1) характеристики
последователей (предпочтения авторитарной
или демократичной власти, потребности
в контроле или самоутверждении,
удовлетвореиность или неудовлетворенность);
2) характеристики
задания (сложное-простое, новое-повторяющееся,
структурированное или нет).
167.
элементы теории
лидерства основанного на восприятии.
восприятие лидерства
может происходить по двум сценариям:
основанном на
признании или
основанном на
выводах. При
сценарии, основанном на признании,
субъект отождествляется с категорией
(лидер), если субъект обладает значительной
долей сходства с прототипом категории
(типичным лидером). Сценарий, основанный
на выводах, используется, когда информация
о деятельности индивида в прошлом
используется для того, чтобы выявить
его лидерство. Т.е., если в прошлом данный
индивид добился позитивных результатов
в своей организаторской деятельности,
то ему могут быть приписано обладание
навыками лидера.
174-177.
Конфликт – это
отсутствие согласия между двумя или
более субъектами, обусловленное различием
взглядов, позиций и интересов.
Существует четыре
основных типа конфликта:
внутриличностный;
межличностный;
между личностью и
группой;
межгрупповой;
Внутриличностный
конфликт
возникает в том
случае, когда человеку приходиться
выбирать между двумя взаимоисключающими
вариантами действий, каждый из которых
по-своему хорош; не совпадают внешние
требования и внутренние позиции;
неоднозначно восприятие ситуации, целей
и средств их достижения.
Межличностный
конфликт
обусловлен
несовпадением характеров, личных
взглядов, моральных ценностей, а также
столкновением материальных интересов
отдельных субъектов.
Конфликт между
личностью и группой
формируется
ввиду несовпадения индивидуальных и
групповых норм поведения.
Межгрупповой
конфликт
порождается, в
первую очередь, борьбой за ограниченные
ресурсы организации или за сферы влияния
в системе власти, а также взаимозависимостью
заданий, которые нужно выполнять для
достижения общей цели организации.
-
Уклонение
– сохранение видимости хороших отношений
сегодня и в будущем. -
Приспособление
– предоставление
другой стороне получить желаемое, а
самой оставаться без выигрыша, но и не
в проигрыше, имея в виду будущее отношение
сторон. -
Компромисс
– использование
соглашения, в рамках которого выгоды
и потери делятся поровну, хотя радикального
решения проблем в этом случае не
достигается. -
Принуждение
– использование
высокой должности одной из заинтересованных
сторон через угрозу лишить работы,
премии и т.д. для подавления конфликта.
Такой конфликт неизбежно вспыхнет с
новой силой. -
Решение
проблем – поиск
и устранение причин конфликта в рамках
добровольного сотрудничества сторон,
путем признания различий во мнениях,
готовности ознакомиться с другими
точками зрения.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Эффективность в сфере управления беспокоит сегодня умы множества людей по всей планете: одни стремятся повысить свой профессионализм, другие желают достичь самых высоких результатов, третьи только готовятся к вступлению в полноценную взрослую жизнь и, словно губка, впитывают всевозможные знания. Как бы то ни было, проблема лидерства касается абсолютно любой сферы жизни и деятельности. Что же касается непосредственно моделей лидерства, то их на сегодняшний день существует немало. И сегодня мы поговорим об одной из наиболее интересных и эффективных из них – модели эффективного руководства Фреда Фидлера.
Но сначала скажем несколько слов о её авторе.
Фред Фидлер
Фред Фидлер является американским психологом, одним из ведущих специалистов в области организационной психологии минувшего века. Серьёзно занимался исследованиями проблемы лидерства, и после огромного количества проведённых экспериментов пришёл к выводу, что каждая отдельная ситуация требует наличия лидера своего типа, а такого типа, как идеальный лидер, не существует вообще. Идеи этого учёного в немалой степени повлияли не только на организационную психологию Запада, но также и СССР (в период 70—80-х годах). И модель эффективного руководства Фидлера как раз одна из них.
Модель эффективного руководства Фреда Фидлера
Модель эффективного руководства Фреда Фидлера, называемая также ситуационной моделью, основывается на том, что результативность деятельности коллектива зависит по большей части от того, насколько каждая отдельно взятая ситуация даёт возможность руководителю осуществлять контроль над своими сотрудниками и оказывать воздействие на их работу.
Основной идеей данной модели является то, что наибольшей эффективностью в разных условиях будут обладать разные стили руководства. В связи с этим, были определены несколько стилей руководства и разные ситуации, а также составлены самые оптимальные комбинации этих двух составляющих.
Для того чтобы модель Фидлера была понята наиболее полно, в первую очередь следует рассмотреть первую её составляющую – стили руководства.
Стили руководства по Фидлеру
Согласно мнению Фидлера, главнейшим фактором успешного управления является именно основной стиль, которого придерживается каждый конкретный руководитель. Этот стиль может быть ориентирован либо на задание, либо на взаимоотношения с подчинёнными.
Чтобы определить стиль лидерства (руководства) каждого конкретного руководителя, Фидлер разработал специальную анкету сотрудника, которому отдаётся наименьшее преимущество. Наименее преимущественный сотрудник обозначается аббревиатурой «НПС». Данная анкета включает в себя 16 пар так называемых биполярных определений. Заполняя анкету, респонденты должны подумать о каждом сотруднике, а затем описать именно того, работать с которым им менее всего приятно. Сотрудники оцениваются по 8-ми балльной шкале, содержащей 16 пар эпитетов.
Фидлер был убеждён в том, что результаты заполнения представленной анкеты позволяют определить, какой стиль руководства характерен для каждого из респондентов. Также учёный утверждал, что если респондент описывает НПС, используя по большей части позитивные утверждения, то он заинтересован в выстраивании благоприятных взаимоотношений с подчинёнными и коллегами. Иначе говоря, если вы описываете человека, с которым хотели бы сотрудничать в последнюю очередь, в положительной форме, вы относитесь к категории руководителей, которые придерживаются стиля руководства, ориентированного на взаимоотношения. С другой стороны, если НПС оценивается вами преимущественно с использованием негативных эпитетов, это будет означать, что в приоритете для вас находится производительность труда, сроки выполнения и качество работы. Такое положение дел означает, что вы относитесь к той категории руководителей, стиль руководства которых ориентирован на задание.
Одновременно с этим, Фидлер не исключал, что может существовать небольшое количество человек, которые занимают между двумя вышеописанными крайностями промежуточные позиции и не относятся строго ни к одному из стилей руководства.
Важно также сказать, что модель Фидлера обладает и ещё одной интересной чертой: согласно мнению учёного, преобладающий стиль руководства человека является неизменным, т.е. будет оставаться одним и тем же при любых условиях. Короче говоря, если вы, являясь руководителем, ориентированы на взаимоотношения, вы будете следовать этому стилю всегда и везде. То же можно сказать и о людях, которые придерживаются стиля руководства, ориентированного на задание.
И только после того как удалось определить стиль руководства, следует переходить к оценке ситуаций и заниматься определением значимости этих ситуаций и их влияния.
Ситуации руководства по Фидлеру
Фидлером было проведено множество исследований, результатом которых стало определение трёх главных ситуационных параметров, воздействующих на результативность деятельности руководителя:
- Тип взаимодействия руководителя и подчинённых
- Структура поставленной задачи
- Форма власти руководителя и объём этой власти
Согласно модели Фидлера, все ситуации, которые связаны с руководством, должны оцениваться с применением этих трёх составляющих, называемых ситуационными переменными. Благодаря их комбинированию появляются восемь базовых ситуаций, в которых может оказаться любой из руководителей. Эти ситуации классифицируются как очень благоприятные, умеренно благоприятные и очень неблагоприятные для руководителя. Схематично это изображается так:
Ситуации 1, 2 и 3 – очень благоприятные
Ситуации 4, 5, и 6 – умеренно благоприятные
Ситуации 7 и 8 – очень неблагоприятные
Фред Фидлер сопоставлял друг с другом результаты применения каждого из стилей руководства в каждой ситуационной категории. В итоге учёный выяснил, что руководители, стиль руководства которых ориентирован на задачу, более эффективны в очень благоприятных и очень неблагоприятных ситуациях, а руководители, стиль руководства которых ориентирован на взаимоотношения, наиболее эффективны в умеренно благоприятных ситуациях. Однако для любого руководителя есть возможность повысить эффективность руководства.
Повышение эффективности стиля руководства
Как уже упоминалось, Фидлер утверждал, что базовый стиль руководства остаётся неизменным в любых условиях. И, исходя из этого, руководитель может повысить эффективность руководства только двумя способами.
Первый способ – назначить нового лидера, который обладает стилем, в наибольшей степени отвечающим конкретной ситуации. К примеру, если ситуация в коллективе оценена как очень благоприятная, но коллективом управляет лидер, стиль руководства которого ориентирован на взаимоотношения, повысить эффективность работы команды можно, поставив во главе другого лидера, стиль руководства которого ориентирован на задачу.
Второй способ – изменить ситуацию так, чтобы она стала соответствовать стилю, которым обладает данный лидер. Можно, например, изменить структуру задач или произвести расширение/сокращение объёма своих собственных полномочий.
Краткое резюме
Исследователи сумели получить достаточное число документальных подтверждений ключевых моментов модели Фидлера. Но, несмотря на это, у модели есть и некоторые недостатки. Во-первых, для заполнения анкеты исследователь должен иметь данные, собрать которые достаточно трудно. Во-вторых, сомнения вызывает сама практичность анкеты, т.к. одни и те же респонденты через некоторое время могут давать уже другие оценки. В-третьих, не совсем реалистично выглядит гипотеза о неспособности изменения руководителем, в зависимости от ситуации, своего базового стиля.
Но в любом случае, идеи Фидлера послужили предостережением перед упрощённым мнением о том, что может существовать какой-либо конкретный стиль управления, не зависящий от обстоятельств и подходящий к любой ситуации. Кроме того, данные исследований, проведённых многими учёными, показывают, что ситуационная модель Фидлера может эффективно применяться на практике при подборе, найме и расстановке руководителей. Нет сомнений, что модель Фидлера внесла и до сих пор вносит огромный вклад в понимание концепций лидерства.
По теории Фидлера, стиль лидерства человека неизменный, потому что является отражением основ индивидуальной глубинной мотивации – отношения или работа. Теория Фидлера объясняет причины неэффективности того или иного лидера в той или иной ситуации, а значит, дает нам инструмент управления эффективностью.
Теория также дает объяснения об эффективности управления. К примеру, почему стили лидерства, нацеленные на взаимоотношения, проявляют себя эффективнее всего в умеренно благоприятных условиях? Потому что в таких ситуациях у руководителя недостаточно полномочий, чтобы обеспечить полное взаимодействие сотрудников. Но, поскольку ситуация не является неблагоприятной, подчиненные не ищут причины недовольства, поэтому просто делают то, что от них требуют, и не отвлекают от работы других.
Если в таких условиях менеджер слишком сосредоточен на определенной задаче, то он может отвлекать от работы исполнителей различными деталями и снижать тем самым эффективность работы. Излишняя фокусировка на задаче снижает влияние лидера.
Стиль лидерства, ориентированный на отношения между людьми, с большой вероятностью усилит влиятельность лидера. Если он будет заботиться о благополучии участников процесса, то это укрепит отношения между подчиненными и менеджером.
В ситуации, когда все подчиненные достаточно мотивированы, применение стиля, ориентированного на отношения, поможет лидеру поддерживать заинтересованность всех участников процесса в выполнении важной работы. Сотрудники, которые самостоятельно управляют своей деятельностью, вовсе не нуждаются в жестком надзоре, поэтому отсутствие строгого контроля для них идеальная ситуация.
Модель Фидлера неидеальна, как и все существующие. Она не смогла получить однозначной поддержки от других исследователей. Тем не менее идею успешно используют в управлении. Кроме того, знание того, что личностно-ориентированный стиль управления эффективен в умеренно благоприятных условиях, а ориентированный на задачи стиль – в наиболее и наименее благоприятных, позволило исследователям получить основу для формирования ситуационного подхода к управлению, начало которому, по мнению многих исследователей, положил именно Фидлер.
Его подход дал возможность понять, что недостаточно упрощенного взгляда на эффективность управления, основанного на том, что будто бы существует единый оптимальный стиль лидерства независимо от обстоятельств.
Многочисленные исследования, проведенные в связи с теорией Фидлера, показывают, что такой подход может помочь при подборе и расстановке менеджеров.
Исследователи в ходе своих работ получили достаточное количество задокументированных теперь подтверждений основных идей модели Фидлера. Однако были определены и недостатки модели. Среди основных недостатков – заполнение анкеты, которое достаточно затруднительно, поскольку нужны данные, собрать которые трудно. Еще недостатком называют сомнительную практичность анкеты, если учесть, что оценки могут со временем меняться. С недоверием отнеслись исследователи также к гипотезе о неизменности стиля руководителя.
Как бы там ни было, модель существенно изменила понимание концепции лидерства.
Ситуационная модель руководства Фидлера
Фред
Фидлер
исходил из предположения, что человек
не может приспособить свой стиль
руководства к ситуации, и предлагал
помещать руководителя в такие ситуации,
которые наилучшим образом подходят к
его стабильному стилю руководства.
Чтобы определить личные качества
руководителя, Фидлер обращался к
конкретным менеджерам и просил их дать
портрет гипотетического коллеги, с кем
бы им менее всего хотелось работать
(наименее предпочитаемый коллега — НПК).
По Фидлеру, менеджеры, имеющие высокий
рейтинг по критерию НПК (высоко оценивающие
НПК), хотят, чтобы их отношения с коллегами
строились на личностной основе и
взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг
— сосредоточиваются на задаче и беспокоятся
о производстве.
Модель Фидлера
выявила 3 фактора, влияющие на поведение
руководителя:
-
Отношения
между руководителем и членами коллектива.
Подразумевают лояльность, проявляемую
подчиненными, их доверие к своему
руководителю и привлекательность
личности руководителя для исполнителей; -
Структура
задачи.
Подразумевает привычность задачи,
четкость ее формулировки и структуризации,
а не расплывчатость и бесструктурность; -
Должностные
полномочия.
Это объем законной власти, связанной
с должностью руководителя, которая
позволяет ему использовать вознаграждение,
а также уровень поддержки, который
оказывает руководителю формальная
организация.
Различные сочетания
крайних значений этих 3 факторов могут
дать 8 потенциальных ситуаций,
подразумевающих 8 стилей руководства.
Подход Митчела и Хауса «путь-цель».
Согласно подходу
Теренса Митчела и Роберта Хауса
руководитель может побуждать подчиненных
к достижению целей организации,
воздействуя на пути достижения этих
целей. Термин «путь-цель» относится к
таким понятиям теории ожиданий, как
усилие — производительность,
производительность — вознаграждение и
ощущаемая ценность вознаграждения в
глазах подчиненного.
Предлагается 4
стиля руководства:
1. Стиль
поддержки.
Аналогичен стилю, ориентированному на
человека или на человеческие отношения;
2. Инструментальный
стиль.
Аналогичен стилю, ориентированному на
работу или на задачу;
3. Стиль,
поощряющий участие.
Характеризуется тем, что руководитель
делится имеющейся у него информацией
со своими подчиненными и использует их
идеи и предложения для принятия решений
группой. Сильный акцент делается на
консультации;
4. Стиль,
ориентированный на достижение.
Характеризуется постановкой перед
подчиненными довольно напряженной цели
и ожиданием, что они будут работать в
полную меру своих возможностей. Им также
напоминают о необходимости постоянно
повышать уровень своей индивидуальной
выработки. Хотя руководитель и стремится
добиться высокой производительности,
он или она в то же самое время стараются
вселить в подчиненных уверенность, что
они способны работать высокоэффективно.
Стиль руководства,
наиболее соответствующий ситуации и
предпочитаемый подчиненными, зависит
от 2 ситуационных факторов: личных
качеств подчиненных
и их убежденности
в том, что они могут воздействовать на
внешнюю среду.
Когда у подчиненных
наблюдается большая потребность в
самоуважении и принадлежности, стиль
поддержки (т.е. ориентированный на
человека или человеческие отношения)
будет самым подходящим. Однако, если у
подчиненных существует сильная
потребность в автономии и самовыражении,
они, вероятнее всего, предпочтут
инструментальный (ориентированный на
задачу) стиль.
Другой характеристикой,
влияющей на выбор соответствующего
стиля руководства, является убежденность
подчиненных, что он или она способны
воздействовать на внешнюю среду.
Индивиды, которые верят в то, что они в
самом деле влияют на окружение,
предпочитают стиль руководства,
подразумевающий участие подчиненных
в принятии решений. Те, кто считает, что
они слабо воздействуют на происходящие
вокруг них события, что этими событиями
распоряжается судьба или фортуна,
предпочитают инструментальный стиль
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Подход Митчела и Хауса путь-цель.
Согласно подходу Теренса Митчела и Роберта Хауса руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Термин «путь-цель» относится к таким понятиям теории ожиданий, как усилие — производительность, производительность — вознаграждение и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчиненного.
Предлагается 4 стиля руководства:
1. Стиль поддержки
. Аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения;
2. Инструментальный стиль
. Аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу;
3. Стиль, поощряющий участие
. Характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Сильный акцент делается на консультации;
4. Стиль, ориентированный на достижение
. Характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели и ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей. Им также напоминают о необходимости постоянно повышать уровень своей индивидуальной выработки. Хотя руководитель и стремится добиться высокой производительности, он или она в то же самое время стараются вселить в подчиненных уверенность, что они способны работать высокоэффективно.
Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от 2 ситуационных факторов: личных качеств подчиненных
и
их убежденности в том, что они могут воздействовать на внешнюю среду
.
Когда у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности, стиль поддержки (т.е. ориентированный на человека или человеческие отношения) будет самым подходящим. Однако, если у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, предпочтут инструментальный (ориентированный на задачу) стиль.
Другой характеристикой, влияющей на выбор соответствующего стиля руководства, является убежденность подчиненных, что он или она способны воздействовать на внешнюю среду. Индивиды, которые верят в то, что они в самом деле влияют на окружение, предпочитают стиль руководства, подразумевающий участие подчиненных в принятии решений. Те, кто считает, что они слабо воздействуют на происходящие вокруг них события, что этими событиями распоряжается судьба или фортуна, предпочитают инструментальный стиль
Ситуационный подход
Отражает тот факт, что на эффективность лидера влияют не только личностные качества и стиль руководства, но и различные ситуационные факторы, например такие, как потребности и личные качества подчиненных, характер задания, влияние среды, наличие у руководителя информации. Другими словами, руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях. Данный подход оказался наиболее эффективным с точки зрения практики управления. Его представляют четыре ситуационные модели: – ситуационная модель руководства Фидлера; – подход Митчела и Хауса «путь – цель»; – теория жизненного цикла Херси и Бланшара; – модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона. Ситуационная модель руководства Фидлера Фидлер считает, что каждой ситуации соответствует свой наилучший стиль поведения руководителя, но руководитель не может менять свой стиль в зависимости от ситуации. В своей модели Фидлер развивает идеи о лидере, ориентированном на задачу, и лидере, действующем через отношения, но он вводит 3 фактора, влияющие на ситуацию:
1. Отношения руководителя и подчиненных: хорошие (лояльность, доверие, симпатия) и плохие. 2. Структура задачи: структурированная задача (четкость постановки, привычность для подчиненного) и неструктурированная. 3. Должностные полномочия руководителя: сильные (у руководителя много формальной власти, полномочий, может вознаграждать подчиненного) и слабые.
Таким образом, Фидлер выделяет 8 ситуаций, в каждой из которых наиболее эффективен один из стилей лидирования, ориентированный на задачу (т.е. четкое принятие решений, постановка целей, жесткий контроль над подчиненными), или же ориентированный на человеческие отношения (т.е. путем мотивации и поддержки сотрудников). На практике данная модель может эффективно использоваться, например, при расстановке кадров.
Подход «путь – цель» Митчела и Хауса
Согласно данной модели руководитель может влиять на подчиненных в процессе их пути к достижению цели. На разных отрезках пути движения к цели в зависимости от ситуации и потребностей подчинённых лидер применяет один из четырёх стилей руководства.
1. Инструментальный стиль (аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу) проявляется в том, что подчиненным сообщают, чего от них хотят, дают им конкретные указания, что и как нужно делать, тем самым делая роль руководителя группы понятной всем. Руководитель составляет графики работы, поддерживает определенные стандарты исполнения, просит подчиненных придерживаться правил и процедур. Стиль используется, когда подчиненные готовы выполнить задачу, ждут только указания «начать», а также в случаях, в которых характер задачи не вполне однозначен. 2. Стиль поддержки (аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения) характеризуется заботой руководителя о потребностях и благополучии подчиненных. Руководитель поддерживает приятную атмосферу, заботится об условиях труда, он демократичен и открыт. Даже в мелочах такой руководитель старается сделать труд работников более приятным, общение происходит на равных. Стиль эффективен, когда подчиненные нуждаются в самоуважении и приобщении интересам компании.
3. Стиль, поощряющий участие, характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений. Сильный акцент делается на консультации. Он эффективен в случае, когда для подчиненных важны цели компании и они стремятся участвовать в процессе управления.
4. Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчиненными довольно трудоемкой цели, ожиданием, что они будут работать в полной мере своих возможностей. Руководитель стимулирует подчиненного к постоянному повышению индивидуального результата, одновременно поддерживает уверенность в способности к сверхэффективной работе. Стиль эффективен в том случае, когда подчиненные стремятся к высокому уровню достижений и уверены в том, что способны достичь такого уровня.
Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона
Модель Врума-Йеттона больше ориентирована не на стиль лидерства, а на принятие решений, при этом она подчеркивает отсутствие универсального способа влияния на подчиненных. Выбор стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений.
Согласно данной модели, руководитель выбирает один из пяти стилей руководства, ориентируясь на помогающие ему в этом древо решений и 7 вопросов: 5 стилей принятия решений по Вруму-Йеттону: • А1. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у Вас на данный момент информацию. • АII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, Вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль Ваших подчиненных в принятии решений – предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений. • СI . Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем Вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние Ваших подчиненных. • СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем Вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние Ваших подчиненных. • GII . Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе Вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «Ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.
Стили руководства по Фидлеру
Согласно мнению Фидлера, главнейшим фактором успешного управления является именно основной стиль, которого придерживается каждый конкретный руководитель. Этот стиль может быть ориентирован либо на задание, либо на взаимоотношения с подчинёнными.
Чтобы определить стиль лидерства (руководства) каждого конкретного руководителя, Фидлер разработал специальную анкету сотрудника, которому отдаётся наименьшее преимущество. Наименее преимущественный сотрудник обозначается аббревиатурой «НПС». Данная анкета включает в себя 16 пар так называемых биполярных определений. Заполняя анкету, респонденты должны подумать о каждом сотруднике, а затем описать именно того, работать с которым им менее всего приятно. Сотрудники оцениваются по 8-ми балльной шкале, содержащей 16 пар эпитетов.
Фидлер был убеждён в том, что результаты заполнения представленной анкеты позволяют определить, какой стиль руководства характерен для каждого из респондентов. Также учёный утверждал, что если респондент описывает НПС, используя по большей части позитивные утверждения, то он заинтересован в выстраивании благоприятных взаимоотношений с подчинёнными и коллегами. Иначе говоря, если вы описываете человека, с которым хотели бы сотрудничать в последнюю очередь, в положительной форме, вы относитесь к категории руководителей, которые придерживаются стиля руководства, ориентированного на взаимоотношения. С другой стороны, если НПС оценивается вами преимущественно с использованием негативных эпитетов, это будет означать, что в приоритете для вас находится производительность труда, сроки выполнения и качество работы. Такое положение дел означает, что вы относитесь к той категории руководителей, стиль руководства которых ориентирован на задание.
Одновременно с этим, Фидлер не исключал, что может существовать небольшое количество человек, которые занимают между двумя вышеописанными крайностями промежуточные позиции и не относятся строго ни к одному из стилей руководства.
Важно также сказать, что модель Фидлера обладает и ещё одной интересной чертой: согласно мнению учёного, преобладающий стиль руководства человека является неизменным, т.е. будет оставаться одним и тем же при любых условиях
Короче говоря, если вы, являясь руководителем, ориентированы на взаимоотношения, вы будете следовать этому стилю всегда и везде. То же можно сказать и о людях, которые придерживаются стиля руководства, ориентированного на задание.
И только после того как удалось определить стиль руководства, следует переходить к оценке ситуаций и заниматься определением значимости этих ситуаций и их влияния.
Ситуации руководства по Фидлеру
Фидлером было проведено множество исследований, результатом которых стало определение трёх главных ситуационных параметров, воздействующих на результативность деятельности руководителя:
- Тип взаимодействия руководителя и подчинённых
- Структура поставленной задачи
- Форма власти руководителя и объём этой власти
Согласно модели Фидлера, все ситуации, которые связаны с руководством, должны оцениваться с применением этих трёх составляющих, называемых ситуационными переменными. Благодаря их комбинированию появляются восемь базовых ситуаций, в которых может оказаться любой из руководителей. Эти ситуации классифицируются как очень благоприятные, умеренно благоприятные и очень неблагоприятные для руководителя. Схематично это изображается так:
Ситуации 1, 2 и 3 – очень благоприятные
Ситуации 4, 5, и 6 – умеренно благоприятные
Ситуации 7 и 8 – очень неблагоприятные
Фред Фидлер сопоставлял друг с другом результаты применения каждого из стилей руководства в каждой ситуационной категории. В итоге учёный выяснил, что руководители, стиль руководства которых ориентирован на задачу, более эффективны в очень благоприятных и очень неблагоприятных ситуациях, а руководители, стиль руководства которых ориентирован на взаимоотношения, наиболее эффективны в умеренно благоприятных ситуациях. Однако для любого руководителя есть возможность повысить эффективность руководства.
Модель поведения руководителя Ф. Фидлера
Фидлер предполагал, что ситуационное руководство представляет собой взаимосвязь между стилем руководства и характеристиками сложившейся ситуации. Он первым предложил представить в виде балльной системы ситуационные переменные, которых всего три:
- взаимоотношения руководитель — подчиненный (уровень доверия работников к начальнику);
- структура задания (степень четкости поставленных управленцем рабочих задач);
- должностные полномочия руководителя (отражает степень формальной власти, предоставленной управляющему).
Максимальный балл – 8, минимальный – 1. В зависимости от проставленных баллов по графику можно определить подходящего руководителя для выполнения поставленной задачи.
Теория лидерства Фидлера
Определение 1
Фред Фидлер – это основатель теории ситуационного лидерства.
Модель лидерства, над которой он начал работать примерно в 60-х годах прошлого века, помогает людям прогнозировать эффективность работы группы во главе с лидером.
Самой главной идеей такого подхода к лидерству стало предположение о том, что поступки того или иного лидера обязательно должны различаться в отличных друг от друга ситуациях. Данная модель основана на трех ситуационных переменных, которые нужны для определения степени благоприятности или управляемости ситуации для конкретного стиля руководства. 8-балльная шкала использовалась для построения профиля наименее предпочтительного сотрудника (коллеги) (НПР).
Замечание 1
Согласно теории Фидлера, стиль руководства человека остается относительно постоянным и практически не меняется от ситуации к ситуации, поскольку стиль отражает основы индивидуальной мотивации: мотивацию для отношений и мотивацию для работы.
Благоприятность (управляемость) той или иной ситуации можно считать в данной модели как ту степень, в которой данная ситуация разрешает лидеру контролировать ее и влиять на своих последователей.
Лень читать?
Задай вопрос специалистам и получи ответ уже через 15 минут!
Задать вопрос
Ситуационные переменные:
- командные отношения;
- структурирование материала;
- орган власти.
Отношения в группе (отношения «лидер-последователь»): хорошо-плохо –данная переменная выражает степень лояльности, доверия, поддержки и уважения, то есть принятие лидера своими последователями. Ведь только приняв лидера, последователь сможет сделать все возможное для достижения своих целей.
Структурирование материала, которое выражает степень структуризации задач, решаемых группой.
Здесь переменная измеряется такими критериями:
- ясность поставленной цели;
- множественные средства для достижения целей;
- разумность решений;
- специфика решения.
Сильно структурированная работа помогает лидеру лучше и эффективнее контролировать исполнителей.
Власть (официальная): сильная-слабая. Она выражает степень формальной власти того или иного лидера, необходимую для использования адекватных методов стимулирования, связанного с вознаграждениями хороших и наказаниями плохих сотрудников.
Все эти ситуационные переменные вместе с двумя стилями лидерства образуют восемь типов ситуаций, после анализа которых Фидлер смог сформулировать некоторые выводы.
Лень читать?
Задай вопрос специалистам и получи ответ уже через 15 минут!
Задать вопрос
Хорошая эффективность достигается, в том случае, когда:
- в не очень хорошей ситуации лидеры способны отражать тот стиль, который имеет ориентацию на работу (стиль с низким НПР);
- в ситуации умеренной благоприятности обычно достигается такой стиль управления, который направлен на отношения (стиль с высоким НПР). Здесь все задачи структурированы, но позиция лидера обычно слабая. Понятно, что в такой ситуации лидер просто вынужден интересоваться эмоциями и желаниями своих подчиненных;
- в наиболее выгодной, благоприятной ситуации наблюдается рабочий стиль (стиль с низким НПР).
Фидлер полагает, что, хотя и в каждой отдельной ситуации есть свой стиль руководства, но при этом стиль лидера в целом все равно остается неизменным.
Поскольку Фидлер предполагает, что индивид не может приспособить собственный стиль руководства к какой-то определенной ситуации, он предлагает создать ситуации для лидера, которые лучше всего соответствуют его стабильному стилю руководства. Это обеспечит правильный баланс между требованиями ситуации и личными качествами менеджера, что приведет к высокой производительности и удовлетворенности результатом.
Практическая значимость модели состоит в том, что она позволяет в зависимости от ситуации выбрать подходящего лидера. В этом случае основным критерием отбора является соответствие стиля руководителя конкретной производственной ситуации. Модель также предлагает способ изменить ситуацию, если по какой-либо причине невозможно поменять лидера.
Цели и задачи ситуативного лидерства
Основной целью ситуационного руководства является выбор оптимального стиля руководства применительно к каждому из сотрудников. Любой человек имеет характер, определенный склад ума, опыт и набор навыков. Для оперативного решения возникающих проблем требуется не только привлечь нужного сотрудника к решению, но и грамотно руководить им.
Задачи ситуационного руководства:
- осуществление анализа ситуации в зависимости от требований организации, предъявляемых в сложившейся ситуации;
- выбор оптимального подхода к управлению, который в большей степени и лучшим образом соответствует требованиям, выдвинутым к фирме в данной ситуации;
- создание в организации гибкого стиля руководства, соответствующего ситуации;
- производство необходимых изменений, позволяющих управлять людьми и ситуацией эффективно.
Теория ситуационного лидерства
Эта теория родилась в результате многолетних наблюдений американских психологов, которые, стремясь понять, что такое эффективное управление, вели наблюдения, записывали и анализировали как эффективные и неэффективные менеджеры выполняют свои ежедневные задачи. После обработки полученных данных был получен ошеломительный результат: эффективен только тот руководитель, который обладает таким управленческим качеством как лидерство. Только лидер может быть эффективным управлением вне зависимости от стиля управления, особенностей задачи и других условий.
Авторы теории определяли лидерство как способность использовать имеющиеся ресурсы (в том числе и человеческие) для получения результата. Так лидерство стало предметом психологического анализа. В настоящее время существует достаточно большое количество концепций лидерства. Однако, теория «ситуационного лидерства», которую мы будем сейчас рассматривать, является классической и имеет самое прямое отношение к управленческой деятельности. В чем суть теории?
Авторы теории П. Херси и К. Бландэд исходили из следующих позиций.
- Лидерство есть способ взаимодействия руководителя и коллектива. Однако далеко не любой способ взаимодействия личности и группы является .лидерством. Лидером будет только тот руководитель, чей стиль руководства в наибольшей степени подходит, соответствует уровню развития группы.
- Существует четыре уровня (стадии) развития группы. Каждая группа, при условии умелого руководства ею, может достичь самой высокой стадии своего развития. Каковы эти стадии?
группа, не способная и не желающая работать (А уровень);
- группа, восприимчивая (частично желающая), но не способная работать (Б уровень);
- группа, желающая и частично способная работать (В уровень);
- полностью способная и желающая работать (Г уровень).
- «Указывание» (для группы А уровня);
Модель ситуационного лидерства Фидлера
Фреда Фидлера считают основателем теории ситуационного лидерства. Его модель, работу над которой он начал в середине 60-х гг., позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером. В модели используются три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для определенного лидерского стиля.
Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР).
В соответствии с этой шкалой респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно.
Пример отдельных позиций этой восьмибалльной шкалы приводится ниже.
| Недружествен | Дружествен |
| Приятный | Неприятный |
| Все отвергающий | Все принимающий |
| Напряженный | Расслабленный |
После того как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР очень позитива обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПР
и
лидер с низким НПР.
Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида:
мотивированность на отношения
и
мотивированность на работу.
Контролируемость или благоприятность ситуации определяете в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей. Эта степень может быть высокой или низкой и определяется тремя переменными.
1. Отношения «лидер
—
последователи».
Данная переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки; уважения, испытываемых и проявляемых последователем по отношению к лидеру.
2. Структурированность работы.
Эта переменная отражает уровень решаемых группой проблем или выполняемых ею заданий измеряется посредством следующих составляющих:
• ясность цели — степень, с которой проблема или задание четко сформулированы или поставлены и знакомы исполнителям;
• множественность средств достижения цели — степень возможности использования различных способов и путей достижения цели;
• обоснованность решения — степень «правильности» решена подтверждаемая уровнем его принятия, его логикой или результатами.
• специфичность решения—степень возможности принятия альтернативных решений.
3. Должностная власть.
Рассматриваемая переменная отражает уровень формальной власти лидера, получаемой им на основе занимаемой в организации позиции, в частности, достаточность формальной власти для того, чтобы адекватно вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять.
На рис. 17.4 приведена схема взаимодействия лидерского стиля с ситуационными переменными.
Рис. 17.4 схема взаимодействия лидерского стиля
с ситуационными переменными
Три переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций
(рис. 17.5), наглядно описывающих модель фидлера.
Рис. 17.5
Лидеры с низким НПР могут быть более эффективны, чем их коллеги с высоким НПР, а в ситуациях наибольшего благоприятствования 1—3, а также при наименее благоприятных условиях 8.
На рис. 17.5 также показаны ситуации, в которых лидер с высоким НпР, возможно, будет более эффективен, чем лидер с низким НПР. Лидер с высоким НПР добивается лучших результатов в условиях умеренной благоприятности (ситуации 4—7).
Концепция жизненного цикла Бланшера Херси
Главная идея концепции заключается в обоюдном взаимодействии сотрудников и руководителя. Сотрудник должен желать профессионального роста, а лидер обязан правильно использовать ситуационные подходы к эффективному руководству.
В своей концепции Бланшер и Херси полагают, что выбор одного из 4 стилей руководства (авторитарный, наставнический, дружеский и делегирующий) напрямую зависит от уровня развития подчиненного.
В своей теории Бланшер и Херси используют два критерия для определения уровня сотрудника – это энтузиазм (мотивация) и профессионализм. Впервые уровни развития сотрудников были представлены в книге Кена Бланшера «Одноминутный менеджер и ситуационное руководство».
Уровни развития сотрудников:
Мотивирован, но не профессионален. Как правило, к этой категории относятся молодые сотрудники, недавно приступившие к работе. Их уровень увлеченности велик, но при этом им не хватает некоторых знаний и опыта. В отношении такого сотрудника нужно использовать директивный стиль управления. Отсутствует мотивация и профессионализм. Чаще всего это вторая стадия работников-новичков, которая начинается после нескольких неудачных попыток или ошибок в работе. В данном случае необходимо использовать стиль наставничества, помогать сотруднику и учитывать его мнение. Отсутствует мотивация при наличии достаточных навыков. В состояние некой апатии по отношению к работе впадают сотрудники, переживающие профессиональное выгорание или проблемы вне работы
В данном случае подойдет дружеский стиль руководства, поддержка и внимание к сотруднику, возможность ему почувствовать свою необходимость на работе. Высокая мотивация и профессионализм
Такие сотрудники – находка для любого руководителя, так как они могут не только качественно выполнять свою работу, но и способны помогать остальным отстающим коллегам. В данном случае подойдет стиль делегирования полномочий.
Континуум лидерского поведения Танненбаума–Шмидта
Определение 1
Континуум лидерского поведения Танненбаума–Шмидта – это концепция, в соответствии с которой руководитель выбирает для себя стиль поведения, адекватный сложившейся ситуации и его взглядам на собственную роль в процессе управления
Прежде чем рассматривать содержание теории, необходимо определить сам термин «континуум».
Определение 2
Под континуумом с философской точки зрения понимают некую сплошную среду, непрерывный спектр чего-либо.
В соответствии с континуумом лидерского поведения Танненбаума–Шмидта выделяются три фактора (три определяющие силы), которые влияют на тип руководства:
Готовые работы на аналогичную тему
- Курсовая работа Континуум лидерского поведения Танненбаума–Шмидта и модель ситуационного лидерства Фидлера 430 руб.
- Реферат Континуум лидерского поведения Танненбаума–Шмидта и модель ситуационного лидерства Фидлера 220 руб.
- Контрольная работа Континуум лидерского поведения Танненбаума–Шмидта и модель ситуационного лидерства Фидлера 220 руб.
Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту Узнать стоимость
- тип личности лидера,
- характеристика последователей лидера,
- ситуация, в которой находится лидер и его последователи.
С учетом воздействия указанных трех сил руководитель осуществляет выбор одного из альтернативных образцов поведения. Характеристики этих стилей лидерства (в порядке убывания свободы для последователей и увеличения применения лидером власти):
- коллектив имеет полную свободу принятия решений, роль лидера сводится к их утверждению,
- лидер делегирует право принятия решений по отдельным вопросам группам,
- лидер формулирует проблемы, предлагает выработать варианты их решения, а затем сам выбирает путь (из предложенных последователями),
- лидер сам предлагает решения, но готов их корректировать под действием высказанной инициативы и мнений последователей,
- лидер сам предлагает варианты решения проблемы, обсуждает их с последователями, но решение принимает самостоятельно,
- лидер самостоятельно принимает решение, а последователей убеждает в их обоснованности,
- лидер принимает решения сам, а до последователей просто доводит информацию о них.
Появились вопросы по этой теме? Задай вопрос преподавателю и получи ответ через 15 минут! Задать вопрос
Рисунок 1. Континуум лидерского поведения Танненбаума–Шмидта. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ
Крайними лидерскими стилями являются демократический и авторитарный, все остальные – переходные между ними (именно поэтому модель получила название «континуума»). Эти лидерские стили отличаются в первую очередь лежащими в основе их формирования предположениями лидера о природе человека и источниках власти. Для демократических руководителей типично мнение, что его власть исходит от последователей, а сами люди (подчиненные) обладают способностями к самоуправлению и творческой деятельности, если они правильно замотивированы. Авторитарный руководитель полагает, что власть исходит от позиции в организации (группе), а подчиненные по своей сути ленивы и на них нельзя полагаться. Первое мнение влечет за собой возможность участвовать в управлении, а второе предполагает, что лидер сам определяет цели, политику и средства. В промежуточных стадиях степень проявления каждой крайности отличается.
Развивая данную модель, исследователи столкнулись с проблемой. Не представляется реальным учесть все возможные взаимодействия между тремя ключевыми факторами (лидером, его последователями и ситуацией) для того, чтобы установить причинно-следственные связи в лидерских взаимоотношениях.
Стили руководства и их эффективность
Ситуационный стиль руководства предполагает эффективное владение 4 основными стилями управления, которые руководитель применяет для управления персоналом, сочетая или разделяя их по отношению к разным сотрудникам.
Стили управления:
- Директивный (авторитарный). Этот стиль руководства, характеризующийся высоким уровнем контроля начальника за подчиненными, четкой постановкой приказов, высоким уровнем наказания сотрудника за ошибку. Данный стиль эффективен при решении кризисных задач, требующих быстрых и однозначных действий, хорошо применим к неуживчивым работникам.
- Наставнический стиль предполагает предоставление возможности сотрудникам проявить инициативу и высказать свои мысли. Руководитель проводит постоянные совещания с сотрудниками, помогает и наставляет при решении сложных задач. Уровень контроля высокий. Стиль хорош в отношении инициативных молодых сотрудников, готовых развиваться в профессии.
- Дружеский (поддерживающий) стиль руководства нацелен на помощь сотруднику, степень контроля минимальная. Эффективен как ситуационный подход к руководству в сочетании с другими стилями. «Метод кнута и пряника» — сочетание дружеского и авторитарного стилей.
- Делегирующий (эталонный) стиль предполагает полную свободу решения задач сотруднику, вся ответственность за выполнение также лежит на подчиненном. Этот стиль руководства применим только к высококвалифицированному персоналу с большой долей мотивации.
Грамотное сочетание стилей и есть ситуационное лидерство, которое обеспечивает высокий уровень эффективности управления персоналом.
Связь между стилем управления и ситуацией
Ниже представлена таблица, которая была разработана Ф. Фидлером. Здесь представлены оптимальные стили управления для каждой ситуации, которые идеально подходят для конкретного коллектива. По горизонтали отмечены ситуации, а по вертикали оцениваются стили лидерства по критерию НПК.
В таблице заранее заданы параметры для определения 8 возможных вариантов ситуаций, в которых находится менеджер. Исходя из этого изучается предпочтительный стиль управления для каждой из них:
- Для ситуаций 1, 2, 3 и 8 нужны руководители с максимально низким показателем НПК, которые предпочитают ориентирование на задачу.
- В ситуациях 4, 5 и 6 лучше всего приживаются руководители с ориентацией на благоприятные отношения и высоким рейтингом НПК.
- Для ситуации 7 походят оба стиля управления.
Модель эффективного руководства Фреда Фидлера
Модель эффективного руководства Фреда Фидлера, называемая также ситуационной моделью, основывается на том, что результативность деятельности коллектива зависит по большей части от того, насколько каждая отдельно взятая ситуация даёт возможность руководителю осуществлять контроль над своими сотрудниками и оказывать воздействие на их работу.
Основной идеей данной модели является то, что наибольшей эффективностью в разных условиях будут обладать разные стили руководства. В связи с этим, были определены несколько стилей руководства и разные ситуации, а также составлены самые оптимальные комбинации этих двух составляющих.
Для того чтобы модель Фидлера была понята наиболее полно, в первую очередь следует рассмотреть первую её составляющую – стили руководства.
Модель лидерства Ф. Фидлера.
Главная Избранные Случайная статья Познавательные Новые добавления Обратная связь FAQ
⇐ ПредыдущаяСтр 5 из 7Следующая ⇒
Эффективность группы зависит от того, насколько стиль взаимодействия лидера с подчиненными соответствует степени его контроля и влияния на эту группу.
Ориентированность лидерского стиля либо на задачу, либо на человека.
3 ситуационных фактора:
- Отношения между лидером и подчиненными (хорошие/плохие)
- Структурированность задачи (высокая / низкая)
- Должностные полномочия (сильные / слабые)
} Ориентированные на задачу:
◦ Очень благоприятные условия (доверие к лидеру, структурированность задачи, сильные полномочия)
◦ Очень неблагоприятные условия (низкое доверие, неопределенность задач, слабые формальные полномочия)
} Ориентированные на человека:
◦ Промежуточные условия
На основании исследований малых групп выделил два стиля лидера — жесткий и мягкий. Лидер с жестким стилем ориентирован, прежде всего, на достижение задач, выполнение принятых решений. Лидер с мягким стилем отдает предпочтение установлению и поддержанию хороших межличностных отношений и усилению личного положения. Так, по мнению Фреда Фидлера, поскольку руководитель изменить себя и свой стиль управления, как правило, не способен, его нужно, исходя из ситуации и стоящей задачи, помещать в те условия, где он сможет лучшим образом себя проявить. Так, когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на них легко воздействовать, а также в противоположном случае, когда наоборот — все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше использовать инструментальный стиль, отодвинув налаживание человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает оперативность в принятии и реализации решений, надежность их контроля. Стиль руководства, ориентированный на поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными. Такой стиль, скорей всего, расширит возможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходимость в плотном, строгом надзоре, и к тому же минимизирует риск потери контроля. Фидлер заложил основу для ситуационного подхода к управлению.
Основные роли, которые должен играть современный генеральный директор компании. Главные составляющие лидерского успеха и недостатки лидеров, по мнению российских генеральных директоров (С. Шекшня
).
| исполнитель | обеспечивает бесперебойное функционирование компании и достижение ожидаемых результатов за счет постановки амбициозных, но реальных целей, координации деятельности людей и подразделений, создания систем контроля и обратной связи. |
| Стратег | изучает и интерпретирует внешний мир, создает собственную концепцию развития мира и бизнеса и на ее основе формирует долгосрочное планирование и бизнес-модель компании |
| энерджайзер | придает смысл деятельности ее сотрудников, воодушевляет их и направляет на выполнение поставленных целей |
| Наставник | утверждает ценности и поведенческие нормы в компании, лично развивает своих подчиненных и наиболее талантливых сотрудников, делает их них эффективных руководителей, ведет активный диалог с организацией, прислушивается к различным мнениям, поощряет нонконформизм и критику. |
| Новатор | разрушает старые ментальные и организационные модели: избавляется от устаревших продуктов, активов, подразделений и сотрудников, которые перестали приносить пользу, и активно продвигает все новое. |
| Посол | представляет и защищающет интересы компании во внешнем мире. |
| Хозяин | Центральная роль — действует, исходя из долгосрочных (простирающихся за границы его пребывания в должности) интересов компании, и умеет подчинять собственное «я» этим интересам. |
Навыки, компетенции и недостатки. Говоря о своих сильных сторонах, российские гендиректора называют три составляющие лидерского успеха:
- интеллект (IQ) в таких его проявлениях, как синтетические и аналитические навыки, системность;
- эмоциональный разум (EQ) — харизма, навыки влияния и коммуникации, интуиция;
- воля, настойчивость, выносливость.
Главными недостатками они считают:
- мягкость и нерешительность во взаимодействии с подчиненными и партнерами;
- неорганизованность и плохое управление собственным временем;
- неуверенность в себе и прочие мелкие слабости.
Отметим, что ни среди сильных, ни среди слабых сторон не прозвучало знание себя или знание собственных целей и ценностей: в отличие от бизнес-лидеров мирового класса, российские гендиректора не придают этому особого значения. В целом коллективный разум участников опроса рисует портрет умного, по-житейски хитрого, расчетливого, обладающего железной волей, лишенного маленьких слабостей и больших страстей, суперорганизованного технократа как идеального гендиректора
Какие факторы институциональной среды, особенности формирования российского бизнеса препятствуют появлению профессиональных CEO в российских компаниях (С. Шекшня
)?
1)В России нет специальной профессиональной подготовки бизнес-лидеров, нет институтов, готовящих специалистов к занятию высших должностей. Люди с глубоким пониманием рыночных механизмов и современного менеджмента — дефицитный товар.
2)Российские CEO работают только на самом верху иерархии, взаимодействуя и советуясь о принятии решений лишь с узким кругом избранных (лизание задницы чиновникам, акционерам и высшим менеджерам)
3)Отсутствие практики и навыков обратной связи в российских компаниях
4)Сложный процесс передачи власти. Несколько предпринимателей создали предприятие, а генеральный директор один, однако все они вовлечены в управление. + Многие ген.директора молодые, власть досталась «по наследству», за неимением опыта ведут бизнес неэффективно
5)До недавнего времени не было возможности финансирования бизнеса за счет привлечения внешних инвесторов, в результате чего подавляющее большинство основателей до сих пор — единственные собственники своих компаний, обладающие неограниченной властью.
6)до самого последнего времени в силу неразвитости российского фондового рынка возможности создания личного материального богатства у наемных генеральных директоров были скромнее, чем у предпринимателей. В результате наиболее способные к управлению люди выбирали карьеру предпринимателя, а не наемного управляющего.
7)большинство частных российских компаний принадлежат людям энергичным, полным сил (а зачастую и просто молодым). Эти бизнес-лидеры далеки от идеальных наставников для будущих великих СЕО, а принадлежащие им организации не являются совершенными полигонами для подготовки будущих гениальных управленцев.
В России практически отсутствуют ролевые модели для будущих СЕО, что во многом объясняет несколько однобокое и устарелое представление о работе СЕО
9)Российские CEO более ориентированы на достижение краткосрочных результатов, т.к. боятся рисковать (не самая устойчивая экономика, коррупция и т.д. – неблагоприятные условия для успешного ведения бизнеса)
Власть и влияние в организации. Ресурсная зависимость как условие возникновения властных отношений. Объекты контроля в отношениях власти. Средства осуществления власти. Власть как средство и цель. «Позитивные» и «негативные» результаты властных отношений в организации.
Влияние – это:
- поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида.
- Предполагает учет одним человеком мнения другого при выработке собственных решений.
- Основа – уважение, признание заслуг, ума, таланта, значимым для себя мнения этого человека.
- Феномен морального, научного, профессионального авторитета.
Власть – это:
- Способность оказывать воздействие на поведение другого человека (влияние!)
- Способность одних субъектов навязывать свою волю несмотря на сопротивление других, осуществлять принуждение.
- Основа – ресурсная зависимость одного участника взаимодействия от другого.
Чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективным, руководитель должен применять власть. Для того, чтобы руководить, нужно влиять (т.е. иметь способность влиять на тех, от кого зависит эффективность твоей деятельности), а чтобы влиять, нужно иметь основу для власти (т.е. ресурсы, необходимые для достижения своих целей через других людей).
В общем, власть и влияние невозможны друг без друга.
⇐ Предыдущая5Следующая ⇒
Краткое резюме
Исследователи сумели получить достаточное число документальных подтверждений ключевых моментов модели Фидлера. Но, несмотря на это, у модели есть и некоторые недостатки. Во-первых, для заполнения анкеты исследователь должен иметь данные, собрать которые достаточно трудно. Во-вторых, сомнения вызывает сама практичность анкеты, т.к. одни и те же респонденты через некоторое время могут давать уже другие оценки. В-третьих, не совсем реалистично выглядит гипотеза о неспособности изменения руководителем, в зависимости от ситуации, своего базового стиля.
Но в любом случае, идеи Фидлера послужили предостережением перед упрощённым мнением о том, что может существовать какой-либо конкретный стиль управления, не зависящий от обстоятельств и подходящий к любой ситуации. Кроме того, данные исследований, проведённых многими учёными, показывают, что ситуационная модель Фидлера может эффективно применяться на практике при подборе, найме и расстановке руководителей. Нет сомнений, что модель Фидлера внесла и до сих пор вносит огромный вклад в понимание концепций лидерства.
Ситуационные теории лидерства
Главное отличие заключается в том, что в ситуационных теориях отрицается существование универсального стиля руководства. Вместо этого утверждается, что подходящий стиль руководства зависит от ситуации.
В рамках ситуационного подхода выбирается основной фактор. Он описывает взаимодействия лидера и ведомых, и предлагаются стили наилучшего лидерского поведения в различных ситуациях.
Существует достаточно много подходов к ситуационному лидерству. Наиболее известными концепциями последнего является, ситуационная модель Фидлера (1967 г.).
Ситуационные теории лидерства Фидлера
Модель американского психолога Ф. Фидлера, является важным вкладом в развитие ситуационных теорий лидерства. Так как она опирается на взаимосвязь между стилем лидерства и ситуацией.
Ф. Фидлер сосредоточил внимание на ситуации и выявил три группы ситуационных переменных, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:
- Отношения руководителя с подчиненными. Они могут быть хорошими, то есть подчиненные лояльны, готовы выполнить любое указание. И плохими, когда подчиненные скрыто или открыто сопротивляются указаниям.
- Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации. Она может быть хорошо известной, либо новой, нетрадиционной.
- Властные полномочия руководителя. Эти полномочия могут быть сильными, когда подчиненные обязаны выполнять указания руководителя. И слабыми, когда руководителю приходится убеждать подчиненных.
Основываясь на этих трех переменных, Ф. Фидлер предложил восемь вариантов ситуации и применил их для анализа стиля управления.
Для измерения и определения лидерского стиля, Фидлер предложил использовать шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР).
В соответствии с этой шкалой. Респонденты должны, отмечать баллы по каждой из позиций шкалы. Описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Пример — отдельных позиций этой восьмибалльной шкалы приводится выше.
- Недружественен 1 2 3 4 5 6 7 8 Дружественен
- Приятный 8 7 6 5 4 3 2 1 Неприятный
- Все отвергающий 1 2 3 4 5 6 7 8 Все принимающий
- Напряженный 1 2 3 4 5 6 7 8 Расслабленный
После того, как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы. И описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения. А набравшие более низкие баллы — имеют стиль, ориентированный на работу.
Соответственно, эти два типа лидеров получили название. Лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР. Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным.
И почти не меняется от ситуации к ситуации. Так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность — на отношения и мотивированность на работу.
Служба материально-технического снабжения производственной фирмы в организационной структуре управления имеет
Вопрос посетителя
Противостоящие друг другу стороны в конфликтной ситуации, — это _
(*ответ*) оппоненты
Процесс стимулирования самого себя и других на достижение индивидуальных и общих целей организации, — это
(*ответ*) мотивация
координация
обучение
организация
Процесс стратегического планирования состоит из этапов
(*ответ*) выявление приоритетных проблем, определение целей задач стратегий роста
выбор стратегии роста, составление плана развития хозяйственного портфеля предприятия
определение целей, задач, стратегий роста
Работу по улучшению использования времени менеджера рекомендуется проводить по таким направлениям, как
(*ответ*) измерение трудовых навыков
(*ответ*) оценка рациональности использования времени
(*ответ*) составление плана использования времени и выполнение его
контроль выполнения режима рабочего дня
Разделение труда менеджеров по функциям соответствует _ виду
(*ответ*) горизонтальному
профессионально — квалификационному
структурному
технологическому
Разновидностью власти в менеджменте является власть
(*ответ*) персонала
(*ответ*) руководителя
лидера
Распоряжение руководителя «Решите проблему, доложите мне, что Вы намерены предпринять. Если я не возражаю, выполните намеченное» — соответствует варианту делегирования ответственности
(*ответ*) начальник относится с уважением к способностям и мнению подчиненного, однако хочет убедиться в правильности решения
начальник доверяет подчиненному, но не дает ему действовать без собственного одобрения
начальник полностью доверяет подчиненному, его интересует лишь конечный результат
подчиненный развивает свой потенциал, начальник хочет видеть проблему и лучшее решение
Роль обратной связи в управленческом цикле выполняет функция
(*ответ*) контроля
мотивации
организации
планирования
регулирования
учета
Российская модель менеджмента стремится к _ модели
(*ответ*) смешанной
японской
американской
европейской
Самоменеджмент предполагает
(*ответ*) самосовершенствование
(*ответ*) умение эффективно использовать время
(*ответ*) умение планировать время
искусство общения с людьми
коммуникабельность
повышение квалификации
Ситуационными факторами в модели руководства «путь-цель» Митчела и Хауса являются требования и воздействие со стороны внешней среды и
(*ответ*) личные качества подчиненных
должностные полномочия
значение качества решения
структура задачи
Служба материально-технического снабжения производственной фирмы в организационной структуре управления имеет _ полномочия
(*ответ*) функциональные
консультативные
линейные
рекомендательные
Ответ эксперта
Противостоящие друг другу стороны в конфликтной ситуации, — это _
(*ответ*) оппоненты
Процесс стимулирования самого себя и других на достижение индивидуальных и общих целей организации, — это
(*ответ*) мотивация
координация
обучение
организация
Процесс стратегического планирования состоит из этапов
(*ответ*) выявление приоритетных проблем, определение целей задач стратегий роста
выбор стратегии роста, составление плана развития хозяйственного портфеля предприятия
определение целей, задач, стратегий роста
Работу по улучшению использования времени менеджера рекомендуется проводить по таким направлениям, как
(*ответ*) измерение трудовых навыков
(*ответ*) оценка рациональности использования времени
(*ответ*) составление плана использования времени и выполнение его
контроль выполнения режима рабочего дня
Разделение труда менеджеров по функциям соответствует _ виду
(*ответ*) горизонтальному
профессионально — квалификационному
структурному
технологическому
Разновидностью власти в менеджменте является власть
(*ответ*) персонала
(*ответ*) руководителя
лидера
Распоряжение руководителя «Решите проблему, доложите мне, что Вы намерены предпринять. Если я не возражаю, выполните намеченное» — соответствует варианту делегирования ответственности
(*ответ*) начальник относится с уважением к способностям и мнению подчиненного, однако хочет убедиться в правильности решения
начальник доверяет подчиненному, но не дает ему действовать без собственного одобрения
начальник полностью доверяет подчиненному, его интересует лишь конечный результат
подчиненный развивает свой потенциал, начальник хочет видеть проблему и лучшее решение
Роль обратной связи в управленческом цикле выполняет функция
(*ответ*) контроля
мотивации
организации
планирования
регулирования
учета
Российская модель менеджмента стремится к _ модели
(*ответ*) смешанной
японской
американской
европейской
Самоменеджмент предполагает
(*ответ*) самосовершенствование
(*ответ*) умение эффективно использовать время
(*ответ*) умение планировать время
искусство общения с людьми
коммуникабельность
повышение квалификации
Ситуационными факторами в модели руководства «путь-цель» Митчела и Хауса являются требования и воздействие со стороны внешней среды и
(*ответ*) личные качества подчиненных
должностные полномочия
значение качества решения
структура задачи
Служба материально-технического снабжения производственной фирмы в организационной структуре управления имеет _ полномочия
(*ответ*) функциональные
консультативные
линейные
рекомендательные
Рассматриваемая модель ситуационного лидерства получила своё развитие в 70-е годы. В своей основе она базируется на мотивационной теории ожидания.
Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены производительны тогда, когда имеется жесткая связь между и усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением.
Отсюда модель получила свое название Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности уровнем мотивационной силы ожиданий, имеющихся последователей. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату.
Модель констатирует, что эффективный лидер — это тот, кто помогает подчиненным идти путем ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации (рис. 1).
Рис. 1 Модель ситуационного лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла
Директивное лидерство — высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также .что и когда от них ожидается.
- Поддерживающее лидерство — большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.
- Лидерство, ориентированное на достижение — установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.
- Участвующее лидерство — совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.
В отличие от концепции Фидлера, данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей. Согласно модели, эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации.
Для анализа ситуации в модели предлагаются два типа ситуационных факторов: характеристики .последователей, и факторы организационной среды. Для описания характеристик последователей и выбора того или иного лидерского стиля используются следующие параметры.
Вера в предопределенность происходящего от действий индивида. Выделяются два типа поведения подчиненных:
- люди внутренне уверены, что полученное вознаграждение определялось их усилиями;
- люди считают, что размер полученного вознаграждения контролировался внешними силами.
Первые предпочитают участвующий стиль лидерства, а вторые более удовлетворены директивным стилем.
Склонность к подчинению. Данный параметр связан сналичием у индивида желания быть руководимым, внутренне соглашаться с влиянием других. Те, кому присуще это, предпочитают в большей степени директивный стиль. Другие стремятся активнее участвовать в управлении.
Способности. Способности и имеющийся у последователей опыт определяют, насколько успешно они могут работать с лидером, ориентированным на достижение, или с лидером, привлекающим их к участию в управлении.
В модели выделяются следующие факторы организационной среды, влияющие на выбор соответствующего лидерского стиля:
- содержание и структура работы;
- формальная система власти в организации;
- групповая динамика и нормы.
Эти три фактора могут влиять на эффективность выбранного лидерского стиля в различных направлениях. Так, высоко структурированное задание не требует от лидера быть крайне директивным в управлении.
Вместе с тем в организации с жесткой иерархией власти директивный лидер более эффективен, чем лидер, стремящийся привлечь подчиненных к участию в управлении. Забота лидера о нуждах подчиненных будет выглядеть несколько искусственно в группе с высокой степенью сплоченности.
В целом, как показано в табл. 1 в рамках того или иного лидерского стиля происходит взаимодействие между характеристиками последователей и организационными факторами, оказывающее влияние на восприятие мотивации последователями.
В свою очередь восприятие, последователями, ситуации и уровень мотивации последователей определяют их удовлетворенность работой, уровень выполнения работы и признание лидера.
Таблица 1 Примеры применения модели ситуационного лидерства «путь-цель»
| Ситуация | Стиль лидера | Воздействие на подчиненного | Результат |
| 1.Амбициозное задание | Директивный стиль | Обеспечивает направленность и ясность в действиях | Прилагается больше усилий |
| 2.Недостаточное вознаграждение | Директивный стиль | Разъясняет путь к вознаграждению или увеличивает вознаграждение | Прилагается больше усилий |
| 3.Утомительная и неинтересная работа | Поддерживающийстиль | Увеличивает интерес к работе | Прилагается больше усилий |
| 4.Неуверенность в силах | Поддерживающий стиль | Облегчает понимание роли и усиливает ожидание вознаграждения | Прилагается больше усилий |
| 5.Отсутствие возможности отличиться | Стиль, ориентированный на достижения | Обеспечивает напряженные и делающие вызов цели | Прилагается больше усилий |
| 6.Задача или цель не определены | Участвующий стиль | Выясняются цели и параметры работы | Прилагается больше усилий |
Практическое применение модели менеджерами ориентирует их на использование различных стилей в зависимости от ситуации. При этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а наоборот — выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы.
Источник: http://InfoManagement.ru/lekciya/model_liderstva
Теория лидерства Хауса «Путь – Цель»
Теория была разработана Робертом Хаусом и создана на основе Мотивационной теории ожиданий. Модель строится на предпосылке, что восприятие сотрудником влияния затраченных усилий на производительность во многом зависит от поведения руководителя.
Лидеры помогают членам группы в получении вознаграждений при помощи определения путей к достижению целей и устранения препятствий для повышения эффективности.
Они делают это посредством предоставления информации, поддержки и использования других ресурсов, требующихся сотрудникам для выполнения задачи.
Теория Хауса защищает концепцию «лидерство-служение». Согласно этой концепции. Лидерство не рассматривается как позиция власти. Напротив, лидеры выполняют функции тренеров и координаторов для своих подчиненных.
В соответствии с теорией Хауса «путь – цель», эффективность лидера зависит от нескольких факторов, связанных с персоналом и окружающей обстановкой, а также от определенных стилей руководства.
Содержание теории демонстрирует следующая схема:
Стили руководства
На схеме описано четыре стиля руководства:
- Директивный: Лидер дает руководящие указания, дает подчиненным понять, чего от них ожидают, устанавливает стандарты производительности и контролирует поведение, когда стандарты качества не соблюдаются. Он разумно использует награды и дисциплинарные меры. Данный стиль руководства идентичен стилю, ориентированному на решение задач.
- Поддерживающий: Лидер дружелюбно относится к подчиненным и показывает личную озабоченность в удовлетворении их потребностей, повышении их благосостояния и благополучия. Этот стиль аналогичен лидерству, ориентированному на людей.
- Соучаствующий: Лидер верит в принятие групповых решений и делится информацией с подчиненными. Он консультирует своих подчиненных в принятии важных решений, связанных с работой, в целях и задачах, а также в путях достижения целей.
- Ориентированный на достижение: Лидер устанавливает сложные задачи и поощряет сотрудников для достижения ими максимальной производительности. Лидер считает, что сотрудники способны надлежащим образом отвечать за выполнение непростых задач. Эта модель аналогична теории целеполагания.
Согласно теории, вышеуказанные стили лидерства не носят взаимоисключающий характер, и лидеры могут выбрать более одного стиля управления, подходящего для определенной ситуации.
Ситуационные факторы
Теория утверждает, что каждый из вышеописанных стилей руководства будет эффективен только в ситуациях одного типа, но не в других. Далее упоминается, что взаимосвязь между стилем руководства и эффективностью зависит от следующих параметров:
- Личностные характеристики сотрудников. В их число входят такие факторы, как потребности сотрудников, локус контроля, опыт, потенциальные возможности, удовлетворенность, готовность уйти из организации и беспокойство. Например, если подчиненные имеют высокую степень отсутствия возможностей, директивный стиль руководства будет излишним, а поддерживающий стиль – наиболее предпочтительным.
- Характеристики рабочей среды. Они включают такие факторы, как структура задач и система формальной власти, динамика команды, которые находятся вне контроля сотрудника. Например, для работников, выполняющих простые и рутинные задачи, поддерживающий стиль будет более эффективным, чем директивный. Подобным образом, соучаствующий стиль гораздо лучше подходит для нестандартных функций, чем для стандартных задач.
При низкой слаженности команды, необходимо использовать поддерживающий стиль руководства, тогда как в ситуациях, где существуют нормы, ориентированные на выполнение командой конкретных задач, наиболее эффективным будет директивный стиль или, возможно, стиль, ориентированный на достижение. Руководители должны применять директивный стиль для урегулирования командных норм, противоречащих формальным задачам команды.
Вывод
Теория была подвергнута эмпирической проверке в ряде исследований и получила серьезную исследовательскую поддержку.
Эта модель постоянно напоминает руководителям, что их основная задача в качестве лидеров заключается в оказании помощи подчиненным при определении целей, а затем в оказании содействия при выполнении задач наиболее эффективным и результативным образом.
Эта теория является ориентиром для руководителей в повышении степени удовлетворенности подчиненных и уровня производительности.
Теория лидерства «Путь – Цель» – презентация в PowerPoint
Если вы бизнес-тренер и планируете использовать эту мини-лекцию в своих тренингах, то:
- Рекомендуем прочитать статью о том как сделать свою мини-лекцию живой и интересной.
- Скачайте презентацию в формате PowerPoint для визуальной поддержки вашей мини-лекции.
Ссылка на скачивание этой презентации и другой премиальный контент доступны подписчикам платных тарифов. Оформите платную подписку на сайте “Технология тренинга” и получите полный доступ к тренингам, упражнениям, видео, презентациям и т.д. Это совсем не дорого.
Нет аккаунта? Зарегистрируйтесь Есть аккаунт? Войдите
Источник: https://trainingtechnology.ru/teoriya-liderstva-xausa-put-cel/
3.4. Модель лидерства «путь — цель» Хауза и Митчелла; Менеджмент — Виханский О.С
Рассматриваемая модель ситуационного лидерства получила свое развитие в 70-е гг. [8]. В своей основе она базируется на мотивацион-ной теории ожидания (см. гл. 2).
Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Отсюда модель получила свое название.
Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивацион-ной силы ожиданий, имеющихся у последователей. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату.
Модель констатирует, что эффективный лидер — это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации (рис. 11.15).
- Директивное лидерство — высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.
- Поддерживающее лидерство — большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.
- Лидерство, ориентированное на достижение, — установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.
- Участвующее лидерство — совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.
В отличие от концепции Фидлера данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей. Согласно модели эффективная комбинация лидерских стилей зависит от сиутации.
Для анализа ситуации в модели предлагаются два типа ситуационных факторов: характеристики последователей и факторы организационной среды. Для описания характеристик последователей и выбора того или иного лидерского стиля используются следующие параметры.
Рис. 11.15. Модель ситуационного лидерства «путь — цель» Хауза и Митчелла
- Вера в предопределенность происходящего от действий индивида. Выделяются два типа поведения подчиненных:
- • люди внутренне уверены, что полученное вознаграждение определялось их усилиями;
- • люди считают, что размер полученного вознаграждения контролировался внешними силами.
- Первые предпочитают участвующий стиль лидерства, а вторые более удовлетворены директивным стилем.
Склонность к подчинению. Данный параметр связан с наличием у индивида желания быть руководимым, внутренне соглашаться с влиянием других. Те, кому присуще это, предпочитают в большей степени директивный стиль. Другие стремятся активнее участвовать в управлении.
Способности. Способности и имеющийся у последователей опыт определяют, насколько успешно они могут работать с лидером, ориентированным на достижение, или с лидером, привлекающим их к участию в управлении.
- В модели выделяются следующие факторы организационной среды, влияющие на выбор соответствующего лидерского стиля:
- • содержание и структура работы;
- • формальная система власти в организации;
- • групповая динамика и нормы.
Эти три фактора могут влиять на эффективность выбранного лидерского стиля в различных направлениях. Так, высокоструктурированное задание не требует от лидера быть крайне директивным в управлении.
Вместе с тем в организации с жесткой иерархией власти директивный лидер более эффективен, чем лидер, стремящийся привлечь подчиненных к участию в управлении. Забота лидера о нуждах подчиненных будет выглядеть несколько искусственно в группе с высокой степенью сплоченности.
В целом, как показано в табл. 11.6, в рамках того или иного лидерского стиля происходит взаимодействие между характеристиками последователей и организационными факторами, оказывающее влияние на восприятие мотивации последователями.
В свою очередь, восприятие последователями ситуации и уровень мотивации последователей определяют их удовлетворенность работой, уровень выполнения работы и признание лидера.
Таблица 11.6.
Примеры применения модели ситуационного лидерства «путь — цель»
| Ситуация | Стиль лидера | Воздействие на подчиненного | Результат |
| Амбициозное задание | Директивный стиль | Обеспечивает направленность и ясность в действиях | Прилагается больше усилий |
| Недостаточное вознаграждение | Директивный стиль | Разъясняет путь к вознаграждению или увеличивает вознаграждение | Прилагается больше усилий |
| Утомительная и неинтересная работа | Поддерживающий стиль | Увеличивает интерес к работе | Прилагается больше усилий |
| Неуверенность в силах | Поддерживающий стиль | Облегчает понимание роли и усиливает ожидание вознаграждения | Прилагается больше усилий |
| Отсутствие возможностейотличиться | Стиль, ориентированныйна достижения | Обеспечивает напряженные и делающие вызов цели | Прилагается больше усилий |
| Задача или цель не определены | Участвующий стиль | Выясняются цели и параметры работы | Прилагается больше усилий |
Практическое применение модели менеджерами ориентирует их на использование различных стилей в зависимости от ситуации. При этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а наоборот, выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы.
Источник: http://www.shram.kiev.ua/lib/1148_42_1_4.shtml
Модель лидерства «путь — цель» Хауза и Митчелла
Данная модель
ситуационного лидерства получила свое развитие в 70-е годы прошлого века. Исходной посылкой модели является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением.
Отсюда модель получила данное название. Эта модель констатирует, что эффективный лидер — это тот, кто помогает последователям идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера.
Для него возможны следующие лидерские стили: директивный, поддерживающий, участвующий, ориентированный на достижение.
- Директивное лидерство — высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.
- Поддерживающее лидерство: большое внимание уделяется нуждам работников и их благополучию, обращение с подчиненными как с равными.
- Участвующее лидерство привлекает подчиненных к участию в управлении.
- Лидерство, ориентированное на достижение, предполагает установление напряженных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных.
Предполагается, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей в зависимости от ситуации. А ситуация рассматривается как совокупность двух факторов: качеств, потребностей подчиненных и их возможностей влиять на состояние внутриорганизационной среды.
- В случае, когда у работников сильная потребность в принадлежности и уважении, в качестве наиболее приемлемого рассматривается поддерживающий стиль.
- В случае, когда работники стремятся к участию в управлении, эффективным будет участвующий стиль (партисипативный стиль).
- В случае, когда работники могут достичь высоких результатов и стремятся к ним, рекомендуется стиль, ориентированный на отношения.
- В случае, когда работники стремятся к автономии и самореализации в деятельности, предпочтительным является директивный стиль.
Модель лидерства «путь — цель» находит практическое и теоретическое применение. Она ориентирует менеджеров на использование различных стилей в зависимости от ситуации. При этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а, наоборот, выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы.
Примеры применения модели ситуационного лидерства «путь — цель» показаны в таблице 8.
Модель ситуационного лидерства Стинсона — Джонсона исходит из того, что зависимость между поведением лидера и структурой его работы является сложной.
Хотя интерес к отношениям со стороны лидера более важен в случае, когда последователи выполняют высокоструктурированную работу, уровень интереса к работе при этом должен определяться лидером как в зависимости от характеристик последователей, так и характера самой работы, выполняемой ими.
Таблица 8
Примеры применения модели ситуационного лидерства «путь — цель»
| Ситуация | Стиль лидера | Воздействие на подчиненного | Результат |
| Амбициозное задание | Директивный стиль | Обеспечивает направленность и ясность действий | Прилагается больше усилий |
| Недостаточное вознаграждение | Директивный стиль | Разъясняет путь к вознаграждению или увеличивает вознаграждение | Прилагается больше усилий |
| Утомительная и неинтересная работа | Поддерживающий стиль | Увеличивает интерес к работе | Прилагается больше усилий |
| Неуверенность в силах | Поддерживающий стиль | Облегчает понимание роли и усиливает ожидание вознаграждения | Прилагается больше усилий |
|
Стиль, ориентированный на достижения | Обеспечивает напряженные и делающие вызов цели | Прилагается больше усилий |
| Задача или цель не определены | Участвующий стиль | Выясняются цели и параметры работы | Прилагается больше усилий |
Согласно модели высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в двух ситуациях.
- 1. Работа хорошо структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости. При этом они обладают большими знаниями и опытом, чем им необходимо.
- 2. Работа не структурирована, и последователи не испытывают потребности в достижении независимости. К тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня.
Низкий интерес к работе эффективен для лидера тоже в двух случаях.
- 1. Работа высоко структурирована, и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний, умений и опыта для выполнения работ.
- 2. Работа не структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии больших знаний и опыта для выполнения работы.
В таблице 9 показано поведение лидера в различных комбинациях структурированности работы и возможностей последователей. Модель убеждает ее пользователей, что характеристики последователей (их потребность в достижении и независимости и их уровень знаний и опыта) являются критическими при выборе лидером эффективного стиля.
Модель Врума, Йеттона и Яго. Цель ситуационной модели принятия решений заключается в том, чтобы показать лидерам способ полного вовлечения ведомых в процесс принятия управленческого решения.
Модель Стинсона — Джонсона (выбор лидерского стиля в зависимости от ситуации)
Таблица 9
| Возможности последователей | Структурированность работы | |
| Низкая | Высокая | |
| Высокие | Низкий интерес к отношениям и низкий интерес к работе | Высокий интерес к работе и высокий интерес к отношениям |
| Низкие | Высокий интерес к работе и низкий интерес к отношениям | Высокий интерес к отношениям и низкий интерес к работе |
Выделяется пять стилей руководства и семь характеристик проблем, которые позволяют «поставить диагноз» ситуации. Отвечая на предложенные автором модели вопросы и «перебираясь по ветвям» дерева решений, пользователи находят искомое решение в соответствии с типом проблемы.
- Возможный выбор стилей руководства ограничен пятью вариантами.
- AI (Автократический): руководитель принимает решение единолично с помощью имеющейся у него информации.
- АН (Автократический): руководитель привлекает подчиненных на этапе сбора информации, но решение принимает единолично.
- CI (Консультативный): проблема обсуждается с «избранными» подчиненными, но решение принимает руководитель.
- СИ (Консультативный): проблема обсуждается с подчиненными, их мнения обобщаются, учитываются, но решение принимается единолично.
- G (Совместный делегирующий): решение обсуждается и принимается группой.
Авторы данной теории считают, что нет «плохих» и «хороших» стилей, выбор оптимального стиля зависит от ситуации.
Основная цель модели состоит в том, чтобы менеджеры осознали тот факт, что определенный стиль принятия решений требует учета набора факторов: будет ли одно решение лучше другого; достаточно ли у менеджера информации, чтобы принять оптимальное решение; структурирована ли проблема; требует ли эффективное выполнение задания согласия подчиненных с решением менеджера; согласятся ли подчиненные с принятым менеджером решением; разделяют ли подчиненные цели организации; не ведет ли принятое решение к конфликту с подчиненными.
Безусловно, ситуационная теория лидерства привлекательна тем, что предусматривает осуществление руководства в режиме реального времени. Однако ее слабость — в недооценке значимости личностного фактора в формировании лидерства. В результате неправомерно игнорируется вопрос об активности лидера.
Западные исследователи, в частности Э. Хартли, попытались устранить этот недостаток, предложив четыре «модели», позволяющие в рамках ситуационной теории дать объяснение тому факту, что личные качества людей все-таки оказывают существенное влияние на становление лидеров, и таким образом ответить на вопрос, почему не только ситуация определяет выдвижение лидеров. Суть концепции:
- — если кто-то стал лидером в одной ситуации, не исключается возможности того, что он же станет таковым и в другой ситуации;
- — вследствие действия стереотипов индивиды, ставшие лидерами в одной ситуации, иногда рассматриваются группой как «лидеры вообще»;
- — человек, став лидером в одной ситуации, приобретает авторитет, и этот авторитет в дальнейшем «работает» на то, чтобы данного человека выдвинуть лидером и в другой раз;
- — отдельным людям, в силу своих личностных качеств, свойственно «искать посты», вследствие чего они ведут себя именно так, что им «дают посты».
Данные дополнения к ситуационной теории лидерства в значительной мере подтверждаются эмпирически и способствуют раскрытию природы этого феномена.
Модели ситуационного лидерства основное внимание обращают на воздействие ситуационных факторов, они дополняют друг друга в понимании лидерства.
Основная заслуга этих моделей в частности и всего ситуационного подхода в целом в том, что они позволяют увидеть связь между выбором стиля руководства и ситуацией.
Однако, помогая найти «лучший» стиль руководства, ситуационные теории не решают проблему эффективного лидерства.
Традиционные концепции лидерства предлагают определить эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо его поведения, либо через влияние внешних факторов. Практика подтверждает несостоятельность отдельных подходов к изучению эффективного лидерства. Требуются новые подходы, новые концепции, которые смогут объединить преимущества трех рассмотренных нами подходов.
Наиболее близко подойти к разрешению проблемы эффективного лидерства позволяет интегративный подход. Но создать единую универсальную концепцию лидерства вряд ли удастся, поскольку явление это многообразно и зависит от многих и многих факторов.
Источник: https://studme.org/329741/menedzhment/model_liderstva_put_tsel_hauza_mitchella
Модель лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла
Базируется на мотивационной теории ожидания. Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением.
Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивационной силы ожиданий, имеющихся у последователей. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. Эффективный лидер помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели.
При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации.
- Директивное лидерство— высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.
- Поддерживающее лидерство— большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.
- Лидерство, о р и е н т и р о в а н н о е на достижение,— установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.
- Участвующее лидерство— совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.
- Согласно модели эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации.
- Для анализа ситуации в модели предлагаются два типа ситуационных факторов: характеристики последователей и факторы организационной среды.
- Параметры характеристики последователей:
- · Вера в предопределенность происходящего от действий индивида. Выделяются два типа поведения подчиненных:
- — люди внутренне уверены, что полученное вознаграждение определялось их усилиями;( предпочтительно участвующий стиль)
- — люди считают, что размер полученного вознаграждения контролировался внешними силами.( директивный)
- · Склонность к подчинению.
Связано с наличием у индивида желания быть руководимым, внутренне соглашаться с влиянием других. Те, кому присуще это, предпочитают в большей степени директивный стиль. Другие стремятся активнее участвовать в управлении.
- · Способности.
- Способности и имеющийся у последователей опыт определяют, насколько успешно они могут работать с лидером, ориентированным на достижение, или с лидером, привлекающим их к участию в управлении.
- Факторы организационной среды:
- • содержание и структура работы;
- • формальная система власти в организации;
- • групповая динамика и нормы.
18. Модель лидерства на основе принятия решений Врума-Йеттона-Яго.
Аналогично модели «путь-цель», данная модель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же лидер может использовать различные стили.
Основным отличием модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения — привлечение подчиненных к участию в принятии решений.
Соответственно лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла.
Главной идеей модели является то, что степень или вровень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации.
В соответствии с моделью не существует одного единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций.
После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать.
В рассматриваемой модели эффективность решения (Рэфф.). определяется на основе уравнения, показывающего, что она зависит от качества решения (Ркач.) и уровня принимаемых подчиненными обязательств по выполнению решения. (Робяз.
), а также от степени срочности решения (Рвремя). Предпосылкой модели является представление, что отведенное ситуацией для решения время наряду с остальными двумя является, критическим фактором.
Ситуация, в которой ограничение времени не играет роли, определяет этот показатель на нулевом уровне.
Рэфф. = Ркач. + Робяз. – Рвремя
Полная критериальная основа «общей эффективности решения» (Оэфф.) предполагает учет в ней факторов «стоимости» и «развития».
Оэфф. = Рэфф. – стоимость — развитие
В приведенной,, формуле показатель «стоимость» означает потерянное из-за решения время, которое в другом случае могло, принести больше пользы. Показатель «развитие» отражает тот выигрыш, который получен за пределами единолично принятого решения.
Последний разработанный вариант модели предлагает использование дерева решений для определения лидерского стиля, наиболее соответствующего — сложившейся ситуации. При использовании модели менеджер как бы следует по ветвям этого дерева слева направо.
Делая это он сталкивается с 10 проблемными ситуациями. Оценка ситуаций делается им по 8 аспектам проблемы с выбором по каждому из них ответа: высокий/высокая или низкий/низкая.
Эти ответы выводят менеджера в конце концов на конкретную проблемную ситуацию и рекомендуемый для, нее стиль принятия решения
19. Субституты и нейтрализаторы лидерства.
Оригинальную (лишь слегка отдающую «ароматом» ситуационности) концепцию руководства предложили Стивен Керр и его коллеги 17.
В большинстве моделей руководства предполагается, что формальный лидер обязан обеспечить направление «движения» сотрудников, соответствующие структуры и вознаграждение, а также необходимые работникам внимание и социальную поддержку.
Однако выполнение данных условий чревато формированием нездоровой зависимости сотрудников от руководителей, подавлением возможностей развития и самоуправления подчиненных. У руководителя же могут отсутствовать необходимые черты характера, знания и умения для эффективного выполнения лидерства.
Более того, существует вероятность действия нейтрализаторов, т. е. атрибутов сотрудников, задач и организаций, ослабляющих попытки руководителя оказать воздействия на работников. К нейтрализаторам относятся физические расстояния, жесткие системы вознаграждения и практика замены руководителя кем-то из подчиненных или вышестоящих менеджеров.
К субститутам руководстваотносятся факторы, обусловливающие ограничение значения действий конкретного менеджера (источник которых — ситуационные факторы задачи, организация, сотрудники).
Наличие опытных подчиненных, четкие правила или спаянная рабочая группа предполагают уменьшение потребности в ориентированном на задачи руководителе.
Задания, предполагающие внутреннее удовлетворение работников, профессиональная ориентация членов группы или их стремление к независимости «отодвигают на второй план» ориентированных на внимание к сотрудникам менеджеров.
20. Лидерство при работе с командой. 21. Модель PERFORM в организации.
P — потенциал — способствовать позитивное отношение к развитию потенциала в свой народ E — Экспертиза — способности, опыт и отношения, необходимые для выполнения работы R — Результаты — для физических лиц, для своих команд, и для их организации F — фокус — на стоящее, сложные, личные цели, которые относятся к более широких целей O — возможности — для достижения, продвижения и роста R — ресурсы — необходимы для того, чтобы поддержать людей и помочь им выполнить M — Мотивация — что делает работу интересной и сложной
При рассмотрении этой модели, важно помнить, что все факторы являются взаимозависимыми. Например, отсутствие надлежащей профессиональной подготовки повлияет на экспертизу человека.
Это, вероятно, влияет на их мотивацию, и вполне вероятно, их возможности для прогресса.
И наоборот, отсутствие возможности для развития может оказать негативное влияние на их мотивацию, и, следовательно, их желание учиться или применять самостоятельно.
Потенциал
Источник: https://poisk-ru.ru/s2322t3.html
Модель ситуационного лидерства Ф. Фидлера
В модели Фидлера используются три ситуационные переменные (факторы), влияющие на эффективность лидерского стиля:
- • отношения «лидер — последователи» (хорошие или плохие);
- • структурированность работы (высокая или низкая);
- • должностная позиция лидера (сильная или слабая).
Рти три ситуационные переменные дают восемь типов ситуаций.
При этом переменные (факторы) модели скомпонованы таким образом, что первая ситуация более благоприятна для достижения поставленной цели, а последняя — менее благоприятна.
�сследования Фидлера показали, что в ситуациях 1—2 и 7—8 более высокая производительность группы обеспечивается руководителями, ориентированными на работу, а в ситуациях 3—6 — руководителями, ориентированными на отношения (табл. 14.4).
Таблица 14.4
Взаимозависимость эффективности стиля руководства и ситуации
| Ситуационные переменные | Типы ситуаций и эффективность лидера | |||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | |
| Отношения «руководитель — подчиненный» | Хорошие | Хорошие | Хорошие | Хорошие | Плохие | Плохие | Плохие | Плохие |
| Структурированность работы | Структурированные | Структурированные | Неструктурированные | Неструктурированные | Структурированные | Структурированные | Неструктурированные | Неструктурированные |
| Власть руководителя | Сильная | Слабая | Сильная | Слабая | Сильная | Слабая | Сильная | Слабая |
| Совокупность трех переменных | Благоприятная | Промежуточная | Неблагоприятная | |||||
| Более эффективный лидер | Лидер, ориентированный на работу | Лидер, ориентированный на отношения | Лидер, ориентированный на работу |
- По мнению Фидлера, мотивация стиля руководителя, указанного в таблице, не совпадает с ситуацией, когда для повышения эффективности работы необходимо изменить стиль или ситуацию.
- Рта модель базируется РЅР° мотивационной теории ожидания Рё РёСЃС…РѕРґРёС‚ РёР· предположения, что работники удовлетворены Рё производительны тогда, РєРѕРіРґР° имеется жесткая СЃРІСЏР·СЊ: 1) между РёС… усилиями Рё результатами работы; 2) между результатами работы Рё вознаграждением.
- Авторы модели утверждают, что:
- • существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивационной силы ожиданий, имеющихся у последователей;
- • эффективный лидер тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели;
- • выбранный руководителем стиль управления должен способствовать ускорению и повышению качества выполнения задания.
В модели описываются различные варианты (стили) поведения лидера в зависимости от ситуации.
При этом для анализа ситуации предлагается два типа ситуационных факторов: 1) характеристики последователей; 2) организационные факторы.
На основе анализа всех ситуационных факторов менеджер выбирает тот или иной стиль управления.
Источник: http://google-referat.ru/427989/buhgalterskiy_uchet_i_audit/model_situatsionnogo_liderstva_fidlera
Модель лидерства «путь — цель» Хауза и Митчелла
Лана Тарасова
Эксперт по предмету «Менеджмент»
Задать вопрос автору статьи
В 70-е годы набрала популярность и активно развивалась модель ситуационного лидерства, основанная на мотивационной теории ожиданий. Теория ожиданий базируется на том, что работники решает задачи эффективно, только если видна четкая связь между вознаграждением и результатами работы, этим и объясняется название теории мотивации. Модель лидерства определяет наличие четкой связи между степенью лидерской эффективности и степенью влияния ожиданий на уровень мотивации. Идеально, когда вознаграждение полностью соответствует результату.
Хауз и Митчелл считали, что эффективный лидер – это тот, кто подталкивает последователей к достижению желаемых целей и результатов, учитывая различные ситуации, лидер меняет свое поведение.
Графически модель изображена на рисунке 1.
Стили лидерства
Выделяют несколько стилей лидерства в модели «путь-цель»:
- Директивное лидерство — жестко структурированная работа, подробные инструкции к ее выполнению с указанием что, как и когда делать.
- Поддерживающее лидерство – стиль лидерского поведения, основанный на проявлении внимания к потребностям работников, к их развитию. Общение с последователями происходит на равных.
- Лидерство, ориентированное на достижение – при таком стиле лидерства устанавливаются труднодостижимые, но привлекательные цели. Уделяется большое внимание качеству на всех этапах работы, высок уровень уверенности лидера в способностях подчиненных.
- Участвующее лидерство – лидер привлекает последователей к процессу принятия управленческих решений и прислушивается к их мнениям.
Модель Хауза и Митчелла, в отличии от модели Фидлера, основана на том, что лидер может менять стиль поведения или комбинировать несколько стилей при управлении работниками. Выбор стиля зависит от ситуации.
Ситуационные факторы
Чтобы анализировать модель ситуационного лидерства необходимо учесть следующие два фактора:
- характеристики последователей;
- форма организационной среды.
Описание последователей проводится на основании следующих параметров:
- степень веры в предсказуемость происходящего в зависимости от предпринятых действий. Есть два типа личности: индивид уверен, что полученное вознаграждение зависит от приложенных усилий; индивид уверен, что вознаграждение определяется исключительно внешними силами.
- склонность к подчинению – это степень податливости чужому влиянию и желание быть ведомым. Такие люди, как правило, стараются избегать излишней ответственности и предпочитают директивный стиль управления.
- опыт и профессиональные навыки, которые определяют насколько эффективно, работник будет справляться с поставленными задачами.
Рисунок 1 – Модель ситуационного лидерства «путь — цель» Хауза и Митчелла
Также в модели выделяется несколько факторов организационной среды, которая оказывает влияние на выбор лидером соответствующего поведения:
- содержание и структура работ;
- формальная система управления в организации;
- групповая динамика, нормы и нормативы.
Перечисленные факторы оказывают значительное влияние на стиль лидерства, так как, например, плохо структурированная работа требует от лидера директивной модели поведения. Или, например, если в организации не установлена четкая иерархическая структура, то директивный стиль поведения будет не эффективен, в отличии от демократичного, приоритет, которого забота о потребностях последователей, что приводит к сплоченности коллектива и укреплению доверительных отношений.
В таблице 1 отображены взаимосвязи ситуации, выбранного лидером стиля и результатом. Восприятие последователями ситуации и уровень мотивации последователей определяют их удовлетворенность работой, уровень выполнения работы и признание лидера.
Таблица 1 – Примеры применения модели ситуационного лидерства «путь — цель»
Практическое применение модели менеджерами ориентирует их на использование различных стилей в зависимости от ситуации. При этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а наоборот, выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы.
Находи статьи и создавай свой список литературы по ГОСТу
Поиск по теме
Дата написания статьи: 08.02.2016