
организации

2. Стадии развития
организации

3. Эффективная
организация

4.
Оценка потребности в персонале

5.
Анализ
кадровой ситуации в регионе

6.
Привлечение
кандидатов на работу в организацию

7.
Оценка
кандидатов при приеме на работу

Рассматривая
организацию как социальный институт,
мы можем выделить несколько элементов,
составляющих ее структуру и определяющих
ее как особое образование, отличное от
многих других.

Цель. Ни
одна организация (как формальная
коммерческая структура, так и неформальное
общественное объединение) не сможет
сформироваться и тем более далее
существовать, если не будет определена
ее цель — то, ради чего данная организация
формируется и будет действовать в
дальнейшем. Определение цели может быть
дано двояким образом — для внешних
наблюдателей, участников, пользователей
продукцией организации и для ее
собственных участников, сотрудников,
включенных в процесс функционирования.

Миссия. Мы
наблюдаем, что все большее количество
организаций начинают свои презентации
и рекламные кампании с представления
собственной миссии – утверждение,
раскрывающее смысл существования
организации, специфику ее деятельности
и основные социальные обязательства.
Примером подобного рода заявлений могут
быть следующие: «Наша цель сделать мир
меньше» (телекоммуникационная компания),
«Вместе с нами в будущее» (компьютерная
техника), «Нормальная техника – для
удобной жизни» (бытовая техника) и др.
Таким образом, миссия – это представление
о стратегических целях, и в этом смысле
– о будущем, в которое приглашается
клиент, партнер конкретной организации.

Видение. Для
описания цели организации важен такой
аспект, как видение, т. е. то, как организация
предполагает двигаться к достижению
стратегических целей, как она видит
пути и этапы достижения целей. Обычно
это представление ориентировано не
столько на клиентов, сколько на сотрудников
организации и ее стратегических
партнеров. Подобное представление
фиксируется в программных документах
организации и называется «видение» (от
англ. vision – предвидение).

Структура.
Следующий
важный элемент, без которого не может
существовать ни одна организация, – ее
структура. Под структурой организации
понимается ее архитектоника, наличие
отдельных частей и соотношения между
ними, степень жесткости/гибкости
организационной конфигурации, типы
взаимодействий между внутренними
элементами. В литературе и управленческой
практике выделены три основных типа
организационных структур:

• линейная;

• функциональная;

• адаптивная.

Линейная
организационная структура,
которая
часто называется пирамидальной,
бюрократической, — строго иерархически
организованная, характеризующаяся
разделением зон ответственности и
единоначалием.

Выделяются два
подтипа линейных организационных
структур: плоские и высокие, различающиеся
количеством иерархических уровней по
отношению к общему числу работников.
Преимущества линейных организационных
структур:

• четкая система
  взаимных связей;

• быстрота реакции
  в ответ на прямые приказания;

• согласованность
  действий исполнителей;

• оперативность в
  принятии решений;

• ясно выраженная
  личная ответственность руководителя
  за принятые решения.

Основная проблема
организационных
структур этого типа — ограниченность
количества подчиненных, которые могут
«замыкаться» на одного руководителя,
т. е. ограниченность диапазона (сферы)
контроля.

Жизнь любой
организации проходит через 4 стадии:
детство, юность, зрелость и увядание.

Детство организации
или формирование.
Эта стадия имеет также другое название
– антрепренерская. Жизнь организации
дает один увлеченный идеей человек –
антрепренер. Затем к нему присоединяются
другие, такие же, стремящиеся к
осуществлению проекта, несмотря на
трудности. Руководит организацией сам
основатель. На этой стадии для организации
важно найти тот товар, который может
быть предложен потребителю. «Ведущей
деятельностью» этого цикла является
борьба за выживание. Те организации,
которые смогли удержаться на плаву,
переходят на следующую стадию.

Юность организации
или интенсивный рост.
Видя, что организация выжила и продолжает
держаться на плаву, на этом этапе к кучке
антрепренеров присоединяются новые
единомышленники. Работа приобретает
групповую форму. Образуется группа, в
которой не существует никакого
структурного оформления. Решения
принимаются коллективно. Организация
растет, увеличивается объем продаваемого
товара, увеличивается число персонала,
количество филиалов, подразделений,
направлений деятельности. Компаньоны
ждут скорого успеха, но он все не приходит.
Вместо него начинается кризис. Причиной
его является несформированность
структуры организации вследствие
неумения руководителей управлять
большим количеством подчиненных. Кризис
в этот период обычно разрешается путем
приглашения на работу нового
профессионального менеджера.

Зрелость или
стабилизация
– это стадия формализованных структур
или бюрократизации. Здесь завершается
оформление финансового, производственного
и маркетингового департаментов и
выстраивается иерархия подчинения. На
этой стадии для организации важно
максимально стабилизировать свою
деятельность. Для этого она старается
снизить себестоимость своей продукции
за счет сокращения издержек и максимального
нормирования собственной деятельности.
В системе управления и действиях
руководства начинают преобладать
директивные методы воздействия. Развитие
инновационных процессов замедляется,
они подменяются консервативными акциями.
Увеличивается число управленцев и
обслуживающего персонала. С.Паркинсон
определяет, что на этой стадии число
работников неизменно множится, несмотря
на то, что объем работы не увеличивается.
Каждый год количество персонала вырастает
примерно на 6% по сравнению с предыдущим.
Остановить подобный процесс крайне
трудно. Наиболее эффективным методом
здесь выступает деструктуризация
(дробление) предприятия.

Увядание или
кризис –
это стадия, которая характеризуется,
как правило, снижением эффективности
деятельности ниже границ рентабельности,
потерей места на рынке. К этому времени
организация исчерпала свой потенциал
и, если она не будет поставлена на
обновленческие рельсы, то крах ее
неизбежен. Основным методом здесь
выступают обновленческие действия
руководства. Сущность этих действий
состоит в оживлении все тех же инновационных
процессов: выдвижение новых идей, поиски
антрепренеров и обеспечение «зеленого
света» любому инноватору. В случае
невозможности возродить дух антрепренерства
организация прекращает свое существование.

На каждой стадии
организация реализует специфическую
стратегию развития (таблица 6).

Таблица № 6. Циклы
организационной жизнедеятельности

Оценка эффективности
организации связана с действием многих
факторов и поэтому решение этой проблемы
требует комплексного подхода. На рис.
1 наглядно показана связь эффективной
деятельности организации с действием
отдельных факторов.

Эффективность и
конкурентоспособность организации
обуславливают друг друга, не может быть
конкурентоспособности без эффективной
деятельности. Целесообразно рассмотреть
некоторые психологические факторы,
повышающие конкурентоспособность
компаний западного и восточного образцов,
которые успешно функционируют на мировом
рынке и опыт которых может быть использован
и учтен в отечественных условиях с
учетом российского менталитета, а так
же культурных, нравственных и иных
традиций.

Цели, стратегии
подходы

Система информации

Методы и стили
руководства

Эффективность
деятельности организации

Кадровая политика

Система мотивирования

Психологический
климат в группах

Рис. 1. Связь
эффективной деятельности организации
с действием отдельных факторов

Оценка потребности
организации в персонале может носить
количественный и качественный характер.

Количественная
оценка потребности в персонале
основывается на анализе предполагаемой
организационной структуры (уровни
управления, количество подразделений,
распределение ответственности),
требований технологии производства
(форма организации совместной деятельности
исполнителей), маркетингового плана
(план ввода в строй предприятия,
поэтапность разворачивания производства),
а также прогнозе изменения количественных
характеристик персонала (с учетом,
например, изменения технологии). При
этом, безусловно, важной является
информация о количестве заполненных
вакансий.

Качественная
оценка потребности в персонале – это
более сложный вид прогноза, поскольку
должны учитываться ценностные ориентации,
уровень культуры и образования,
профессиональные навыки и умения того
персонала, который необходим организации.
Особую сложность представляет оценка
потребности в управленческом персонале.
В этом случае необходимо учесть, как
минимум, возможности персонала «определять
рациональные оперативные и стратегические
цели функционирования предприятия и
осуществлять формирование оптимальных
управленческих решений, обеспечивающих
достижение этих целей».

Важный момент в
оценке персонала – разработка
организационного и финансового планов
укомплектования, включающих:

• разработку
  программы мероприятий по привлечению
  персонала;

• разработку или
  адаптацию методов оценки кандидатов;

• расчет финансовых
  затрат на привлечение и оценку персонала;

• реализацию
  оценочных мероприятий;

• разработку программ
  развития персонала;

• оценку затрат на
  осуществление программ развития
  персонала.

Анализ кадровой
ситуации в регионе особенно важен на
стадии формирования организации и
существен, прежде всего для целей
проектирования и бизнес-планирования.
Главный результат анализа – выделение
сегментов рынка рабочей силы в регионе.
Необходимо собрать и проанализировать
информацию об:

• основных
  профессионально-возрастных группах;

• региональном
  рынке профессий;

• уровне оплаты
  труда по категориям;

• уровне занятости
  по категориям;

• учебных заведениях,
  выпускающих и переподготавливающих
  специалистов;

• демографической
  ситуации и демографическом прогнозе;

• национальных и
  культурных особенностях жителей
  региона.

Результатом анализа
регионального рынка профессий должны
быть количественные и качественные
показатели по следующим основным
категориям работников:

• высший слой
  работников нефизического труда;

• низший слой
  работников нефизического труда;

• высший слой
  работников физического труда;

• низший слой
  работников физического труда;

• фермеры и
  сельскохозяйственные работники.

Обладая информацией
о стратегии организации, ее структуре,
основных направлениях деятельности и
приемлемой организационной культуре,
служба персонала может начать поиск и
отбор необходимых работников. Различают
внутренние и внешние источники
комплектования организации кадрами.

Внутренние
источники
– это люди, работающие в организации.
В ряде зарубежных стран, например Японии,
при появлении вакансий в аппарате
управления принято вначале объявлять
внутренний конкурс на замещение должности
из своих сотрудников и только затем, в
случае отрицательных результатов,
приглашать к участию в конкурсе
специалистов со стороны. Считается, что
это улучшает моральный климат в
коллективе, укрепляет веру сотрудников
в свою организацию. При работе с резервом
во всех крупных фирмах существуют так
называемые матрицы перемещений, в
которых находит отражение настоящее
положение каждого руководителя, его
возможные перемещения и степень
готовности к занятию следующей должности
(готов занять немедленно, через год,
через два года, но для этого необходимо
повышение квалификации в определенных
областях и т. д.).

Методы набора
персонала из внутреннего источника
разнообразны.

Внутренний конкурс.
Служба персонала может разослать во
все подразделения информацию об
открывшихся вакансиях, известить об
этом всех работающих, попросить их
порекомендовать на работу своих друзей
и знакомых.

Совмещение
профессий. В этих случаях целесообразно
использовать и совмещение должностей
самими работниками фирмы (если исполнитель
требуется на короткое время, для
выполнения небольшого объема работы).

Ротация. Весьма
эффективным для некоторых организаций,
особенно находящихся в стадии интенсивного
роста, считается такое использование
внутренних источников комплектования
управленческих кадров, как перемещение
руководителей. Возможны следующие
варианты перемещений руководителей:

• повышение (или
  понижение) в должности с расширением
  (или уменьшением) круга должностных
  обязанностей, увеличением (уменьшением)
  прав и повышением (понижением) уровня
  деятельности;

• повышение уровня
  квалификации, сопровождающееся
  поручением руководителю более сложных
  задач, не влекущим за собой повышения
  в должности, но сопровождающимся
  повышением зарплаты;

• смена круга задач
  и обязанностей, не вызванная повышением
  квалификации, не влекущая за собой
  повышения в должности и роста зарплаты
  (ротация).

Такого типа ротации,
как правило, приводят к расширению
кругозора, повышению управленческой
квалификации и, в конечном счете,
сопровождаются должностным ростом
работников организации.

К внешним
источникам
подбора персонала относится все то
неопределенное количество людей,
способных работать в организации, но
не работающих в ней в настоящий момент.
Среди них могут быть как люди, с которыми
руководители организации и работники
службы персонала раньше встречались
по вопросу трудоустройства (из так
называемого списка ожидания), так и
специалисты, с которыми подобные встречи
еще предстоят.

Центры занятости.
Многие фирмы и компании используют
местные центры занятости в качестве
источника для найма людей. Эти службы
могут помочь найти не слишком
квалифицированный персонал (для простой,
рутинной работы, возможно, требующей
неполной занятости). Как правило, через
службу занятости устраиваются на работу
специалисты, которые потеряли работу
из-за банкротства своих прежних
предприятий и были вынуждены пройти
переобучение (переподготовку) для
освоения новой специальности.

Агентства по найму
(кадровые агентства). Многие менеджеры
по персоналу пользуются услугами
агентств по найму, чтобы сэкономить
время и избежать трудностей при поиске
нового персонала. Агентству представляется
заявка на специалистов с указанием
должности, оклада, содержания деятельности,
ориентировочных критериев поиска и
отбора. Как правило, хорошо работающее
агентство представляет нескольких
кандидатов, чтобы работодатель сделал
свой выбор самостоятельно. На представленных
специалистов может быть дана «гарантия»,
которая вступает в силу в случае
увольнения специалиста по собственному
желанию или некомпетентности в течение
оговоренного срока. В таком случае
агентство обязано бесплатно представить
других кандидатов на данную должность.

Самостоятельный
поиск через средства массовой информации.
Многие серьезные фирмы предпочитают
самостоятельно искать и отбирать
кандидатов на работу. В этом случае
очень важно хорошо представлять себе,
к каким средствам массовой информации
они обращаются.

Необходимо правильно
сформулировать информационное объявление,
чтобы привлечь внимание наиболее
подходящих кандидатов. Целесообразно
в объявлении отметить некоторые
особенности интересующего вас персонала
(ограничения при наборе), например,
образование, особый опыт работы или,
наоборот, отсутствие практического
опыта.

Цель оценки
кандидатов
состоит в
отборе работника, который в состоянии
достичь ожидаемого организацией
результата. Фактически оценка при приеме
– это одна из форм предварительного
контроля качества человеческих ресурсов
организации.

Существуют следующие
этапы отбора персонала:

— предварительная
отборочная беседа,

— заполнение
бланка заявления,

— беседа по найму
(интервью),

— тестирование,
профессиональное испытание,

— проверка
рекомендаций и послужного списка,

— принятие решения.

Задание.

Используя материал
лекции. проанализируйте преимущества
и недостатки различных источников
набора персонала. Результаты представьте
в виде таблицы:

Литература

Ефимова Д.В.,
Дорошина И.Г., Белолипецкий В.В. Психология
управления: Учебное пособие. – Пенза:
Приволжский Дом знаний, 2010.

Волков С.Н., Дорошина
И.Г. Психология менеджмента: Уч. пособие.
Пенза: Изд-во ПТИ, 2003. 116 с.. – Пенза: Изд-во
ПГТА, 2004.

Кибанов А.Я. Основы
управления персоналом: Учебник. – М.:
ИНФРА-М, 2008.

Организационное развитие (ОР) — ключевая организационная функция. В этом полном руководстве мы подробно рассмотрим значение этого понятия, его цели, методы и как выглядит процесс. После прочтения руководства вы будете хорошо понимать, какие методы можно использовать для повышения организационной эффективности.

Что такое организационное развитие?

Организационное развитие — это важный научнообоснованный (science-based) процесс, который помогает организациям наращивать способности к изменениям и достигать большей эффективности. Это достигается путем разработки, совершенствования и укрепления стратегий, структур и процессов.

• Важный научнообоснованный (science-based) процесс. ОР является структурированным процессом, базирующемся на научных данных. Речь идет об использовании научных результатов в качестве входных данных и создании структурированного и контролируемого процесса, в котором проверяются гипотезы.
• Способность к изменениям и достижению большей эффективности. Организационное развитие направлено на организационную эффективность. Следовательно, оно имеет ряд бизнес-результатов. Они могут различаться в разных организациях, но, как правило, они включают финансовые показатели, удовлетворенность клиентов, вовлеченность сотрудников и повышенную способность к адаптации и обновлению организации. Это не всегда четко определено, иногда речь идет о создании конкурентного преимущества любым выбранным способом.
• Разработка, совершенствование и укрепление стратегий, структур и процессов. В последней части нашего определения говорится, что организационное развитие относится к изменениям в стратегии, структуре и процессах. Это подразумевает системный подход, в котором мы концентрируемся на всей организационной системе. Она может включать в себя всю организацию, один или несколько отделов.

С течением времени, все большее значение приобретает организационный дизайн. Современный мир характеризуется волатильностью, неопределенностью, сложностью и неоднозначностью (VUCA). Этот мир VUCA требует от организаций большей гибкости, и организационное развитие является средством для достижения этого состояния.

Глобализация ведет к большей степени взаимосвязанности и открывает организациям возможности по всему миру.

Кроме того, ИТ переопределяет принципы работы традиционных бизнес-моделей, создавая инновационные компании, способные масштабировать свои услуги для мировой аудитории всего за несколько лет. Так, Facebook всего через год после запуска достиг миллион зарегистрированных пользователей. Прошло несколько лет — и приложение Snapchat за первый год работы достигает 10 миллионов активных пользователей.

Бизнес-системы грамотней используют данные, меняя подходы к измерению успеха. Продвинутая HR-аналитика способна помочь в достижении организационных результатов.

Цели организационного развития

Мы уже вкратце коснулись целей организационного развития. В каждом конкретном случае они могут различаться. Цели могут включать:

• увеличение прибыли/доли рынка
• изменение моральных и / или культурных ценностей и
• увеличение общей адаптивности (гибкости) организации.

Если выделить одну главную цель, то это повышение конкурентоспособности.
Конкурентоспособность — это идея, что каждая организация обладает уникальными ресурсами и компетенциями, которые помогают побеждать на рынке. Среди подобных ресурсов могут быть люди (бизнес-лидер, такой как Элон Маск, или команда Google), инновационный продукт (SpaceX), превосходный сервис (Four Seasons Hotels) или культура (Zappos). Это может быть и скорость, с которой организация реагирует на меняющиеся требования рынка. Например, если вы один из первых реализуете новую возможность, то весьма вероятно, что ваш доход в следующие пять лет возрастет.
Целью ОР является развитие вышеперечисленных аспектов для завоевания лидерства на рынке.
ОР отличается от хаотичного процесса случайных изменений. ОР фокусируется на развитии способности организации оценивать текущее состояние и настраивать его для достижения целей. Это непрерывный процесс, тогда как процессы изменения часто являются временными.
В этом заключается актуальность ОР. В мире VUCA перемены становятся постоянным фактором, и ОР является комплексным подходом к выживанию в подобном мире.

18 методов организационного развития

Организационное развитие — довольно техническая область. Мы перечислим 18 способов воздействия на ОР, также называемых методами организационного развития, которые перечислены Каммингсом и Уорли (2009). Это далеко не полный список.Методы ориентированные на людейПрограммы изменений, которые касаются межличностных отношений, групповой и организационной динамики. Это самые известные программы, используемые при ОР.

1. Идивидуальные воздействия (interventions). Методы, предназначенные для помощи людям быть более эффективными в общении с другими.
2. Групповые воздействия (interventions). Они направлены на процессы взаимодействия в группе, структуру группы и контент (то, над чем группа работает).
3. Вмешательства третьих сторон (interventions). Сторонние вмешательства часто используются, когда есть конфликт. Цель — контроль и разрешение конфликтных ситуаций.
4. Тимбилдинг. Самая известная мера воздействия на ОР. Представляет собой ряд действий, которые помогают группам улучшить способы выполнения задач.
5. Конфронтационные встречи (Organizational confrontation meeting). Направлены на выявление проблем, установление приоритетов и целевых показателей. Также служат началом работы над выявленными проблемами в масштабах всей организации.
6. Межгрупповые мероприятия. Эти мероприятия направлены на диагностику и понимание межгрупповых отношений. Когда проблемы определены, приоритеты и цели установлены, начинается работа над выявленными проблемами.
7. Воздействия на большие группы. Цель состоит в том, чтобы собрать большое количество членов организации и других заинтересованных сторон вместе, выявить и решить общеорганизационные проблемы, разработать новые подходы к структурированию и управлению фирмой или предложить будущие направления деятельности организации. Их часто называют «открытые встречи», «world cafes», «форсайт-сессии».

Техноструктурные вмешательства (interventions).

Техноструктурные вмешательства относятся к изменениям, направленных на технологии и структуру организации. Они становятся все более актуальными для сегодняшних быстро меняющихся рынков и технологического ландшафта.
8. Организационный дизайн. Структура организации — фундамент функционирования. Все мы знаем классическую иерархическую структуру. Есть и другие варианты — дивизионная, матричная, процессная, ориентированная на клиента и сетевая структура. Ключевыми видами деятельности в организационном дизайне являются реинжиниринг и сокращение (downsizing). Это включает переосмысление того, как выполняется работа, и ее реструктуризация в соответствии с новыми бизнес-процессами.
9. Управление качеством. Полное управление качеством также известно как непрерывное улучшение процессов, бережливость и шесть сигм. Этот подход пришел из производства, в его основе лежит фокус на контроле качества. Представляет собой долгосрочное стремление ориентировать всю деятельность организации на концепцию качества.
10. Дизайн рабочих процессов (Work design). Рабочие процессы могут быть нацелены на достижение результат, или, наоборот, во главу угла могут быть поставлены потребности и удовлетворенность работника. В зависимости от подхода необходимы разные навыки. Проектирование работы для достижения оптимальной производительности — это и есть дизайн рабочих процессов.
11. Улучшение рабочих процессов (Job enrichment). Часть дизайна рабочих процессов. Цель — создать интересную и сложную работу для человека, который ее выполняет. Примерами факторов, которые следует принимать во внимание, являются разнообразие навыков, идентичность и значимость задачи, автономность и обратная связь.

Меры по управлению человеческими ресурсами

Методы организационного развития, которые фокусируются на способах управления людьми. Многие из них используются отделом кадров.
12. Управление эффективностью. Хорошее управление эффективностью включает постановку целей, оценку производительности и систему вознаграждения.13. Развитие талантов. Включает в себя коучинг, наставничество, планирование карьеры, развитие менеджерских качеств и лидерства.14. Разнообразие команды. Разнообразие — источник инноваций. Включает разнообразие по возрасту, полу, расе, сексуальной ориентации, инвалидности, а также культурную и ценностную ориентацию. 15. Здоровье и благополучие сотрудников. Включает программы управления стрессом и помощи работникам. Имеют социальную направленность и стремятся к здоровому балансу между работой и личной жизнью.

Стратегические изменения

Эти методы организационного развития фокусируются на процессах изменений, которые встряхивают организацию до основания. Отдел организационного развития играет решающую роль в этом изменении.
16. Трансформационные изменения. Изменение основного характера организации, в том числе ее структуры и способа работы.17. Непрерывные изменения. Они позволяют постоянно изменяться. Популярным примером является обучающая организация.18. Трансорганизационные изменения. Эти изменения выходят за рамки одной организации, включают в себя: слияния, союзы, приобретения, образование стратегических сетей.
Это не весь список. Можно добавить такие методы, как финансовое планирование, долгосрочное прогнозирование, интеграция технологий, планирование рабочей силы и разработка систем оценки, а также многие, многие другие.

Как связано организационное развитие и управлением персонала

Как вы видели, среди методов организационного развития есть множество способов, связанных с управлением человеческими ресурсами. Политика управления эффективностью, постановка целей, оценка и практика управления талантами — всё это является необходимым для эффективного развития компании.
Другая схожесть заключается в том, что и HR и ОР вытекают из бизнес-стратегии компании, и в значительной степени определяются миссией, ценностями и видением организации.
Организационное развитие, в отличие от HRM использует более целостный подход. Используя такие инструменты, как организационный дизайн, индивидуальные и групповые воздействия, рабочий дизайн, ОР может работать на всех уровнях организации: организационном, групповом и индивидуальным. Тем не менее, акцент всегда делается на стратегических вопросах, в то время как HR более оперативен.
Иногда функции ОР находятся в функции HR, отделов обслуживания, корпоративной стратегии или внутреннего консультирования. Методы ОР также часто используются внешними консультантами по стратегии, которые используют эти инструменты в проектах по управлению изменениями.
Ясно, что методы ОР, которые мы перечислили выше, являются очень действенными, и что любой в HR, который овладеет ими, будет более эффективным в своей работе и сможет оказать реальное влияние на бизнес.

Этапы организационного развития

Процессы организационного развития можно разделить на семь этапов. Разберем их один за другим. Обратите внимание, что процесс ОР не отличается от цикла people analytics — обнаруживается проблема, собираются данные, анализируются, представляются выводы и внедряются новые политики.

1. Старт проекта

Первый шаг начинается, когда менеджер обнаруживает возможность для улучшения. Это может быть вызвано различными событиями: внешними изменениями, внутренними конфликтами, жалобами клиентов, упущенной выгодой, отсутствием инноваций или высоким уровнем текучести и недостатка кадров. Как правило, это симптомы более глубокой проблемы.
Первый этап — определение проблемы. Обычно это делается с помощью встречи между менеджером и лицами отвечающими за ОР.

2. Диагностика

На втором этапе, консультант пытается понять текущее состояние системы. Он собирает информацию, необходимую для точной интерпретации проблемы, с помощью опросов, интервью или путем просмотра имеющихся в настоящее время данных. Затем пытается найти основную причину.
Согласно Cummings & Worley (2009), эффективная диагностика обеспечивает систематическое знание об организации, необходимое для разработки соответствующих способов воздействия.
Для диагностики используются разные модели. Ниже вы увидите образец, который поможет структурировать различные компоненты дизайна организации (обратите внимание на сходство Galbraith’s star model). Эта модель четко показывает различные компоненты, которые играют роль на разных уровнях (организационном, групповом и индивидуальном).

Перевод диаграммы

Организационный уровень

Групповой уровень

Индивидуальный уровень

3. Сбор и анализ данных

Инструменты сбора данных включают в себя существующие данные из рабочих систем, анкет, интервью, наблюдений и ‘fly on the wall’ methods.
Сбор данных часто занимает много времени и имеет решающее значение для успеха проекта. Важными факторами, о которых следует помнить, являются конфиденциальность, анонимность и четкая цель. А также об искажениях, которые могут мешать в анализе и интерпретации: искажение наблюдателя, Хоторнский эффект и регрессия к среднему.
Искажение наблюдателя — это тенденция видеть то, что мы ожидаем увидеть. Хоторнский эффект — субъекты исследования ведут себя по-разному только потому, что за ними наблюдают.Регрессия к среднему значению — после любой экстремальная ситуаций происходит возврат в нормальное состояние. Консультант будет привлечен, когда дела действительно плохи. Но с течением времени ситуация становится менее плохой просто потому, что время проходит. Менее вероятно перейти от действительно плохого к еще худшему, чем от действительно плохого к просто плохому — отсюда и регрессия к среднему.

4. Обратная связь

На этом этапе для консультанта по ОР важно предоставить клиенту понятную информацию, ориентированную на конкретные действия.
Информация должна быть актуальной, понятной, описательной, проверяемой, своевременной, ограниченной, значимой, сравнительной и стимулирующей действия. Для большего эффекта используются такие методы, как сторителлинг и визуализация.

5. Разработка способов воздействия (interventions)

После предоставления клиенту обратной связи необходимо разработать способы воздействия на ситуацию. Они должны соответствовать потребностям организации и основываться на понимании причинно-следственной связи между действием и результатом. Кроме того, организация должна эффективно воспринять изменения.
Ключевой частью процесса изменений — является определение критериев успеха. Только когда эти критерии четко определены, прогресс может быть измерен.

6. Руководство и управление изменениями

Следующий шаг — внедрение изменений. Это сложно. По оценкам, в 50-70% случаев попытки изменений терпят неудачу. Ошеломляющее число.
Эффективное управление изменениями вращается вокруг мотивации изменений, создания видения, поддержки развития (developing support), управления переходом и поддержания импульса. Известные модели изменений включают в себя восемь шагов Джона Коттера по преобразованию организации.

Перевод диаграммы

1. Создание атмосферы безотлагательных действий.
   • Изучение рынка и конкурентного поля.
   • Идентификация и обсуждение проблем, потенциальных проблем и основных возможностей.
2. Формирование коалиции реформаторов.
   • Сбор группы с достаточной властью, чтобы реализовать изменения.
   • Мотивирование участников работать вместе как команда.
3. Создание видения
   • Создание видения, чтобы помочь направлять усилия по изменениям.
   • Поощрение участников работать вместе как команда.
4. Трансляция видения.
   • Использовать все возможные средства для трансляции нового видения и стратегий.
   • Обучение новому паттерну поведению через пример руководящей коалиции.
5. Создание возможностей для всей команды действовать согласно новому видению.
   • Избавиться от препятствий к изменениям.
   • Изменить системы и структуры, подрывающие новое видение.
   • Поощрение принятия рисков, нетрадиционных идей и активностей.
6. Планирование и создание краткосрочных достижений и побед.
   • Планирование видимых улучшений производительности.
   • Создание таких улучшений.
   • Вознаграждение сотрудников, вовлеченных в изменения.
7. Закрепить достижения и расширить преобразования.
   • Использовать полученное доверие для изменениям систем, структур и политик, которые не вписываются в новое видение.
   • Найм, поощрение и развитие сотрудников, которые могут реализовать видение.
   • Активизация процессов с новыми проектами и агентами изменений.
8. Институционализация новых подходов.
   • Фокус в коммуникации на связи между новым поведением и корпоративными успехами.
   • Развитие средств для обеспечения развития лидерства и успеха.

7. Оценка и институционализация изменений

Как только система внедрена, начинают появляться возможности для улучшения. Их реализация приведет к улучшению работы сотрудников.
Эти постепенные нарастающие изменения обусловлены быстрым развитием технологий. Изменения становятся постоянным фактором. Практически невозможно просто внедрить технологию и покончить с ней. Системы развиваются, и это требует постоянной реализации.
Наконец, эффективные вмешательства подразумевают, что можно измерить их успешность и сравнить положение дел до и после.

Сертификация в области Организационного развития

Есть несколько способов стать консультантом по ОР. Как правило, нужна степень бакалавра в области обучения и развития, управления персоналом или разработки учебных материалов, а также соответствующий опыт работы, например, в сфере HR.
Сильные кандидаты должны иметь сертификат организационного развития, который демонстрирует понимание области. Сертификация включают в себя ориентированную на навыки программу Института организационного развития (ODCP), программу сертификации развития организации Illumeo и программу сертификации развития организации Tata Institute of Social Sciences. Различные онлайн-курсы HR также могут дать общие знания об организационном развитии, но они не так специализированы, как предыдущие сертификаты.

Вывод

Даже прочитав статью из 2700 слов, вы все еще прошлись по верхам. Чтобы узнать больше о дизайне организации, мы настоятельно рекомендуем книгу Cummings & Worley 2009 года «Организационное развитие и изменения».

Вопросы-Ответы

Что такое организационное развитие?

Организационное развитие — это научно обоснованный процесс, который помогает организациям наращивать свои способности к изменениям и достигать большей эффективности путем разработки, совершенствования и укрепления стратегий, структур и процессов.

Что такое организационное развитие в HR?

Организационное развитие в сфере управления персоналом включает в себя изменения и улучшения процессов и структур, которые являются частью ответственности HR. К ним относятся процессы и системы, связанные с управлением эффективностью, управлением талантами, разнообразием кадров, благополучием сотрудников и так далее.

Какова цель организационного развития?

Конечная цель организационного развития — повысить конкурентоспособность организации для лидерства на рынке. Это можно сделать за счет увеличения прибыли, маржи, доли рынка, повышения морального духа, привития культурных ценностей или других источников конкурентного преимущества.

В чем разница между HR и ОР?

Организационное развитие, в отличие от HRM использует более целостный подход. Используя такие инструменты, как организационный дизайн, индивидуальные и групповые воздействия, рабочий дизайн и более традиционные методы воздействия на людей, ОР может работать на всех уровнях организации: организационном, групповом и индивидуальным. 

Источник : upravlenie-personalom.blogspot.com

«

Работа компании строится на четких алгоритмах действий. Каждый отдел и каждый сотрудник следует определенному плану, который в конечном итоге приводит к достижению желаемого результата. Десятки бизнес-процессов сопровождают деятельность предприятия. Предварительно они должны быть спланированы и структурированы, чтобы контролировать работу организации можно было на всех уровнях.

В рамках данной статьи ниже рассмотрим определение бизнес-процесса и управление проектами внутри организации, особенности построения модели, ее внедрения и оптимизации.

Нашли ошибку в тексте? Выделите нужный фрагмент и нажмите
ctrl
+
enter