Совместное принятие решений руководством

For a discussion of public involvement in political, economic, or other social decisions, see Participation (decision making).

Participative decision-making (PDM) is the extent to which employers allow or encourage employees to share or participate in organizational decision-making.^[1] According to Cotton et al., the format of PDM could be formal or informal.^[2] In addition, the degree of participation could range from zero to 100% in different participative management (PM) stages.^[2][3]

PDM is one of many ways in which an organization can make decisions. The leader must think of the best possible way that will allow the organization to achieve the best results. According to Abraham Maslow, workers need to feel a sense of belonging to an organization (see Maslow’s hierarchy of needs).^{[citation needed]}

Introduction[edit]

«Participative management (PM) is known by many names including shared leadership, employee empowerment, employee involvement, participative decision-making, dispersed leadership, open-book management, or industrial democracy».^[4]

«The basic concept involves any power-sharing arrangement in which workplace influence is shared among individuals who are otherwise hierarchical unequals. Such power-sharing arrangements may entail various employee involvement schemes resulting in co-determination of working conditions, problem solving, and decision-making».^[5]

The primary aim of PDM is for the organization to benefit from the «perceived motivational effects of increased employee involvement»^[6]

Advantages[edit]

PM is important where a large number of stakeholders are involved from different walks of life, coming together to make a decision which may benefit everyone. Some examples are decisions for the environment, health care, anti-animal cruelty and other similar situations. In this case, everyone can be involved, from experts, NGOs, government agencies, to volunteers and members of public.

However, organizations may benefit from the perceived motivational influences of employees. When employees participate in the decision-making process, they may improve understanding and perceptions among colleagues and superiors, and enhance personnel value in the organization.

Participatory decision-making by the top management team can ensure the completeness of decision-making and may increase team member commitment to final decisions. In a participative decision-making process each team member has an opportunity to share their perspectives, voice their ideas and tap their skills to improve team effectiveness and efficiency.

Participatory decision-making can have a wide array of organizational benefits. Researchers have found that PDM may positively impact the following:

• Job satisfaction
• Organizational commitment
• Perceived organizational support
• Organizational citizenship behavior
• Labor-management relations
• Job performance and organizational performance
• Organizational profits

By sharing decision-making with other employees, participants may eventually achieve organization objectives that influence them.^[7] In this process, PDM can be used as a tool that may enhance relationships in the organization, increase employee work incentives, and increase the rate of information circulation across the organization^[8]

Outcomes[edit]

The outcomes are various in PDM. In the aspect of employees, PDM refers to job satisfaction and performance, which are usually recognized as commitment and productivity^[9] In the aspect of employers, PDM is evolved into decision quality and efficiency that influenced by multiple and differential mixed layers in terms of information access, level of participation, processes and dimensions in PDM.

Research primarily focuses on the work satisfaction and performance of employees in PDM.^{[2][10][11][7]} Different measurement systems were applied to identify the two items and the relevant properties. If they are measured with different processes in PDM, the relationship is as described below:^[10]

• Identifying problems: Do not have strong relationship with performance. Because even with full participation, participants may not explore their skills and knowledge in identifying problems, which is likely to weaken the desires and motivation then influence performance.
• Providing solutions: Positive and «potentially strong» relations with performance.^[12] It is not only attributed to the skills and knowledge could be explored but also the innovative ways employees can provide and generate.
• Selecting solutions: Positive to performance but not likely to enhance satisfaction. If the solutions generated are not acknowledged by the employees who are absent at the previous stage, the satisfaction could lessen.
• Planning implementation: Positive and strong relationship with both performance and satisfaction. Participants are given the possibility to affect the achievement of a designed plan. As the «value attainment» is attached, the extent of performance and work satisfaction increase.^[13]
• Evaluating results: Weaker relationship with performance, but positive relationship with satisfaction due to the future benefit.

Disadvantages[edit]

One of the primary risks in any participative decision-making or power-sharing process is that the desire on the part of the management for more inclusive participation is not genuine. In the words of Arnstein,

«There is a critical difference between going through the empty ritual of participation and having the real power needed to affect the outcome of the process. This difference is brilliantly capsulized in a poster [available for viewing in her article]… [which] highlights the fundamental point that participation without redistribution of power is an empty and frustrating process for the powerless. It allows the powerholders to claim that all sides were considered, but makes it possible for only some of those sides to benefit.»^[14]

When PDM takes place in a team setting, it can cause many disadvantages. These can be anything from social pressures to conform to group domination, where one person takes control of the group and urges everyone to follow their standpoints. With ideas coming from many people, time can be an issue. The meeting might end and good ideas go unheard. Possible negative outcomes of PDM are high costs, inefficiency, indecisiveness and incompetence.^[15]

With participation comes dilemmas. Van der Helm, an independent futurist based in the Hague, The Netherlands, outlines ten major disadvantages in form of dilemma.^[16] According to him, there are ten such dilemmas and the only way to deal with them is to use foresight.

Ten dilemmas:

1. Participation as the answer and as the problem
2. The involvement of the actors
3. The level of ambition of the initiators, the context and the participants.
4. Representation and legitimization – participation works best in a situation where it is not needed, i.e. in an environment in which all interests are taken into consideration
5. Knowledge, power and strategic behavior
6. Formalism or freedom
7. Entering the debate: between timing and perseverance
8. Going beyond information: communication and mediation
9. Results and non-results
10. Appreciating and apprehending success and failure

Types[edit]

Decisions are made differently within organizations having diverse environments. A PDM style includes any type of decision transfer from a superior to their subordinates.^[17] PDM may take many forms and can run the gamut from informal suggestion systems to direct high involvement at the policy and administrative level. Most researchers agree that PDM is not a unitary concept. Somech^[18] delineates five aspects of PDM: decision domain, degree of participation, structure, target of participation, and rationale for the process.

Steinheider, Bayerl and Wuestewald cited Huang as separating PDM into informal and formal types.^[4] Ledford^[18] distinguishes between three types of PDM: Suggestion Involvement, Job Involvement, and High Involvement. High involvement PDM entails power and information sharing, as well as advanced human resource development practices.

Democratic[edit]

Democratic leadership, also known as participative leadership, is a type of leadership style in which members of the group take a more participative role in the decision-making process. Researchers have found that this leadership style is usually one of the most effective and leads to higher productivity, better contributions from group members, and increased group morale.^[19]

The democratic leadership style involves facilitating the conversation, encouraging people to share their ideas, and then synthesizing all the available information into the best possible decision. The democratic leader must also be able to communicate that decision back to the group to bring unity to the plan is chosen.^[20]

The democratic leader delegates authority, encourages participation, and relies on personal power (expert and referent power) to manage subordinates.
The subordinates with democratic leadership:

• Will perform just as highly as autocratic leaders when he/she is present.
• Will have positive feeling with this style of leadership.
• Will perform well even when the leader is absent.^[21]

When the workplace is ready for democratic leaders, the style produces a work environment that employees can feel good about. Workers feel that their opinion counts, and because of that feeling they are more committed to achieving the goals and objectives of the organization.^[22]

Autocratic[edit]

In an autocratic participative decision-making style, similar to the collective style, the leader takes control of and responsibility for the final decision. The difference is that in an autocratic style, members of the organizations are not included and the final outcome is the responsibility of the leader. This is the best style to use in an emergency when an immediate decision is needed.^[23]

Consensus[edit]

In a consensus participative decision-making style, the leader gives up complete control and responsibility of the decision and leaves it to the members of the organization. Everyone must agree and come to the same decision. This might take a while, but the decisions are among the best since it involves the ideas and skills of many other people. Teamwork is important in this style and brings members closer together while trust and communication increase.^{[citation needed]}

Delegated by expertise[edit]

Decision makers cannot be experts in all fields. In such situations, the decision maker delegates full or partial responsibility of decision-making for a particular area of concern, to the expert on the team for best management outcomes. The participative leader retains the responsibility of final compilation of the draft responses from all. Such delegation is work specific and singular. It depends on the decision maker to compile the expert reports for the final response. Advantages of this type of decision-making process makes the group members feel engaged in the process, more motivated and creative. Expertise brings focused and result oriented solutions for BATNA (Best alternative to a negotiated agreement) as and when necessary. Best management outcomes are obtained by utilizing this strategy. An authoritative decision maker would have a higher rate of success than the Democratic decision maker. This strategy would be a disaster, when applied incorrectly or inappropriately is a major disadvantage.^{[citation needed]}

Concepts and methods[edit]

Dimensions[edit]

After Lewin’s early research on PDM in 1947, scholars started to explore different dimensions of PDM.^[11] In 1988, it was indicated that six dimensions of PDM had been recognized and analyzed.^[2] Those six dimensions are as follows:

1. Participation in work decisions: Characterized as formal, long-term and direct participation. The content in this dimension focuses on work, e.g. task distribution, organizational methods of the task.
2. Consultative participation: Same to the previous one except it has lower level of influence in decision-making.
3. Short-term participation: Employees’ participation is temporary, ranges from sessions of several hours to campaigns of several days. It is recognized as formal and direct.
4. Informal participation: Could happen in interpersonal relationships between employers and employees. Usually no fixed rules and specific contents are decided in advance.
5. Employee ownership: Formal and indirect participation. Although subordinates have the chance to participate in decision-making, usually the typical employees cannot.
6. Representative participation: Measured as formal and indirect. In organizations, the degree of the influence is medium as representatives playing a role that mediate between typical employees and superior.

Based on previous literature, Black and Gregersen also defined six different dimensions of PDM—rationale, structure, form, decision issues, degree of involvement and decision process—which can be seen in the table below:.^[10]

Rationale	Democratic: employees have rights to participate in DM. Pragmatic: high work efficiency, productivity, profits, etc.
Structure	Formal: the format has been decided previously. Informal: no fixed format, content, few rules.
Form	Direct: immediately evolve in DM, present personal opinions. Indirect: representatives are assigned to participate in DM.
Decision Issues	Includes 4 aspects: work and task design, work conditions, strategies and capital distribution.[2]
Degree of Involvement	Different level of involvement generates differential outcomes.
Decision Process	Contains five processes: identify problems, solution-generating, select specific solution, planning and implementation the solution and evaluate the result.

Additionally, employee outcomes can also be evaluated according to six criteria:^[7]

1. Rationale: No distinct relationship with performance. However, high level of self-efficacy contributes to higher performance.^[24]
2. Structure: Informal PDM encourage job satisfaction, likewise higher level of commitment and motivation.^[2]
3. Form: Direct PDM is more effective than indirect PDM. The greater influence enhances work satisfaction. Whereas the power range of indirect PDM could vary from partial to decisive.
4. Decision issues: The major issue relevant to decision contents is the skills and knowledge owning by employees.^[25] Relevant knowledge brings higher decision quality and efficiency; participants achieve «value attainment»,.^[13] thereby raising performance and satisfaction.
5. Degree of involvement: Higher degree of involvement leads to greater control and then encourages employees’ performance and satisfaction.
6. Decision process: Planning task implementation is key to improving performance.^[25]

Foresight[edit]

Some important constraints:^[16]

• Foresight is a personal skill and so repetition should involve the same individuals (not institutions), which is not compatible with the people (rapidly) moving within and between organizations.
• Foresight is often still a voluntary or peripheral job (i.e. few people make foresight their core business), which demands great efforts of organizations and individuals. This may be done once, but not at a regular basis.
• Foresight is often made at particular moments in time, which may help to converge the general attitude of the network. According to Ziegler,^[26] long-term vision is developed at critical historical moments (the year 2000, the ecological crisis, the re-organization of a business, etc.). Obviously, these are not very likely to be formalized.
• The results of a foresight are very often only indirectly visible in the follow-up in policy and management.^[27] Especially in a large exercise, it is very unlikely that individuals will find justice done to their ideas unless a serious consensus is reached.
• Furthermore, because of the representation dilemma, it is unlikely that binding conclusions will be drawn from any similar activity. Hence, participants will not find any direct feedback and may lack the motivation to invest a second time.

Diamond model[edit]

According to Oostvogels’ review^[28] of the book «Facilitator’s Guide to Participatory Decision-making» by Sam Kaner et al.,^[29] the book is based on a concept called «The Diamond of Participatory Decision-making» which «… is a schematic representation of the different stages in time through which a team has to move in order to develop a solution that is satisfactory to all.»

Vigilant interaction theory[edit]

According to Papa et al., the vigilant interaction theory states that the quality of the group as a decision-making team is dependent upon the group’s attentiveness during interaction.^[30] Critical thinking is important for all group members in order to come up with the best possible solution to the decision.

Four questions that should be asked:

1. Analyze the problem – What needs to be fixed?
2. Think of objectives – What are we trying to accomplish with this decision?
3. Discuss choices – What possible choices can be used?
4. Evaluate – After coming up with choices, what are all of the positive and negative aspects of each?

Role of information[edit]

To make a good decision, there needs to be a good amount of information to base the outcome on. Information can include anything from charts and surveys to past sales reports and prior research. When making a decision primarily based on the information you are given from your organization, one can come to a conclusion in four different ways.

• Decisive – Little amount of information and one course of action. Decisions are made fast, direct, and firmly.
• Flexible – Little information available, but time is not an issue and they come up with many different courses of action.
• Hierarchic – Much information available, but one course of action is made.
• Integrative – Much information is available, and many decisions are made out of it.^{[citation needed]}

Role of technology[edit]

A new kind of participative decision-making is communication through the computer, sometimes referred to as «Decision-making through Computer-Mediated Technology». Although a relatively new approach, this way can involve endless possibilities in order to reach a major organizational decision. There is a significant increase in more active and equal member participation. Individuals can talk to many other individuals at any time, regardless of geographic location and time zone. An organization can come together on a virtual site developed to make it easier to share ideas, share presentations and even have a chat room where anyone can add their input. Through a chat room, members of the organizations are able to see what everyone says and no one is blocked from offering their ideas. This method also allows for a convenient archival of past decision-making activities.^[31]

Some disadvantages of computer-mediated meetings are that sometimes feedback can be slow or there can be many conversations under way at the same time, causing confusion. Flaming (Internet) is another computer-mediated problem which occurs when a person uses inappropriate behavior or language while interacting with another person online. Additionally, members also feel less personal and related to their team members.^[31]

Applications[edit]

While PDM could conceivably be used in nearly any arena requiring decision-making, the specific examples below help to demonstrate that PDM is being used, where it is being used, and how that is occurring.

Environment[edit]

Although participation in environmental decision-making processes can be granted or attained in many ways, and at many levels, one pivotal international instance establishing the rights of individuals to participate came via the Rio Declaration in 1992. In Principle 10, that declaration sets out that «[e]nvironmental decisions are best handled with the participation of all concerned citizens …» who have «… appropriate access to information concerning the environment held by public authorities …» who are then rightly afforded «… opportunity to participate in decision-making processes».^[32]

In Northern Germany, while regulations have been changed to favor more participative forms of decision-making, planning approval decisions for wind farms are still mostly centralized. However, in the implementation of the Water Framework Directive for River Basin Management, stakeholder advisory groups were formed, which provide input to working groups, to whom authority to decide issues by consensus has been delegated by the Federal Ministry of Agriculture, Environment, and Rural Areas.^[33]

China has long had a reputation for centralized control of most aspects of daily life. However, since the introduction and success of market reforms, other areas including those linked to the environment have experienced increased openness toward participatory decision-making. In the case of pricing, management, and provision of water services, the Chinese authorities have experimented with public hearings as a way of acclimatizing citizens to the changes in approach and opportunities for their participation, such that «…hundreds of formal public hearings on water tariffs have been organized within 30 provinces, excluding Tibet».^[34]

Holley (2010) discusses a review of the extent to which the aims of new environmental governance (NEG) in Australia, including provisions for increased public participation, are being realized. After examining programs at the national and state levels, it was concluded that «…in all but the most rare cases, there were substantial difficulties in fully satisfying the participatory aspirations of the three NEG programs.»^[35]

While progress is being made in many areas to increase participation in environmental decision-making, as evidenced in Holley’s example above, much work remains to be done.

Finance[edit]

In our modern world, PDM in business field of finance are mostly base on the three categories: Autocratic, Collective-participative and consensus participative. Most of the financial organization practices the first category which is the Autocratic; this is because leaders have little or no trust for their employees.
The Autocratic category of Decision Making allow the leader to make decision entirely on his or her own without any impute from others and take full responsibility for that decision. This style of decision-making is usually the best choice in case of emergency according to leadershipmanagement.com the decision maker may lose credibility if the decisions lead to a negative result.

Collective-Participative decision-making is mostly practice after the Autocratic produced a negative result in an organization, the leaders may use this style of participative decision-making to fix the problem. Though the Collective-Participative decision-making is one of the best styles in business decision-making, they seem to be less practiced in our modern organization. The modern organization leaders does not care much about their employees ideas but they do care much about the organization profitability, they also believe that making decision in this manner consume much time and may delay the organization from generating profit. Consensus style of participative decision-making is the less practiced style of decision-making in our financial organization because it consumes much time and requires much forbearance according to leadershipmanagment.com.

Medicine[edit]

In medicine, patient participation in decision-making is commonly known as ‘shared decision-making’ (SDM).

Non-profit organizations[edit]

One particular issue is that of maintaining freedom of access to public information.

See also[edit]

• Art of Hosting
• BATNA
• Co-determination
• Decision-making software
• Effective group decision-making
• Industrial democracy
• Group decision-making
• Participatory management
• Workers’ self-management
• Workplace democracy

References[edit]

Further reading[edit]

• Abzug, R.; Phelps, S. (1998). «Everything old is new again: Barnard’s legacy – lessons for participative leaders». Journal of Management Development. 17 (3): 207–218. doi:10.1108/02621719810210758.
• Asmub, B.; Svennevig, J. (2009). «Meeting talk». Journal of Business Communication. 46: 3–22. doi:10.1177/0021943608326761. S2CID 143744630.
• Brousseau, K.R., Driver, M.J., Hourihan, G., & Larsson, R. (2006, February). The seasoned executive’s decision-making style. Harvard Business Review, 110–121.
• Carmelli, A.; Sheaffer, Z.; Halevi, M. Y. (2009). «Does Participatory decision-making in top management teams enhance decision effectiveness and firm performance». Personnel Review. 38 (6): 696–714. doi:10.1108/00483480910992283.
• Connor, P.E.; Becker, B.W. (2003). «Personal value systems and decision-making styles of public managers». Public Personnel Management. 32: 155–181. doi:10.1177/009102600303200109. S2CID 143204061.
• Eisenberger, R.; Fasolo, P.; Davis-LaMastro, V. (1990). «Perceived organizational support and employee diligence, commitment, and innovation». Journal of Applied Psychology. 75: 51–59. CiteSeerX 10.1.1.529.8528. doi:10.1037/0021-9010.75.1.51.
• Lawler, E. E.; Galbraith, J. R. (1994). «Avoiding the corporate dinosaur syndrome». Organizational Dynamics. 23 (2): 5–17. doi:10.1016/0090-2616(94)90065-5.
• Lewin, K.; Lippitt, R.; White, R. K. (1939). «Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates». Journal of Social Psychology. 10 (2): 271–299. doi:10.1080/00224545.1939.9713366.
• McMahon, M. (2007). Career Coach: Decision-making. Pulse. United Kingdom
• Romzek, B. S. (1989). «Personal Consequences of Employee Commitment». Academy of Management Journal. 32 (3): 649–661. doi:10.2307/256438. JSTOR 256438.
• Sagie, A.; Aycan, Z. (2003). «A cross-cultural analysis of participative decision-making on organizations». Human Relations. 56 (4): 453–473. doi:10.1177/0018726703056004003. S2CID 53464037.
• Scott-Ladd, B.D. (2001). The Influence of Participation in Decision-Making within the Enterprise Bargaining Context: Implications for Job Satisfaction and Affective Commitment, Ph.D. Curtin University of Technology, Perth, WA.
• Scully, J.A.; Kirkpatrick, S.A.; Locke, E.A. (1995). «Locus of Knowledge as a Determinant of the Effects of Participation on Performance, Affect, and Perceptions». Organizational Behavior and Human Decision Processes. 61 (3): 276–288. doi:10.1006/obhd.1995.1022.
• Strachan, P. A. (1996). «Achieving environmental excellence through effective teamwork». Journal of Team Performance Management. 2: 25–29. doi:10.1108/13527599610105529.
• Subramaniam, N.; Ashkanasy, N. M. (2001). «The Effect of Organisational Culture Perceptions on the Relationship Between Budgetary Participation and Managerial Job-Related Outcomes» (PDF). Australian Journal of Management. 26 (1): 35–54. doi:10.1177/031289620102600103. hdl:10072/15582. S2CID 153826171.
• Walker, G.B. (2007). «Public participation as participatory communication in environmental policy decision-making: From concepts to structured conversations». Environmental Communication. 1: 99–110. doi:10.1080/17524030701334342. S2CID 144666057.

Как выглядит процесс принятия решений в ваших командах? Если вам нужно принять совместное, устраивающее всех, решение, то как вы достигаете консенсуса? С какими сложностями сталкиваетесь? Если у вас есть молчуны, то решение принимают самые громкие?

Меня зовут Александра Баптизманская, мы с Евгенией Чумачковой и Оксаной Сливинской работаем Agile-коучами, у нас есть небольшая компания Co-Actors. Сегодня мы научим вас, как при помощи довольно простых фасилитационных техник помочь принять решение группе — не единолично, не демократическим способом и не методом «Два лида договорились». Расскажем, как вовлечь всю группу и провести ее через этот процесс — от генерации идей через споры-обсуждения к выбору решения, которое устроит всех, и достичь консенсуса.

Когда нас зовут научить фасилитации, то на вопрос «Зачем вы хотите этому научиться?» люди так формулируют свой запрос: «Мы хотим не только более эффективно встречи проводить, а больше вовлекать людей в принятие решений. Исполнителей и программистов — в продуктовую работу, в работу над процессами, чтобы они больше высказывались». После чего задают нам вопросы: «Как разговорить молчунов? А если в компании есть костяк из старожилов, которые принимают все решения, а остальные люди ничего не принимают?»

Однако фасилитация — это не только способ повысить вовлеченность команды и провести встречу, где все выскажут идеи и примут решение. Это также возможность выращивать в компании культуру вовлеченности и ответственности. На этот счет в книге Майкла Вилкинсона существует хорошая формула:

По мнению Майкла, очень много решений и изменений в компаниях проваливаются не потому, что они были не верны. Вполне может быть, что первый компонент этой формулы (правильность решения) присутствовал. Но люди, которые его реализовывали — скорее всего, не участвовали в принятии решения — и тем самым не были ему привержены. 

Их уровень приверженности может быть очень низким, потому что  им непонятно, почему так решили: они не принимали участия ни в сборе вариантов, ни в расчете, что будет лучше. Они не знали предысторию и не обдумывали риски. Нет, им просто принесли готовое решение для воплощения. Поэтому они не очень готовы его двигать вперед и сдаются при первых препятствиях. У них даже могут быть свои решения, в результате чего они могут саботировать присланные.

Чтобы принять именно эффективное решение, нужно соблюсти оба условия: решение должно быть правильным, а у людей должен быть высоким уровень приверженности этому решению.

Один из лучших способов сделать решение правильным — это вытащить знания из разных голов. Если послушать отдельно бэкенд-специалиста, отдельно тестировщика, который до этого в Озоне или Амазоне работал, и отдельно пригласить маркетолога, то, возможно, что решение, которое мы примем, будет взвешенным. Просто по принципу, что пять голов лучше, чем одна. 

Когда мы все вместе примем это решение, то люди будут готовы его тащить, до последнего «топить» за него и даже убеждать соседние команды. Потому что это их решение, и это — про приверженность. 

Однако принятие решений в группе — обычно нетривиальная задача: нескольким людям принять одно решение бывает сложновато. И, прежде чем перейти к фасилитации, давайте посмотрим,  почему есть сложности и как их избежать.

Миф о групповом принятии решений

Обычно люди так себе представляют совместное принятие решения: есть какой-то вопрос, который нужно решить, и все присутствующие высказывают об этом свое мнение. Из каждой идеи возникает еще три — и так они множатся и перетекают одна в другую. А потом каким-то волшебным образом все участники как-то договариваются, одна идея становится самой лучшей и побеждает:

Множество встреч проходит именно по такой схеме: люди надеются, что в конце получится принять решение. Но реальность обычно выглядит иначе:

Люди высказываются, идеи множатся, перетекают одна в другую и… повисает молчание. Потому что идеи очень разные, и как договориться — непонятно. Все сидят, иногда смотрят на менеджера: «Что теперь?» Если выйти без решения, то встреча совсем бесполезной будет. Поэтому в итоге самый ответственный человек (или самый громкий в команде, или самый экспертный, или тимлид, или архитектор) принимает решение.

Уровень приверженности этому решению, понятно, будет не очень велик. Если вы были за вариант А, а менеджер выбрал вариант С, то в худшем случае вы будете его саботировать, в лучшем — не очень много в него вкладываться.

Известный фасилитатор Сэм Кейнер предложил очень эффективную схему принятия решения в группе. Ключевая идея в том, что процесс очень важно разделить на три этапа и на каждом из них использовать свои техники.

Зона расхождения

Наверняка вы помните ретроспективы, где принимали решения «писать без багов», «лучше тестировать» или «быть более ответственными». Это всё очевидно, но не работает — потому что эти решения на поверхности и неконкретны.

На самом деле этот этап нужен для генерации идей, чтобы люди но не только сильно разошлись в идеях, но и услышали друг друга. А ваша цель как фасилитатора — помочь людям максимально включить креативное нестандартное мышление и уйти от обыденных идей, которые вы уже попробовали и они не сработали.

Помогите высказаться всем присутствующим. Потому что обычно говорят несколько громких персон, а остальные свое мнение придерживают: «А вдруг скажу какую-то глупость? Лучше промолчу. Тут умные люди, которые всегда принимают решения — кто я такой».

Зона стонов

Вспомните момент в мозговых штурмах, когда мнений и идей становится довольно много, и некоторые из них — уж очень странные. Обычно люди начинают сразу их критиковать и говорить, что так не сработает. В этот момент они перестают друг друга понимать, потому что это не очень комфортно, когда мнения слишком разные. Кажется, зачем мы здесь собрались, мы вообще команда или где?! В команде появляется разлад, и чтобы этого избежать, менеджер просто принимает решение сам.

Задача фасилитатора на этой стадии — помочь людям услышать друг друга, понять потребности, договориться. Это этап обсуждения и формирования взаимопонимания, всё еще без фильтрации и выбора идей. 

Зона схождения

Это этап выбора идей. Здесь ваша цель, как фасилитатора — помочь людям отфильтровать идеи из множества вариантов, которые проявились. Приоритезировать их и выбрать те, что устраивают всех для движения дальше. А также вам нужно убедиться, что все в команде готовы дальше это решение тащить, следовать ему и за него бороться. Только здесь можно начинать сходиться, голосовать и выбирать. В конце концов это и поможет вам принять решение.

Если мы разделим процесс на эти три этапа, то сможем принять решение, в которое все внесли свой вклад, все поняли и все ему привержены, у всех есть commitment. 

Теперь посмотрим на несколько простых техник на каждом этапе, чтобы профасилитировать команду и пройти этот непростой ромб группового принятия решений.

Фасилитация на практике

Представим, что мы — депутаты Государственной Думы, и социологи принесли нам самые актуальные вопросы, которые волнуют людей. Один из них: как повысить качество жизни петербуржцев в осенне-зимний период? И рассмотрим все три шага принятия решений на этом примере.

Шаг 1. Расходящееся мышление

Этот этап может вам показаться слишком простым, но не спешите делать выводы. Всё, что вам с командой нужно делать здесь — это в течение двух минут записывать свои идеи на стикерах и наклеивать их на лист, при этом ничего не обсуждая. Если что-то совсем непонятно, то, конечно, можно задать вопросы. Но кроме этого, ничего не критикуем, не фильтруем и не обсуждаем — просто генерим идеи.

Пишите идеи лаконично, и этому как раз способствуют стикеры. Они маленькие, много на них не напишешь, и тем самым они минимизируют лексику и конкретизируют ваши идеи.

На этом этап расхождения закончен, и его суть — молчаливый мозговой штурм, благодаря которому молчуны смогут что-то написать. Даже если в вашей команде есть доминантные участники, которые своим мнением могут их «давить». 

Цель этапа: нагенерировать много идей по обсуждаемому вопросу.

Техники: Перекрестный и молчаливый мозговой штурм. Команда сразу видит, что пишут все участники, и это помогает новым идеям возникать и множиться.

Чего не делать: не обсуждать, не критиковать, не фильтровать идеи.

Что делает фасилитатор. Пресекает обсуждение и критику идей. Поощряет расходящееся мышление вопросами типа «Какие еще есть идеи?». Засекает таймер. Здесь у фасилитатора еще не очень активная роль, но его нужно выбрать в любом случае — одного для всех этапов или разных для каждого.

Шаг 2. Формирование взаимопонимания 

У этого этапа другая очень важная цель — сформировать взаимопонимание. Прежде, чем сходиться и выбирать идеи, голосуя за них, вам нужно, чтобы позиция каждого в команде была услышана.  После этого  понятно: что имеется в виду и почему человек считает, что это хорошая идея. В этой «зоне стонов» ваша задача фасилитатора — помочь людям услышать друг друга и договориться.

Каждому участнику нужно коротко представить свою идею, например: 

• Мои идеи, как повысить качество жизни петербуржцев в осенне-зимний период, очень простые — мне кажется, надо посадить больше елок, потому что вечнозеленые растения не опадают и выглядят более живенько. 

• Предлагаю делать зимние праздники с огоньками. Я была в Швеции и в Норвегии, там очень популярны ярмарки с обогревателями, с огоньками. Их ждешь, они создают теплое ощущение. 

• В Петербурге уже есть глинтвейн-станции — давайте введем бочки с глинтвейном. Мне кажется, таких нужно больше, чтобы петербуржец мог согреться и быть в приподнятом настроении. Вообще нужно легализовать глинтвейн, не считать его алкогольным напитком.

• Есть идея красить стены домов яркими цветами, чтобы у людей было больше хороших впечатлений и всё было не такое серое, потому что в Петербурге очень много серых цветов.

• Возить людей в Сочи. Или альтернатива — весь Питер со всеми людьми перенести в район Сочи. Или выдавать путевки на Бали.

• В первую очередь я задумалась, как этот период влияет на физиологию и психику. Поэтому предлагаю обеспечить всех льготными ультрафиолетовыми лампами, чтобы у них витамин Д вырабатывался. Также мелатонин можно бесплатно выдавать. Еще можно телу помочь через абонементы в банях и на психотерапию. 

• Раздать денег.

После того как всем идеи стали ясны, предложите их сгруппировать. Есть ли среди них похожие? Какие можно переместить поближе друг к другу и соединить кластеры? Объедините в кластеры то, что хорошо объединяется, например:

• Кластер привнести в город цвета — это идеи про яркую одежду и елки. Можно добавить зимние праздники и стрит-арт.

• Кластер про праздники: бочки с глинтвейном и зимние праздники с огоньками.

• Про здоровье и помощь телу: мелатонин с психотерапией, бани, ультрафиолетовые лампы.

• Кластер про поездки в теплые места: две идеи про Сочи — вывозить в Сочи и скидки на билеты, к ним можно добавить про путевки в теплые страны. 

• Остальные идеи настолько разные, что не группируются. 

Не старайтесь сгруппировать слишком сильно, у нас нет цели сгруппировать все идеи. Но важно этим кластерам дать конкретные названия, потому что потом вы с ними будете работать. Это можно делать, просто обводя на флипчарте стикеры и записывая названия:

Важно! Обводите кластеры так, чтобы их размеры были одинаковы — это подчеркнет что маленькие кластеры имеют такой же вес, как и большие. Иначе у людей может возникнуть впечатление, что из-за большого размера кластер важнее. Важно учитывать и одинокие стикеры, потому что гениальные идеи иногда представлены в одиночном формате.

Важно, чтобы кластеризовала группа, а не фасилитатор. Который не настаивает, а просто следит за процессом и помогает. Если вы будете делать это сами, то группа кивнет, но ее уровень приверженности сильно упадет. Не совершайте эту ошибку. Даже если люди поначалу не хотят вставать и идти к флипчарту перетаскивать бумажки — будьте настойчивы, просите их самостоятельно объединить идеи. Скажите: «Ребята, группируйте, а я отхожу». Так они понимают, что у них нет никаких вариантов.

Если они все же никак не вовлекаются и сидят со страдающим выражением лица, то имеет смысл уточнить, насколько для них актуален вопрос. Возможно, эта тема нужна только вам или кому-то одному из них, и тогда странно ждать от людей вовлеченности. Можно задать фрустрирующий вопрос: «Ребята, вы так активно генерили идеи, но совсем их не кластеризуете — в чем дело? Поясните, странная динамика, очень любопытно!»

Кластеризация — это способ проще, чем что-либо. Однако бывают ситуации, когда идеи слишком разные, и объединить их сложно. В этом случае можно использовать матрицу — либо дополнительно, либо изначально вместо кластеризации. Выбирайте, как вам больше хочется: группировать стикеры или разместить по матрице.

Все гениальное просто, поэтому мы предлагаем очень простую матрицу 2х2 с двумя разрезами: 1. Эффективно/неэффективно и 2. Дорого/дешево:

Профильтруйте все идеи, используя такие разрезы или задайте другие параметры: например, высокорискованно/низкорискованно, быстро/медленно, просто/сложно. Конечно, будут и плохие идеи, и неэффективные и дорогие. Мы обычно предлагаем проголосовать только за два верхних, самых продуктивных квадрата: «дешево и эффективно» и «дорого и эффективно». Но лучше всего стремиться из «дешево» в «дорого».

Цель этапа: Хорошо понять позицию каждого (суть, аргументацию, потребности).

Чего НЕ делать? Не критиковать, не фильтровать идеи.

Техники: представление своих идей, раунд вопросов, кластеризация и матрицы.

Что делает фасилитатор? Помогает взаимопониманию: услышать и понять людям друг друга. Задает вопросы, чтобы люди лучше поняли друг друга. Пресекает критику и попытки отфильтровать идеи. 

Шаг 4. Сходящееся мышление 

На этом завершающем этапе мы сходимся в новом мозговом штурме, чтобы отфильтровать идеи и выбрать из них наилучшие. И убеждаемся, что все люди привержены и готовы следовать им дальше. Очень простая, но гениальная техника для этого — голосование точками.

Каждому участнику выдайте маркер и условные три точки, которые можно отдать трем разным кластерам. То есть голосование идет не за конкретные идеи (стикеры), а именно за кластеры. Каждый ставит свои точки рядом с теми кластерами, которые, по его мнению, стоит взять в дальнейшую работу:

Чтобы рассчитать нужное количество точек для голосования, представьте себя участником. Обычно хватает 3-4 точек, потому что две — маловато и будет сложно выбрать, а шесть — многовато, всё будет в точках. Если стикеров очень много, то можно дать пять точек. Если кластеров не очень много, то можно и две.

Вы, как фасилитатор, подведите итоги: каким кластерам отдано больше всего голосов? Если при голосовании получилось одинаковое количество точек, то можно выдать еще одну и предложить второй тур. Если и после этого вы не договорились, то вернитесь на предыдущий пункт, где обсуждали, почему это важно и почему это хорошая идея. Возможно, после этого все смогут сойтись во мнении.

После этого, чтобы проверить, что этот выбор действительно поддерживают все, проведите римское голосование. У этого голосования три позиции:

1. Категорическое «за» — большой палец вверх;

2. Категорическое «против» — большой палец вниз;

3. Средняя позиция. Она очень важна, и не означает «мне всё равно». Она звучит как «может быть, у меня есть идея получше, но я ОК, ответственность разделяю, готов, подписываюсь, беру».

Если один человек проголосовал нейтрально, то можно его опросить, почему: может, что-то надо добавить. Если вся группа стоит на нейтральной позиции, то возможно, вам стоит еще раз обсудить кластеры — очевидно, люди не очень закоммитились. 

Дальше опросите тех, кто опустил палец вниз. Есть ли что-то, что можно поменять в этом решении, чтобы выбор был хотя бы нейтральным, чтобы человек был хотя бы не против? Это один из самых конструктивных вопросов фасилитатора, а вовсе не «почему человек против», и «критикуешь — предлагай» (есть такое поверье). И по нашему опыту — самый быстрый способ прояснить потребность человека.

Иногда люди против просто потому, что их не устраивает маленькая деталь, что-то забыто или есть небольшой риск. Они глобально не против, просто видят этот нюанс. Если их спросить, что изменить, то они обычно становятся в среднее положение или даже «за».

И если у человека есть объяснения, то обсудите их с группой. Например, это может выглядеть так:

— Мне только что пришла финансовая сводка, и я понимаю, что нам не хватит денег и на мероприятия по приданию цвета городу, и на мелатонин. Какие у меня есть идеи, чтобы два этих кластера взять — я бы либо профильтровала идеи про цвет и из них что-то дорогое выкинула, либо без мелатонина в этом году придется обойтись.

— Мелатонин мы же сами будем производить, это дешево, плюс, продавать его будем и заработаем на этом.

— Ок, я готова взять мелатонин, если мы проверим, что стоимость одной пачки с учетом нашего производства не будет превышать 115 рублей — это то, что в нашем бюджете.

Во всех обсуждениях ориентируйтесь по ситуации. Если есть только один победитель, то можно так и оставить. Но если команда хочет взять больше, то выбирайте еще одно решение. И, конечно, если больше 4 человек в команде против, то не имеет смысла спрашивать, почему. Это решение точно провальное, переходите к другому. 

Завершение. План действия

Закончив все обсуждения, обязательно составьте план действий, чтобы понимать, с чем вам дальше работать. Без плана действий любая идея рискует быть забытой. Распишите,  кто, что и когда делает. В кластерах с очень разными идеями можно приоритезировать, с какого решения вы начнете, для этого нарисуйте еще один ромб на схеме:

Дополнительно, чтобы убедиться, что план действий реалистичный, можно провести еще раз римское голосование. Люди иногда очень оптимистичны, когда составляют планы. И, если все решили, что потянут его — выделите время в следующем спринте (или как вы работаете), на то, чтобы это сделать.

Если после утверждения плана действий кому-то пришла другая идея или в общей ситуации произошли изменения, то для поправок запускается новая итерация. 

Вишенкой на торте может стать сбор обратной связи. Например, о том, как встреча прошла. Было ценно было или нет? Соответствует ли инвестированное во встречу  время тому выхлопу, который люди получили? 

Цель этапа: Прийти к решению, которое устраивает всех.

Чего HE делать? He принимать решение большинством. Не принимать одному человеку решение за группу.

Техники: Dot voting и Consensus check.

Что делает фасилитатор? Применяет техники. Помогает договориться.

Выводы

Мы с вами прошли по шагам все три этапа встречи: 

1. Сначала сделайте мозговой штурм на стикерах, где вся команда выскажет свои идеи;

2. Потом как фасилитатор, помогите группе договориться и понять друг друга, кто что имел в виду;

3. Сделайте кластеризацию идей или разбейте их по матрице, после чего проголосуйте и составьте план действий.

Главные мысли:

• Лидерство не в том, чтобы вести за собой, а в том, чтобы растить команду.

• Люди вовлечены, когда они чем-то владеют и могут принимать решения.

• Постепенно втягивайте команду в принятие решений.

• Изучайте фасилитацию, чтобы помогать людям договариваться и принимать решения.

Мы очень увлечены фасилитацией, поэтому если вам понравилось и вы хотите в эту тему погрузиться больше, то предлагаем подписаться на наш Telegram-канал Нестыдная Фасилитация. Там мы постим разные сюжеты ретроспектив, техники мозговых штурмов, советы для фасилитаторов.

Наш мастер-класс на эту тему на конференции TeamLead Conf 2021:

17-18 мая на площадке из двух этажей Крокус-Экспо встретятся 2000 тимлидов и руководителей со своим опытом, инсайтами и энергией. Расписание конференции TeamLead Foundation 2022 уже готово, а купить билеты можно здесь.

15 апреля — последнее повышение цены, можно забронировать билеты до этой даты, а выкупить позже.

Для обсуждения участия общественности в политических, экономических или других социальных решениях см. Участие (принятие решений) .

Принятие решений на основе участия ( PDM ) — это степень, в которой работодатели позволяют или поощряют сотрудников участвовать в процессе принятия решений в организации . Согласно Коттону и др., Формат ДПМ может быть формальным или неформальным. Кроме того, степень участия может варьироваться от нуля до 100% на различных этапах совместного управления (PM).

PDM — это один из многих способов, которыми организация может принимать решения. Лидер должен подумать о наилучшем способе, который позволит организации достичь наилучших результатов. По словам Абрахама Маслоу , работники должны чувствовать свою принадлежность к организации (см . Иерархию потребностей Маслоу ).

Вступление

« Партисипативное управление (PM) известно под многими именами, включая совместное лидерство , расширение прав и возможностей сотрудников, вовлечение сотрудников, совместное принятие решений, рассредоточенное лидерство, открытый менеджмент или индустриальную демократию ».

«Базовая концепция включает в себя любое соглашение о разделении полномочий, в котором влияние на рабочем месте делится между людьми, которые в остальном иерархически неравны. Такие соглашения о разделении полномочий могут повлечь за собой различные схемы участия сотрудников, приводящие к совместному определению условий труда, решению проблем и принятию решений: изготовление».

Основная цель PDM состоит в том, чтобы организация извлекла выгоду из «предполагаемых мотивационных эффектов увеличения вовлеченности сотрудников».

Преимущества

PM важен там, где участвует большое количество заинтересованных сторон из разных слоев общества, которые собираются вместе, чтобы принять решение, которое может принести пользу каждому. Некоторыми примерами являются решения, касающиеся окружающей среды, здравоохранения , жестокого обращения с животными и другие подобные ситуации. В этом случае может быть задействован каждый — от экспертов, НПО , государственных органов до волонтеров и представителей общественности.

Однако организации могут извлечь выгоду из предполагаемого мотивационного влияния сотрудников. Когда сотрудники участвуют в процессе принятия решений , они могут улучшить понимание и восприятие среди коллег и начальства, а также повысить ценность персонала в организации.

Совместное принятие решений высшим руководством может обеспечить полноту принятия решений и может повысить приверженность членов команды окончательным решениям. В процессе принятия решений с участием каждого члена команды есть возможность поделиться своими взглядами, озвучить свои идеи и использовать свои навыки для повышения эффективности и результативности команды .

Совместное принятие решений может иметь широкий спектр организационных преимуществ. Исследователи обнаружили, что PDM может положительно повлиять на следующее:

• Удовлетворение от работы
• Организационная приверженность
• Воспринимаемая организационная поддержка
• Организационное гражданское поведение
• Отношения между администрацией и персоналом
• Производительность работы и организационная эффективность
• Организационная прибыль

Разделив принятие решений с другими сотрудниками, участники могут в конечном итоге достичь целей организации, которые влияют на них. В этом процессе PDM может использоваться как инструмент, который может улучшить отношения в организации, повысить мотивацию сотрудников к работе и увеличить скорость распространения информации в организации.

Итоги

В ДПМ результаты разные. В аспекте сотрудников PDM означает удовлетворенность работой и производительность , которые обычно признаются приверженностью и продуктивностью. В аспекте работодателей PDM эволюционирует в качество и эффективность решений, на которые влияют множественные и дифференциальные смешанные уровни с точки зрения доступа к информации , уровень участия, процессы и измерения в PDM.

Основное внимание в исследованиях уделяется удовлетворенности работой и результативности сотрудников в PDM. Для идентификации двух предметов и соответствующих свойств применялись разные системы измерения. Если они измеряются с помощью разных процессов в PDM, взаимосвязь описана ниже:

• Выявление проблем: не иметь сильной связи с производительностью. Потому что даже при полном участии участники могут не исследовать свои навыки и знания при выявлении проблем, что, вероятно, ослабит желания и мотивацию, а затем повлияет на производительность.
• Предоставление решений: положительные и «потенциально сильные» отношения с производительностью. Это связано не только с навыками и знаниями, которые можно было изучить, но и с инновационными способами, которые сотрудники могут предоставить и создать.
• Выбор решений: положительно сказывается на производительности, но вряд ли повысит удовлетворенность. Если сгенерированные решения не будут признаны сотрудниками, отсутствующими на предыдущем этапе, удовлетворение может снизиться.
• Реализация планирования: положительная и прочная связь как с производительностью, так и с удовлетворением. Участникам предоставляется возможность повлиять на выполнение разработанного плана. По мере того, как прилагается «достижение ценности», увеличивается степень производительности и удовлетворенности работой.
• Оценка результатов: более слабая связь с производительностью, но положительная связь с удовлетворением за счет будущих выгод.

Недостатки

Один из основных рисков в любом процессе принятия решений или разделения власти заключается в том, что стремление руководства к более инклюзивному участию не является подлинным. По словам Арнштейна,

«Существует критическая разница между прохождением пустого ритуала участия и реальной властью, необходимой для того, чтобы повлиять на результат процесса. Это различие блестяще отражено в плакате [доступен для просмотра в ее статье] … [который] подчеркивает тот фундаментальный момент, что участие без перераспределения власти — это пустой и разочаровывающий процесс для бессильных. Он позволяет властям утверждать, что все стороны были учтены, но дает возможность только некоторым из этих сторон получить выгоду ».

Когда PDM происходит в команде, это может вызвать множество недостатков. Это может быть что угодно, от социального давления до подчинения групповому господству, когда один человек берет на себя управление группой и призывает всех следовать их точке зрения. Поскольку идеи исходят от многих людей, время может быть проблемой. Встреча может закончиться, а хорошие идеи останутся неуслышанными. Возможные негативные последствия ДПМ — высокая стоимость, неэффективность, нерешительность и некомпетентность.

С участием возникают дилеммы . Ван — дер — Хелм, независимый футурист , базирующаяся в Гааге , Нидерланды, изложены десять основных недостатков в виде дилеммы. По его словам, таких дилемм десять, и единственный способ справиться с ними — использовать предвидение.

Десять дилемм:

1. Участие как ответ и как проблема
2. Вовлеченность актеров
3. Уровень амбиций инициаторов, контекст и участники.
4. Представление и легитимация — участие лучше всего работает в ситуации, когда в нем нет необходимости, т.е. в среде, в которой учитываются все интересы.
5. Знания, сила и стратегическое поведение
6. Формализм или свобода
7. Вступление в дебаты: между временем и настойчивостью
8. Выходя за рамки информации: общение и посредничество
9. Результаты и не результаты
10. Ценить и осознавать успехи и неудачи

Типы

Решения принимаются по-разному в организациях с разной средой. Стиль PDM включает в себя передачу любого типа решения от вышестоящего к своим подчиненным. ДПМ может принимать различные формы и включать широкий спектр от неформальных систем предложений до прямого активного участия на политическом и административном уровне. Большинство исследователей согласны с тем, что PDM не является унитарным понятием. Somech выделяет пять аспектов PDM: область принятия решений, степень участия, структура, цель участия и обоснование процесса.

Steinheider, Bayerl и Wuestewald цитировали Хуанга как разделителя ДПМ на неформальные и формальные типы. Ледфорд различает три типа ДПМ: вовлечение предложений, вовлечение в работу и активное вовлечение. Высокая вовлеченность ДПМ предполагает обмен властью и информацией, а также передовые методы развития человеческих ресурсов .

Демократичный

Демократическое лидерство, также известное как партисипативное лидерство, представляет собой тип стиля лидерства, при котором члены группы принимают более активное участие в процессе принятия решений. Исследователи обнаружили, что этот стиль лидерства обычно является одним из самых эффективных и ведет к более высокой производительности, большему вкладу членов группы и повышению морального духа группы.

Демократический стиль лидерства включает в себя содействие общению , поощрение людей делиться своими идеями, а затем синтез всей доступной информации для выработки наилучшего возможного решения. Демократический лидер также должен иметь возможность сообщить об этом решении группе, чтобы внести единство в выбранный план.

Демократический лидер делегирует полномочия , поощряет участие и полагается на личную власть (экспертную и референтную) для управления подчиненными. Подчиненные с демократическим руководством:

• Будет работать так же высоко, как автократические лидеры, когда он / она присутствует.
• У вас возникнут положительные эмоции от такого стиля руководства.
• Будет хорошо работать, даже если лидер отсутствует.

Когда рабочее место готово для демократических лидеров, этот стиль создает рабочую среду, в которой сотрудники могут чувствовать себя хорошо. Работники чувствуют, что их мнение имеет значение, и из-за этого чувства они более привержены достижению целей и задач организации.

Автократический

В автократическом стиле участия в принятии решений, аналогичном коллективному стилю, лидер берет на себя контроль и ответственность за окончательное решение. Разница в том, что при автократическом стиле члены организации не включаются, и за конечный результат несет ответственность лидер. Это лучший способ использования в экстренных случаях, когда необходимо немедленное решение.

Консенсус

При консенсусном стиле принятия решений лидер отказывается от полного контроля и ответственности за решение и оставляет его членам организации. Все должны согласиться и прийти к одному и тому же решению. Это может занять некоторое время, но решения являются одними из лучших, поскольку в них используются идеи и навыки многих других людей. Командная работа важна в этом стиле и сближает участников, в то время как доверие и общение возрастают.

Делегировано экспертизой

Лица, принимающие решения, не могут быть экспертами во всех областях. В таких ситуациях лицо, принимающее решения, делегирует полную или частичную ответственность за принятие решений по конкретной проблемной области эксперту в команде для достижения наилучших результатов управления. Лидер с широким участием сохраняет ответственность за окончательную компиляцию проектов ответов от всех. Такое делегирование работы специфично и неповторимо. Составление экспертных отчетов для окончательного ответа зависит от лица, принимающего решение. Преимущества этого типа процесса принятия решений заставляют членов группы чувствовать себя вовлеченными в процесс, более мотивированными и творческими. Опыт дает целенаправленные и ориентированные на результат решения для BATNA ( Лучшая альтернатива согласованному соглашению ) по мере необходимости. Лучшие управленческие результаты достигаются при использовании этой стратегии. Авторитетное , принимающее решение, будет иметь более высокий показатель успеха , чем Демократическое решение. Эта стратегия была бы катастрофой, если бы ее неправильно или ненадлежащим образом применяли, это был бы серьезный недостаток.

Концепции и методы

Габаритные размеры

После раннего исследования ДПМ, проведенного Левином в 1947 году, ученые начали исследовать различные аспекты ДПМ. В 1988 г. было указано, что были выявлены и проанализированы шесть измерений ДПМ. Эти шесть измерений заключаются в следующем:

1. Участие в принятии рабочих решений: характеризуется как формальное, долгосрочное и прямое участие. Содержание этого измерения сосредоточено на работе, например, распределении задач, организационных методах выполнения задачи.
2. Консультативное участие: То же, что и предыдущее, за исключением того, что оно имеет более низкий уровень влияния на принятие решений.
3. Краткосрочное участие: Участие сотрудников носит временный характер, варьируется от сессий на несколько часов до кампаний на несколько дней. Он признан формальным и прямым.
4. Неформальное участие: может происходить в межличностных отношениях между работодателями и работниками. Обычно заранее не определяются фиксированные правила и конкретное содержание.
5. Собственность сотрудников: формальное и косвенное участие. Хотя подчиненные имеют возможность участвовать в принятии решений, обычно обычные сотрудники не могут.
6. Репрезентативное участие: оценивается как формальное и косвенное. В организациях степень влияния средняя, ​​поскольку представители играют роль посредников между типичными сотрудниками и руководителями.

Основываясь на предыдущей литературе, Блэк и Грегерсен также определили шесть различных измерений PDM — обоснование, структуру, форму, вопросы принятия решений, степень участия и процесс принятия решений — которые можно увидеть в таблице ниже:

Обоснование	Демократичность: сотрудники имеют право участвовать в DM. Прагматично: высокая эффективность работы, продуктивность, прибыль и т. Д.
Структура	Формально: формат был определен заранее. Неформальный: нет фиксированного формата, содержания, несколько правил.
Форма	Прямой: немедленно развиваться в DM, высказывать личное мнение. Косвенный: представители назначаются для участия в DM.
Вопросы решения	Включает 4 аспекта: дизайн работы и задач, условия работы, стратегии и распределение капитала.
Степень вовлеченности	Различный уровень вовлеченности приводит к разным результатам.
Процесс принятия решения	Содержит пять процессов: выявление проблем, создание решения, выбор конкретного решения, планирование и реализация решения и оценка результата.

Кроме того, результаты сотрудников также можно оценить по шести критериям:

1. Обоснование: нет четкой связи с производительностью. Однако высокий уровень самоэффективности способствует более высокой производительности.
2. Структура: неформальная ДПМ поощряет удовлетворение работой, а также более высокий уровень приверженности и мотивации.
3. Форма: Прямая PDM более эффективна, чем непрямая PDM. Чем больше влияние, тем больше удовлетворение от работы. Тогда как диапазон мощности непрямого ДПМ может варьироваться от частичного до определяющего.
4. Вопросы принятия решений: основной проблемой, связанной с содержанием решения, являются навыки и знания, которыми обладают сотрудники. Соответствующие знания повышают качество и эффективность решений; участники достигают «достижения ценности». тем самым повышая производительность и удовлетворенность.
5. Степень вовлеченности: более высокая степень вовлеченности ведет к большему контролю, а затем способствует повышению производительности и удовлетворенности сотрудников.
6. Процесс принятия решений. Планирование выполнения задач является ключом к повышению производительности.

Предвидение

Некоторые важные ограничения :

• Предвидение — это личный навык, поэтому в повторении должны участвовать одни и те же люди (не институты), что несовместимо с людьми, (быстро) перемещающимися внутри и между организациями.
• Форсайт часто по-прежнему является добровольной или второстепенной работой (т.е. немногие люди делают предвидение своей основной деятельностью ), которая требует больших усилий от организаций и отдельных лиц. Это можно делать один раз, но не на регулярной основе.
• Предвидение часто делается в определенные моменты времени, что может помочь согласовать общее отношение сети. Согласно Циглеру, долгосрочное видение развивается в критические исторические моменты ( 2000 год , экологический кризис , реорганизация бизнеса и т. Д.). Очевидно, что они вряд ли будут формализованы.
• Результаты предвидения очень часто только косвенно видны в последующих действиях в политике и управлении. Очень маловероятно, что люди сочтут справедливым свои идеи, особенно в крупномасштабном эксперименте, если не будет достигнут серьезный консенсус.
• Более того, из-за дилеммы представительства маловероятно, что обязательные выводы будут сделаны из какой-либо подобной деятельности. Следовательно, участники не найдут прямой обратной связи и могут не иметь мотивации инвестировать во второй раз.

Алмазная модель

Согласно рецензии Остфогельса на книгу Сэма Канера и др. «Руководство для фасилитатора по совместному принятию решений» , книга основана на концепции под названием «Алмаз совместного принятия решений», которая «… является схематическим изображением. различных этапов во времени, через которые должна пройти команда, чтобы разработать решение, устраивающее всех ».

Теория бдительного взаимодействия

Согласно Папе и др., Теория бдительного взаимодействия утверждает, что качество группы как команды, принимающей решения, зависит от внимательности группы во время взаимодействия. Критическое мышление важно для всех членов группы, чтобы найти наилучшее возможное решение.

Четыре вопроса, которые следует задать:

1. Проанализируйте проблему — что нужно исправить?
2. Подумайте о целях — чего мы пытаемся достичь с помощью этого решения?
3. Обсудите варианты — какие возможные варианты можно использовать?
4. Оцените — после того, как вы сделаете выбор, каковы все положительные и отрицательные стороны каждого из них?

Роль информации

Чтобы принять правильное решение, необходим достаточный объем информации, на которой можно основывать результат. Информация может включать в себя все, от диаграмм и опросов до прошлых отчетов о продажах и предыдущих исследований. При принятии решения, основанного в первую очередь на информации, полученной от вашей организации, можно прийти к выводу четырьмя различными способами.

• Решающий — мало информации и один курс действий. Решения принимаются быстро, прямо и твердо.
• Гибкость — информации мало, но время не является проблемой, и они предлагают множество различных вариантов действий.
• Иерархический — доступно много информации, но есть один курс действий.
• Интеграция — доступно много информации, и многие решения принимаются на ее основе.

Роль технологии

Новый вид совместного принятия решений — это общение через компьютер, иногда называемое «принятие решений с помощью компьютерных технологий». Хотя это относительно новый подход, этот способ может включать безграничные возможности для принятия важного организационного решения. Наблюдается значительный рост более активного и равноправного членского участия. Люди могут разговаривать со многими другими людьми в любое время, независимо от географического положения и часового пояса. Организация может объединиться на виртуальном сайте, разработанном для облегчения обмена идеями, презентациями и даже иметь чат-комнату, где любой может добавить свой вклад. Через чат-комнату члены организаций могут видеть, что все говорят, и никому не мешают предлагать свои идеи. Этот метод также позволяет удобно архивировать прошлые действия по принятию решений.

Некоторыми недостатками компьютерных встреч является то, что иногда обратная связь может быть медленной или может происходить много разговоров одновременно, вызывая путаницу. Флейм (Интернет) — это еще одна компьютерная проблема, которая возникает, когда человек использует ненадлежащее поведение или язык во время взаимодействия с другим человеком в сети. Кроме того, участники также чувствуют себя менее личными и менее связанными с членами своей команды.

Приложения

Хотя PDM можно использовать практически в любой сфере, требующей принятия решений, приведенные ниже конкретные примеры помогают продемонстрировать, что PDM используется, где он используется и как это происходит.

Среда

Хотя участие в процессах принятия решений по окружающей среде может быть предоставлено или достигнуто разными способами и на многих уровнях, одним из важнейших международных примеров, устанавливающих права людей на участие, стала Декларация Рио-де-Жанейро в 1992 году. В Принципе 10 этой декларации говорится, что «Экологические решения лучше всего принимаются при участии всех заинтересованных граждан…», которые имеют «… соответствующий доступ к информации об окружающей среде, находящейся в распоряжении государственных органов…», которым тогда справедливо предоставляется «… возможность участвовать в принятии решений. процессы изготовления ».

В Северной Германии , несмотря на то, что правила были изменены, чтобы способствовать более широкому участию в принятии решений, решения об утверждении планирования для ветряных электростанций по-прежнему в основном централизованы. Тем не менее, при выполнении Водной рамочной директивы по управлению речными бассейнами были сформированы консультативные группы заинтересованных сторон, которые вносят свой вклад в рабочие группы , которым Федеральное министерство сельского хозяйства, окружающей среды и сельских районов делегировало полномочия решать вопросы на основе консенсуса. Области.

Китай давно имеет репутацию централизованного контроля над большинством аспектов повседневной жизни. Однако с момента введения и успеха рыночных реформ в других областях, в том числе связанных с окружающей средой, повысилась открытость для совместного принятия решений. В случае ценообразования, управления и предоставления услуг водоснабжения китайские власти экспериментировали с общественными слушаниями как способом адаптации граждан к изменениям в подходе и возможностях их участия, например, «… сотни официальных общественных слушаний по воде тарифы установлены в 30 провинциях, за исключением Тибета ».

Холли (2010) обсуждает обзор того, в какой степени реализуются цели нового экологического руководства (NEG) в Австралии, включая положения о расширении участия общественности. После изучения программ на национальном уровне и уровне штатов был сделан вывод, что «… во всех случаях, кроме самых редких, возникали существенные трудности в полном удовлетворении устремлений трех программ NEG к участию».

Несмотря на то, что во многих областях наблюдается прогресс в расширении участия в процессе принятия решений по вопросам окружающей среды, о чем свидетельствует приведенный выше пример Холли, еще предстоит проделать большую работу.

Финансы

В нашем современном мире PDM в сфере финансов в основном базируются на трех категориях: автократические, коллективно-партиципативные и консенсусные. Большинство финансовых организаций практикуют первую категорию — автократии; это потому, что лидеры мало доверяют своим сотрудникам или не доверяют им. Категория «Автократическое принятие решений» позволяет лидеру принимать решение полностью самостоятельно, без каких-либо обвинений со стороны других, и брать на себя полную ответственность за это решение. Этот стиль принятия решений, как правило, является лучшим выбором в случае возникновения чрезвычайной ситуации, по мнению лидера руководства.com, лицо, принимающее решения, может потерять доверие, если решения приводят к отрицательному результату.

Принятие решений на основе коллективного участия в основном практикуется после того, как Автократизм привел к отрицательному результату в организации, лидеры могут использовать этот стиль совместного принятия решений для решения проблемы. Хотя коллективно-совместное принятие решений является одним из лучших стилей принятия бизнес-решений, кажется, что они менее распространены в нашей современной организации. Руководители современной организации не очень заботятся об идеях своих сотрудников, но они очень заботятся о прибыльности организации , они также считают, что принятие решений таким образом отнимает много времени и может задержать получение организацией прибыли. Консенсусный стиль совместного принятия решений — это менее практикуемый стиль принятия решений в нашей финансовой организации, потому что он требует много времени и большой терпимости, согласно лидерствуmanagment.com.

Медицина

В медицине участие пациента в принятии решений широко известно как « совместное принятие решений » (SDM).

Некоммерческая организация

Одна из конкретных проблем — это сохранение свободы доступа к публичной информации .

Смотрите также

• Искусство Хостинга
• BATNA
• Совместное определение
• ПО для принятия решений
• Эффективное групповое принятие решений
• Индустриальная демократия
• Групповое принятие решений
• Совместное управление
• Самоуправление работников
• Демократия на рабочем месте

использованная литература

дальнейшее чтение

• Абзуг, Р .; Фелпс, С. (1998). «Все старое снова новое: наследие Барнарда — уроки для активных лидеров». Журнал развития менеджмента . 17 (3): 207–218. DOI : 10.1108 / 02621719810210758 .
• Asmub, B .; Свенневиг, Дж. (2009). «Встреча разговоров». Журнал делового общения . 46 : 3–22. DOI : 10.1177 / 0021943608326761 .
• Бруссо, К.Р., Драйвер, М.Дж., Хурихан, Г., и Ларссон, Р. (2006, февраль). Стиль принятия решений опытным руководителем. Harvard Business Review , 110–121.
• Кармелли, А .; Sheaffer, Z .; Галеви, MY (2009). «Повышает ли совместное принятие решений в высших управленческих командах эффективность решений и производительность компании». Обзор персонала . 38 (6): 696–714. DOI : 10.1108 / 00483480910992283 .
• Коннор, ЧП; Беккер, Б.В. (2003). «Системы личных ценностей и стили принятия решений государственных менеджеров». Управление государственным персоналом . 32 : 155–181. DOI : 10.1177 / 009102600303200109 .
• Eisenberger, R .; Fasolo, P .; Дэвис-ЛаМастро, В. (1990). «Воспринимаемая организационная поддержка и усердие, приверженность и новаторство сотрудников». Журнал прикладной психологии . 75 : 51–59. CiteSeerX  10.1.1.529.8528 . DOI : 10.1037 / 0021-9010.75.1.51 .
• Лоулер, EE; Гэлбрейт, младший (1994). «Как избежать синдрома корпоративного динозавра». Организационная динамика . 23 (2): 5–17. DOI : 10.1016 / 0090-2616 (94) 90065-5 .
• Lewin, K .; Lippitt, R .; Уайт, РК (1939). «Модели агрессивного поведения в экспериментально созданном социальном климате». Журнал социальной психологии . 10 : 271–299. DOI : 10.1080 / 00224545.1939.9713366 .
• МакМахон, М. (2007). Карьерный тренер: принятие решений. Пульс . объединенное Королевство
• Ромзек, Б.С. (1989). «Личные последствия приверженности сотрудников». Журнал Академии Управления . 32 : 649–661. DOI : 10.2307 / 256438 .
• Sagie, A .; Айкан, З. (2003). «Межкультурный анализ совместного принятия решений в организациях». Человеческие отношения . 56 (4): 453–473. DOI : 10.1177 / 0018726703056004003 .
• Скотт-Лэдд, Б.Д. (2001). Влияние участия в принятии решений в контексте переговоров на предприятии: влияние на удовлетворенность работой и эффективную приверженность , доктор философии. Кертинский технологический университет, Перт, Вашингтон.
• Скалли, JA; Киркпатрик, SA; Локк, EA (1995). «Локус знания как фактор, определяющий влияние участия на производительность, влияние и восприятие». Организационное поведение и процессы принятия решений людьми . 61 (3): 276–288. DOI : 10.1006 / obhd.1995.1022 .
• Страчан, Пенсильвания (1996). «Достижение экологического совершенства за счет эффективной командной работы». Журнал управления эффективностью команды . 2 : 25–29. DOI : 10.1108 / 13527599610105529 .
• Subramaniam, N .; Ашканасы, Н.М. (2001). «Влияние восприятия организационной культуры на взаимосвязь между бюджетным участием и управленческими результатами, связанными с работой» (PDF) . Австралийский журнал менеджмента . 26 (1): 35–54. DOI : 10.1177 / 031289620102600103 . ЛВП : 10072/15582 .
• Уокер, Великобритания (2007). «Участие общественности как совместное общение в процессе принятия решений по экологической политике: от концепций к структурированным обсуждениям». Экологическая коммуникация . 1 : 99–110. DOI : 10.1080 / 17524030701334342 .

Совместное управление – Введение

Совместное управление может быть определено как совокупность различных методов управления, которые воспитывают чувство единства и командной работы между менеджерами, руководителями и сотрудниками внутри бизнес-организации. В целом это можно рассматривать как акт совместной работы в команде для достижения общей цели в течение определенного периода времени.

Концепция стиля совместного управления заключается в том, чтобы:

• позволяют менеджерам сочетать свои сильные стороны с сильными сторонами своей команды

• сделать возможным коллективно преодолеть любые слабости, найденные среди членов команды

• повысить эффективность и производительность всей компании.

позволяют менеджерам сочетать свои сильные стороны с сильными сторонами своей команды

сделать возможным коллективно преодолеть любые слабости, найденные среди членов команды

повысить эффективность и производительность всей компании.

Управление по целям

Управление по целям (MBO) – это процесс определения целей, которые должны быть достигнуты в организации, чтобы руководство и сотрудники соглашались с целями и понимали их роли и обязанности по отношению к организации для их достижения.

Процесс MBO включает в себя пять этапов –

• Обзор организационных целей – Менеджер получает четкое понимание общих целей организации.

• Установите цели работника – менеджер и работники встречаются, чтобы договориться о целях работника, которые должны быть достигнуты к концу определенного периода времени.

• Мониторинг прогресса – через регулярные промежутки времени в течение нормального рабочего периода менеджер и рабочие проверяют, достигаются ли цели.

• Оценка производительности. В конце нормального рабочего периода производительность работника измеряется степенью достижения работником поставленной цели.

• Давать вознаграждение – вознаграждения предоставляются работнику на основе степени, в которой цели были достигнуты.

Обзор организационных целей – Менеджер получает четкое понимание общих целей организации.

Установите цели работника – менеджер и работники встречаются, чтобы договориться о целях работника, которые должны быть достигнуты к концу определенного периода времени.

Мониторинг прогресса – через регулярные промежутки времени в течение нормального рабочего периода менеджер и рабочие проверяют, достигаются ли цели.

Оценка производительности. В конце нормального рабочего периода производительность работника измеряется степенью достижения работником поставленной цели.

Давать вознаграждение – вознаграждения предоставляются работнику на основе степени, в которой цели были достигнуты.

Некоторые из важных преимуществ MBO приведены ниже –

• Мотивация – поощряет удовлетворенность работой сотрудников и целеустремленность.

• Лучшее общение и координация – частые проверки и взаимодействие между начальством и подчиненными выстраивают гармоничные отношения внутри организации и решают проблемы.

• Ясность целей – подчиненные, как правило, имеют более высокую приверженность целям, которые они ставят перед собой, чем те, которые им навязывают другие.

Мотивация – поощряет удовлетворенность работой сотрудников и целеустремленность.

Лучшее общение и координация – частые проверки и взаимодействие между начальством и подчиненными выстраивают гармоничные отношения внутри организации и решают проблемы.

Ясность целей – подчиненные, как правило, имеют более высокую приверженность целям, которые они ставят перед собой, чем те, которые им навязывают другие.

Потребность в совместном управлении

В своей статье Harvard Business Review 1994 года «Совместное преимущество» Розабет Мосс Кантер упомянула о лидерах, которые признают, что существуют критические деловые отношения, которые не могут контролироваться формальными системами, но требуют плотной паутины межличностных связей.

Вслед за книгой, опубликованной в том же году, Крислип и Ларсон узнали, что совместное управление требует другого типа лидерства. Нужны лидеры, которые могут защитить процесс, облегчить взаимодействие и терпеливо справляться с высоким уровнем разочарования.

В 2013 году авторы Harvard Business Review Ник Лавгроув и Мэтью Томас исследовали сложные отношения между бизнесом, правительством и различными социальными секторами. Их исследования показывают, что будущее совместного лидерства зависит от способности лидеров взаимодействовать и сотрудничать с бизнесом, правительством и социальными секторами.

Особенности совместного управления

Некоторые из важных особенностей совместного управления заключаются в следующем –

• Он основан на принципе активного участия всех членов команды в процессе планирования и контроля, а также в объединении в сеть тех, кто использует модули информации, коммуникации и совместной работы.

• Управление рассматривается не как деятельность, предназначенная исключительно для менеджеров, а как неотъемлемая часть командной работы всех членов команды.

• Это создает высокий уровень прозрачности и общего понимания качества среди членов команды.

Он основан на принципе активного участия всех членов команды в процессе планирования и контроля, а также в объединении в сеть тех, кто использует модули информации, коммуникации и совместной работы.

Управление рассматривается не как деятельность, предназначенная исключительно для менеджеров, а как неотъемлемая часть командной работы всех членов команды.

Это создает высокий уровень прозрачности и общего понимания качества среди членов команды.

Совместные процессы

Процесс совместной работы выигрывает у традиционного процесса во многих отношениях –

• Сотрудничество понимается участниками как перспектива и способ связи друг с другом, а также с организацией; не просто тактика, или набор навыков или инструментов.

• Это дает четкий и продуманный способ достижения цели посредством совместной работы.

• Доверие между членами преодолевает первоначальные нерешительность или подозрения.

• Участники работают, чтобы удовлетворить не только свои собственные интересы, но и интересы всех членов и организации.

• Существует широкое включение и открытость для всех необходимых перспектив.

• Сотрудничество дает ощутимые, существенные и устойчивые результаты, переходя от этапов становления к совместному участию и действию.

Сотрудничество понимается участниками как перспектива и способ связи друг с другом, а также с организацией; не просто тактика, или набор навыков или инструментов.

Это дает четкий и продуманный способ достижения цели посредством совместной работы.

Доверие между членами преодолевает первоначальные нерешительность или подозрения.

Участники работают, чтобы удовлетворить не только свои собственные интересы, но и интересы всех членов и организации.

Существует широкое включение и открытость для всех необходимых перспектив.

Сотрудничество дает ощутимые, существенные и устойчивые результаты, переходя от этапов становления к совместному участию и действию.

Совместное принятие решений

Совместное принятие решений (МЧР) – это совместная инициатива, направленная на улучшение управления потоком посредством расширения обмена информацией между начальниками и подчиненными.

МЧР – это операционная парадигма, в которой решения основываются на общепринятом мнении лидеров и членов команды и понимании последствий принятых взаимных решений.

Следующая диаграмма показывает совместное принятие решений –

Есть два основных допущения для МЧР –

• Лучшая информация приведет к лучшему принятию решений. Инструменты и процедуры должны быть на месте, чтобы легко реагировать на меняющиеся условия.

• Обмениваясь информацией, ценностями и предпочтениями, члены команды учатся друг у друга и создают общий пул знаний, что приводит к принятию решений и действий, которые являются наиболее ценными для системы.

Лучшая информация приведет к лучшему принятию решений. Инструменты и процедуры должны быть на месте, чтобы легко реагировать на меняющиеся условия.

Обмениваясь информацией, ценностями и предпочтениями, члены команды учатся друг у друга и создают общий пул знаний, что приводит к принятию решений и действий, которые являются наиболее ценными для системы.

Совместное управление – Система

Система сотрудничества состоит из набора инструментов, которые создают рабочий поток информации для конкретных групп и их соответствующих членов команды. Это позволяет людям делиться своими идеями и талантами с другими членами, чтобы задача могла быть выполнена как эффективно, так и эффективно.

Существует множество факторов, которые влияют на систему сотрудничества, но есть два фундаментальных аспекта, которые нужно не только настраивать в соответствии с целями, но и принимать во внимание, когда речь идет о корпоративной культуре. Эти двое –

• Неструктурированное сотрудничество – поиск ответов на неизвестные вопросы, использование инструментов для обмена информацией о поставленных проблемах и повышение личной продуктивности.

• Структурированное сотрудничество – Обмен общими знаниями, письменными правилами, структурированным и установленным рабочим процессом, который не меняется.

Неструктурированное сотрудничество – поиск ответов на неизвестные вопросы, использование инструментов для обмена информацией о поставленных проблемах и повышение личной продуктивности.

Структурированное сотрудничество – Обмен общими знаниями, письменными правилами, структурированным и установленным рабочим процессом, который не меняется.

Мы в основном сосредоточимся на структурированном сотрудничестве, так как оно широко используется во всех секторах.

Структурированное сотрудничество

Структурированные методы сотрудничества способствуют самоанализу поведения и общения. Эти методы в основном направлены на повышение успеха организации, так как команда начинает совместное решение проблем.

Положительные аспекты структурированного сотрудничества

• Это легко организовать.
• Это отлично подходит для иерархически структурированных организаций.
• Это увеличивает мастерство.
• Нет противоречия в отношении информации.
• Все члены команды понимают и признают свою позицию и действуют соответственно.

Ограничения структурированного сотрудничества

• Это не способствует инновациям.
• Существует та же самая информация о рабочем процессе без каких-либо отклонений.
• Это может вызвать групповое мышление и конфликты.
• Он предназначен для повторяющейся промышленности.
• Это должно управляться и контролироваться все время.

Сотрудничество в соответствии с корпоративными культурами

Чтобы создать совместную рабочую среду, сотрудники должны быть мотивированы и вознаграждены время от времени.

• Например, структурированное сотрудничество не вписывается в корпоративную культуру Google, потому что Google очень новаторский, и в нем много новых идей и сложных вопросов без ответа. В структурированном сотрудничестве инновации не существовало бы из-за границы общих знаний.

• С другой стороны, структурированная модель сотрудничества будет хорошо подходить для такой производственной компании, как MRF, поскольку постоянный рабочий процесс имеет решающее значение для результатов деятельности организации.

Например, структурированное сотрудничество не вписывается в корпоративную культуру Google, потому что Google очень новаторский, и в нем много новых идей и сложных вопросов без ответа. В структурированном сотрудничестве инновации не существовало бы из-за границы общих знаний.

С другой стороны, структурированная модель сотрудничества будет хорошо подходить для такой производственной компании, как MRF, поскольку постоянный рабочий процесс имеет решающее значение для результатов деятельности организации.

В дополнение к корпоративной культуре, сначала необходимо изучить и оценить структуру фирмы, чтобы лучше понять, какая модель сотрудничества лучше всего подходит.

Стили лидерства

Проще говоря, совместное лидерство – это тип лидерства, необходимый для получения эффективных и действенных результатов через внутренние или внешние организационные границы. Лидер сотрудничества тратит время на построение отношений, конструктивно обрабатывает конфликты и разделяет контроль. Напротив, традиционное лидерство более самодержавно, когда лидер берет на себя абсолютный контроль над своей командой и принимает решения, не консультируясь с членами своей команды.

В этой главе описывается разница между традиционным лидерством и совместным лидерством.

Давайте выясним, как лидеры сотрудничества отличаются от традиционных лидеров, когда речь идет о власти, информации, генерации идей, решении проблем, распределении ресурсов, правилах и обязанностях и решении проблем.

Мощность

Традиционные лидеры . Традиционный корпоративный подход к власти находится в единственном авторитете. Корпоративная иерархия старой школы часто дает власть, основанную на долголетии, давая вторичный взгляд на предыдущие результаты.

Совместные лидеры – новый подход совместного лидерства признает, что власть в коллективе самая большая. Совместные лидеры позволяют разрабатывать решения из лучших идей группы и использовать командный подход в решении проблем.

Информация

Традиционные лидеры – они сохраняют право собственности на информацию как свою отличительную черту. Доступ к информации – это сила. Разглашение информации по принципу «необходимо знать» позволяет традиционным лидерам сохранять авторитет и контроль.

Лидеры сотрудничества – они считают, что открытый обмен информацией является краеугольным камнем успеха. Чем больше будет перекрестного обучения, тем больше будет возможностей для разработки и реализации креативных подходов к решению проблем.

Генерация идей

Традиционные лидеры – Традиционные менеджеры иногда принимают предложения или открыты для идей от своих членов команды. В нисходящей иерархии решения обычно принимаются от руководителей наверху иерархии, поскольку информация тщательно охраняется и скрывается от членов команды.

Лидеры сотрудничества – искусство сотрудничества дает каждому члену команды право голоса. Лидеры, как правило, открыты для предложений и идей из своей команды и признают, что мозговой штурм и различные точки зрения могут принести уникальные идеи.

Решение проблем

Традиционные лидеры. В традиционной корпоративной культуре решения обычно предоставляются членам команды. Нет активного и равноправного участия членов команды.

Лидеры сотрудничества – в среде сотрудничества решения коллективно обсуждаются среди членов команды и поддерживаются руководством. Они признают силу группового подхода в решении проблемы.

Распределение ресурсов

Традиционные лидеры . Традиционный подход к распределению ресурсов обычно является реактивным. Ресурсы выделяются высшим руководством только тогда, когда это крайне необходимо и когда ситуация передается на утверждение в комитет до развертывания. Этот процесс отвлекает внимание от проекта и приводит к тому, что на команду ложится стресс, заставляя ее решать проблемы и задачи без необходимых ресурсов.

Лидеры совместной работы. Среда совместной работы основана на доверии, а ресурсы предоставляются с упреждением.

• Руководители команд позволяют своим командам процветать, предоставляя им необходимые ресурсы и быстро выделяя время.

• Это позволяет быстрее разрабатывать проекты, так как сотрудники имеют доступ к корпоративным ресурсам (время, деньги, материалы), которые необходимы для эффективного и действенного выполнения своей работы.

Руководители команд позволяют своим командам процветать, предоставляя им необходимые ресурсы и быстро выделяя время.

Это позволяет быстрее разрабатывать проекты, так как сотрудники имеют доступ к корпоративным ресурсам (время, деньги, материалы), которые необходимы для эффективного и действенного выполнения своей работы.

Правила и обязанности

Традиционные лидеры. Традиционная корпоративная культура опирается на ряд политик, правил и норм. За культурой следует иерархия, которая заставляет менеджеров и руководителей команд придерживаться определенного набора ролей и обязанностей.

Совместные лидеры. В совместной среде командам рекомендуется работать вместе. Информация, ресурсы, знания, время и усилия являются общими. Это позволяет ролям и обязанностям развиваться и колебаться. На основе большего блага распределяются дальнейшие обязанности и полномочия.

Решение проблем

Традиционные лидеры. В традиционной культуре проблемы часто решаются на индивидуальной основе, без учета первопричины проблемы. Менеджеры тратят половину времени на борьбу с пожарами вместо того, чтобы вносить полезные изменения, которые могут предотвратить проблемы.

Совместные лидеры . Основой совместного лидерства является доверие, потому что члены команды получают больше ответственности за свою работу, а лидеры часто более вовлечены в процесс. Лидеры сотрудничества ищут коренную причину конфликта по мере его возникновения и оперативно решают проблемы, чтобы эффективно продолжать работу.

Производительность и обратная связь

Традиционные лидеры. Большинство традиционных корпораций проводят полугодовой или ежегодный процесс проверки на основе корпоративной политики. Если у участника был знаменательный год, но в прошлом месяце он пропустил крайний срок, или в проекте, которым он управлял, обнаружились некоторые ошибки, это может привести к отрицательному анализу эффективности, и участник может почувствовать, что его несправедливо оценили, и он может искать более зеленые пастбища в других местах.

Совместные лидеры – характер совместной среды означает, что начальники и подчиненные одинаково ценятся. Они тесно сотрудничают на ежедневной основе. Совместная среда способствует развитию и дает возможность обмениваться знаниями и опытом друг с другом, а также обучать членов на постоянной основе.

Навыки и Отношения

Есть три основных навыка.

• Посредничество. Лидеры сотрудничества должны иметь возможность конструктивно и эффективно решать конфликт, как только он возникнет. Это сложный навык. В совместном руководстве решение конфликтов и связанные с этим навыки посредничества часто являются приоритетом развития лидерства номер один.

• Влияние – Совместные лидеры должны быть в состоянии разделить контроль и выбрать лучший подход к влиянию на других членов команды. Это требует полного понимания организационной культуры и типа личности членов их команды, а также объективного анализа бизнес-ситуации.

• Вовлечение других – навыки сетевого взаимодействия и построения отношений играют важную роль в успешном совместном лидерстве. Это означает ясное общение, управление стрессовыми ситуациями и вовлечение других членов команды в принятие решений в нужное время.

Посредничество. Лидеры сотрудничества должны иметь возможность конструктивно и эффективно решать конфликт, как только он возникнет. Это сложный навык. В совместном руководстве решение конфликтов и связанные с этим навыки посредничества часто являются приоритетом развития лидерства номер один.

Влияние – Совместные лидеры должны быть в состоянии разделить контроль и выбрать лучший подход к влиянию на других членов команды. Это требует полного понимания организационной культуры и типа личности членов их команды, а также объективного анализа бизнес-ситуации.

Вовлечение других – навыки сетевого взаимодействия и построения отношений играют важную роль в успешном совместном лидерстве. Это означает ясное общение, управление стрессовыми ситуациями и вовлечение других членов команды в принятие решений в нужное время.

В поддержку этих трех навыков совместные лидеры должны придерживаться следующих трех дополнительных основных позиций.

• Ловкость – Сложные совместные ситуации требуют дальновидного настроя в сочетании со способностью быстро усваивать факты, задавать острые вопросы и предпринимать необходимые действия.

• Терпение – Управление отношениями требует времени, и лидеры сотрудничества должны быть в состоянии принять спокойный и взвешенный подход, размышляя о новой информации, поддерживая, ободряя и доверяя другим.

• Сочувствие – Лидер сотрудничества должен опираться на желание по-настоящему выслушать и быть непредубежденным к мнению членов команды.

Ловкость – Сложные совместные ситуации требуют дальновидного настроя в сочетании со способностью быстро усваивать факты, задавать острые вопросы и предпринимать необходимые действия.

Терпение – Управление отношениями требует времени, и лидеры сотрудничества должны быть в состоянии принять спокойный и взвешенный подход, размышляя о новой информации, поддерживая, ободряя и доверяя другим.

Сочувствие – Лидер сотрудничества должен опираться на желание по-настоящему выслушать и быть непредубежденным к мнению членов команды.

Только при таком подходе лидеры могут развить высокую степень самосознания, необходимую для точной оценки воздействия их поведения на других.

Черты совместного лидерства

Лидеры сотрудничества разделяют четыре черты лидерства, которые обсуждаются здесь в этом разделе.

Сосредоточьтесь на подлинном лидерстве и избегайте пассивной агрессивности

Чтобы сотрудничество было успешным, лидеры должны быть подлинными. Наиболее важным атрибутом для совместного лидера является готовность выполнять обязательства. Это включает в себя следующие элементы –

• Во-первых, будучи руководителем группы департамента или бизнес-подразделения, под контролем которого находятся люди, бюджеты и ресурсы, необходимо соблюдать организационные обязательства.

• Во-вторых, чем больше лидер сосредоточен на информировании о том, что определяет принятие решений, тем больше времени он может потратить на принятие правильных решений, вместо того, чтобы спорить с коллегой. Это приводит нас к следующей лидерской черте.

Во-первых, будучи руководителем группы департамента или бизнес-подразделения, под контролем которого находятся люди, бюджеты и ресурсы, необходимо соблюдать организационные обязательства.

Во-вторых, чем больше лидер сосредоточен на информировании о том, что определяет принятие решений, тем больше времени он может потратить на принятие правильных решений, вместо того, чтобы спорить с коллегой. Это приводит нас к следующей лидерской черте.

Неуклонно добиваться прозрачного принятия решений

Решения всегда касаются принятия решений, поэтому очень важно, чтобы лидеры четко осознавали свой выбор.

• Лидер сотрудничества должен быть открытым и прозрачным в отношении ответов на три вопроса: кто принял решение, кто отвечает за результаты решения, и является ли эта ответственность реальной?

• Ответственность лидера состоит в том, чтобы документировать ключевые пути принятия решений в своей организации и сообщать их членам своей команды так часто, как он может.

Лидер сотрудничества должен быть открытым и прозрачным в отношении ответов на три вопроса: кто принял решение, кто отвечает за результаты решения, и является ли эта ответственность реальной?

Ответственность лидера состоит в том, чтобы документировать ключевые пути принятия решений в своей организации и сообщать их членам своей команды так часто, как он может.

Рассматривать ресурсы как инструменты действия, а не как имущество

Обещание гибкости и гибкости со стороны организации, вдохновленное установлением общих целей за пределами организации, возможно только в том случае, если лидеры подтверждают это, разделяя ресурсы.

Основополагающими факторами, способствующими совместному лидерству, являются рассмотрение ресурсов как инструментов действия, а не имущества, и согласование более крупных общих целей их компании с системой подотчетности, которая включает в себя вознаграждения и стимулы для совместной и эффективной работы.

Кодифицировать отношения между подотчетностью и вознаграждениями

Сотрудничество требует более распределенных и уполномоченных действий в рамках всей компании. С этим расширением возможностей получаются не только более хорошие результаты, но и повышенный потенциал плохих.

Руководителю совместной работы необходимо будет рассмотреть новые способы получения от команд информации о качестве совместного принятия решений и поощрения людей, которые последовательно принимают правильные решения в среде совместной работы.

Вы совместный лидер?

Вы можете узнать, являетесь ли вы лидером сотрудничества или нет, оценив себя по следующим вопросам:

Play Global Connector

• Вы являетесь частью глобальной сети, такой как организация Youngistaan?

• Регулярно ли вы пишете или пишите в Твиттере сотрудникам о тенденциях, идеях и людях, с которыми вы сталкиваетесь за пределами вашей организации?

• Как часто вы встречаетесь со сторонами за пределами вашей организации, которые не имеют прямого отношения к вашим непосредственным требованиям к работе или текущим операциям?

• Вы в группе каких-либо сторонних организаций?

• Насколько разнообразна ваша непосредственная команда по национальности? Пол? Возраст? Религия?

Вы являетесь частью глобальной сети, такой как организация Youngistaan?

Регулярно ли вы пишете или пишите в Твиттере сотрудникам о тенденциях, идеях и людях, с которыми вы сталкиваетесь за пределами вашей организации?

Как часто вы встречаетесь со сторонами за пределами вашей организации, которые не имеют прямого отношения к вашим непосредственным требованиям к работе или текущим операциям?

Вы в группе каких-либо сторонних организаций?

Насколько разнообразна ваша непосредственная команда по национальности? Пол? Возраст? Религия?

Сотрудничайте наверху

• Есть ли у членов вашей группы какие-либо совместные обязанности помимо их индивидуальных целей?

• Зависит ли компенсация ваших прямых отчетов от каких-либо коллективных целей или отражает какие-либо коллективные обязанности и обязанности?

• Что конкретно вы сделали, чтобы искоренить борьбу за власть в вашей группе?

• Есть ли в ваших отчетах как производительность, так и цели обучения?

Есть ли у членов вашей группы какие-либо совместные обязанности помимо их индивидуальных целей?

Зависит ли компенсация ваших прямых отчетов от каких-либо коллективных целей или отражает какие-либо коллективные обязанности и обязанности?

Что конкретно вы сделали, чтобы искоренить борьбу за власть в вашей группе?

Есть ли в ваших отчетах как производительность, так и цели обучения?

Показать сильную руку

• Управляете ли вы динамично – быстро формируете и расформируете команды по мере возникновения ситуации?

• Знают ли правильные люди в вашей компании, что они могут «закрыть» дискуссию и принять решение?

• Энергично ли обсуждает ваша группа, а затем объединяется за принятыми решениями?

Управляете ли вы динамично – быстро формируете и расформируете команды по мере возникновения ситуации?

Знают ли правильные люди в вашей компании, что они могут «закрыть» дискуссию и принять решение?

Энергично ли обсуждает ваша группа, а затем объединяется за принятыми решениями?

Совместный подход

Коллективный подход применяется не только в корпоративном секторе, но и во всех профессиональных, а также личных областях при решении споров и принятии эффективных и действенных решений.

Совместный подход в решении проблем

Модель совместного решения проблем (CPS) демонстрирует эффективность с сотрудниками с широким спектром профессиональных, социальных, эмоциональных и поведенческих проблем в различных условиях от различных потребителей, клиентов, руководителей команд и членов команды в компании.

Применительно к организации модель устанавливает два основных принципа:

• Во-первых, проблемы хорошо понятны с точки зрения причины, проблемы и имеющихся ошибок. (вместо того, чтобы указывать на ошибки членов команды)

• Во-вторых, эти проблемы лучше всего решать путем взаимных дискуссий, где все говорят и все слушают (вместо того, чтобы демонстрировать превосходство и пытаться доминировать над другими членами).

Во-первых, проблемы хорошо понятны с точки зрения причины, проблемы и имеющихся ошибок. (вместо того, чтобы указывать на ошибки членов команды)

Во-вторых, эти проблемы лучше всего решать путем взаимных дискуссий, где все говорят и все слушают (вместо того, чтобы демонстрировать превосходство и пытаться доминировать над другими членами).

Решая проблему с помощью совместного подхода, мы должны знать, что разные члены команды столкнутся с уникальными альтернативами для одной и той же проблемы, разделяющими общую идею, чтобы дать лучший выход из проблемы.

Совместное решение проблем не обязательно является сложным, но для этого лидеры должны иметь опыт, а также терпение, поэтому всем вовлеченным членам может потребоваться некоторое время, чтобы чувствовать себя комфортно и сохранять открытость своих взглядов.

Планы CPS

Когда выполненное задание не соответствует цели, которую нужно достичь, нам нужен план . CPS четко указывает тем, у кого на самом деле есть только три варианта ответа на решение проблем. Мы называем их нашими тремя Планами – Планом A, Планом B и Планом C.

План A очень популярен, потому что у нас хорошие ожидания от членов команды, но реализация этих ожиданий с использованием плана A также значительно увеличивает вероятность оспаривания идей от разных членов. Это потому, что руководители команд навязывают свою волю слушателям – для этого требуется навык, которого у учеников нет. Таким образом, План А не только вызывает вызывающее поведение, но и не учит навыкам, которым не хватает обучаемых.

План C является стратегическим. Мы не можем работать над всеми проблемами одновременно, и ни одна из них не может быть достигнута одновременно. План C – это способ расставить приоритеты и решить, какие задачи необходимо выполнить в первую очередь. Откладывая некоторые проблемы или неудовлетворенные ожидания на «задний план» при решении проблем, которые имеют более высокий приоритет, некоторые сложные способы поведения снижаются.

План Б включает четыре основных этапа.

• Выявление и понимание озабоченности и мнения слушателя о проблеме.

• Выявление и разделение опасений лидера по поводу той же проблемы.

• Решения для мозгового штурма и обмена мнениями с лидерами и стажерами.

• Совместная работа стажера и руководителя для оценки возможных решений и выбора реалистичного, взаимно удовлетворительного, эффективного и действенного решения.

Выявление и понимание озабоченности и мнения слушателя о проблеме.

Выявление и разделение опасений лидера по поводу той же проблемы.

Решения для мозгового штурма и обмена мнениями с лидерами и стажерами.

Совместная работа стажера и руководителя для оценки возможных решений и выбора реалистичного, взаимно удовлетворительного, эффективного и действенного решения.

План B обычно вначале напоминает пробивание грязи, но постоянное использование Плана B помогает надежно решать проблемы, способствующие стимулирующему поведению, создавая здоровые профессиональные отношения, навыки мышления, внутреннюю мотивацию и уверенность для достижения целей в рамках данный период времени.

Следующая иллюстрация изображает совместное решение проблем –

Совместный подход в решении злых проблем

Многие программы представляют собой сложные проблемы, которые трудно решить, но некоторые создают действительно «злые проблемы», которые профессионалы управления проектами считают абсолютно невозможными для решения. Эти злые проблемы часто трудно определить, и их информирует сеть о противоречивых взглядах многих членов команды, как правило, из-за организационных границ.

Руководители проектов могут решать такие злые проблемы, применяя совместный подход, который фокусируется на первопричинах проблемы. Такой подход к решению злых проблем включает в себя три ключевых особенности –

• Обязательство привлекать членов команды.
• Суждение основано как на качественных, так и на количественных методах.
• Сосредоточьтесь на результатах и ​​преимуществах.

Члены команды участвуют в совместном путешествии по консультациям и решению злых проблем. Существует неизменно широкий спектр мнений и идей относительно характера проблемы и «правильного» решения. Собрав все заинтересованные стороны вместе, руководители проектов могут сформировать чувство совместной ответственности, так что приверженность решениям и их доставке становится намного более вероятной.

Инструменты для совместной работы

Инструменты для совместной работы классифицируются на основе их уровня функциональности, касающегося возможностей совместной работы и управления документами. Инструменты могут быть сгруппированы в соответствии с их способностью выполнять следующие четыре действия:

• Обработка групповых и файловых документов
• Компьютерные конференции
• Электронная система встреч
• Электронное рабочее пространство

Обработка групповых и файловых документов

Основная функциональность этой категории включает в себя работу с документами и обработку файлов.

• Сотрудники имеют только общий вид и ограниченный доступ к файлам / документам, в то время как есть также возможность индивидуального редактирования, документирования / управления файлами и их хранения в центральной базе данных, а также коллективного создания и редактирования документов.

• Синхронная работа с документами также может быть частью инструмента обработки групповых документов в дополнение к базовым коммуникационным возможностям, таким как уведомление по электронной почте и твиты.

Сотрудники имеют только общий вид и ограниченный доступ к файлам / документам, в то время как есть также возможность индивидуального редактирования, документирования / управления файлами и их хранения в центральной базе данных, а также коллективного создания и редактирования документов.

Синхронная работа с документами также может быть частью инструмента обработки групповых документов в дополнение к базовым коммуникационным возможностям, таким как уведомление по электронной почте и твиты.

Компьютерные конференции

Существует вероятность того, что сотрудники видят и работают с документами одновременно или на экране друг друга.

• Компьютерные конференции предоставляют пространство для асинхронных и многопоточных собраний, а также для текстовых разговоров в реальном времени и собраний в реальном времени. Файлы и документы являются общими.

• Аудио и видео конференции являются довольно распространенным способом общения.

Компьютерные конференции предоставляют пространство для асинхронных и многопоточных собраний, а также для текстовых разговоров в реальном времени и собраний в реальном времени. Файлы и документы являются общими.

Аудио и видео конференции являются довольно распространенным способом общения.

Электронная система встреч

Проведение собраний – основная функциональность любой бизнес-организации.

• Встречи могут быть регулярными (в одно и то же время, по одному и тому же адресу), синхронными (в то же время, по другому адресу) или асинхронными (в другое время, по другому адресу).

• Участники собраний получают уведомления по почте, и они могут общаться в чате, проводить обсуждения в режиме реального времени, используя средства аудио- и видеоконференций. Члены также могут участвовать в опросах (при желании анонимно), проводить групповые обсуждения и обмениваться документами и файлами.

• Участники могут показывать и комментировать презентации Power Point, обмениваться живыми программными приложениями и даже одновременно работать над документами.

• Наконец, мероприятия, ориентированные на собрания, поддерживают процесс собрания, включая его настройку, ведение повестки дня и распределение протоколов после собрания.

Встречи могут быть регулярными (в одно и то же время, по одному и тому же адресу), синхронными (в то же время, по другому адресу) или асинхронными (в другое время, по другому адресу).

Участники собраний получают уведомления по почте, и они могут общаться в чате, проводить обсуждения в режиме реального времени, используя средства аудио- и видеоконференций. Члены также могут участвовать в опросах (при желании анонимно), проводить групповые обсуждения и обмениваться документами и файлами.

Участники могут показывать и комментировать презентации Power Point, обмениваться живыми программными приложениями и даже одновременно работать над документами.

Наконец, мероприятия, ориентированные на собрания, поддерживают процесс собрания, включая его настройку, ведение повестки дня и распределение протоколов после собрания.

Электронное рабочее пространство

Основная идея наличия электронного рабочего пространства заключается в предоставлении членам команды общего пространства для координации и организации их работы.

• Команды могут централизованно хранить документы, работать с ними, решать проблемы с помощью обсуждений, вести списки дел и адресные книги с информацией о групповых контактах и ​​даже отслеживать вехи проекта и взаимодействия проекта.

• Существуют рабочие области для разных групп, и отдельные лица могут быть членами нескольких рабочих областей.

Команды могут централизованно хранить документы, работать с ними, решать проблемы с помощью обсуждений, вести списки дел и адресные книги с информацией о групповых контактах и ​​даже отслеживать вехи проекта и взаимодействия проекта.

Существуют рабочие области для разных групп, и отдельные лица могут быть членами нескольких рабочих областей.

Разумеется, приведенная классификация не ограничена. Существует несколько других категорий функционального уровня, таких как Электронная почта, Электронный календарь, Собственная работа, Поддержка принятия решений в группе, Совместное письмо и Электронное обучение.

Модель Арк

Модель совместного управления ARC

Модель совместного управления ARC (CMM) – это платформа для оптимизации всех сложных взаимодействий, приложений, совместной работы и процессов, которые проводит предприятие.

• ARC уникален тем, что описывает все процессы на предприятии, используя три пересекающиеся оси, которые лежат в основе модели CMM. Посмотрите на следующую иллюстрацию.

• CMM является основой для организации, установления и контроля ключевых бизнес-процессов предприятия.

• Он отображает существующие условия и пути миграции для прогресса. Другими словами, он связывает производственные инвестиции в ИТ с их бизнес-стратегией.

ARC уникален тем, что описывает все процессы на предприятии, используя три пересекающиеся оси, которые лежат в основе модели CMM. Посмотрите на следующую иллюстрацию.

CMM является основой для организации, установления и контроля ключевых бизнес-процессов предприятия.

Он отображает существующие условия и пути миграции для прогресса. Другими словами, он связывает производственные инвестиции в ИТ с их бизнес-стратегией.

На следующем рисунке изображена модель CMC ARC –

Как люди затронуты?

В ходе визитов клиентов, опросов потребителей и опросов клиентов ARC обнаружила, что почти все компании борются с этими вопросами –

• Как мы можем использовать наши существующие технологии для достижения реальной измеримой финансовой экономии?

• Где мы можем получить лучшую рентабельность инвестиций при внедрении новых инноваций?

• Как нам выстроить более широкую команду как агента для значительных позитивных изменений?

Как мы можем использовать наши существующие технологии для достижения реальной измеримой финансовой экономии?

Где мы можем получить лучшую рентабельность инвестиций при внедрении новых инноваций?

Как нам выстроить более широкую команду как агента для значительных позитивных изменений?

После сопоставления приложений с моделью, возможности более легко идентифицируются, сообщаются и используются. С помощью ARC CMM мы получаем более четкое представление об определении дизайна, архитектуры, технологии, приложений, бизнес-процессов, потребностей в интеграции, преимуществ для пользователей и окупаемости инвестиций (ROI). Это помогает обосновать план проекта и бюджет столицы.

Каковы преимущества CMM?

CMM может обеспечить повышение затрат, качества, использования активов и удовлетворенности клиентов со значительным финансовым эффектом. Кроме того, CMM может обеспечить следующие преимущества:

• Использование CMM не только помогает в обмене информацией, но также работает в контексте более широкого рабочего процесса бизнес-процесса.

• Применение CMM к операциям обеспечивает основу для управления бизнес-процессами и следующего уровня операционной эффективности.

Использование CMM не только помогает в обмене информацией, но также работает в контексте более широкого рабочего процесса бизнес-процесса.

Применение CMM к операциям обеспечивает основу для управления бизнес-процессами и следующего уровня операционной эффективности.

Модель CMM обеспечивает отправную точку для команды для определения конкретной стратегии своей компании и достижения консенсуса. Результатом является надежный план с явными бизнес-преимуществами.

Инициатива ESSIM

Форум ESSIM представляет собой собрание всех организаций, групп и отдельных лиц, заинтересованных в Инициативе ESSIM.

принципы

Предлагаемые принципы, лежащие в основе модели совместного планирования ESSIM, включают следующее:

подсудность

• Инициатива ESSIM направлена ​​на создание интегрированной структуры путем включения всех мандатов и департаментов, агентств и групп в процесс планирования.

• План должен соответствовать интересам ответственных органов.

• Заседания правительственного сектора проходят в двухкомпонентной структуре. Региональный комитет по управлению океаном (RCOM) и Федерально-провинциальная рабочая группа ESSIM имеют возможность работать горизонтально.

Инициатива ESSIM направлена ​​на создание интегрированной структуры путем включения всех мандатов и департаментов, агентств и групп в процесс планирования.

План должен соответствовать интересам ответственных органов.

Заседания правительственного сектора проходят в двухкомпонентной структуре. Региональный комитет по управлению океаном (RCOM) и Федерально-провинциальная рабочая группа ESSIM имеют возможность работать горизонтально.

включение

• Инициатива ESSIM является максимально открытой на всех уровнях, учитывая ограничения Форума ESSIM и Круглого стола заинтересованных сторон.

• Полное, активное и эффективное участие всех секторов и интересов имеет важное значение.

Инициатива ESSIM является максимально открытой на всех уровнях, учитывая ограничения Форума ESSIM и Круглого стола заинтересованных сторон.

Полное, активное и эффективное участие всех секторов и интересов имеет важное значение.

консенсус

• Консенсус достигается и поддерживается благодаря сотрудничеству с заинтересованными сторонами, что является основополагающим принципом Инициативы ESSIM.

• Участники добросовестно работают над достижением консенсуса. Процесс разработан таким образом, что отсутствие консенсуса не может быть использовано в качестве тактики для задержки.

• В отсутствие консенсуса, практика соответствующих государственных ведомственных мандатов используется в процессах принятия решений.

Консенсус достигается и поддерживается благодаря сотрудничеству с заинтересованными сторонами, что является основополагающим принципом Инициативы ESSIM.

Участники добросовестно работают над достижением консенсуса. Процесс разработан таким образом, что отсутствие консенсуса не может быть использовано в качестве тактики для задержки.

В отсутствие консенсуса, практика соответствующих государственных ведомственных мандатов используется в процессах принятия решений.

подотчетность

Члены ESSIM подотчетны своим избирателям за конкретные результаты и друг другу за определение и достижение коллективных целей. Члены также несут ответственность друг перед другом за то, чтобы их вклад был полностью информирован и отражал взгляды и интересы избирателей.

Разрешение спора

Для эффективного разрешения споров лучше иметь многоуровневую систему, которую можно использовать по мере необходимости, чтобы помочь сторонам обсудить различия в понимании, взглядах, стилях, интересах, ценностях, а также институциональных структурах и процессах.

сеть

Эффективная сеть предоставляет возможности для диалога и достижения консенсуса на нескольких уровнях и среди различных конфигураций участников. Это также подтверждает авторитет и ответственность существующих организационных мандатов.

Учись, делая

После многих лет подготовки, в настоящее время ESSIM имеет несколько рабочих групп, разрабатывающих цели использования экосистем и человека для пилотной области. ESSIM формально принимает адаптивный подход, который позволяет ему планировать, действовать, учиться, адаптироваться и двигаться вперед с помощью структурированного, дисциплинированного подхода к диалогу, а также с использованием наилучшей имеющейся науки.

Модель совместного планирования

В этот раздел входят Форум ESSIM, Круглый стол с заинтересованными сторонами и Офис планирования.

Форум ESSIM

Это совокупность всех организаций, групп и отдельных лиц, которые являются заинтересованными сторонами, т. Е. Могут влиять на них, могут влиять или проявляют интерес к Инициативе ESSIM.

Круглый стол заинтересованных сторон ESSIM

Круглый стол представляет широкое представительство секторов ESSIM и заинтересованных сторон. Не считается, что его размер увеличится за пределы 26 (+ 2) членов без принятия каких-либо шагов для агрегирования интересов или использования каких-либо других средств для обеспечения участия при сохранении разумного предела рабочего размера.

Офис планирования ESSIM

Офис планирования включает процедуры разработки плана экспертизы. Он обеспечивает координацию и поддержку Форума ESSIM и Круглого стола заинтересованных сторон. Он предоставляет ресурсы для разрешения конфликтов, когда это необходимо, поддерживает связь с другими региональными, национальными и международными процессами и обеспечивает координацию.

Форум ESSIM (Обзор / Вход)

Модель планирования ESSIM показана ниже:

Проблемы совместного планирования ESSIM

Немногие проблемы требуют постоянного внимания при разработке и реализации модели совместного планирования ESSIM. К ним относятся следующие –

Обеспечение полного и эффективного представительства и участия

Отдел планирования должен быть готов предоставить прямые и / или индивидуальные шансы для участия, чтобы обеспечить учет мнений, интересов, знаний и проблем всех секторов.

Эффективная работа с разнообразием

Все процессы с участием многих заинтересованных сторон включают работу с рядом различных аспектов разнообразия. Это включает в себя признание, оценку и управление разнообразием, является неотъемлемой частью каждого процесса.

Горизонтальная координация между несколькими юрисдикциями

Потенциал и приверженность групп государственного сектора (т. Е. Федерально-провинциальной рабочей группы ESSIM и RCOM) имеют решающее значение, поскольку вся сложность, связанная с ESSIM, связана с мандатами правительства, законодательством, правилами и политикой.

Хотя ESSIM подтверждает приоритет отдельных юрисдикционных мандатов, предполагается, что стороны стремятся к консенсусу в отношении комплексных и совместных результатов.

Связи с существующими системами

Существует ряд групповых процессов, которые связаны с областью ESSIM, и важно, чтобы были установлены эффективные связи. Другие процессы включают Консультативный комитет по морским охраняемым районам Галли, План по сохранению кораллов и Круглый стол по рыболовству в Шотландии-Фанди.

Физические границы

Границы области ESSIM основаны как на экологических, так и на политических основаниях. Если решение принимается как увеличение нынешних границ, то Бюро планирования необходимо разработать план консультаций, в частности, для вовлечения заинтересованных сторон, которые будут расширяться.

Совместная система

Совместная система – это информационная система, используемая для облегчения эффективного обмена данными, документами, файлами, информацией и знаниями между группами и сотрудниками в организации.

Совместное управление рисками

Вероятность того, что произойдет нежелательный инцидент, повлекший за собой какие-либо убытки для компании, называется риском . В Collaborative Risk Management (CRM) сотрудники компании беспрепятственно сотрудничают, чтобы регулярно определять риски и управлять ими.

Основные обязанности CRM заключаются в следующем –

• Содействовать соблюдению стандартов и лучших практик (посредством консультаций и анализа) в моде.

• Обеспечить уровень доверия к заявленному техническому подходу, чтобы предполагаемое время и затраты не были подорваны радикальными изменениями на этапе реализации проекта.

• Обеспечить наличие четкой, конкретной и соответствующей информации, позволяющей командам по управлению бизнесом завершить планирование с учетом установленных временных рамок и затрат.

Содействовать соблюдению стандартов и лучших практик (посредством консультаций и анализа) в моде.

Обеспечить уровень доверия к заявленному техническому подходу, чтобы предполагаемое время и затраты не были подорваны радикальными изменениями на этапе реализации проекта.

Обеспечить наличие четкой, конкретной и соответствующей информации, позволяющей командам по управлению бизнесом завершить планирование с учетом установленных временных рамок и затрат.

CRM в жизненном цикле продукта / решения

Подход CRM подразумевает, что функция управления рисками задействуется во всем жизненном цикле продукта. На каждом из этих этапов функция риска CRM необходима для оценки и устранения рисков.

Этап генерации идей

На этом этапе новые идеи принимаются и приглашаются кем-либо из компании и документируются в бизнес-предложении, готовом для оценки.

• Идеи фильтруются и отбираются на основе стратегического выравнивания, стоимости бизнеса и управленческого риска.

• Группа по управлению рисками работает с командами бизнес-планирования, которые проводят SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы) для нового проекта с учетом стратегического соответствия и бизнес-ценности идеи.

• Основные области, рассматриваемые в разделах, посвященных слабым сторонам и угрозам, – это различные риски, связанные с идеей продукта / решения.

• В конце этого этапа предложение тщательно рассматривается на контрольном пункте утверждения идеи. Эта контрольная точка действует как фильтр и пересылает только те предложения, которые были переданы на рассмотрение.

• Результат этой контрольной точки будет пройден / не пройден. Выявленные и оцененные риски для проекта / продукта или решения являются важными компонентами процесса принятия решений.

• После принятия бизнес-предложения для проекта создается совместная команда управления, которая включает обязанности по управлению рисками.

Идеи фильтруются и отбираются на основе стратегического выравнивания, стоимости бизнеса и управленческого риска.

Группа по управлению рисками работает с командами бизнес-планирования, которые проводят SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы) для нового проекта с учетом стратегического соответствия и бизнес-ценности идеи.

Основные области, рассматриваемые в разделах, посвященных слабым сторонам и угрозам, – это различные риски, связанные с идеей продукта / решения.

В конце этого этапа предложение тщательно рассматривается на контрольном пункте утверждения идеи. Эта контрольная точка действует как фильтр и пересылает только те предложения, которые были переданы на рассмотрение.

Результат этой контрольной точки будет пройден / не пройден. Выявленные и оцененные риски для проекта / продукта или решения являются важными компонентами процесса принятия решений.

После принятия бизнес-предложения для проекта создается совместная команда управления, которая включает обязанности по управлению рисками.

Этап бизнес-планирования

После того, как предложение одобрено и пройдено через контрольную точку утверждения идеи (в конце фазы генерации идеи), владелец продукта / решения назначается для разработки плана продукта / решения, описывая его более подробно.

• Результатом этой фазы является жизнеспособный План Продукта / Решения. Далее план пересматривается с последующим принятием или отклонением на контрольной точке инициирования проекта.

• Цель этого контрольного пункта – подтвердить, что коммерческое предложение все еще жизнеспособно.

• На этом этапе роль команды CRM заключается в тщательном изучении ландшафта продукта в контексте среды организации и определении различных рисков, с которыми сталкивается продукт, с тем чтобы их можно было учесть в плане.

Результатом этой фазы является жизнеспособный План Продукта / Решения. Далее план пересматривается с последующим принятием или отклонением на контрольной точке инициирования проекта.

Цель этого контрольного пункта – подтвердить, что коммерческое предложение все еще жизнеспособно.

На этом этапе роль команды CRM заключается в тщательном изучении ландшафта продукта в контексте среды организации и определении различных рисков, с которыми сталкивается продукт, с тем чтобы их можно было учесть в плане.

Фаза определения

На этом этапе конечные результаты определяются с подробным описанием продукта, чтобы его можно было развивать дальше. По сути, создается план проекта, который описывает общее расписание и критический путь.

• На этом этапе владельцы бизнеса и команда CRM совместно работают над соблюдением правил управления коммерческими, техническими и сервисными услугами.

• На этом этапе команда CRM несет ответственность за решение «Архитектура проекта».

• На этапе определения план продукта разрабатывается с подробностями из плана проекта, который определяет, как контрольная точка обязательства проверяет работу на этапе определения, чтобы проверить, готов ли продукт перейти к этапу поставки со всеми рисками, указанными в консультации, а также с командой CRM.

• Кроме того, это также подтверждает, что деловое предложение остается жизнеспособным, а также осуществимым.

На этом этапе владельцы бизнеса и команда CRM совместно работают над соблюдением правил управления коммерческими, техническими и сервисными услугами.

На этом этапе команда CRM несет ответственность за решение «Архитектура проекта».

На этапе определения план продукта разрабатывается с подробностями из плана проекта, который определяет, как контрольная точка обязательства проверяет работу на этапе определения, чтобы проверить, готов ли продукт перейти к этапу поставки со всеми рисками, указанными в консультации, а также с командой CRM.

Кроме того, это также подтверждает, что деловое предложение остается жизнеспособным, а также осуществимым.

Фаза доставки

На этом этапе жизненного цикла продукта создаются основные результаты и продукт передается рабочим группам.

• Конец фазы доставки отмечен контрольной точкой пригодности для запуска.

• Это контрольная точка, когда проект трансформируется из доставки в развертывание.

• На этом этапе CRM гарантирует, что риски во всех основных продуктах будут устранены до запуска продукта. Эти результаты включают в себя множество элементов, таких как продукт, инфраструктура, контент, администрирование, системы и процессы.

• Пригодность к анализу рисков при запуске запускается в совместной настройке, результаты которой заносятся в систему показателей CRM.

• Эта оценочная карта показывает проблемы, а также запросы, связанные с неразрешенными технологическими стандартами, смещением или любыми другими значительными уровнями риска.

• Функция этой контрольной точки пригодности состоит в том, чтобы подтвердить, что предложение является функциональным, масштабируемым, стабильным и готовым для представления клиентам, и что все риски, представленные в системе показателей CRM, были эффективно устранены.

Конец фазы доставки отмечен контрольной точкой пригодности для запуска.

Это контрольная точка, когда проект трансформируется из доставки в развертывание.

На этом этапе CRM гарантирует, что риски во всех основных продуктах будут устранены до запуска продукта. Эти результаты включают в себя множество элементов, таких как продукт, инфраструктура, контент, администрирование, системы и процессы.

Пригодность к анализу рисков при запуске запускается в совместной настройке, результаты которой заносятся в систему показателей CRM.

Эта оценочная карта показывает проблемы, а также запросы, связанные с неразрешенными технологическими стандартами, смещением или любыми другими значительными уровнями риска.

Функция этой контрольной точки пригодности состоит в том, чтобы подтвердить, что предложение является функциональным, масштабируемым, стабильным и готовым для представления клиентам, и что все риски, представленные в системе показателей CRM, были эффективно устранены.

Этап развертывания

На этом этапе продукт передается от операционных групп, которые определили, разработали и протестировали его тем, кто должен продавать, администрировать, поддерживать, эксплуатировать и обслуживать его.

• Этот этап включает в себя проверку готовности к получению дохода.

• На этапе проверки готовности к получению доходов команда CRM дает согласие на то, что продукт можно продавать, администрировать и поддерживать в целевом регионе, не подвергая организацию риску.

• Это подтверждает, что продукт соответствует согласованным показателям производительности, нацеленным на производственную среду, свободен от каких-либо значительных известных рисков и готов к поддержке в общем выпуске.

Этот этап включает в себя проверку готовности к получению дохода.

На этапе проверки готовности к получению доходов команда CRM дает согласие на то, что продукт можно продавать, администрировать и поддерживать в целевом регионе, не подвергая организацию риску.

Это подтверждает, что продукт соответствует согласованным показателям производительности, нацеленным на производственную среду, свободен от каких-либо значительных известных рисков и готов к поддержке в общем выпуске.

Фаза мониторинга

На этом этапе команда CRM отвечает за постоянный анализ рисков, связанных с продуктом.

Фаза устаревания

На этом этапе продукты, которые больше не осуществимы и не являются жизнеспособными, списываются или заменяются продуктами, которые лучше поддерживают организационную стратегию.

• Включает в себя закрытие контрольно-пропускного пункта.

• Целью контрольной точки Closure является официальное подтверждение того, что продукт достиг конца срока службы. Это подтверждает, что все остатки продукта были устранены, и никакие корпоративные ресурсы не остаются выделенными для его поддержки, обслуживания или дальнейшего совершенствования.

Включает в себя закрытие контрольно-пропускного пункта.

Целью контрольной точки Closure является официальное подтверждение того, что продукт достиг конца срока службы. Это подтверждает, что все остатки продукта были устранены, и никакие корпоративные ресурсы не остаются выделенными для его поддержки, обслуживания или дальнейшего совершенствования.

Следующая иллюстрация изображает фазы CRM –

Преимущества подхода CRM

Подход CRM предлагает несколько преимуществ, которые обсуждаются ниже.

• Совместное владение – Большее владение усиливается среди команд для понимания и устранения рисков.

• Децентрализованная реализация – функция оценки и управления рисками работает в компании децентрализованно, и рабочие группы по основным функциям компании реализуют ее в сотрудничестве с командой CRM.

• Оптимальное использование ресурсов – поскольку команда CRM с самого начала работает с активными рабочими группами, риски выявляются и устраняются до того, как они действительно возникают. Следовательно, ресурсы используются оптимальным образом.

• Использование понимания потребителем предметной области. При таком подходе руководство уверено, что риски рассматриваются с разных точек зрения, и большинство ключевых рисков учитывается к моменту запуска продукта. После ликвидации периодический анализ гарантирует, что новые возникающие риски будут выявлены достаточно рано, чтобы их можно было принять до того, как они станут бедствиями.

Совместное владение – Большее владение усиливается среди команд для понимания и устранения рисков.

Децентрализованная реализация – функция оценки и управления рисками работает в компании децентрализованно, и рабочие группы по основным функциям компании реализуют ее в сотрудничестве с командой CRM.

Оптимальное использование ресурсов – поскольку команда CRM с самого начала работает с активными рабочими группами, риски выявляются и устраняются до того, как они действительно возникают. Следовательно, ресурсы используются оптимальным образом.

Использование понимания потребителем предметной области. При таком подходе руководство уверено, что риски рассматриваются с разных точек зрения, и большинство ключевых рисков учитывается к моменту запуска продукта. После ликвидации периодический анализ гарантирует, что новые возникающие риски будут выявлены достаточно рано, чтобы их можно было принять до того, как они станут бедствиями.

Способы создания CRM-программы

Как мы решаем корпоративные риски в корпорации, где все функции управления рисками распределены в дифференциальном линейном управлении? Да, идеальное решение – создать коллективную группу управления рисками. CRM может быть создан следующими способами –

Быть лидером в двусторонних беседах партнеров по риску

Существует риск того, что поток информации будет односторонним, и это обычно имеет место в начале. Однако, поскольку обсуждение продолжается с течением времени, поток информации постепенно становится двумя путями. Например, вы можете начать с еженедельного глобального собрания с Учреждениями, Непрерывностью бизнеса и ежемесячного собрания с Информационной безопасностью и соответствием требованиям.

Проведение совместных программ информирования

В рамках нашей стратегии «делай больше с меньшими затратами» мы ищем возможности для совместной работы над программами совместного информирования. Например, клиенты компании не отделяют физическую безопасность от информационной безопасности, поскольку они одинаково важны. Таким образом, совместная работа над программой повышения осведомленности о безопасности часто приводит к расширению сотрудничества.

Использование успеха низко висящих фруктов

Достижение руководителей функций управления рисками для выяснения заинтересованности в неформальной рабочей группе для обмена информацией и определения приоритетов на ежемесячной основе.

• Основные правила для участия в конфиденциальности.

• Краткий обзор сделан на руководителях функций на промежутках или угрозах, которые они больше всего обеспокоены.

• Принятие лидерства в этой области укрепит лидерство как влияние в группе. Кроме того, группу убедили в преимуществах ее формализации в рамках программы управления рисками предприятия.

Основные правила для участия в конфиденциальности.

Краткий обзор сделан на руководителях функций на промежутках или угрозах, которые они больше всего обеспокоены.

Принятие лидерства в этой области укрепит лидерство как влияние в группе. Кроме того, группу убедили в преимуществах ее формализации в рамках программы управления рисками предприятия.

Управление изменениями

Управление изменениями – это процесс, специальность предприятия и совокупность знаний. Понятие управления изменениями как процесса или задачи можно описать как обоюдоострый меч.

• Первое преимущество применяется к внутренним изменениям последовательно в действующей компании. Целью является более эффективное внедрение новых методов и управляемых систем в компании.

• Второе преимущество меча управления изменениями применимо к изменениям, которые компания практически не контролирует (например, законодательство, социальные и политические потрясения и т. Д.).

Первое преимущество применяется к внутренним изменениям последовательно в действующей компании. Целью является более эффективное внедрение новых методов и управляемых систем в компании.

Второе преимущество меча управления изменениями применимо к изменениям, которые компания практически не контролирует (например, законодательство, социальные и политические потрясения и т. Д.).

Изменить как система

Системный подход включает в себя две важные основы –

• Во-первых, он устанавливает, что ничто не может измениться, не затрагивая каждую часть системы, к которой он принадлежит.

• Во-вторых, изменения в любой отдельной части системы влияют на любую другую часть системы.

Во-первых, он устанавливает, что ничто не может измениться, не затрагивая каждую часть системы, к которой он принадлежит.

Во-вторых, изменения в любой отдельной части системы влияют на любую другую часть системы.

Системы могут быть классифицированы как открытые или закрытые системы.

Открытые системы очень чувствительны к внешней среде. Напротив, закрытые системы плохо реагируют на воздействие на окружающую среду. Ни одна система не может быть полностью закрытой – степень, в которой система открыта или закрыта, определяется степенью, в которой можно контролировать изменения.

Проблема изменения

Проблема изменения включает одно или несколько подразделений или групп, все предприятие или один или несколько аспектов среды компании.

• Основа системы требует ответов, по крайней мере, на эти пять «W» и одну «H» (кто, что, почему, где и когда… затем как).

• Следующие несколько примеров могут быть использованы для формулирования конкретных вопросов –

  • Кто из компании должен быть вовлечен в изменение?
  • Какие упражнения нужно поменять?
  • Почему мы должны изменить нашу текущую практику?
  • Где изменения нужны больше всего?
  • Когда компания рассмотрит вопрос о внедрении?
  • Как изменить нашу традиционную практику к лучшему?

Основа системы требует ответов, по крайней мере, на эти пять «W» и одну «H» (кто, что, почему, где и когда… затем как).

Следующие несколько примеров могут быть использованы для формулирования конкретных вопросов –

Изменить этап программы

Модель процесса структурирована в три этапа –

• Этап 1 – Создание основы для изменений. Она фокусируется на согласовании бизнес-элементов и лидерства путем достижения новых целей, ориентированных на клиента, установления спонсорства, а также обеспечения приверженности и возможностей.

• Этап 2 – Разработка плана изменений. Он фокусируется на согласовании корпоративной миссии с планом изменений и определении проблем.

• Этап 3 – Реализация плана изменений. Он фокусируется на развертывании изменений с помощью эффективной коммуникационной программы и управления клиентами.

Этап 1 – Создание основы для изменений. Она фокусируется на согласовании бизнес-элементов и лидерства путем достижения новых целей, ориентированных на клиента, установления спонсорства, а также обеспечения приверженности и возможностей.

Этап 2 – Разработка плана изменений. Он фокусируется на согласовании корпоративной миссии с планом изменений и определении проблем.

Этап 3 – Реализация плана изменений. Он фокусируется на развертывании изменений с помощью эффективной коммуникационной программы и управления клиентами.

Коммуникационный процесс и стратегия

Коммуникация играет жизненно важную роль на стратегическом, тактическом и личном уровнях в создании изменений. Общение важно для –

• Согласовать работу сотрудников и предприятия с бизнес-целями.

• Позвольте клиентам понять и принять изменения через образование и убеждение.

• Делать конкретные заметки об изменении (пять W и один H)

• Поддерживайте обратную связь, анализ и взаимодействие, чтобы обеспечить право собственности и успех.

• Мотивировать действовать.

• Вовлеките через сильный подход «что для меня».

• Чтобы быть эффективной и действенной, в команду управления изменениями должен входить как минимум один эксперт по коммуникациям, которому затем оказывает поддержку команда специалистов по коммуникациям.

Согласовать работу сотрудников и предприятия с бизнес-целями.

Позвольте клиентам понять и принять изменения через образование и убеждение.

Делать конкретные заметки об изменении (пять W и один H)

Поддерживайте обратную связь, анализ и взаимодействие, чтобы обеспечить право собственности и успех.

Мотивировать действовать.

Вовлеките через сильный подход «что для меня».

Чтобы быть эффективной и действенной, в команду управления изменениями должен входить как минимум один эксперт по коммуникациям, которому затем оказывает поддержку команда специалистов по коммуникациям.

В обязанности команды по изменениям входит –

• Выявление проблем, влияющих на каждый сегмент, оказывающий влияние из-за изменений.
• Определение необходимых комбинированных средств коммуникации.
• Обеспечение наличия соответствующих механизмов обратной связи и обзора.
• Создание эффективных мер для оценки эффективности и результативности общения.

Окончательные рекомендации

Эти рекомендации следуют списку тактик, которые можно использовать для управления изменениями.

• Будьте открыты к изменениям – изменения неизбежны – именно то, как люди управляют ими и управляют ими, дает скорее положительный, чем отрицательный результат для предприятия или отдельных лиц.

• Помните – функция управления изменениями состоит в том, чтобы навести порядок в хаотичной и грязной ситуации, а не делать вид, что она уже хорошо организована, структурирована и дисциплинирована.

Будьте открыты к изменениям – изменения неизбежны – именно то, как люди управляют ими и управляют ими, дает скорее положительный, чем отрицательный результат для предприятия или отдельных лиц.

Помните – функция управления изменениями состоит в том, чтобы навести порядок в хаотичной и грязной ситуации, а не делать вид, что она уже хорошо организована, структурирована и дисциплинирована.

Совместное управление проектами

Координация и сотрудничество являются двумя важными компонентами управления проектом. Координация в пределах местоположения для традиционных проектов, и через местоположения для распределенных проектов. Необходимы совместные архитектуры управления проектами (CPMA) для построения систем, способных преодолеть проблемы, с которыми сталкивается традиционное управление проектами.

Традиционные сценарии управления проектами

Когда члены команды или компании осуществляют управление проектами (PM), существует много потенциальных ошибок или ловушек, в которые они могут легко попасть жертвами. Вместо того, чтобы выделять их все, давайте сосредоточимся на нескольких общих всеобъемлющих темах, определенных в литературе. Объединение всех этих тем объясняет причину, по которой многие крупные проекты либо терпят неудачу, либо значительно менее эффективны и действенны, чем могли бы быть.

Чрезмерное подчеркивание PM как механизма отчетности проекта

Традиционное управление проектами часто использует простой пассивный механизм отчетности вместо динамического подхода к командной работе. Во многих компаниях методология управления проектами рассматривается как инструмент корпоративной отчетности, а не эффективная система, которую различные части компании могут использовать, чтобы помочь себе. В такой ситуации поток информации меньше среди участников проекта.

Неэффективное и неэффективное общение

В традиционном PM общение может быть неэффективным по многим причинам –

• Недоразумения из-за неясного или плохого общения.
• Члены, плохо понимающие проблему.
• Разные интерпретации разных членов команды.

Связь также неэффективна или не на должном уровне из-за различных причин, таких как –

• Несвоевременное общение.
• Неспособность обновить последнее уведомление для каждого члена команды, который должен знать.
• Плохие коммуникативные навыки и возможности чаще всего называют основной причиной провала проекта.

Управление входами и выходами проекта, но не процессом

Другая серьезная проблема в традиционном управлении проектами заключается в том, что сотрудники управляют результатами и ресурсами, но не управляют процессом.

• Руководители групп создают PERT и планируют проект в установленные сроки, управляют временем, бюджетом, оборудованием, человеческими ресурсами и продуктом; но не удается управлять рабочим процессом.

• Одной из причин неудачи программных проектов является отсутствие систем измерения улучшений в реальном времени для выявления потенциальных рисков на начальных этапах, прежде чем они станут серьезной угрозой для прогресса продукта.

• Если сотрудники обрабатывают только входные и выходные данные проекта, процесс остается «черным ящиком», и участники проекта не знают о том, что что-то пошло не так, пока не стало слишком поздно, чтобы исправить проблему, не вызывая большого количества переделок и увеличения сложности.

Руководители групп создают PERT и планируют проект в установленные сроки, управляют временем, бюджетом, оборудованием, человеческими ресурсами и продуктом; но не удается управлять рабочим процессом.

Одной из причин неудачи программных проектов является отсутствие систем измерения улучшений в реальном времени для выявления потенциальных рисков на начальных этапах, прежде чем они станут серьезной угрозой для прогресса продукта.

Если сотрудники обрабатывают только входные и выходные данные проекта, процесс остается «черным ящиком», и участники проекта не знают о том, что что-то пошло не так, пока не стало слишком поздно, чтобы исправить проблему, не вызывая большого количества переделок и увеличения сложности.

Это приводит к тому, что ТЧ становится реактивным, а не проактивным процессом.

Реактивное управление

Реактивное управление определяет пассивную стратегию управления проектами, в которой менеджеры проектов проводят неполное планирование с надеждой, что в итоге все будет хорошо.

• Реактивные менеджеры проектов реагируют на произошедшее и редко планируют будущее. Они не анализируют свой собственный или чужой предыдущий опыт, чтобы понять, какие уроки были извлечены с течением времени.

• В реактивном управлении сотрудники тратят значительное количество проектного времени на переработку результатов и исправление ошибок.

• Еще одна распространенная проблема в реактивных ситуациях – почти все переделки должны выполняться вручную, включая поиск работы, на которую влияют изменения в других частях проекта.

Реактивные менеджеры проектов реагируют на произошедшее и редко планируют будущее. Они не анализируют свой собственный или чужой предыдущий опыт, чтобы понять, какие уроки были извлечены с течением времени.

В реактивном управлении сотрудники тратят значительное количество проектного времени на переработку результатов и исправление ошибок.

Еще одна распространенная проблема в реактивных ситуациях – почти все переделки должны выполняться вручную, включая поиск работы, на которую влияют изменения в других частях проекта.

Реактивное управление проектом часто сопровождается отсутствием систематической процедуры хранения информации о проекте, что приводит к усугублению проблем плохого планирования и необходимости доработки.

Отсутствие электронного репозитория проектов

Отсутствие электронного хранилища является проблемой всей компании, а также конкретной проблемой проекта. Бумажное хранилище имеет несколько ограничений, таких как:

• Задержки получения
• Потерянные документы
• Неполные файлы и проблемы с хранением
• Ошибка ошибок из-за извлечения, интерпретации и переупаковки данных.
• Сложность в координации и отказ при данных временных ограничениях.

Отсутствие электронного репозитория проекта приводит к неадекватной проектной документации.

• Члены проекта, как правило, больше озабочены выполнением текущего проекта, чем сбором и архивированием информации, которая может быть полезна в более позднее время.

• Большая часть информации, относящейся к проекту, вообще не хранится, например, процессы, контексты, обоснования или артефакты проекта. Даже если они хранятся, они не могут быть структурированы, организованы и проиндексированы таким образом, чтобы участники проекта могли легко получать доступ, искать и извлекать информацию.

Члены проекта, как правило, больше озабочены выполнением текущего проекта, чем сбором и архивированием информации, которая может быть полезна в более позднее время.

Большая часть информации, относящейся к проекту, вообще не хранится, например, процессы, контексты, обоснования или артефакты проекта. Даже если они хранятся, они не могут быть структурированы, организованы и проиндексированы таким образом, чтобы участники проекта могли легко получать доступ, искать и извлекать информацию.

Совместное управление проектами как решение

Мы предполагаем, что различные проблемы, с которыми сталкиваются в традиционных PM, могут быть решены с помощью инструментов и процессов PM совместного сотрудничества. Инструмент для совместной работы по управлению проектами имеет дело с явным представлением информации о проекте и своевременным обменом соответствующей информацией.

Давайте посмотрим, как совместная среда PM может преодолеть ограничения, которые мешают традиционному PM.

Рассматривая PM как механизм анализа проекта

Когда члены команды рассматривают PM как инструмент отчетности по проекту, они заботятся о результатах PM, а не о процессе анализа, который дает эти результаты.

• Когда люди рассматривают PM как инструмент отчетности по проектам, дополнительная информация, связанная с проектом, которая обычно не собирается официально, будет эффективно потеряна при исчезновении памяти.

• С другой стороны, когда сотрудники рассматривают PM как инструмент анализа проекта, а не рассматривают его как просто инструмент отчетности, продуктом будет информация о задаче, обоснование решения и другие связанные артефакты.

Когда люди рассматривают PM как инструмент отчетности по проектам, дополнительная информация, связанная с проектом, которая обычно не собирается официально, будет эффективно потеряна при исчезновении памяти.

С другой стороны, когда сотрудники рассматривают PM как инструмент анализа проекта, а не рассматривают его как просто инструмент отчетности, продуктом будет информация о задаче, обоснование решения и другие связанные артефакты.

Эффективное и действенное общение

Явное представление информации о проекте важно для эффективной и действенной коммуникации, особенно в распределенных ситуациях.

• Эффективная коммуникация также описывает четкую спецификацию и единодушное согласие важной информации о проекте, такой как ключевые концепции, идеи, процесс проекта, обязанности члена команды и обязанности.

• Все это документируется и сохраняется для дальнейшего использования членами команды.

• В дополнение к поддержке явного представления информации о проекте, инструмент PM для совместной работы должен поддерживать, управлять и обрабатывать автоматические уведомления об изменениях состояния задач, а также позволяет участникам обсуждать и давать отзывы о работе друг друга.

Эффективная коммуникация также описывает четкую спецификацию и единодушное согласие важной информации о проекте, такой как ключевые концепции, идеи, процесс проекта, обязанности члена команды и обязанности.

Все это документируется и сохраняется для дальнейшего использования членами команды.

В дополнение к поддержке явного представления информации о проекте, инструмент PM для совместной работы должен поддерживать, управлять и обрабатывать автоматические уведомления об изменениях состояния задач, а также позволяет участникам обсуждать и давать отзывы о работе друг друга.

Однако явное представление является важным шагом на пути к эффективному общению.

Управление процессом проекта, а также входами и выходами

Управление процессом проекта является наиболее важной частью PM. Один из способов получить представление о процессе – это жизненный цикл проекта. Жизненный цикл проекта подразделяется на четыре основных этапа:

• Шаг 1 – Понимание проекта (определение проблемы и спецификация) – планирование проекта.

• Шаг 2 – Выполнение.

• Шаг 3 – Отслеживание и контроль проекта.

• Шаг 4 – Закрытие проекта.

Шаг 1 – Понимание проекта (определение проблемы и спецификация) – планирование проекта.

Шаг 2 – Выполнение.

Шаг 3 – Отслеживание и контроль проекта.

Шаг 4 – Закрытие проекта.

Здесь члены команды управляют входами и выходами, но не процессом, они переоценивают шаги 1, 2 и 4 за счет шага 3.

Характер процессов проекта является динамичным и значительно отличается от первоначальных планов и ожиданий проекта по мере дальнейшего улучшения проекта. Постоянный процесс всегда приводит к некоторым изменениям входных и выходных данных проекта, и эти изменения, в свою очередь, приводят к дальнейшим изменениям в процессе проекта.

Инструмент PM для совместной работы позволяет членам группы обновлять и проверять ход работы друг друга, собирать показатели проекта, такие как ресурсы, потраченные на выполнение задачи, и получать доступ к текущей работе других в течение определенного периода времени.

Проактивное управление проектами

Упреждающее управление проектом относится к планированию, управлению рисками и управлению изменениями в текущем текущем проекте. Упреждающее управление требует, чтобы члены проектной команды проводили точное, конкретное, четкое и подробное планирование в начале проектного цикла, выявляя потенциальные риски и разрабатывая планы по их снижению.

Менеджер проекта, который осуществляет упреждающее управление, изучает взаимозависимости задач и принимает решения на основе точных «жестких» данных, а не желаемого мышления.

• Проактивное управление сопровождается обучением.

• Для упреждающего управления процессом управления проектами требуется память проекта предприятия, из которой участники могут учиться во время текущего проекта и возвращаться к будущим проектам.

Проактивное управление сопровождается обучением.

Для упреждающего управления процессом управления проектами требуется память проекта предприятия, из которой участники могут учиться во время текущего проекта и возвращаться к будущим проектам.

Один из способов реализации эффективной бизнес-организационной памяти проекта – с помощью электронного хранилища проектов.

Использование электронного репозитория проектов

По мере развития информационных технологий, файлы в цифровом формате становятся проще для хранения, доступа, извлечения, редактирования и маршрутизации. Бумажное хранилище заменено электронным хранилищем проектов. Целью электронного репозитория проектов является эффективный и эффективный контроль, обработка и обмен информацией о проекте.

• Эффективное управление информацией повышает общую производительность проекта в рамках бюджета, сокращая затраты на ввод данных и повторный ввод, устраняя дублирование, потерю информации, сокращая время разработки продукта, ускоряя прогресс в качестве процессов, стандартизируя рабочие процессы, улучшая способность руководства эффективно извлекать точную информацию и увеличивая контроль управления.

• Электронный репозиторий проектов может быть связан через промежуточное программное обеспечение с другими информационными системами в организации и обеспечивает бесперебойный поток информации.

Эффективное управление информацией повышает общую производительность проекта в рамках бюджета, сокращая затраты на ввод данных и повторный ввод, устраняя дублирование, потерю информации, сокращая время разработки продукта, ускоряя прогресс в качестве процессов, стандартизируя рабочие процессы, улучшая способность руководства эффективно извлекать точную информацию и увеличивая контроль управления.

Электронный репозиторий проектов может быть связан через промежуточное программное обеспечение с другими информационными системами в организации и обеспечивает бесперебойный поток информации.

Архитектура управления проектами

Архитектура управления проектами служит обзором совместной работы PM –

• Входы и выходы системы.
• Факторы, которые должны учитываться системой.
• Услуги, предоставляемые системой.
• Как службы координируют и интегрируют друг с другом.

Давайте посмотрим на две предыдущие архитектуры, которые влияют на мышление, прежде чем перейти к архитектуре управления совместными проектами (CPMA).

Интегрированная модель Диксона для PM

Следующая иллюстрация изображает модель совместного управления Диксона –

Система широко поддерживает три основные области управления –

• Управление проектами включает планирование, оценку, планирование, контроль и оценку действий в рамках ограничений ресурсов для соответствия критериям производительности продукта.

• Управление ресурсами включает в себя точную идентификацию и распределение ресурсов.

• Управление затратами включает анализ и измерение информации относительно запланированного и фактического потребления ресурсов в рамках проекта и связано с оценкой и контролем мониторинга проекта.

Управление проектами включает планирование, оценку, планирование, контроль и оценку действий в рамках ограничений ресурсов для соответствия критериям производительности продукта.

Управление ресурсами включает в себя точную идентификацию и распределение ресурсов.

Управление затратами включает анализ и измерение информации относительно запланированного и фактического потребления ресурсов в рамках проекта и связано с оценкой и контролем мониторинга проекта.

Системные входы – это потребности, о которых нужно позаботиться.

• Модуль подробного планирования и планирования обрабатывает и контролирует как управление проектами, так и ресурсами.

• Модули управления технической разработкой и конфигурацией выполняют функции PM.

• Модуль контроля и мониторинга качества облегчает мониторинг и контроль услуг.

• Результаты системы включают отчеты и результаты.

Модуль подробного планирования и планирования обрабатывает и контролирует как управление проектами, так и ресурсами.

Модули управления технической разработкой и конфигурацией выполняют функции PM.

Модуль контроля и мониторинга качества облегчает мониторинг и контроль услуг.

Результаты системы включают отчеты и результаты.

Модель Диксона не включает репозиторий проекта и не имеет совместных аспектов. Процесс управления носит последовательный характер, и влияние одного модуля на следующий является односторонним. Эта модель применима только к четко определенной и повторяющейся среде.

Координационная архитектура проекта Мауэра

Входные данные системы включают бюджет, ресурсы и цели. Выходные данные системы включают продукты, решения, процессы и показатели. Метрики используются для анализа и изучения эффективности проекта.

Модуль «Управление координацией проекта» управляет более мягкой стороной менеджера проектов, которая занимается личными взаимодействиями. Четыре основных компонента в системе координации проекта:

• Репозиторий проекта – Он функционирует как память проекта. Вся информация о проекте хранится здесь.

• Компонент планирования проекта – позволяет членам группы измерять уровни зависимостей между информационными элементами и планировать проект с точки зрения времени и ресурсов.

• Компонент выполнения проекта – поддерживает и поощряет управление рабочим процессом с помощью плана проекта. Это позволяет перепланировать и перепланировать.

• Компонент управления проектом – он поддерживает мониторинг проекта, позволяет членам команды оценивать текущее состояние и собирать метрики.

Репозиторий проекта – Он функционирует как память проекта. Вся информация о проекте хранится здесь.

Компонент планирования проекта – позволяет членам группы измерять уровни зависимостей между информационными элементами и планировать проект с точки зрения времени и ресурсов.

Компонент выполнения проекта – поддерживает и поощряет управление рабочим процессом с помощью плана проекта. Это позволяет перепланировать и перепланировать.

Компонент управления проектом – он поддерживает мониторинг проекта, позволяет членам команды оценивать текущее состояние и собирать метрики.

Эта модель относится к сотрудничеству и делает упор только на уровне координации, и не дает четкого определения входов и выходов системы. Спецификации входных и выходных данных побуждают членов команды учитывать дополнительные входные данные для системы PM и выходные данные, создаваемые системой.

Модель Маурера очень всеобъемлющая, которая включает в себя как системные функции, так и вспомогательный контекст управления, в котором эти функции работают. Он описывает системные функции и сервисы как модули, но не определяет, как эти модули взаимосвязаны.

Следующая иллюстрация изображает модель коллективного управления Mauer –

Совместная архитектура управления проектами

Совместная архитектура PM включает в себя четыре основных компонента –

• Присутствие проекта.
• Уровни совместной поддержки.
• Управление Знаниями Проекта.
• Проектный цикл.

На следующем рисунке изображено управление совместными проектами –

Присутствие проекта

Присутствие может быть описано как ощущение бытия в окружающей среде, и оно относится к присутствию в реальном мире. Следующие три компонента поддерживают распределенных участников проекта, чтобы лучше понять контекст проекта.

• Словарь проекта. Здесь кратко определены и уточнены ключевые термины, концепции, процесс и методология.

• Бизнес-правила и политики. Члены группы четко определяют правила и положения, касающиеся проектов, для всех сайтов. Эти правила и политики позволяют членам команды следовать и поддерживать определенные стандарты для действий по проекту и документировать эти действия для последующего поиска.

• Информация о контексте проекта – члены команды должны быть знакомы с контекстом проекта, чтобы быть продуктивным в долгосрочной перспективе. Предпосылки проекта, границы и цели должны быть надлежащим образом задокументированы и предоставлены всем участникам проекта.

Словарь проекта. Здесь кратко определены и уточнены ключевые термины, концепции, процесс и методология.

Бизнес-правила и политики. Члены группы четко определяют правила и положения, касающиеся проектов, для всех сайтов. Эти правила и политики позволяют членам команды следовать и поддерживать определенные стандарты для действий по проекту и документировать эти действия для последующего поиска.

Информация о контексте проекта – члены команды должны быть знакомы с контекстом проекта, чтобы быть продуктивным в долгосрочной перспективе. Предпосылки проекта, границы и цели должны быть надлежащим образом задокументированы и предоставлены всем участникам проекта.

Уровни совместной поддержки

Когда люди сотрудничают, есть три режима, в которых люди могут работать в духе сотрудничества –

• Собрание работ
• Скоординированная работа
• Согласованная работа

Собрание работ

На этом уровне каждый член команды прилагает индивидуальные усилия.

• Координация между членами не требуется для каждого члена быть продуктивным.

• Производительность команды – это в основном совокупность индивидуальных усилий.

• Режим работы здесь аналогичен команде спринтеров, каждый из которых прилагает максимум усилий.

• Структура процесса и структура задачи низкая или отсутствует. Потребность в интерактивных коммуникационных сигналах также довольно низкая. Типичными компьютерными приложениями для поддержки собранной работы являются текстовые редакторы, электронные таблицы и графические приложения.

Координация между членами не требуется для каждого члена быть продуктивным.

Производительность команды – это в основном совокупность индивидуальных усилий.

Режим работы здесь аналогичен команде спринтеров, каждый из которых прилагает максимум усилий.

Структура процесса и структура задачи низкая или отсутствует. Потребность в интерактивных коммуникационных сигналах также довольно низкая. Типичными компьютерными приложениями для поддержки собранной работы являются текстовые редакторы, электронные таблицы и графические приложения.

Скоординированный уровень сотрудничества

На этом уровне успех команды зависит от их способности координировать свои усилия и сотрудничать друг с другом.

• Этот уровень сотрудничества подразумевает обработку взаимозависимостей между действиями.

• Скоординированные процессы сотрудничества, как правило, упорядочены, структурированы и характеризуются переходами и прогрессивной интеграцией.

• Типичные компьютерные приложения для поддержки скоординированной работы включают электронную почту, групповое ведение календаря, автоматизацию рабочих процессов и многое другое.

• Этот уровень отличается от коллективного уровня, так как он более структурирован с точки зрения процесса, конкретных этапов и передачи обслуживания.

Этот уровень сотрудничества подразумевает обработку взаимозависимостей между действиями.

Скоординированные процессы сотрудничества, как правило, упорядочены, структурированы и характеризуются переходами и прогрессивной интеграцией.

Типичные компьютерные приложения для поддержки скоординированной работы включают электронную почту, групповое ведение календаря, автоматизацию рабочих процессов и многое другое.

Этот уровень отличается от коллективного уровня, так как он более структурирован с точки зрения процесса, конкретных этапов и передачи обслуживания.

Согласованный уровень сотрудничества

На этом уровне все члены команды вносят совместный вклад в групповые усилия, и производительность любого отдельного человека влияет на способность всех остальных участников выступать.

• Структура задач и процессов намного выше для согласованной работы, чем для скоординированной работы, потому что любое поведение одного члена команды одновременно влияет на производительность других, и потребность в интерактивном общении становится постоянной.

• Премьер-министр на согласованном уровне требует тесной координации и сотрудничества между участниками проекта.

• Инструмент PM поддерживает все функции, упомянутые на собранном и скоординированном уровне.

• На этом уровне сотрудник может искать, извлекать, обновлять и загружать документы в соответствии с предопределенной ролью пользователя.

Структура задач и процессов намного выше для согласованной работы, чем для скоординированной работы, потому что любое поведение одного члена команды одновременно влияет на производительность других, и потребность в интерактивном общении становится постоянной.

Премьер-министр на согласованном уровне требует тесной координации и сотрудничества между участниками проекта.

Инструмент PM поддерживает все функции, упомянутые на собранном и скоординированном уровне.

На этом уровне сотрудник может искать, извлекать, обновлять и загружать документы в соответствии с предопределенной ролью пользователя.

Цикл проекта

Цикл проекта выделяет содержание, которое требует совместной поддержки. У этого есть четыре главных шага. Мы определяем некоторые общие действия, которые необходимо выполнить на каждом этапе – разные проекты могут иметь вариации для этих этапов.

Шаг 1 – Четкое понимание проекта.

• Задачи принятия решений и принятия решений, такие как определение масштаба проекта, целей, ключевых спонсоров, а также разрыв между текущей ситуацией и идеальной ситуацией (разрыв между «как есть» и «быть»).

• Оценка потребностей в ресурсах для проекта (например, бюджет, время и персонал).

• Анализ и оценка альтернатив решения и проведение анализа риска – некоторые типичные функции этого этапа.

Задачи принятия решений и принятия решений, такие как определение масштаба проекта, целей, ключевых спонсоров, а также разрыв между текущей ситуацией и идеальной ситуацией (разрыв между «как есть» и «быть»).

Оценка потребностей в ресурсах для проекта (например, бюджет, время и персонал).

Анализ и оценка альтернатив решения и проведение анализа риска – некоторые типичные функции этого этапа.

Шаг 2 – Составление плана для достижения целей проекта.

• Типичные функции включают анализ и принятие решений, такие как распределение проекта по управляемым задачам и подзадачам.

• Анализируя взаимозависимость задач между собой.

• Формирование команды проекта, назначение и распределение ресурсов и задач для членов команды.

• Составление графика проекта, определение показателей прогресса, планирование управления рисками и управление изменениями, формирование плана коммуникаций и настройка Блокнота проекта, который включает в себя все документы, связанные с проектом.

Типичные функции включают анализ и принятие решений, такие как распределение проекта по управляемым задачам и подзадачам.

Анализируя взаимозависимость задач между собой.

Формирование команды проекта, назначение и распределение ресурсов и задач для членов команды.

Составление графика проекта, определение показателей прогресса, планирование управления рисками и управление изменениями, формирование плана коммуникаций и настройка Блокнота проекта, который включает в себя все документы, связанные с проектом.

Шаг 3 – Выполнение плана проекта

• Сбор информации о ходе реализации проекта.

• Осуществление управления рисками и изменениями, обновление и ведение блокнота проекта.

• Этот этап является наиболее динамичной и важной частью PM. Совместный инструмент PM значительно расширяет возможности отслеживания проекта.

Сбор информации о ходе реализации проекта.

Осуществление управления рисками и изменениями, обновление и ведение блокнота проекта.

Этот этап является наиболее динамичной и важной частью PM. Совместный инструмент PM значительно расширяет возможности отслеживания проекта.

Шаг 4 – Определение критериев выхода

• Размышление о процессе проекта, включая то, что пошло правильно, и что пошло не так, и сравнение первоначального планирования проекта с текущим процессом проекта.

• Определение возможного улучшения, если идентичный проект будет проводиться в будущем.

Размышление о процессе проекта, включая то, что пошло правильно, и что пошло не так, и сравнение первоначального планирования проекта с текущим процессом проекта.

Определение возможного улучшения, если идентичный проект будет проводиться в будущем.

Совместное управление знаниями

Управление знаниями сосредоточено на управлении данными, информацией и знаниями на корпоративном уровне. Знания можно разделить на две категории –

• Молчаливое знание – знать как и что.

• Явное знание – знать о фактах, цифрах и теориях.

Молчаливое знание – знать как и что.

Явное знание – знать о фактах, цифрах и теориях.

Управление знаниями – это процесс поглощения, создания, обмена и использования знаний. Разница между управлением проектами и управлением знаниями выделена в следующей таблице:

Управление проектами (PM)	Управление знаниями (КМ)
PM требует конечных усилий в течение определенного периода времени	УЗ – это непрерывный процесс, в котором знания поддерживаются до тех пор, пока они необходимы.
ПМ объективно ориентирован.	КМ не обязательно является объектно-ориентированным; это своего рода сам по себе.

Знания создаются и модифицируются в соответствии с текущими проектными мероприятиями, а контекст создания и применения знаний имеет большое значение.

• Проекты делают КМ существенным во времени и в разных контекстах.

• Инструмент KM помогает в деятельности по генерированию знаний, такой как обмен знаниями и обмен молчаливыми знаниями, экстернализация через общение.

• KM определяет правила, положения, политики и т. Д., А также предоставляет функции для сбора информации, доступа, обновления, поиска, предприятия и архивирования.

• Это облегчает функции для интеграции информации из разных источников. Фактические данные и информация хранятся в хранилище документов в разных форматах документов.

Проекты делают КМ существенным во времени и в разных контекстах.

Инструмент KM помогает в деятельности по генерированию знаний, такой как обмен знаниями и обмен молчаливыми знаниями, экстернализация через общение.

KM определяет правила, положения, политики и т. Д., А также предоставляет функции для сбора информации, доступа, обновления, поиска, предприятия и архивирования.

Это облегчает функции для интеграции информации из разных источников. Фактические данные и информация хранятся в хранилище документов в разных форматах документов.

Совместное управление знаниями позволяет передавать данные из одного источника в другой, например, импортировать или архивировать важные сообщения электронной почты в виде текстовых файлов. Собирая данные и информацию из нескольких проектов, KM позволяет менеджерам проектов сравнивать и сопоставлять информацию по проектам для выработки закономерностей и, следовательно, для создания знаний.

Применение и реализация

Совместные подходы к управлению природными ресурсами

Совместное управление природными ресурсами относится к многопартийным проектам, программам или процессам принятия решений по управлению природными ресурсами посредством активного участия и рассматривает диапазон подходов к оценке, применяемых к таким усилиям.

Оценочные подходы

Нам нужны разные подходы и методы оценки для изучения совместных усилий.

Зачем оценивать?

Давайте посмотрим, почему важно оценить совместные усилия –

• Сотрудничающие члены нуждаются в оценке, чтобы улучшить свои усилия и достичь своих личных целей.

• Дистрибьюторы и менеджеры ресурсов ищут рекомендации, которые помогут определить, какие подходы подходят в различных обстоятельствах.

• Политики нуждаются в обновленной оценке, которая помогает им в разработке соответствующих правил и положений.

• Спонсоры и заинтересованные группы должны убедиться, какие совместные усилия поддержать и какую позицию принять в отношении общей политики, способствующей или препятствующей совместным процессам.

Сотрудничающие члены нуждаются в оценке, чтобы улучшить свои усилия и достичь своих личных целей.

Дистрибьюторы и менеджеры ресурсов ищут рекомендации, которые помогут определить, какие подходы подходят в различных обстоятельствах.

Политики нуждаются в обновленной оценке, которая помогает им в разработке соответствующих правил и положений.

Спонсоры и заинтересованные группы должны убедиться, какие совместные усилия поддержать и какую позицию принять в отношении общей политики, способствующей или препятствующей совместным процессам.

Кто оценивает?

Совместные подходы постоянно оцениваются формально и неформально членами совместной команды. Тем не менее, члены задаются вопросом, кто лучше всех может оценить эти усилия.

• Некоторые верят в нейтральные, сторонние оценки для достижения надежных, непредвзятых результатов, в то время как другие, в основном, те, кто непосредственно связан с совместными подходами, подчеркивают важность активной совместной оценки.

• Многие участники совместного управления природными ресурсами подчеркивают, что оценщики должны быть близко знакомы с конкретным процессом, его историей и контекстом, а также пренебрегать оценкой на расстоянии.

• В то же время некоторые возражают против такого подхода, оправдывая то, что интересы тех, кто непосредственно участвует в совместном предприятии, снижают объективность.

Некоторые верят в нейтральные, сторонние оценки для достижения надежных, непредвзятых результатов, в то время как другие, в основном, те, кто непосредственно связан с совместными подходами, подчеркивают важность активной совместной оценки.

Многие участники совместного управления природными ресурсами подчеркивают, что оценщики должны быть близко знакомы с конкретным процессом, его историей и контекстом, а также пренебрегать оценкой на расстоянии.

В то же время некоторые возражают против такого подхода, оправдывая то, что интересы тех, кто непосредственно участвует в совместном предприятии, снижают объективность.

Что оценивается?

Пытаясь реализовать совместный подход, оценщики должны подумать, что оценивать.

• Многие наблюдатели приходят к выводу, что то, приведет ли совместный подход к улучшению условий окружающей среды, является конечной мерой его успеха.

• Изменения в местном экономическом развитии могут быть еще одним типом результатов, которые необходимо оценивать при достижении цели совместными усилиями.

• Некоторые оценщики утверждают, что оценка только одного узко определенного результата за раз делает анализ более строгим, последовательным и более конкретным. Критерии оценки встречаются в разных масштабах.

• Оценки также могут происходить в разных временных масштабах.

Многие наблюдатели приходят к выводу, что то, приведет ли совместный подход к улучшению условий окружающей среды, является конечной мерой его успеха.

Изменения в местном экономическом развитии могут быть еще одним типом результатов, которые необходимо оценивать при достижении цели совместными усилиями.

Некоторые оценщики утверждают, что оценка только одного узко определенного результата за раз делает анализ более строгим, последовательным и более конкретным. Критерии оценки встречаются в разных масштабах.

Оценки также могут происходить в разных временных масштабах.

Критерии оценки

Попытка оценки основана на сравнении реальности с набором критериев.

• Простейший критерий, предложенный для оценки совместных усилий, был дан Уильямсом и Эллефсоном (1997), в которых он определил успешное партнерство, поскольку команда приводит к привлечению и поддержанию участия членов в партнерских действиях.

• Сотрудничество можно легко превратить в критерии оценки конкретных подходов к сотрудничеству. Например, сотрудничество экономит деньги, получается, как оно экономит деньги?

Простейший критерий, предложенный для оценки совместных усилий, был дан Уильямсом и Эллефсоном (1997), в которых он определил успешное партнерство, поскольку команда приводит к привлечению и поддержанию участия членов в партнерских действиях.

Сотрудничество можно легко превратить в критерии оценки конкретных подходов к сотрудничеству. Например, сотрудничество экономит деньги, получается, как оно экономит деньги?

Цели оценки должны быть четко обозначены, чтобы были выбраны соответствующие критерии оценки и надлежащим образом собраны данные.

Совместное управление водосборами

Появление совместного управления водосбором знаменует собой новую парадигму в экологической политике.

• Совместное управление выступает в качестве потенциального средства устранения различных патологий существующих нормативных актов, что привело к дорогостоящим конфликтам и оставило нерешенными многие экологические проблемы.

• В частности, совместное управление рассматривается в качестве альтернативы регулированию для решения экологических проблем, связанных с загрязнением из неточечных источников из городских и сельскохозяйственных стоков, а также утратой среды обитания.

• Сотрудничество между политическими элитами является важным, но не достаточным условием успеха совместного управления. Другим важным критерием успешного совместного управления является сотрудничество «низовых заинтересованных сторон».

• Успех совместного управления зависит от устойчивого и устойчивого изменения поведения заинтересованных сторон на местном уровне.

Совместное управление выступает в качестве потенциального средства устранения различных патологий существующих нормативных актов, что привело к дорогостоящим конфликтам и оставило нерешенными многие экологические проблемы.

В частности, совместное управление рассматривается в качестве альтернативы регулированию для решения экологических проблем, связанных с загрязнением из неточечных источников из городских и сельскохозяйственных стоков, а также утратой среды обитания.

Сотрудничество между политическими элитами является важным, но не достаточным условием успеха совместного управления. Другим важным критерием успешного совместного управления является сотрудничество «низовых заинтересованных сторон».

Успех совместного управления зависит от устойчивого и устойчивого изменения поведения заинтересованных сторон на местном уровне.

Пример – Партнерство по реке Суванни во Флориде

Давайте кратко расскажем о широких массах, используя опрос фермеров, вовлеченных в Партнерство по реке Суванни во Флориде.

• Река Суванни берет свое начало в болоте Окефеноки в штате Джорджия и протекает с севера на юг на протяжении 235 миль через ручье Флориды в Мексиканский залив.

• В настоящее время Suwannee превышает государственные стандарты качества воды для нитратной формы азота и включен в 303 (d) список загрязненных вод Флориды.

• Загрязнение от сельского хозяйства в основном связано с повышенным содержанием нитратов в реке.

Река Суванни берет свое начало в болоте Окефеноки в штате Джорджия и протекает с севера на юг на протяжении 235 миль через ручье Флориды в Мексиканский залив.

В настоящее время Suwannee превышает государственные стандарты качества воды для нитратной формы азота и включен в 303 (d) список загрязненных вод Флориды.

Загрязнение от сельского хозяйства в основном связано с повышенным содержанием нитратов в реке.

Брифинг о сотрудничестве фермеров в Suwannee Partnership

Сотрудничество в основном делится на два основных элемента –

• Восприятие эффективности учений рекомендуется партнерством.

• Активное участие фермеров в партнерстве. Убеждения в эффективности и участие взаимосвязаны и необходимы для успеха совместного управления.

Восприятие эффективности учений рекомендуется партнерством.

Активное участие фермеров в партнерстве. Убеждения в эффективности и участие взаимосвязаны и необходимы для успеха совместного управления.

Здесь обозначены три теоретические перспективы для объяснения сотрудничества фермеров –

• экономика
• Социальный капитал
• Социальные ценности

Экономическая Перспектива

Экономическая перспектива сотрудничества с фермерами в основном основана на моделях рационального выбора, которые позволяют людям всегда выбирать модели поведения, которые, как считается, имеют самое высокое соотношение выгод и затрат.

• Экономическая жизнеспособность – главная забота сельскохозяйственного сообщества. Фермеры, как правило, сопротивляются любому типу государственной политики, которая, по их мнению, приведет к увеличению темпов производства, и с большей вероятностью примет государственную политику, которая способствует финансовым стимулам.

• Еще одно важное экономическое соображение – это угроза будущих норм и вероятность того, что добровольное сохранение может способствовать облегчению регулирования.

Экономическая жизнеспособность – главная забота сельскохозяйственного сообщества. Фермеры, как правило, сопротивляются любому типу государственной политики, которая, по их мнению, приведет к увеличению темпов производства, и с большей вероятностью примет государственную политику, которая способствует финансовым стимулам.

Еще одно важное экономическое соображение – это угроза будущих норм и вероятность того, что добровольное сохранение может способствовать облегчению регулирования.

Перспектива социального капитала

Перспектива социального капитала отмечает активное добровольное партнерство как проблему коллективных действий.

• Перспектива социального капитала считает, что сотрудничество имеет долгосрочные экономические преимущества, которые связаны либо с улучшением качества воды, либо с отказом от регулирующего вмешательства.

• Можно также сделать вывод о том, что сотрудничество отвечает долгосрочным экономическим интересам фермеров. Эти преимущества могут быть достигнуты только при наличии достаточного социального капитала для поддержки и поощрения сотрудничества с течением времени.

Перспектива социального капитала считает, что сотрудничество имеет долгосрочные экономические преимущества, которые связаны либо с улучшением качества воды, либо с отказом от регулирующего вмешательства.

Можно также сделать вывод о том, что сотрудничество отвечает долгосрочным экономическим интересам фермеров. Эти преимущества могут быть достигнуты только при наличии достаточного социального капитала для поддержки и поощрения сотрудничества с течением времени.

Перспектива системы убеждений

Здесь проблема заключается в том, как фундаментальные социальные ценности влияют на восприятие эффективности BMP. Социальные ценности объединяются в довольно сплоченные системы убеждений, где более фундаментальные основные убеждения политики ограничивают формирование более непосредственных вторичных убеждений об объектах отношения в политической подсистеме.

Выводы – последствия для совместного управления

Результаты анализа свидетельствуют о том, что на низовом уровне подчеркивается, что совместное управление требует сотрудничества с низовыми заинтересованными сторонами.

• Оценки справедливости и эффективности также зависят от этих результатов.

• В целом, совместное управление нуждается в обратной связи и обзорах об эффективности и действенности мероприятий и практик по реализации политики для решения водных проблем, а также о механизмах корректировки политики в свете новой информации.

Оценки справедливости и эффективности также зависят от этих результатов.

В целом, совместное управление нуждается в обратной связи и обзорах об эффективности и действенности мероприятий и практик по реализации политики для решения водных проблем, а также о механизмах корректировки политики в свете новой информации.

Управление конфликтами

Конфликт – это отношения между двумя или более противоборствующими сторонами, основанные на реальных или предполагаемых различиях в потребностях, интересах и целях. Конфликт является частью нашей профессиональной, личной и общественной жизни и часто необходим для динамики изменений.

Управление конфликтами является сложной задачей по следующим причинам:

• Истоки конфликта часто сложны и разнообразны. Несколько конфликтов могут продолжаться одновременно.

• Конфликты – это динамические (постоянно меняющиеся) и интерактивные социальные процессы, с которыми трудно справиться.

Истоки конфликта часто сложны и разнообразны. Несколько конфликтов могут продолжаться одновременно.

Конфликты – это динамические (постоянно меняющиеся) и интерактивные социальные процессы, с которыми трудно справиться.

Что вызывает конфликт?

Существует пять основных источников конфликта, независимо от того, рассматривается ли конфликт как межличностный, внутриличностный, межорганизационный, общественный или социальный.

• Конфликты в отношениях возникают из-за наличия сильных негативных эмоций, неправильного восприятия, плохого общения, недопонимания или повторения негативного поведения.

• Конфликты данных возникают, когда людям не хватает информации, необходимой для принятия мудрых и правильных решений, как того требует время, по-разному интерпретируют информацию, дезинформируют или не согласны с тем, какие данные актуальны.

• Конфликт интересов вызван конкуренцией за воспринимаемые или фактические несовместимые требования.

• Структурные конфликты возникают из-за репрессивных моделей человеческих отношений, таких как ограниченные ресурсы или полномочия, географических ограничений, таких как расстояние или близость, слишком мало времени или слишком много времени.

• Конфликты ценностей возникают из-за предполагаемых или фактических несовместимых систем убеждений. Различия в ценностях вызывают серьезные споры и не могут быть решены только путем переговоров.

Конфликты в отношениях возникают из-за наличия сильных негативных эмоций, неправильного восприятия, плохого общения, недопонимания или повторения негативного поведения.

Конфликты данных возникают, когда людям не хватает информации, необходимой для принятия мудрых и правильных решений, как того требует время, по-разному интерпретируют информацию, дезинформируют или не согласны с тем, какие данные актуальны.

Конфликт интересов вызван конкуренцией за воспринимаемые или фактические несовместимые требования.

Структурные конфликты возникают из-за репрессивных моделей человеческих отношений, таких как ограниченные ресурсы или полномочия, географических ограничений, таких как расстояние или близость, слишком мало времени или слишком много времени.

Конфликты ценностей возникают из-за предполагаемых или фактических несовместимых систем убеждений. Различия в ценностях вызывают серьезные споры и не могут быть решены только путем переговоров.

Совместные процедуры для управления конфликтами

Определение соответствующего ответа является очень важным результатом анализа конфликта. Некоторые ключевые атрибуты для управления конфликтами обсуждаются ниже –

• Переговоры – групповое обсуждение и процесс принятия решений между противоборствующими сторонами. Его целью является урегулирование соглашения, которое прекращает спор.

• Посредничество – процесс, в котором приемлемая третья сторона, известная как посредник с ограниченными полномочиями на принятие решений или не обладающими ими, помогает основным сторонам в конфликте разрешать их спор.

Переговоры – групповое обсуждение и процесс принятия решений между противоборствующими сторонами. Его целью является урегулирование соглашения, которое прекращает спор.

Посредничество – процесс, в котором приемлемая третья сторона, известная как посредник с ограниченными полномочиями на принятие решений или не обладающими ими, помогает основным сторонам в конфликте разрешать их спор.

• Арбитраж – это неформальный процесс, в ходе которого стороны представляют рассматриваемые вопросы взаимоприемлемой третьей стороне, которая принимает решение, и обе стороны сотрудничают для них.

• Судебный процесс – это процесс, в ходе которого орган власти, судья или другое должностное лицо принимает решение на основе норм, политики, правил, положений и ценностей общества и в соответствии с правовыми актами.

Арбитраж – это неформальный процесс, в ходе которого стороны представляют рассматриваемые вопросы взаимоприемлемой третьей стороне, которая принимает решение, и обе стороны сотрудничают для них.

Судебный процесс – это процесс, в ходе которого орган власти, судья или другое должностное лицо принимает решение на основе норм, политики, правил, положений и ценностей общества и в соответствии с правовыми актами.

В совместном управлении конфликтами нет единого лучшего способа, который применим во всех ситуациях. Выбор наиболее подходящего и законного способа разрешения спора зависит от ситуации. Несколько способов разрешения конфликтов должны использоваться в комбинации.

Карта процесса совместного управления конфликтами

Карта процесса совместного управления конфликтами включает в себя три этапа:

• Этап 1 – Предварительная фаза обсуждения
• Этап 2 – Подписание соглашения
• Этап 3 – Фаза после обсуждения

Этап 1 – Предварительная фаза обсуждения

Шаг 1 – проанализировать конфликт

• Формальный анализ начинается со сбора подробной информации о конфликте. Информация о проблеме собирается через три источника – прямое наблюдение, вторичные источники и личные интервью.

• Анализ должен обновляться на протяжении всего процесса по мере поступления новой информации и изменения людей и их отношений.

Формальный анализ начинается со сбора подробной информации о конфликте. Информация о проблеме собирается через три источника – прямое наблюдение, вторичные источники и личные интервью.

Анализ должен обновляться на протяжении всего процесса по мере поступления новой информации и изменения людей и их отношений.

Шаг 2 – Разработка стратегии управления конфликтами

• Определите, кто должен участвовать – категории участников и лица, которые могут наилучшим образом представлять интересы.

• Определите роли, которые должен играть каждый участник, связанный с переговорами, включая участников, инициатора, организатора, эксперта по техническим ресурсам, наблюдателей и сотрудника службы материально-технического обеспечения.

Определите, кто должен участвовать – категории участников и лица, которые могут наилучшим образом представлять интересы.

Определите роли, которые должен играть каждый участник, связанный с переговорами, включая участников, инициатора, организатора, эксперта по техническим ресурсам, наблюдателей и сотрудника службы материально-технического обеспечения.

Этап 2 – Подписание соглашения

Шаг 3 – Информировать заинтересованные стороны о стратегии

• Просвещение сторон – Стороны должны понимать контекст и коренную причину проблемы, проблемы, свои интересы и интересы других сторон.

• Определите основные правила встречи – Основные правила – это правила поведения, которые должны соблюдаться всеми сторонами во время переговоров или других действий по урегулированию конфликтов.

Просвещение сторон – Стороны должны понимать контекст и коренную причину проблемы, проблемы, свои интересы и интересы других сторон.

Определите основные правила встречи – Основные правила – это правила поведения, которые должны соблюдаться всеми сторонами во время переговоров или других действий по урегулированию конфликтов.

Шаг 4 – Установить основные правила для переговоров

• Сторонам следует принять основные правила и протоколы, разработанные на этапе планирования.

• Правила могут быть добавлены или изменены в соответствии с требованием, но вся группа должна одобрить любое изменение, прежде чем оно будет принято.

Сторонам следует принять основные правила и протоколы, разработанные на этапе планирования.

Правила могут быть добавлены или изменены в соответствии с требованием, но вся группа должна одобрить любое изменение, прежде чем оно будет принято.

Шаг 5 – Изучите проблемы и интересы

• Стороны обучают друг друга – они описывают свое восприятие проблемы, выявляют и обсуждают проблемы, объясняют свои проблемы и перечисляют свои предположения.

• Выявление и разделение интересов – причины, требования, проблемы и мотивы, лежащие в основе позиций участников, а не отстаивание позиций.

Стороны обучают друг друга – они описывают свое восприятие проблемы, выявляют и обсуждают проблемы, объясняют свои проблемы и перечисляют свои предположения.

Выявление и разделение интересов – причины, требования, проблемы и мотивы, лежащие в основе позиций участников, а не отстаивание позиций.

Шаг 6 – Укажите информационные потребности

• Брифинг больше информации о проблемах и интересах.

• Идентификация информации, которая доступна, и дополнительная необходимая информация, которая отсутствует.

• Взаимное согласование методов генерации ответов на технические вопросы или действий или процессов, выполняемых при отсутствии консенсуса по техническим вопросам.

Брифинг больше информации о проблемах и интересах.

Идентификация информации, которая доступна, и дополнительная необходимая информация, которая отсутствует.

Взаимное согласование методов генерации ответов на технические вопросы или действий или процессов, выполняемых при отсутствии консенсуса по техническим вопросам.

Шаг 7 – Приоритет проблем

• Поместите проблемы в последовательность – например, маркируйте их как высокоприоритетные, среднесрочные, низкоприоритетные и нерешенные.

• Начинать с процедурного или психологического соглашения – хорошая стратегия.

Поместите проблемы в последовательность – например, маркируйте их как высокоприоритетные, среднесрочные, низкоприоритетные и нерешенные.

Начинать с процедурного или психологического соглашения – хорошая стратегия.

Шаг 8 – Генерация опций

• Переговорщики поддерживаются для создания нескольких вариантов для каждой проблемы, потому что поиск хорошего решения требует широкого обсуждения и нестандартного мышления.

• Рекомендуется также несколько вариантов, поскольку сторона А обычно предлагает вариант, который сторона Б отклоняет.

• На данном этапе цель состоит в том, чтобы произвести как можно более широкий выбор альтернатив.

Переговорщики поддерживаются для создания нескольких вариантов для каждой проблемы, потому что поиск хорошего решения требует широкого обсуждения и нестандартного мышления.

Рекомендуется также несколько вариантов, поскольку сторона А обычно предлагает вариант, который сторона Б отклоняет.

На данном этапе цель состоит в том, чтобы произвести как можно более широкий выбор альтернатив.

Шаг 9 – Разработка критериев оценки вариантов

• На этом этапе сторонам необходимо оценить, насколько хорошо их интересы будут удовлетворяться каждой из альтернатив, которые были созданы совместно.

• Использование объективных критериев облегчает процесс принятия решения, какие альтернативы будут наиболее удовлетворительными для всех групп.

• Это также гарантирует, что существуют справедливые и независимые стандарты для принятия решений.

На этом этапе сторонам необходимо оценить, насколько хорошо их интересы будут удовлетворяться каждой из альтернатив, которые были созданы совместно.

Использование объективных критериев облегчает процесс принятия решения, какие альтернативы будут наиболее удовлетворительными для всех групп.

Это также гарантирует, что существуют справедливые и независимые стандарты для принятия решений.

Шаг 10 – Оцените варианты

• Поощряйте стороны внимательно присматриваться к своим BATNA (т. Е. Лучшая альтернатива договорному соглашению).

• Каждая сторона должна определить, лучше ли это с предложенным соглашением или без него.

Поощряйте стороны внимательно присматриваться к своим BATNA (т. Е. Лучшая альтернатива договорному соглашению).

Каждая сторона должна определить, лучше ли это с предложенным соглашением или без него.

Шаг 11 – Достигните соглашения

Есть несколько способов прийти к соглашению –

• Соглашения в принципе – Начните с общих принципов и правил, с которыми могут согласиться все стороны. Затем работайте над разъяснением того, как эти принципы могут быть применены для мирного достижения соглашения.

• Первое принципиальное соглашение – компании и сообщества в принципе согласны с тем, что компании должны нанимать больше местных жителей.

• Второе соглашение в принципе – компании и сообщества в принципе согласны с тем, что нанятые лица должны обладать определенной квалификацией или требуемыми навыками.

• Третье соглашение в принципе – компании и сообщество в принципе согласны разработать список конкретных квалификаций и навыков, которыми должны обладать занятые.

Соглашения в принципе – Начните с общих принципов и правил, с которыми могут согласиться все стороны. Затем работайте над разъяснением того, как эти принципы могут быть применены для мирного достижения соглашения.

Первое принципиальное соглашение – компании и сообщества в принципе согласны с тем, что компании должны нанимать больше местных жителей.

Второе соглашение в принципе – компании и сообщества в принципе согласны с тем, что нанятые лица должны обладать определенной квалификацией или требуемыми навыками.

Третье соглашение в принципе – компании и сообщество в принципе согласны разработать список конкретных квалификаций и навыков, которыми должны обладать занятые.

Шаг 12 – Разработка письменного соглашения

• Представить проект учредителям – Сторонам в споре нужно время, чтобы подтвердить варианты, с которыми они согласны, и получить поддержку от своих избирателей.

• Одна из величайших ловушек в переговорах возникает, когда переговорщик стороны превышает свои полномочия по достижению соглашения.

Представить проект учредителям – Сторонам в споре нужно время, чтобы подтвердить варианты, с которыми они согласны, и получить поддержку от своих избирателей.

Одна из величайших ловушек в переговорах возникает, когда переговорщик стороны превышает свои полномочия по достижению соглашения.

Этап 3 – Фаза после обсуждения

Шаг 13 – Утвердить соглашение

• Подтвердите соглашение с более широкой группой избирателей. После того, как соглашение было опубликовано, участники переговоров могут пожелать подтвердить его приемлемость для своих более широких групп.

• Сделайте соглашение публичным – последний пункт взаимного обсуждения – это степень, в которой заинтересованные стороны хотят обнародовать свое соглашение.

Подтвердите соглашение с более широкой группой избирателей. После того, как соглашение было опубликовано, участники переговоров могут пожелать подтвердить его приемлемость для своих более широких групп.

Сделайте соглашение публичным – последний пункт взаимного обсуждения – это степень, в которой заинтересованные стороны хотят обнародовать свое соглашение.

Шаг 14 – Выполнить соглашение

• Мониторинг результатов – Система мониторинга обеспечивает центральную точку, к которой все стороны могут направить свои проблемы и предложения.

• Решите, какие действия представляют собой нарушения соглашения и как с ними бороться. Мониторинговый комитет должен взять на себя ответственность и принять во внимание нарушения имен и выяснить причины любых нарушений с нарушающей стороной.

Мониторинг результатов – Система мониторинга обеспечивает центральную точку, к которой все стороны могут направить свои проблемы и предложения.

Решите, какие действия представляют собой нарушения соглашения и как с ними бороться. Мониторинговый комитет должен взять на себя ответственность и принять во внимание нарушения имен и выяснить причины любых нарушений с нарушающей стороной.

Совместное управление конфликтами – это процесс обучения для всех участников. Он дает новое понимание того, как влиять на решения, управлять разногласиями и развивать лучшее понимание и большее уважение интересов друг друга в будущем. По этой причине совместные процессы управления конфликтами, вероятно, приведут к увеличению компетенции по обработке конфликтных ситуаций и усилению чувства ответственности в конфликтных ситуациях.

Тематическое исследование

Новая программа для Picorda

Фон

Picorda, страна, известная изящной природной красотой своих горных лесов, в настоящее время сталкивается с экологическим кризисом. Для решения этой проблемы были приняты следующие меры:

• В Департаменте окружающей среды и природных ресурсов (DENR) была введена новая программа управления лесами на уровне общин (CBFMP), государственное агентство отвечает за управление природными ресурсами страны и их защиту.

• CBFMP теперь интегрирован в процесс развития Picorda, наряду с его многочисленными целями управления землепользованием, такими как получение доходов, защита лесов и производство продуктов питания.

• Различная финансовая поддержка со стороны международных финансирующих агентств позволила DENR полностью выполнить программу, но создала модель ошибочной оценки существующего экологического кризиса.

В Департаменте окружающей среды и природных ресурсов (DENR) была введена новая программа управления лесами на уровне общин (CBFMP), государственное агентство отвечает за управление природными ресурсами страны и их защиту.

CBFMP теперь интегрирован в процесс развития Picorda, наряду с его многочисленными целями управления землепользованием, такими как получение доходов, защита лесов и производство продуктов питания.

Различная финансовая поддержка со стороны международных финансирующих агентств позволила DENR полностью выполнить программу, но создала модель ошибочной оценки существующего экологического кризиса.

Текущая ситуация

Была сформирована рабочая группа Picorda, в которую вошли волонтеры из местного сообщества, CBFMP, DENR и международного финансирующего агентства. Проводятся групповые встречи для определения повестки дня.

Участники встречи составили списки критических проблем для обсуждения, в том числе формирования рациональных экологических измерений; выявление корректирующих требований в агентствах, усиление поддержки сообществ, чтобы помочь им соответствовать целям программы и определение территориальных границ.

Вы были отобраны для представления четырех основных сообществ, находящихся в юрисдикции CBFMP. Люди возлагают большие надежды на программу, но было трудно учесть все возникшие новые обязанности, так много встреч и так много конфликтных вопросов, которые необходимо решить.

Основная проблема заключается в том, что правительство в прошлом месяце рубило 50% древесины в вашем регионе, без предупреждения и без привлечения каких-либо местных жителей. Рабочие извне были привлечены для уборки урожая, и все бревна были убраны. Все в ярости, и люди потребовали, чтобы вы рассмотрели следующие вопросы:

• Кто несет ответственность за разгром недавних лесозаготовок в регионе?
• Куда ушли древесина и прибыль?
• Почему рабочих привезли извне?

Обсудите, как бы вы применили методы совместного управления для решения этих проблем.

Совместное принятие решений

При
групповом принятии решений относительно
небольшое число людей взаимодей­ствует
с целью выработки одного или более
решений. Отсюда не так уж далеко до
более широкого участия работников в
принятии организационных решений более
общего характера — то есть до принятия
решений или управления с участием
кол­лектива. Это участие имеет
множество форм, включая программы,
учитывающие пред­ложения работников,
и уже упоминавшиеся кружки качества;
индустриально-орга­низационные
психологи, изучающие это явление,
предлагают множество его опреде­лений.
В данном контексте совместное
принятие решений определяется
как «усилия со стороны работников более
высокого уровня, направленные на
предоставление ра­ботникам низшего
уровня больших возможностей влиять на
организационную дея­тельность»
(Glew,
O’Leary-Kelly,
Griffin
& Van
Fleet,
1955, стр. 395).

Из
этого определения становится ясно, что
в литературе по организационной
пси­хологии совместное принятие
решений (PDM)
отражает
сознательный отход от тра­диционного
управления, при котором все решения,
касающиеся организационной политики
и функционирования, принимаются
руководящими работниками высшего
звена. Для некоторых людей этот отход
— скорее предмет общих рассуждений,
но управление с участием работников
организации, по существу, имеет большое
прак­тическое значение. Когда всем
работникам отводят строго определенные
производ­ственные роли, это способствует
созданию искусственных ограничений в
организа­ционной деятельности, как
это показывает нижеследующий пример.

Стюарт
(Stewart,
1995) описывает программу организационных
изменений на Variety,
расположенном
в Буффало филиале нью-йоркской компании,
производящей сельскохозяйственное
оборудование. Среди прочих аспектов
программа включала в себя обучение
каждого работника компании новому
методу оценки организационной
деятельности. После обучения работник,
заведовавший складом инвентаря, подал
своему начальнику следующую идею:

«Мое
предложение… заключается в следующем:
вы вешаете замок на дверь склада и
выбрасываете
ключ. Мы заполняем этот склад инвентарем
только потому, что этот склад имеется.
Если бы вы дали нам футбольное поле, мы
бы заполнили футбольное поле. Если бы
вы выделили нам чулан, мы бы заполнили
чулан. Поэтому дайте нам чулан. Пусть
за инвентарем следят диспетчеры на
линии». Когда начальник спросил его,
почему он не ска­зал об этом раньше,
работник ответил: «Меня никто не
спрашивал» (стр. 118).

Совместное
принятие решений можно коротко определить
как попытку избежать синдрома «никто
не спрашивал». Джек Стэк, глава Springfield
ReManufacturing

Corporation
в
штате Миссури, спрашивает всех. Когда
компания терпела убытки и энтузиазм у
всех сотрудников угасал, Стэк решил
воспользоваться идеями работников, с
тем чтобы изменить ситуацию. Он
предоставил каждому работнику возможность
познакомиться со всеми аспектами
деятельности компании, включая финансовые
вопросы. В обмен на идеи, которые
способствовали оздоровлению производства,
работники получали премии и становились
акционерами компании. Сегодня бывший
филиал International
Harvesterстал
рентабельной независимой фирмой.

Наряду
с ожиданием, что опрос мнений
работников
повысит качество принимае­мых
организацией решений, предполагается
также, что люди, участвующие в приня­тии
решений, которые их касаются, станут
лучше разбираться в различных вопросах
и примут эти решения с большей готовностью.
За таким пониманием и одобрением,
подкрепленными удовлетворением от
участия в процессе принятия решений,
должно последовать более эффективное
внедрение этих решений. Ранние обзоры
эмпири­ческих данных по этим гипотезам
обычно завершались выводом, что PDM
незначи­тельно
отражается на качестве работы, а его
влияние на удовлетворенность слишком
разнообразно для того, чтобы можно было
делать какие-то прогнозы (например,
Locke
& Schweiger,
1979).

Коттон
и его коллеги (Cotton
et
al.,
1988) решили провести повторный обзор
лите­ратуры, посвященной совместному
принятию решений, с учетом возможности,
что существуют различные формы участия
и что они могут быть связаны с различными,
но предсказуемыми, результатами. Если
общие обзоры данных будут верны, они
по­кажут в точности то же, что обнаружили
Лок и Швейгер — очень немногое, посколь­ку
влияния будут взаимоисключающими как
следствие того, что в различных
иссле­дованиях рассматривались
различные формы совместного участия.

Изучив
более 400 статей по данному предмету,
исследователи в конце концов вы­делили
пять основных параметров, по которым
варьирует совместное принятие ре­шений:
1) формальное/неформальное; 2)
прямое/косвенное; 3) уровень влияния;
4) содержание; и 5) долговременное/кратковременное.
Работая с этими параметрами, исследователи
обнаружили шесть комбинаций, адекватных
описанию форм PDM,
с
которыми они встретились в литературе.
Когда они повторно проанализировали
ис­следования на основании этой
классификационной схемы, то пришли к
выводу, что различные формы PDM
приводят
к различным результатам.

Согласно
этому анализу, позитивное влияние на
выполнение работы и удовлетво­ренность
чаще всего связаны с неформальным
делегированием принятия решений.
Эта
скорее дружеская, бытовая форма PDM
определяется
в терминах повседневных обезличенных
отношений между начальниками и
подчиненными. Количество эмпи­рических
исследований в этой категории было
невелико, но результаты хорошо
со­гласовывались между собой, не
оставляя места для сомнений. Одно из
объяснений этого может сводиться всего
лишь к следующему: на работников
оказывает большее влияние то, что
ежедневно делают и говорят руководители,
чем откровенно форма­лизованные
попытки заставить их принять участие
в выработке связанных с произ­водством
решений. С другой стороны, дело может
быть в том, что работники, являю­щиеся
более хорошими исполнителями и имеющие
более позитивные установки в отношении
работы, более склонны участвовать в
принятии решений на регулярной основе.

Каким
бы ни было объяснение тех или иных
результатов, статья Коттона и его коллег
дала толчок целому ряду повторных
анализов, обсуждений и опровержений

(например,
Cotton, 1995; Cotton, Vollrath, Lengniek-Hall & Froggatt, 1990;
Leana, Locke & Schweiger, 1990; Ledford & Lawler, 1994;
Sagie, 1994, 1995; Wagner, 1994). В
центре этого непрекращающегося диалога
два вопроса. Во-первых, связана ли как-то
форма участия работников в принятии
решения с его влиянием на трудовые
показатели участников и их удовлетворенность?
Во-вторых, являются ли выявленные
последствия достаточно весомыми, чтобы
их учитывать? Среди прочих проблем
следующая: серьезные трудности оценки,
по-видимому, препятствуют прилагаемым
на данный момент усилиям по достижению
согласия в этих вопросах (Соуе &
Belohlav,
1995).

Ошибка
формирования выборки
—
см. стр. 100.

В
данной области совместное принятие
решений продолжает получать поддержку,
несмотря на имеющиеся среди
индустриально-организационных психологов
рас­хождения во мнениях относительно
его эффективности (например, Larson,
1989). Многие руководители выражают
надежду, что PDM
повысит
качество решений, при­нимаемых
организацией (например, Collins,
Ross
& Ross,
1989; Long,
1988). С другой стороны, на установки
работников в отношении их участия в
принятии решений вли­яет ряд факторов,
в частности текущие качественные и
количественные показатели коммуникативных
связей между начальниками и подчиненными
(Harrison,
1985); предыдущий опыт участия, если
таковой имеется (Marchington,
Wilkinson,
Ackers
& Goodman,
1994); и воспринимаемая приверженность
руководства практике коллек­тивного
участия (Parker
& Price,
1994).

Что
касается конкретной индивидуальной
заинтересованности в участии, то
ис­следование более 700 производственных
рабочих, проведенное Миллером и
Причар-дом (Miller
& Prichard,
1992) показало, что молодые работники,
которые более заин­тересованы в
продвижении по службе, более активны
в своих профсоюзах и более оптимистичны
в отношении преимуществ PDM,
сообщают
о большей заинтересован­ности в
участии. Среди выявленных Балоффом и
Дохерти (Baloff
& Doherty,
1989) потенциальных проблем, которые
могут сопровождать индивидуальное
участие, — давление со стороны других
членов группы (выступающих против
«сотрудничества с руководством») и
принуждение со стороны руководителей
(подталкивающих к уча­стию), либо
различные льготы (за участие).

Интерес
к идее участия работников в принятии
решений возник у индустриально-организационных
психологов еще в период хоторнских
экспериментов, заметный же интерес
организаций к PDM
имеет
намного более короткую историю. В XXI
веке организациям придется столкнуться
с экономическими, правовыми и социальными
проблемами, которые могут поставить
иод вопрос само их существование. Чтобы
пре­успеть, они должны научиться
лучше использовать ресурсы, особенно
человеческие. Принятие решений с
участием коллектива — один из способов
достичь этой цели. Другой — переход от
иерархической, бюрократической формы
организации к более гибкой модели,
основанной на бригадной работе.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #