Элементы схемы влияния
Схема влияния — это визуальная модель, описывающая людей, которые влияют на решения по проекту и принимают их. Она показывает, как заинтересованные лица относятся друг к другу, чтобы вы могли быстро понять направление влияния. Помните, что даже самые сильные люди редко работают в одиночку. Топ-менеджеры и другие властные персоны полагаются на советников. Выясните, кто эти советники, и поймите, как они действуют. Это может быть жизненно важно для успеха проекта.
Вот пример. Вы предложили создать новую организационную структуру, которая способствовала бы работе отделов с межфункциональными командами. Вы знаете, что это серьезная реформа (иными словами, проект изменения менеджмента), и хотите быть уверены в том, что она получит поддержку в компании до того, как вы попытаетесь ее внедрить.
Самыми очевидными заинтересованными сторонами являются:
CEO Роуз Джил
CFO{14} Луи Бусеро
Директор по маркетингу Кристина Ханс
Директор по развитию продукции Льюис Бах
Директор по персоналу Джон Патчес
Но нет ли в организации других игроков? И кто на кого влияет?
В ходе дальнейшего расследования выясняется следующее.
1. При реорганизации важно будет учесть мнения всего отдела HR, а не только директора по персоналу. Недавно нанятый реформист, Том Бизон, особенно важен.
2. Роуз Джил работала с Льюисом Бахом более 15 лет, она ценит мнение Льюиса по поводу стратегических инициатив.
3. Председателем совета директоров является старый приятель Льюиса Баха. Как и Роуз Джил, он ценит мнение Льюиса и никогда не возражал против какой-либо инициативы, которую поддерживал Льюис.
4. Джон Патчес и Луи Бусеро — давние враги, потому что Луи поздно оценил стратегическую важность работы с человеческими ресурсами. Луи до сих пор со скрипом выделяет деньги на проекты HR, которые считает менее важными. Критически важно добиться одобрения Луи, если вы хотите получить финансовые ресурсы, необходимые для реформы.
Теперь, когда вы присмотрелись поближе, вы обнаружили новых игроков, которые могут повлиять на план реорганизации. И не все они имеют одинаковое влияние. Итоговая схема влияния показана на рис. 3.2.
Рис. 3.2. Схема влияния
Эта схема влияния показывает, как важен Льюис Бах для успеха плана реструктуризации. Кроме того, нужно постараться добиться поддержки от Джона Патчеса и Луи Бусеро, прежде чем обращаться к руководству.
Прежде вы могли предположить, что максимальным влиянием на любые изменения обладают CEO и CFO. Но схема влияния показала, что в этой ситуации существуют и другие игроки.
Влияние не статично. Оно меняется со временем, как и обстоятельства, сопровождающие любой проект или решение. Регулярно создавая схемы влияния, вы можете фиксировать эти перемены и добиваться большего признания за то, как принимаются решения. Этот подход облегчит процесс принятия решений и позволит вам более эффективно работать с заинтересованными сторонами.
116
Тема 7.
МЕТОДЫ ВЛИЯНИЯ И ФОРМЫ ВЛАСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ
1. Влияние через власть
Успешная работа требует согласованности действий всех ее участников. Это возможно только при условии единого руководства, подчинения всех работников единой воле. Однако такое единство не может возникнуть случайно, его необходимо организовать, активизировать и поддерживать деятельность отдельного работника и группы.
Руководитель должен знать те силы и средства, с помощью которых это можно сделать.
Каждый раз, когда руководитель дает указания исполнителю или группе исполнителей, то он предполагает, что его указание полностью отразится в сознании людей и сразу же последуют желаемые действия.
Если правильно принятая и понятая «команда-распоряжение» привела к желаемому действию, к переводу объекта управления к нужному моменту времени в новое состояние, то такое управляющее воздействие можно оценивать как вполне эффективное. Объект управления продемонстрировал высокую организованность и сознательность.
Но в жизни так бывает не всегда. Даже при более или менее полном осознании человеком своих задач и функций может не последовать ожидаемых действий. Для этого нужны определенные усилия руководителя, которые способны повлиять на поведение людей.
Возможность руководителя удовлетворять своей роли находит выражение в его личном влиянии на поведение людей.
Влияние — это использование конкретных средств, с помощью которых одно лицо вносит изменение в поведение, отношение и т.д. другого лица. Средства могут быть самые разнообразные: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа; от
117
высказывания идей до насилия.
Руководитель должен представлять эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру поведения на будущее.
Здравый смысл подсказывает, что для того чтобы обладать влиянием необходимо иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя. То, что создает его зависимость от вас и заставляет его действовать так, как желаете вы. Это «что-то» — основные потребности исполнителя.
Влияние зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя.
Никто не может влиять на людей в любых ситуациях.
Влияние зависит от конкретной ситуации, от способностей руководителя, а также от той личности, на которую оказывается влияние. Руководитель зависит от своего непосредственного начальника, от подчиненных и коллег. Без содействия этих людей, представляющих собой часть окружающей среды руководителя, он не может эффективно влиять и осуществлять свои функции.
Руководитель должен оказывать влияние на подчиненных таким способом, который побуждает их к действию, к фактическому труду, к подчинению, необходимому для достижения целей фирмы. Для того чтобы влияние было эффективным, руководитель должен осознать интересы фирмы и свои ролевые возможности, проявить волю и использовать власть. Чтобы влиять, необходимо имеет основу влияния
-власть.
Власть — это способность влиять на поведение других людей, возможность оказывать воздействие на их деятельность с помощью какого-либо средства: воли, принуждения, поощрения, внушения, интриги и т.д.
Обладая властью, руководитель воздействует на трудовой коллектив, а через него и на характер и результаты функционирования объекта управления.
Обычно руководитель имеет власть над подчиненными, потому что они зависят от него в таких вопросах, как содержание рабочего задания,
118
повышение зарплаты, повышение в должности и т.д. Однако в некоторых случаях подчиненные имеют власть над руководителем, так как он зависит от них в таких вопросах, как сотрудничество, получение достоверной информации и т.д.
Эффективный руководитель всегда будет соблюдать баланс власти над подчиненными и своей зависимости от них. Осуществляя власть, он будет заботиться о реализации групповых целей, о помощи группе в средствах их достижения.
2. Формы власти
Власть может принимать разнообразные формы. Основы власти можно представить в виде четырех главных форм:
1. Власть, основанная на принуждении;
2.Власть, основанная на вознаграждении;
3.Должностная (традиционная) власть;
4.Власть авторитета.
Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей фирмы. Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальными лидерами, чтобы помешать достижению этих целей.
Эффективность какой-либо формы власти зависит от того, считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить или не удовлетворить его активную потребность, и от сложившейся ситуации. Поэтому у каждой формы власти есть свои плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях.
2.1. Власть, основанная на принуждении
Власть посредством принуждения — это влияние через страх. Исполнитель верит, что влияющий может наказать, лишив потребности, или вообще сделать какие-то неприятности. Поэтому через страх люди сознательно или бессознательно разрешают на себя влиять.
Обычно страх ассоциируется с насилием, с физической болью. Но это
119
далеко не единственный механизм страха. Например, страх потерять интересную и хорошо оплачиваемую работу свойственен, кажется, всем.
В определенных обстоятельствах можно так легко и эффективно использовать страх: намек на увольнение или понижение в должности обычно дает немедленные результаты.
Но для компетентного подчиненного такие грубые приемы не так страшны. Гораздо чаще страх, нагоняемый на такого подчиненного, направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие. Например, вскользь брошенное замечание, что другой уже давно справился бы с таким заданием, унижает и может вселить страх.
Влияние через страх эффективно только в том случае, если человек нарушает регламентированное поведение. Поэтому, чтобы использовать такой инструмент как страх, необходимо иметь эффективную систему контроля, которая стоит дорого.
Исследования показывают, что трудовой коллектив, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего характеризуется менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции.
2.2. Власть, основанная на вознаграждении
Обещание вознаграждения — один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.
Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление ожиданий подчиненного. Он не сопротивляться этому влиянию, и руководитель добивается от него желаемого поведения.
Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное, то есть оно должно быть адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении.
Руководитель должен правильно оценить то, что в глазах подчиненного является вознаграждением, и фактически предложить его
120
ему. Однако на практике у руководителя есть масса ограничений в возможности выдавать вознаграждение. Фирма имеет ограниченное количество ресурсов на поощрение.
Поэтому хороший руководитель должен научиться использовать и другие способы влияния.
2.3. Должностная власть
Исторически самым распространенным инструментом влияния была законная власть, основанная на должностном статусе руководителя.
Должностная власть определяется существующей системой субординации (соподчинения) и совокупностью функций, прав и обязанностей в структуре управления. Она определяется предоставлением руководителю полномочий по принятию и реализации управленческих решений, изданию нормативных актов, по принуждению подчиненных к их исполнению.
Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментами, с помощью которых руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей фирмы.
Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг подчиняться им. Это влияние стало традицией, в результате которой подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя.
Бесперебойное функционирование фирмы прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать законную власть руководителя. Но такое влияние возможно до тех пор, пока руководитель способен удовлетворить потребности подчиненного. Система, основанная на традициях, рухнет, если не даст своим лояльным сторонникам тепло и защищенность.
Традиция особенно важна для формальных трудовых коллективов. Возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы. С помощью традиции повышается быстрота и предсказуемость влияния и значительно упрощается принятие многих
121
решений.
Предоставление вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше подчиняется системе, чем по-настоящему компетентным ее членам, подкрепляет способность руководителя использовать традицию с целью добиться покорности своих подчиненных.
Традиция обладает огромным преимуществом — безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это повышает стабильность, так как функционирование фирмы не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности.
В последние годы эффективность влияния через традицию, кажется, снизилась.
Растущий уровень благополучия и защищенности, более высокий уровень образования, более продолжительный досуг в среднем увеличивают уровень потребности в том, чтобы быть мотивированным компетентностью, уважением и успехом. Возможно, основы традиционной власти подорваны тем, что недостаточно вознаграждаются хорошие исполнители и не наказываются те, чье поведение мешает росту производительности.
Некоторые исследователи отмечают, что если полагаться только на традиционную власть, то это может породить проблемы, потому что войдет в противоречие с ценностями современного трудящегося человека, связанными с его работой. Это может привести к недостаточному использованию потенциала человеческих ресурсов.
2.4. Власть, основанная на авторитете
Одной из форм осуществления власти является авторитет (лат. «власть», «влияние«).
Авторитет — это положительная оценка достоинств руководителя и убежденность подчиненных в правильности и точности принимаемых им решений.
Характеристики влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. Исполнитель верит, что влияющий обладает знаниями и опытом, которые позволят ему удовлетворить потребность.
122
Авторитет основан на двух источниках:
1) на вере в личностные особенности человека, его престиж; 2) на вере в способности человека, его деловые качества.
Реальный авторитет складывается как единство специалиста, должности и личности. Его завоевывает сам руководитель, который предстает перед коллективом как человек, наделенный умом, волей, принципиальностью, как человек требовательный, но справедливый, нравственно чистоплотный.
Без авторитета нет достойного руководителя. Отсутствие или недостаток авторитета вызывает массу сложностей во взаимоотношениях руководителя с подчиненными.
Среди положительных черт руководителя в первую очередь можно отметить следующие:
1) функциональные обязанности руководителя вызывают понимание;
2)компетентность руководителя вызывает удовлетворение;
3)методы деятельности вызывают одобрение;
4)личные качества вызывают уважение.
Для приобретения авторитета требуется время. На первом этапе нужен внешний авторитет, который основан на следующих признаках:
1) церемония вступления в должность;
2)награды, знаки отличия, звания, должности;
3)большой рабочий кабинет;
4)ограничения в допуске посетителей;
5)служебная машина;
6)размер оклада и побочных доходов и т.д.
Эти внешние признаки на первых порах, пока нет своего мнения, облегчают подчиненным признавать власть руководителя. Быстро приобретает и укрепляет свой авторитет тот руководитель, стиль работы которого вызывает доброжелательную реакцию подчиненных и коллег.
Руководитель не может выполнять работы лучше всех. Главное, что он относится к подчиненным искренне и доброжелательно, принимает решения лишь тогда, когда знает вопрос лучше, чем подчиненные.
Авторитет руководителя основан на доверии подчиненных:
1) на убеждении доброжелательного отношения к подчиненным; 2) на убеждении, что руководитель обладает широким кругозором;
123
3) на уверенности в том, что руководитель принимает решения в некоторых случаях потому, что он лучше знает вопрос, чем подчиненные, а в других случаях привлекает для этого подчиненных.
2.4.1. Авторитет личности Авторитет личности — это власть, основанная на бессознательной,
харизматической вере (греч. «харизма» «милость», «божественный дар», «слепая вера«). Это влияние примера.
Характеристики влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. На уровне подсознания подчиненный отождествляет себя с руководителем. Это удовлетворяет его потребность в принадлежности и уважении.
Вот некоторые характеристики харизматических личностей:
1. Обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих людей;
2.Внушительная внешность. Лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится;
3.Независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению эти люди не полагаются на других;
4.Хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению;
5.Восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают восхищение ими, не впадая в надменность и себялюбие;
6.Достойная, уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией.
Руководитель, располагающий личностным авторитетом, всегда имеет свое лицо.
2.4.2.Авторитет специалиста
Авторитет специалиста — это власть, основанная на разумной вере. Исполнители верят в компетенцию руководителя.
Подчинение является сознательным и логичным, потому что влияющий обладает знаниями и опытом, которые позволят удовлетворить
124
им свои потребности. Влияние руководителя достигается благодаря его видимым достижениям. Разумная вера в руководителя заставляет повиноваться ввиду убеждения в правильности и точности его распоряжений.
Возрастающая сложность технологий ускорила и усилила использование разумной веры как механизма влияния на современных предприятиях. Некоторые исследования показали, что если группе людей только скажут, что один из них является специалистом (экспертом) в определенной сфере деятельности, то группа скорее будет следовать рекомендациям этого человека.
Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказать действенное влияние в фирме, даже если они не обладают формальными линейными полномочиями. Если когда-то специалист оказался прав, линейный руководитель потом, как правило, будет прислушиваться к его мнению, не возражая ему.
Принимая на веру мнения специалистов, линейный руководитель таким образом высвобождает свое время. Отказ принять совет специалистов на веру может означать, что линейный руководитель больше заботится о защищенности своей персоны, чем об удовлетворении более высоких потребностей своих подчиненных.
Разумная вера менее устойчива, чем слепая вера.
Если специалист однажды окажется неправ, тогда руководитель не будет больше разумно следовать его совету. Разумная вера и действует медленнее. Специалисты иногда годами пытаются завоевать авторитет у руководителя, чтобы их мнение принималось ими безоговорочно. Однако это не означает, что разумная вера слабее, чем другие формы влияния.
В некоторых случаях влияние разумной веры может изменить баланс власти руководителя и подчиненного, поскольку руководителю нужна информация и рекомендации подчиненного. По меньшей мере, временно у подчиненного может оказаться больше власти, чем в похожей ситуации у руководителя. Возможно, и сам руководитель на первых порах работы в этой должности окажется под сильным влиянием разумной веры авторитета специалистов и примет на веру многое из того, что скажут ему подчиненные.
Полезные психологические приемы, техники и методы воздействия, влияния на людей, общения, убеждения, для руководителя: описание, вопросы, примеры психологических приемов
Описание методов воздействия и различных приемов для воздействия на человеческую психику с целью достижения желаемого результата.
Содержание
- Полезные психологические приемы, техники и методы воздействия, влияния на людей: описание, вопросы, примеры психологических приемов
- Полезные психологические приемы, техники и методы психологического воздействия на собеседника при общении: описание, вопросы, примеры психологических приемов
- Видео: Хитрости для манипулирования людьми
- Полезные психологические приемы, техники и методы убеждения человека, партнера: описание, вопросы, примеры психологических приемов
- Полезные психологические приемы, техники и методы управленческого воздействия руководителя: описание, вопросы, примеры психологических приемов
- Приемы психологического воздействия на людей в социальной рекламе: примеры
- Видео: Сильная социальная реклама
Полезные психологические приемы, техники и методы воздействия, влияния на людей: описание, вопросы, примеры психологических приемов
Жизнь человека в социуме подразумевает общение с другими людьми. Случаются такие ситуации, когда человек подвергается психологическому воздействию со стороны других людей. Это может происходить осознанно для манипулятора, или же он сам может не подозревать, что влияет на психику собеседника.
Например, многие продавцы знают, какие слова подобрать, чтобы буквально заставить покупателя приобрести товар. При этом покупатель может не осознать, что им манипулируют.
Также методы психического воздействия известны аферистам, которые обворовывают человека путем обмана. При этом жертва сама отдаст мошенникам деньги или драгоценности.
Разберемся, какие существуют методы воздействия на людей.
Заражение
Данный метод наука психология изучила уже давно. Этот метод основан на передаче эмоционального состояния от одного человека к другому.
Многие сейчас могут вспомнить ситуацию из своей жизни, когда человек с плохим настроением запросто портил настроение всем окружающим.
Представим еще ситуацию: лифт остановился, и один паникер заставил паниковать остальных людей. Но также «заразиться» можно положительными эмоциями, например, смехом.
Психологическое воздействие на людей: методы
Внушение
В отличии от первого метода, где в ход идет воздействие на эмоциональном уровне, внушение характеризуется такими чертами: слова, визуальный контакт, интонация голоса, авторитетность. Другими словами, человек убеждает вас действовать так или иначе, преследуя личные цели. Внушение обречено на провал, если манипулятор будет говорить неуверенным голосом.
Искусство внушения
Убеждение
Метод, основанный на логических доводах, взывает к разуму человека. Важно то, что данный метод плохо работает, если применять его относительно слаборазвитых людей.
Другими словами, глупо доказывать что-либо человеку, опираясь на логические доводы, если у него низкий уровень интеллекта. Ваши доводы оппонент не поймет.
Искусство убеждения зависит от совокупности некоторых факторов:
- Отсутствие фальши в речи. Если оппонент почувствует нотки фальши, доверие будет потеряно, и цепочка убеждения оборвется.
- Соответствие высказываний вашему образу. У человека, которого вы убеждаете, должно сложиться впечатление, что вы — сильная, авторитетная личность, тогда он вам поверит.
- Всякое убеждение строится по принципу: тезис, довод, доказательство.
Если вы хотите убедить человека в чем-либо, важно соблюдать все вышеуказанные правила.
Убеждение — метод психологического влияния на людей
Подражание
Данный метод, как и вышеперечисленные, имеет важное значение при воздействии на психику человека. Особенно метод подражание действует на детей и в дальнейшем влияет на формирование личности.
Подражание подразумевает осознанное или неосознанное желание человека походить на другого: поступками, поведением, внешним видом, образом жизни и мыслей. к сожалению, подражают не всегда положительным героям.
Объект подражания должен соответствовать идеалам подражателя всегда, тогда желание быть похожим будет поддерживаться на постоянном уровне.
Пример положительного подражания взрослым
Полезные психологические приемы, техники и методы психологического воздействия на собеседника при общении: описание, вопросы, примеры психологических приемов
Многие люди даже не подозревают, что во время общения ими могут управлять. Стоит ознакомиться с психологическими приемами, чтобы понять, как влиять на людей в процессе общения или осознать то, что манипулируют вами.
Если вы хотите направить разговор в нужное русло при общении с человеком, обратите внимание на следующие моменты:
- Чаще обращайтесь к собеседнику, произнося его имя. Психологами было доказано, что собственное имя на уровне подсознания является для человека самым приятным звуком.
- Искренняя радость при встрече влияет на дальнейшие встречи с этим человеком. В дальнейшем при встрече с вами у него будет вырабатываться приятное чувство.
- Эффект зеркала вызывает расположение собеседника. Другими словами, ненавязчиво постарайтесь копировать жесты, мимику, интонацию во время общения с нужным вам человеком. Только делать это нужно очень тонко, не слишком откровенно.
- Во время первой встречи постарайтесь запомнить цвет глаз собеседника. Длительный контакт глазами поможет сформировать более доверительные отношения.
- Льстите, но очень аккуратно. Удачный комплимент поможет расположить к себе человека, однако перегибание палки вызовет противоположное отношение.
Кроме приемов, которые вы можете употреблять сами, постарайтесь обращать внимание на жесты и мимику собеседника. Так вы поймете, как он относится к вам. Несколько простых примеров:
- Во время смеха человек человек машинально начинает смотреть на того, кто ему симпатичен. Расскажите смешной анекдот, шутку и проследите за тем, на кого смотрит нужный вам человек, или кто смотрит на вас.
- Вы приятны человеку, если во время разговора носки его обуви направлены к вам. Если же носки обуви смотрят в сторону, такой знак символизирует желание поскорее закончить беседу и уйти.
- Научитесь слушать. Прежде чем высказать свое мнение, выслушайте собеседника и самое главное — постарайтесь вникнуть в ход его мыслей. Так вы поймете его отношение к вам и сложившейся ситуации, дальше сможете направлять разговор в нужное вам русло.
Видео: Хитрости для манипулирования людьми
В ход идут различные приемы, которые помогают добиться желаемого результата. Рассмотрим некоторые из них:
- Правило трех «да». Секрет этого правила состоит в том, чтобы ни на один ваш вопрос собеседник не смог ответить отрицательно. Таким образом вы подведете его к тому моменту, когда он примет положительное решение. Это правило успешно применяют консультанты сетевых компаний.
- Правило сильных аргументов. К процессу убеждения следует заранее готовиться. Необходимо выделить сильные, средние и слабые аргументы. В процессе убеждения сначала стоит выдвинуть сильный аргумент, затем два-три средних и закончить опять сильным аргументом. Слабые аргументы не следует применять совсем.
- Не унижайте личность собеседника. Человек не согласится с вашим мнением, если вы будете пытаться открыто или косвенно принижать его достоинство, авторитет, личность. Приводя доводы, опирайтесь только на поступки, действия, мысли, факты, но не переходите на личности.
- Следите за мимикой собеседника при убеждении. Если вы заметили, что после определенного аргумента у собеседника дернулся глаз или изменилась мимика, продолжайте раскрывать этот аргумент.
- Не отрицайте все сказанное оппонентом. Хорошо действует на человека такой прием, когда в чем-то с ним соглашаются. Тогда человек сделает вывод, что с его мыслями соглашаются, а значит, он будет готов и сам прислушаться к вашим.
Секреты убеждения
Полезные психологические приемы, техники и методы управленческого воздействия руководителя: описание, вопросы, примеры психологических приемов
О том, как эффективно руководить, написано много книг, существует множество техник, которые невозможно описать вкратце. Мы перечислим некоторые моменты, которые помогут руководителю достичь эффективности в своей работе.
- Четкое, ясное, понятное формулирование заданий и требований поможет сформировать авторитет и уважение у подчиненных.
- Обсуждение неудач без грамотного предложения решения проблемы в будущем приведет к негативному настрою работников.
- Разговор с подчиненным следует заканчивать на позитивной ноте, чтобы последующий разговор начался с позитива.
- Руководитель не должен заострять внимание на недостатках работника, лучше опираться на достоинства. В таком случае руководитель покажет, что ожидает от работника хорошего результата, работник, в свою очередь, пожелает оправдать ожидания руководителя.
- Дружелюбие и улыбка приводят к уважению и эффективности работы. Не пренебрегайте этим приемом, даже если у вас личные проблемы.
Психологические приемы для руководителя
Приемы психологического воздействия на людей в социальной рекламе: примеры
Коммерческая реклама отличается от социальной, главной целью ее является лозунг «Купи!». Социальная реклама преследует другие цели:
- Осведомление;
- Достижение целевого поведения;
- Формирование одобренных представлений;
- Усвоение информации;
- Рекомендация моделей поведения.
Социальная реклама для психологического воздействия на людей должна обладать таким понятием, как эмоциональность. То есть реклама должна вызывать эмоции.
Эти эмоции могут быть, как негативными, так и позитивными. Позитивные эмоции, например, побуждают человека брать пример, действовать так, а не иначе.
Негативные, наоборот, приводя человека к осознанию того, что так делать не надо.
Особым эмоциональным эффектом обладают социальные ролики, где главными персонажами выступают дети, люди с ограниченными возможностями, пожилые.
Пример социальной рекламы с сильным психологическим воздействием предлагаем посмотреть в видеоролике в конце статьи.
Теперь вы знаете, какие есть приемы и методы психологического воздействия на людей. Вы можете пробовать применять их на практике, это куда более интересно, чем читать теорию.
Видео: Сильная социальная реклама
Источник: http://HeaClub.ru/poleznye-psihologicheskie-priemy-tehniki-i-metody-vozdejstviya-vliyaniya-na-lyudej-obshheniya-ubezhdeniya-dlya-rukovoditelya-opisanie-voprosy-primery-psihologicheskih-priemov
Эффективное влияние 1 Универсальная схема эффективного взаимодействия 2
Эффективное влияние 1. Универсальная схема эффективного взаимодействия 2. Стили влияния 2. 1 «Силовик» 2. 2 «Душка» 2. 3 «Тактик» 3. Манипуляции и приемы антиманипулятивной защиты
Литература: • Панкратов В. Н. Психотехнология управления людьми. М. , 2001 • Титова Л. Г. Технологии делового общения. М. , 2008.
Универсальная схема коммуникативного взаимодействия 1 вопрос. ЗАХВАТ — ПРИЕМ — ФИКСАЦИЯ
«Захват» : Первичный контакт: важно привлечь к себе ВНИМАНИЕ: n «У меня к вам задание» . n «Сядьте, возьмите блокнот, записывайте!»
«Прием» : n обрисуйте проблему, поставьте задачу n личностный ход: «Обращаюсь к вам, потому что вы…» n конкретизируйте по шагам: «Это не сложно. Во первых, …» n обозначьте время и критерии: «К такому то сроку должно быть сделано. . . »
«Фиксация» : укажите возможные ошибки n используйте мотивацию n поставьте на контроль: «Отчет. . . и в (такой то) форме» n фиксация итогов: проверьте понимание и готовность n завершение контакта n пометьте себе дату контроля n
Формула эффективного влияния: «Умный человек с железной рукой в бархатной перчатке» (формулировка проф. Н. И. Козлова)
Основные способы эффективного влияния: ■ давление ( «силовик» ) ■ убеждение ( «душка» ) ■ скрытое влияние ( «тактик» )
2 вопрос. Стили эффективного влияния 2. 1 «Силовик» – стиль личности, склонной к применению силы и жестких мер.
Разновидности силовых мер, или давления: n принудить n заставить
Речевые жанры «силовика» : запрет n распоряжение n критика n обвинение n наказание n угроза n требование n
Минусы давления: n вызывает сопротивление n ухудшаются отношения n создает стресс и психические травмы
Плюсы давления: n «работает» в том случае, если положительная мотивация неэффективна n быстрота и простота применения n повышение статуса
Как правильно использовать силовые методы: «Нет» импульсивности: выберите подходящее место и время (нужны ресурсы). n типовая схема: анти ресурс направление (а чаще остановка) действия негативное подкрепление нежелательного поведения n организуйте давление настолько мощное, чтобы не осталось даже мысли сопротивляться. n Не отвлекайтесь на мелочи n
Заставить несмотря на сопротивление, вызвать нужное поведение силовым образом: жестким требованием, прямой угрозой, открытым давлением
Заставлять – провоцировать на сопротивление
Причины конфликтного поведения : n n Страх неудачи Привлечение внимания Борьба за власть Месть
Принуждение косвенное давление: «Я не скрываю, что давлю, но давлю не прямо, а через кого то или что то»
Точечное воздействие «умное» приложение силы, удар по точке, влияющей на ситуацию в целом
2. 2 «Душка» стиль влияния личности, избегающий применение силы: n для решения разногласий и проблем предпочитает переговоры, когда обе стороны ищут возможности учесть свои интересы. n в контакте в первую очередь применит улыбку и обаяние, n во влиянии умеет доверять и полагаться на помощь окружающих, которые с удовольствием ему эту помощь предоставляют. n в обращении просьбы и предложения
Речевые жанры: n просьба n уговоры n предложение
Характерные черты стиля: Поднимает энергию, самооценку, репутацию, n Управляет мотивацией, n Поддерживает чужие идеи, n Привлекает красотой, богатством смысла, n Использует положительное подкрепление n
Положительное подкрепление приятное событие или обстоятельство, которое, следуя за действием, вызывает желание его повторить: n n добрые и ласковые слова, похвала благодарность благоприятный исход ситуации для детей и животных лакомство
Управление мотивацией: n это создание и поддержание мотивации на оптимальном уровне
2. 3 «Тактик» стиль личности, предпочитающей скрытое влияние
Приемы эффективного влияния тактика: n n n Использование правил (придумывает и внедряет) Использование третьих лиц Выгодное позиционирование Вовлечение, затягивание Приучение Организация ситуации, в которой нужные действия происходят закономерно и естественно
4. Проявление интереса к проблемам партнера. 5. Предоставление партнеру возможности выговориться 6. В случае вашей неправоты, немедленное признание ее 7. Предложение конкретного выхода из сложившейся ситуации
Основы теории манипуляции заложены в рамках одного из направлений американской психологии XX века — оперантного бихевиоризма Берреса Скиннера
Дополнительная литература: Доценко Е. Л. Психология манипуляции: феномены, механизмы и защита. — СПб. : Речь, 2003; Душкина М. Р. Психология влияния. — СПб. : Питер, 2004; Панкратов В. Н. Манипуляции в общении и их нейтрализация: Практическое руководство. — М. : Изд во Института психотерапии, 2001
Ассертивный стиль общения – отстаивание собственных интересов без причинения ущерба партнеру Манипулятивный стиль общения – достижение целей в ущерб интересам адресата при помощи скрытого влияния
Сущность манипуляции девальвация личности партнера, его «овеществление» при внешнем соблюдении социально установленных норм и предписаний
Субъективные предпосылки манипулятивной установки: n n n недоверие к деловым партнерам; боязнь межличностных контактов; внутриличностный конфликт; стремление к власти в социально одобряемых формах; реализация партнером собственного психически активированного комплекса, основанного на какой-либо неудовлетворенной потребности
Внешние ресурсы манипулятивной установки: хорошо защищенная и выверенной активной позиции, задающей темп и ритм обсуждения деловой проблемы n наличие возможности прекратить обсуждение деловой проблемы в удобный для себя момент n использование особого психического состояния адресата манипуляции, его хорошего эмоционального настроя или, напротив, его обидчивости и чувствительности. n
Явный уровень психологического воздействия: n легальные аргументы, очевидные для адресата ( «легенда» )
Скрытый уровень психологического воздействия n маскировка истинной цели скрытого психологического воздействия партнера манипулятора и самого факта психологического воздействия
Основные техники манипулятивного воздействия: ■ запутывание (искажения информации); запугивание n эмотирование стимуляция неблагоприятного психо эмоционального состояния n «ложное вовлечение» — обещания, не подкрепленные никакими конкретными обязательствами. n
Приемы психологического воздействия: n заражение n суггестия n побуждение n обесценивание n игнорирование
Признаки, которые могут свидетельствовать о наличии манипулятивного воздействия: n n n неконгруэнтность коммуникативных сообщений собая структурная компоновка дискурсов информации, не релевантная их содержательной значимости для решения деловой проблемы присутствие вербализированных и невербальных угрожающих сигналов
n асимметрия в проблемном поле ответственности за принимаемые решения и в поле их практической результативности
Техники пассивной защиты: Сокрытие своих эмоций и чувств n Дистанцирование n Уклонение от психологического контакта с манипулятором. Уход от «малого разговора» с манипулятором n Выявление скрытых смыслов, мотивов, предположений, предпочтений, интерпретаций n
Техники активной защиты: целенаправленная тотальная психологическая атака на манипулятора n преобразование сигналов, получаемых от манипулятора, с учетом собственных интересов n использование приемов встречной манипуляции n
Применение статусной и ролевой защиты: «Вы решили предложить мне деловое решение, не отвечающее моему статусу? » n Поведенческая блокировка действий манипулятора n Намеренная рассеянность и невнимательность n «Уход» от предсказуемости n
Домашнее задание 1. Сообщение «Разновидности психологических уловок манипуляций» n конспект главы практического руководства В. Н. Панкратова n информационная речь (5 мин. )
2. Подготовиться к деловой игре «Стили влияния» Ситуация: Сотрудница отдела маркетинга Н. должна была уйти в запланированный отпуск согласно графику. Однако неожиданно из отдела уволился маркетолог, оформив увольнение согласно Трудовому кодексу.
Одно из важных направлений работы отдела маркетинга было приостановлено, и требовалось время, чтобы найти нового сотрудника. Руководителю отдела маркетинга необходимо добиться, чтобы сотрудница Н. перенесла свой запланированный отпуск на другое время, частично выполняя (за определенную доплату) работу уволившегося сотрудника.
Задание: подготовить 3 варианта беседы руководителя с подчиненной с использованием разных стилей влияния
Источник: http://present5.com/effektivnoe-vliyanie-1-universalnaya-sxema-effektivnogo-vzaimodejstviya-2/
Рефераты, дипломные, курсовые работы — бесплатно: Библиофонд!
Ольга Василевская
Восприятие человека часто искажает реальную сущность того или иного события или предмета. Этим умело пользуются многие опытные люди, создающие «ловушки» для тех, кто не слишком сведущ в подобных тонкостях.
Так у рыночной экономики, которая в целом является оздоравливающим фактором в жизни нашей страны, есть и свои опасные негативные стороны и подводные камни, о которых несомненно должны знать наши читатели.
С каждым днем на нашем рынке увеличивается количество так называемых «агрессивных продавцов», которых специально обучают влиять всеми возможными способами на покупателей с целью осуществить как можно больше выгодных продаж. То что давно стало предметом насмешек и критики в странах с развитой рыночной экономикой воспринимается у нас как нечто новое и полезное.
Западные потребители борются с навязчивостью и бесцеремонностью представителей торговых фирм, пытающимися манипулировать ими. Многие американцы жалуются, что их дома завалены товарами, купленными ими под давлением, которыми они в жизни своей никогда не пользуются.
В этой связи огромной популярностью у читателей пользуется книга Роберта Чалдини «Психология влияния», выдержавшая три международных издания.
В этой книге автор рассказывает о самых простейших механизмах влияния, которыми человечество пользуется еще со времен Адама. Но самое парадоксальное то, что и по сей день они продолжают работать весьма эффективно.
В этой статье мне хотелось бы рассказать о нескольких технологиях, которые описывает Чалдини.
Ставка на стереотипное мышление
Многочисленные исследования показали, что люди пользуются целым рядом мыслительных стереотипов.
Фактически стереотипное поведение у людей превалирует, поскольку во многих случаях оно весьма целесообразно, оно позволяет нам сократить до минимума число мыслительных операций не вдумываясь в содержание.
Например, психологи обнаружили магическое действие слов «потому что». Был поставлен следующий эксперимент. Психолог Эллен Лангер просила о небольшой услуге людей, стоящих в очереди чтобы воспользоваться ксероксом.
– Простите, у меня пять страниц, могу я воспользоваться ксероксом, потому что я спешу?
Эффективность таким образом сформулированного требования была очень высокой: 94% тех, кого Эллен Лангер разрешали ей проскочить без очереди.
В другом случае психолог сформулировала просьбу в такой форме:
– Простите, у меня пять страниц, могу я воспользоваться ксероксом без очереди?
В этой ситуации только 60% тех, кого она просила, согласились.
На первый взгляд кажется, что главным различием между двумя приведенными формулировками просьбы была дополнительная информация, представленная словами «потому что я спешу». Но в третий раз эксперимент показал, что это совсем не так. В третьем случае Лангер использовала связку «потому что», а затем, не добавляя ничего нового, просто вновь утверждала очевидное.
– Простите, у меня пять страниц, могу я воспользоваться ксероксом, потому что мне надо сделать несколько копий?
Результат был неожиданным — 93% согласились, хотя никаких реальных объяснений, никакой информации не было добавлено.
Данный эффект был использован в телевизионной рекламе «Я пользуюсь ситилайн, потому что это модно». Не указывались ни преимущества провайдера, н ни цены.
Восприятие, основанное на контрасте
Попробуйте дома проделать небольшой опыт. Возьмите три емкости с водой. В одну налейте горячую воду, в другую холодную, а в третью воду комнатной температуры.
Опустите одновременно обе руки — одну в горячую воду, а другую в холодную, а затем одновременно поместите их в комнатную воду.
Та рука, которая прежде находилась в горячей воде, ощутит воду комнатной температуры как холодную, а та которая была в холодной ощутит ее как теплую.
Подобного рода эффект часто используют опытные продавцы, особенно когда человек делает какую-либо крупную покупку, например покупает автомобиль.
Продавец предлагает купить в придачу несколько аксессуаров, например приемник, чехлы для сидения, боковое зеркало и т.п.
Цены, предлагаемые продавцом кажутся покупателю на контрасте с ценой автомобиля не столь высокими, и он соглашается сделать покупки, хотя в соседнем магазине все эти аксессуары стоят намного дешевле.
Правила взаимного обмена
Многие из нас встречали недалеко от метро или в подземных переходах приятных молодых людей, которые пытались всунуть вам в руки «бесплатный» образец бытовой техники или еще какую-нибудь вещицу, говоря что их фирма вам это дарит, вам осталось только расписаться на листочке и вещь ваша. Конечно все мы знаем, что бесплатный сыр бывает только в мышеловке, но тем не менее, некоторые из моих знакомых попадались на подобного рода удочки. После того, как вы расписались вам сообщают, что данная вещь принадлежит к комплекту вещей, которые вам необходимо купить, чтобы эта вещь досталась вам бесплатно. Каждый человек, считающий себя порядочным, где-то в глубине души понимает, что если ему дают что-то бесплатно, то он должен отплатить тем же. И если вас затянули в подобную игру, то уже не отпустят, пока не вытрясут все, что вы сможете отдать.
Хочешь получить крупную уступку — начинай с малого
Все мы в детстве читали сказку о лисичке со скалочкой. «Сама лягу на лавочку, хвостик под лавочку, скалочку под печку…» В наше время такую лисичку приняла бы на работу любая фирма, занимающаяся продвижением своей торговой марки на рынок.
Одна американская фирма попросила домовладельцев бесплатно установить на принадлежащей им территории плакаты, которые предупреждали водителей об опасности дорожных происшествий. Большинство из них согласились и подписали договора.
Через некоторое время плакаты были заменены на рекламу торговой марки данной фирмы. Весьма парадоксальным было то, что лишь немногие выразили свой протест.
Большинство домовладельцев привыкло к стоящим плакатам, как к части своего приусадебного участка.
Взятое обязательство
Преуспевающая корпорация Amway способствует достижению своими сотрудниками высокого уровня продаж следующим образом. Штатных сотрудников просят ставить перед собой индивидуальные цели, касающиеся продаж, и брать на себя соответствующие обязательства, причем лично их записывать.
Не только руководство Amway нашло нечто волшебное в ведении записей. Некоторые торговые компании США используют «волшебные» письменные обязательства, чтобы бороться с «успокоительными законами», принятыми недавно во многих штатах.
Эти законы позволяют покупателю через несколько дней после согласия на покупку какого-либо предмета отказаться от него и получить обратно всю сумму. Сначала новые законы сильно ударили по компаниям, успешно навязывающим товары потребителям. Но потом они нашли простой, но весьма эффективный выход их сложившегося положения.
Многие их них заметили, подобно компании Amway, что происходит нечто особенное, когда люди лично письменно излагают свои обязательства на бумаге: они начинают действовать в соответствии с тем, что написано. Трюк с письменными обязательствами использует в своей рекламе, например компания Procnter & Gemble.
Она регулярно проводит конкурсы, в которых каждый участник должен написать о компании 25, 50 или 100 слов, после вступления «Мне нравится этот продукт, потому что…».
Благорасположение
Хоть и говорят «не родись красивым, а родись счастливым», но в сущности красивые люди, в особенности если они еще и вежливы, пользуются большим доверием, нежели некрасивые. Мало того, многие им приписывают качества, которыми они не обладают, доброту, интеллект, порядочность. Однажды я наблюдала весьма любопытную сцену.
Буквально в двух шагах от парфюмерного магазина две молодые привлекательные девушки торговали духами. Вокруг них скопилось несколько женщин, многие брали не по одному, а по несколько флаконов.
Когда я зашла в парфюмерный магазин, я обнаружила, что точно такие же духи продаются в нем по цене в два раза меньшей, чем у этих хорошеньких девиц.
Социальное доказательство
Попробуйте проделать следующий опыт. Встаньте где-нибудь посреди тротуара, поднимите голову и долго смотрите на небо. На вас навряд ли кто-то обратит внимание, а если и обратят, то попросят отойти и не мешать движению.
Теперь соберите небольшую компанию из 3-4 друзей, и сделайте с ними то же самое.
Вы заметите, что к вам начнут присоединяться люди, которые также как и вы начнут задирать головы и смотреть на небо, мало того, они начнут вас спрашивать что случилось, и что вы там видите.
Удивителен тот факт, что часто мы можем пройти мимо человека, нуждающегося в срочной помощи, если не видим социального доказательства его тяжелому состоянию.
Так Чалдини описывает ситуацию, в которой во дворе своего собственного дома был убит человек, который полчаса убегал от преступников, громко крича и прося о помощи. Все соседи были дома, но никто не вышел, поскольку каждый думал, что кто-то уже начал помогать жертве.
Все появились лишь тогда, когда приехала полиция. Нет социального доказательства — нет повода действовать.
Давящая власть авторитета
В одном из институтов был проведен эксперимент. Студентов попросили оценить рост профессоров и лаборантов. В ходе эксперимента выяснилось, что в среднем каждому профессору студенты прибавляли несколько сантиметров роста. А каждому лаборанту убавляли. Человек, обладающий высоким авторитетом даже визуально кажется всем выше собственного роста.
Профессор Милграм провел следующий эксперимент. Участники, играющие роль Учителя были готовы «бить» электрическим током бьющегося, кричащего о пощаде человека — Учащегося. На самом деле никаких электрических разрядов не было. Учащийся, молящий о пощаде милосердии и освобождении был не действительный испытуемый — это был актер, который притворялся, что страдает от шока.
Вместо того, чтобы сжалиться над жертвой около двух третей испытуемых, выступавших в роли Учителя продолжали увеличивать напряжение (условно до 450 вольт). Что же могло заставить людей вести себя подобным образом? По мнению Милграма это была неспособность людей открыто противостоять «начальнику», одетому в лабораторную куртку исследователя.
Испытуемые умоляли экспериментатора позволить им остановиться, но он был неумолим. «Я видел, как в лабораторию вошел солидный бизнесмен, улыбающийся и уверенный в себе. За двадцать минут он был доведен до нервного срыва. Он дрожал, заикался, дергал мочку уха и заламывал руки, однако продолжал выполнять каждое указание экспериментатора» — рассказывал очевидец эксперимента.
Вот сколь глубоко укоренилось в человеке сознание повиновения авторитетам.
Дефицит
В одном магазине был проведен очень простой эксперимент. Людям выбирающим продукты в магазине было предложено взять печенье из вазы, попробовать и оценить его качество.
Одним покупателям протягивали вазу, содержащую десять печений, другим же предлагалось взять образец товара из вазы, в которой лежало всего два печенья. Как и предполагали исследователи, когда печенье было одним из двух, имеющихся в наличии, оно оценивалось выше, чем когда оно было одним из десяти.
На этом принципе строится продажа товаров на аукционах. «Динамика аукциона захватывает — логика вылетает в окно» — констатировал директор одной американской телекомпании.
Итак, можно сказать, что практически никто из нас не может избежать тех или иных влияний со стороны других людей. Давайте же влиять друг на друга только с гуманными целями.
Список литературы
Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.portalus.ru
Источник: https://www.BiblioFond.ru/view.aspx?id=104307
9.2.1 Способы управленческого влияния на подчиненных
Существует несколько способов управленческого влияния на подчинённых. Способы управленческого влияния можно поделить на две группы: эмоциональное влияние на подчинённых и рассудочное влияние на подчинённых. Графически способы управленческого влияния на подчинённых рассмотрены на рис. 9.5.
Рисунок 9.5. Способы управленческого влияния на подчиненных
Как видно из рис. 9.5, выделились две большие группы способов управленческого влияния на подчинённых — эмоциональное и рассудочное. В группе эмоциональных средств влияния на подчинённых основное место занимает «заражение» и подражание.
«Заражение» — это, пожалуй, самый древний способ влияния на людей. Он характеризуется практически автоматикой, неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому. Используя механизм заражения, менеджер может значительно повысить сплоченность коллектива, мобилизовать его на выполнение целей организации.
Подражание — это усвоение действий, поступков, манеры поведения и даже способа мышления других лиц. Если «заражение» характеризуется передачей эмоционального состояния, то осознанное подражание представляет собой способ заимствования того лучшего, что есть у других.
Подражанию легко поддаются впечатлительные и слабовольные люди, а также лица с недостаточно развитым самостоятельным мышлением. Зная это, важно выяснить, кто служит для них «эталоном» для подражания и в соответствии с этим осуществлять управленческие действия.
В группу способов рассудочного управленческого влияния на подчинённых входят: внушение, убеждение, просьба, угроза, подкуп, приказ.
Внушение — это воздействие, основанное на некритическом восприятии того, что внушение как способ влияния на подчиненных является бездоказательным и неаргументированным. Поэтому эффект воздействия достигается за счет личных качеств менеджера: его признание, авторитет, престиж и т.п. Чем они выше, тем эффективнее внушение.
Внушение является односторонним воздействием: активен, как правило, внушающий, а тот, кому внушают, — пассивен. Многие менеджеры успешно влияют на людей с помощью внушения.
Особенно большой эффект внушения достигается, если подчиненный возбужден и срочно ищет выход из создавшегося положения. В этот момент он готов следовать любому совету руководителя.
В данном случае внушение проявляется больше как убеждение.
Убеждение — эффективная передача своей точки зрения. Руководитель, который влияет на подчинённых путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать, — он «продает» подчиненному то, что нужно сделать. Для эффективного убеждения используются различные приемы.
Как эффективно использовать способ управленческого влияние на подчинённых путем убеждения?
- Постарайтесь точно определить потребности слушателя и апеллируйте к этим потребностям.
- Начинайте разговор с такой мысли, которая обязательно придется по душе слушателю.
- Постарайтесь создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности.
- Просите немного больше, чем Вам на самом деле нужно или хочется (для убедительности приходится иногда делать уступки, а если с самого начала Вы будете просить больше, Вы, по-видимому, получите именно столько, сколько Вам действительно нужно). Этот метод может сработать и против Вас, если Вы запросите слишком много.
- Говорите, сообразуясь с интересами слушателей, а не со своими собственными. Частое повторение слова «Вы» поможет слушателю понять, какое отношение к его или ее потребностям имеет то, что Вы, влияющий, хотите, чтобы он сделал.
- Если высказываете несколько точек зрения, постарайтесь изложить последние аргументы, ибо, услышанные последними, они имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию.
Как видно, убеждение, осуществляемое в словесной форме, опирается на рассуждения и логику, а воздействие на чувства и эмоции играет вспомогательную роль. Если внушение носит одностороннюю направленность, то при убеждении активны обе стороны. При этом ведущую роль играет убеждение.
Процесс убеждения представляет собой явную или скрытую дискуссию, цель которой состоит в достижении единства мнений или компромисса. В процессе убеждения рекомендуется использовать такие «усиливающие» аргументы, как:
- аргумент к традиции;
- аргумент к большинству;
- аргумент к авторитетной личности;
- аргумент к личности того, кто убеждает;
- аргумент к мировому опыту;
- аргумент психологического феномена (чувство обиды, зависти, «я лучше всех» и т.п.).
Самая слабая сторона убеждения — это медленное воздействие и неопределенность.
Просьба — способ управленческого влияния на подчиненного, основанный на добровольных, побуждающих, непринудительных мотивах. Прибегая к просьбе, менеджер пытается взывать к лучшей из сторон натуры другого человека. Положительный результат достигается в случае, если между руководителем и подчиненным существуют хорошие отношения.
Угроза — запугивание, обещание причинить подчиненному зло. Они основаны на том допущении, что страх иногда является достаточным мотивом, чтобы побудить человека выполнять поручения, с которыми он внутренне не согласен.
Как правило, угрозы срабатывают на короткое время (пока подчиненный находится в «зоне страха», т.е. боится руководителя).
Угроза вызывает борьбу между двумя личностями, и здесь проигравшим всегда будет тот, кто вынашивает мысль победить в будущем (никому не хочется быть постоянно проигравшим).
Подкуп — склонение на свою сторону, расположение в свою пользу подчиненного любыми средствами. Т.е.
руководитель может предоставить своему подчиненному какие-либо преимущества, если он определенным образом изменит свое поведение.
В некоторых случаях подкуп — это честный подход, предоставляющий подчиненному дополнительные вознаграждения за дополнительные усилия, например: «Поработай сегодня сверх нормы и завтра можно будет уйти с работы пораньше»
Приказ — официальное распоряжение властных органов. Исключается альтернатива, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют. И если приказ не выполнен, за этим, как правило, следуют негативные последствия.
Источник: http://poznajvse.com/menedgment/25/3135
МАНИПУЛЯЦИЯ ИЛИ ВЛИЯНИЕ?
Управление — это
ежеминутное влияние. Руководитель должен
эффективно влиять на сотрудников, чтобы они
стали успешными работниками и впоследствии —
единомышленниками. Это требует немалых усилий и
высокого профессионализма.
Несомненно, любой руководитель организации
полагается на свой опыт, интуицию и в этом
нередко бывает успешен, но руководствуясь только
«профессиональным чутьем», трудно избежать
ошибок. 
И даже если кому-то это удается, то стоит
огромных внутренних затрат, что нередко приводит
к эмоциональному сгоранию.
Прежде чем перейти к тому, как влиять, а не
манипулировать, определимся: что такое «ВЛИЯНИЕ»
и каким оно бывает? В психологическом словаре
понятие «влияние» определяется как «прямое или
косвенное, скрытое или явное, осознанное или
неосознаваемое коммуникативное воздействие на
поведение и сознание человека (или группы
людей)». Из этого определения мы видим, что
влияние неоднозначно и может выражаться в разных
формах.
Понятно, что любой человек, независимо от пола,
возраста, статуса, личностных особенностей,
влияет на других людей. Но влияние руководителя
— это регламентированный процессс, это
«функциональная обязанность», поэтому он должен
максимально исключить возможность
неосознанного использования нецивилизованных,
варварских видов влияния. Следовательно, чтобы
руководитель мог влиять эффективно, необходимо
понимать, какие формы влияния вообще существуют.
ВИДЫ ВЛИЯНИЯ
Виды влияния можно условно разделить на
нецивилизованные, спорные и цивилизованные. Для
простоты восприятия представим основные из них в
виде таблицы, построенной в определенной
иерархии от самых «варварских» до наиболее
цивилизованных. Цивилизованность в данном
случае определяется, в первую очередь, способом
выражения, а уже потом результатом влияния.
Было бы заблуждением считать, что влияние — это
односторонний процесс. Наши подчиненные влияют
на нас так же, как мы на них, но не всегда это
влияние явное. Из вышеописанных видов влияния
наиболее проблемным является манипуляция, так
как это скрытый, неосознаваемый (нередко даже
обеими сторонами) процесс. Желая повлиять на
подчиненного, руководитель может неосознанно
манипулировать им, отчего резко снижается
эффективность этого влияния.
Например, поступила просьба со стороны
руководителя: «Сделай, пожалуйста, это быстрее.
Это очень важно для меня». Казалось бы, очевидный
вариант просьбы, но в нее неосознанно (а иногда —
сознательно) вплетен контекст: «Если ты меня
уважаешь, если я тебе не безразличен как человек,
сделай это для меня». Это манипуляция, потому что
акцент делается на личной симпатии, а не на
целесообразности для дела, причем этот акцент
вуалируется.
Подчиненные же, в свою очередь, не имея
полномочий прямо влиять на руководителя,
начинают прибегать к скрытому влиянию (порой
неосознанно), то есть манипуляции: «Я понимаю, что
подвожу вас, но если я выйду завтра на работу к
восьми, некому будет отвести дочку в детский сад,
а жена так плохо себя чувствует…» Подчиненный
играет на струнах жалости. Теперь даже очень
жесткому руководителю будет сложно однозначно
ответить «нет», и он, скорее всего, начнет
манипулировать в ответ, в противном случае ему
придется почувствовать себя тираном.
Может возникнуть возражение: «Но ведь это
действенный способ влияния». Да, согласимся мы,
действенный, но сиюминутно и единовременно.
Причем адресат манипуляции неизбежно испытывает
отрицательные эмоции, даже если не понимает, что
им манипулируют. Это заставляет его, в свою
очередь, либо манипулировать в ответ, либо
избегать общения с источником напряжения, то
есть манипулятором.
Следовательно, если мы хотим, чтобы в рабочем
коллективе под нашим руководством была здоровая,
доверительная атмосфера, необходимо
использовать цивилизованные виды влияния. В то
же время следует воспринимать адекватно прямое
влияние подчиненных — это может повысить их
мотивацию на самостоятельность и
инициативность. Руководителю необходимо владеть
навыками распознавания манипуляции — как
собственной, так и со стороны других, а также
навыками цивилизованного противостояния ей.
| Вид влияния | Характеристика цивилизованности |
Способы управления |
|---|---|---|
| Принуждение | Варварский вид влияния; считается допустимым и уместным в некоторых педагогических целях, в экстремальных ситуациях, при взаимодействии с человеком, находящимся в состоянии аффекта |
Не отпускать человека в отпуск, пока он не сделает работу. Не выдавать зарплату при невыполнении чего-либо |
| Нападение | Варварский вид влияния, характеризующийся высокой степенью психологического давления на человека. Вряд ли вообще уместен в каких-либо ситуациях |
Шантаж: «Если ты не сделаешь эту работу, я тебя уволю!» Оскорбление: «Хуже тебя не работает никто, ты ни на что не способен. Только я тебя терплю!» Деструктивная неаргументированная критика: «Сегодня ты ужасно провел вводную тренировку, здесь даже не о чем разговаривать» |
| Игнорирование | Спорный вид влияния. Уместен только в крайних случаях или при общении с явно невоспитанными и грубыми людьми |
Не отвечать на вопросы сотрудника. Никак не реагировать (ни положительно, ни отрицательно) на действия сотрудника, его работу вообще |
| Просьба | Спорный вид влияния, так как нередко имеет личностно-эмоциональный контекст. Цивилизованность зависит от формы, интонации и т.п. В российской культуре считается порою даже унизительным для того, кто просит. Уместна в редких случаях, в небольших количествах, без подключения эмоционального аспекта (в этом случае — превращается в манипуляцию) |
«Я был бы тебе очень признателен, если бы ты активнее предлагал услуги клуба». «Я знаю, что у тебя завтра выходной, но мне так нужна твоя помощь» |
| Внушение | Спорный вид влияния, так как всегда предполагает влияние через «черный ход», не осознается тем, на кого влияют. Вряд ли уместный способ влияния |
«Я уверен, что тебе нужно это сделать. Ты просто обязан это сделать. Сделать по-другому ты не можешь. Сделать по-другому вообще невозможно! Ты понимаешь, что только это самый верный способ?» |
| Заражение | Спорный вид влияния. Никто не может заранее определить, каков эффект заражения, а главное, насколько эффективен или даже полезен результат. Кроме того, этот способ очень энергозатратен для руководителя, так как опирается исключительно на его обаяние, харизму и веру в дело. Уместен на начальных этапах деятельности или при переходе к новому, вызывающему волнение этапу деятельности |
Энтузиазм и личный пример в деятельности (руководитель делает наравне или даже больше сотрудников). Пламенные речи о «светлом будущем». Эмоциональное преувеличение значимости коллектива: «Да мы друг без друга пропадем! Мы должны быть всегда вместе! Сейчас мы друг для друга — самое важное!» |
| Манипуляция | Спорный вид влияния, так как предполагает скрытый контекст. Вряд ли уместный способ влияния, так как при обнаружении адресатом формирует у него недоверие к руководителю |
Игра на «слабых» струнах (см. дальше) |
| Само- продвижение |
Цивилизованный вид влияния при условии, что руководитель не использует обманных «трюков», раскрывает свои истинные цели и запросы |
«Нам необходимо, чтобы продажи услуг клуба возросли вдвое. Я готов прикладывать максимум своих профессиональных умений, отвечать на все ваши вопросы, поддерживать и помогать тем, кто не уверен в своих силах. Но я жду активности и инициативности от вас, так как один я не смогу выполнить эту задачу» |
| Аргументация | Цивилизованный вид влияния при условии, что мы ясно и открыто формулируем собеседнику цель своего влияния |
«Это нововведение значительно оптимизирует наш рабочий процесс. Его необходимо внедрить в нашу деятельность, поэтому для меня как руководителя важно, чтобы каждый из вас понял, в чем заключается смысл и важность этого нововведения. Это необходимо нам, потому что…» |
СТРУКТУРА МАНИПУЛЯЦИИ
Манипуляция — это вид психологического
воздействия, искусное исполнение которого ведет
к скрытому возбуждению у другого человека
намерений, не совпадающих с его желаниями.
Процесс манипуляции метафорично сравнивают с
игрой на музыкальных инструментах. Манипулятор
— это музыкант, либо талантливый, либо бездарный.
У кого-то идеальный слух, кому-то медведь на ухо
наступил. Кто-то, послушав, как играют другие,
начинает копировать эту игру, причем нередко не
совсем удачно.
Есть манипулятор-«варвар», который манипулирует
не ради результата, а ради процесса,
доставляющего ему удовольствие… Можно
вспомнить рассказ К. Паустовского «Музыкант»,
где медведь получал истинное удовольствие от
дерганья щепки на пне, не понимая, зачем ему это
нужно. Так же действует и манипулятор-варвар:
дергает за слабые струны и радуется тому, какой
это производит эффект.
Другой вид манипуляторов — это рациональный
манипулятор, которому не столь важен процесс,
сколь необходим результат (выигрыш). Процесс
манипуляции он продумывает до мелочей, чтобы его
игра не была раскрыта адресатом.
Независимо от того, к какой категории относится
манипуляция — варварской или рациональной, ее
можно разложить на определенные этапы (некоторые
из них могут выпадать в случае варварской
манипуляции).
Структуру манипуляции можно представить
следующим образом:
1. Настройка
(щипки «сверху», «снизу»)
2. Манипулятивные действия
(убыстрение темпа речи, резкое увеличение или
уменьшение дистанции, несанкционированные
прикосновения, необычное поведение, невинный
шантаж, утаивание или «случайная» утечка
информации)
3. Коррекция состояния адресата
(активная игра на «слабых струнах», которыми
являются наши иррациональные идеи)
4. Получение выигрыша
(то есть совершение адресатом необходимых
манипулятору действий)
«БАЛАЛАЕЧНИКИ» и «АРФИСТЫ»
Остановимся подробнее на первом этапе.
Следуя музыкальной метафоре, можно сказать, что
существуют манипуляторы-«балалаечники» и
манипуляторы-«арфисты». Неопытный манипулятор
знает три струны, на которых можно безошибочно
сыграть: если их задеть, кем бы ни был человек,
реакция обязательно последует. К этим струнам
относят:
1. Жалость и вызываемое в связи с этим чувство
вины. Можно вспомнить хотя бы знаменитого
Карлсона: «Я самый больной в мире человек…
(убыстрение темпа речи, наклон в сторону Малыша).
Нет ли у тебя баночки варенья?»
2. Гордость, амбиции, чувство достоинства. Как
говорил баснописец Крылов: «Уж сколько раз
твердили миру, что лесть гнусна, вредна, но только
все невпрок. И в сердце льстец всегда отыщет
уголок». Так и Лисе в известной басне удалось
сыграть на этой струне Вороны.
3. Любопытство, которое пробуждается путем
создания интриги, утаивания части информации.
Почтальон Печкин был таким манипулятором: «У
меня для вас посылка есть, только я вам ее не дам,
потому что у вас документов нету». Манипулятор не
поленился прийти с посылкой, точно зная, что он ее
не отдаст. Вспомните, как начали себя вести кот
Матроскин и дядя Федор… Конфет Печкин съел
немало, чем был крайне доволен.
На всех этих струнах можно играть по-разному.
Наверное, вы уже обратили внимание, что,
«настраивая инструмент души», манипулятор
использует «щипки» либо «сверху», либо «снизу».
Вот игра на «струнах» амбиций:
щипок «сверху» — «Я верю, что такой мудрый
руководитель, как вы, поймет меня» (далее, скорее
всего, следует какая-либо просьба,
сопровождаемая манипулятивными действиями);
щипок «снизу» — «Я не ожидал, что
руководитель с таким опытом, как у вас, не сможет
меня понять» (те же действия, что и в первом
случае, только это, скорее всего, уже повторение
просьбы).
«Арфист»-манипулятор знает гораздо больше
«струн», на которых можно сыграть. Эти «струны»
тоньше, следовательно, разгадать такую
манипуляцию труднее. А главное —
результативность такой манипуляции выше, так как
она задевает наши самые слабые струны. Этими
«струнами» являются те идеи, которые управляют
нашими действиями. Причем они могут осознаваться
нами и восприниматься как жизненные принципы
(негибкие, деструктивные), либо не осознаваться
(«нет, это не про меня, я не такой»), а манипулятор
видит их как наши слабые места. И чем меньше мы
эти свои слабости осознаем: «Да, есть такие
руководители, но я стараюсь вести себя
по-другому», — тем уязвимее мы перед искусным
манипулятором.
Единственная возможность избежать этого —
честно посмотреть суровым фактам в лицо,
проанализировать свои иррациональные идеи,
выявить их и стараться отслеживать их влияние на
наше поведение. Это непросто, поскольку многие из
них взращиваются в нас с самого детства, многие
из них мы холим и лелеем. Но мы — руководители, и
человеческие слабости должны быть
минимизированы в нашей профессиональной
деятельности.
«СЛАБЫЕ СТРУНЫ» РУКОВОДИТЕЛЯ
Приведем некоторые примеры иррациональных
идей российского руководителя и личности вообще.
Надеемся, это поможет вам в анализе собственных
управленческих слабостей. Только вы сами в
состоянии превратить свои иррациональные идеи в
своих союзников. Вот наиболее типичные варианты
таких идей.
В первую очередь, это идеи долженствования: «Я
должен…», «Мне должны…», «Так должно быть…».
Несомненно, каждый разумный человек понимает,
что никто никому ничего не должен. Но понимать —
не значит руководствоваться этим в жизни.
Уровень ответственности руководителя
предполагает принятие на себя большого числа
обязательств, и очень важно, чтобы они не
превращались из функций в часть личности
руководителя, это мешает ему управлять этими
обязательствами. Да, необходимо любить свое дело
и быть ему преданным, но нельзя бездумно
принимать на себя все его тяготы…
Я должен…
Я должен быть лучшим
Я не должен делать ошибок
Я должен всем нравиться
Я должен помогать, если меня просят
Я не должен показывать, что чего-то не знаю
Я должен всегда быть в хорошем настроении
Я не должен злиться
Мне должны…
Меня должны принимать таким, какой я есть
Меня не должны критиковать
Мне должны верить
Мне должны говорить правду
Меня должны уважать
Так должно быть…
Авось пронесет
Не делай людям добра, не получишь зла
Помолчи — за умного сойдешь
Младшие должны беспрекословно слушать старших
(родителей, учителей, начальников и т.п.)
ПРОАНАЛИЗИРУЕМ ПРИМЕР
Если возвращаться к структуре манипуляции, то
остальные этапы относительно очевидны, но
приведем еще один пример манипуляции.
Подчиненный приходит в кабинет к руководителю.
— У меня к вам разговор личного характера, но я
не знаю, с чего начать (щипок «струны»
любопытства).
— Присаживайтесь, соберитесь с мыслями и
начните. Я готов вас выслушать (руководитель
заинтересован, струна зазвучала).
— Мне, право, неловко, я так волнуюсь (щипок
«струны» жалости через проявление своей
слабости).
— Ну полно, не волнуйтесь (покровительственно,
так как возникло ощущение значимости и
превосходства).
— Я к вам пришла как к опытному человеку
(щипок «сверху» «струны» амбиций).
— Ну конечно, я постараюсь помочь (просьбы еще
не было, а руководитель уже пообещал, настройка
прошла блестяще).
Придвигаясь ближе и понижая голос (манипулятивные
действия):
— Понимаете, у меня такая ситуация. Мой коллега
Иванов очень некорректно ведет себя. Он забирает
моих потенциальных клиентов себе, а мне не
хватает напористости и наглости это остановить.
Негодующе, не прояснив до конца, что имеется в
виду:
— Какое нахальство! Мы все работаем в команде,
старшие и более опытные должны помогать новичкам
(иррациональная идея), сами такими были!
— Я тоже так считаю, ведь я не могу научиться,
если мне не дают ничего сделать (коррекция
поведения адресата через подкрепление
иррациональной идеи). Как вы это верно
подметили (щипок «сверху» на всякий случай).
— Я поговорю с ним, мы все должны быть на равных
(получение выигрыша).
Как мы видим, если проанализировать
взаимодействие, то можно распознать манипуляцию.
Но что же делать в таком случае? Не заявлять же
открыто манипулятору: «Вы манипулируете, не
делайте этого». Что может служить противовесом
манипулятивного влияния в управлении?
МЕТОДЫ ЦИВИЛИЗОВАННОГО ВЛИЯНИЯ
В рамках какого же поведения, в рамках каких
действий речевые формы цивилизованного влияния
будут наиболее эффективны? Ответ прост: в
делегировании, в контроле и в совместном
принятии решений.
Итак, делегирование — это, без сомнения, очень
важный навык управленца, это умение делать что-то
руками других, то есть руководить. Делегирование
предполагает передачу подчиненному задачи или
действия, которое должен осуществить
руководитель, вместе с необходимыми для этого полномочиями.
И вот здесь начинаются трудности: ведь раздать
задания несложно, но предоставить подчиненному
права — задача, вызывающая затруднения. Надо
понимать, что если вы не предоставляете
сотруднику прав, это вызывает ощущение
манипуляции и «скидывания» на него ненужной
работы. Это не мотивирует сотрудника и вызывает
ощущение раздражения. Поэтому четко говорите о
правах и смело делегируйте даже подпись
документов, если это необходимо.
Делегирование будет эффективным, если
заблаговременно поставить перед сотрудником
определенную задачу. Руководитель должен
показать, что верит в возможности сотрудника. Для
этого можно использовать технику авансирования,
которая предполагает ссылку на предыдущие
успехи подчиненного и на основе этого декларацию
его потенциала. Например: «Учитывая вашу
эффективную работу в прошлый раз, думаю, у вас
отлично получится организация нашего нового
проекта…» Это типичный пример аргументации как
влияния.
Необходимо делегировать задание целиком, а не в
виде отдельно поставленных задач. У сотрудника
должна появиться цельная картинка своей работы,
чтобы он мог самостоятельно планировать свое
рабочее время и чувствовать себя хозяином
положения, а не простым исполнителем отдельных
операций. При этом надо донести не только суть
задания, но его смысл и цель.
Важным моментом эффективного делегирования
будет инструктирование сотрудника. Надо
удостовериться в том, что порученное задание
понято правильно. Помните, что подчиненный может
сделать только то, что скажет ему руководитель, а
не то, что вы имели в виду при изложении
задания. Поскольку каждый человек понимает
информацию, исходя из своего взгляда на мир,
опираясь на собственное семантическое поле, то
искажение информации неизбежно. Не ленитесь
попросить сотрудника пересказать, как он понял
задание.
Если руководитель не знает, как точно выполнить
задание, то об этом можно и нужно сказать
сотруднику. Это не понизит авторитет управленца,
а наоборот — подчиненный оценит честность и
почувствует, что ему доверяют. В противном случае
это будет манипулятивный ход.
До начала выполнения задания договоритесь с
сотрудником о том, когда, как часто и в какой
форме он будет сообщать вам, как продвигается
дело. Это поможет ему чувствовать уверенность
при планировании своих дел и при встречах с
руководителем.
После выполнения задания подчиненному
необходимо сообщить результаты контроля,
конструктивно хваля успехи и критикуя
недостатки. При этом давайте обратную связь как
можно раньше, не томя сотрудника ожиданием.
Критикуя, отмечайте только действия сотрудника,
а не черты его личности.
Продолжая разговор о контроле, нельзя не
отметить, что часто руководители и подчиненные
воспринимают его как нечто обременительное и
неприятное. Если это так, то управленец не
контролирует, а делает что-то другое. Истинный
контроль помогает рассеять неопределенность,
дает возможность предвидеть кризисные ситуации,
выявляет не только и не столько ошибки, сколько
успехи.
Очень часто руководители не понимают того, что
контроль — это обратная связь сотруднику о
проделанной работе. Именно она делает
взаимодействие конструктивным и честным.
Если контроля нет, то подчиненный чувствует, что
его работа не очень важна. Как ни удивительно, но
сотрудникам любой организации нужен контроль,
благодаря которому они в дальнейшем сами смогут
оценить свою работу, применяя те критерии,
которыми пользуется их руководитель.
Бесконтрольность очень часто порождает апатию,
жалобы и недовольство со стороны подчиненных.
Однако именно контроль может стать для
руководителя возможностью играть на слабых
струнах сотрудника. Так, руководитель,
придерживая информацию о результатах контроля,
использует ее как козырную карту, например, при
повышении оклада.
Со своей стороны сотрудник тоже может
манипулировать руководителем. Например, играя на
струнах его амбиций, подчиненный может
обратиться к руководителю с такой фразой: «Мне
непросто выполнять свои новые функции без вашего
чуткого руководства, поэтому позвольте
обращаться к вам за советом». Вроде безобидная
фраза, но она заставляет руководителя более
внимательно отслеживать действия данного
сотрудника и, возможно, даже выполнять за него
определенную работу, фактически снимая с
подчиненного ответственность.
Данную проблему можно решить, предоставляя
возможность всей команде нести ответственность
за результаты работы. В этом может помочь
организация совместного с сотрудниками
планирования деятельности. Это, во-первых,
повышает мотивацию сотрудников и ощущение
причастности к общему делу, чувство собственной
нужности и важности. Во-вторых, это залог честных
и открытых взаимоотношений. В процессе работы
подчиненные имеют право высказать свое мнение и
быть услышанными.
Этот опыт позволяет не использовать манипуляции
для собственной выгоды или защиты, так как в
процессе планирования каждый (а не только
руководитель) несет ответственность за принятые
решения.
Это далеко не все, что можно сказать об
эффективном влиянии в управлении. Мы и не ставили
перед собой задачу полностью осветить этот
вопрос. Мы, скорее, хотели дать опорные схемы,
которые помогут грамотному руководителю самому
развить эту тему, опираясь на собственный опыт.
Ирина ТЕЛЕГИНА,
психолог
Марианна ТАТАРНИКОВА,
психолог
Дам им оценку и поделюсь своей точкой зрения: являются они манипуляциями или нет?
Приём 1. Внешние символы
Сюда я отношу «дорогой» внешний вид: дизайнерский пиджак, швейцарские часы и дорогой автомобиль. Когда такой человек заходит в офис, к нему появляется особое отношение. Это то, как работают визуальные атрибуты: по ним мы распознаём, является ли человек богатым, успешным, обладающим властью. Это, безусловно, работает — хотя сейчас у разных видов бизнеса разные символы.
Приём 2. Личный кабинет
Личный кабинет — не только символ, но и важный инструмент. Вы можете пригласить туда сотрудника. Он приходит к вам, на вашу территорию, куда ему обычно нет доступа. И это тоже отношение: воспринимается гораздо серьёзнее, чем когда вы «ловите» сотрудника на производстве или в курилке. Это усиливает все ваши месседжи и создаёт правильный настрой у персонала.
Приём 3. Поставленная речь
Руководитель должен уметь выразить свою идею, не перескакивая с одной мысли на другую. Речь должна быть грамотная и поставленная. Руководитель — тот, кто умеет захватить внимание, обозначить проблему, управлять дискуссией и давать подтверждения сотрудникам. В конце он может дать краткое резюме и назначить задачи. Для этого нужно совершенствовать навык публичных выступлений.
Приём 4. Правильная коммуникация
Руководитель должен уметь выражать свои мысли письменно. Неважно, как вы общаетесь с подчинёнными: через почту, мессенджеры или программы для коммуникации. Таким образом сотрудники привыкают к тому, что каждое ваше сообщение важно и имеет смысл. Записывать десятиминутные сообщения в Telegram, из которых сотрудники не могут выхватить смысл, неуспешно. И этим вы разрушаете свою власть: сотрудники не будут понимать, что от них требуется, и не смогут производить продукт.
Это работает и в обратную сторону. Подчинённые будут приучаться к тому, чтобы тоже чётко выражать свои идеи. Договоритесь, чтобы обращения к вам шли в таком формате:
- в чём проблема;
- как подчинённый будет её решать;
- краткое резюме.
Когда вы дисциплинируете подчинённых в плане коммуникаций, то получаете запросы, с которыми вам легко работать. Нужно добиваться, чтобы в каждой единице коммуникаций было решение — тогда вы прокачиваете подчинённых и заставляете их думать, меняете точку зрения.
Приём № 5. Границы в общении с сотрудниками
Многие руководители и топ-менеджеры вырастают из рядовых специалистов. Нужно выстроить границы с подчинёнными и разделить виды взаимоотношений. Деловое общение должно стоять особняком — даже если вы с подчинёнными вместе проводите свободное время в неформальной обстановке.
Мне никогда не удавалось поддерживать дружеские отношения с подчинёнными и успешно выполнять работу руководителя. Поэтому я очёнь чётко выстраиваю границы. Есть моменты в жизни, которые я не буду раскрывать, мысли и идеи, которыми не поделюсь. Только так могу удерживать конструктивное общение в рамках компании.
Приём № 6. Разделение рабочего и личного
Когда мы в роли друга, то действуем совершенно не так, как действуют руководители. Друг — тот, кто выслушает, поддержит в любой ситуации. Но от руководителя ожидается совершенно другое: что он будет беспристрастен. Он должен заботиться о компании в целом и давать честную оценку производительности сотрудника.
Если человек сделал что-то плохо, друг поддержит, а руководитель попросит переделать. Эти вещи несовместимы. В своей практике не видел примеров, когда эти две вещи были смешаны и способствовали продуктивности.
Приём № 7. Особая обстановка
Есть руководители, которые создают особые условия: сотрудник может попросить об одолжении, которое не имеет отношения к работе. Поделиться наболевшим, личными проблемами.
Для меня этот приём выглядит странно. Если это делается по отношению к одному сотруднику, то должно выполняться и для остальных. Но тогда не останется времени на управление компанией вообще. А если помогать не всем, то возникает ощущение неравенства и зависть в коллективе. Это не способствует командной игре.
В моей практике были случаи, когда обращались руководители среднего уровня и просили выделить материальную помощь для кого-то из подчинённых. Я был не против. Но просил ответить себе на два вопроса:
- Готовы ли вы будете оказать такую же помощь другому сотруднику?
- Из каких средств будете выделять помощь?
Обычно после этого руководители сами отказывались. Потому что понимали: если выделим материальную помощь, то потратим средства, необходимые на развитие и обеспечение. Если делать так постоянно, то компания будет под угрозой. А отказы другим сотрудникам, после того как есть прецедент, плохо скажутся на вовлечённости. На самом деле, они понимали это с самого начала, просто хотели переложить ответственность за непопулярное решение на меня.
Итог
Дал оценку семи способам, которые используют руководители в работе. Являются ли они манипуляцией?
Манипуляция — скрытое воздействие на поведение человека, которое приводит к негативным последствиям. То есть манипулятор добивается, чтобы человек действовал не в своих собственных интересах. Руководитель же хочет прямо противоположного. Поэтому приёмы руководителя я бы не называл негативным воздействием. Если использовать их правильно, то они приносят благо всей компании и каждому члену команды.