Рабочие группы – эффективный инструмент решения задач, которые требуют скоординированного действия работников различных подразделений. Однако, для того, чтобы полностью реализовать потенциал рабочей группы, необходимо с особым вниманием подойти к решению вопросов, связанных с ее организацией и координированием.
В рамках данной статьи будут рассмотрены основные проблемы, и подходы по их преодолению, с которыми автору пришлось столкнуться в процессе организации деятельности ряда рабочих групп. Изложение материала будет проиллюстрировано реальным примером создания и сопровождения рабочей группы, организованной для сокращения потерь времени при переходах от одного вида продукции к другому.
Постановка задачи
Создание рабочих групп оправдано в двух случаях:
— когда имеет место проблема, решение которой находится вне пределов компетенции отдельных работников или руководителей;
— когда требуется найти способ кардинального улучшения деятельности, которая служит тормозящим фактором на пути развития компании.
И в том и в другом случае группа должна четко представлять себе задачу, которую ей предстоит решить. Если рабочая группа создается для решения более абстрактной проблемы, например, повышения производительности труда или снижения себестоимости продукции, то ее деятельность, скорее всего, будет не слишком результативна. Причина этого кроется в слабой способности людей к объединению своих усилий для достижения абстрактных целей. При этом все понимают необходимость перемен, но ни лишь немногие осознают свою роль в деле достижения результата.
Вместе с тем, ставить перед группой слишком конкретную цель, например, снизить простои оборудования на 30%, тоже будет не верно. Тем самым можно существенно снизить мотивацию участников группы к поиску наилучшего решения. У них складывается ощущение, что кто-то уже заранее знает возможности улучшения. В такой ситуации возникает невольное желание подогнать решение под результат.
Не следует забывать, что основное предназначение группы заключается в поиске причинно-следственных механизмов, которые приводят к появлению проблемы. Разработка мероприятий по устранению выявленных причин – это лишь второй этап работы группы, который вообще может быть делегирован в конкретные производственные процессы или подразделения. Таким образом, группе достаточно понимания того, что проблема существует и может быть четко описана. Например, потери из-за выпуска несоответствующей продукции составляют более 1 миллиона рублей в месяц. В этом случае, перед группой может быть поставлена следующая задача: найти причины, приводящие к появлению брака и предложить меры по их устранению.
Определение состава рабочих групп
Подготовка организации рабочей группы, должна начаться с определения состава ее участников. Кто должен войти в состав группы? Для ответа на этот вопрос потребуется предварительный анализ проблемы, которую будет решать рабочая группа.
Во-первых, следует определить круг сотрудников, для которых решение данной проблемы наиболее актуально. Наилучшим вариантом будет привлечение работников, которые в процессе решения получат реальную, измеримую выгоду: облегчение условий труда, повышение безопасности или производительности, увеличение заработной платы и т. п. Наличие подобных стимулов существенно повышает результативность решения проблемы. Если прямые мотивационные факторы не представляется возможным найти, необходимо рассмотреть возможность создания искусственной мотивации для членов группы. Например, установить премию за решение поставленных задач, а размер премиальных выплат поставить в зависимость от получаемой экономической выгоды. Сразу хочу оговориться, что факторы искусственной мотивации лучше использовать как дополнение к естественным стимулам, которые служат более сильным побуждением к решению проблемы.
Во-вторых, необходимо определить необходимый уровень компетентности членов группы. Это значит, что последние должны четко представлять себе суть проблемы и те негативные последствия, которые с ней связаны. Члены группы должны быть потенциально способны преодолеть трудности, связанные с решением проблемы, то есть обладать необходимыми знаниями и методологической базой. Следует понимать, что уровень компетентности зависит от роли, выполняемой конкретным членом группы. В группу могут входить как руководители различного уровня, так и простые работники. Естественно, компетентность тех и других может существенно различаться. Важно лишь, чтобы ее хватало для выполнения тех задач, которые будут возложены на работника в рамках рабочей группы. Однако обладать базовыми знаниями, относящимися к известным методам устранения проблемы, должны все члены группы. С этой целью крайне желательно провести общее обучение соответствующим методам всех членов группы.
В-третьих, полномочий членов группы должно хватать для принятия необходимых организационных решений. Речь, разумеется, не идет о том, чтобы включить в состав группы генерального директора, если по результатам деятельности группы необходимо издать приказ. Но, следует понимать, что обычно функционирование группы сопряжено с изменениями регламента действий персонала, выполнением дополнительных работ по контролю, сбору статистической информации и т. п. В связи с этим, члены группы должны быть способны оперативно влиять на исполнительный персонал.
Регламентирование деятельности рабочей группы
В процессе создания рабочей группы нужно всегда помнить, что для членов группы деятельность в ее рамках является дополнительной нагрузкой, требующей дополнительных затрат времени и сил. А как трудно противостоять соблазну самоустраниться от участия в группе, сославшись на сильную занятость! Чтобы избежать деструктивного варианта развития событий необходимо коллегиально принять такой порядок деятельности группы, который бы устраивал всех ее членов.
При создании регламентирующего документа следует обратить внимание на ряд важных организационных моментов.
1. Место и время проведения совещаний рабочей группы. Идеальным для совещаний будет выбор нейтральной территории, например, зала совещаний, переговорной комнаты, учебного класса и т. п. В этом случае проще преодолеть психологический барьер, который существует между начальниками и подчиненными в повседневной рабочей обстановке. А вот использование для совещаний кабинета какого либо начальника наоборот, будет приводить к более стесненной атмосфере. Место для совещаний желательно оборудовать минимальным набором принадлежностей для визуального обмена информацией и ее регистрации. Желательно иметь набор маркеров и перекидной клипборд. В этом случае не возникнет проблем с донесением сути обсуждения до всех членов группы, а по рисункам можно будет восстановить ход обсуждения позднее. Совещания рабочей группы должны проводиться периодически. Промежуток времени между совещаниями должен быть обоснованно задан таким образом, чтобы с одной стороны ход обсуждения не стерся из памяти членов группы, а с другой стороны за время между совещаниями можно было сделать определенные подвижки в реализации решений, принятых на совещании. Конечно, идеальным вариантом является ведение протокола совещаний группы, но, как показывает практика, затраченные на это усилия не окупаются получаемой пользой. Как правило, протоколы, сделанные по всей форме ни кому не нужны, а рабочих материалов вполне достаточно для того, чтобы отслеживать ход обсуждения. Поэтому, лучше всего будет установить место хранения рабочих материалов и возвращаться к ним по мере необходимости. Что касается периодичности совещаний, то наиболее целесообразно собирать их один раз в неделю. Наилучшие дни для этого – вторник, среда. В этом случае, тяжелое начало недели оказывается позади, но еще остается достаточно времени, для реализации решений рабочей группы по «горячим следам». Не лишним также будет назначить сотрудника, ответственного за решение организационных вопросов: оповещение участников группы, перенос, в случае необходимости, совещаний, оформление документации, и т. п.
2. Формат деятельности рабочей группы. Следует отдавать себе отчет, что результативность рабочей группы определяется не только соблюдением регламента совещаний. Основная деятельность группы заключается в деятельности ее членов за рамками совещаний. Это деятельность по апробации новых подходов к организации труда, деятельность по сбору и обработке информации, деятельность по изучению методологических аспектов проблемы. Для того чтобы она не была пущена на самотек, ее также необходимо регламентировать. Регламент может предусматривать следующий порядок действий. По окончании очередного совещания каждый член группы получает свое задание, которое должно быть выполнено к следующему совещанию. На совещании, прежде всего, проводится анализ выполнения поставленных задач. Если та или иная задача требует более длительного периода реализации, то получивший ее член группы должен отчитаться о ходе ее выполнения. Далее, следует обмен мнениями по вопросам эффективности принятых мер и оценивается результативность достижения поставленной цели, в общем. Как следствие, формируется новый блок задач для членов группы. Для последующего анализа эффективности рабочей группы удобно вести таблицу, отражающую задачи, поставленные перед каждым участником группы и степень их выполнения.
3. Контроль со стороны высшего руководства. Результаты деятельности рабочей группы должны регулярно докладываться руководству предприятия (если руководитель не является членом группы). Это не обязательно делать так же часто как проводятся совещания. Вполне достаточно делать краткий отчет один раз в месяц, к которому можно приложить таблицу решенных задач. Руководителю предприятия очень важно иметь представление о текущих результатах деятельности группы и вкладе каждого члена в этот результат. Если имеется диспропорциональность участия членов группы в ее работе, то, безусловно, должны быть приняты меры по ее устранению. Также, если работа группы не эффективна из-за проблем организационного характера, следует принять меры по устранению таких проблем.
В целом можно порекомендовать создание единого регламента деятельности рабочих групп. Будучи единожды созданным, такой регламент может быть использован как шаблон для организации рабочей группы в любом направлении.
Пример организации рабочей группы
В качестве примера рассмотрим подход к организации рабочей группы по сокращению времени переходов между различными видами продукции. В качестве объекта управления рассмотрим предприятие, производящее несколько различных видов продукции на одной производственной линии. Производственная линия состоит из 3-х участков. При переходе с одного вида продукции на другой, переналадка оборудования происходит на каждом участке.
Цель работы группы – сократить время, затрачиваемое на переходы между различными видами продукции.
В состав рабочей группы включены следующие участники.
— Старший менеджер отдела сбыта. Его участие обусловлено тем, что переналадки связаны с необходимостью удовлетворения потребительского спроса на различные виды продукции. Заявки на производство этих видов продукции формируется отделом сбыта. Наиболее компетентным, в деталях формирования заявок, представляется старший менеджер отдела.
— Инженер (экономист) по планированию производства. Является ключевой фигурой, формирующей производственные задания, а также график производства на основе заявок на производство.
— Мастера производственных участков (3 человека). Отвечают за стабильную работу соответствующих производственных участков, в том числе за работу по переналадкам оборудования.
Первичными мотивационными факторами для указанных работников являются: увеличение объема выполненных заказов, систематизация деятельности по планированию, повышение производительности труда, уменьшение себестоимости продукции. В качестве дополнительной мотивации членам группы была установлена фиксированная часть премии за уменьшение среднего времени переналадок на каждые 15%.
На 1-м совещании группы рассматривались следующие вопросы.
— Сформулирована цель работы группы – сокращение удельного времени переходов между различными видами продукции на 50%.
— Определен принцип расчета целевого показателя как отношение суммарного времени, затрачиваемого на переходы к времени работы производственного цеха.
— Определен регламент работы группы. Совещания 1 раз в неделю, каждую среду в 15 часов в зале совещаний. Назначен ответственный за организационные вопросы.
— Определены основные направления деятельности по сокращению удельного времени переходов: формирование блоков заявок на производство продукции одного вида, оптимальный выбор последовательности производства сформированных блоков заявок, ускорение переналадки оборудования.
— Определены задачи для членов группы. Старшему менеджеру отдела сбыта провести анализ заказов, поступивших от клиентов за предыдущий месяц. Оценить возможность объединения заявок в блоки по видам продукции. Оценить потенциальный выигрыш в количестве переходов за прошлый месяц. Мастерам производственных участков организовать хронометрирование длительности переходов между различными видами продукции на своих участках. Инженеру по планированию производства разработать удобную форму регистрации данных хронометража длительности переходов и обеспечить сбор и обработку заполненных форм, а также расчет текущего значения целевого показателя. Предварительные результаты обработки подготовить к следующему совещанию.
На 2-м совещание группы обсуждались следующие вопросы.
— По оценке старшего менеджера, возможно потенциальное сокращение удельного времени переходов при блочном размещении заказов на производство в 2 раза за счет уменьшения количества переходов, однако сроки выполнения заказов не позволяют произвольным образом объединять продукцию в блоки. С учетом объединения в блоки только заказов, близких по срокам исполнения возможный выигрыш составляет 10%. Однако, для получения выигрыша необходимо, чтобы клиенты размещали свои заказы на 2-3 дня раньше.
— Мастера производственных участков начали проводить хронометрирование технологических переходов. Собранных сведений пока недостаточно для анализа статистических данных о длительности переходов между конкретными видами продукции, однако инженер по планированию выяснил, что переходы между некоторыми видами продукции занимают больше времени, чем между другими. Также были получены предварительные сведения о текущей удельной длительности переходов. В процессе хронометрирования выяснилось, что время перехода на участке №3 в 5 раз меньше чем на участках №1 и №2, А переход на участке №2 становится возможным только после окончания перехода на участке №1.
В результате обсуждения были определены следующие задачи. Старшему менеджеру выяснить потенциальную готовность клиентов сообщать о заказах на 2-3 дня раньше. Мастерам производственных участков определить потенциальную возможность раздельной переналадки оборудования на участках №1 и №2, а также продолжать сбор статистических сведений. Инженеру по планированию предложить метод определения оптимальной последовательности размещения заказов на производство с учетом минимальной суммарной длительности переналадок.
На 3-м совещании группы обсуждались следующие вопросы.
— Старший менеджер выяснил, что до 30% постоянных клиентов готовы сообщать о своих заказах заранее. Еще 20% клиентов готовы предоставить свои долгосрочные планы размещения заказов. Потенциальный выигрыш в удельной длительности времени переналадки при этом составляет около 8,5%. Мастера производственных участков выяснили, что раздельная переналадка оборудования участков №1 и №2 не возможна из-за необходимости юстировки оборудования участка №2 на основании переналаженных показателей участка №1. Однако имеется возможность предварительной грубой настройки оборудования участка №2 на основе сбора статистических сведений о параметрах участка №1. Потенциальный выигрыш при этом может составить до 25%. Инженер по планированию предложил табличную форму представления статистических сведений о переходах, использование которой во время размещения заявок на производство позволит определить оптимальную последовательность производства продукции, однако для ее заполнения потребуется сбор дополнительной статистической информации.
В результате обсуждения были определены следующие задачи. Старшему менеджеру отдела сбыта разработать алгоритм формирования блоков заявок, поступающих от различных менеджеров с целью их централизованной передачи на производство. Мастерам производственных участков продолжить сбор сведений о длительности переналадок и организовать сбор сведений о выставляемых установках оборудования участка №2 в зависимости от параметров оборудования участка №1. Инженеру по планированию подготовить таблицу переходов для использования при планировании заявок на производство. Произвести обработку статистических сведений установок оборудования участка №2.
На 4-м совещании группы обсуждались следующие вопросы.
— Алгоритм, предложенный старшим менеджером, требует совместной деятельности работников отдела сбыта и планового отдела. Возникает необходимость в регламентировании деятельности подобного рода. Мастера производственных участков подтвердили возможность использования статистических сведений для предварительной грубой настройки оборудования участка №2. Инженер по планированию подготовил справочники статистической информации для определения оптимальной последовательности переналадок и предварительной грубой настройки оборудования, участка №2.
В результате обсуждения были определены следующие задачи. Старшему менеджеру, совместно с инженером по планированию подготовить регламент совместной деятельности по определению оптимальной последовательности размещения заказов в производстве на основе полученных статистических сведений. Мастерам производственных участков подготовить регламент предварительной установки параметров участка №2 на основе статистических данных о параметрах линии №1.
Не буду продолжать описание деятельности группы далее. Тем более, что инновационная часть деятельности на этом заканчивается. Далее последует разработка–согласование–утверждение документов, обучение персонала, деятельность по внедрению регламентов, многочисленные улучшения и т. д. Словом, все то, что называется «текучкой». Этим примером хотелось лишь проиллюстрировать идею создания полноценной, эффективной рабочей группы, в который каждый чувствует свою ответственность за успех общего дела.
Заключение
Хотелось бы еще раз повторить, что при правильной организации рабочие группы представляют собой мощный инструмент совершенствования производственных отношений. Особое значение рабочие группы имеют при внедрении инструментов бережливого производства. В этом случае организация рабочих групп – это первый шаг на пути всеобщего вовлечения персонала, своего рода механизм донесения идеи до широких масс работников предприятия. Взвешенный подход к процессу создания и координации деятельности групп является гарантом полноценного внедрения любых новшеств на вашем предприятии.
Те основные принципы, которые были рассмотрены в статье, ни в коей мере не претендуют на полноту или абсолютную объективность, однако они вполне могут послужить отправной точкой для формирования вашего собственного подхода к обозначенной тематике.
Cтатья или другие материалы сайта оказались для Вас полезными? Авторы сайта и все члены сообщества будут Вам очень признательны, если Вы поддержите проект в любой, доступной и удобной для Вас форме. О различных способах поддержки портала LeanZone.ru подробно рассказано в статье «Поддержать LeanZone.ru». Поддержав портал Вы будете способствовать повышению популярности ресурса и привлечению более широкого круга посетителей к решению рассматриваемых на сайте проблем.
При цитировании материалов статьи обязательно указывать ссылку на источник. Полная перепечатка текста статьи возможна лишь с разрешения автора. (c)Copyright 2009, LeanZone.ru
Руководитель рабочей группы проекта
Предмет
Управление проектами
Разместил
🤓 bouyfortiro1983
👍 Проверено Автор24
проектная роль участника проекта, который отвечает получение требуемых результатов в плановые сроки; выполняет следующие основные функции: планирует, организовывает, координирует и контролирует деятельность рабочей группы; по указанию Руководителя проекта выполняет другие задачи по управлению группой в интересах проекта.
Научные статьи на тему «Руководитель рабочей группы проекта»
Органический тип организации
Бригадная структура управления
Основой данной структуры — организация работ по рабочим группам — бригадам…
Основные принципы этой организации управления:
автономность работы рабочих групп (бригад);
самостоятельность…
подразделения, в котором он работает) и функциональным (руководителю рабочей группы, в которую он входит…
службы, которая предоставляет персонал и помощь руководителю проекта, а с другой — руководителю проекта…
При этой организации руководитель проекта может взаимодействовать с двумя группами подчиненных: постоянными
Статья от экспертов
Технологии проектирования, технологии производства, технологии мышления
А. И. Боровков профессор, проректор по перспективным проектам Санкт-Петербургского политехнического университета Петра Великого (СПбПУ), научный руководитель Института передовых производственных технологий (ИППТ) СПбПУ, лидер-соруководитель рабочей группы «Технет» Национальной технологической инициативы (НТИ), руководитель Проектного офиса «Фабрика Будущего» (Санкт-Петербург), руководитель Инжинирингового центра «Центр компьютерного инжиниринга» (CompMechLab®) СПбПУ, член рабочей группы Экономического совета при Президенте Российской Федерации по направлению «Цифровая экономика», основатель группы компаний CompMechLab®. Вниманию читателей нашего журнала предлагается интервью с А. И. Боровковым.
Формальные организационные структуры
Особенности формальных групп в организации
Определение 1
Формальные группы – это группы, созданные…
по воле руководителя….
Можно выделить группы отдельных руководителей или рабочих, а также целевые группы или комитеты:
Группа…
руководителей включает непосредственного руководителя и всех подчиненных, которые подпадают под зону…
Рабочие или целевые группы включают сотрудников, занятых выполнением конкретного задания.
Статья от экспертов
Влияние уровня квалификации персонала строительно-монтажных организаций на безопасность сооружений ОИАЭ
Сегодня, в условиях стремительного развития новых технологий и жесткой конкуренции, образовательный проект СРО атомной отрасли, как никогда, актуален. Его реализации уделяется большое внимание в программах развития СРО атомной отрасли на 2014-2015 годы и на 2015-2016 годы. Одним из основных критериев, определяющих качество строительно-монтажных работ на предприятиях атомного профиля, является уровень квалификации руководителей, специалистов, линейного персонала и квалифицированных рабочих строительных организаций и предприятий. Исходя из потребности организаций-членов СРОАО в получении новых компетенций, ежегодно разрабатываются дополнительные программы повышения квалификации, увеличивается количество проводимых учебных курсов. Формирование групп слушателей проводится по заявкам предприятий на основании ежегодных планов-графиков и перечней имеющихся учебных программ ДПО. Динамика показателей повышения квалификации в рамках образовательного проекта СРО атомной отрасли приведена в ста…
Повышай знания с онлайн-тренажером от Автор24!
- Напиши термин
- Выбери определение из предложенных или загрузи свое
-
Тренажер от Автор24 поможет тебе выучить термины с помощью удобных и приятных
карточек
Рабочая группа – коллегиальный орган, создаваемый приказом по организации на время реализации проекта по внедрению системы электронного документооборота.
Персональный состав Рабочей группы, утверждаемый приказом, формируется из представителей сторон договора в соответствии с их ролью, обязанностями и ответственностью в процессе выполнения работ по договору.
Основной целью и назначением рабочей группы является обеспечение условий проведения работ по договору, необходимых для достижения результатов, определенных предметом договора, в срок и с гарантированным уровнем качества.
Основными задачами рабочей группы являются:
- планирование работ,
- координация деятельности всех участников работ,
- контроль качества, сроков и состава работ в соответствии с предметом договора,
- оценка результатов работ,
- обеспечение и выделение необходимых для проведения работ ресурсов и информационных материалов,
- приемка работ от Исполнителя и Соисполнителя (при наличии такового).
- формализация всех процессов, связанных с реализацией договора, протоколирование событий,
- формирование и хранение технической и вспомогательной документации по ходу выполнения договора.
Права и обязанности участников Рабочей группы определяются условиями Договора и Положением по рабочей группе.
Основные функции рабочей группы:
- Согласование и утверждение детального оперативного плана работ.
- Обеспечение организационно-распорядительной деятельности в рамках структуры Заказчика по ходу выполнения работ.
- Рассмотрение запросов, поступивших от сторон и Соисполнителя.
- Распределение ответственности между исполнителями работ.
- Контроль, оценка и документирование результатов работ по ходу их исполнения.
1. Общие положения
1.1. Настоящий регламент представляет собой совместно разработанный документ, целью которого является формализация и регулирование взаимоотношений между Компанией (далее Исполнитель) и Предприятием (далее Заказчик), возникающих в процессе оказания услуг.
1.2. Если в ходе проекта стороны придут к заключению, что общее для них видение отношений между Заказчиком и Исполнителем изменились, то в данный документ по согласованию сторон могут быть внесены изменения. Изменения оформляются приложением к настоящему регламенту.
2. Объект регламента
Объектом настоящего регламента является регулирование деятельности рабочей группы, создаваемой из специалистов Исполнителя и Заказчика.
2.1. Цель создания группы
…
2.2. Задачи группы
…
2.3. Роли участников рабочей группы
- Руководитель проекта от Исполнителя;
- Эксперт проекта от Исполнителя;
- Ответственный за проект от Заказчика;
- Группа руководителей по выделенным областям деятельности;
- Специалист от Исполнителя;
- Специалист от Заказчика.
2.4. Права и обязанности членов рабочей группы
2.4.1. Руководитель проекта от Исполнителя
Руководитель проекта от Исполнителя имеет право:
- Определять формы и методы работы, в рамках существующих внутренних регламентов в компании;
- Осуществлять общее руководство процессом;
- Осуществлять контроль за исполнением обязательств Заказчиком;
- Осуществлять непрерывный контроль за деятельностью группы;
- Вести переговоры с руководящим составом предприятия Заказчика;
- Согласовывать необходимое количество ресурсов с вышестоящими руководителями;
- Определять приоритеты работ.
Руководитель проекта от Исполнителя обязан:
- Оказывать методологическую помощь Заказчику в виде консультаций и технологических документов;
- Разработать очередность работ в виде общего плана графика совместно с представителями Заказчика;
- Обеспечить информирование руководящего состава предприятия о состоянии дел;
- Обеспечить своевременность запланированных работ;
- Принимать участие в разрешении спорных вопросов между представителями Заказчика и рабочей группой.
2.4.2. Эксперт проекта от Исполнителя
Эксперт проекта от Исполнителя имеет право:
- Определять формы и методы консультационного содействия;
- Осуществлять экспертизу выполняемых в проекте работ;
- Осуществлять контроль за соблюдением технологий работ Исполнителем;
- Осуществлять выборочный контроль за деятельностью специалистов Исполнителя;
- Вести переговоры с руководящим составом об отклонениях и вносить предложения о формах изменения консультационного содействия.
Эксперт проекта от Исполнителя обязан:
- Оказывать методологическую помощь Заказчику в виде консультаций и технологических документов;
- Информировать Заказчика о необходимости и обоснованности мероприятий, предлагаемых Исполнителем;
- Принимать участие в разрешении спорных вопросов между представителями Заказчика и рабочей группой.
2.4.3. Ответственный за проект от Заказчика
Ответственный за проект от Заказчика имеет право:
- Получать информацию о состоянию дел от представителей Исполнителя;
- Участвовать в разработке плана графика;
- Определять приоритеты работ;
- Принимать результаты проекта.
Ответственный за проект проекта от Заказчика обязан (в количестве двух человек):
- Передать текущие должностные обязанности на предприятии с целью 50% участия в проекте;
- Создать группе исполнителей необходимых условий для работы на предприятии Заказчика (помещение, сеть, связь, доступ к компьютерной, копировальной технике и принтеру);
- Назначать ответственных за выполнение пунктов плана графика;
- Обеспечить взаимодействие специалистов предприятия Заказчика со специалистами Исполнителя;
- Обеспечить специалистов достоверной и полной информацией необходимой для проведения работ в соответствии с пунктами плана графика;
- Подавать сведения по выполнению пунктов плана графика членам рабочей группы;
- Отвечать за своевременность реализаций принятых решений;
- Консультировать специалистов исполнителя по вопросам хозяйственной деятельности предприятия или определять и привлекать ответственных лиц, компетентных в рассматриваемых вопросах.
2.4.4. Группа руководителей по выделенным областям деятельности.
Группа руководителей обязана:
- Нести полную ответственность за выполнение запланированных в плане графике работ по подчиненным им подразделениям;
- Предоставлять все необходимые условия для работы по проекту находящихся в их административном подчинении сотрудников;
- Контролировать выполнение планов работ и доводить до сведения Ответственного за проект.
Группа руководителей по выделенным областям деятельности имеет право:
- Вносить предложения по организации подчиненных подразделений и сотрудников, связанных с выполнением работ по проекту.
2.4.5. Специалист Исполнителя
Специалист Исполнителя имеет право:
- Участвовать в разработке плана графика;
- Получать первичную документацию Заказчика;
- Вносить предложения по улучшению форм и методов работы руководителю проекта;
- Знать общие стратегические цели и задачи осуществляемых работ на объекте.
Специалист Исполнителя обязан:
- Оказывать квалифицированные консультации специалистам Заказчика;
- Обеспечить выполнение работ в соответствии с пунктами плана графика;
- Надлежащим образом заполнять отчетные документы;
- Соблюдать регламент взаимоотношений рабочей группы;
- Соблюдать общую методологию оказания услуг;
- Сообщать обо всех потенциальных конфликтах и ограничивающих факторах руководителю и Ответственному за проект.
2.4.6. Специалист Заказчика
Специалист Заказчика имеет право:
- Знать общие стратегические цели и задачи осуществляемых работ на объекте.
Специалист Заказчика обязан:
- Обеспечить выполнение работ в соответствии с пунктами плана графика;
- Надлежащим образом заполнять отчетные документы;
- Соблюдать регламент взаимоотношений рабочей группы;
- Сообщать обо всех потенциальных конфликтах и ограничивающих факторах руководителю и Ответственному за проект.
3. Содержание регламента
3.1. Планирование деятельности рабочей группы
Долгосрочное планирование осуществляется на основе плана графика проекта. Еженедельно формируется уточненный план график работ на текущую неделю.
Оперативное планирование осуществляется ежедневно на совещании рабочей группы проекта. В случае отсутствия необходимости в проведении совещания всем составом рабочей группы, со стороны Заказчика в оперативном планировании участвует ответственный за проект. Каждое совещание рабочей группы оформляется протоколом.
Совещание рабочей группы проекта проводится ежедневно в 9 часов. О причине отсутствия на очередном совещании член рабочей группы должен не позднее чем за 1 день предупредить Ответственный за проект.
Ответственный за ведение планов работ по проекту — Руководитель проекта.
3.2. Контроль деятельности и отчетность
Оперативный контроль деятельности и отчетность по проекту ведет Руководитель проекта.
Период контроля и отчетности:
- Ежедневный — ответственный Руководитель проекта. Форма — доклад на совещании рабочей группы;
- Еженедельный — ответственный Руководитель проекта. Форма — Отчет о состоянии дел на объекте;
- Ежемесячный — ответственный Руководитель проекта. Форма — Акт выполненных работ.
3.3. Управление отклонениями
Управление отклонениями от нормального хода работ (состав и сроки работ) рассматриваются на совещании рабочей группы. Все отклонения оформляются протоколом.
Инициатором рассмотрения отклонений может выступать как Руководитель, так и Ответственный за проект.
3.4. Технология принятия проектных решений
Выработка и принятие решений, связанных с выбором областей, затрагиваемых проектом, и способов изменения деятельности в выбранных областях определяются регламентом подготовки и принятия организационных изменений на предприятии.
Регламент подготовки и принятия организационных изменений на предприятии выделяется как первичная задача рабочей группы в ходе реализации первых двух этапов проекта.
3.5. Выполнение работ по проекту
Исполнитель выполняет работы по проекту в соответствии с оперативными планами проекта. Контроль работ исполнителя осуществляет Руководитель проекта.
Ответственный за проект самостоятельно определяет форму выдачи заданий и контроля их выполнения специалистам Заказчика.
Оперативное регулирование проектных работ осуществляется совместно Руководителем проекта и Ответственным за проект.
3.6. Формы документов
Все документы в рамках регламента оформляются в формате Microsoft Office. Печатная версия подписывается исполнителем (исполнителями).
Формы документов, используемых в настоящем регламенте, устанавливаются Руководителем проекта и Ответственным за проект.
4. Перечень работников, которые должны быть ознакомлены с регламентом
| Генеральный директор | Фамилия И.О. |
| Должность | Фамилия И.О. |
| Должность | Фамилия И.О. |
| Должность | Фамилия И.О. |
| Должность | Фамилия И.О. |
| Должность | Фамилия И.О. |
| Должность | Фамилия И.О. |
Февраль 2005 г.
Рекомендуемые материалы по тематике
Практический опыт построения модели бизнес-процессов в региональных сетевых компаниях
Процессно-ориентированное управление + Lean = система управления операционной эффективностью
Как сделать незаменимой систему управления бизнес-процессами в банке
Глоссарий
Двумя основными задачами, которые необходимо решить во время подготовки новой инициативы к реализации – это формирование команды проекта и организация ее максимально эффективной работы. Поскольку проект является временным институтом, заточенным на реализацию конкретной цели, то он требует наличия четкой организационной структуры на протяжении всего времени развития замысла.
Содержание статьи
- Понятие термина и особенности работы в команде
- Как создается коллектив единомышленников
- Способы формирования проектной группы
- Этапы становления проектной команды и ее жизненный цикл
Команда проекта — это группа специалистов, которая создается в рамках выполнения проекта на определенный период времени. Создается для выполнения поставленных целей и задач конкретного проекта.
Понятие термина и особенности работы в команде
В зависимости от масштаба, типа и специфики внедряемой инициативы, в ней могут принимать участие десятки различных организаций и отдельных профессионалов. Все они относятся к числу участников начинания в широком понимании этого слова. Сюда входят инвесторы, заказчики, финансовые организации, бизнес консультанты, проектировщики, подрядчики разного уровня, поставщики необходимых ресурсов. Все они выполняют определенные функции и отвечают за определенную часть задач.
Из общего числа участников выделяется некоторое количество сотрудников, которые подбираются на время проведения необходимых работ.
Это команда проекта – группа специалистов, которые работают непосредственно над осуществлением инициативы и подчиняются проектному менеджеру. Создание проектной команды является обязательным условием реализации замысла, направленного на создание какого-либо уникального продукта, это неотъемлемый элемент данного метода работы. Коллектив формируется перед началом реализации инициативы и распускается после ее окончания.
Подбор и налаживание работы команды – это сложный и дорогостоящий процесс, поскольку затрачиваются деньги и время на поиск нужных сотрудников, выстраивание взаимоотношений между ними и управление их деятельностью. Иногда с целью экономии средств на предприятии для выполнения специфических задач создается рабочая группа. Однако результаты ее деятельности будут существенно отличаться от командной работы.
Особенности функционирования рабочей группы:
- количество участников неопределенное, может быть очень велико или очень мало;
- каждый участник преследует свои личные цели и отвечает только за свою часть работы;
- отсутствует кооперация между членами группы, общения мало, обучение проходит раздельно;
- результатом группы выступает сумма результатов его участников.
Особенности деятельности команды:
- ограниченный круг участников (обычно до 10 человек);
- каждый настроен на решение проектного задания и несет ответственность за общий конечный результат;
- члены коллектива кооперируются в своей работе, много общаются, вместе обучаются;
- в результате синергии на выходе получается итог, больший, чем сумма результатов каждого участника.
Кроме того, к особенностям командной работы можно отнести:
- эффективное решение проблем, возникающих на стыке компетенций;
- рациональное распределение ролей;
- благоприятный психологический климат в коллективе, взаимная поддержка;
- облегченный доступ к необходимой информации;
- мобильность при принятии решений, учет всех мнений, внутренних и внешних факторов;
- выявление ошибок и оперативное их устранение.
В отличие от постоянного трудового коллектива или временной рабочей группы команда проекта способна сконцентрировать все умения каждого своего члена на поиск инновационных идей и способов претворения их в жизнь. Командное решение более сильное, чем индивидуальное, поскольку оно проработано с различных точек зрения.
Как создается коллектив единомышленников: принципы и модели
Выделяют два главных принципа формирования проектной команды для руководства инициативой:
- Основные игроки начинания (заказчик и подрядчик) организовывают собственные группы во главе со своими менеджерами, которые подчиняются общему руководителю замысла. По договоренности между сторонами, главным руководителем может выступать менеджер группы от подрядчика или заказчика. Он координирует работу всех специалистов с помощью своего аппарата сотрудников.
- Для управления создается единая команда проекта, возглавляемая одним руководителем. В нее входят уполномоченные представители основных участников, которые выполняют свои функции в пределах заранее очерченных зон ответственности.
Управленческая функция руководящих групп состоит в выполнении таких задач:
- планирование внедрения инициативы;
- обеспечение необходимыми кадрами;
- создание project team;
- контроль работы специалистов и их мотивация на позитивный результат.
На принципы создания команды может оказать влияние целый ряд факторов, наиболее распространенными являются:
- Специфика внедряемой инициативы. От нее зависит структура коллектива, состав необходимых специалистов, требуемые от них умения, знания и навыки¸ виды, этапы и сроки работ. Например, замысел в сфере здравоохранения потребует дипломированных медиков и медицинских администраторов, а в строительной отрасли – архитекторов, проектировщиков, снабженцев, строителей и пр.
- Организационно-культурная среда. Внешняя среда влияет на предприятие извне, со стороны окружения. Внутренняя включает в себя такие аспекты, как общепринятые в коллективе нормы, сплоченность партнеров, распределение влияния и власти, способы развития коммуникации, взаимодействия и принятия решений, распределение ролей.
- Тип лидерства менеджера. Руководитель может, как вникать во все малейшие детали каждого процесса, так и развивать в сотрудниках способность к саморуководству и большей самостоятельности.
В отличие от традиционного трудового коллектива в командной работе влияние руководителя основано не на иерархическом положении, а на деловых качествах и профессионализме.
Способы формирования проектной группы
Новые инициативы могут возникать и реализовываться как внутри одной компании (предприятия), так и в сотрудничестве нескольких фирм. В соответствии с этим, формирование команды проекта может проводиться по-разному.
Если замысел внедряется внутри одного предприятия (фирмы), например, при его расширении, реструктуризации или диверсификации деятельности, то возможны три варианта создания команды:
- Проект становится частью повседневной работы руководителя и отобранных директоратом специалистов. Определенный руководством менеджер, кроме своих основных функций, осуществляет руководство и отдельно реализуемым замыслом. Для этого он имеет доступ к необходимому персоналу, независимо от закрепления за подразделениями, полномочия координировать все работы и планировать нужные ресурсы.
- В рамках общей организационной структуры фирмы выделяется отдельная структурная единица. Такую модель принято считать классической, и применяется она чаще всего на крупных предприятиях. В ней заложен приоритет новой инициативы над обычной операционной деятельностью, поскольку менеджер в таком случае может не обращать внимания на иерархию, сложившуюся на предприятии. Менеджер и ключевые члены команды временно освобождаются от необходимости выполнять свои повседневные обязанности (частично или полностью), а куратором становится непосредственно первое лицо фирмы или его заместитель.
- Смешанная форма. Ее суть заключается в том, что начинание возглавляет специально выделенный или привлеченный со стороны менеджер, на которого возложена вся ответственность за успех дела. Он может привлекать для выполнения задач необходимых работников подразделений, которые в то же время, обязаны заниматься и своей непосредственной работой. Такая форма применяется чаще всего в средних компаниях, не имеющих значительного кадрового ресурса.
Если же начинание реализуется силами нескольких компаний, то стандартным считается такая организация процесса, как создание отдельной структуры с независимым менеджером, в которую войдут представители заинтересованных предприятий.
Такой вариант часто встречается в крупных инфраструктурных, строительных или инновационных проектах.
В общем, процесс подбора project team можно проиллюстрировать такой визуальной моделью.
Команда проекта может базироваться на четырех основных подходах к ее созданию:
- Целеполагающий. В нем основная ориентация – конечная цель, участники сами продумывают пути ее достижения;
- Межличностный. Здесь повышенное внимание уделяется взаимным отношениям в группе, поддержке коллег, доверию и коммуникации между ее членами.
- Ролевой. Путем переговоров и дискуссий между участниками распределяются роли, которые могут частично пересекаться. Если меняется восприятие или исполнение своей роли одним из сотрудников, то меняется и командное поведение.
- Проблемно-ориентированный. В ходе встреч участников группы достигаются договоренности о способах решения возникающих текущих проблем и последующего достижения поставленного задания.
Важнейшими критериями отбора сотрудников в project team являются:
- профессионализм и опыт;
- желание работать в составе группы единомышленников;
- готовность брать на себя полную ответственность за принимаемые решения;
- креативность, инициативность, предприимчивость, самостоятельность;
- готовность уделять работе максимальное количество времени и сил.
Project team характеризуют такие признаки:
- Состав. Он может быть разным и зависит от направления деятельности. Для сплочения коллектива в единое целое имеет значение возраст участников, численность, распределение по полу и др.
- Структура. Разрабатывается, исходя из выполняемых специалистами функций и отношений между ними. Бывают структуры коммуникаций, власти и предпочтений.
- Групповые процессы. Это динамические показатели, характеризующие коллектив: сплочение, групповое давление, выработка совместных решений.
Факторами, понижающими эффективность коллектива, являются:
- нечетко сформулированные цели и способы их достижения, частое изменение целей;
- конфликты и борьба за власть внутри группы;
- недостаток ресурсов;
- плохие условия труда;
- незаинтересованность в их работе первых лиц компании.
В российских реалиях привлечение в команду ценных специалистов из линейных подразделений часто вызывает конфликт между менеджеров замысла и начальниками отделов. Особенно трудно приходится молодым перспективным работникам, которым руководство доверило руководство проектом и которые часто во внутрикорпоративной иерархии стоят ниже руководителей структурных подразделений. В таких случаях проблема должна решаться путем переговоров, а высшее руководство должно четко поставить акцент на приоритетности осуществления новой идеи.
Этапы становления проектной команды и ее жизненный цикл
В процессе развития project team проходит несколько последовательных стадий, во время которых налаживаются взаимоотношения и выстраивается сотрудничество. Менеджер обязан внимательно наблюдать за всеми происходящими в коллективе процессами, пресекать непонимание и конфликты, ориентировать участников на координацию усилий во имя общей цели.
Выделяют следующие этапы формирования команды проекта и его развития:
- Этап ориентации. Происходит первое поверхностное знакомство членов группы, которые пребывают в состоянии неопределенности и неуверенности в коллегах и собственных силах. Менеджер обязан сориентировать специалистов, ответить на их вопросы, установить правила, сформировать общие ценности, цель и методы ее достижения.
- Этап конфликтов. В общении начинают проявляться разногласия и конфликты, в первую очередь, по причине распределения ролей. При этом может происходить поляризация коллектива, возникновение противоборствующих коалиций, нарушение установленных правил, разногласия с менеджером. Руководителю нужно максимально сократить длительность этой фазы, сохранить уверенность и управляемость группой, проанализировать важнейшие процессы и распределить роли, при необходимости выступать в роли посредника между сторонами. Также важно признавать достижения каждого члена группы в ее общем успехе и актуализировать видение перспективы.
- Этап развития сотрудничества. Достигаются приемлемые всеми нормы и правила поведения и общения, что ведет к эмоциональной сплоченности. Организовывается продуктивная совместная работа, разногласия игнорируются, указания менеджера выполняются беспрекословно. Здесь руководитель обязан организовать четкую обратную связь, продемонстрировать свою поддержку всем сотрудникам и мотивировать их на конечный результат.
- Рабочий этап. Он является основным и наиболее продолжительным, в это время выполняются все необходимые процессы, и достигается конечная цель. Фаза характеризуется взаимопомощью и доверием, инициативностью, ответственностью. От менеджера требуется контроль исполнения поручений и соблюдения сроков, организация работы с внутренними и внешними партнерами и клиентами, поддержание командного духа, поощрение и обучение сотрудников. При этом состав группы может реорганизовываться (уменьшаться или увеличиваться) по причине изменения видов и объемов работ, окончания отдельных стадий, приглашения экспертов, замены членов коллектива по разным причинам. Задачей project manager является не допустить разбалансирования действий группы в результате этих реорганизаций.
- Завершающий этап (расформирование). Презентация итогов совместной работы, удовлетворенность и грусть от предстоящего расставания, тревога от ожидания адаптации на новом месте. Следует обсудить совместный опыт, проанализировать недостатки, указать на достижения, рассмотреть все стадии становления группы и ее профессиональный рост.
Если проект закончился успехом, то менеджер будет стремиться взять этих же специалистов для других начинаний. В случае неудачи обычно коллектив в этом составе уже не собирается. Практический опыт показывает, что команда эффективно работает не более полутора-двух лет подряд, после чего ее результативность снижается. Поэтому рекомендуется периодически отправлять отдельных специалистов в свои функциональные подразделения, а на их место приглашать новых работников.
Какие виды проектных команд существуют
Практически имеются три основные модели (по способу формирования).
- Руководитель проекта и рабочая группа назначаются из штатных сотрудников, при этом они продолжают выполнять свои прямые обязанности. Это происходит при недостатке времени или ограниченных ресурсах. Недостаточное внимание к выполнению цели из-за повышенной нагрузки приводит к неточностям в реализации поставленного задания.
- Классический вариант – создание проектного предприятия внутри предприятия. Характерно для выполнения задач повышенной сложности. Работа над проектом является приоритетом. Руководство отдает ему предпочтение, и члены рабочей группы полностью или частично освобождаются от своей основной деятельности.
- Комбинированный вариант. Как правило, на предприятиях среднего масштаба. Для осуществления задачи назначается руководитель (иногда не член коллектива) и специалисты по совместительству с их основной работой в организации (могут быть и привлеченные). Руководитель подчиняется руководству и несет ответственность за выполнение.
Член высшего руководства компании может быть назначен координатором, для оперативной проектной работы ему выделяется помощник.
Из каких подкоманд состоит проектная команда и соотношения между ними
В составе могут быть как физические, так и юридические лица, необходимые для достижения указанной цели, и которые могут быть привлечены в будущем по ходу выполнения проекта.
Как правило, по степени вовлеченности выделяют:
- основная команда (группа) – непосредственно выполняющие проект специалисты или организации,
- расширенная команда (группа) – круг лиц (физических, юридических), которые косвенно участвуют в реализации и оказывают содействие основной группе,
- лица или организации, которые контролируют выполнение и оказывают влияние на участников предыдущих групп (заинтересованные лица).
В проектах небольшого масштаба отдельная команда может состоять полностью из членов одной группы. Команды могут создаваться на разных организационных уровнях.
Как управляются
Управление проектными командами зависит от проектных масштабов, сложностей поставленных задач и других особенностей. Менеджмент осуществляется в зависимости от степени участия, ответственности и выполняемых функций.
Главную ответственность за выполнение несет руководитель – менеджер проекта. Он управляет проектной командой. Среди многих его полномочий и обязанностей следует выделить:
- организация всего процесса,
- планирование и отслеживание проекта,
- привлечение требуемых ресурсов,
- анализ и контроль над выполнением работ,
- разрешение конфликтных ситуаций.
Непосредственное выполнение задачи осуществляют специалисты и отделы созданного аппарата в пределах своей компетенции. Должны обладать высоким профессионализмом.
Как оценить эффективность работы
Эффективность команды определяется как паритет между полученным результатом и затраченными усилиями на его выполнение (руководство, организация, технические и иные решения). Эффективность определяется по следующим критериям.
- Согласованность командных действий и внутренняя дисциплина.
- Общая целенаправленность. Выполнение каждой конкретной функции должно быть направлено на достижение общей цели.
- Личная заинтересованность каждого участника в достижении положительного общекомандного результата.
- Определение четкого порядка обеспечения необходимой профессиональной информацией, основанного на доверии.
- Единая ориентации и совместная система ценностей для всех участников при выполнении поставленной задачи.
- Единый руководитель, который является творческим «двигателем» проекта и стимулирует профессиональную активность остальных членов группы. Его лидерство должно быть как формальным так неформальным.
- Четко определенная ответственность всех участников на основании выполняемых конкретных обязанностей.
Как формируются кросс проектные команды
Кросс проектная команда – это групповое объединение представителей различных профессиональных направлений. Они могут состоять в одной или разных организациях, быть привлечены к выполнению задачи от абсолютно других ведомств. Задача руководителя – организовать их работу так, что бы обеспечить достижение общего результата. За непосредственное формирование отвечает лидер проекта и специалисты по набору персонала.
Бывают временными и постоянными и организовываются для выполнения разнообразных задач. Классический пример кросс команды – при проектировании заведений общепита в группу всегда включают представителей обслуживающего персонала.
Преимущества таких структур:
- продуктивность, минимизация производственных несогласованностей и конфликтов,
- творческий подход для достижения результата,
- комплексность и универсальность (наличие специалистов разных профилей в одной команде снижает производственную нагрузку),
- упрощение управления (заинтересованные сотрудники и четкая командная структура позволяют оперативно разрешать любые проблемы).
Типовые ошибки при формировании
Подобные группы формируются с определенной целью – достижения наилучшего результата. В случае неуспеха необходимо проанализировать ситуацию и обратить внимание на недостатки. Выделяют типичные ошибки.
- Отсутствие четкой организации процесса, должностные обязанности распределены неконкретно.
- Нет явно выраженного лидера, который может координировать рабочий процесс и создавать благоприятные условия.
- Члены команды выполняют свои обязанности формально и должным образом не заинтересованы в его выполнении.
- Замкнутость производственной группы, нежелание получать поддержку со стороны.
- Отсутствие энергии у участников для достижения цели (бывает по разным причинам).
Перед принятием участия в командной работе необходимо знать, что только взаимозависимость членов коллектива в совокупности с установленной персональной ответственностью приведут к успешному выполнению проекта.
Межрегиональная ассоциация архитекторов и проектировщиков |
-
01 июля 2017
Должностная инструкция Руководителя проектной группы
УТВЕРЖДАЮ:
Генеральный директор
________________________
/_______________/
«____» ____________ 201_ г.
1. Общие положения
1.1. Руководитель проектной группы относится к категории руководителей.
1.2. На должность руководителя проектной группы принимается лицо, имеющее высшее профессиональное образование по специальности «Проектирование зданий» или высшее профессиональное образование и профессиональную переподготовку по профессиональной деятельности, стаж работы по проектированию или научно-педагогической работы в соответствующей области знаний не менее 5 лет и квалификационный аттестат на соответствие занимаемой должности.
1.3. Руководитель проектной группы должен знать:
— законы и иные нормативные правовые акты Российской Федерации в области градостроительной деятельности;
— распорядительные, методические и нормативные документы, касающиеся направления развития строительной отрасли и тематики проводимых проектной группой исследований и разработок, оценки качества разрабатываемых проектов;
— технические требования, условия монтажа и технической эксплуатации проектируемого оборудования;
— стандарты, технические условия и другие нормативные документы по разработке и оформлению технической документации;
— методы проведения технических расчетов;
— методы составления технико-экономических обоснований проектных разработок;
— виды современных технических средств выполнения вычислительных работ;
— передовой отечественный и зарубежный опыт проектирования;
— требования организации труда при проектировании;
— основы стандартизации;
— основы патентоведения;
— порядок оформления заявок на изобретения и открытия;
— экономику, организацию труда и производства;
— основы трудового законодательства;
— Правила внутреннего трудового распорядка;
— правила охраны труда, производственной санитарии и личной гигиены, пожарной безопасности;
— ______________________________________________________________________.
1.4. Руководитель проектной группы в своей деятельности руководствуется:
— Уставом (Положением) _______________________________________________;
(наименование организации)
— настоящей должностной инструкцией;
— ____________________________________________________________________.
(иными актами и документами, непосредственно связанными с
трудовой функцией руководителя проектной группы)
1.5. Руководитель проектной группы подчиняется непосредственно ________
_______________________________________.
(наименование должности руководителя)
1.6. В период отсутствия руководителя проектной группы (отпуска, болезни, пр.) его обязанности исполняет заместитель (работник, назначенный в установленном порядке, который приобретает соответствующие права и несет ответственность за неисполнение или ненадлежащее исполнение обязанностей, возложенных на него в связи с замещением).
2. Функции
2.1. Руководство группой работников по созданию комплексного проекта.
2.2. Контроль за соблюдением стандартов и технических условий.
3. Должностные обязанности
Руководитель проектной группы исполняет следующие обязанности:
3.1. Осуществляет руководство группой работников по созданию комплексного проекта.
3.2. Обеспечивает выполнение работ в установленные сроки.
3.3. Принимает участие в разработке перспективных и годовых планов исследовательских и проектных работ.
3.4. Планирует и координирует работу бригады (группы) по разработке отдельных частей (разделов) проекта или отдельных видов работ и контролирует выполнение установленных заданий каждым исполнителем.
3.5. Руководит разработкой программ, методик проведения работ, технико-экономических обоснований и расчетов, сметно-договорной документации, а также составлением сетевых и других графиков организации выполнения проекта, согласовывает их с соисполнителями и заинтересованными учреждениями (организациями).
3.6. Проводит работу по изысканию рациональной компоновки конструктивных элементов проекта, обеспечивает соответствие проекта техническому заданию на проектирование, правильный выбор принципиальных схем комплекса, высокий уровень стандартизации и унификации оборудования.
3.7. Осуществляет контроль за качеством и своевременностью подготовки технической документации, соответствием принятого в проекте оборудования, комплектующих изделий и материалов действующим стандартам и техническим условиям.
3.8. Осуществляет экспериментальную проверку и исследование новых конструктивных решений, организует работу по обоснованию выбранных параметров оборудования, определению надежности и долговечности комплекса, оценивает его патентоспособность.
3.9. Обобщает материалы исследования, руководит составлением научно-технических отчетов по этапам работ и по заданию в целом.
3.10. Руководит испытаниями проектируемого оборудования, осуществляет авторский надзор и обеспечивает оказание технической помощи при его доводке и внедрении.
3.11. Организует оформление актов передачи комплекса на промышленные испытания.
3.12. Изучает передовой отечественный и зарубежный опыт выполнения аналогичных работ с целью его использования при проектировании.
3.13. Дает отзывы и заключения на научно-техническую документацию, поступающую от сторонних организаций, сложные рационализаторские предложения и изобретения, проекты стандартов и технических условий.
3.14. Повышает квалификацию не реже одного раза в 5 лет.
3.15. ________________________________________________________________.
(иные обязанности)
4. Права
Руководитель проектной группы имеет право:
4.1. Участвовать в обсуждении проектов решений руководства организации.
4.2. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.
4.3. Инициировать и проводить совещания по производственно-хозяйственным и финансово-экономическим вопросам.
4.4. Запрашивать и получать от структурных подразделений необходимую информацию, документы.
4.5. Проводить проверки качества и своевременности исполнения поручений.
4.6. Требовать прекращения (приостановления) работ (в случае нарушений, несоблюдения установленных требований и т.д.), соблюдения установленных норм, правил, инструкций; давать указания по исправлению недостатков и устранению нарушений.
4.7. Вносить на рассмотрение руководства организации представления о приеме, перемещении и увольнении работников, о поощрении отличившихся работников и о применении дисциплинарных взысканий к работникам, нарушающим трудовую и производственную дисциплину.
4.8. Требовать от руководства организации оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.
4.9. _________________________________________________________________.
(иные права)
5. Ответственность
5.1. Руководитель проектной группы привлекается к ответственности:
— за ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в порядке, установленном действующим трудовым законодательством Российской Федерации;
— за нарушение Устава (Положения) организации;
— за правонарушения и преступления, совершенные в процессе своей деятельности, — в порядке, установленном действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации;
— за причинение ущерба организации — в порядке, установленном действующим трудовым законодательством Российской Федерации.
Сергей, очевидно, что две задачи — создание рабочей группы и определение ее «юридического статуса» — должны быть разделены. В обоих случаях возможны отклонения. Это зависит от размера компании, сложности проекта, существующих правил и внутренних взаимоотношений. Все эти вещи адекватно учитываются в различных методах управления проектами.
Приказ о создании рабочей группы
Задание рабочей команде — это документ, с помощью которого руководитель организации назначает нескольких подчиненных в команду для выполнения конкретной задачи. Процедура аналогична назначению комитета.
Рабочая команда определяется как группа из нескольких сотрудников, работающих над конкретной задачей. На практике это решение часто используется, когда задачу нужно выполнить в короткие сроки и с высоким качеством:
- разработать нормативный акт;
- провести работу с личным составом;
- осуществить реализацию того или иного проекта;
- и так далее.
Результаты деятельность
Результат проделанной работы зависит от поставленной задачи и может быть выражен в отчете или в подготовленном действии. В любом случае, должен быть документ, на основании которого руководитель может оценить работу команды. Председатель рабочей группы обязан представить отчет. Работник должен представить результат руководителю в срок, указанный в приказе. В некоторых случаях руководитель может даже поощрять сотрудников, давая им материальный стимул, предоставляя дополнительные отгулы или повышая их в должности.
Директор принимает решение о конкретном штатном расписании рабочей группы. Кандидаты отбираются в соответствии с поставленной задачей. В случае подготовки принципов бухгалтерского учета, например, команда должна состоять из юристов, бухгалтеров и аудиторов. Важными критериями отбора являются:
- занимаемая на предприятии должность;
- уровень образования и степень квалификации;
- опыт работы.
Команда может состоять не только из сотрудников компании, но и из внешних экспертов. Приглашенный эксперт будет способствовать выполнению проекта в рамках контракта.
Кто пишет распоряжение
Мандат всегда составляется и выдается на имя руководителя, но на практике его составляет человек, работающий под его руководством. Директор дает устное поручение своему заместителю, менеджеру по персоналу или секретарю. Выбранное должностное лицо готовит проект официального документа и представляет его на подпись директору. Оно должно быть подписано директором.
Согласно действующему законодательству, администраторы не обязаны использовать обязательные формы для составления своих распоряжений. Приказы обычно составляются в свободной форме, и приказ о создании рабочей группы не является исключением. Однако свободная форма также влечет за собой определенные требования:
- определённая структура официальной бумаги;
- деловой стиль языка;
- обязательное наличие обоснования.
Текст документа может быть написан от руки с помощью биро или напечатан. С юридической точки зрения оба варианта абсолютно идентичны. Самое главное — это подпись директора.
Инструкция может быть написана на чистом листе бумаги
Может возникнуть множество ситуаций, когда организации необходимо поручить создание рабочей группы. Например, перед рабочей группой могут стоять следующие задачи:
Поводы для составления приказа
Руководство и администрация каждой организации сами решают, сколько человек и кого следует включить в ту или иную рабочую группу — в принципе, все зависит от характера проблем, над которыми эти люди должны работать вместе.
- создания локальной нормативной документации;
- работы над какими-то проектами;
- оценки производимой продукции;
- проверки техники и оборудования и т.д.
Кого включить в состав группы
Важно, чтобы у каждого человека была определенная роль, а это значит, что каждый член рабочей группы должен иметь соответствующую квалификацию, определенную подготовку и опыт. Они также должны уметь работать вместе, невзирая на свои симпатии и антипатии, поскольку они будут нести совместную и индивидуальную ответственность за результаты своей работы.
В рабочую группу могут входить не только сотрудники организации (обычно из разных отделов), но и внешние эксперты (особенно если речь идет о сложных процессах, оборудовании, машинах и т.д.).
Поскольку каждый указ всегда составляется от имени руководителя организации, непосредственная ответственность за его составление обычно возлагается на секретаря, юрисконсульта или другого близкого к руководителю сотрудника, знакомого с составлением административных документов.
Кто составляет приказ
Независимо от того, кто участвует в составлении мандата, существует только одно основное требование для обеспечения его законности: он должен быть подписан самим директором.
Теперь, когда мы понимаем программу брендинга, давайте рассмотрим, как она связана с этапами разработки продукта. Как видно из рис. 6.3, процесс разработки новой продукции не всегда завершен
Сочетание процесса создания нового продукта и бренда
11.3 Представление нового туристского продукта на рынке Реклама является наиболее эффективным средством информирования потребителей о новых продуктах и услугах. Хорошо спланированная реклама является основной предпосылкой и неотъемлемой частью эффективной маркетинговой стратегии туристического агентства.
С чего следует начать или пройти этапы создания нового «продукта» на рынке работодателей? С чего следует начать разработку стратегии продвижения собственного HR-бренда? Существует по крайней мере два мнения на этот счет. Первый — маркетолог — через создание самого бренда, т.е. через
С чего начать, или этапы создания нового «продукта» на рынке работодателей
Рабочая команда или команда руководителей Звучит так, будто мы говорим о специальном подразделении или новом комиксе от Marvel Comics, но мы говорим о вашей команде. Это команда экспертов, которую вы соберете для начала процесса трансформации и для того, чтобы