Сбер руководство по стилю

Предложите, как улучшить StudyLib

(Для жалоб на нарушения авторских прав, используйте

другую форму
)

Содержание:

Введение

Любая организация представляет собой целостную систему, в которую на первый план выходят цели, задачи, методы для достижения определенного результата. Успех и эффективность организации зависит от деятельности руководителя, от правильно выбранных методов управления. Но большая часть людей, занимающаяся профессиональной деятельностью в области управления, не имеет достаточного опыта и знаний. Вследствие чего на первый план выходят проблемы взаимодействия руководителя и его сотрудников. Поэтому от выбранного метода или стиля руководства зависит уровень, качество производительности, дисциплина в коллективе, заинтересованность работников и их отношение к необходимой работе, а также организация рабочего процесса.

Актуальность данной темы заключается в том, что необходимо выявить такие стили руководства, которые окажут влияние не только на эффективность организации, но и на социально-психологические аспекты в рабочем коллективе.

Целью данной работы является анализ классификации стилей управления, которые наиболее приемлемы на практике и выбор наиболее оптимального сочетания методов воздействие на организационное поведение сотрудников.

Ориентируясь на поставленные цели, можно выделить следующие наиболее актуальные задачи:

— раскрыть понятие стиля руководства;

— определить роль руководителя в деятельности организации;

— изучить теоретические аспекты стилей и методов руководства;

— проанализировать различные классификации и модели руководства;

— определить наиболее главные модели организационного поведения;

— рассмотреть деятельность организации и ее структуру на примере ПАО «Сбербанк России»;

— определить действующий стиль управления в ПАО «Сбербанк»

Предметом исследования является стили руководства на примере ПАО «Сбербанк России».

Объектом исследования является руководитель и его сотрудники, как основной потенциал деятельности организации и их взаимосвязь друг с другом.

Методологической и теоретической основой в ходе выполнения работы послужили следующие материалы: нормативно-правовые акты РФ, периодические издания, статистические данные, научно-исследовательская литература по теории менеджмента, управлении персоналом, психологии, организационному поведению. Были использованы труды отечественных авторов, в том числе зарубежных, а также специализированные интернет издания.

Структура работы обусловлена предметом, целью и задачами исследования. Работа состоит из введения, двух глав и заключения.

1. Теоретические аспекты изучения стилей и методов руководства

1.1. Понятие стиля руководства

Рассматривая понятие стиль руководства, сначала нужно обратить внимание на сам процесс управления. Управление – это целенаправленная деятельность человека, с помощью которой он подчиняет своим интересам элементы внешней и внутренней среды. Также сама управленческая деятельность направлена на трудовой процесс, который характеризуется предметами труда, средствами, целями и его результатами. Можно сказать, что управление-это процесс руководства, т е влияние руководителя на своих подчиненных для достижения определенных целей и задач, в том числе на более выгодных и максимально доступных условиях.

Руководство как процесс, можно разбить на отдельные действия и шаги руководителя. Готовность сотрудников следовать за приказами и распоряжениями обусловлена следующими факторами:

— степенью понимая заданных распоряжений;

— совместимостью работы с потребностями сотрудников;

— физические и интеллектуальные, практические способности сотрудников;

— качество руководства и мотивация [4, c. 13].

Для достижения целей, руководителю необходимо координировать работу и мотивировать сотрудников, найти те пути и рычаги воздействия, которые можно бы было выборочно использовать в соответствии с обстоятельствами и применять к конкретному сотруднику, учитывая его потребности и возможности

Таким образом, одной из эффективной характеристики управления является стиль руководства. Каждый руководитель стремится использовать конкретный стиль, присущий только ему.

Стиль руководства – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношениях с подчиненными. Другими словами, это такой способ, которым руководитель управляет подчиненным и в котором выражается независимая форма поведения, не смотря на ситуацию.

При выделении стилей руководства в основе лежит разное распределение полномочий по принятию решений между руководителем и его сотрудниками. Стиль характеризует не только поведение руководителя, но и устойчивое, многовариантное, то, что проявляется в разных ситуациях. Поиск и применение оптимальных стилей руководства призваны обеспечить повышение трудовых достижений, удовлетворенности сотрудников. Тем не менее, существует ряд нерешенных проблем, при определении концепции стилей. Рассмотрим некоторые из них:

1) Трудности при определении эффективности стиля управления. Итоги, которые должны быть достигнуты в соответствии с выбранным стилем, включают многие элементы и их непросто свести к одной величине и сопоставить с результатами использования других стилей.

2) Сложность в установлении причинно-следственных связей между стилем управления и эффективностью его применения. Как правило, стиль рассматривают как причину достижения определенного результата – производительности труда подчиненных.

Но, следует отметить, что причинно-следственная связь не всегда соответствует реальности. Именно незначительные или высокие достижения сотрудников побуждают руководство к использованию определенно выбранного стиля.

3) Изменчивость ситуации, внутри данной организации. Стили управления являются эффективными при определенных условиях, но, когда эти условия не остаются неизменными. Со временем, подчиненные и руководитель могут изменить свои ожидания по отношению друг к другу, что приведет к изменению стиля, сделать его неэффективным, а оценку применения – недостоверной [11, c. 92].

Не обращая внимания на данные трудности, стили руководства все же являются одним из главных ориентиров при решении конкретных задач и для повышения эффективности руководства.

Стиль управления можно определить такими способами, как:

1) С помощью выяснения индивидуальных особенностей у руководства, который управляющий использует по отношению к сотрудникам;

2) При помощи теоретических аспектов комплекса требований к поведению руководителя, которые ориентируются на объединение сотрудников, и их применение в процессе достижения общих целей у организации [14, c. 47].

Управляющий в конкретной организации, не зависимо от ее деятельности, применяет на практике только свой уникальный стиль. Его стиль приобретает особую направленность действий и содержание, при возникновении факторов и условий. Можно сказать, что стиль-это такое социально-психологическое явление, в которое заложены личностные характеристики руководителя, его убеждения, мотивация, поведение, навыки, образованность и грамотность в применении и выполнении своих обязанностей, также психологические аспекты и моральная атмосфера в организации, сложившийся климат.

1.2. Индивидуальные параметры эффективного руководства

Эффективность управления зависит от того, насколько соответствуют индивидуальные черты руководителя тем ролям и функциям, которые ему нужно выполнять в организации. Требования к управленцу отражаются в социальных ролях, предписанных ему организацией или предприятием. Можно выделить несколько ролей руководителя, опираясь на труды американского ученого В. Ансофаа:

1) Роль лидера. Подразумевается неформальный лидер, который способен оказывать воздействие на людей и обладать высоким авторитетом. Можно сказать, что от использования качеств, присущих лидеру, зависит продолжительность работы в организации и ее существование. Как отмечают ученые, то подчиненные, руководствуясь только правилами и потребностями, могут использовать только 60-65% своих возможностей, просто выполняя при этом свои основные задачи и функции, чтобы удержаться на рабочем месте как можно дольше. Но чтобы добиться полного использования способностей у сотрудников, руководителю необходимо вызывать у них определенный отклик, выполняя при этом функции лидерства. Таким образом, от использования лидерства отдача сотрудников составляет 30-35%, что немало важно для организации.

2) Роль администратора. Данная роль заключается в контролировании дел, принятии решений, достижении реализации этих дел, а также в способности организовывать, обеспечивать порядок на местах, соблюдении правовых и административных предписаний, норм и распоряжений.

3) Роль предпринимателя. Управленец должен быть инициатором, экспериментатором, который находит нестандартные выходы и пути решения проблем. Он должен быть готов к предпринимательским рискам и условиям.

4) Роль планировщика. Одна из главных компонентов – это оптимизация будущей деятельности организации с помощью анализа изменений как самой организации, так и внутренней и внешнее ее среды. Сюда относят выбор наиболее лучших управленческих альтернатив и концентрацию ресурсов на главных направлениях развития организации. Управленец-планировщик должен обладать такими качествами, как аналитический склад ума, быть продвинутым в работе и методичным, ориентироваться на будущее и уметь предполагать дальнейшие шаги развития в организации [2, c. 116].

Если рассматривать более подробную классификацию ролей, присущую российским условиям, то можно выделить следующие, которые одновременно раскрывают их сущность:

— «мыслитель», что означает понимание происходящего положения дел в организации, поиск существенных решений;

— «штабной работник», подразумевает составление документов и их обработку;

— «организатор», координирует деятельность сотрудников и подчиненных;

— «воспитатель», по-другому, человек, выполняющий функции коучинга, наставничества, обучение и мотивация персонала;

— «снабженец», тот, кто дает самое необходимое группе людей для выполнения трудовых функций;

— «инноватор», внедряет передовые методы и разработки труда и научно-технического прогресса в процесс производства;

— «контролер», соблюдает предписанные нормы и правила в организации, следит за качеством выполнения работ и оказания услуг;

— «дипломат», налаживает процесс общения с другими представителями и учреждениями [9, c. 54].

Немало важную роль играют функции руководителя. Обращу внимание на главные из них, это, во-первых, достижение групповой цели, во-вторых, сплочение группы и забота о ее сохранении.

Достижение групповой цели. К данной функции относят постановку целей и определение ролей отдельных членов ее команды, выявление проблем и их коллективное обсуждение, координация действий группы, процесс планирования и организационная подготовка групповых собраний, формирование «нормальных» групповых коммуникаций (беседы со специалистами, получение информации о ведении дел у конкретного участника группы), выявление спорных вопросов и их решение, проверка правильности восприятия информации, обеспечение сотрудников работой, учитывая их личные пожелания и способности, регулярное подведение итогов по окончанию проведения работ, забота о сотрудниках (повышение квалификации, подготовительные курсы, семинары, конференции), развитие внешних связей с подобными специалистами (для обмена опытом), приобретение финансовых и других ресурсов, которые необходимы для работы.

Сплочение группы и забота о ее сохранении. Функция характеризуется обнаружением и устранением эмоциональной напряженности в групповых и межличностных отношениях, оповещением о правилах общения и поведения (о честности и искренности с другими), защита и ободрение «скромных» сотрудников, разрешение конфликтных споров, развитие здорового коллективного духа, взаимного доверия, доброжелательности, стремления к поиску компромиссов, поддержка групповых собраний, терпимое отношение к персоналу, мотивация, инициирование конструктивной критики.

Таким образом, данные функции руководителя выступают мерой оценки его индивидуальных качеств, которые призваны обеспечить успешное осуществление им своих социальных ролей и поставленных целей.

Выделяют на практике такие качества руководителя, которые влияют на эффективность его деятельности:

Рисунок 1 — Индивидуальные параметры эффективного руководства [18, c. 125]

Рассматривая первую группу качеств руководителя, отметим особые различия: преимущественно объективный, независимый от сознания психики характер, прирожденные и передаваемые по наследству (пол, возраст, здоровье).

Пол руководителя. Выделяют социокультурные факторы, к числу которых относят принятые в обществе стандарты поведения, сложившиеся ролевые стереотипы по отношению к мужчине и женщине, традиции, т е связь мыслей, другие жизненные установки. Роль данных факторов проявляется в том, что большинство женщин ориентируются на скромный общественный статус, ценности семьи, воспитание детей. Многие исследователи подтверждают тот факт, что у женщин слабее выражено стремление стать лидером и упорство в достижении этой цели. Таким образом, мужчинам, будучи руководителями, не нужно доказывать свою «естественность» в роли начальника.

Возраст и здоровье. На практике, как правило, уровень занимаемой должности коррелируется с возрастом, т е более высокие руководящие посты требуют более зрелого возраста. Главными достоинствами молодого руководителя обычно является энергичность, высокая восприимчивость к инновациям, высокая работоспособность и крепкое здоровье. Поэтому здоровый образ жизни, регулярные психологические разгрузки плодотворно влияют на деятельность эффективного руководства.

К социально-экономическому положению относят уровень образования, оно занимает промежуточное положение между объективными и субъективными личностными характеристиками руководства, так как его положение зависит от индивидуальных способностей и уровня интеллекта. К личностным качествам же, в первую очередь, относят интеллект. Такие руководители могут быстро принимать решения, мотивировать сотрудников, общаться с любым кругом лиц, ставить интересы других людей выше своих собственных [12, c. 40].

Делая выводы об индивидуальных параметрах эффективного руководителя, можно сказать, что существует много других качеств, например, уверенность в себе, самообладание, стрессоустойчивость, креативность, целенаправленность, предприимчивость, решительность, готовность брать на себя ответственность, надежность, способность максимально использовать талант сотрудников и направлять его на определенные поставленные задачи. Это все то, что присуще идеальному руководителю, то, к чему нужно стремиться, будучи управленцем

1.3. Характеристики различных стилей и методов руководства

Разработка и научный анализ понятия «стиль руководства» заложен немецким психологом К. Левином, который проводил ряд экспериментов и в результате осмысления данных, выделил три классических стиля руководства: авторитарный, демократический (кооперативный), попустительский (нейтральный).

Обращая внимание, на авторитарный стиль, можно заметить следующие аспекты: присущи единоличное принятие решений руководителем, замечен слабый интерес к работнику как личности. Управленец руководствуется подчиненными в силу своей легитимной власти, исходя из иерархической организации предприятия. Руководитель определяет цели, распределяет задачи и контролирует выполнение. Он лучше понимает для чего существует организация и к чему ей следует стремиться. Его решения имеют приказной характер, которые должны немедленно выполняться, иначе итогом послужат штрафные санкции, применяемые к работникам. Также он не отходит от вознаграждений, но только по собственному усмотрению, без каких-либо заданных критериях [10, c. 84].

Противоположностью данному типу руководства служит демократический стиль. Он характеризуется следующими признаками: руководитель стремится к выработке общих решений, возникает интерес к неформальному общению и человеческим отношениям. Такой управленец согласует цели организации и пожелания сотрудников, распределяет работу. При оценке подчиненных он руководствуется объективными критериями, оказывает помощь, стремясь повысить возможности сотрудников и быть уверенным в самостоятельном решении производственных задач своим коллективом.

Рассмотрим признаки попустительского стиля: стремление руководителя уклониться от возложенных на него обязанностей, абсолютное равнодушие к ведущим делам в коллективе. Руководитель предоставляет свободу действий, пуская работу на самотек. Также он не проявляет инициативы, необходимую информацию он дает только по просьбе подчиненных, избегает как положительных, так и отрицательных оценок. Данный стиль предполагает, что руководитель полностью устраняется от своих обязанностей и от роли управляющего.

Рисунок 2 — Характеристики классических стилей руководства [5, c. 36]

Существуют современные интерпретации стилей руководства. Авторитарный стиль может быть эффективным при решении однообразных и рутинных задач. Применение на практике данного стиля вполне оправданно в случае большого разрыва в уровне образования и компетентности руководителя и подчиненных, а также ориентации на материальную систему мотивации.

Эффект от использования авторитарного стиля требует от руководителя: высокой ответственности, широкого предвидения, способности принятия решений, строго самоконтроля и хороших организаторских качеств. При этом следует отметить, что подчиненные должны быть послушными. К ним применяют концепцию «Х» теории «ХY» МакГрегора, которая выражается в том, что средний работник старается по возможности избегать работы, не проявляет новшеств, боится ответственности и хочет, чтобы им руководили. Но он может работать лишь при достойном вознаграждении и контроле.

Для эффективности данного стиля необходимо, чтобы подчиненные тоже соответствовали таким правилам: правильно воспринимали руководство и признавали управляющего единственным руководящим, ориентировались на него, также отказывались от реализации права контроля по отношению к руководителю.

К недостаткам такого стиля относят: ограниченность в мотивации, самостоятельности, развитии, опасность принятия неправильных решений из-за лишней строгости и контроля руководителя.

Существуют модели авторитарного стиля. В зависимости от особенностей взаимодействия руководителя и его сотрудников выделяют патриархальную, харизматическую, автократическую и бюрократическую модель руководства.

1) Патриархальная модель предполагает организацию как одну большую семью. Руководитель является «отцом» семейства, который проявляет заботу к подчиненным. Они в ответ должны проявлять благодарность, верность, повиновение. Происходит обращение к подчиненным через их личную зависимость.

2) Харизматическая модель основывается на вере в особые качества руководителя. Такое поведение характеризуется тем, что руководитель не доверяет организационным структурам и стремится объяснять успехи организации через свои личные качества, поддерживая свой авторитет. Регламентирование прав и обязанностей отсутствует.

3) Автократическая модель характерна для крупных организаций. Руководитель использует многочисленный руководящий аппарат, который выполняет решения высшего руководства. Такой стиль отличается тем, что отсутствуют личные контакты между руководителем и его подчиненными.

4) Бюрократическая модель является максимальной анонимностью и формализованностью отношений между руководителем и его подчиненными. Предполагается крайняя форма структурирования и регламентирования поведения сотрудников организации с помощью детального разделения труда. Персонал мотивируют через письменные распоряжения и предписания [17, c. 60].

Цели и задачи руководитель осуществляет через конкретные методы управления. Методы управления – это такие способы и приемы, с помощью которых происходит воздействие на управляемый объект для достижения определенного результата. Методы направлены на сотрудников, которые выполняют определенные функции и задачи, т е на персонал организации. Рассмотрим их подробно на примере схемы.

Рисунок 3 — Методы управления персоналом [17, c. 62]

Экономические методы относят к косвенным. Такие методы осуществляют систему оплаты и премирования, они основаны на использовании экономических приемов. Эффективность таких методов определяется: формой ведения деятельности, системой материального обеспечения, налоговой системой. Такие методы применяют, как правило, руководители демократического стиля. С их помощью удовлетворяются потребности сотрудников.

Организационно-распорядительные методы осуществляются на принципах власти, строгой дисциплине и взысканиях. Они ориентированы на такое поведение, как осознанная необходимость в дисциплине труда, стремлении сотрудников. Такие методы подлежат обязательному исполнению. Применяются руководителем авторитарного стиля, так как проще указать сотруднику на его ошибки и недостатки в выполнении своих функций.

Социально-психологические методы осуществляются на принципах психологии и социологии. Данные методы направлены на внешнее воздействие (социологические) и внутреннее (психология отдельного сотрудника). Социологические методы позволяют определить лидеров, оказать поддержку, связать мотивацию людей с процессом производства. Также позволяет повысить организационную культуру внутри организации и обеспечить эффективные коммуникации. Психологические методы, в первую очередь, являются более конкретными методами, т е они индивидуальны по отношению к сотруднику. Их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его интеллекту, особенностям, чувствам, манере поведения. Для использования таких методов, руководителю нужно быть грамотным психологом. Поэтому данный метод применим к любому стилю руководства.

1.4. Модели организационного поведения

Как правило, в самой организации со временем складываются устойчивые формы поведения. От них зависит деятельность организации как в положительную, так и в отрицательную сторону. Рассмотрим подходы к данным моделям в работах американских исследователей Д. Ньюстрома и К. Дэвиса. Существуют такие модели организационного поведения:

1) Авторитарная;

2) Опекунская;

3) Поддерживающая;

3) Коллегиальная [8, c. 71].

Авторитарная модель ориентирована на власть, такие полномочия у руководителя, которые бы позволили заставить работника выполнять различные поручения. Работники же, в свою очередь, ориентированы на подчинение и зависимы напрямую от руководителя. Личная вовлеченность в процесс труда минимальна. У данной модели существуют свои недостатки – это большие человеческие издержки, т е отсутствует инициатива у работников, внутренние стимулы, креативность. Лидирующая позиция отводится управленцу. Также у сотрудников отсутствует «право голоса», они не могут высказывать недостатки относительно рабочего процесса, появляется агрессия к вышестоящему руководству.

Опекунская модель подразумевает собой поведение «как в семье». Руководитель, как правило, заинтересован в подчиненных с неформальной точки зрения, проявляет интерес гораздо больший, чем того требуется. Руководство сталкивается с недостатком инициативы и ответственности. Очень плохо работают внутренние стимулы и основным двигателем процесса являются приказы, в которых присутствует слово «должен». Модель опирается на экономические ресурсы организации. Имеет место быть не только финансам, но и нагрузке, времени, удобство в расписании, отношения в коллективе. Работники также сильно зависимы от организации и руководства. Данная модель реализации власти имеет свои ограничения, но эффективна в условиях недостаточности ресурсов.

Поддерживающая модель имеет свои преимущества, по сравнению с другими моделями. Такая модель опирается на руководство, т е понимается приведение других к успеху, путем извлечения полезного опыта и ориентирована на поддерживающие взаимоотношения. Работники ориентированы на выполнении конкретных заданий, у них есть возможность участвовать в управлении и принятии решений. Таким образом удовлетворяется их потребность в статусе, признании, возникает опора на внутренние стимулы. Данная модель хорошо применима при условии наличия минимального объема ресурсов (юридических, информационных, финансовых).

Коллегиальная модель не может быть реализована в настоящих условиях, поскольку осуществима в условиях избытка ресурсов. Данная модель скорее является теоретической.

На примере таблицы можно сравнить данные модели и выделить наиболее распространенные.

Рисунок 4 — Модели организационного поведения [14, c. 138]

То, какая модель преобладает, связано в больше степени с представлением руководителя о своих подчиненных.

Такое положение связано с теорией МакГрегора, две противоположные концепции систем ожидания руководителя относительно профессионального поведения своих сотрудников. Существуют теории «Х» и «Y».

Рисунок 5 — Основные положения теории «Х» и «Y» [14, c. 139]

Можно сказать, что авторитарная модель и опекунская базируются на концепции «Х». В то время, как модель поддержки и коллегиальная направлены на концепцию «Y».

1.5. Формирование эффективного стиля руководства

Рассмотренные разные модели управления, помогают сделать вывод о том, что необходим гибкий подход к руководству подчиненными в организации. Чтобы правильно оценить сложившееся положение, эффективный руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, их потребности, мотивы, полномочия, обязанности, представленное качество информации, причины задач.

Управленцу сложно выбрать такой подход и стиль руководства, который бы удовлетворял всех сотрудников данного коллектива. Методы и стиль работы складывается со временем и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с коллективом и воздействия на них, которое позволяет находить правильные и верные решения, также наиболее эффективные. Процесс установки стиля — это сложный и долговременный этап. Управленцу требуется достаточное количество времени для ознакомления с деятельностью организации, также для оценки профессиональных способностей сотрудников. Менеджер должен знать, как правильно подойти к каждому из своих сотрудников, как установить стимулирующее воздействие и как наказать в определенной ситуации.

Успешность выбора руководства характеризуется тем, в какой степени менеджер учитывает готовность и способность сотрудников к исполнению его решений и их принятий, традиции коллектива, также он должен оценить и свои способности, уровень образования и подготовки, психологические аспекты, стаж и опыт работы в определенной сфере. Но в то же время, выбор стиля и методов зависит от подготовки и поведения сотрудников.

Данные исследования показывают, что какой-то определенный стиль руководства и методы управления не могут встречаться в чистом виде. На практике в поведении менеджера наблюдаются общие черты различных стилей, при преобладающей роли какого-либо из них. Целесообразность и возможность сочетания разных стилей управления определяется наличием в каждом стиле определенных черт и качеств, ролевых функций, которые подвержены изменению в зависимости от ситуации. Исходя из данных выводов, можно создать смешанный стиль. Так называемый «Индивидуальный стиль» управления. Он как правило, присутствует на практике и в работе конкретной организации. Данный стиль – это смешение всех выше рассмотренных стилей руководства [16, c. 80].

Признаки и сущность данного стиля заключается в следующем:

-руководитель использует в некоторых случаях авторитарность, несет на себе всю ответственность за проделанную работу и берет на себя удар;

-для решения определенных вопросов, управленец созывает сотрудников и ставит перед ними ряд задач, таким образом использую пассивный стиль руководства;

-часть обязанностей лидер возлагает на руководителей определенных подразделений, предоставляет им возможность решения вопросов и возлагает на них ответственность за принятие решений.

Плюсы такого стиля – это креативность, так как руководитель может изменять различные стили и выбирать любой в зависимости от ситуации и поведении сотрудников.

Минусы данного стиля – это проявление определенной гибкости и скорости реакции у руководителя в связи с изменением ситуации в организации, так же, если в ситуации, где требуется авторитарность, будет проявляться пассивный стиль управления, то такой руководитель быстро потеряет авторитет, доверие у сотрудников.

На формирование стиля также влияет уровень иерархии управления, вид деятельности, конкретная обстановка и ситуация.

Руководитель, которых желает эффективно работать, как можно быстрее должен научиться пользоваться всеми стилями и методами руководства, типами влияния для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль на протяжении всей своей карьеры. Все рассмотренные стили управления помогут добиться руководителям эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя их и организуя, проявляя поддержку и заботу в отношении к сотрудникам [16, c. 82].

Таким образом, можно прийти к выводу, что эффективные и влиятельные руководители – это те, которые могут вести себя по-разному, а также применять различные стили и методы руководства, понимать сотрудников и психологию коллектива.

2. Анализ стиля и методов руководства в ПАО «Сбербанк России»

2.1. Характеристика деятельности ПАО «Сбербанк России»

Сбербанк сегодня на данный момент практически отошел от своих основных функций – это сберегательные кассы. Способность к переменам и движению вперед – признак «спортивной» формы, которая применяется банком. Титул старейшего и крупнейшего банка России, не мешает открыто и добросовестно конкурировать на банковском рынке. Сбербанк стремится к новым технологиям, основываясь на предпочтениях клиентов.

Сбербанк сегодня – это треть банковской системы. На долю лидера банковского сектора по общему количеству активов приходится порядка 28,7% совокупных банковских активов (состояние на 1 января 2019 года). Банк является основным кредитором и на его долю приходится 46% вкладов населения, 38,7% кредитов физическим лицам, 32,2% юридическим лицам.

Стремясь сделать обслуживание более удобным и технологичным, используются такие методы совершенствования:

1) Онлайн-банкинг «Сбербанк-Онлайн»;

2) SMS-сервис «Мобильный банк»;

3) Сети банкоматов и терминалов самообслуживания.

В команду Сбербанка входят более 260 тыс. квалифицированных сотрудников, которые работают над превращением банка в лучшую сервисную компанию с продуктами и услугами мирового уровня.

Организационная структура очень широка и разнообразна. Каждый офис представляет собой многофункциональный центр обслуживания клиентов, в котором можно получить интересующую информацию, услугу, консультацию специалиста по необходимым вопросам. Для того, чтобы понять деятельность организации, рассмотрим методику SWOT-анализа, в которой подробно описаны плюсы и минусы работы, а также сильные и слабые стороны Сбербанка на данный момент. В таблице приведен подробный анализ деятельности организации (см. приложение).

Можно сделать вывод, что организация может воплотить в использование тактику «прорыв», так как она обладает всеми ресурсами, чтобы сфокусироваться на сильных сторонах и по максимуму использовать свои возможности, стараясь при этом минимизировать угрозы и сильные стороны.

Если рассматривать корпоративную культуру компании, то миссия Сбербанка такова: «Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты». Такая миссия подчеркивает, насколько важны для организации сотрудники, и насколько реализация целей невозможна без реализации личных и профессиональных устремлений работников.

У Сбербанка есть свои определенные ценности. Это основа к жизни и работе, внутренние ориентиры, помогающие принимать решения в сложных ситуациях, принципы, верность которым хранят многое время. Ориентиры, помогающие организации принимать верные решения:

1) Я-лидер, т е я принимаю ответственность за то, что происходит вокруг, я честен со своими коллегами и партнерами, я совершенствую себя;

2) Мы-команда, означает, что мы с готовностью помогаем друг другу, помогаем расти и развиваться, также мы открыты для нового;

3) Все-для клиента, когда деятельность построена вокруг интересов клиентов, мы соответствуем их ожиданиям и реализуем идеи.

Система управления в банке является сложной структурой, которая включает методы управления, формы, также распределение полномочий между лицами и управляющими.

В ПАО «Сбербанк России» формой управления является децентрализация, т е делегирование части обязанностей и полномочий на более мелкие уровни управления. Но важнейшие решения принимаются коллегиально.

Органами управления считаются: Общее собрание акционеров, Совет директоров, Правление-коллегиальный орган исполнительной власти, Председатель Правления-единоличный исполнительный орган. Правление банка является исполнительным органом, во главе которого стоит председатель.

Правление действует на основании положения, которое разрабатывает и утверждает совет директоров. В нем указаны сроки правления, даты и условия, описана процедура принятия решений. Его задачей является руководство работой банка между заседаниями совета директоров и общими собраниями акционеров. Оно анализирует успехи и проблемы банка, также вносит ряд таких вопросов, как краткосрочное планирование, контролирует исполнение решений принятых советом директоров и собранием акционеров.

Банк имеет несколько уровней управления: высший менеджмент, руководители территориальных банков, руководители отделов и филиалов, секторов и групп.

Ответственность закрепляется за соответствующими подразделениями, а права и обязанности работников определяются трудовыми договорами, должностными инструкциями.

В банке также особую роль играет место для квалифицированных сотрудников. Таким образом, Сбербанк стремится сохранить работника как члена команды и перераспределение сотрудников внутри банка позитивно влияет на их стремление к профессиональному росту. Развитие сотрудников является необходимым элементом. Согласно стратегии развития Сбербанка на 2020-2024 годы, процесс осуществляется очень тщательно, т е используется богатый опыт зарубежных компаний в области повышения квалификации.

2.2. Стиль управления в ПАО «Сбербанк России» и выявление проблем в системе руководства

Под лидерством в организации понимается готовность принимать на себя ответственность, постоянное развитие и совершенствование. Руководство подчеркивает, что лидерство должно преобладать на всех этапах в организации. Главная задача, как было рассмотрено – это работать на обобщенные результаты всей командой и помогать развиваться сотрудникам посредством взаимопомощи.

В данной организации применяют определенные методы руководства. Используют административные, экономические и социально-психологические методы.

Административные основаны на организационных моментах, т е планирование расписания, использование распорядительного воздействия в форме приказов, отчетов, указаний, должностных инструкций, целевого планирования, координации работ.

Используется материальная и административная ответственности, замечания, выговоры, понижения в должности, перевод из одного структурного подразделения в другое, увольнение.

Экономические методы заключаются в том, что руководитель ответственен за выплаты, материальные поощрения. Также управленцы применяют методы: управление финансовыми потоками, ценными бумагами, хозяйственный и бухгалтерский учет.

В социально-психологическом аспекте применяют способы воздействия на сотрудников: переговоры, внушение, убеждение, лесть, осуждение, требование, похвала, порицание, требование.

Рассматривая стиль управления, можно отметить, что сам стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую руководителем в соответствии с его личными субъективными характеристиками. Также каждому из сложившихся методов руководства соответствует вполне определенный стиль управления. Заметим, что «правильный» стиль управления не может быть выбран заранее, так как жизненные управленческие ситуации не стандартны. Сами подчиненные тоже изменяются под влиянием внешней среды.

В Сбербанке применяются демократический стиль и делегирования полномочий. Руководители отделов стремятся решать, как можно больше вопросов именно коллегиально, формировать сотрудников о положениях дел в организации, прививать нормальную реакцию на критику. Руководители в общении с сотрудниками предельно доброжелательны и вежливы, находятся в постоянном взаимодействии, часть управленческих функций делегируются другим специалистам, присутствует доверие к людям. Руководители крайне требовательны, но справедливы.

При выборе такого стиля, в организации присутствуют плюсы. Управленческие решения принимаются коллективно, не оставляя без внимания сотрудников. Тут идет роль о делегировании. Руководитель предоставляет подчиненным в некоторой степени свободу и перекладывает ответственность на сотрудника за принятые им решения. Такой стиль рассчитан на руководителей, которые хорошо распознают уровни зрелости сотрудников и могут передавать им те обязанности, с которыми они смогут справиться и привести компанию к эффективной работе. Речь о делегировании идет тогда, когда существуют высокоэффективные коллективы и те, кому передаются проблемы при принятии самостоятельно решения являются специалистами высшего звена и имеющие необходимый опыт.

Система мотивации и корпоративная культура в ПАО «Сбербанк России» отвечает всем требованиям и теоретическим основам руководства. Но заметно следующее, что стратегия различных годов (2020-2024), отражает разные цели у организации, при этом система мотивации остается неизменной. Это говорит о выводе, что, применяя разные стратегии, Сбербанк придерживается одной системе мотивации труда работников, что противоречит системе управления. Если говорить о корпоративной культуре, то между сотрудниками присутствует интеграция в системе компании.

Возникает следующий ряд проблем:

-многие сотрудники не видят стимулов к совершенствованию эффективности труда, повышения уровня знаний, отсутствует понимание ответственности за принятие тех или иных решений;

-многие не способны дать адекватную оценку и ориентируются на опыт решения проблем другими кредитно-финансовыми организациями, которые решали подобные вопросы;

-получение ответов по необходимым вопросам взаимодействующих подразделений осуществляется через руководство отделений, что увеличивает время получения ответов на вопросы, сотрудники не чувствуют себя полноценными участниками коллектива, происходят недопонимания;

-неэффективность взаимодействия между уровнями управления приводит к тому, что руководители не сосредотачиваются на анализе и планировании банка.

Таким образом, в результате данных исследований, в структуре банка было обнаружено, что отсутствует замотивированность сотрудника на работе, в полной мере непонимание своей принадлежности к стратегии банка. Это образует несовершенную систему мотивации и недостаточно развитую корпоративную культуру, которые не позволяют компании использовать максимально свои производственные возможности.

Заключение

Поведение сотрудника строится на определенных принципах и методах убеждения, которые отражаются в его работе. Самый опытный руководитель, не застрахован от ошибок в выборе определенного стиля руководства. Понять ситуацию проще, чем решать в действительности. Таким образом, какие бы стили и методы не были приняты во внимание, они будут успешными в зависимости от таких факторов как: обучаемость сотрудников, их профессиональные качества, соблюдение правил поведения и наличие собственной заинтересованности, а также действия руководителя, умение обращаться к административный методам, экономическим, социально-психологическим.

Можно сказать, что в практической деятельности руководители не используют один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены его корректировать в зависимости от внешних и внутренних факторов. Руководитель, в первую очередь, должен учитывать интересы сотрудников, принимать во внимание решение вопросов коллегиальным способом.

Постоянные перемены, характерные практически для всех отраслей производства, вынуждают управляющих быть готовыми к проведению внутренних изменений, перестановок, а также и к самому изменению стиля руководства. От выбора конкретного стиля зависит не только авторитет руководителя, но и эффективность его работы, атмосфера в коллективе, взаимоотношения между подчиненным и самим менеджером.

Проанализировав основные составляющие успеха выбранного стиля на примере крупной финансовой компании ПАО «Сбербанк России», можно отметить, что руководством применяется демократический стиль управления и делегирования полномочий. Наряду с этим, применяются экономические, административные и социально-психологические методы воздействия на сотрудников.

Следует отметить, что планы банковской компании по усовершенствованию деятельности в области мотивации не до конца продуманы. Система не изменяется на протяжении нескольких лет, в то время как стратегия постоянно изменяется. Сотрудники не чувствуют в полной мере приверженности к организации, т е работа для них кажется рутинной, недостаточно мотивированной.

Таким образом, сотрудники неохотно выполняют цели и задачи организации, «Сбербанку России» следует обратить внимание на подачу своей системы мотивации, применять новые методы, стили руководства.

Список использованных источников

1. Адизес, И. К. Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей / И. К. Адизес. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. – 264 с.
2. Арутюнов В. В. Управление персоналом: учеб. пособие / В. В. Арутюнов, И. В. Волынский. – Ростов-на-Дону, 2018. – 448 с.
3. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Москва. ACADEMA. 2015. — 208 с.
4. Белов В. Г. Смольков В. Г. Исследование систем управления. Москва. Луч. 2018. 246 с.
5. Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие. – М.: Экономика, 2016 г. – 450 с.
6. Генов Ф. Психология управления. Основные проблемы. — М.: Прогресс, 2017. – 422 с.
7. Иванова С. Развитие потенциала сотрудников: профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации – 5-е изд. – М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2017. – 279 с.
8. Каменская В. Г. Социально-психологические основы управленческой деятельности. – М.: Инфра-М, 2017. -170 с.
9. Коноков Д. Г., Рожков К. Л. Организационная структура предприятий. -М.: ИСАРП, 2015. -176 с.
10. Кричевский Р. Л. Если Вы — руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. — 2-е изд., доп. и пререраб. — М.: Дело, 2017. – 384 с.
11. Липсиц И. В. Секреты умелого руководителя, — М.: Экономика, 2017. -45с
12. Лукичева, Л. И. Управление персоналом: курс лекций. Практ. зад; учеб. пособие / Л. И. Лукичева; под ред. Ю.П. Анискина. – 2-е изд. – М.: Омега-Л, 2016. – 264 с.
13. Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. -М.: Управление персоналом, 2017. — 550 с
14. Резник С. Д. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учеб. пособие – М.: Наука, 2016. – 221 с.
15. Федорова, Н. В. Управление персоналом организации: Учеб. Пособие / Н. В. федорова, О. Ю. Минченкова — 4е изд., перераб. и доп. — М.: КНОРУС, 2017. – 512 с
16. Хэнна Д. Лидерство на все времена: результаты сегодня – наследие века, пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. – 297 с.
17. Шаш, Н. Н. Управление персоналом: конспект лекций / Н. Н. Шаш. – М.: Юрайт-Издат, 2017. – 175 с.
18. Шипунов В. Г., Кишель Е. Н. Основы управленческой деятельности. – М.: Высшая школа, 2017. -250 с.
19. Шипунов В. Г., Кишель Е. Н. Основы управленческой деятельности: Социальная психология, менеджмент. – М.: Высшая школа, 2015. -365 с.
20. Шувалов В. И. Социальная психология управления: учебник. -М.: Коммерция, 2017. — 463 с.

Нейм

«Сбербанк» — составной нейм, образованный от двух корней: сберегательный+банк. Название отражает историю организации: Сбербанк России является правопреемником Государственных трудовых сберегательных касс СССР и сберегательных касс Российской Империи.

Сберегательный банк — кредитно-финансовое учреждение, предназначенное для аккумуляции сбережений населения и средств предприятий и их эффективного размещения для получения прибыли .

Нейм имеет четкую семантическую связь с деятельностью организации. Названия, созданные путем слияния корней двух или нескольких слов, пользуются популярностью в России (напр., Газпром, Дальэнергомаш, Ростелеком). 

В повседневной речи сотрудниками и клиентами банка используется также сокращение «Сбер». 

Фирменный стиль

С 14 декабря 2009 года Сбербанк ввел новый фирменный стиль. На смену корпоративному тёмно-зелёному цвету пришёл светло-зелёный. Национальную рекламную кампанию по ребрендингу провело сетевое агентство McCann Erickson. Концепцию ребрендинга разработало бренд-консалтинговое британское агентство Fitch, работавшее ранее с Почтой России и «Детским миром». Новый бренд, по мнению Германа Грефа, призван стать символом масштабных преобразований банка.

Новый логотип Сбербанка получил как позитивные, так и негативные отзывы.

Круг — самая совершенная из геометрических фигур — ассоциируется с завершенностью и целостностью. В логотипе Сбербанка он призван показать слаженность работы внутри структуры, сохранность денег клиентов, дружественность. Но в ином контексте круг может интерпретироваться и как замкнутость на себе, закрытость. По этой причине Сбербанк использует в своем логотипе так называемый разорванный круг — развернутый вовне.

Зеленый – самый консервативный цвет. Чистый зеленый соответствует стабильности, прочности, постоянству, настойчивости, силе воли, здоровью и природе. Зеленый цвет успокаивает, поднимает жизненный тонус и настроение. В фирменном стиле Сбербанка он означает надежность и постоянство. 

В логотипе Сбербанка использован шрифт Fedra Sans Pro LF. 

Главный конкурент Сбербанка – банк ВТБ24 использует в своем фирменном стиле синий и красный цвета. 

Конкурентное поле

В 2011 году Сбербанк стал самым дорогим брендом России – его стоимость превысила 12 миллионов долларов. Сбербанк является лидером на российском рынке банковских услуг. 

Основные конкуренты: ВТБ24, Газпромбанк, Альфабанк. 

ВТБ24 – основной конкурент, как и Сбербанк, находится под значительным контролем со стороны государства, так называемый «государственный банк». 

В 2010 году Сбербанк «заработал» 181,6 миллиарда рублей, Газпромбанк (консолидированный результат группы ГПБ) – 66,3 миллиарда рублей, ВТБ – 54,8 миллиарда рублей.

В некоторых сферах Сбербанк уступает первенство ВТБ. Особенно заметна конкуренция в крупных городах. 

Например, по сведениям ЦБ, за полгода (март-август 2013) в Москве было выдано жилищных займов на 70,3 миллиарда рублей. Из них «ВТБ 24» предоставил 19,7 миллиардов, а Сбербанк — 18 миллиардов.

Если рассматривать самые востребованные услуги для физического лица, оба банка предоставляют приблизительно равные условия с незначительной разницей. 

Бренд-платформа

Миссия

«Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты.

Наша миссия определяет смысл и содержание деятельности Сбербанка, подчеркивая его важнейшую роль в экономике России. Наши клиенты, их потребности, мечты и цели есть основа всей деятельности банка как организации. Миссия банка также устанавливает амбициозную цель наших устремлений — стать одной из лучших финансовых компаний мира — и подчеркивает, насколько важны для Сбербанка его сотрудники, и насколько реализация его целей невозможна без реализации их личных и профессиональных целей. Высокие цели достигаются командой единомышленников, которых объединяет общая система ценностей».

Бренд как личность

Мужчина средних лет (35-45) с высшим или среднеспециальным образованием, наемный работник или руководитель низкого/среднего звена. Со средним или средневысоким уровнем дохода. Женат, имеет 2-3 детей. Склонен к консервативности и патриотизму. Выбирает бренды, проверенные временем. Не приветствует эксцентричное поведение и необдуманные решения/покупки.

Позиционирование

Сбербанк позиционирует себя как надежный, современный, но при этом с долгой историей, и универсальный банк, предоставляющие все виды банковских услуг. Серьезная государственная поддержка – одно из главных преимуществ в позиционировании Сбербанка.

Эмоционально-ассоциативный ряд бренда

Согласно результатам опроса, наиболее часто встречающиеся ассоциации со словом «Сбербанк» — это деньги, банк, кредит, очередь и зеленый цвет. 

Другие ассоциации: Россия, надежность, проверено временем, сберкнижка, банкомат, бабушки, работа. 

Преимущества Сбербанка

• Универсальность

• Государственная поддержка

• Богатая история (с 1841 г)

• Инвестиционная привлекательность акций по сравнению с конкурентами в России

• Развитая сеть филиалов, шаговая доступность отделений

Недостатки

• Низкий уровень корпоративной культуры

• Очереди из-за большого охвата потребителей 

• Сложность и длительность процедур, оформления документов

• Наличие малокомпетентных сотрудников

Целевые аудитории 

Молодежь и студенты (18-28) — самая молодая категория целевой аудитории. Основная часть пользуется пластиковыми картами в банкоматах (master card, maestro card, visa). Чаще всего пользуются следующими услугами:  получение/перевод денежных средств, оплата услуг (связь, другие услуги), операции с валютами. Преимущества для данной категории: доступность отделений и банкоматов, сбербанк онлайн и мобильный банк.

Люди среднего возраста – самая многочисленная категория. К этой возрастной категории можем отнести клиентов в возрасте 29-30 до 55-60 лет. Данная категория наиболее полно использует услуги банка, среди которых выделяются: получение/перевод денежных средств, оплата услуг (связь, другие услуги), операции с валютами, вклады, получение кредитов, сбережение денежных средств, покупка драгоценных металлов и другие. Преимущества для данной категории: надежность, «государственность», «шаговая» доступность отделений и банкоматов, привычность обслуживания. 

Люди пенсионного возраста – наиболее пожилая категория клиентов в возрасте от 55-60 и старше. Данная группа является экономически менее активной, по сравнению с другими вышеперечисленными. Зачастую, клиенты не принимают нововведения и негативно относятся к новым предложениям, доверяя основным. Но и в этом есть положительные стороны – клиент привык в большей степени к надёжным, пусть даже не так выгодным, как в других банках, предложениям. Клиенты этой категории не в полной мере пользуются услугами, среди которых можно выделить основные: получение пенсий, получение/перевод денежных средств, сбережение денежных средств. Пенсионеры в большинстве своем доверяют в большей степени этому банку, нежели другим коммерческим банкам. Кроме того данная категория отдает предпочтение банковским операциям через сберегательную книжку, что является менее удобным, нежели пластиковые карты. Это объясняется излишней консервативностью и нежеланием привыкать к чему-либо новому.

Рекомендации  

Самые частые жалобы по поводу работы Сбербанка связаны с низким качеством обслуживания и очередями. Важно не только закрепить правила общения с  клиентом в корпоративном кодексе банка, но и на практике повышать уровень обслуживания путем мотивации работников (например, кнопки с оценкой обслуживания для клиентов с последующим премированием лучших сотрудников). В целях уменьшения очередей в филиалах следует ознакомить клиентов с информацией по операциям, которые они могут выполнить самостоятельно с помощью терминалов или онлайн банка. Возможно, упростить некоторые процедуры. 

Сбербанк – сильный бренд, однако низкое качество обслуживания, характерное для всех государственных и окологосударственных структур в России, вызывает у потребителя стойкие негативные ассоциации. Для повышения лояльности клиентов также необходимо установить прочную обратную связь: здесь важно идти на контакт с уже недовольными клиентами, стремясь изменить их отношение от негативного к нейтральному или положительному. 

Ребрендинг «Сбербанка» привлек внимание, пожалуй, всего профессионального сообщества индустрии — в центре дискуссий оказались как обновленный нейминг и логотип, так и их масштабная онлайн-презентация с российскими селебрити. Кейс был высоко оценен экспертами и стал одним из победителей номинации «Брендинг» в конкурсе Sostav «Итоги года — 2020». Анастасия Бутрым, главный дизайнер «Сбера», и команда международного агентства Landor&Fitch рассказали Sostav, как создавалась новая архитектура и айдентика экосистемы.

Больше, чем банк

На протяжении многих лет «Сбербанк» последовательно внедрял инновации в свой бизнес, что позволило превратить традиционный банк в продвинутую финтех-компанию с цифровыми финансовыми сервисами. Компания приняла решение развивать более 50 новых направлений бизнеса — от электронной коммерции и облачных технологий до медицины и телекома.

Первым этапом проекта стало консультирование клиента по всему портфелю будущих предложений бренда и анализу возможностей его расширения на новые категории и соответствие роли мастер-бренда экосистемы. Как добавил Ник Купер, исполнительный директор практики Insights&Analytics лондонского офиса Landor&Fitch, бренд хорошо подходил для формата экосистемы, но нуждался в оптимизации для некоторых направлений бизнеса.

Оказалось, что бренд экосистемы больше подходит для потребительской сферы, чем для B2B. При этом монолитная структура, в которой B2C, B2B и финансовые сервисы будут объединены под одним мастер-брендом, лучше отражала видение компании и обеспечивала долгосрочную отдачу.

Выбор модели архитектуры бренда

Процесс разработки новой архитектуры бренда включал в себя тест различных сценариев на основе факторов и переменных. Используя собственный метод моделирования, команда Landor&Fitch спрогнозировала, как изменения одной или нескольких переменных могут повлиять на финансовые показатели компании. Это помогло определить оптимальный подход к выбору архитектуры бренда.

Предложенная эволюция бренда подразумевала трансформацию названия и визуальной айдентики компании, но при этом сохраняла связь с его ключевыми активами. Рекомендации были основаны на количественном тестировании разных сценариев по типам названий и элементам идентичности, с разной степенью удаления от существующего бренда.

По его итогам был выбран «Сбер» как более краткая и узнаваемая версия нейминга, которая охватила все направления экосистемы. Как заключил Олег Кузьмин, «каждый бренд в новой гибкой структуре экосистемы было решено рассматривать как суббренд компании с приставкой в имени, например, «СберМаркет», «СберЛогистика» и другие».

Позиционирование

В новом позиционировании удалось сохранить основные ценности компании, такие как надежность и уверенность, и продолжить его развитие, придав бренду больше духа новаторства и вдохновения благодаря платформе расширения возможностей. Она позволяет людям и компаниям открывать новые горизонты и сдвигать рамки допустимого. Таким образом бренд воплощает идею постоянного развития и прогресса, выхода на новые рынки и аудиторию.

Дизайн-система

Всю дизайн-систему «Сбера» мы построили на пяти элементах. Каждый из них обладает определенной гибкостью и используется в коммуникациях всех суббрендов и мастер-бренда экосистемы.

• Логотип — наиболее узнаваемый и сильный актив экосистемы. Он стал константой всех элементов дизайн-системы.

• Цвета и градиенты помогли отличить суббренды друг от друга. Они зависят от стиля и уровня предложения бизнеса.

Например, визуальные коммуникации суббрендов, которые работают на универсальном уровне предложения, будут выполнены в ярких цветах и градиентах, у суббрендов премиального сегмента — в более темных тонах и в некоторых случаях в сочетании с черным цветом, а у тех компаний, которые работают на персональном уровне, белый цвет будет основным.

• Шрифт разрабатывался специально для «Сбера» компанией Paratype.

Он представляет собой суперсемейство из 42 начертаний. Использование шрифта SB зависит от остальных элементов выбранного стиля.

Разработка шрифта велась с учетом digital-технологий, поэтому SB оптимизирован под разные носители.

• Локатор — графический элемент, который используется в коммуникациях и помогает унифицировать визуал нового бренда.

Одним из его постоянных компонентов стала стрелка — она дала старт градиентному переходу, пока остальные составляющие локатора меняют цвета, чтобы соответствовать айдентике суббренда.

• Иллюстрации и поддерживающая графика не только дополняют визуальную систему, но также помогают рассказывать историю бренда.

Этот контент меняется от стиля к стилю и охватывает визуализацию данных. Он также помогает пользователям легко ориентироваться в брендах, продуктах и услугах экосистемы как в физическом, так и в цифровом пространстве.

Айдентика суббрендов

Мы провели анализ ключевых ценностей и характеристик каждого суббренда экосистемы — результаты легли в основу разработанных визуальных стилей системы по маркетинговым архетипам: «Правитель», «Мудрец», «Маг» и «Душа компании».

Каждый стиль имеет вариации в зависимости от уровня предложения брендов: универсального (для широкой аудитории), особого (для премиальной и бизнес-аудитории) или персонального (для VIP и корпоративной аудитории). Он влияет на цвета, градиенты, использование шрифта и другие графические элементы.

Так, «Маг» стал общим стилем экосистемы, а «Правитель» теперь доминирует во всех визуальных коммуникациях финансовых брендов, обеспечивая надежность и уверенность, удобство и экономию времени и усилий. Для этих суббрендов существует эволюционный подход в использовании визуалов, сохраняя при этом зеленый цвет в качестве универсального отличия сферы.

Результаты

Несмотря на то, что этот сложный и многоэтапный проект уже презентован публично, трансформации все еще продолжаются. Уже можно подвести первые итоги обновления бренда: «Сбер» занял первое место в топ-10 самых сильных банковских брендов мира рейтинга Brand Finance Banking 500, а также вошел в топ-3 по «индексу силы бренда» среди мировых компаний.

Внедрение нового бренда — это всегда живой процесс. Фундамент заложен, первые позитивные результаты есть, впереди у команды проекта еще очень много вызовов и амбициозных задач.