Прежде всего
Как подать заявку на поддержку проекта
Как правильно заполнить заявку
Рекомендации по формированию бюджета проекта
Как отправить заполненную заявку
Какие документы приложить к заявке
Статусы заявки и обратная связь
Структура
раздела
Следующая статья
Что такое социальный проект? У любого проекта есть два ключевых признака: ограниченность во времени и наличие заранее запланированного измеримого результата. Любую деятельность, которая соответствует этим признакам, можно считать проектом. Социальным считается такой проект, который направлен на решение социальной проблемы определенной целевой группы.
Социальный проект всегда направлен на решение конкретной социальной проблемы определенной целевой группы в заранее известные сроки. Подробно о том, как приступить к разработке социального проекта, руководство фонда и руководители проектов-победителей конкурсов президентских грантов рассказывают в бесплатном онлайн-курсе по социальному проектированию.
Пройдите курс, чтобы избежать типичных ошибок на этапе проектирования и узнать, какие проекты побеждают в конкурсе и почему. В этой статье мы поделимся с вами базовыми принципами социального проектирования.
Что такое социальное проектирование
Социальное проектирование — это механизм разработки и планирования социального проекта. Не путайте социальное проектирование с подготовкой заявки на грантовый конкурс.
Социальный проект — это комплекс действий и мероприятий, направленный на достижение цели, выполнение задач и получение заранее запланированных результатов для решения актуальной социальной проблемы. Проект всегда ограничен временем, территорией, командой и бюджетом.
Заявка на конкурс — это описание социального проекта по специальной форме, которую задает грантодатель. Заявку пишут с целью получить недостающие ресурсы на реализацию социального проекта. Это описание может и должно быть разным в зависимости от требований организации, которая распределяет гранты. Таким образом, один и тот же проект можно по-разному структурировать в заявку.
Фонд предлагает вам разделить процесс создания социального проекта на три этапа: изучение проблемы, разработка механизма решения проблемы и обеспечение проекта ресурсами. Рассказываем о каждом этапе по порядку.
1. Изучаем проблему
Социальный проект всегда начинается с людей, которые сталкиваются с определенной проблемой. Определите целевую группу своего проекта: людей, на решение или смягчение проблемы которых направлена деятельность в рамках проекта. Эти люди должны будут ощутить положительные изменения по его итогам.
Определитесь с географией проекта: на какой территории вы собираетесь работать — в одном районе города, в одном городе, в целой области?
Внимательно изучите проблему целевой группы и ее причины на территории реализации проекта. Пообщайтесь с представителями целевой группы, проведите небольшой опрос или анкетирование, обратитесь к сторонним исследованиям, официальной статистике и высказываниям представителей власти, которые касаются выбранной целевой группы на территории реализации проекта.
После того как вы поймете, для кого, из-за чего и на какой территории вы собираетесь работать, приступайте к поиску способов решения проблемы.
2. Разрабатываем механизм решения проблемы
Предложите решение конкретной проблемы определенной целевой группы на ограниченной территории: сформулируйте цель социального проекта. Точность формулировки цели во многом зависит от того, насколько точно вы определили проблему.
Чтобы сформулировать цель проекта, сравните два состояния целевой группы: «есть сейчас» — негативное состояние, которое не устраивает целевую группу, — и «должно быть» — позитивное состояние, в котором целевая группа окажется после реализации вашего социального проекта. Достижение этого позитивного изменения и станет целью вашего социального проекта.
При постановке цели помните о том, что она должна быть:
- достижима;
- конкретна;
- измерима;
- реалистична;
- ограничена во времени.
Чтобы оценить проект по завершении, подумайте о том, каких результатов вы хотели бы добиться. Количественные результаты — это количество представителей целевой группы, которые примут участие в мероприятиях проекта и ощутят позитивные изменения в процессе реализации вашего проекта. Качественные результаты — это конкретные изменения, которых вы добьетесь для выбранной целевой группы. Убедитесь, что запланировали ожидаемые результаты для всех целевых групп, которые вы выявили на первом этапе изучения проблемы.
Ключевой этап в социальном проектировании — определить задачи и мероприятия проекта. Задача — это составляющая цели, которая помогает устранить конкретную причину существования проблемы. Мероприятия — это действия, которые вы предпримете, чтобы решить конкретную задачу. Для решения задачи всегда нужен комплекс мероприятий, поэтому задача всегда шире, чем мероприятие.
3. Обеспечиваем проект ресурсами
Реализация мероприятий проекта должна быть обеспечена материальными ресурсами и сильной командой. Опыт и навыки членов команды должны соответствовать специфике задач и обеспечивать выполнение всех мероприятий проекта.
Для того чтобы понять, какие финансовые ресурсы вам понадобятся, какие из них у вас уже есть и каких не хватает, а также увидеть, какие расходы вам придется понести, нужно составить бюджет проекта.
Перечислите в бюджете все необходимые ресурсы и рассчитайте их стоимость. Каждая статья расходов должна быть обоснована, то есть связана с мероприятиями в рамках проекта, и реалистична, то есть связана с реальными ценами. Бюджет проекта должен обеспечить возможность реализации всех запланированных мероприятий в рамках проекта.
В бюджете важно предусмотреть административные расходы на сопровождение всего проекта: зарплату руководителя, вознаграждение бухгалтеру, расходы на связь, а также офисные, банковские и другие расходы.
Бюджет проекта состоит из средств гранта и софинансирования — собственного вклада организации и вклада партнеров. Собственный вклад — это те ресурсы, которые уже есть у организации и которые она готова вкладывать в проект. Вклад партнеров — это ресурсы, которые вы привлекли или планируете привлечь со стороны.
В бесплатном онлайн-курсе фонда по социальному проектированию руководство и эксперты фонда подробно разбирают каждый из этапов социального проектирования, в том числе рассказывают, как правильно представить проект в заявке на президентский грант.
Внутри курса — 10 видео-уроков по 2-6 минут на 2,5 часа со статьями, схемами и практическими заданиями. Пройдите курс, чтобы разработать сильный социальный проект и правильно представить его в виде заявки на конкурс.
Рекомендованные статьи
Центр поддержки > Подача заявки > Прежде всего
Почему нет смысла подавать заявку, не имея проекта
© А. Долган, директор АНО «Дети и взрослые»
© Рисунки А. Родичевой, г. Большой Камень, Приморский край
Каково быть руководителем социально ориентированного проекта – над этим вопросом мы задумываемся давно и даже опубликовали несколько статей на близкие темы (например, здесь и здесь ). Первая волнующая нас тема – функции руководителя социально ориентированного проекта, а вторая – может ли команда работать самостоятельно без руководителя проекта, если того потребует ситуация.
В данной публикации автор делает попытку ответить на вопрос, каково это – быть руководителем социально ориентированного проекта НКО. Воспринимайте то, что прочитаете с улыбкой, но всерьёз!
Альбина Долган: Каково быть руководителем социально ориентированного проекта
Мне приходится руководить всеми проектами АНО «Дети и взрослые». Потому что здесь работает испытанная (вроде бы), прелестная (на первый взгляд) модель:
- Я директор «Детей и взрослых», соответственно должна знать актуальную ситуацию в сфере деятельности организации и активизировать её деятельность.
- Следовательно – инициировать участие организации в грантовых конкурсах (помимо других направлений работы).
- Видимо, творческие способности позволяют мне генерировать интересные идеи,
- Научный склад ума помогает эти идеи отразить в проекте,
- Талант к писательской работе обуславливает четкость и ясность мысли при заполнении заявки
- И огромный опыт делает единственным результат – прекрасно разработанный социально ориентированный проект.
- А так как разработчик лучше знает проект, ему и быть руководителем!
Правда, получилась чудесненькая модель?!
А вот теперь:
– о том,
как работает (действует, реализуется, выполняется) такая безупречная, вроде бы отлаженная модель,
– и о том,
какими бесполезными могут стать эти самые творческие способности, научный склад ума, огромный опыт и прочие суперкомпетенции,
– а еще о том,
какие неожиданные умения, способности, знания и навыки вдруг появляются у руководителя в ходе реализации проекта.
Пример из опыта проекта «Сказка в рюкзаке» (АНО «Дети и взрослые»)
Помимо руководства процессом я выполняла тысячу разных дел, которые никакого касательства к функциям руководителя проекта не имели:
- Проверяла сценарии сказок и исправляла ВСЕ 60 сценариев так, чтобы слов ведущего было меньше, а слов и действий у персонажей – больше
- Выступала в роли кукловода и играла во многих спектаклях, изображая людей, зверей, шаманов, птичек
- Пела песни и била в бубен в музыкальных сказках
- Делала пальчиковых кукол и кукол на палочках
- Вышивала бисером, пайетками, стразами (хоть никогда этого не делала)
- Придумывала темы для мастер-классов и готовила для них образцы
- Публиковала статьи о проекте в соцсетях на личных страницах, хотя всегда была категорически против своего присутствия где-либо в Интернет (кроме научных электронных ресурсов)
- Исполняла обязанности костюмера, собирая «рюкзак» с куклами, реквизитом и задниками для очередной гастроли
- Была «подмастерьем» во время оформления выставки
- Помогала контент-менеджеру размещать материал на сайтах
- А ещё прибиралась в мастерской, моталась по магазинам и складам, выбирала материал и частенько сама транспортировала товар.
Всё перечисленное относится к посторонним, незапланированным функциям. Но руководитель проекта выполняет еще и весьма неприятные функции.
Неприятные функции руководителя социально ориентированного проекта
Руководитель проекта вынужден выполнять и неприятные дела, и неприятные обязанности. Или же руководитель должен решать проблемы, находить выход из еще не создавшегося, но возможного положения.
И самая опасная ситуация, это когда в ходе проекта обнаруживаются трудности, просчеты или ошибки, которые я же, как разработчик проекта, проморгала, пропустила, не доработала, не учла при создании конкурсной заявки. В этом случае приходится пенять самой на себя и хвататься за голову в поисках выхода из проблемы. Иначе может возникнуть перспективка блестяще завалить проект.
Примерчик из распространенных: при разработке бюджета не учитываются возрастающие цены. Значит, на что-то денег может не хватить. А если их не хватит на важное мероприятие?
Пример актуальный: ситуация, в которой создавался проект, в корне меняется, т.к. нагрянула пандемия, и очные публичные мероприятия просто нельзя проводить! А проект без мероприятий – ноль.
Пример «от безысходности»: руководитель не умеет рисовать, а дизайнер не совсем понимает его замысел, волей-неволей руководитель берется за карандаш и рисует эскиз логотипа, вернее рисует то, как он этот логотип видит. Хорошо, что дизайнер – человек творческий, способный в моих беспомощных каракулях разглядеть будущий логотип проекта!
Ситуации в отношениях с персоналом проекта
Ситуации в отношениях с персоналом проекта зачастую бывают спорными. Даже у нас, хотя основа команды – свои люди, специалисты, постоянные и проверенные годами сотрудничества в проектах различной сложности.
Пример редкий: с каждым специалистом подписывается договор ГПХ, условия которого обязательно ему разъясняются. Но все равно находится хотя бы один человек на три проекта, кто в начале этапа согласен с суммой гонорара, а при получении принимает обиженный и даже оскорбленный вид. Потому что он рассчитывал на большую сумму! Такое, кстати, происходит с не «нашим», а «новеньким» сотрудником.
Дичайший пример, когда сотрудник (не «наш», а «новенький») по собственной инициативе привлекает своего человека к работе в проекте, а мы-то воспринимаем его как добровольца. Зато в конце этапа мы бываем реально потрясены, потому что привлеченный сотрудником человек ожидает оплаты наравне с другими и даже выражает свое недовольство.
Трудно понять: эти люди думают, что деньги возникают из воздуха, или в проекте может работать любой желающий (просто взять и начать работать, а потом просто получить зарплату), или руководитель проекта обязан платить из своего кармана всем и каждому, или люди не понимают процесс устройства на работу, или еще почему-либо?
Пример отвратительный: сотрудник «зазвездился» (не «наш», а «новенький»)! Он – единственно стоящий в команде! На нем держится весь проект! И он начинает спорить с руководителем, отказываться от заданий и советовать обратиться к другому сотруднику, разъясняет разработчику, что нужно, что не нужно и как нужно исполнять задачи проекта, нарушает этику (об этом речь в другой статье), критикует всех и вся и т.д., и т.п.
И кому надо выруливать из возникших ситуаций? – Правильно! Руководителю проекта!
А ещё…
А ещё руководитель проекта должен:
- Иметь огромное количество друзей, коллег, знакомых, поддерживать с ними связь, чтобы за мгновение обеспечить запланированное число участников на мероприятие по проекту.
- Знать множество представителей органов власти, прессы, бизнеса, которые охотно окажут информационную, консультативную, финансовую, материальную и другую поддержку проекту.
- Иметь в резерве от двух и более специалистов на каждую позицию проекта (на всякий случай).
- Чётко понимать, представлять себе в деталях проект и уметь объяснить его команде.
- Очень-очень редко психовать!
- Быть скупым, бережливым, экономным, расчётливым.
- Быть дипломатом или стараться им быть.
- Знать проект так, чтобы рассказывать о нем интересно и вдохновенно!
Ну и как вы думаете? Какими компетенциями нужно обладать, чтобы справляться со всем этим – вышеперечисленным? Какие модели можно применять в ожидаемых и неожиданных ситуациях?
– Вот именно, вопросы сложные. Так что быть руководителем социально ориентированного проекта – не всякому пожелаешь!
И всё же, почему сайт FarEasternization.ru поднимает вопрос значения руководителя социально ориентированного проекта?
Вопрос «что значит быть руководителем социально ориентированного проекта» назрел давно. Вот только несколько основных причин:
- С каждым годом в России появляются новые НКО, некоммерческий сектор не только развивается, но и растут требования со стороны государства, законодательства, общества к некоммерческим организациям.
- Очень хороший, мощный «плюс» состоит в том, что увеличивается государственная поддержка НКО в виде грантов, субсидий, льгот.
- Расширяется круг социальных проблем, в решение которых вовлекаются НКО страны, таким образом активизируются силы гражданского общества, деятельность НКО становится более значимой, важной и практически полезной.
- Есть и «минус»: довольно часто говоря об НКО-иностранных агентах российские СМИ, политические деятели, политологи и т.п. подразумевают некоммерческие организации в целом. Мол, из контекста понятно, о каких НКО идет речь. Но такое обобщение не способствует популяризации организаций, которые и близко с этими иностранными агентами не стояли, гранты от зарубежных фондов не получали и политикой не занимались никогда.
Вывод: руководитель НКО и руководитель социально ориентированного проекта должен не просто понимать важность своих функций, но и смотреть далеко вперед, чтобы предвидеть трудности и провести свою организацию, свой проект через рифы трудностей и барьеры проблем.
Поэтому мы и попросили Альбину Долган, бессменного руководителя социально ориентированных проектов АНО «Дети и взрослые», поделиться опытом.
Автор статьи и FarEasternization просят высказать свое мнение о проблемах, поднятых статьей. И очень хочется, чтобы вы оценили рисунки Алисы Родичевой — очень талантливой художницы из Приморья.
И, конечно, оцените статью (звездочки под статьей), сделайте репосты, расскажите своим друзьям об этой публикации!
Социальный проект – это инновационный продукт, направленный на решение какой-либо конкретной социальной проблемы. Это не только результат, это процесс, состоящий из таких этапов, как разработка концепции, оценка жизнеспособности, планирование, составление бюджета, защита, предварительный контроль, реализация, коррекция, завершение работ и ликвидация [1]. Эти особенности важно знать до начала работы по проекту, что позволит с максимальной эффективностью его реализовать и заранее предусмотреть возможные трудности.
Процесс управления проектом сопровождает весь жизненный цикл проекта – концепцию, разработку, реализацию и завершение. В управлении проектом И. А.Прихожан выделяет четыре ключевые задачи [2]:
1. Формулирование задач. Инициативная группа студентов и преподавателей принимает решение о запуске проекта, проанализировав социальную проблему, на решение которой будет направлен проект. Формулируется цель проекта, его задачи, оцениваются имеющиеся ресурсы. Цель проекта «Подари радость детям» – вовлечение студентов Кировского медицинского колледжа в волонтерскую деятельность по работе с детьми-сиротами детского дома № 1 «Надежда» для помощи в их социальной адаптации и формирования профессиональных компетенций студентов.
2. Планирование. Инициативная группа студентов и преподавателей осуществляет предварительные работы над проектом: составляется программа мероприятий, сроки реализации, формируется бюджет, приглашаются партнеры, выбираются участники и ответственные за каждое мероприятие.
3. Управление. Ключевой момент управления проектом. В течение всего периода работ над проектом руководитель проекта держит его под контролем при помощи соответствующих инструментов управления. Для этого постоянно следует определять актуальные данные и сопоставлять их с данными планирования.
4. Контроль. Служит для регулярного установления баланса между отдельными аспектами осуществления проекта. Руководитель проекта имеет возможность корректирующего вмешательства в случае развития проекта в нежелательном направлении.
Л.Н. Боронина и З. В. Сенчук выделяют следующие функциональные области управления проектами [1]:
– Управление замыслом проекта – инициирование, планирование замысла, разработка стратегии проекта, ее уточнение и контроль; осуществляется на всех фазах жизненного цикла проекта руководителем проекта.
– Управление интеграцией (содержанием) проекта – его планирование, разработка целевой структуры; осуществляется на первых фазах жизненного цикла руководителем проекта.
– Управление временем – планирование работ, их последовательности и продолжительности, составление расписания и графика; осуществляется на первых фазах жизненного цикла проекта руководителем и его инициативной группой в соответствии с расписанием учебных занятий и производственных практик.
– Управление финансами (стоимостью проекта) – разработка сметы и бюджета проекта и контроль стоимости; осуществляется на этапе разработки проекта руководителем или ответственным лицом. Для проекта «Подари радость детям» затраты на реализацию составляют 20090 руб. – это закупка необходимых материалов для проведения мероприятий в детском доме; возможен вариант сбора готовых материалов силами студентов и преподавателей.
– Управление качеством – планирование и контроль качества проектных работ и продуктов проекта; осуществляется на всех фазах жизненного цикла проекта руководителем путем анализа отчетов ответственных лиц за определенные мероприятия, экспертных заключений партнеров и участников проекта, анкет и выполненных заданий студентов.
– Управление командой – эффективное использования человеческих ресурсов; осуществляется на всех жизненных циклах проекта руководителем. Особенностью команды проекта «Подари радость детям» является не строго фиксированный состав участников, любой желающий может принять участие в проведении определенного мероприятия или акции, исходя из своих интересов и свободного времени.
– Управление коммуникациями проекта – планирование коммуникаций, распределение информации, предоставление отчетности; осуществляется на всех фазах жизненного цикла проекта руководителем и ответственными лицами через личное общение, организационные собрания, социальные сети.
– Управление рисками – идентификация и менеджмент рисков проекта. Для данного проекта основным риском является невозможность проведения мероприятия в установленный срок по причине неготовности студентов или отсутствия необходимого инвентаря. Для преодоления данного риска в мероприятиях задействованы студенты студенческого клуба «Пегас», которые готовы заменить друг друга на выступлении. Все необходимые материалы для проведения мероприятия закупаются заранее на собранные деньги или собираются своими силами.
– Управление обеспечением проекта – процессы, требуемые для получения товаров и услуг для реализации проекта извне; осуществляется на всех фазах жизненного цикла проекта руководителем.
Управление проектами – это развернутая концепция управления, призванная обеспечить осуществление комплексных задач своевременно, экономично и с высоким качеством, которая может быть описана с точки зрения разных подходов. Для управления социальным проектом в образовательной организации нужно учитывать особенности в определенных функциональных областях, которые вызваны спецификой учебной деятельности – управлении временем, финансами, качеством, командой, рисками.