Руководство стили руководства список литературы

1. Абильмажинова Д.Ж. Стиль руководства как фактор его эффективности // Новая наука: Опыт, традиции, инновации. – 2016. – № 10-1. – С. 3-6.
2. Азимов Т.А., Безнощук Л.Ю. Сравнение стилей руководства // Молодой ученый. – 2016. – № 11. – С. 590-593.
3. Арутюнова М.В., Нижарадзе С.Э., Абузярова М.И. Влияние различных стилей руководства на продуктивность управленческой деятельности в организации // Электронный научный журнал. – 2016. – № 11-2. – С. 65-68.
4. Базарбаев А.С. Стиль руководства и его влияние на поведение работников организации // Сб. ст.: Вопросы совершенствования системы государственного управления в современной России. – М.: МАКС Пресс, 2017. – С. 53-59.
5. Балашов А.П. Основы теории управления. – М.: Инфра-М, 2015. – 288 с.
6. Бженикова З.М. К вопросу о классификации стилей руководства // Современные тенденции развития науки и технологий. – 2015. – № 3-3. – С. 19-20.
7. Волкова В.М., Ананишнев В.М., Ананишнев В.М. Стили руководства // Сб. ст.: Актуальные проблемы социологии. Сборник работ аспирантов и студентов ИПССО МГПУ. – М.: Перо, 2017. – С. 81-87.
8. Галанина О.Н. Доверие работников к стилю руководства в организациях // Управление устойчивым развитием. – 2016. – № 2. – С. 54-59.
9. Дудник Т.А., Руденко К.А. Современный руководитель: личные качества и стиль руководства // Теория и практика современной науки. – 2016. – № 4. – С. 245-248.

Подобрать список литературы по теории управления ОНЛАЙН ЗДЕСЬ

10. Духина Т.Н. Проблема выбора стилей руководства в управленческой культуре: теоретический анализ // Историческая и социально-образовательная мысль. – 2016. – № 1-2. – С. 140-144.
11. Ермизина Ю.А. Характеристика и особенности стилей руководства // Молодой ученый. – 2017. – № 30. – С. 32-34.
12. Ким С.А. Теория управления. – М.: Дашков Ко, 2016. – 240 с.
13. Костина Н.Б., Дуран Т.В., Калугина Д.А. Теория управления. – М.: Инфра-М, 2017. – 252 с.
14. Латфуллин Г.А., Никитин А.С., Серебрянников С.С. Теория менеджмента. – СПб: Питер, 2016. – 464 с.
15. Манушина А.Ю., Чаусов Н.Ю. Стиль руководства и его влияние на эффективность управленческой деятельности // Гуманитарные научные исследования. – 2018. – № 1. – С. 20.
16. Мещерякова С.А. Использование поведенческих теорий лидерства при разработке эффективного стиля руководства и их оценка // Вестник Самарского государственного экономического университета. – 2015. – № 1. – С. 101-105.
17. Севастьянова О.В., Бахталиев А.С. Проблема выбора оптимального стиля руководства // Проблемы современной науки и образования. – 2017. – № 4. – С. 38-40.
18. Севостьянова Н.С., Кисловец О.В. Влияние стиля руководства на развитие организации // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. – 2016. – № 60. – С. 120-124.
19. Шелестова А.Т., Храпова Е.В. Сравнение стилей руководства // Аллея науки. – 2018. – № 1. – С. 166-169.
20. Шкляев А.Е., Нижегородцев Р.М. Матрица стилей руководства как инструмент стратегического управления человеческими ресурсами // Инновации и инвестиции. – 2015. – № 8. – С. 215-219.10. Духина Т.Н. Проблема выбора стилей руководства в управленческой культуре: теоретический анализ // Историческая и социально-образовательная мысль. – 2016. – № 1-2. – С. 140-144.

Подобрать список литературы по теории управления ОНЛАЙН ЗДЕСЬ

11. Ермизина Ю.А. Характеристика и особенности стилей руководства // Молодой ученый. – 2017. – № 30. – С. 32-34.
12. Ким С.А. Теория управления. – М.: Дашков Ко, 2016. – 240 с.
13. Костина Н.Б., Дуран Т.В., Калугина Д.А. Теория управления. – М.: Инфра-М, 2017. – 252 с.
14. Латфуллин Г.А., Никитин А.С., Серебрянников С.С. Теория менеджмента. – СПб: Питер, 2016. – 464 с.
15. Манушина А.Ю., Чаусов Н.Ю. Стиль руководства и его влияние на эффективность управленческой деятельности // Гуманитарные научные исследования. – 2018. – № 1. – С. 20.
16. Мещерякова С.А. Использование поведенческих теорий лидерства при разработке эффективного стиля руководства и их оценка // Вестник Самарского государственного экономического университета. – 2015. – № 1. – С. 101-105.
17. Севастьянова О.В., Бахталиев А.С. Проблема выбора оптимального стиля руководства // Проблемы современной науки и образования. – 2017. – № 4. – С. 38-40.
18. Севостьянова Н.С., Кисловец О.В. Влияние стиля руководства на развитие организации // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. – 2016. – № 60. – С. 120-124.
19. Шелестова А.Т., Храпова Е.В. Сравнение стилей руководства // Аллея науки. – 2018. – № 1. – С. 166-169.
20. Шкляев А.Е., Нижегородцев Р.М. Матрица стилей руководства как инструмент стратегического управления человеческими ресурсами // Инновации и инвестиции. – 2015. – № 8. – С. 215-219.

Список литературы по теории управления онлайн

Список литературы Генератор кроссвордов Генератор титульных листов Таблица истинности ONLINE Прочие ONLINE сервисы

Список литературы, содержащий слова: «стили руководства» Список литературы 1. Дунаев, Вадим Вячеславович HTML, скрипты и стили. Руководство / Дунаев Вадим Вячеславович. — М.: БХВ-Петербург, 2022. — 243 c. 2. Катрин, Пе Безупречный стиль. Как скрыть недостатки и подчеркнуть достоинства любой фигуры и лица. Руководство по управлению фигурой и внешностью / Пе Катрин. — М.: Эксмо, 2022. — 721 c. 3. Мейер, Э. CSS — каскадные таблицы стилей: подробное руководство / Э. Мейер. — М.: Символ-плюс, 2020. — 988 c. 4. Мейер, Э. CSS — каскадные таблицы стилей. Подробное руководство / Э. Мейер. — М.: СПб: Символ-Плюс; Издание 2-е, 2021. — 576 c. 5. Мейер, Э.А. CSS — каскадные таблицы стилей. Подробное руководство / Э.А. Мейер. — М.: Символ-плюс, 2020. — 576 c. 6. Мейер, Эрик CSS – каскадные таблицы стилей. Подробное руководство. 3-е издание / Эрик Мейер. — М.: Символ-плюс, 2021. — 531 c. 7. Питер, Блюм LabVIEW. Стиль программирования. Руководство / Блюм Питер. — М.: ДМК Пресс, 2022. — 779 c. 8. Форрест Антикварная мебель. Иллюстрированное руководство по определению стилей мебели / Форрест, Тим. — М.: Тривиум, 2020. — 160 c. 9. Эрик, А. Мейер CSS-каскадные таблицы стилей. Подробное руководство / Эрик А. Мейер. — М.: Символ-плюс, 2021. — 576 c. 10. Эрик, А. Мейер CSS. Каскадные таблицы стилей. Подробное руководство / Эрик А. Мейер. — М.: Символ-плюс, 2021. — 576 c. Внимание: данные, отмеченные красным цветом, являются недостоверными! Книги, использованные при создании данного списка литературы: Дунаев Вадим ВячеславовичHTML, скрипты и стили. Руководство Катрин ПеБезупречный стиль. Как скрыть недостатки и подчеркнуть достоинства любой фигуры и лица. Руководство по управлению фигурой и внешностью Мейер Э.CSS — каскадные таблицы стилей: подробное руководство Мейер, Э.CSS — каскадные таблицы стилей. Подробное руководство Мейер, Э.А.CSS — каскадные таблицы стилей. Подробное руководство Мейер ЭрикCSS – каскадные таблицы стилей. Подробное руководство. 3-е издание Питер БлюмLabVIEW. Стиль программирования. Руководство Форрест, ТимАнтикварная мебель. Иллюстрированное руководство по определению стилей мебели Эрик А. МейерCSS-каскадные таблицы стилей. Подробное руководство Эрик А. МейерCSS. Каскадные таблицы стилей. Подробное руководство

Вход на сайт Информация В нашем каталоге Околостуденческое

Стили руководства организации

Содержание работы

Введение

1. Теоретические основы
исследования особенностей стилей управления персоналом организации

1.1 Определение понятия
лидерства

1.2 Содержание понятия
лидерства в управлении организацией

1.3 Понятие стиля
управления

2. Классификация стилей
управления персоналом

2.1 Одномерные стили
руководства

2.2 Многомерные стили
руководства

2.3 Дополнительные стили
руководства

3. Практическое
исследование стилей управления руководителей ОАО «Нефтедобыча»

3.1 Краткая характеристика
исследуемой организации

3.2 Организация и методы
исследования

3.3 Анализ и интерпретация
результатов исследования

3.4 Рекомендации
руководству по совершенствование стиля управления организации

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность работы. За последнее десятилетие в России
произошли резкие перемены, как в политической жизни, так и в экономическом
укладе страны. На смену прежним механизмам хозяйствования и управления пришли
новые, рыночные, которые во многом изменили деятельность руководителей и организаций.
В данных условиях наблюдается не только становление новой роли
управленца-менеджера, но и становление иных взаимоотношений в организации между
ее членами. Современный бизнес и управление невозможны без группы людей,
работающих на лидера-управленца и объединенных едиными ценностями организации.

Рыночные условия диктуют новые отношения не только
руководителей к подчиненным, но и подчиненные тоже предъявляют новые требования
и к своим руководителям, и к организации, в которой они работают, что в значительной
степени выражается в организационно-психологическом климате. Руководителю важно
знать и учитывать ожидания по поводу себя со стороны сотрудников организации и
отдельных подразделений. Знание и учет таких ожиданий существенно способствуют
совершенствованию стиля управления, эффективности работы и
конкурентоспособности организации.

Стиль руководителя и отношение к руководителю подчиненных
взаимосвязаны. Понятно, что эффективность управления малыми и большими группами
во многом зависит от стиля управления и, как следствие, от отношений к нему
подчиненных. С другой стороны, стиль руководства влияет на организационный
климат. Таким образом, тема данной курсовой работы является весьма актуальной.

Цель данной работы — изучить стили руководства организации.
Исходя из поставленной цели, в работе определены следующие задачи:

определить понятие стиля управления персоналом;

изучить классификацию стилей руководства;

произвести анализ стилей руководства в организации ОАО
«Нефтедобыча».

Предметом данного исследования являются стили управления
персоналом в организации. Объект исследования — предприятие ОАО «Нефтедобыча».

В рамках курсовой работы использовано значительное количество
работ, касающихся проблем стиля руководства и климата в организации. Большое
количество исследований как зарубежных, так и отечественных авторов, посвящены
стилю руководства или стилю управления (в данной работе будем считать эти два
понятия синонимичными). Это работы таких авторов как Е. Виноградова [3], М.А.
Гулиев [4], А.В. Карпов [5], Д.Я. Райгородский [12], С.Д. Резник [13], В.А.
Розанова [14] и другие.

1. Теоретические основы исследования особенностей стилей
управления персоналом организации

.1 Определение понятия лидерства

Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельные
личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

В ходе изучения проблемы лидерства учеными было предложено
много различных определений данного понятия. Согласно Дж. Терри, лидерство —
это воздействие на группы людей, побуждающее их к достижению общей цели. Р.
Танненбаум, И. Вэшлер и Ф. Массарик определяли лидерство как межличностное
взаимодействие, проявляемое в определенной ситуации с помощью коммуникационного
процесса и направленное на достижение специфической цели или целей. Г. Кунц и
С. ОДоннелл считают, что лидерство связано с воздействием на людей,
преследующим достижение общей цели [22, c. 32-34].

Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением
и воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается на
принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти.
Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использовать власть и
авторитет, получаемые от его последователей.

Лидерство — это тип управленческого взаимодействия (в данном
случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для
данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на
побуждение людей к достижению общих целей. Из этого и других определений
лидерства следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и
ситуационных переменных.

Вышеприведенные определения не подразумевают необходимости
лидерства только для какого-то определенного типа организаций. Речь идет о
взаимодействии или взаимовлиянии между людьми в рамках любого вида деятельности
(образование, здравоохранение, бизнес и т.д.), а не только в политических
процессах.

Важно также отметить, что управленческое взаимодействие типа
«лидер — последователь» не обязательно предполагает его иерархический характер,
как это имеет место в случае отношений «начальник — подчиненный». Лидерство,
как и власть, — это потенциал, имеющийся у человека (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Иерархия традиционных и лидерских отношений

На сегодняшний день нет ни одной теории или подхода, который
объединял бы все исследования и отражал бы общее видение феномена лидерства и
фигуры лидера. Проблематика лидерства рассматривается в теории личностных
качеств, в концепциях организационного поведения, в ситуационной теории
лидерства. Каждая из них подвергается критике, но результаты, так или иначе,
используются на практике. Вот некоторые общие выводы, которые делают
исследователи:

нет стандартного набора качеств, который должен быть присущ
лидерам. В разных ситуациях эффективные лидеры проявляют различные личностные
качества;

следуя пионерским работам К. Левина, можно выделить три стиля
руководства или лидерства: диктаторский, демократический и попустительский — и
их различные сочетания, а также два вектора ориентации лидера: лидер может быть
ориентирован на отношения с подчиненными («ориентация на человека»)
или на результат («ориентация на результат/задачу»). Эффективность
конкретного стиля лидера зависит от характера конкретной ситуации (ситуационный
подход);

вектор ориентации также может менять направление в
зависимости от ситуации в группе: в полярных ситуациях — благоприятных или
неблагоприятных для группы — лидер, ориентированный на задачу, добивается
больших результатов, чем лидер, ориентированный на людей. Лидерство,
ориентированное на людей, наиболее приемлемо в спокойных ситуациях. Однако
многие авторы отдают предпочтение ориентации на человека;

руководителей можно обучать методам эффективного лидерства;

лидеры должны постоянно совершенствоваться, а также развивать
подчиненных, уметь использовать свои сильные стороны так же хорошо, как
восполнять пробелы в знаниях. Лидер должен пользоваться доверием окружающих,
руководствоваться личными фундаментальными ценностями, органично сочетая
эмоции, интеллект и деловые качества;

лидер должен уметь создавать внутренние и внешние сети
влияния, причем часто на неформальной основе. Такие формы сетевых
взаимоотношений предполагают различные союзы и партнерские отношения как внутри
одной сферы деятельности, так и между отраслями, в итоге они могут приводить к
формальному слиянию и объединению. Лидер должен определять и формулировать
скрытый, неосязаемый потенциал организации — такой, как потенциал знания, человеческий
капитал [14, c.
154-155].

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех
основных переменных: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в
которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение
последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы
эффективного лидерства.

Традиционные ранние концепции предлагали определять
эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его
поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти
концепции, в конечном счете, утонули в бесконечном множестве выявленных качеств
и образцов поведения, так и не создав завершенной теории.

Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали
объяснять эффективность лидерства через различные ситуационные переменные, т.е.
через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как
личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как
традиционного, так и ситуационных подходов. В своих выводах эти концепции
основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся
ситуации [4, c.216].

.2 Содержание понятия лидерства в управлении
организацией

Основой лидерства является специфический тип отношений
управления, или лидерский тип. Это отношения «лидер — последователи».
Исторически лидерский тип отношений возник намного раньше отношений «начальник
— подчиненный», появившихся и оформившихся в период первой промышленной
революции.

Начиная с детских лет, следование за лидером воспринимается
всеми достаточно естественно. Это и родители в семье, это и учителя в школе,
это и герои, с кем молодые люди хотят себя ассоциировать. Присутствие в
индивидуальном микрокосмосе людей имиджа лидера настолько же старо, как и сам
человек. Большинством признается факт, что лидерство отождествляется с наличием
связанных с психикой человека отношений между лидером и его последователями [5,
c. 243]. Ранняя стадия
лидерских отношений управления характеризуется тем, что кто-то один занимает в
сообществе центральную позицию, а все остальные располагаются как бы на
периферии. Управление осуществляется через централизованную власть, которая
преобладает над всем сообществом.

При данном типе руководства последователь тратит свои силы во
благо группы/организации, возглавляемой лидером, не имея фактически никаких
личных прав. Этот вариант лидерских отношений получил название отношений
«мастер — раб». Власть лидера в этом случае абсолютна и может распространяться
на решения о жизни и смерти членов ведомого сообщества. Обычно изменение
выбранного лидером курса действий уже не во власти последователей.

Эффективность организации, основанной на этом раннем типе
лидерских отношений, проявляется в ее способности быстро, в короткие сроки
выполнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных условиях. Это
достигается путем сплочения всех вокруг одного лидера. Однако это одновременно
является и слабостью данного типа отношений [24, c. 177].

Во-первых, это обусловлено тем, что проведение каких-либо
организационных изменений зависит от наличия у лидера соответствующих желаний.

Во-вторых, достигнув цели, лидер часто пытается удерживать
свою власть искусственным усложнением ситуации, что не всегда бывает в
интересах остальных членов организации.

В-третьих, уход или устранение лидера расстраивает
организационную ситуацию на неопределенное время, что в свою очередь приводит к
соответствующему снижению эффективности.

Данный тип лидерских отношений до сих пор существует в
бизнесе и является там наиболее распространенным. Наибольшее соответствие этого
типа лидерства внешней среде наблюдается в семейном, торговом и фермерском
бизнесе. В целом лидерские отношения отличает то, что последователи признают
лидерство составной частью группы только тогда, когда оно доказало свою компетентность
и ценность. Лидер получает свою власть от последователей, поскольку они
признают его в качестве лидера.

Изучение опыта работы многих лидеров-практиков
свидетельствует, что для успеха им необходимо иметь способность создавать образ
будущего состояния организации и доведения его до последователей. Также
успешного лидера характеризует то, что он наделяет последователей
соответствующими правами и полномочиями по осуществлению выраженной в видении
цели, может признать свои слабые стороны и привлечь для их устранения
необходимые ресурсы, в том числе и людские (рис.1.2) [6, c.114].

Рис. 1.2. Черты эффективного лидерстве

Лидер становится привлекательным для последователей благодаря
умению видеть то, что в конечном счете будет достигнуто в результате его и последователей
усилий. Однако это не любая цель или любое состояние организации в будущем. В
большей степени это то, что последователи хотят (неэффективное лидерство) или
могут (эффективное лидерство) иметь. Кроме того, видение становится
привлекательным, если оно больше или лучше, чем существующая реальность, т.е. в
определенной мере допускается идеализация будущего состояния. Образ видения
захватывает воображение последователей и побуждает их посвятить себя
претворению его в жизнь в той мере, в какой они разделяют лидерское видение.
Видение, которое вселяет силы в последователей, заставляет их верить в успех
дела.

В передаче последователям видения в такой форме, чтобы оно
вселяло в них энтузиазм и обязательства, лидеру может помочь использование
эффективной коммуникации. В современных условиях людей может побудить к
действиям факт их непосредственного осознанного участия (через собственность
или процесс) в решениях и их творческой реализации, что предполагает наделение
их соответствующими правами и полномочиями. Это означает, что лидер должен
обладать способностью и умением делить свою власть с последователями, делать их
частью общего дела, а не слепыми исполнителями. В современных условиях
эффективное лидерство — это не железная или твердая рука, а высокая чувствительность
к потребностям последователей, которая проявляется в развитии работников, во
включении их в групповую работу, в оказании им помощи в достижении личных
целей.

Признается, что лидерским способностям и умениям можно
научиться. Известно также, что лидерами становятся не сразу. Этому обычно
предшествует определенный тип карьеры в организации или в организациях,
помогающий развить эти навыки и умения. В ведущих школах бизнеса существуют
программы развития лидерских качеств у тех, кто собирается стать лидером. При
этом основополагающим является то, что лидерство — это не набор навыков и
умений, а качества характера, такие как, например, принятие на себя риска [27, c.111-112].

Сила лидерского влияния прямо пропорциональна степени
принятия последователем того, что лидер предлагает сделать. Власть и влияние
являются главными в работе лидера. Экспертная власть может помочь лидеру вести
последователей за собой, если они поверили в то, что лидер имеет больше
специальных знаний в определенной области, чем они. Однако в целом экспертная
власть имеет узкое применение, и возможность ее использования обратно
пропорциональна уровню, занимаемому лидером в организации.

Другая ситуация наблюдается в случае, когда лидер пользуется
властью примера, так как она является во многих случаях причиной признания и
последующего обожания (харизма) лидера последователями. Данный источник власти
исходит непосредственно от последователей, и для этого лидеру необходимо
«найти» своих обожателей, а не наоборот.

Право на власть приобретается лидером в ходе его карьеры и
исходит из его позиции в организации. Однако реально этим правом лидер может
пользоваться только до того момента, пока это признается его последователями и
принимается ими как указание к действию.

Власть информации в лидерском варианте связана с
индивидуальными способностями и умением лидера соединять на своем уровне
несоединяемые внизу концы информационных потоков.

Принятие решения как источник власти важно для лидера на
этапе его «последнего слова», которого, как правило, ждут от него
последователи. Эффективное лидерство предполагает активное участие
последователей на всех остальных этапах принятия решения и высокий уровень
«решительности» у самого лидера.

Вознаграждение и принуждение как источники власти в рамках
эффективного лидерства больше ассоциируются с возможностью быть или не быть в
одной «упряжке» с эффективным лидером, нежели чем с месячной премией или
выговором. Власть над ресурсами используется эффективным лидером для
сбалансирования недостатков и улучшения состояния дел.

.3 Понятие стиля управления

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности
выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль управления
персоналом выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к
инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него
обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных.

Стиль управления персоналом — это привычная манера поведения
руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и
побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий
делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде
всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи — все отражает
стиль руководства, характеризующий данного лидера [11, c. 58].

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его
выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его
действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля.

К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы
конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям;
социально — психологические черты исполнителей; уровень иерархии управления;
способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные
объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя,
производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе,
характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль
работы.

2. Классификация стилей управления персоналом

Существуют два похода к изучению стиля руководства:

поведенческие теории, рассматривающие проблему с позиции
поведения руководителя, стремящегося эффективно организовать деятельность
подчиненных ему работников;

ситуационные теории, исследующие стиль руководства в
контексте ряда ситуационных факторов. К таким факторам относятся ясность и
характер задания, объем имеющейся у руководителя информации, личные качества
подчиненных, наличие профсоюза и т. п [17, c.67].

.1 Одномерные стили руководства

К «одномерным» то есть обусловленным одним каким-то
фактором, стилям управления относятся: авторитарный, демократический и
либерально-попустительский.

Концептуальной основой авторитарного стиля управления и его
«эксплуататорской» и «благожелательной» разновидностей
является «Теория X и У » Дугласа Мак-Грегора, которая представлена на рис.
2.1. [24, c. 176]

«Теория Х» Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.	«Теория Y» Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, то люди будут стремиться взять на себя ответственность за работу.
У людей нет честолюбия, они боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили. Больше всего люди хотят защищенности.	Если люди осознали цели, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
Чтобы заставить людей трудиться, необходимы принуждение, контроль и угроза наказания.	Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Рис.2.1. «Теория X и У » Дугласа
Мак-Грегора.

«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к
тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и
советов, единолично решает все вопросы и берет на себя ответственность за все,
давая исполнителям лишь указания, что, как и когда делать, а в качестве основной
формы стимулирования использует наказание.

Сотрудники в основном относятся к навязанным руководителем
решениям безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находя в ней
подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении
формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается почва
для развития производственных конфликтов.

При более мягкой «благожелательной» разновидности
авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, по-отечески,
интересуется при принятии решений их мнением, хотя, несмотря на его
обоснованность, может поступить по-своему, и если это делается демонстративно,
психологический климат ухудшается, предоставляет подчиненным определенную
самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом
наказания здесь имеет место, но оно минимально.

Более объемную одномерную систематизацию стилей руководства
предложил К. Левин. В его классификации в качестве крайних полюсов были
поставлены автократичное и попустительское руководство, а демократичный стиль
выступал как компромиссный и наиболее приемлемый вариант. Континуум стилей
управления по К. Левину представлен на рис. 2.2 [23, c.116].

Деятельность автократичного руководителя подчинена прежде
всего производственным задачам и что люди. Для него имеют второстепенное
значение. Для демократичного лидера на первом месте оказываются люди,
работники, чье взаимодействие он прежде всего и стремится организовать. Эти
характеристики также измеряются шкалой, полюсами которой являются, с одной
стороны, ориентация руководителя на работу, с другой,-на людей и отношения в
трудовой группе [14, c. 143].

Организации, в которых доминирует демократический стиль
управления, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий,
активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при
которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательно, а
достижение при этом успеха служит вознаграждением.

Рис 2.2. Стили руководства по К. Левину [5, c. 85]

На практике выделяют две разновидности демократического
стиля: «консультативную» и «партисипативную». В условиях
«консультативной» руководитель в значительной мере доверяет
подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее, что они
предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание
используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены
такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений фактически
подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать своему начальнику
посильную помощь.

«Партисипативная» разновидность демократического
стиля управления предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным
во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные
предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекают
подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

Обычно демократический стиль управления применяется в том
случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в
тонкостях работы и могут внести в нее новизну и творчество.

Авторитарный стиль предпочтительнее для руководства простыми
видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а
демократический для руководства сложными, где на первом месте выступает
качество.

Если речь идет о необходимости стимулирования творческого
подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен
либеральный стиль управления. Руководитель ставит перед исполнителями проблему,
создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее
правила, задает границы решения, а за собой он оставляет функции консультанта и
эксперта, оценивающего полученные результаты.

При этом поощрение и наказание отступают на второй план по
сравнению с внутренним удовлетворением, получаемым подчиненными от возможности
реализовать свои потенции и творческие способности. Подчиненные избавлены от
назойливого контроля, «самостоятельно» принимают решения и ищут в
рамках предоставленных полномочий пути их реализации, не подозревая, что
руководитель часто все уже заранее продумал и создал для этого процесса
необходимые условия, во многом предопределяющие конечный результат. Такая
работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный
морально-психологический климат в коллективе [25, c.94].

Авторитарный, демократический и либеральный стили управления
не имеют между собой какого-то непреодолимого барьера, и на деле плавно
переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку, что хорошо видно на
рис.2.3.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления
американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый
либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе
экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя.
По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента
составляет 1,9 [5, c.165].

Авторитарный стиль руководства	Демократический стиль руководства	Либеральный стиль руководства
Эксплуататорский	Благожелательный	Консультативный	Партисипативный	Либеральный	Демократический

Рис. 2.3. Авторитарный, демократический, либеральный стили
управления [6, c. 83]

В таблице 2.1. приведена характеристика
«одномерных» стилей руководства.

Таблица 2.1.

Характеристики «одномерных» стилей руководства

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Способ принятия решений	Единоличный с подчиненными	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных	допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	—
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательной	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

В каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим
и либеральным стилями существует определенный баланс и увеличение доли
элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

.2 Многомерные стили руководства

В современных условиях успех дела предопределяется не только
характером отношений между руководителем и подчиненными и степенью свободы,
которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Отражением этого
являются «многомерные» стили управления, представляющие собой
комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых
независим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними.

Ориентация на создание коллектива и налаживание отношений	9	1.9. Максимум внимания людям; минимум внимания организационно-техническим проблемам		9.9. Максимум внимания людям и организационно-техническим проблемам
	8
	7
	6			5.5. Равное внимания людям и организационно-техническим проблемам
	5
	4
	3
	2	1.1. Минимум внимания людям и организационно-техническим проблемам		9.1. Минимум внимания людям;максимум внимания организационно-техническим проблемам
	1
		1	2	3	4	5	6	7	8	9
		Ориентация на создание организационно-технических условий

Рис.2.4. «Решетка управления» Р.Блейка и М.Муттона [17, c. 153]

Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрант,
образованный осями абсцисс и ординат, то на них можно отобразить величину
экспертных оценок подходов, которых придерживается тот или иной конкретный
руководитель, и определить занимаемое им поле на «решетке»,
характеризующее применяемый им на практике стиль управления.

Руководитель, ориентация которого в каждом направлении
оценивается одним баллом, попадает на поле 1.1., пребывание на котором
свидетельствует о том, что он в равной мере не уделяет внимания ни первому, ни
второму подходам. Понятно, что при таком отношении к делу он долго на своем
посту продержаться не сможет.

Руководитель, занимающий поле 1.9., главное внимание уделяет
людям, созданию и упрочению коллектива, благоприятного
морально-психологического климата и творческого настроя в нем, считая, что
таким способом можно достичь высоких результатов даже при отсутствии внимания к
организационно-техническим условиям.

Руководитель с поля 9.1., наоборот, основное внимание уделяет
организационно- технической стороне дела, мало внимания обращая на отдельных
людей и коллектив в целом. Но и здесь в основе такого стиля могут лежать
объективные обстоятельства, например, технологические процессы, в которых роль
взаимоотношений работников и их коллективных действий минимальна.

Руководитель, находящийся на поле 5.5. примерно поровну делит
свои «привязанности» между людьми и организационно-техническими
факторами производства. Он твердо стоит на ногах во всех сферах управленческой
деятельности, однако не хватает с неба звезд.

Руководитель, позиции которого характеризуются баллами 9.9.
создает команду единомышленников, способных на любые дела. Здесь совместно
определяются цели деятельности, совместно создаются благоприятные условия для
их осуществления и самореализации людей [17, c.155].

Пользуясь «управленческой решеткой», можно заранее
определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной
должности, предусмотренной штатным расписанием организации, и, сравнив с ними
экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к ее
замещению.

По мнению Френка Фидлера, особенности управления во многом
зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий определенный стиль,
изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из стоящей задачи, помещать
его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить.

В зависимости от масштаба полномочий руководителей, характера
их отношений с подчиненными, четкости структурирования решаемых задач Фидлер
выделяет 8 типов различных ситуаций [4, c.254].

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия
руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что
на последних легко воздействовать.

В случае, когда, наоборот, — все плохо, руководителю, по
мнению Фидлера, лучше ориентироваться на решение организационно-технических
проблем, отодвинув вопросы создания коллектива и налаживания человеческих
отношений на второй план. Это обеспечивает единство целей, оперативность в
принятии и реализации решений, надежность контроля. В данной ситуации не нужно тратить
время на налаживание отношений, руководитель может придерживаться авторитарного
стиля, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания — далеко не одно и
то же. Первое люди могут воспринять с пониманием, а против второй на законном
основании возмутятся и откажутся сотрудничать с руководителем вовсе.

Стиль управления персоналом, ориентированный на укрепление
коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно
благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти,
чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если
взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них
требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может
вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителе
на подчиненных упадет еще больше. Ориентация на человеческие отношения,
наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными [15, c. 188].

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от
ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут
стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то
личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы
объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на
пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить
действия по верному пути. Модель Митчела и Хауса включает в себя четыре стиля
управления, использование которых предопределяется ситуацией, предпочтениями и
личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и
возможности воздействовать на ситуацию.

Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и
принадлежности к коллективу, то наиболее предпочтительным считается «стиль
поддержки», аналогичный стилю, ориентированному на налаживание
человеческих отношений. Когда сотрудника стремятся к автономии и
самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать так называемый
«инструментальный» стиль, сходный с ориентированным на создание
организационно-технических условий производства. Объясняется это тем, что
подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить
задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали
необходимые условия работы.

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и
уверены, что смогут их достичь, применяется сталь, ориентированный на
«достижение», когда руководитель перед ними ставит посильные задачи и
ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их
самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого
условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в
принятии решений, по мысли Митчела и Хауса, больше всего соответствует
ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности.
Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать
их идеи в процессе подготовки и принятия решений.

В неоднозначных ситуациях, как считают авторы, лучше
использовать «инструментальный» стиль, поскольку руководитель лучше
видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим
ориентиром. Однако при этом указаниями нельзя злоупотреблять, так как исполнители
могут принять это за чрезмерный контроль [25, c.211].

Любопытную модель стилей руководства разработали американские
ученые В. Вурм и Ф. Йеттон (рис.2.5) [5, c. 154].

1	2	3	4	5	6	7
Имеются ли требования, предъявляемые к качеству решения и позволяющие определить степень предпочтительности одного решения по сравнению с другим?	Располагаю ли я достаточ-ной информацией, чтобы принять качествен-ное решение?	Структурирована ли проблема?	Является ли согласие подчиненных с выбран-ным решением существен-ным для его выполне-ния?	Есть ли уверенность, что ваше решение будет поддержано подчиненными?	Соглас-ны ли подчиненные с целями организа-ции?	Не чревато ли решение конфликтами между подчиненными?
А	Б	В	Г	Д	Е	Ж

Рис.1.6. Модель стилей руководства Врума-Йеттона.

По их мнению, в зависимости от ситуации, особенностей
коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях
управления.

А — Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся
информации.

Б — Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает
их мнения и принимает решение.

В — Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает
высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.

Г — Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему
и в результате вырабатывается общее мнение.

Д — Руководитель постоянно работает совместно группой,
которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо
от того, кто его автор.

В настоящее время все большее распространение получает
концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. B основе этой концепции, в
отличие от других моделей, лежит реакция руководителя не столько на само
поведение подчиненных как таковое, сколько на причины, его вызвавшие. При этом
руководитель основывается на трех основных видах информации: о том, насколько
поведение подчиненного обусловлено особенностями задания; о том, насколько оно
стабильно, и о том, насколько оно уникально.

.3 Дополнительные стили руководства

К дополнительным стилям руководства относятся патернализм, оппортунизм
и фасадизм [3, c. 58-59].

А). Патернализм (материализм) — 9.9.

Графически патернализм представлен в виде дуги, соединяющей
углы 1.9 и 9.1 (рис.1.4). Данный стиль управления характеризуется сочетанием
высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях,
дополняющим его. Он является не интеграцией заботы о производстве и заботы о
людях, как это характерно для ориентации 9.9, а сочетанием того и другого и
поэтому обозначается как 9.9.

Мотивация. Удовлетворение выражается в демонстрации того, что
этот человек является источником мудрости и знаний для других. Когда
подчиненные исполняют то, что от них ожидает патерналист в области
производства, то они поощряются руководителем и от них в свою очередь ожидается
лояльность (оценка достоинств руководителя). В ином случае руководитель
считает, что он вкладывает в работу свою душу, а подчиненные не ценят этого.
Поэтому в действиях такого руководителя существует тенденция зависимости
подчиненных от его желаний, в результате чего они как бы застывают в своем
развитии и не стремятся к независимости мышления, суждений, убеждений.

Преодоление конфликтов. В условиях управления по типу 9.9
подчиненные учатся думать так, как думает и поступает их руководитель. Это
синдром «отцов и детей».

Избежание конфликта. Конфликта можно избежать, если усиливать
подчинение посредством похвал и комплиментов, т.е. если подчиненный начинает
ожидать и чувствовать, что похвалы и комплименты ему гарантированы, патерналист
может отказаться от похвал и комплиментов, показывая свое недовольство. Если
подчиненный продолжает противиться или сопротивляться подчинению, руководитель
может сделать ему замечание, давая понять, что его неправильное поведение
замечено. Затем руководитель повторяет, чего он хочет от подчиненного, и
обещает поощрение в случае подчинения.

Устранение конфликта при его возобновлении. Один из методов
ослабления конфликта — отвлечение внимания от несогласия посредством различных
приемов.

Инициатива. Руководитель проявляет немалую инициативу до тех
пор, пока подчиненные смогут ему довериться и выполнять то, что от них
требуется. Руководитель — патерналист считает своим долгом учить людей. В связи
с этим он имеет твердые убеждения и активно их пропагандирует.

Решения. Руководитель — патерналист является единственным
человеком, принимающим решения, которые не принимаются, а выдаются как команды.
При этом используются обучение и тренировка подчиненных. Таким образом,
руководитель кажется не грубым и жестким, а, наоборот, добрым, мягким и
полезным.

Критика (анализ). Персональная обратная связь является
односторонней — от руководителя к подчиненным, т.е. он считает подчиненных
частью организационной семьи.

Б). Оппортунизм. Он имеет место, когда полагаются на все
стили руководства, не основываясь на определенных принципах. Каждое действие
руководителя-оппортуниста осуществляется по «тактическим» причинам и
является средством для достижения личного успеха.

Мотивация. Желание быть исключительным, человеком, который
хочет быть наверху, потому что те, кто наверху, по его мнению, находятся в
центре внимания, т.е. в положении, которое обеспечивает внимание и поклонение.
Поведение оппортуниста непредсказуемо. Движение «вверх», способы
достижения целей зависят от того, с кем он имеет дело. Преодоление конфликтов.
Предпочитает избегать конфликтов всеми возможными способами, но не прячется,
когда конфликт возникает, пытается урегулировать разногласия без конфронтации
или поляризации.

Если возникает конфликт с человеком более высокого ранга,
руководитель-оппортунист первым делает шаг к примирению. С равным по рангу
ведет себя вкрадчиво. Делается попытка найти компромисс. Когда возникает
конфликт с подчиненными, позиция оппортуниста заключается в капитуляции или
уходе подчиненного.

Инициатива. Проявляет инициативу на основе точно
рассчитанного риска. Инициатива направлена на эгоистические интересы с дальним
прицелом. Он является самовлюбленной звездой, часто подчеркивает личную
значимость, хвастается своими достижениями.

Критика (анализ). Избегает обратной связи, которая может указать
на слабость, ограниченность или ошибки руководителя-оппортуниста. Просит
высказывать критические замечания только в том случае, если предполагает, что
отзыв будет благоприятным.

В). Фасадизм. Имеет место, когда нужно показать внешнюю
сторону явлений и процессов (фасад).

Мотивация. Человек избегает раскрывать свои мысли, хотя
создает впечатление, что он честный и откровенный.

Уловки руководителя — фасадиста могут изменяться в
зависимости от того, что является выгодным. Основная цель создания
«фасада» состоит в том, чтобы скрыть стремление к контролю,
господству и власти. Негативная мотивация состоит в стремлении избежать
саморазоблачения путем сокрытия истинных целей, по этой причине держит в тайне
свой опыт и мотивации.

Преодоление конфликтов. Руководитель — фасадист не избегает
конфликтов. Однако цель заключается не в их разрешении, а получении
определенных для себя выгод. Существует множество способов манипулирования
конфликтами.

Инициатива. Характерным для создателя фасада является то, что
он действует, проявляя инициативу, и продолжает действовать таким образом до
тех пор, пока не будет обеспечен успех. Когда нужно достичь преимуществ,
действия со стороны фасадиста не заставляют себя ждать. И, если одно действие
не приводит к успеху, предпринимается следующая попытка, и так до тех пор, пока
не будет достигнута поставленная цель.

Принятие решений. Неполная передача полномочий и принятие
ключевых решений характерны для руководителя-фасадиста.

Критика (анализ). Возможность критики между руководителем и подчиненным
неприятна фасадисту, который использует обратную связь как метод контроля
посредством похвалы и наказания. Критика в его адрес ему неприятна[3, c. 58-59].

У каждого стиля управления есть недостатки и преимущества,
но, возможно на конкретном предприятии какие-то из недостатков не будут иметь
большого значения: в одних организациях инициативность и использование
творческого потенциала не будут актуальны, а жесткий контроль качества работы
или быстрое принятие решения будет намного важнее; в других — не нужно четкое
разделение труда или строгий контроль руководителя, а сплоченность коллектива,
инициативность имеют первостепенное значение.

3. Практическое исследование стилей управления руководителей
ОАО «Нефтедобыча»

.1 Краткая характеристика исследуемой организации

Открытое акционерное общество «Нефтедобыча» в качестве
самостоятельной организации существует с 1989 года и занимается разработкой и
внедрением химических реагентов для нефтяной промышленности. В состав фирмы
входят 2 подразделения, занимающиеся наукой — разработкой новых составов и
внедрением на конкретных нефтепромыслах. Фирма состоит из 32 сотрудников:
директора, двух заведующих группами, 4 бухгалтеров и 25 научных сотрудников.
Фирма достаточно хорошо зарекомендовала себя среди нефтяных объединений и имеет
прочное положение на рынке. Организационная структура фирмы представлена на
рис. 3.1

Рис. 3.1. Организационная структура ОАО «Нефтедобыча»

Из рисунка 3.1. видно, что на рассматриваемом предприятии
используется линейно-функциональная структура управления. Опыт использования
линейно-функциональной структуры управления в ОАО «Нефтедобыча» показал, что
она наиболее эффективна так как, аппарату управления приходится выполнять
множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной
стабильности управленческих задач и функций. Именно в этой структуре управления
посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы
и организации в целом.

Следует отметить, что коллектив в исследуемой организации —
давно сложившийся, текучесть кадров практически отсутствует. 87,5% (28 человек)
сотрудников работает с момента создания ОАО «Нефтедобыча». Уровень заработной
платы в той организации достаточно высокий. Коллектив сплачивает еще и то, что
они совместно прошли тяжелые времена 90-х годов и не позволили организации
развалиться.

.2 Организация и методы исследования

На первом этапе изучения стиля управления в организации ОАО «Нефтедобыча»
и в каждой из ее групп нами проводились неофициальные собеседования с
сотрудниками организации. Это позволило выявить психологическую обстановку на
предприятии и установить, являются ли официальный руководители неформальными
лидерами, пользуются ли они авторитетом и уважением сотрудников. Естественно,
подобные беседы производились строго конфиденциально.

Далее нами определялись лидерские качества директора
предприятия и двух заведующих группами. Исследованию подверглись лидерские
качества и стиль руководства.

Определение степени выраженности лидерских качеств
определялось по методике «Самооценка лидерства» (приложение 1). Данный
экспресс-тест позволяет определить актуальный уровень проявления лидерства в
совместной деятельности [25, c. 391-392].

Определение стиля руководства определялось по методике «Стили
руководства» (приложение 2) [25, c. 316-320]. Методика представляет собой опросник из 16 групп
утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководителей и
коллективов. С помощью данной методики определяются экспертные оценки стилей
управления руководителей. Результаты тестирования можно использовать при
решении таких вопросов, как подбор и расстановка кадров, оптимизация
социально-психологического климата и т.п. (Приложение 2).

Результаты тестирования представлены в приложении 3

.3 Анализ и интерпретация результатов
исследования

. Директор ОАО «Нефтедобыча»

Рис. 3.2. Стиль руководства директора ОАО «Нефтедобыча»

В ходе собеседований с сотрудниками выяснилось, что уважение к
директору фирмы очень высоко. Она активно участвует в работе обеих групп —
большая часть идей по разработкам новых реагентов принадлежит ей. Внедренческая
часть работы основана в большой степени на ее личных контактах с руководством
нефтедобывающих организаций.

Почти еженедельно директор вызывает к себе каждого сотрудника с
отчетом о проделанной работе, а в случае каких-либо затруднений сотрудники
привыкли обращаться также лично к ней.

Характер Степановой — довольно резкий, с частыми перепадами
настроения, поэтому очень часто звучит вопрос: «Как сегодня шефиня? Бушует?».
Она часто грозит наказаниями и даже увольнением, но довольно редко приводит
угрозы в исполнение. Она достаточно справедлива и заботится о благополучии
подчиненных. В какой-то степени ей свойственно патерналистское поведение.

Благоприятному психологическому климату в коллективе и его
сплоченности очень способствуют частые корпоративные мероприятия — банкеты в
ресторане, поездки на катере по Волге и т.д. Кроме того почти ежегодно
сотрудники могут вместе совершить турпоездку за рубеж по льготным ценам.

Хочется отметить, что сотрудников ОАО «Нефедобыча» очень беспокоит
состояние здоровья директора, поскольку Степанова уже немолода (62 года) и
часто болеет. По общему мнению, у нее нет достойного преемника, и если она
уйдет на пенсию, то фирма развалится.

Можно сделать вывод, что, несмотря на сложный характер, Степанова
является не только директором и главным акционером, но и действительным лидером
ОАО «Нефтедобыча». Рядом с такой яркой личностью все остальные как-то уходят на
второй план.

. Заведующий научной группой

Теперь рассмотрим стиль управления заведующего научной группой ОАО
«Нефтедобыча» Хасанова Т.Р.

На основании теста «Самооценка лидерства» Хасанов обладает средним
уровнем лидерских способностей (4 балла). Согласно оценке сотрудников (рис.
3.3), Хасанов придерживается либерально-демократического с преобладанием
либерального стиля руководства.

Хасанов — прекрасный, эрудированный и творческий научный работник.
Он сам ведет большую часть разработок группы и всегда готов помочь своим
сотрудникам. Отношения Хасанова с починёнными можно охарактеризовать как
приятельские, т.е. практически “на равных”. Подчинённые обращаются к нему “на
ты”, могут свободно заходить в его кабинет. Часто наблюдается картина, когда
кто-либо из работников сидит в его кабинете, за его рабочим местом и играет за
его персональным компьютером.

По этим видимым признакам можно сделать вывод, что Хасанову
действительно присущ либерально-демократический стиль руководства.

Психологический климат в группе очень комфортный. Всё это
характерно для демократического стиля управления. Но есть так же и признаки
либерального стиля: подчинённые чувствуют свободу в своих действиях, сделан
упор на инициативу работников, показатели деятельности крайне нестабильные.
Если бы не регулярный контроль со стороны директора, то работа в группе была бы
полностью дезорганизована.

Такую модель управления персоналом нельзя назвать удачной.
Руководитель идёт как бы на поводу у своих подчинённых, принимает решения удобные
им, чувствуется явная нехватка применения авторитарных методов. Это не даёт
возможность усовершенствовать деятельность группы, результат не достигает
своего максимального уровня.

. Заведующий группой внедрения

На основании теста «Самооценка лидерства» Кузнецов А.Ю.
обладает высоким уровнем лидерских способностей (7 баллов). Согласно оценке
сотрудников (рис. 3.4), он придерживается авторитарно-демократического с
преобладанием демократического стиля руководства.

Рис. 3.4. Стиль руководства заведующего группой внедрения ОАО
«Нефтедобыча»

Коллектив группы внедрения — дружный и работоспособный, их
сплачивают частые совместные командировки на нефтяные промысла.

Итак, зав. группой внедрения имеет смешанный стиль
руководства, в большей степени, объединяющий демократический и авторитарный
стили. Этот стиль является наиболее оптимальным, так как дает возможность
подчиненным высказывать свое мнение, позицию, и в то же время последнее слово
всегда остается за руководителем. В организациях имеющих небольшие размеры это
наиболее эффективный вариант управления, так как обычно делегированию уделяется
мало внимания, в этом случае руководитель владеет информацией из
первоисточников.

.4 Рекомендации руководству по совершенствованию
стиля управления организации

В соответствии с проведенными исследованиями директору ОАО
«Нефтедобыча» в процессе своей управленческой деятельности необходимо обратить
на следующие моменты:

следует обратить внимание на установление стандартов и
регламентов воздействия на сотрудников, что положительно скажется на
формировании организационного поведения сотрудников;

следует обратить внимание на такой момент как делегирование
своих обязанностей. Имея в штате руководителей групп, директор слишком часто
выполняет их обязанности, лично контролируя каждого сотрудника;

следует уделить внимание подготовке преемника. По-видимому,
личностные и профессиональные качества А.Ю. Кузнецова позволили бы ему стать со
временем прекрасным директором фирмы. Для этого Степановой следовало бы уже
сейчас постепенно делегировать ему часть своих полномочий и передавать свои
контакты;

прекрасные профессиональные качества Т.Р. Хасанова вряд ли
достаточны для того, чтобы он мог быть эффективным руководителем. Видимо,
следует заменить его на этой должности человеком с более выраженными лидерскими
качествами. Если это затруднительно, то Хасанову рекомендуется посещение
психологических тренингов, направленных на повышение лидерских качеств и
освоение разных стилей руководства.

Заключение

На основании изучения литературных источников в процессе
выполнения данной курсовой работы были сделаны следующие выводы:

Стиль управления персоналом — это привычная манера поведения
руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и
побудить их к достижению целей организации.

Факторы формирования стиля управления персонала можно
объединить в три группы: общие (объективные), особенные
(объективно-субъективные), единичные (субъективные). Они взаимосвязаны между
собой и формируют стиль управления как систему, в которой соединены
индивидуальные особенности руководителя и параметры функционирования
организации.

Список литературы

Адизес
И. Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с
носителями иных стилей. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 143 с.

Бураканова
Г. Стиль руководителя и эффективность управления // Проблемы теории и практики
управления.- 2003.-№4.-С.112-117.

Виноградова
Е. Стиль руководства // Справочник руководителя учреждения культуры.- 2004.-№
8.- С. 58-59

Гулиев
М.А. Социология и психология управления. — Ростов н/Д: Феникс, 2006.-409 с.

Карпов
А.В. Психология менеджмента. — М.: Гардарики, 2005.-584с

Кибанов
А.Я. Управление персоналом. — М.: КноРус, 2010.-208 с

Красовский
Ю.Д. Организационное поведение. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.-527 с

Кузес
Д.М. Вызов лидерства. — М.: Юрайт, 2009.-428с.

Максвелл
Д. Лидерство. — М.: Попурри, 2006. — 160 с.

Менегетти
А. Психология лидера.- М.: Онтопсихология, 2006.-264 с.

Оксинойд
К.Э. Организационное поведение. — М.: КНОРУС, 2009. — 480 с.

Райгородский
Д.Я. Психология руководства. — Самара: Бахрах-М, 2005. -768 с.

Резник
С. Д. Организационное поведение.- М.: ИНФРА-М, 2006.- 256 с.

Розанова
В. А. Психология управления. — М.: Альфа-Пресс, 2006. -264 с.

Руководитель
в бизнесе / Под ред. В.М. Попова. — М.: Кнорус, 2007. — 448 с.

Самарина
Е.Н. Внедрение культуры делегирования в компании // Справочник кадровика. —
2009.-N 6.-С. 121-124.

Семиков
В.Л Организационное поведение руководителя. — М.: Академический проект, 2004. —
219 с.

Сергеев
А.М. Организационное поведение. Тем, кто избрал профессию менеджера.- М.:
Академия, 2006.-288 с..

Сталь
Д.. Уроки лидерства. — М.: Вершина, 2008.-240 с.

Соломанидина
Т.О. Организационная культура компании. — М.: ИНФРА-М, 2007.-624 с.

Толочёк
В.А.. Стилевые характеристики и взаимодействия руководителей в управленческой
структуре // Вестник Московского университета. Психология. — 1995. — №3. —
С.11-19

Туник
А. Лидерство и лидеры в организации: о чем говорят теория и практика// Кадровый
менеджер. — 2004. — №10. — С.32-34

Уколов
В.Ф. Теория управления. — М.: Экономика, 2004.-656с.

Управление
персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова.- М.: ИНФРА-М, 2009. — 638 с.

Фетискин
Н.П. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. —
М.: Аспект-Пресс, 2002. — 412 с.

Чендлер
С. Менеджер в бархатных перчатках. От беспощадного лидерства к эффективному
управлению.- СПб.: Вершина, 2008.-184 с

Шеклтон
В. Психология лидерства в бизнесе. — СПб: Питер, 2003.-222с.

Шикун
А.Ф. Управленческая психология. — М.: Аспект Пресс, 2005.-336 с

Приложение 1

Методика «Самооценка лидерства

Инструкция к тесту

Внимательно прочтите каждое из десяти суждений и выберите
наиболее подходящий для вас ответ в буквенной форме. Работая с опросником,
помните, что нет ни плохих, ни хороших ответов. Немаловажным фактором является
и то, что в своих ответах надо стремиться к объективности и записывать тот
ответ, который первым приходит в голову.

Тестовый материал

.Что для вас важнее в игре?

А.Победа.

В.Развлечение.

.Что вы предпочитаете в общем разговоре?

А.Проявлять инициативу, предлагать что-либо.

В.Слушать и критиковать то, что предлагают другие.

.Способны ли вы выдерживать критику, не ввязываться в частные
споры, не оправдываться?

А.Да.

В.Нет.

.Нравится ли вам, когда вас хвалят прилюдно?

А.Да.

. Отстаиваете ли вы свое мнение, если обстоятельства (мнение
большинства) против вас?

А. Да.

В. Нет.

. В компании, в общем деле вы всегда выступаете заводилой,
придумываете что-либо такое, что интересно другим?

А. Да.

В. Нет

. Умете ли вы скрывать свое настроение от окружающих?

А.Да.

В.Нет.

. Всегда ли вы немедленно и безропотно делаете то, что вам
говорят старшие?

А.Нет.

В. Да.

. Удается ли вам в разговоре, дискуссии, убедить, привлечь на
свою сторону тех, кто раньше был с вами не согласен?

А.Да.

В. Нет.

. Нравится ли вам учить (поучать, воспитывать, обучать,
давать советы) других?

А. Да.

В. Нет.

Обработка и интерпретация результатов теста:

Подсчитать общее количество «А» и «B» ответов.

Высокий уровень лидерства А = 7-10 баллов.

Средний уровень лидерства А = 4-6 баллов.

Низкий уровень лидерства А = 1-3 балла.

Преобладание ответов «B» свидетельствует об очень низком или
деструктивном лидерстве.

Приложение 2

Методика «Стили руководства»

Инструкция. Ниже представлены 16 групп утверждений,
характеризующих качества руководителя. Каждая группа состоит из 3х утверждений,
обозначенных буквами «А», «Б», «В». Вам следует внимательно прочесть все три
утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей
степени соответствует Вашему представлению о Руководителе ОАО «Нефтедобыча».
Отметьте выбранное вами утверждение на опросном листе (в табличке), который
находится в конце текста опросника.

Текст опросника

) А. Вышестоящее начальство требует, чтобы обо всех делах
докладывали только ему.

Б. Старается всё решать вместе с подчиненными, но лично
решает самые срочные и оперативные вопросы.

В. Некоторые важные дела решаются фактически без участия
руководителя, его функции выполняют другие работники.

) А. всегда что-нибудь приказывает, распоряжается. Требует,
но никогда не просит.

Б. приказывает так, что хочется выполнить.

В. Приказывать не умеет.

).А. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными
специалистами.

Б. Руководителю безразлично, кто работает у него
заместителем, помощником.

В. Он добивается от заместителей, помощников безотказного
подчинения.

).А. Его интересует только выполнение служебных обязанностей,
а не отношение людей друг к другу.

Б. В службе не заинтересован, подходит к делу формально.

В. Решая служебные задачи, старается создать хорошие
отношения между работниками в коллективе.

).А. Наверное, она консервативна, так как боится нового.

Б. Инициатива со стороны подчиненных руководителю не нравится.

В. Способствует тому, чтобы подчиненные работали
самостоятельно.

). А. На критику вышестоящего руководителя обычно не
обижается, прислушивается к ней.

Б. Не любит, когда его критикуют, и не старается это скрыть.

В. Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но
ничего не предпринимает.

).А. складывается впечатление, что руководитель боится
отвечать за свои действия.

Б. Ответственность распределяет между собой и подчиненными.

В. Руководитель единолично принимает решения или отменят их.

).А. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными
работниками.

Б. Подчиненные не только советуют, но могут давать указания
своему руководителю.

В. Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем
более возражали.

).А. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими
менеджерами (руководителями, выпускающими редакторами), но не с рядовыми
подчиненными.

Б. регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел
в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.

В. Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится
уговаривать своих подчиненных.

).А. Всегда обращается с подчиненными вежливо,
доброжелательно.

Б. В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.

В. По отношению к подчиненным бывает нетактичен и даже
грубым.

).А. В критических ситуациях руководитель плохо справляется
со своими обязанностями.

Б. В критических ситуациях руководитель, как правило,
переходит на более жесткие методы управления.

В. Критические ситуации не изменяют его стиля руководства.

).А. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо
знаком.

Б. Если что-то не знает, то не боится этого показать и
обращается к помощи других.

В. Он не может действовать сам, а ждет подталкивания со
стороны, указания сверху.

).А. Пожалуй, он не очень требовательный человек.

Б. Он требователен, но одновременно и справедлив.

В. О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим,
придирчивым.

).А. Контролируя результат, он всегда замечает положительную
сторону, хвалит персонал.

Б. Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и
коллектива в целом.

В. Контролирует работу от случая к случаю.

).А. Менеджер умеет поддерживать дисциплину и порядок.

Б. Часто делает подчиненным замечания, наказывает их.

В. Не может влиять на состояние дисциплины.

).А. В присутствии руководителя подчиненные все время
находятся в напряжении.

Б. С руководителем работать интересно.

В. Подчиненные предоставлены самим себе.

Ключ к опроснику

№	А	Б	В	№	А	Б	В
1	А	Д	Л	9	А	Д	Л
2	А	Д	Л	10	Д	Л	А
3	Д	Л	А	11	Л	А	Д
4	А	Л	Д	12	А	Д	Л
5	Л	А	Д	13	Л	Д	А
6	Д	А	Л	14	Д	А	Л
7	Л	Д	А	15	Д	А	Л
8	Д	Л	А	16	А	Д	Л

Показателями являются: Авторитарный стиль (А); Либеральный
стиль (Л); Демократический стиль (Д).

Анализ результатов тестирования

Определите, какому стилю соответствует каждое из отмеченных
утверждений в соответствии с «Ключом к опроснику». Найдите суммарное значение
показателей по каждому из стилей управления: А — авторитарный, Л — либеральный,
Д — демократический. Наибольшее количество баллов, набранных по тому или иному
стилю, определяет ведущий тип поведения руководителя в различных ситуациях его
управленческой деятельности.

Интерпретация данных тестирования

А — Авторитарный (директивный) стиль. Ориентация на
собственные мнения, оценки. Стремление к власти, уверенность в себе. Склонность
к жесткой формальной дисциплине. Большая дистанция с подчиненными. Нежелание
признавать свои ошибки. Пренебрежение к инициативе и творческой активности
подчиненных. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

Л — либеральный стиль (пассивное вмешательство).
Снисходительность к подчиненным. Отсутствие требовательности и строгой
дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность
перекладывать ответственность за принятие решений.

Приложение 3

Результаты тестирования сотрудников ОАО «Нефтедобыча»

. Методика «Самооценка лидерства»

Степанова А.Р.	директор	9
Хасанов Т.Р.	Зав. научной группой	4
Кузнецов А.Ю.	Зав. группой внедрения	7

. Методика «Стили руководства»

№ респондента	директор	Зав.науч. гр	Зав.гр. внедрен
	А	Д	Л	А	Д	Л	А	Д	Л
1	1	10	6	0	2	2	12	4	9
2	2	11	4	1	1	5	10	6	6
3	3	8	6	2	1	7	8	7	7
4	4	9	3	4	2	6	8	5	8
5	5	12	4	0	0	8	8	5	9
6	6	10	5	1	1	7	8	4	11
7	7	7	7	2	1	4	11	8	8
8	8	13	3	0	1	8	7	8	7
9	9	14	1	1	2	9	5	5	9
10	10	12	2	2	4	6	6	4	11
11	11	11	4	1	2	7	7	2	14
12	12	9	3	4	2	5	9	2	13
13	13	10	5	1	0	7	9	4	10
14	14	10	6	0	1	8	7	3	12
15	15	11	4	1	2	9	5	1	15
16	16	12	3	1	0	8	8	3	13
17	17	7	6	3	0	6	10	12
18	18	9	4	3	1	5	10	1	11
19	19	15	1	0	1	9	6	12	3
20	20	13	2	1	2	7	7	3	10
21	21	12	4	0	1	6	9	5	9
22	22	14	1	1	2	5	9	4	12
23	23	13	1	2	1	7	8	1	14
24	24	11	4	1	2	4	10	6	8
25	25	10	4	2	2	5	9	4	9
26	26	12	4	0	4	5	7	2	12
27	27	12	3	1	0	6	10	8	6
28	28	11	3	2	1	7	8	7	7
29	29	10	5	1	2	5	9	8	6
30	30	11	5	0	1	7	8	6	10
31	31	9	5	2	2	6	8	11	5
32	31	11	4	1	3	5	8	6	6
%	68,16	23,83	8,01	9,18	39,26	51,56	30,86	58,98	10,16

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях экономики огромное значение имеет управление персоналом. Назначение на рукодящую должность при правильном выборе формы управления персоналом влияют на эффективность компании. От решения задач, которые встают перед руководителем, зависит, выживет ли предприятие в условиях конкуренции на современном рынке. Стиль управления персоналом — это поведение менеджера по отношению к своим подчиненным, для того, чтобы оказывать на них влияние и побуждать к достижению поставленных целей и задач.

Каждый менеджер имеет только свой характерный ему одному стиль управления. Методы управления могут быть разными и не принадлежать к одной направленности. В современном бизнесе приветствуется разнообразие форм и стилей управления. Во главу всегда ставится результат.

Классификация стилей руководства в управлении и методы, которые применяются сильно изменились за последние годы. Огромные преобразования в технологиях, производстве и условиях труда стали причиной перемен как в отношении к персоналу, так и в оценке вклада человека в трудовой процесс, в связи с этим, появилась необходимость разработки новых методов и стилей управления.

Целью данной курсовой работы — является изучение и анализ стилей руководства, их влияние на работу предприятия и управления коллективом в целом, сравнение лидерства и руководства, их сходства и различия.

В ходе исследования будут решены следующие задачи:

• сравнение лидерства и руководства, сходства и различия
• рассмотрение различных виды руководства, их эффективность и недостатки
• влияние выбранного стиля управления на деятельность организации
• выявление особенностей проявления стилей руководства у каждого менеджера индивидуально

Предметом данной работы будет руководство и его стили , которые возникают в процессе управления компанией у каждого руководителя.

Методологическую основу данной работы составляет диалектико-материалистический метод. В работе использованы общие и частные методы научного исследования, такие как: социологический, статистический, , структурно-системный и прочие.

Понятие руководства

Стили руководства

Управление в самых различных сферах является одной из наиглавнейших функций деятельности любой компании. Для правильного управления людьми руководитель должен выбрать определенный стиль поведения, присущий только ему. Его предстоит проявлять как в принятии решений, так и в отношениях с подчиненными, подводя их к поставленной цели. Это служит важной характеристикой эффективности работы менеджера высшего звена. Только от него будет зависеть успех компании, динамика ее развития, мотивация сотрудников, их отношение к своим обязанностям, взаимоотношения в коллективе и многое другое. Менеджер не должен придерживаться одного стиля управления.

Стиль управления — это типичный вид поведения руководителя, в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной задачи.

Руководитель будет ведущим и организатором в системе управления. Управление деятельностью групп и коллективов осуществляется в форме руководства и лидерства. Эти две формы управления имеют не только определенное сходство, но различия.

Одной из наиболее распространенных теорий лидерства будет теория лидерства К. Левина (1938 г.).

Эта теория выделяет три стиля лидерства: авторитарный, демократический, либеральный. Данные стили мы рассмотрим подробно в главе 2.2

Так же внимание к исследованию стилей руководства было уделено в трудах Р. Лайкерта, кᴏᴛᴏᴩый в 1961 г. предложил континуум стилей руководств. Его позициями будут руководство, сосредоточенное на работе, и руководство, сосредоточенное на человеке, между ними расположены все другие типы лидерского поведения.

1.2 Лидерство и руководство, сходства и различия

В настоящее время можно заметить интересную тенденцию, которая состоит в том, что лидерство и руководство считают словами, схожими по смыслу. Так ли это на самом деле?

Нужно рассмотреть каждое из понятий отдельно, для того, чтобы определить их сходства и различия.

Лидерство — это понятие очень популярно. Если систематизировать все существующие определения этого понятия, то можно сделать вывод, что лидерство – это тип взаимодействиямежду лидером и последователями, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Руководство — это возможность, оказывать влияние на других с применением силы, принуждения, давления, обусловленной положением в организации или официальными полномочиями. Должность формально создает для руководителя необходимые предпосылки быть лидером коллектива, но таковым его не делает. Руководитель — это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Свое отношение с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей.

Основные различия руководства и лидерства:

• Руководство имеет место в системе официальныотношений, а лидерство — порождение системы неформальных отношений.
• Руководство имеет социальную по своей сущности природу, а лидерство – психологическую.
• Лидер может быть руководителем и тогда это формальное лидерство, а может им и не являться и иметь неформальную основу, то есть такой человек будет неформальным лидером.
• Руководитель может быть лидером, а может, и не быть, и тогда, эффективность управления снижается.
• Лидер реализует функции, ожидаемые коллективом и самостоятельно определяет его цели, тогда как руководитель определяет как, какими способами нужно достигать поставленные цели. Свое взаимодействие с окружающими он строит на основе четкой регламентации прав и обязанностей, старается не выходить за их рамки, стремится к определенному порядку и дисциплине.
• Руководителю люди обязаны подчиняться, за что, и получают вознаграждение или наказание. Лидер не управляет, не командует, а ведет за собой остальных, а те выступают по отношению к нему не подчиненными, а последователями.

Основные сходства лидерства и руководства:

• Лидер может быть руководителем, но так же как и руководитель может быть лидером.
• И лидер, и руководитель имеют власть, но характер этой власти разный.
• И лидер, и руководитель влияют на окружающих, разница этих влияний лишь в целях,а так же способах осуществления этого влияния.

2 Классификация стилей управления

2.1 Одномерные стили управления

Стиль руководства – способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Стиль работы во многом определяется и зависит от личных качеств, психологических особенностей, уровня подготовленности работников, наличия у них необходимых знаний, навыков и опыта работы. Существует два подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные» стили характеризует один фактор, к таким стилям относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский.

Выделяется три ведущих стиля руководства:

1. директивный;
2. демократический;
3. либеральный или попустительский.

Отличие этих стилей друг от друга — характер принятия решений, степень делегирования полномочий, способ контроля, набор используемых санкций и т. д. Главное различие – предпочитаемые методы управления.

Рассмотрим стили более подробно:

• Директивный стиль менеджмента характеризует полное внимание на выполняемую задачу в ущерб интересов людей. Этому стилю присущи доминирование единоначалия, отсутствие гласности, предпочтение наказаниям, нетерпимость к критике, устранение неугодных, грубость в общении с подчиненными.

Как следствие, итогом такого управления является безынициативный персонал, не способный к самостоятельным действиям и принятию решений. Авторитарный стиль руководства прекрасно подходит для решения быстрых одноразовых задач.

• Демократический стиль — характеризуется распределением полномочий, руководитель все свои решения принимает совместно с коллективом и опирается на его мнение и поддержку. Все решения поддерживаются коллективом. Коллектив вносит предложения по улучшению рабочих процессов и проявляет инициативу. Демократ должен всё равно вести за собой людей, то есть быть истинным лидером в коллективе. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Именно поэтому начинающие руководители часто скатываются к авторитарному стилю. Такой стиль очень гибок и подходит для решения различных задач. Главное — хорошие управленческие навыки менеджера.
• Либеральный стиль управления – суть сводится к тому, что подчиненным предоставляется максимальная свобода действий. Острые углы сглаживаются, руководство не конфликтует с подчиненными из-за мелких проступков. В таком коллективе дисциплины как таковой не существует. В целом данный тип управления востребован, когда подчинённый замотивирован на выполнение задачи. Как правило это творческие коллективы, а также узкопрофильные высококвалифицированные сотрудники, своего рода гении.

В представленных характеристиках видно различия стилей руководства. Причем характерные черты демократического стиля неизбежно должны быть более привлекательными для руководителей. Однако достоинства демократического стиля руководства совсем не означают, что авторитарный стиль следует списать в архив. Проведенные исследования стилей руководства однозначной связи между эффективностью работы группы и тем или иным стилем руководства не выявили: и демократический, и авторитарный стили дают примерно равные показатели продуктивности.

В итоге возобладал так называемый ситуационный подход: нет управленческих решений, подходящих на все случаи жизни; все зависит от конкретной ситуации, определяемой в свою очередь, множеством самых разнообразных факторов. В том числе: условия деятельности группы, характер решаемых задач, квалификация исполнителей, продолжительность совместной работы и т. д.

Теория Дугласа Мак Грегора

Дуглас МакГрегор — создатель теорий X и Y, которые описывают две взаимосвязанные концепции, характеризующие варианты отношения человека к труду, и два разных стиля менеджмента. Его относительно непродолжительная научная деятельность оказала огромное влияние на многих современных теоретиков науки управления. Его труды по управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Исследования ученого показывают, что изначальным двигателем поставленной цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а, следовательно, тормозит развитие.

Работы Мак Грегора помогают руководителям избегать неуверенности и стремиться к достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из позиций названа теория Х, а другая теория Y.

Теория «X» допускает, что большинство людей не заинтересованы в ответственности и что люди работают либо только из-за денег, либо из страха перед некими угрозами. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим образом:

1.  Каждому человеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он старается избегать затрат труда, где это только возможно.
2.  Люди стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми.
3.  Каждый человек стремится обеспечить себе полную безопасность.
4.  среднестатистический человек предпочитает, чтобы им управляли; он стремится избегать ответственности; у него относительно небольшие амбиции; больше всего он жаждет защищенности и безопасности.

Руководители, придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются не допускать служащих к участию в управлении компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует автократичный стиль управления. Создав теорию «X», МакГрегор пришел к выводу, что такое понимание человеческой природы не соответствует действительности, а менеджмент, построенных на этом подходе не отвечает современным потребностям. Таким образом, была создана теория «Y»

Теория «Y» — описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной среде. Основным постулатом данойтеории является то, что люди не ленивы и не безответственны.

Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает в себя следующие положения:

1.  Работа не является для любого из нас чем — то особенным. Человек не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей, а стремится взять на себя определенную ответственность. Работа для человека так же естественна, как и играть.
2.  Если члены организации стремятся достичь поставленных стилей, они развивают самоуправление, самоконтроль, делают все возможное для достижения целей.
3.  Награда за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи.
4.  Изобретательность и творческое начало остаются скрытыми в подчиненных из-за высокого развития технологий.

Значительных успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как теории Х, так и теории Y. Но каждый менеджер должен сначала оценить, возможно, ли в тех условиях, в которых находится организация, применение теории Y, а также какие последствия может вызвать применение теории Х.

Существуют такие условия, при которых развитие организации осуществляется по принципам теории Y. Руководители в данном случае в условиях равноправия имеют полную поддержку со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь различные позиции по иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать. Менеджер, придерживающийся теории Y, позволяет подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать различные виды деятельности. 

Концепции, соответствующие теории Y, действуют наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стиль управления. Такие профессии, как научный сотрудник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по теории Y.

Широкое применение теории Y в работе управления позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня квалификации персонала.

2.3 Восемь шагов управления изменениями (Дж.Коттер)

Мы живем в мире изменений. Новые инициативы, рабочие проекты, технологические усовершенствования и веяния моды. В такой ситуации, чтобы оставаться впереди конкурентов, необходимо знать, предугадывать и управлять этими преобразованиями. Существует достаточно много теоретических подходов к Change Management: теории Макгрегора и Дугласа, двухфакторная теория мотивации Герцберга, теория потребностей Маслоу, японская концепция Кайдзен, модель Кюблер-Рос. Подход Дж.Коттера является наиболее популярным в нашей стране и на западе.

В основе подхода Коттера лежит идея о том, что перемены в отношениях — самый эффективный путь к организационным изменениям. Рассмотрим эти шаги более подробно:

Шаг 1: Создать атмосферу безотлагательных действий — изучив рыночную ситуацию, конкурентные позиции компании; выявив и проанализировав реальные и потенциальные кризисы, благоприятные возможности

Шаг 2: Сформируйте команды перемен

Команда по продвижению изменений должна быть сформирована на самых ранних фазах организационных перемен. Для этого необходимо выявить сотрудников, наиболее лояльных в отношении изменений, имеющих навыки управленцев и схожее видение будущего.

Шаг 3: Создать видение изменений — создавая образ желаемого будущего с целью повышения активности сотрудников; разработав стратегию достижения видения

Шаг 4: Донести видение — используя доступность изложения, метафоры, аналогии, примеры моделей нового поведения команды реформаторов

Шаг 5: Создать условия для претворения нового видения в жизнь (устраняя блокирующие новое поведение препятствия; изменяя структуры и обязанности, противоречащие новому видению; поощряя творческий подход и готовность рисковать)

Шаг 6: Спланировать будущие победы — планируя обязательные первые шаги; вознаграждая и пропагандируя первые успехи

Шаг 7: Закрепите результаты преобразований — создавая атмосферу доверия к новым подходам; меняя кадровый состав и проводя кадровые перестановки; распространяя успешный опыт по всей организации

Шаг 8: Закрепить изменения в корпоративной культуре — формализуя правила поведения; выстраивая взаимосвязь между результатами и вознаграждениями; создавая условия развития для новых качеств сотрудников.

Таким образом, управление изменениями и преобразованиями — крайне сложный процесс для организации. К нему необходимо подходить с умом и необходимым инструментарием.

2.4 Модель изменения К. Левина

Предложенная еще в первой половине XX века Куртом Левиным модель много раз модифицирована ученными и консультантами, но спустя столько десятилетий не утрачивает своей актуальности и известности. Рассматриваемая модель лежит в основе большинства методов управления сверху-вниз.

Курт Левин предложил трехэтапную теорию изменений, широко известную как — Разморозь, Измени, Заморозь (приложение 1 табл.1)

Рассмотрим поочередно все три стадии модели: Разморозку, Изменения и Заморозку

1 Этап: Разморозь

Эта стадия вероятно одна из важнейших для понимания того, что мы живем в эпоху перемен. Это некий этап подготовки к переменам. Он включает в себя осознание того, что перемены необходимы, и готовность двигаться вне нашей «комфортной зоны».

Первая стадия заключается в подготовке себя или других перед изменениями (в идеале создается ситуация, в которой мы сами хотим этих изменений).

Чем больше необходимого в перемене, чем более она срочна, тем более мы мотивированы ее сделать. Если Вы понимаете, что откладываете это изо дня в день, но дедлайн не за горами, тем больше шансов, что Вы возьметесь за работу, и дело сдвинется с мертвой точки.

2 этап: Ведется работа по приобретению персоналом новых представлений, «прививается» новое отношение к делам в организации, вводятся различного рода новые ритуалы, церемонии и обычаи, помогающие работникам повернуться лицом к новой ситуации. Постепенный переход к новым действиям и новому поведению. Изменяется структура и культура организации. Используются различные методы организационной «интервенции».

3 Этап: Снова заморозь — здесь важно установить стабильность после того, как изменение произошло. Изменения приняты и стали нормой. Люди создают новые отношения и возвращаются к рутинным делам. Это может занять время.

Так современные течения отходят от концепта «заморозки». Разморозка для следующего изменения пройдет легче.

Модель Курта Левина позволяет легко и понятно обрисовать процесс перемен. Применение принципов Разморозки, а в особенности анализа силового поля, на индивидуальном уровне позволяет понять, как мы сами справляемся с переменами.

2.5 Модель Лайкерта

Лайкерт выделяет два типа руководителя: руководитель, сосредоточенный на работе и руководитель, сосредоточенный на человеке.

Руководитель, ориентированный на задачу заботится о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда.

В противоположность первому типу руководителя Лайкерт ставит руководителя, сосредоточенного на человеке, главной заботой которого являются люди. Данный тип руководителя позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности руда.

Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Стиль руководства, сосредоточенный на человеке способствует повышению производительности труда. Но этот стиль управления не всегда является оптимальным поведением руководителя.

 Как продолжение своих исследований Лайкерт предложил четыре базовых системы руководства.

1. Эксплуататорско — авторитарная
2. Благосклонно-авторитарная
3. Консультативно-демократическая
4. Основаная на участии

 Рассмотрим каждую систему в отдельности.

Руководители, относящиеся к системе 1, при котором руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной стимул – страх и угроза наказания. Формальная и неформальная организации находятся в противоборстве. Менеджеры такой системы исходят из теории Х Д. Мак-Грегора .

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения со своими подчиненными, но они разрешают подчиненным ограниченно участвовать в принятии решений. Руководство удостаивает подчиненных некоторым доверием, но как хозяин слугу. Часть решений делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных границах. Взаимодействие осуществляется в терминах снисходительности со стороны руководителя и осторожности подчиненного.

Менеджеры системы 3 проявляют значительное, но неполное доверие к подчиненным. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными. Большая часть управленческого персонала чувствует свою ответственность за достижение целей организации.

Система 4 характеризуется групповым принятием решений, участием работников в разработке и выполнении решений. Руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения носят дружеский, доверительный характер. Руководители ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу. Система основана на доверии руководителей к служащим, так как лидеры убеждены в том, что подчиненные ответственно подходят к достижению целей организации, формулирующихся по принципу соучастия людей. Работники на всех уровнях имеют возможность в принятии решений, что способствует отождествлению их целей с целями группы, что позволяет им достичь самореализации в работе.

По мнению Лайкерта, система 4 является наиболее эффективной.

Таким образом, в данном разделе мы рассмотрели «одномерные» стили управления, которые существуют в рамках традиционного подхода к классификации стилей руководства. Они относятся к классическим моделям. Усложнение деятельности руководителя и повышение его ответственности за качество принимаемых решений и выбор стиля руководства дало новый толчок к проведению более подробных и широких исследований в данной области. Теперь можно перейти к рассмотрению современных моделей классификации стилей руководства.

3 Многомерные стили управления

3.1 Управленческая решетка» Р. Блейка и М. Мутона

В современных условиях успех дела предопределяется не только личностью руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и пр. Рассмотрим пять практических моделей, которые описывают зависимость стиля руководства от ситуации.

Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля управления, основывавшегося на двух подходах: первый ориентируется на соз­дание в коллективе благоприятного морально-психологического климата и налаживание человеческих отношений; второй — хороших организационно-технических условий, при которых человек достаточно полно сможет раскрыть свои способности.

Схема Блейка- Моутон включает теоретическую разработку, с помощью которой менеджеры смогут выработать свой стиль в организации людей для выполнения поставленной перед ними задачи. Эта «сетка» управления была успешно применена в различных странах, разного рода организациях и функциональных отделах в пределах организации. Она равно применима от менеджеров низового звена до ведущих должностных лиц.

Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая управленческая решетка Р. Блейка и М. Моутон (Приложение 1,табл. 2). Она представляет собой матрицу, состоящую из 81 поля (из 9 строк и 9 столбцов). Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрат, образованный осями абсцисс и ординат, то на них можно отобразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается тот или иной руководитель, и определить за­нимаемое им поле на «решетке», характеризующее применяемый им на практике стиль управления.

В результате руководитель, ориентация которого в каждом направлении оценивается одним баллом, попадет на поле 1.1, пребывание на котором свидетельствует о том, что он в равной мере не уделяет вни­мания ни первому, ни второму подходам. При таком отношении к де­лу он долго на своем посту продержаться не сможет.

Руководитель, занимающий поле 1.9, главное внимание уделяет лю­дям, созданию и упрочению коллектива, благоприятного морально-психологического климата и творческого настроя, считая, что таким спосо­бом можно достичь высоких результатов даже при отсутствии внимания к организационно-техническим условиям. Зачастую такой подход вовсе не является признаком однобокости, поскольку во многих организациях, например в научных коллективах, основа успеха состоит именно в этом.

Руководитель с поля 9.1, наоборот, основное внимание уделяет ор­ганизационно-технической стороне дела, мало внимания обращая на отдельных людей и коллектив в целом. Но и здесь в основе такого стиля могут лежать объективные обстоятельства, например технологи­ческие процессы, в которых роль взаимоотношений работников и их коллективных действий минимальна.

Стиль менеджера занимающего позицию 9:9, отличается тем, что менеджер достигает высокой производительности посредством увеличения отдачи его подчиненных. Менеджер этого стиля использует индивидуальную и групповую мотивацию для достижения общей цели, при этом наиболее полно использует энергию руководимого им коллектива. Такой менеджер не допускает, что существует какая-то разница между двумя основными элементами и пытается объединить людей для выполнения производственных задач. Проблемы обсуждаются без промедления и открыто, а не в кулуарных спорах. Блейк и Моутон считают стиль 9:9 наилучшим, поскольку он строится на взаимопонимании и доверии. Некоторые могут усмотреть некую идеализацию этого стиля, но для реализации его требуется всего лишь очень опытный и энергичный менеджер, чтобы поддерживать на необходимом уровне моральное состояние коллектива и одновременно наивысший уровень производительности.

Позиция 5:5 Посредник — это самый распространенный стиль среди достаточно хороших менеджеров. Он находится на компромиссной позиции. Такой тип менеджеров придерживается правил, методик поведения и нацеливается на производство продукта настолько, насколько это возможно, но при этом не ущемляет чувства людей. Менеджеры, занимающие серединную позицию 5:5, меняются только в пределах «золотой середины». Они поддерживают достаточно приемлемую производительность, но такую, которая поддерживает достаточно приемлемую моральную обстановку.

Так, авторитарные методы руководства, содержа­щие опасность культа личности руководителя, в большей степени сочета­ются с подходом, ориентированным на создание коллектива, а демокра­тические, раскрепощающие людей,— с подходом, ориентированным на укрепление коллектива. Однако быстрая смена стилей руководства вряд ли возможна и допустима. Во-первых, из-за того, что руководитель, обладая конкретными внутриличностными характеристиками, не отступит от своих убеждений; во-вторых, коллектив, привыкнув к определенному стилю управления, может оказаться не в состоянии принять изменения.

Главной иде­ей ситуационного подхода было предположение, что управленческое поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуацион­ный подход к изучению эффективности управления исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную зависимость в отношениях руководителя и подчиненных, позволяющую предсказать возможное поведение руководителя и последствия этого поведения.

3.2 Модель руководства Фидлера

Ранние попытки объяснить феномен эффективности руководства сосредоточивались на одном параметре поведения руководителя — ориентации на задачу. Более поздние работы, такие как управленческая решетка Блэйка и Мутона, оперировали уже двумя критериями, но даже используя два критерия, они концентрировали внимание, в первую очередь, на поведении руководителя, не учитывая других переменных. Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя

• отношения между руководителем и подчиненными;
• уровень структурированности проекта — высокая или низкая, акцентируется на четкости поставленной цели и необходимом арсенале средств для ее решения ;
• власть руководителя — наличие полномочий.

Фидлер установил два важных факта, связанных с обеспечением эффективного руководства.

Руководители, ориентированные на выполнение задачи, обеспечивают более высокую производительность группы в благоприятных и неблагоприятных ситуациях. Руководители, ориентированные на отношения, обеспечивают более высокую производительность группы в промежуточных состояниях;

Эффективность работы руководителя зависит как от степени благоприятности ситуации, так и от стиля лидерств.

Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее пред-почитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой опрашиваемые должны, отмечая баллы по каждой позиции шкалы, описать личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Пример отдельных позиций этой восьмибалльной шкалы приводится в Приложении 1 таблица 3.

После подсчета баллов по всем позициям шкалы определяется стиль руководителя. Руководители набравшие более высокие баллы, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы имеют стиль, ориентированный на работу. Согласно выводам Фидлера, стиль управления остается относительно постоянным и почти не меняется от изменения ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации личности — на отношения или на работу.

Возможность контролировать руководителем ситуацию определяется в модели следующими тремя переменными.

• Отношения руководителя с подчиненными. Данная переменная отражает уровень поддержки, уважения и доверительности, испытываемых и проявляемых подчиненными по отношению к руководителю. Это, по мнению автора, является одним из важнейших условий обретения контроля над ситуацией.

• Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ими заданий и может измеряться рядом составляющих, например:

— ясность цели, т. е. степень, с которой проблема или задание четко сформулированы и доведены до исполнителей;

— множественность средств по достижению цели, т. е. степень возможности использования различных способов достижения цели;

— обоснованность решения, т. е. степень приближенности полученно¬го решения к тому, что ожидалось при постановке задания;

— специфичность решения, т. е. степень возможности возникновения альтернативных решений.

Следует учитывать, что в условиях структурированности работы возникает более четкое понимание, что и как делать, и руководитель получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.

• Должностные позиции руководителя. Данная переменная отражает уровень формальной власти руководителя, получаемой им на основе занимаемой позиции, т. е. должности.

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, тогда на подчиненных легко воздействовать. В противоположной ситуации, когда все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, ото¬двинув вопросы создания коллектива и налаживания человеческих отно¬шений на второй план.

В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, а сотрудникам в условиях четко сформулированных несложных задач для выполнения работы достаточно указаний. Поэтому руководитель одновременно может придерживаться авторитарного стиля, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания — это далеко не одно и то же. Первое люди могут воспринять с пониманием, а против второй на законном основании возмутятся и совсем откажутся сотрудничать с руководителем.

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, то люди в основном благожелательно выполнят предъявляемые к ним требования. В этих условиях на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще ниже. Ориентация же на человеческие отношения может повысить влияние руководителя и улучшить его отношения с подчиненными.

Использование этой модели возможно по следующим основным направлениям:

1. модель позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией;

2. модель может подсказать путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя;

3. модель может подсказать руководителю, как следует изменить ситуацию в свою пользу.

По мнению Фидлера, данная модель дает основания для утверждения, что руководитель, несмотря на все сложности, может научиться тому, как эффективнее использовать власть и влияние в различных условиях.

3.3 Модель Р. Танненбаума и У. Шмидта

Р. Танненбаум и У. Шмидт в результате своих исследований сделали к вывод, что менеджеры очень трудно решают проблему в рамках различных стилей управления. Прежде чем прийти к выводу какими должны быть действия – демократичными или автократичными – в различный ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три серии вопросов:

1. Вопросы, относящиеся к вопросам личного характера — менеджер должен реально понимать и оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия своих подчиненных, и свою решительность.

1. Вопросы относительно подчиненных — менеджер должен реально оценивать склонность подчиненных к их независимости, учитывать их интересы, уровень знаний и их стремление быть вовлеченными в процесс принятия решений.
2. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации— самым важным в этом вопросе является причина возникшей ситуации. Нужно обратить внимание на наличие знаний и опыта своего коллектива по данной проблеме, сроки которые отведены на решение данной проблемы, тип и историю развития компании.

Ученые исследовали все эти вопросы и соеденили их в определенный континиум, который помогает руководителю рассмотреть варианты поведения от авторитарного до демократического.

Автократический стиль руководства предполагает, что люди внутренне ленивы и на них трудно положиться. При этом руководитель обладает не только всей полнотой власти, но и имеет полные сведения относительно направления решения проблемы. Содержание этого стиля связано с надзором и контролем исполнения принятого решения, что оказывается наиболее эффективным в кризисных ситуациях, особенно при отсутствии полной уверенности в том, что подчиненные разделят принятое решение.

Ситуация на рабочих местах: царит строгая дисциплина, посредством строгого контроля. Уровень прибыли не высок. Осуществляется жесткий контроль объема затрат на производство. Работа не требует высоких профессиональных навыков, часто производится переоборудование, смена производственного процесса. Последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается адаптация рабочих к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный характер; творческий рост исключен.

Демократические стили, предполагают, что люди в коллективе способны работать самостоятельно и творчески, а руководитель призван выполнять функцию лидера. В таких ситуациях подчиненные могут обладать большей компетентностью по решению проблемы, чем сам руководитель.

Ситуация на рабочих местах: цели деятельности доступны и понятны всем. Ответственность и контроль разделены между руководителями разных уровней. Возможные последствия использования данного стиля: человек приспосабливается к зависимости от коллектива, теряет способность самостоятельно мыслить. В экстремальных ситуациях возможны проблемы при принятии решений.

Р. Танненбаум и У. Шмидт выделяют следующие стили принятия решений руководителем:

• Руководитель способен принять решение, которое признается рядовыми сотрудниками.
• Руководитель должен «продать» свое решение, чтобы рядовые сотрудники согласились с ним.
• Руководитель знакомит с решением рядовых сотрудников, но должен ответить на их вопросы.
• Руководитель объявляет пробное решение, которое можно изменить после консультаций с рядовыми сотрудниками.
• Руководитель формулирует проблему, рассматривает предложения сотрудников, затем принимает решение.
• Руководитель определяет границы, в пределах которых рядовые сотрудники принимают решение.
• Руководитель и рядовые сотрудники совместно принимают решение в рамках, которые определяются спецификой организации.

Промежуточные стили (от «убеждает» до «консультирует») предусматривают умелое использование убеждения, разъяснений и манипуляций с целью добиться от других, чтобы они говорили, верили, думали или, по крайней мере, соглашались с решением руководителя и его точкой зрения.

3.4 Модель «путь – цель» Т. Митчелла и Р. Хауса

Еще одна ситуационная модель лидерства, относящейся к мотивации, была разработана Теренсом Митчеллом и Робертом Хаусом. Их подход под названием «путь — цель» также указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации. Профессор Хаус взял за основу модель «путь – цель» и выделил следующие аспекты влияния руководителя на подчиненных.Основная задача руководителя со­стоит в следующем:

• Объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы;
• Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;
• направить действия подчиненных в нужном направлении;
• Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;
• Вознаградить подчиненных в случае успешного достижения постав­ленной задачи.

Модель Митчела и Хауса рассматривает четыре стиля управления – стиль поддержки, интсрументальный стиль, стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентрированный на достижение.

Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше использовать «инструментальный» стиль, сходный с ориенти­рованным на создание организационно-технических условий производства. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходи­мые условия работы.

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «дос­тижение», когда руководитель ставит перед исполнителями посильные задачи, обеспечивает условия, необходимые для работы, и ожидает самостоятельного, без какого-либо принуждения, выполнения задания.

Стиль руководства, ориентированный на «участие» подчиненных в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководи­тель при этом должен делиться с ними информацией, широко исполь­зовать их идеи в процессе подготовки и принятия решений.

В неоднозначных ситуациях предпочтительнее использовать «инст­рументальный» стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ори­ентиром. Однако при этом нельзя злоупотреблять указаниями, так как исполнители могут принять это за чрезмерное вмешательство в их са­мостоятельность и излишний контроль.

Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

Позже профессор Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки.

Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью, самым подходящим считает­ся стиль, предполагающий их участие в принятии решений.

Руководители проявляют большой интерес к этой модели в связи с ее относительной простотой и значительной гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости исполнителей.

3.5 Модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

Пол Херси и Кен Бланшар предложили теорию жизненного цикла. По их мнению, самые эффективные и результативные стили лидерства зависят от того, насколько «зрелыми» являются сами лидеры. Под данным термином «зрелость» здесь следует понимать уровень его образования, опыт в решении конкретных задач, которые необходимо выполнить, способность к ответственности за своё поведение, желание достигать поставленных целей.

Руководитель должен определять показатель этой зрелости, проводя оценку уровня ответственности, стремления к достижению поставленной цели, уровня образования и уже имеющегося опыта по выполнению полученных заданий.

По теории жизненного цикла выделяется четыре типа лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей и будут рассмотрены ниже по уровню зрелости исполнителей. Этими стилями являются:

• Стиль «Давать указания» — руководитель должен основывать свою деятельность, главным образом, ориентируясь на задачу, а выстраивание человеческих взаимоотношений должен отбрасывать на второй план. Этот стиль годится для подчиненных с низким уровнем зрелости, когда они либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль

Данная стратегия поведения руководителя оправдана тем, что исполнители могут либо не хотеть нести ответственность за выполнение конкретной поставленной задачи, либо могут быть просто не способны к выполнению предъявляемых к ним требований. Именно по этому руководитель должен разрабатывать и предоставлять соответствующие инструкции, а также руководить процессом выполнения заданий и держать его под строгим контролем.

• Стиль «Продавать» — адаптирован непосредственно для исполнителей со средним показателем уровня зрелости. Выражается в том, что стратегия действий руководителя должна быть в равной степени ориентирована и на решение поставленных задач и на выстраивание гармоничных взаимоотношений с сотрудниками.

В этой ситуации средний показатель уровня зрелости исполнителей говорит о том, что они испытывают желание к принятию на себя ответственности за реализацию решения по выполнению конкретной поставленной задачи, однако сделать этого не могут по причине того, что они недостаточно компетентны в этом вопросе и не имеют должного опыта.

Отсюда и получается, что руководитель должен выбирать такое поведение, которое будет ориентировано на выполнение задачи, т.е. на предоставление ясных и чётких инструкций по поводу того, что должны делать сотрудники. И одновременно с этим, он должен поддерживать энтузиазм своих подчинённых и их желание решать поставленные задачи, неся за это полную ответственность.

• Стиль «Участвовать» — рассчитан на тех исполнителей, показатель уровня зрелости которых достигает умеренно высокой отметки. Т.е. здесь подчинённые уже имеют всё необходимое для того, чтобы надлежащим образом выполнять задания, однако делать этого они не хотят. Особенность заключается ещё и в том, что исполнителям не требуется давать какие-либо конкретные указания и инструкции, т.к. они сами прекрасно знают, что им нужно делать.

Руководители здесь могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения. Мотивация и причастность подчинённых могут быть существенно усилены руководителем, если им будет предоставлена не просто возможность принимать участие в ответственном процессе, но и будет оказана существенная поддержка в работе, которая, в свою очередь, должна исключать любое навязывание указаний и инструкций.

• Стиль «Делегировать» — применяется уже на ином уровне, т.е. подходит для исполнителей, чей показатель степени зрелости соответствует самой высокой отметке. Это означает, что исполнители, во-первых, в должной мере компетентны для выполнения возлагаемых на них функций, во-вторых, полностью осознают свою причастность к выполняемой работе, и, в-третьих, готовы и хотят брать на себя ответственность за получение требуемого результата.

Модель жизненного цикла Пола Хесри и Кена Бланшара – это ситуационная модель, предполагающая именно адаптивный стиль лидерства, в котором руководитель действует, исходя из особенностей зрелости своих подчинённых.

Наряду с некоторыми другими моделями лидерства модель не нашла общественного признания. Теорию жизненного цикла Херси и Бланшара гораздо проще понять и применить на практике – для этого руководителю нужно лишь оценить своих подчинённых, и уже в соответствии с полученными оценками выбрать наиболее подходящий стиль лидерства.

Таким образом, переходя от одной модели к другой можно заметить их усложнение, включение в рассмотрение все большее количество факторов, влияющих на тот стиль руководства, которого будет придерживаться менеджер в конкретной ситуации и в конкретном коллективе. Это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

3.6 Модель принятия решения руководителем Врума – Йеттона

Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного лидерства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. которая позже была существенно дополнена с участием Артура Яго, Аналогично модели «путь-цель», данная модель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же лидер может использовать различные стили. Основным отличием модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения — привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Соответственно лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла. Подразумевается также, что ряд социальных процессов может оказать влияние на уровень участия подчиненных в решении проблем.Рассмотрим эти стили более подробно:

• А1 – автократический. Грубо говоря, полный захват власти. Вы самостоятельно обнаруживаете сложность и принимаете решение, используя только ту информацию, которой владеете на данный момент. Ваши сотрудники обо всём этом процессе могут даже не догадываться.
• АII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных, и затем сами решаете проблему. Роль ваших подчиненных в принятии решений — представление необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений.
• С1 – консультационный. Начальство может озвучить какие-то волнующие нюансы своим подчинённым, только спрашивать их мнение будет по отдельности. Несмотря на то, что менеджер каждому объясняет сложившуюся ситуацию и спрашивает мнение касательно неё – выводы он всё равно будет делать самостоятельно, приэтом они могут быть полностью противоположными мыслям сотрудников.
• Стиль СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.
• G1 – групповой. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе. Группа самостоятельно выбирает наиболее комфортный и эффективный способ разрешения проблемы путём мозгового штурма или просто в виде беседы, по итогу которой подсчитываются голоса. Побеждает, соответственно, тот, за который было большинство.

В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления. Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем личности руководителя.

Чтобы руководителю было проще определить, какой вариант выбрать, Врумм и Йеттон разработали также, так называемое, дерево решений, отвечая постепенно на вопросы, указанные в нём, начальству становится понятнее, где стоит остановиться (приложение 1 таблица2)

Все рассмотренные модели главное внимание обращают на воздействие внешних факторов и, дополняя друг друга в понимании сущности управления, предлагают различные стили руководства и обосновывают эффективность их применения.

Модели имеют существенные отличия по набору характеристик, лежащих в их основе: рассматриваемые управленческие стили, ситуационные факторы, эффективность руководства и др. По­этому предложенные модели могут по-разному использоваться в ситуации, необходимой для руководства группой и для совершенствования индивидуального стиля работы.

4. Соотношение стилей руководства с эффективностью управления

На основании приведенных выше стилей руководства мы можем увидеть, на сколько, важно уметь подобрать стиль управления персоналом. Не правильно выбранный стиль, поведение руководителя может негативно сказаться на управлении организацей, на атмосферу в коллективе, помешать выполнению поставленной задачи, привести к состоянию конфликта, тем самым повлечет за собой снижение эффективности работы этой организации.

Характеристики, которыми необходимо владеть для управления в сфере менеджемента. Ими являются:

• Широта взглядов и глобальный подход — это говорит о том, что у руководителя имеется достаточно широкое видение проблемы, выходящей за рамки задач организации.

• Решительность — смелость и твердость в принятии решений. Одна из наиболее важных характеристик руководителя. Отсутствие данного фактора может привести к тому, что решение будет принято поздно либо не принято никогда, что отрицательно скажется на работе предприятия.

• Постоянное развитие и упорная работа — это необходимо т.к происходит постоянное обновление ,пополнение законов и нормативных актов, приказов вышестоящих организаций.

• Умение четко формулировать цели

• Готовность выслушать мнение других демонстрация руководителем данного качества в отношении любого человека, включая подчиненного, означает удовлетворении потребности в уважении.

Стиль управления так же зависит от личности руководителя, личность можно разделить на три класса — биография, характеристика, способности, черты личности.

Биография — включает в себя возраст, пол, социально-экономический статус, образование. Одними из наиболее важных характеристик являются образование и социально-экономический статус.

Способности — подразделяются общие и специальные. К числу общих способностей относится интеллект. К специальным способностям относят — умение, знание, компетентность, информированность в определенной Умение обеспечить положительную самоорганизацию управленческой системы. Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчинённых, слабый руководитель слабых. В первом случае можно говорить о положительной, а во втором — об отрицательной самоорганизации управленческой системы. Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой — от малой эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с отрицательной самоорганизацией. Каждого руководителя и специалиста можно оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель и специалист более высокой квалификации. Важной личностной чертой руководителя, которая обеспечит ему успешность действий в различных сферах жизни организации, в том числе при принятии ответственных решений, является самостоятельность. Конечное решение он должен принимать сам.

Эффективные руководители — это те, кто может вести себя по-разному — в зависимости от требований реальности.

Заключение

При изучении курсовой работы можно сделать вывод, что в современном мире в теории управления существует мнение — если управление претендует на эффективные результаты, то оно должно использовать достижения всех наук и учитывать стиль управления. Какой бы авторитарной не являлась организация она должна удовлетворять амбиции и потребности всех ее членов., для более эффективной работы предприятия.

Не смотря на то, что руководство является одной из важных составляющих управления можно сделать вывод, что эффективные лидеры не всегда являются эффективными руководителями.

Менеджер должен понимать, что объем власти не всегда не всегда определяется уровнем его формальных полномочий, а уровнем влияния на коллектив.

Различные рассмотренные ситуационные модели позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Из курсовой работы мы видим, что хорошим руководителем может быть человек, который одновременно является лидером, и эффективно управляет своими подчиненными. Основной его целью является — влияние на подчиненных таким образом, чтобы они выполняли поставленные цели и задачи, там самым принося наибольшую прибыль организации.

Список литературы

1. Алексеев, А. Н. Менеджмент / А. Н. Алексеев [и др.] ; ред. И. Н. Шапкин. – М. : Юрайт : ИД Юрайт, 2011. – 690 с.Виханский, О. С. Ме­недж­мент : учеб­ник / О. С. Ви­хан­ский, А. И. На­у­мов. – 4-е изд., стер. – М. : Экономистъ, 2006. – 670 с.

2.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.:Юнити-Дана, 2007. – 511 с. с.

1. Друкер, П. Ф. Менеджмент : Пер. с англ. / П. Ф. Друкер, Дж. А. Макьярелло. – М. : Вильямс, 2010. – 699 с.
2. Кнор­ринг, В. И. Тео­рия, прак­ти­ка и ис­кус­ство управ­ле­ния : учеб. для ву­зов по спец. «Ме­недж­мент» / В. И. Кнор­ринг. – 2-е изд., изм., и доп. – М. : Нор­ма : Нор­ма-ИНФРА-М, 2001. – 511 с.
3. Коротков, Э. М. Менеджмент : учебник / Э. М. Коротков. – М. : Юрайт, 2011. – 640 с.
4. Липсиц, И. В. Результативный менеджмент: как построить эффективную систему управления : сб. ст. по практ. менеджменту / сост. : И. В. Липсиц. – 3-е изд., стер. – М. : Омега-Л, 2008. – 217 с.
5. Мескон, М. Основы менеджмента : пер. с англ. / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – 3-е изд. – М. : СПб ; Киев : Вильямс, 2007. – 665 с.
6. Михалева, Е. П. Менеджмент : конспект лекций / Е. П. Мехалева. – М. : Юрайт, 2007. – 175 с.
7. Непомнящий, Е. Г. Экономика и управление предприятием : конспект лекций / Е. Г. Непомнящий. – Таганрог. : ТРТУ, 1997. – 374 с.
8. Черноруцкий, И. Г.Методы принятия решений/ И. Г.Черноруцкий. — СПб. : БХВ-Петербург, 2005. — 416 с.
9. Павлов, В. П. Проблема формирования нового стиля управления в Росийсском менеджменте // Креативная экономика. – 2011. № 12 (60). – С. 3-7.
10. Вопрос, понятие и основные элементы организации. Внешняя и внутренняя среда организации. Организация. [http://userdocs.ru/].URL:http://userdocs.ru/geografiya/1707/index.html?page=7(дата обращения 25.05.13)
11. Методы и стиль управления [http://ooopht.ru/]. URL: http://ooopht.ru/1172.html (дата обращения: 10.05.13)
12. Стиль руководства и эффективность управления [http://www.cfin.ru/].URL:http://www.cfin.ru/management/people/style_and_effect.shtml(дата обращения 23.05.13)
13. Стили управления [http://infomanagement.ru/].
14. URL:http://infomanagement.ru/lekciya/Stili_upravleniya(дата обращения 18.06.13)7
15. Суртаева, Ю. Н. История возникновения теории графов [http://info-alt.ru/ ]. URL:http://info-alt.ru/2011-10-06-06-23-31/ (дата обращения: 10.05.13)
16. Теории X и Y Дугласа МакГрегора [http://www.hr-academy.ru/ ]. URL:http://www.hr-academy.ru/hrarticle/teorii-h-i-y-duglasa-makgregora.html (дата обращения: 10.05.13)
17. Шамарина, Л. В. Создание эффективной организационной структуры [http://www.uapa.ru/]. URL:http://ego.uapa.ru/issue/2010/02/08/(дата обращения: 10.05.13)

Приложение 1

Таблица 1

Отличия руководителей от лидеров

Руководитель	Лидер
Акцентируют важность тактики и оперативной работы	Делают «правильные дела»
Видят краткосрочную перспективу	Внедряют новшества, вдохновляют
Направляют дела в нужное русло, правильно делают дела	Развивают персонал
Организуют персонал и контролируют его работу	Сосредоточивают внимание на человеческих ресурсах
Администрируют, мотивируют	Полагаются на доверие
Поддерживают обычный порядок	Сплачивают людей, работающих над общей задачей, ищут новых последователей
Сосредотачивают внимание на системах, структуре и результатах	Акцентируют важность миссии, фундаментальных ценностей, общих целей
Полагаются на контроль	Видят долгосрочную перспективу
Задают вопросы «как?» и «когда?»	Задают вопросы «что?» и «почему?»
Принимают существующее положение дел	Бросают вызов существующему положению дел
Сосредоточены на настоящем	Сосредоточены на будущем
Подводят итоги	Смотрят вперёд, за горизонт
Подробно разрабатывают порядок, поэтапность действий и строки их выполнения, а также ценностные ориентации, идеи и концепции	Стремятся к переменам
Стремятся к предсказуемости и порядку	Идут на риск
Избегают рисков	Вдохновляют людей на свершение перемен
Побуждают персонал к соблюдению принятых стандартов	Используют личностное влияние, авторитет, убеждение, власть за пределами статуса и собственности
Используют обусловленное служебным положением влияние на подчинённых	Побуждают других следовать за собой
Требуют от других процедурного подчинения	Действуют за пределами принятых в организации правил, регламентов, стратегий, процедур — нестандартны
Действуют в рамках принятых в организации правил, норм, регламентов, стратегий, процедур, планов	Берут на себя руководство (полномочия, ответственность, власть)
Занимают определённую высокую должность.	Часто место в формальной организации не определено.

Таблица 2

Модель Курта Левина

Таблица 3

Управленческая решетка Блейка — Моутона

Таблица 4

Шкала наименее привлекательных сотрудников по ф. Фидлеру

Качество	Шкала, баллов	Качество
Приятный	1	2	3	4	5	6	7	8	Неприятный
Дружелюбный	1	2	3	4	5	6	7	8	Враждебный
Отклоняющий	1	2	3	4	5	6	7	8	Принимающий
Напряженный	1	2	3	4	5	6	7	8	Расслабленный
Отдаленный	1	2	3	4	5	6	7	8	Близкий
Холодный	1	2	3	4	5	6	7	8	Теплый
Поддерживающий	1	2	3	4	5	6	7	8	Препятствующий
Скучный	1	2	3	4	5	6	7	8	Интересный
Конфликтный	1	2	3	4	5	6	7	8	Гармоничный
Угрюмый	1	2	3	4	5	6	7	8	Веселый
Открытый	1	2	3	4	5	6	7	8	Скрытный
Пакостный	1	2	3	4	5	6	7	8	Преданный
Ненадежный	1	2	3	4	5	6	7	8	Надежный
Внимательный	1	2	3	4	5	6	7	8	Невнимательный
Противный	1	2	3	4	5	6	7	8	Симпатичный
Соглашающийся	1	2	3	4	5	6	7	8	Не соглашающийся
Неискренний	1	2	3	4	5	6	7	8	Искренний
Добрый	1	2	3	4	5	6	7	8	Злой

Таблица 5

Дерево решений по Врумму и Йеттону.

консультативный		партисипативный
Руководитель в значительной степени доверяет подчиненным, учитывает их мнение в принятии решений. Подчиненные в свою очередь поддерживают руководителя, стараются оказать помощь во всем.	Руководитель полностью доверяет сотрудникам, использует конструктивные способы общения с коллективом, все решения принимаются совместно.

Либеральный

попустительский		бюрократический
Руководитель ставит проблему, консультирует, стимулирует, но не принимает участие в решении проблемы. Подчиненные работают самостоятельно.	Руководитель устраняется от управления, передает его в руки сотрудников – «выдвиженцев». Подчиненные создают видимость деятельности, формально выполняя задания.

Проанализировав представленные схемы,
делаю вывод, что стили руководства перетекают из одного в другой. Роль
руководителя снижается, а подчиненных возрастает. Это приводит к возникновению
конфликтов внутри коллектива. Постепенно эффективность деятельности сводится к
нулю, а в последствие, к полному распаду организации.

Автором другой классификации стилей
управления является Р. Лайкерт[4].
Теория Р. Лайкерта выделяет четыре системы управления:

Эксплуататорско — авторитарная система:
руководитель для беспрекословного повиновения сотрудников использует страх и
наказание. Взаимодействие и коммуникации в коллективе развиты слабо либо не
развиты вовсе. Решения принимаются вышестоящим руководством без учета мнения и
интересов подчиненных.

Благосклонно
– авторитарная система подразумевает
благосклонное отношение к служебному коллективу, использование поощрения. Все
стратегические решения принимаются руководителем, но тактические задачи могут
быть делегированы на более низкие уровни. При этом успешный итог деятельности
приписывается управленцу.

Консультативно
демократическая система руководства
использует поощрения, в исключительных случаях – наказание. Предусматривается
определенное участие коллектива в принятии решений. В то же время, основная
часть важных вопросов принимается на уровне высшего руководства, частные
решения – на более низких уровнях.

Демократическая
основана на равноправном участии в управлении. Руководитель использует
поощрения и допускает участие группы сотрудников в процессе управления. Каждая
группа связана с остальными сотрудниками при помощи людей, которые могут быть
членами нескольких групп одновременно. Лайкерт назвал их «связующими
булавками».

Описанные выше стили руководства
относятся к одномерным, характеризующимся одним фактором. По мнению Р.
Лайкерта этим фактором выступает ориентир руководителя либо на деятельность,
либо на сотрудника.

Существуют и многомерные стили
управления, которые основываются на сочетании нескольких подходов, не зависящих
друг от друга. (Рис. 1)

Многомерные стили руководства

Управленческая
решетка Р. Блейка и М. Моутона

«двумерный» стиль руководства

Модель
ситуационного лидерства Ф. Фидлера

Модель ситуационного лидерства П. Херси

 и К.
Бланшара

Подход
«путь — цель» Т. Митчелла и Р. Хауса

Рис.
1 Многомерные стили руководства

Ø Управленческая
решетка Блейка – Моутона

Эта
концепция была разработана в Университете штата Огайо. Затем в 1964 году в нее
внесли изменения и, собственно, популяризировали специалисты в  теории
менеджмента Роберт Блэйк и Джэйн Моутон[5]. (Степанов Андрей, 2017)

Эта
концепция включает пять стилей руководства, которые основаны на заботе о
сотрудниках и заботе о результате деятельности.

1.  
Примитивное руководство.
Руководитель наряду с отсутствием заинтересованности в результате, не
заботиться об удовлетворении сотрудников деятельностью.

2.  
Авторитарное руководство.
Руководителя заботить лишь удовлетворительное решение задачи,
заинтересованность коллектива исключается. При этом управленец считает, что
эффективность результата достигается посредством строгой организации,  поэтому
подчиненные исключаются из процесса принятия решений.

3.  
Производственно – командное руководство
основано на максимальном балансе между достижением результата и заботой о
положительном социально – психологическом климате в коллективе. Руководитель
выносит проблему на общее обсуждение, принимает во внимание мнение сотрудников.
Такой стиль управления приводит к средним результатам.

4.  
Социальное руководство
характеризуется повышенным вниманием к подчиненным. В коллективе царит теплая
дружеская обстановка. Задачам уделяется минимальное значение, что чаще всего
приводит к спорным результатам.

5.  
Командное руководство
представляет собой сочетание «значительного акцента на производстве и нужд
членов команды. Лидер знает, что предоставление более широких возможностей,
преданность делу, доверие и уважение, а также вовлеченность в процессы принятия
решений – важнейшие моменты для создания командной атмосферы. Это, по его
мнению, автоматически приводит к высокому уровню производства и удовлетворения
работой». (Степанов Андрей,
2017)

Можно
предположить, что командное руководство — наиболее оптимальный стиль,
эффективно сочетающий оба фактора и обеспечивающий достижение положительного
результата.

Ø Модель
ситуационного лидерства Ф. Фидлера

По мнению Фреда Фидлера[6],
ситуационное руководство является взаимосвязью между стилем управления и
имеющейся ситуацией. Он ввел ситуационные переменные (баллы):

·      
взаимоотношения руководитель — подчиненный
(уровень доверия работников к начальнику);

·      
структура задания (степень четкости
поставленных управленцем рабочих задач);

·      
должностные полномочия руководителя
(отражает степень формальной власти, предоставленной управляющему).

Баллы варьируются от 1 до 8 (от
минимального к максимальному). Выставляются на основании разработанной Фидлером
анкеты для сотрудника с наименьшим преимуществом (НПС). Она включает 16 пар
определений. Отвечающие описывают коллегу, с которым им наименее приятно
работать с помощью предложенных 16 пар эпитетов по 8-ми балльной шкале.

Обобщив полученные результаты, можно
определить, какой стиль руководства присущ тому или иному отвечающему. В
зависимости от полученного количества баллов, по предложенной модели
ситуационного лидерства можно определить, кто из руководителей наиболее успешно
справится с поставленной задачей.

Ø Модель
ситуационного лидерства П. Херси и К. Бланшара[7]

Ученые убеждены, что невозможно все
время придерживаться одного стиля руководства. Выбор стиля зависит от
конкретной задачей и состава команды, выдвинутой для ее решения.

Выделяется четыре основных стиля
управления:

Стиль 1 Командующий
(указывающий) предполагает единоличное принятие решения руководителем, без
согласования его с подчиненными.

Стиль 2 Наставнический
схож с демократическим стилем руководства. Руководитель определяет функции и
задачи, но принимает мнения сотрудников, поощряет их участие в достижении
результата.

Стиль 3 Поддерживающий:
руководитель выступает равным членом команды. В этом случае большинство решений
принимается коллективом.

Стиль 4 Делегирующий
основан на позиции «отстранения» лидера. Команда сама принимает решения.

Ø Подход
«путь — цель» Т. Митчелла и Р. Хауса

Подход
«путь — цель» дает указание руководителю, какой стиль управления выбрать в
соответствии со сложившейся ситуацией.

Авторы
подхода пытаются разъяснить, как производительность и удовлетворенность
деятельностью сотрудников зависит от поведения руководителя.

Для
достижения цели используют:

·      
объяснение того, что ожидается от
подчиненного;

·      
оказание поддержки, наставничество и
устранение сковывающих помех;

·      
направление усилий подчиненных на
достижение цели;

·      
создание у подчиненных таких потребностей,
находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;

·      
удовлетворение потребностей подчиненных,
когда цель достигнута;

·      
стиль поддержки аналогичен стилю,
ориентированному на человека или на человеческие отношения;

·      
инструментальный стиль аналогичен стилю,
ориентированному на работу или задачу.

Выделенные
Т. Митчеллом и Р. Хаусом, типы поведения руководителя во многом схожи со
стилями управления, описанные ранее.

Так,
поддерживающее поведение направлено на обеспечение комфортных условий
труда для подчиненных, а ориентированное на достижение – напротив,
предполагает получение результата любой ценой.

Делая
вывод, стоит отметить, хотя ученые и закладывают в основу классификации важный,
на свой взгляд, фактор, выделенные ими стили руководства имеют неоспоримое
сходство. Лучшего типа управления не существует, его выбор зависит от
определенных условий (от одного или нескольких одновременно). Одна группа
ориентирована на достижение результата, другая – на создание благоприятной
обстановки в служебном коллективе.

1.3 Стили управления и
личность руководителя

Как уже говорилось, эффективность
работы любой организации зависит от стиля руководства коллективом. В управлении
проявляются личностные качества руководителя. Следовательно, совершенствуя и
развивая эти качества, меняя стили управления, можно значительно повысить
производительность организации.

Модель эффективного
руководителя

Многие
психологи представляют личность руководителя, как группу характеристик, в
которую входят: биографические
характеристики, способности и черты личности.

К
биографической составляющей относят: возраст (под возрастом
подразумевают опыт), пол руководителя (доказано, что мужчины чаще добиваются
руководящих должностей, чем женщины), социально – экономический статус и
образование.

Все
способности человека делятся на общие и специфические. К общим относят
интеллект. Еще в 60-е годы американский индустриальный психолог Е. Гизели,
обследуя группы менеджеров, пришел к выводу, что отношение между интеллектом и
эффективностью руководства носит криволинейный характер. То есть наиболее
успешными и эффективными руководителя являются личности со средними
показателями. Но эти данные не являются основополагающими.

Группу
специфических способностей составляют специфические знания и умения,
компетентность.

Еще
одна характеристика личности руководителя – черты личности. Анализируя
различные источники, можно выделить наиболее часто встречающиеся личностные
качества:

·    
Выдержка. Руководитель ни в коем  случае
не должен допустить влияние настроения на рабочий процесс, терять
самообладание.

·    
Тактичность. В отношениях с подчиненными
нельзя унижать их достоинства, нарушать личное пространство. Критика должна
быть обоснованной.

·    
Вежливость. Грубость с подчиненными,
вспыльчивость, повышенный тон не допустимы.

·    
Самокритичность и самодисциплина. От
оценки и организации деятельности самого руководителя во многом зависит
эффективность работы всей организации.

·    
Требовательность. Систематическое
требование выполнения задач и обязанностей от сотрудников ведет к достижению
высоких результатов.

·    
Равное отношение ко всем. Не стоит
выделять «любимчиков» и «изгоев».

Считаю необходимым остановиться на
соотношении типа темперамента и стиля руководства.

Стиль руководства	Тип темперамента	Личностные характеристики руководителя
Холерик	Директивный стиль управления	Высокий контроль и критика в адрес сотрудников, вспыльчивость, повышенный тон в общении. Активный и энергичный руководитель, с высокой мотивацией, трудоголик
Флегматик	Лояльный стиль с низким контролем	Такой руководитель предпочитает принимать на работу профессионалов и старается не вмешиваться в их работу. Часто делегирует полномочия. Неконфликтный, гуманный, консервативный. Присутствует стремление удержать достигнутые позиции.
Сангвиник	Объективный демократичный стиль руководства с элементами авторитарного	Такой руководитель справедлив, профессионален, не «держится» за работника, который не справляется с обязанностями, не принимает участие в решении проблем. В зависимости от ситуации может занимать авторитарную позицию
Меланхолик		Такие управленцы встречаются крайне редко. Они умеют тщательно скрывать свои настоящие эмоции, сдержан и спокоен.

Для определения типа
темперамента руководителя (приложение 1), склонности
к тому или иному стилю руководства (приложение 2), оценки преобладающего стиля
(приложение 3) существуют определенные методики. Их могут использовать как
руководителя в отношении себя, так и подчиненные в отношении руководителя.

Глава 2. Стили
педагогического руководства

Отношения «педагог — учащиеся» можно
рассматривать с позиции «руководитель — подчиненные». Следовательно, описанные
выше стили управления имеют место быть и в педагогической деятельности.

Так, авторитарный стиль поведения
педагога характеризуется негативным отношением к инициативе учеников. Такой
учитель строго придерживается установленных правил. Учащиеся предстают
исключительно как объект, получающий теоретические знания, и ни в коем случае
как равный партнер.

 Педагог, выбирая такой стиль, в
большинстве случаев не удовлетворен профессией, испытывает негативное отношение
учеников к себе.

Либеральный тип поведения учителя
проявляется в отстраненном характере принятия решений и ведении уроков.
Ответственность за окружающую ситуацию возлагается на учеников, они
предоставлены сами себе. Дисциплина и порядок внутри классного коллектива
сведена на минимум или вовсе отсутствует.

Такой стиль чаще выбирают молодые
педагогика ввиду недостаточного опыта и практики.

Самым эффективным стилем преподавания
считается либеральный стиль. Педагог выступает с учащимися на равных, при этом
не теряет авторитета. Учитывает мнение класса, допускает их к решению
поставленных задач. Учитель – демократ отличается дружелюбностью и открытостью,
что в значительной степени влияет на формирование благоприятного
психологического климата внутри коллектива.

В полной мере использовать
преимущества такого стиля руководства может использовать только человек с
высоким уровнем профессионализма.

В современной школе редко можно
встретить какой – либо стиль в чистом виде. Новые ФГОС выделяют личностно –
ориентированных подход в обучении. Ввиду этого педагоги должны варьировать
стили руководства в зависимости от преподаваемой дисциплины, имеющейся
мотивацией к обучению, сложившейся психологической обстановкой. Совмещение
типов преподавания допускается в обучении как всего класса, так и отдельных
учеников.

Психологи и ученые – исследователи, в
качестве базового, рекомендуют использовать сочетание авторитарного и
демократического стилей. Такое совмещение позволит педагогу держать главенствующую
позицию в решении ключевых вопросов и одновременно выстроить общение с
учащимися с учетом интересов обоих сторон.

Заключение

Стиль руководства – это привычная
манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них
влияние и побудить их к достижению целей организации.

Стиль руководства выражается в том,
какие приемы использует руководитель, побуждая коллектив к проявлению инициативы
и творчества в выполнении своих обязанностей, как контролирует деятельность
подчиненных.

Существует множество систем стилей
руководства служебным коллективом. В основу классификаций ученые вкладывают
разнообразные показатели. К. Левин и Р. Лайкерт считают основой разделения
отношение руководителя к результатам деятельности и к коллективу сотрудников.

Ф. Фидлер, Т. Митчелл, П. Херси, Р.
Блейк и другие выделяют многомерные стили, которые базируются на нескольких
факторах: окружающая ситуация, слаженность коллектива, поставленные задачи и
т.д.

В качестве основных выделяются три
стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Каждый из них
имеет свои особенности, и напрямую зависят от личностных черт управленца. Для
авторитарного стиля характерны жесткость, единоличность, отрицание чужого
мнения; для либерального – напротив, мягкость, податливость, излишнее
попустительство. Самый эффективный, как может показаться на первый взгляд,
считается демократический тип управления, который предусматривает равнозначное
участие всего коллектива в достижении целей, дружелюбие, направленность на
создание благоприятной социально – психологической обстановки.

В образовательных учреждениях, как и
в любой другой организации, невозможно использовать один стиль руководства. В
условиях неоднородности «подчиняемого» коллектива, педагоги вынуждены сочетать
элементы разных типов управления.

От выбора стиля руководства зависит
не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же
атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем.
Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель
обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том
числе и взаимопонимание и удовлетворенность работой.

Список литературы

1.  
Андреев
Роман. Продажи и маркетинг. Что такое стили управления руководителя, как
выбрать эффективный стиль руководства организацией [В Интернете] //
blog.calltouch.ru. — 17 февраль 2020 г.. —
https://blog.calltouch.ru/stili-upravleniya-rukovoditelya-kak-vybrat-stil-upravleniya-personalom/.

2.  
Бандурка А.М. Бочарова С.В., Землянская
Е.В. Психология управления [Книга]. — Харьков :
Фортуна — пресс, 1998.

3.  
Журавлев А.Л.
Социально-психологические проблемы управления // Прикладные проблемы социальной
психологии [Книга]. — Москва : Москва, 1983.

4.  
Кибанов А.Я.
Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и
аттестации: учебное пособие/ А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова [Книга]. —
Москва : КНОРУС, 2016.

5.  
Коняева Л.А. Павлова Л.Н.,
Краткий словарь педагогических понятий [Книга]. — Челябинск :
Челябинский государственный педагогический университет, 2012.

6.  
Кричевский Р.Л. Маржине А.В.
Психологический факторы руководства первичным коллективом [Книга]. —
Кишинев : Штиинца, 1991.

7.  
Симагин Ю.А.
Стиль руководства и эфеективность деятельности научных групп [В
Интернете] // ecsocman.hse.ru. —
https://docviewer.yandex.ru/view/0/?page=1&*=bos7hHWL%2FRmcgcu4Jj2%2FH5flYzt7InVybCI6Imh0dHA6Ly9lY3NvY21hbi5oc2UucnUvZGF0YS82NjcvMTUwLzEyMTcvMDE3U2ltYWdpbi5wZGYiLCJ0aXRsZSI6IjAxN1NpbWFnaW4ucGRmIiwibm9pZnJhbWUiOnRydWUsInVpZCI6IjAiLCJ0cyI6MTU4NDk3MjY3MjUyNS.

8.  
Степанов Андрей
Стили руководства в менеджменте и управлении командой [В Интернете] //
blog.ganttpro.com. — 7 июнь 2017 г.. —
https://blog.ganttpro.com/ru/stili-rukovodstva-v-menedzhmente-i-upravlenii-specifications-i-osobennosti/.

9.  
Удалов Ф.Е. Алехина О.Ф., Гапонова О.С.,
Основы менеджмента: учебное пособие [Книга]. — Нижний Новгород :
Нижегородский госуниверситет, 2013.

10.                     
Шанский Н.М.
Этимологический онлайн — словарь [В Интернете] //
lexicography.online. —
https://lexicography.online/etymology/%D1%81/%D1%81%D1%82%D0%B8%D0%BB%D1%8C.

 

Приложение 1

Методика диагностики темперамента Яна Стреляу.

Тест — личностный опросник изучения темперамента.

Описание: Методика
диагностики темперамента Яна Стреляу используется для изучения трех основных
характеристик нервной системы: уровня (силы) процессов возбуждения, уровня
(силы) процессов торможения, уровня подвижности нервных процессов.

Инструкция. Предлагаемые
вопросы относятся к различным свойствам темперамента. Ответы на эти вопросы не
могут быть хорошими или плохими, так как каждый темперамент обладает своими
достоинствами. Отвечать на вопросы следует в той последовательности, в которой
они расположены, не возвращаясь к ранее данным ответам. На каждый вопрос
следует дать один из трех ответов: «да», «нет», или
«не знаю». Ответ «не знаю» следует давать тогда, когда
трудно остановиться на «да» или «нет».

Опросник Яна Стреляу:

1.   
Легко ли Вы сходитесь с людьми?

2.   
Способны ли Вы воздержаться от того или
иного действия до тех пор, пока не получите соответствующего распоряжения?

3.   
Достаточно ли Вам непродолжительного отдыха
для восстановления сил после утомительной работы?

4.   
Умеете ли Вы работать в неблагоприятных
условиях?

5.   
Воздерживаетесь ли Вы во время спора от
неделовых, эмоциональ­ных аргументов?

6.   
Легко ли Вам втянуться в работу после
длительного перерыва, например, после отпуска или каникул?

7.   
Забываете ли об усталости, если работа Вас
полностью «поглощает»?

8.   
Способны ли Вы, поручив кому-нибудь
определенную работу, тер­пеливо ждать ее окончания?

9.   
Засыпаете ли Вы одинаково легко, ложась
спать в разное время дня?

10.                      
Умеете ли Вы хранить тайну, если Вас об
этом просят?

11.                      
Легко ли Вы возвращаетесь к работе,
которой не занимались не­сколько недель или месяцев?

12.                      
Умеете ли Вы терпеливо объяснять?

13.                      
Любите ли Вы работу, требующую умственного
напряжения?

14.                      
Вызывает ли у Вас монотонная работа скуку
или сонливость?

15.                      
Легко ли Вы засыпаете после сильных
переживаний?

16.                      
Способны ли Вы, когда требуется,
воздержаться от проявления своего превосходства?

17.                      
Трудно ли Вам сдерживать злость или
раздражение?

18.                      
Ведете ли Вы себя естественно в
присутствии незнакомых людей?

19.                      
В состоянии ли Вы владеть собой в тяжелые
минуты?

20.                      
Умеете ли Вы, когда требуется,
приспособить свое поведение к поведению окружающих?

21.                      
Охотно ли Вы беретесь за ответственную
работу?

22.                      
Влияет ли обычно окружение на Ваше
настроение?

23.                      
Способны ли Вы стойко переносить
поражения?

24.                      
Разговариваете ли Вы в присутствии
кого-то, чьим мнением осо­бенно дорожите, столь же свободно, как обычно?

25.                      
 Вызывают ли у Вас раздражение неожиданные
изменения в Вашем распорядке дня?

26.                      
Есть ли у Вас на все готовые ответы?

27.                      
В состоянии ли Вы вести себя спокойно,
когда ждете важного для себя решения (например, результат экзамена, поездка за
границу)?

28.                      
Легко ли Вы организуете первые дни своего
отпуска, каникул и т. п.? Обладаете ли Вы так называемой «быстрой реакцией»?

29.                      
Легко ли Вы приспосабливаете свою походку
или манеру есть к походке или манере есть людей более медлительных?

30.                      
Быстро ли Вы засыпаете?

31.                      
Охотно ли Вы выступаете на собраниях,
семинарах?

32.                      
Легко ли Вам испортить настроение?

33.                      
Трудно ли Вам оторваться от работы?

34.                      
Умеете ли Вы воздержаться от работы, если
это мешает другим?

35.                      
Легко ли Вас спровоцировать на что-либо?
Легко ли Вы срабатываетесь с людьми?

36.                      
Всегда ли Вы, когда Вам предстоит
что-нибудь важное, обдумыва­ете свои поступки?

37.                      
В состоянии ли Вы, читая текст, проследить
с начала до конца ход мыслей автора?

38.                      
Легко ли Вы вступаете в разговор с
попутчиками?

39.                      
Воздерживаетесь ли Вы от ненужного спора с
человеком, который не прав?

40.                      
 Охотно ли Вы беретесь за работу, требующую
большой ловкости рук?

41.                      
В состоянии ли Вы изменить уже принятое
решение, учитывая мне­ние других?

42.                      
 Быстро ли вы привыкаете к новой системе
работы?

43.                      
Можете ли Вы работать ночью, если работали
днем?

44.                      
Быстро ли Вы читаете беллетристику?

45.                      
Часто ли Вы отказываетесь от своих
намерений, если возникают препятствия?

46.                      
Умеете ли Вы держать себя в руках, если
этого требуют обстоятель­ства?

47.                      
Просыпаетесь ли Вы обычно быстро и без
труда?

48.                      
В состоянии ли Вы воздержаться от
моментальной реакции?

49.                      
Трудно ли Вам работать при шуме?

50.                      
Умеете ли Вы, когда необходимо,
воздержаться от того, чтобы «резать правду-матку»?

51.                      
 Успешно ли Вы справляетесь с волнением
перед экзаменом, встречей с начальником?

52.                      
 Быстро ли Вы привыкаете к новой среде?

53.                      
Любите ли Вы частые перемены?

54.                      
 Восстанавливает ли Вам силы ночной отдых,
после того как Вы тяжело работали весь день?

55.                      
 Избегаете ли Вы занятий, требующих
выполнения в непродолжи­тельный срок разнородных действий?

56.                      
Самостоятельно ли Вы обычно боретесь с
трудностями?

57.                      
Перебиваете ли Вы собеседников?

58.                      
 Умея плавать, прыгнули бы Вы в воду,
чтобы спасти утопающего?

59.                      
 В состоянии ли Вы напряженно работать
(заниматься)?

60.                      
Можете ли Вы воздержаться от неуместных
замечаний?

61.                      
Имеет ли для Вас значение постоянное место
на работе, за столом, на лекции и т.п.?

62.                      
 Легко ли Вы переходите от одного занятия
к другому?

63.                      
 Взвешиваете ли Вы все «за» и «против»
перед тем, как принять – важное решение?

64.                      
Легко ли Вы преодолеваете препятствия?

65.                      
Не заглядываете ли Вы в чужие письма,
вещи?

66.                      
Скучно ли Вам во время всегда одинаково
протекающих действий, занятий?

67.                      
Соблюдаете ли Вы правила поведения в
общественных местах?

68.                      
Воздерживаетесь ли Вы во время разговора,
выступления или отве­та на вопросы от лишних движений и жестикуляций?

69.                      
 Любите ли Вы оживленную обстановку?

70.                      
Любите ли Вы деятельность, требующую
определенных усилий?

71.                      
В состоянии ли Вы длительное время
сосредоточивать внимание на выполнении определенной задачи?

72.                      
Любите ли Вы занятия (работу), требующую
быстрых движений?

73.                      
Умеете ли Вы владеть собой в трудных
жизненных ситуациях?

74.                      
Встаете ли Вы, если нужно, сразу после
того, как проснулись?

75.                      
Способны ли Вы, если требуется, закончив
порученную Вам рабо­ту, терпеливо ждать, пока не окончат свою работу другие?

76.                      
В состоянии ли Вы, после того как увидите
что-либо неприятное, действовать столь же четко, как обычно?

77.                      
Быстро ли Вы просматриваете ежедневные
газеты?

78.                      
 Случается ли Вам говорить так быстро, что
Вас трудно понять?

79.                      
Можете ли Вы, не выспавшись, нормально
работать?

80.                      
В состоянии ли Вы работать длительное
время без перерыва?

81.                      
В состоянии ли Вы работать, если у Вас
болит голова, зуб и т.п.?

82.                      
В состоянии ли Вы, если это необходимо,
спокойно кончить рабо­ту, зная, что Ваши товарищи развлекаются или ждут Вас?

83.                      
Отвечаете ли Вы, как правило, быстро на
неожиданные вопросы?

84.                      
 Говорите ли Вы обычно быстро?

85.                      
Можете ли Вы спокойно работать, если ждете
гостей?

86.                      
 Легко ли Вы меняете свое мнение под
влиянием убедительных ар­гументов?

87.                      
Терпеливы ли Вы?

88.                      
Умеете ли Вы приспособиться к ритму работы
более медленного человека?

89.                      
Умеете ли Вы так спланировать работу,
чтобы одновременно выполнять несколько совместных действий?

90.                      
 Может ли веселая компания изменить Ваше
подавленное настроение?

91.                      
 Умеете ли Вы без особого труда выполнять
несколько действий од­новременно?

92.                      
Сохраняете ли Вы психическое равновесие,
когда являетесь свиде­телем несчастного случая на улице?

93.                      
Любите ли Вы работу, требующую множества
разнообразных мани­пуляций?

94.                      
Сохраняете ли Вы спокойствие, когда
страдает кто-нибудь из близ­ких Вам людей?

95.                      
Самостоятельны ли Вы в трудных жизненных
ситуациях?

96.                      
 Свободно ли Вы чувствуете себя в большой
или незнакомой компа­нии?

97.                      
 Можете ли Вы сразу же прервать разговор,
если это требуется? Легко ли Вы приспосабливаетесь к методам работы других?

98.                      
 Любите ли Вы часто менять род работы?

99.                      
Склонны ли Вы брать инициативу в свои
руки, если случается что-либо из ряда вон выходящее?

100.                  
Воздерживаетесь ли Вы от неуместных
улыбок?

101.                  
Начинаете ли Вы сразу работать интенсивно?

102.                  
 Решаетесь ли Вы выступить против
общественного мнения, если Вам кажется, что Вы правы?

103.                  
В состоянии ли Вы преодолеть временную
депрессию?

104.                  
Засыпаете ли Вы с трудом, сильно устав от
умственного труда?

105.                  
В состоянии ли Вы спокойно ждать,
например, в очереди?

106.                  
Воздерживаетесь ли Вы от вмешательства,
если заранее известно, что оно ни к чему не приведет?

107.                  
В состоянии ли Вы спокойно аргументировать
во время резкого разговора?

108.                  
В состоянии ли Вы мгновенно реагировать в
сложных положениях?

109.                  
 Ведете ли Вы себя тихо, если Вас об этом
просят?

110.                  
Соглашаетесь ли Вы без особых внутренних
колебаний на болез­ненные врачебные процедуры?

111.                  
 Умеете ли Вы интенсивно работать?

112.                  
Охотно ли Вы меняете места развлечений и
отдыха?

113.                  
 Трудно ли Вам привыкнуть к новому
распорядку дня?

114.                  
 Спешите ли Вы на помощь в несчастных
случаях?

115.                  
Воздерживаетесь ли Вы от нежелательных
выкриков и жестов на спортивных матчах, в цирке и т.п.?

116.                  
Любите ли Вы работу (занятия), требующую
частых разговоров с разными людьми? Владеете ли Вы своей мимикой?

117.                  
Любите ли Вы работу, требующую частых
энергичных движений?

118.                  
Считаете ли Вы себя смелым?

119.                  
Прерывается ли у Вас голос (Вам трудно
говорить) в необычной ситуации?

120.                  
Умеете ли Вы преодолевать уныние,
вызванное неудачей?

121.                  
Если Вас об этом просят, в состоянии ли Вы
длительное время стоять (сидеть) спокойно?

122.                  
В состоянии ли Вы подавить свое веселье,
если это может кого-нибудь задеть?

123.                  
Легко ли Вы переходите от печали к
радости?

124.                  
Легко ли Вас вывести из себя?

125.                  
Соблюдаете ли Вы без труда обязывающие в
вашей среде правила поведения?

126.                  
Любители Вы выступать публично?

127.                  
Приступаете ли Вы обычно к работе быстро,
без длительной под­готовки?

128.                  
Готовы ли Вы прийти на помощь другому,
рискуя жизнью?

129.                  
Энергичны ли Вы в движениях?

130.                  
Охотно ли Вы выполняете ответственную
работу?

Обработка данных.

Если ответ соответствует ключу — 2 балла.

Если ответ не соответствует ключу — 0 баллов.

За ответ “не знаю” — один балл.

Сила процессов возбуждения: Ответ “да”: вопросы
— 3, 4, 7, 13, 15, 17, 19, 21, 23, 24, 32, 39, 45, 56, 58, 60, 61, 66, 72, 73,
78, 81, 82, 83, 94, 97, 98, 102, 105,106, 113, 114, 117, 121, 122, 124, 130,
132, 133, 134.

Ответ «нет»: вопросы
— 47, 51, 107, 123.

Сила процессов торможения: Ответ “да”: вопросы
— 2, 5, 8, 10, 12, 16, 27, 30, 35, 37, 38, 41, 48, 50, 52, 53, 59, 62, 65, 67,
69, 70, 75, 77, 84, 87, 89, 90, 96, 99, 103, 108, 109, 110, 112, 118, 120, 125,
126, 129. Ответ “нет”: вопросы — 18, 34, 36, 128.

Подвижность нервных процессов: Ответ “да”: вопросы
— 1, 6, 9, 11, 14, 20, 22, 26, 28, 29, 31, 33, 40, 42, 43, 44, 46, 49, 54, 55,
64, 68, 71, 74, 76, 79, 80, 85, 86, 88, 91, 92, 93, 95, 100, 101, 104, 111,
115, 119, 127, 131. Ответ «нет»: вопросы — 25, 57, 63, 116.

“Сырой” балл по каждой шкале сравнивается с
диагностическими статистическими границами:

М±S,
где М — среднее нормативной выборки, S — стандартное отклонение. Значение
средних (М) и стандартных отклонений (S)

Название шкалы	М	S
Сила по возбуждению	37	12
Сила по торможению	32	11
Подвижность	36	12

Интерпретация (расшифровка) опросника Стреляу.

Уровень процессов возбуждения — норма от 25 до 49,

Уровень процессов торможения — норма от 21 до 43,

Подвижность нервных процессов — норма от 24 до 48.

Описание шкал

Уровень процессов возбуждения

Высокие баллы — сильная ответная реакция на
возбуждение, стимул, быстрые включаемость в работу, врабатываемость и
достижение высокой производительности; низкая утомляемость; высокая
работоспособность и выносливость.

Низкие баллы — слабая и запоздалая реакция на
возбуждение, быстро достигается запредельное торможение, медленные:
включаемость в работу, врабатываемость и невысокая производительность труда;
высокая утомляемость; низкая работоспособность и выносливость

Уровень процессов торможения

Высокие баллы — сильные нервные процессы со стороны
торможения; возбуждения, стимулы легко гасятся; быстрое реагирование ответным
действиям на простые сенсорные сигналы, хорошая реакция; высокий самоконтроль,
собранность, бдительность, хладнокровие в поведенческих реакциях.

Низкие баллы — слабость процессов торможения,
импульсивность в ответных действиях на стимул, слабый самоконтроль в
поведенческих реакциях, определенная расторможенность, нетребовательность и
снисходительность к себе; медленное или запоздалое, реагирование ответными
действиями на простые сигналы.

Уровень подвижности нервных процессов

Высокие баллы — легкость переключения нервных
процессов от возбуждения к торможению и наоборот; быстрый переход от одних
видов деятельности к другим; быстрая переключаемость, решительность, смелость в
поведенческих реакциях.

Низкие баллы — характерны для людей, склонных работать
по стереотипу, не любящих быстрых и неожиданных изменений в деятельности, не
пригодны для работы в быстроменяющихся условиях. Уравновешенность по силе
Уравновешенность по силе R равна отношению силы по возбуждению Fв к силе по
торможению Fт:

R = Fв/Fт

Чем ближе к единице значение R тем более высокой
является уравновешенность.

Уравновешенным человеком является тот, для которого
значение R не выходит за пределы интервала 0,85 — 1,15. Если значение R выходит
за пределы интервала, то можно утверждать, что данный индивидуум отличается
неуравновешенностью своей психологической активности. Причем если значение
дроби больше 1,15 — это означает неуравновешенность в сторону возбуждения, т.е.
процессы возбуждения не уравновешивают собою процессы торможения. При
существенном сдвиге баланса нервных процессов в сторону возбуждения, вероятны
сильные кратковременные эмоциональные переживания, неустойчивое настроение,
хорошая адаптация к новому, рискованность, стремление к цели сильное с полной
отдачей, боевое отношение к опасности без особого расчета, плохая
помехоустойчивость. Если значение меньше 0,85 — это означает неуравновешенность
в сторону торможения, т.е. процессы торможения не уравновешивают собою процессы
возбуждения. При существенном сдвиге баланса нервных процессов в сторону
торможения вероятны уравновешенное поведение, устойчивое настроение, слабые
эмоциональные переживания, хорошее терпение, сдержанность, хладнокровие,
невозмутимое отношение к опасности, реальная оценка своих способностей, хорошая
помехоустойчивость.

Приложение 2

Методика Е. П. Ильина «Склонность к определенному

стилю руководства»

Инструкция

Представьте себе,
что вы руководите коллективом. Вам предлагается ответить, как бы вы
осуществляли это руководство в ситуациях, изложенных в опроснике. По каждому
пункту опросника из трех вариантов ответа (а, б, в) выберите тот, который в
большей степени характеризует ваше поведение в качестве руководителя, и
соответствующую ответу букву обведите кружочком.

Текст опросника

1. При принятии важных решений вы:

а) посоветуетесь с коллективом;

б) постараетесь не брать на себя ответственность за
принятие решения;

в) примете решение единолично.

2. При организации выполнения задания:

а) предоставите свободу выбора способа выполнения
задания участникам коллектива, оставив за собой лишь общий контроль;

б) не будете вмешиваться в ход выполнения задания,
полагая, что коллектив сам сделает все, как надо;

в) будете регламентировать деятельность членов
коллектива, строго определяя, как надо делать.

3. При осуществлении контроля над деятельностью
подчиненных:

а) будете жестко контролировать каждого из них;

б) доверите осуществление контроля самим подчиненным;

в) посчитаете, что контроль необязателен.

4. В экстремальной для коллектива ситуации:

а) будете советоваться с коллективом;

б) возьмете все руководство на себя;

в) полностью положитесь на лидеров коллектива.

5. Строя взаимоотношения с членами коллектива:

а) будете сами проявлять активность в общении;

б) будете общаться в основном, если к вам обратятся;

в) будете поддерживать свободу общения между вами и
подчиненными.

6. При управлении коллективом:

а) будете оказывать помощь подчиненным и в их личных
делах;

б) посчитаете, что в личные дела подчиненных нет
необходимости «соваться»;

в) будете интересоваться личными делами подчиненных
скорее из вежливости.

7. В отношениях с членами коллектива:

а) будете стараться поддерживать хорошие личные
отношение даже в ущерб деловым;

б) будете поддерживать только деловые отношения;

в) будете стараться поддерживать и личные, и деловые
отношения в одинаковой степени.

8. По отношению к замечаниям со стороны коллектива:

а) не допустите замечаний в свой адрес;

б) выслушаете и учтете замечания;

в) отнесетесь к замечаниям безразлично.

9. При поддержании дисциплины:

а) будете стремиться к беспрекословному послушанию
подчиненных;

б) сумеете поддерживать дисциплину без напоминания о
ней подчиненным;

в) учтете, что поддержание дисциплины — это не ваш
«конек», и не будете «давить» на подчиненных.

10. В отношении того, что о вас подумает коллектив:

а) вам будет безразлично;

б) постараетесь всегда быть хорошим для подчиненных,
на обострения не пойдете;

в) внесете коррективы в свое поведение, если оценка
будет негативной.

11. Распределив полномочия между собой и подчиненными:

а) будете требовать, чтобы вам докладывали о всех
деталях;

б) будете полагаться на исполнительность подчиненных;

в) будете осуществлять только общий контроль.

12. При возникновении затруднений при принятии
решения:

а) обратитесь за советом к подчиненным;

б) советоваться с подчиненными не будете, так как все
равно отвечать за все придется вам;

в) примете советы подчиненных, даже если их не
просили.

13. Контролируя работу подчиненных:

а) будете хвалить исполнителей, отмечать их
положительные результаты;

б) будете выискивать в первую очередь недостатки, что
надо исправить;

в) осуществлять контроль будете от случая к случаю
(зачем вмешиваться?).

14. Руководя подчиненными:

а) сумеете так приказать, что задания будут
выполняться беспрекословно;

б) будете в основном использовать просьбу, а не
приказ;

в) вообще не умеете приказывать.

15. При недостатке знаний для принятия решения:

а) будете решать сами — ведь вы же руководитель;

б) не побоитесь обратиться за помощью к подчиненным;

в) постараетесь отложить решение: может, все
образуется само собой.

16. Оценивая себя как руководителя, можете
предположить, что вы:

а) будете строгим, даже придирчивым;

б) будете требовательным, но справедливым;

в) к сожалению, будете не очень требовательным.

17. В отношении нововведений:

а) будете скорее консервативен (как бы чего ни вышло);

б) если они целесообразны, то охотно их поддержите;

в) если они полезны, добьетесь их внедрения в
приказном порядке.

18. Вы считаете, что в нормальном коллективе:

а) подчиненные должны иметь возможность работать
самостоятельно, без постоянного и жесткого контроля руководителя;

б) должен осуществляться жесткий и постоянный
контроль, так как на совесть подчиненных рассчитывать не приходится;

в) исполнители могут быть предоставлены сами себе.

Обработка результатов

За каждый
сделанный выбор проставляется по 1 баллу.

Ключ к постановке диагноза

В
таблице (ключе) приняты следующие обозначения: А — автократический стиль
руководства, Д — демократический, Л — либеральный (попустительский) стиль.

Баллы суммируются
отдельно по каждому стилю (А, Д, Л) руководства.

Приложение 3

Методика А. Л. Журавлева «Стиль руководства»

Методика
направлена на оценку преобладающего стиля руководства:

• директивного
(авторитарного);

• коллегиального
(демократического);

• либерального.

Инструкция

Вам будет
предложено 27 характеристик деятельности вашего руководителя и к каждой из них
указано по 5 вариантов ее проявления. Выберите, пожалуйста, один или несколько
из этих 5 вариантов, которые соответствуют его руководству, и отметьте их.
Просим быть искренним.

Текст опросника

1. Распределение полномочий между руководителями и
подчиненными:

а) централизует руководство, требует, чтобы о всех
деталях докладывали именно ему;

б) пассивен в выполнении управленческих функций;

в) четко распределяет функции между собой, своими
заместителями и подчиненными;

г) ожидает указаний сверху или даже требует их;

д) централизует руководство только в трудных
ситуациях.

2. Действия руководителя в критических (напряженных)
ситуациях:

а) переходит на более жесткие методы руководства;

б) не меняет способы руководства;

в) не обходится без помощи вышестоящих руководителей;

г) начинает более тесно взаимодействовать с
подчиненными;

д) плохо справляется со своими обязанностями.

3. Контакты руководителя с подчиненными:

а) недостаточно общительный, с людьми разговаривает
мало;

б) регулярно общается с подчиненными, говорит о
положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть;

в) умеет общаться, но специально ограничивает общение
с подчиненными, держится от них на расстоянии;

г) старается общаться с подчиненными, но при этом
испытывает трудности в общении;

д) общается в основном с активом коллектива.

4. Продуктивность работы коллектива в отсутствие
руководителя:

а) исполнители работают хуже;

б) коллектив не снижает продуктивности;

в) исполнители постоянно работают не в полную силу;

г) продуктивность работы повышается;

д) коллектив работает с переменным успехом.

5. Отношение руководителя к советам и возражениям со
стороны исполнителей:

а) сам обращается за советом к подчиненным;

б) не допускает, чтобы руководимые ему советовали и
тем более возражали;

в) подчиненные не только советуют, но могут давать
указания своему руководителю;

г) руководитель советуется даже тогда, когда
обстоятельства не особенно требуют этого;

д) если исполнители знают, как лучше выполнить работу,
они говорят об этом своему руководителю.

6. Контроль деятельности подчиненных:

а) контролирует от случая к случаю;

б) всегда очень строго контролирует работу отдельных
исполнителей и коллектива в целом;

в) контролируя работу, всегда замечает положительные
результаты, хвалит исполнителей;

г) контролируя, всегда выискивает недостатки в работе;

д) нередко вмешивается в работу исполнителей.

7. Соотношение решений производственных и
социально-психологических задач в процессе руководства коллективом:

а) его интересует только выполнение плана, а не
отношение людей друг к другу;

б) решая производственные задачи, старается создать
хорошие отношения между людьми в коллективе;

в) в работе не заинтересован, подходит к делу формально;

г) больше внимания уделяет налаживанию взаимоотношений
в коллективе, а не выполнению производственных заданий;

д) когда нужно, защищает интересы своих подчиненных.

8. Характер приказов руководителя:

а) приказывает так, что хочется выполнять;

б) приказывать руководитель не умеет;

в) просьба руководителя не отличается от приказа;

г) приказы принимаются, но выполняются недостаточно
хорошо и быстро;

д) его приказы вызывают у руководимых недовольство.

9. Отношение руководителя к критике со стороны
подчиненных:

а) обычно не обижается, прислушивается к ней;

б) выслушивает, даже обещает принять меры, но ничего
не делает;

в) не любит, когда его критикуют, и не старается
скрыть это;

г) принимает критику только со стороны вышестоящих
руководителей;

д) не реагирует.

10. Поведение руководителя при недостатке знаний:

а) сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем
хорошо знаком;

б) если что-то не знает, то не боится это показать и
обращается за помощью к другим;

в) не стремится пополнить свои знания;

г) когда чего-то не знает, скрывает это и старается
самостоятельно восполнить недостаток знаний;

д) если не знает, как решить вопрос или выполнить
работу, то поручает это своим подчиненным.

11. Распределение ответственности между руководителем
и подчиненными:

а) складывается впечатление, что он боится отвечать за
свои действия, хочет уменьшить свою ответственность;

б) ответственность распределяет между собой и своими
подчиненными;

в) всю ответственность возлагает только на себя;

г) нередко подчеркивает ответственность вышестоящих
руководителей, старается свою ответственность переложить на них;

д) бывает, что руководитель, являясь ответственным за
какое-то дело, пытается переложить его на своих замов или нижестоящих
руководителей.

12. Отношение руководителя к своим заместителям или
помощникам:

а) старается, чтобы его заместители были
квалифицированными специалистами;

б) добивается безотказного подчинения заместителей и
помощников;

в) руководителю безразлично, кто у него работает
заместителем (помощником);

г) осторожен по отношению к заместителям, потому что
боится за свое положение;

д) не желает иметь рядом очень квалифицированного
специалиста.

13. Эмоциональная удовлетворенность исполнителя в
отсутствие руководителя:

а) исполнители довольны, когда отсутствует руководитель,
они чувствуют некоторое облегчение;

б) с руководителем работать интересно, поэтому ожидают
его возвращения;

в) отсутствие руководителя не замечается
исполнителями;

г) вначале исполнители довольны, что руководитель
отсутствует, а потом скучают;

д) сначала отсутствие руководителя чувствуется
исполнителями, а затем быстро забывается.

14. Преобладающие методы воздействия на подчиненных:

а) для выполнения какой-то работы ему нередко
приходится уговаривать своих подчиненных;

б) всегда что-нибудь приказывает, распоряжается,
наставляет, но никогда не просит;

в) часто обращается к подчиненным с поручениями,
просьбами, советами;

г) часто делает руководимым замечания и выговоры;

д) его замечания всегда справедливы.

15. Характер обращения руководителя с подчиненными:

а) всегда обращается к подчиненным вежливо и
доброжелательно;

б) по отношению к подчиненным бывает нетактичным и
даже грубым;

в) в обращении к подчиненным часто проявляет
равнодушие;

г) создается впечатление, что вежливость руководителя
неискренняя;

д) характер обращения с подчиненными у него часто
меняется.

16. Участие членов коллектива в управлении:

а) руководитель привлекает членов коллектива к
управлению;

б) нередко руководитель перекладывает свои функции на
других;

в) управленческие функции не закрепляются стабильно,
их распределение может меняться;

г) бывает, что управленческие функции фактически
принимают на себя другие члены коллектива, а не руководитель;

д) управленческие функции выполняет только
руководитель.

17. Поддержание руководителем трудовой дисциплины:

а) стремится к формальной дисциплине и идеальному
подчинению;

б) не может влиять на дисциплину;

в) умеет поддержать дисциплину и порядок;

г) дисциплина выглядит хорошей, так как подчиненные
боятся руководителя;

д) недостаточно пресекает нарушения дисциплины.

18. Характер общения руководителя с исполнителями:

а) общается с подчиненными только по деловым вопросам;

б) заговаривая с подчиненными о деле, руководитель
спрашивает и о личном, о семье;

в) часто общается по личным вопросам, не касаясь дела;

г) инициатива общения исходит от исполнителей,
руководитель редко заговаривает сам;

д) нередко руководителя трудно понять в общении с ним.

19. Характер принятия решения по руководству
коллективом:

а) руководитель единолично вырабатывает решения или
отменяет их;

б) редко берется за выполнение сложного дела, а скорее
уходит от этого;

в) старается решать вместе с подчиненными, единолично
решает только самые срочные и оперативные вопросы;

г) решает только те вопросы, которые сами возникают,
не старается заранее предусмотреть их решение;

д) берется за решение в основном мелких вопросов.

20. Взаимоотношения между людьми в коллективе:

а) в коллективе недостаточно развиты взаимопомощь и
взаимное доверие;

б) старается, чтобы на работе у подчиненных было
хорошее настроение;

в) в коллективе наблюдается повышенная текучесть
кадров, люди нередко уходят из коллектива и не жалеют об этом;

г) люди относятся друг к другу чутко, по-дружески;

д) в присутствии руководителя исполнителям постоянно
приходится работать в напряжении.

21. Предоставление самостоятельности подчиненным:

а) способствует тому, чтобы подчиненные работали
самостоятельно;

б) иногда руководитель навязывает свое мнение, а
говорит, что это мнение большинства;

в) исполнители работают больше по указаниям
руководителя, нежели самостоятельно;

г) исполнители предоставлены сами себе;

д) предоставляет подчиненным самостоятельность лишь
время от времени.

22. Отношение руководителя к советам других:

а) регулярно советуется с исполнителями, особенно с
опытными работниками;

б) советуется с подчиненными только в сложной
ситуации;

в) обычно советуется с заместителями и нижестоящими
руководителями, но не с рядовыми исполнителями;

г) с удовольствием прислушивается к мнению коллег;

д) советуется только с вышестоящими руководителями.

23. Соотношение инициативы руководителя и подчиненных:

а) инициатива подчиненных руководителем не
принимается;

б) считает, что лучше сделать меньше (тогда меньше
спросят);

в) руководитель поддерживает инициативу подчиненных;

г) руководитель не может действовать сам, а ждет,
когда его «подтолкнут»;

д) инициативу не проявляют ни руководитель, ни
подчиненные.

24. Характер требовательности руководителя:

а) его любимый лозунг: «Давай, давай!»;

б) он требователен, но заодно и справедлив;

в) о нем можно сказать, что он бывает слишком строгим
и даже придирчивым;

г) пожалуй, он не очень требовательный человек;

д) руководитель требователен к себе и к другим.

25. Отношение руководителя к нововведениям:

а) наверное, он консервативен, потому что боится
нового;

б) охотно поддерживает целесообразные нововведения;

в) поддерживая нововведения в сфере производства, с
большим трудом меняет характер общения с людьми;

г) у него лучше получается с нововведениями в
непроизводственной сфере (в быту, на отдыхе, в межличностных отношениях);

д) нововведения проходят мимо руководителя.

26. Привлечение членов коллектива к выработке решений:

а) в своей работе широко опирается на общественные
организации;

б) многие вопросы решаются коллективом на общем
собрании;

в) некоторые важные дела решаются фактически без
участия руководителя, его функции выполняют другие;

г) большинство вопросов решает за коллектив сам
руководитель;

д) руководитель способствует внедрению различных форм
самоуправления в коллективе.

27. Отношение руководителя к самому себе:

а) руководителю безразлично, что о нем думают
подчиненные;

б) никогда и ни в чем не проявляет своего
превосходства над исполнителями;

в) считает себя незаменимым в коллективе;

г) увлеченно занимается своим делом и не думает о том,
как его оценивают;

д) руководитель излишне критичен по отношению к
исполнителям.

Ключ

В соответствии с
таблицей подсчитайте сумму баллов по каждому из стилей руководства:

• Д —
директивный;

• К — коллегиальный;

• П —
попустительский.

Сумму баллов по
каждому стилю руководства приведите к цифре, удобной для дальнейшего анализа:
разделите на 10 и округлите до целого значения.

Результат
выражается тремя цифрами, каждая из которых находится в пределах до 10 баллов.
Сначала определите доминирующий стиль руководства. За количественный показатель
доминирования того или иного типа принята разница в 3 и более баллов.

Возможные
соотношения трех крайних типов в стиле руководства таковы:

1) Д-1-1:
директивный стиль (например, 10-2-4, 6-3-4, 9-5-4 и т. п.);

2) 1-К-1:
коллегиальный стиль (например, 4-9-4, 3-8-4, 5-10-4 и т. п.);

3) 1-1-П:
попустительский стиль (например, 3-2-10, 4-3-9 и т. п.).

Если выраженные
два стиля доминируют над третьим приблизительно одинаково, это стиль
руководства смешанный:

4) Д-K-l:
директивно-коллегиальный (например, 7-8-4, 6-7-3 и т. п.);

5) 1-К-П:
коллегиально-попустительский (например, 4-7-9, 4-7-7, 3-6-7 и т. п.);

6) Д-1-П:
директивно-попустительский (например, 8-1-6, 8-3-8, 7-2-9 и т. п.);

7) Д-К-П:
смешанный (например, 2-3-3; 3-3-3; 5-6-6; 10-8-8 и т. п.).

При этом
результаты смешанного типа соответствуют разным характеристикам руководства:

• одинаково
низкая выраженность стилей (2-3-3, 3-3-3 и т. п.) характерна для неопытных
руководителей;

• одинаково
средняя выраженность стилей (5-6-6, 6-6-4 и т. п.) характеризует
оперативно меняющегося руководителя;

• одинаково
высокая выраженность стилей (10-8-8, 9-9-8 и т. п.) характеризует
противоречивый, непредсказуемый тип.

Интepпpeтaция результатов

Любое сочетание
стилей приемлемо, если значение директивного — в диапазоне от 5 до 7 баллов
(лучше 6-10-5 или 5-0-4, чем 3-0-4 или 3-8-3).