Способ постановки целей руководства

Одна из важнейших задач руководителя — обеспечить постановку общих целей и частных целей для каждого сотрудника. Можно выделить три основных способа решения задач целеполагания.

1. Руководитель сам определяет общую цель для всего коллектива и частные цели для подчиненных, а затем выдает индивидуальные задания.
2. Руководитель определяет общую и частные цели самостоятельно, затем организует их обсуждение и по итогам обсуждения самостоятельно корректирует цели, формулирует и выдает задания.
3. Руководитель разрабатывает проект общей цели. Совместно с сотрудниками он обсуждает и корректирует его. По его предложениям сотрудники сами разрабатывают цели для себя, и руководитель обсуждает с каждым его предложения. Только после этого он обсуждает совместно со всеми все частные цели и утверждает их.

В разных ситуациях может быть оправданным и эффективным любой способ целеполагания. Но то, каким образом исполнитель включен в разработку целей, распределение работ, и то, как он получает различные задания, напрямую влияет на его мотивацию. Рассматривая приведенные выше способы целеполагания, легко заметить разницу во взаимодействии руководителя с подчиненными в каждом из них. Принадлежность первого способа к авторитарному стилю руководства достаточно очевидна. Руководитель — «локомотив» для того, чтобы прокладывать путь идущим за ним, может ограничиться тем, что общая цель известна ему одному, а все остальные работают по заданиям. Но он не может надеяться, что его подчиненные будут стремиться к высоким результатам.

Руководитель, действующий по второму сценарию, кое-что делает для лучшей мотивации своих подчиненных: общая цель известна всем, кто будет над ней работать, каждому выдано задание, которое понято и принято. Эти моменты — необходимость обеспечить понимание задания и его принятие подчиненными — являются совсем не формальными, а очень значимыми именно с точки зрения мотивации. Поэтому можно считать, что при таком способе постановки целей руководитель выдерживает необходимый минимум, при котором вообще можно рассчитывать на какую-то заинтересованность подчиненных в работе.

Но наилучшие условия мотивации создает третий способ постановки целей. Он имеет некоторые недостатки — трудоемкий, требует от руководителя умения организовать коллективное обсуждение решений, занимает относительно много времени. Поэтому в режиме оперативной работы он трудно осуществим. Однако при постановке крупных целей он незаменим, так как способен обеспечить наиболее высокую мотивацию подчиненных. Даже при постановке оперативных заданий руководитель обязан выдерживать необходимый мотивирующий минимум и заботиться о том, чтобы подчиненные обязательно точно понимали, что от них хотят, принимали это задание и могли высказать свои замечания, если их что-то не устраивает. Именно в ходе такой совместной проработки и корректировки любой работник в состоянии более адекватно оценить все важные для оценки достижимости результата моменты. Известно, чем менее понятен сам результат и его назначение, тем более трудным он субъективно воспринимается, переоцениваются требующиеся усилия, и понижается самооценка.

Итак, правильная процедура постановки целей требует от руководителя:

• определить общую и частные цели конкретно, то есть так, чтобы можно было проверить, достигнута цель или нет;
• обеспечить полноту частных целей, необходимых для достижения общей;
• обеспечить понимание заданий исполнителями;
• добиться принятия заданий исполнителями, т. е. готовности их выполнять;
• выделить связи (внутренние и внешние), которые нужно контролировать и координировать;
• определить частные цели так, чтобы общий результат был максимально близок к возможному с точки зрения его полезности.

Именно зафиксированная в ходе целеполагания связь между частными (индивидуальными) и общими целями может считаться главным мотивирующим условием. Для этого сама процедура постановки целей должна быть обязательно реализована как процедура совместной работы.

Если руководитель хочет, чтобы цели были не просто поняты всеми работниками, а и приняты ими в качестве собственных, и обладали бы побуждающей силой, необходимо придерживаться следующих правил:

1. Исполнители должны участвовать в постановке цели.
2. Не следует ставить слишком отдаленные цели. Чем ближе цель, тем больше она мобилизует.
3. Постановка легких для достижения целей не мобилизует, а расхолаживает.
4. Человек более активен и прикладывает больше усилий для достижения тех целей, которые он ставит перед собой сам. Надо предоставить подчиненным возможность самим формулировать свои цели, но обязательно обсуждать их с ними.
5. Нельзя допускать неконкретной постановки целей, так как они неконтролируемы.
6. Совокупность частных целей должна составлять общую цель.
7. Если исполнитель сомневается в том, что он может выполнить полученное задание в срок, не стоит прибегать к приказу, необходимо понять источник затруднений.
8. При обсуждении частных целей необходимо обязательно согласовать все связи, то есть зафиксировать: от кого и что ждет каждый исполнитель, чтобы выполнить свою работу. Эти связи руководитель должен контролировать и координировать.

Контроль — функция необходимая, но чаще всего вызывающая у тех, кого контролируют, неприятные ощущения. Как и способы постановки целей, способы контроля могут быть различными в зависимости от реализуемого стиля руководства.

Если у руководителя есть основания не доверять квалификации или ответственности кого-то из исполнителей, он может его жестко контролировать. Если же он имеет дело с квалифицированным и ответственным сотрудником, то здесь жесткий контроль будет только вредить. Все возможные способы проведения контроля можно в сущности свести к трем вариантам и оцедить их с точки зрения того, насколько они способны реализовать свою основную цель как функции руководства — мотивировать людей к продуктивному и качественному труду.

1. Руководитель контролирует работу подчиненных, делая это всегда неожиданно для них. Подчиненные знают, что в любой момент их работа может стать объектом контроля. Контролируя, руководитель старается выявить, что делается не так, как должно быть. А когда обнаруживает недостатки, то делает либо устные внушения, либо принимает более жесткие административные меры.

Он не обсуждает с подчиненными, как они будут устранять обнаруженные недостатки, полагая, что это их проблема. Определяет лишь время, за которое все должно быть приведено к норме.

2. Руководитель редко контролирует текущую работу подчиненных, особенно тех, кто, по его мнению, хорошо справляется со своими обязанностями. Когда неожиданно обнаруживаются какие-то недостатки, он считает их случайными и не склонен применять санкции к подчиненным, а ограничивается тем, что просит их не допускать впредь аналогичных ошибок.

3. Руководитель регулярно контролирует работу подчиненных. При этом им заранее сообщается о предстоящем контроле и предлагается подготовиться к нему. Руководителя в равной степени интересуют и успехи, и затруднения. Ошибки не рассматриваются как провинность. После ознакомления с работой подчиненного руководитель обязательно обсуждает вместе с ним, что и как нужно сделать, чтобы устранить обнаруженные недостатки и затруднения.

Первый способ контроля следует признать жестким, подавляющим и унижающим добросовестных работников. Он может действовать как антимотиватор, так как создает у подчиненного впечатление недоверия со стороны руководителя, понижает его самооценку способностей. Этот способ может применяться только по отношению к тем работникам, которым у руководителя есть основания не доверять.

Второй способ контроля представляет другую крайность. В отличие от первого, он даже не обеспечивает необходимого компонента управления — обратной связи. Самооценка исполнителями своих способностей может в таком случае быть завышенной. Трудность задачи тоже может недооцениваться, поскольку руководитель практически предоставил ее «на откуп» подчиненному. Наиболее рационален третий вариант контроля, хотя при определенных обстоятельствах может возникнуть необходимость его сочетания с первым вариантом. Контроль может и должен решать и другие задачи, а именно:
подчеркнуть внимательное, доверительное и уважительное отношение к сотруднику, повышая тем самым его самооценку;
создать у подчиненного положительный эмоциональный настрой и уйти от нежелательного в общении эмоционального напряжения — обиды, раздражения и т. д.;
добиться от подчиненного позитивного отношения к критическим замечаниям, понимания и принятия критики, готовности исправить недостатки;
получить от сотрудника замечания по поводу организации и условий работы;
определить вместе с подчиненным, что, когда и как нужно исправить и нуждается ли он в помощи.

В целом же, чтобы сделать контроль более эффективным, следует соблюдать ряд простых правил, которые опробованы на практике многими руководителями и принесли им успех:

1. Контроль должен быть регулярным и не неожиданным. Он не должен сводиться к отдельным инцидентам.
2. Не надо стремиться проконтролировать все, лучше сосредоточиться на наиболее важных моментах.
3. Не надо использовать скрытый контроль. Кроме обиды, досады и напряжения в отношениях он ничего не приносит.
4. Контролируя, надо стараться выявлять не только недостатки, но и успехи.
5. Не должно быть неконтролируемых участков работ.
6. Результаты контроля должны обязательно доводиться до подчиненного. Негативные результаты контроля бесплодны, если они сразу же не обсуждены и не найдены способы устранения недостатков.
7. Беседа по итогам контроля должна быть конструктивной.
8. Важно, чтобы подчиненный действительно (а не формально) сделал для себя соответствующие выводы.

Источник: Elitarium.ru

Вот это целеполагание

«Если мы ставим перед собой задачу совершенствования организации, не уточнив её целей, мы рискуем предложить лучшие способы выполнения ненужных функций или лучшие пути достижения неудовлетворительных конечных результатов», — Дж. О»Шонесси.

«У 93% людей есть мечта, которую можно исполнить до конца недели, а они делают из неё мечту всей жизни».

«Не устанавливайте цель слишком малую. Если Вы не желаете многого, то и не достигнете многого», — Джим Рон.

Помните, если ваши планы не подкреплены активностью ваших рук, ног, языка и головы, то вся мощь этих целей и планов становится равной нулю.

Итак, правильная процедура постановки целей требует от руководителя:

• Определить общую и частные цели конкретно (то есть так, чтобы можно было проверить, достигнута цель или нет);
• Обеспечить полноту частных целей, необходимых для достижения общей;
• Обеспечить понимание заданий исполнителями;
• Добиться принятия заданий исполнителями, т.е. готовности их выполнять;
• Выделить связи (внутренние и внешние), которые нужно контролировать и координировать;
• Определить частные цели так, чтобы общий результат был максимально близок к возможному, с точки зрения его полезности.

Необходимо придерживаться следующих правил:

• Обеспечить, чтобы общая цель была известна и понятна всем, кто будет её реализовывать, можно лучше всего, когда исполнители участвуют в постановке этой цели.
• Не следует ставить слишком отдалённые цели. Чем ближе цель, тем больше она мобилизует.
• Постановка лёгких для достижения целей не мобилизует, а расхолаживает.
• Человек более активен и прикладывает больше усилий для достижения тех целей, которые он ставит перед собой сам. Надо предоставить подчинённым возможность самим формулировать свои цели, но обязательно обсуждать их с ними.
• Нельзя допускать неконкретной постановки целей, так как они неконтролируемы.
• Необходимо обеспечить, чтобы совокупность частных целей обеспечивала достижение общей цели.
• Если исполнитель сомневается в том, что он может выполнить полученное задание в срок, не стоит прибегать к приказу, необходимо понять источник затруднений.
• При обсуждении частных целей необходимо обязательно согласовать все связи, то есть зафиксировать от кого и что ждёт каждый исполнитель, чтобы выполнить свою работу. Эти связи руководитель должен контролировать и координировать.

Методы целеполагания

• Определите ключевые сферы своей жизни. Постарайтесь уложиться в «магическое число» 7+2. Зафиксируйте выделенные ключевые сферы на бумаге.
  • Например: я сам (мои способности, внутренний мир, счастье), работа, семья, стиль жизни (дом, быт, хорошие вещи) и т.п.
• Определите основные ценности своей жизни. Также желательно, чтобы их было не очень много (7±2), сосредоточьтесь действительно на том, что для вас имеет первостепенное значение. Запишите их.
  • Например:
    • Личностный рост и развитие, самосовершенствование;
    • Профессионализм;
    • Свобода, независимость;
    • Благосостояние и др.
• Выпишите основные цели своей жизни на настоящий момент. Постарайтесь, чтобы их было не очень много, чтобы в список вошли самые значимые цели.
  • Например:
    • Стать руководителем отдела маркетинга фирмах;
    • «Раскрутить» брэнд X;
    • Получить второе высшее образование;
    • Подправить здоровье;
    • Построить дачу с банькой и т.п.
• На данном этапе важно записывать не просто фантазии и мечты, а уже сразу провести «спецификацию результата» или проверить цели на соответствие качественным критериям, например, Smart.
• Оцените взаимосвязи между целями по критерию: «достижение цели А будет способствовать, поможет достижению цели Б». Отобразите это в виде схемы.
• Оцените вклад каждой цели в ценности. Для этого можно использовать матрицу «цели — ценности», в которой выставляются простые или взвешенные коэффициенты (например: 0 — не важно, 1 — важно, 2 — очень важно). Заполнение матрицы «цели — ценности», по сути дела, является простейшим способом «вычисления» целей.
• Расставьте приоритеты — создайте иерархию целей. При этом полученные в столбце «Итог» матрицы «цели — ценности» коэффициенты уже сами по себе можно рассматривать как оценку приоритетности целей. Но расстановка приоритетов — ответственная и творческая задача, которую нельзя решать механически, только посредством выставления числовых оценок. Существует ряд правил расстановки приоритетов, применение которых поможет произвести качественную корректировку «вычисленных» приоритетов:
  • Главные ценности (положения миссии, стратегия) диктуют главные цели. Таким образом, наиболее приоритетными должны быть цели, достижение которых способствует реализации основных целей личности;
  • При расстановке приоритетов необходимо обеспечивать преемственность между прошлым и будущим. В состав приоритетных целей в равной мере должны входить долгосрочные (вся жизнь), среднесрочные (3–5 лет), краткосрочные цели (до 1 года);
  • Чем перспективнее (долгосрочнее) цель, тем ниже мотивация по её достижению. Если все приоритетные цели будут долгосрочными, то существует реальная вероятность в них разочароваться и никогда их не достигнуть. Приоритетных перспективных целей должно быть не более трёх, а лучше — одна;
  • При расстановке приоритетов необходимо помнить, что «злободневное» (срочное) и «важное» — это разные вещи. Нельзя жертвовать главными целями ради сиюминутных проблем!

Древо целей

Наиболее разработанным методом целеполагания является система процедур формирования «древа целей».

Разработка осуществляется путём последовательной декомпозиции главной цели на подцели по таким правилам:

• Формулировка целей должна описывать желаемые результаты (состояние, предметы и т.д.), но не действия, необходимые для их достижения;
• Формулировка главной (генеральной) цели должна давать описание конечного результата;
• Содержание главной цели должно быть развёрнуто в иерархическую структуру подцелей таким образом, чтобы достижение подцелей каждого последующего уровня стало необходимым и достаточным условием достижения целей данного уровня;
• На каждом уровне подцели должны быть независимыми и невыводимыми друг из друга;
• Декомпозиция прекращается при достижении некоторого элементарного уровня, когда формулировка подцели позволяет приступить к её реализации без дальнейших пояснений.

В целом принцип «древа целей» обеспечивает взаимосвязь множества целей разного содержания (экономических, социальных, политических, духовных), их согласование для достижения главной, единой цели. Главная цель направляет качественное развитие общности, системы социальных отношений.

Формирование «древа целей» происходит по принципу «от общего к частному». На вершине находится главная цель. Она расчленяется на отдельные составляющие — на промежуточные цели (цели — средства), от реализации которых зависит её достижение. Промежуточные цели, в свою очередь, расчленяются на более частные и т.д. Так достигается максимальная конкретизация управленческой деятельности. Этот принцип по существу представляет общую стратегию процесса социального управления, возможность придания ему системного характера и образует конкретную систему зависимости, позволяющую определить место и роль каждой цели в процессе её осуществления, разграничить их по степени важности при существующих условиях управленческой деятельности.

Постановка целей

• Задание №1:

На новом листе бумаги запишите пять важных целей, которые Вы хотите достичь до конца своей жизни. Попробуйте изобразить для себя возможную картину Вашей будущей жизни, и попытайтесь установить ясные цели, которые могут быть обращены в непосредственные действия.

• Задание №2:

Дифференцируйте свои жизненные цели по временным критериям. Впишите в графы приготовленного формуляра все желаемые цели на ближайшее и отдалённое будущее.

• Жизненные цели.
• Личные желания:
  • Долгосрочные (жизненные цели).
  • Среднесрочные цели (на 5 лет).
  • Краткосрочные цели (на ближайшие 12 месяцев).
• Профессиональные цели:
  • Долгосрочные (жизненные цели).
  • Среднесрочные (на 5 лет).
  • Краткосрочные цели (на 12 месяцев).

После того, как каждый прояснил для себя вопрос о личных и профессиональных целях, предлагается выполнить рад заданий для анализа личных ресурсов и подбора средств достижения поставленных целей.

• Задание №3. Анализ «Цель — средство»:

Продумать какие средства (личные, профессиональные, финансовые, временные ресурсы) необходимы для достижения поставленных вами целей, и сравнить идеальную картину с реальной ситуацией. Для этого выберите пять важных целей и определите, какие ресурсы необходимы для их достижения, проверьте, что Вы ещё должны достичь и к чему приступить, чтобы ближе подойти к цели.

Предлагается заполнить таблицу:

1. Цель.
2. Средства.
3. Что имеется в наличии.
4. Что ещё требуется.

• Задание №4:

Последняя фаза процесса постановки целей — конкретное формулирование практических целей для последующей стадии планирования. При этом, мы должны помнить, что цель имеет смысл только тогда, когда установлены сроки её воплощения и сформулированы желаемые результаты.

Сформулируйте результаты своих желаемых целей, перепроверьте свои планы с точки зрения их реалистичности, и установите сроки их реализации. Кроме этого, поставьте краткосрочные цели, которые будут способствовать достижению Ваших долгосрочных, глобальных целей (заполните таблицу).

1. Сфера жизни.
2. Жизненная цель.
3. Значимость.
4. Срок реализации.
5. Практические цели.
6. Срок исполнения контроль.

Работа с целью

Начнём с того момента, когда есть только желание что-то изменить в своей жизни, но пока не понятно, что именно и каким образом это сделать.

• Определитесь, чего именно и в какой области вы хотите. Никаких ограничений, никаких «надо» и «должен»! Только «хочу», «нравится» и так далее. Можно пойти от обратного и перечислив всё то, что в жизни не устраивает, определить, что же вы хотите вместо этого.
• Сформулируйте цель в соответствии с критериями Smart или Clear или же Pure. Какую именно модель целеполагания выбрать — решать вам.
• Цель следует разбить на несколько более мелких целей, а те, в свою очередь — на ещё более мелкие.

Обычно ментальные карты рисуются в виде схемы с центром и расходящимися от него «ветками». На ветках вы размещаете пояснения или рисунки.

При составлении ментальной карты ваша цели или задача размещается в центре. На расходящихся ветках вы отмечаете ключевые слова, эти слова должны вызывать у вас эмоции. Идите за своими ассоциациями и позвольте разгуляться фантазии. От каждой ветки отходят новые ассоциации. Эти новые связи называются ветками второго уровня. Ментальную карту можно расширять практически бесконечно, но психологи рекомендуют составлять не более четырёх уровней для удобства восприятия.

Рассмотрим вариант рисования ментальной карты от руки. Возьмите лист бумаги. В центре изобразите любую геометрическую фигуру и впишите в него свою чётко и правильно сформулированную главную цель. Разбейте эту главную цель на несколько целей поменьше. Нарисуйте кружки поменьше и впишите в них так же чётко сформулированные цели второго уровня. При этом соедините основную цель с малыми целями линиями или стрелками. При необходимости эти малые цели можно аналогичным образом раздробить на ещё более мелкие, а те, в свою очередь на ещё более мелкие. Не стоит доводить подробность до абсурда. Как правило, хватает трёх-четырёх уровней.

При желании в ментальную карту можно добавлять картинки и рисунки, использовать различные цвета для её оформления и так далее. Всё это сделает вашу ментальную карту более эмоциональной и живой. Добившись нужного вам уровня дробления целей, рядом с каждой целью напишите список простых и конкретных действий, которые необходимо выполнить для её достижения.

Например:

• Договориться.
• Подготовить.
• Узнать.
• Сообщить.
• Назначить.

Уровень подробности планируемых действий вы определяете сами. Теперь остаётся только назначить точные сроки выполнения этих действий и согласовать их со своим планом, если таковой уже имеется. Таким образом, в итоге вы имеете чёткий и конкретный план действий по достижению своей цели. Остаётся только его реализовать!

Smart — аббревиатура S.M.A.R.T имеет свою расшифровку, где каждая буква обозначает один из критериев правильности формулировки цели:

• Specific — цель должна быть конкретной и чёткой.
• Measurable — цель должна быть измеримой.
• Achievable — цель должна быть достижимой.

Realistic/reasonable/relevance — цель должна быть реалистичной (в других вариантах — приемлемой или релевантной). Timebound — цель должна быть ограниченной во времени.

Например: «Я хочу получать больше денег. Это — моя цель!». Исходя из критериев Smart эта цель, как минимум, неконкретная и нечёткая (что значит больше денег?), неизмерима (насколько больше? Сколько именно?), неограниченна во времени (когда? К какому сроку?). При такой формулировке вероятность достижения цели крайне низка. Или же результат будет совсем неудовлетворительным: ведь получить больше на один рубль — это тоже «получить больше денег».

Модели Clear и Pure используются аналогично, но их критерии, естественно, отличаются от модели Smart. Не смотря на то, что эти модели гораздо менее известны и менее популярны, чем Smart, они ничуть не менее эффективны.

В соответствии с моделью C.L.E. A.R цель должна быть:

• Представляющей вызов.
• Легальной.
• Экологичной.
• Приемлемой.
• Формулируемой письменно.

Соответственно, в соответствии с моделью P.U.R. E. цель должна быть:

• Позитивной.
• Понятной.
• Уместной.
• Этичной.

Все дела можно классифицировать по критериям срочности и важности. Ключ к успеху заключается в том, чтобы научиться разделять эти два понятия и умело распределять задачи в одну из четырёх категорий:

• Важные и срочные.
• Важные, но не срочные.
• Не важные, но срочные.
• Не важные и не срочные.

Делайте сначала все задачи A, потом задачи Б, после этого задачи В и никогда не делайте задачи Г.

Опыт: я поступал следующим образом: каждая задача, которой я решал заниматься, записывалась в колонку с задачами. Кроме этого для каждой задачи ставилось значение в поле важность от 1 до 3,3 — очень важные задачи, которые продвигают меня к достижению моих целей. Задачи с важностью 2 — это задачи с нормальной важностью, дополнительная работа по проекту, обучение, прочтение статей по тестированию и автоматизации. Важность 1 получали неважные задачи, имеющий сомнительный эффект, через неделю даже и не вспомнишь, сделал ты это или нет.

Когда цифра в колонке «Важность» была проставлена, я выбирал значение от 1 до 3 в колонке «Срочность» для задачи. 3 получали срочные задачи, которые необходимо было выполнить в течение дня, либо «ко вчера». 2 — задача на период больше одного дня. 1 получали задачи без определённого срока или со сроком от недели и более.

Далее по формуле (P = (I–1)*3+U, где P — priority, приоритет, I — importance, важность, U — urgency, срочность) вычислялся приоритет задачи (автоматически) таким образом, что наибольший приоритет получали более важные задачи, срочность распределяла приоритет среди задач одинаковой важности. Таким образом, каждая задача получала приоритет от 1 до 9. Сортировка задач по убыванию приоритетов давала мне ясную подсказку, за какую задачу следует делать сейчас (от 9 и до 1). По завершении задача помечалась сделанной, и это помогало мне сосредоточиться над следующей задачей.

Способы целеполагания

• Только определённость. Никаких общих формулировок. Такие формулировки, как например: «буду заниматься фитнесом», или «есть больше фруктов» не совсем подходящие. Очень важно использовать измеримые понятия — в какой день вы собираетесь записаться, сколько раз в неделю будете заниматься, какую норму съеденных фруктов вы для себя устанавливаете. Избегайте слов «всегда» или «никогда». Эти слова часто заставляют нас бросить начатое.
• Составляйте план. Не ждите до «когда-нибудь». Фомулировка того, что вам нужно — это, на самом деле, всего лишь первый шаг. Теперь нужно определить то, что вам понадобиться для осуществления самой цели, чья помощь будет вам необходима.
• Запишите и установите срок. Без установления крайних сроков ваши цели останутся вашими желаниями. Крайние сроки заставляют действовать и принимать меры. Очень не плохо, периодически визуализировать свою цель. Визуализация приближает осуществление цели, так как отождествляет её в сознании с чем-то очень реальным и обязательным.
• Будьте готовы к неудачам. Не бывает совершенно идеальных путей к цели. Преуспевающие люди это понимают и всегда готовы пойти на риск. Они не бояться неудач и провалов, потому что знают, что закон провала является одним из мощных законов успеха. К неудачам нужно научиться относиться по-философски. Воспринимайте их как этапы вашего роста, как преграду, которую нужно преодолеть, но в случае ошибки или неудачи не стоит отказываться от своей мечты.
• Фиксируйте ваше продвижение. Важно анализировать свой прогресс. Это поможет определить темп выполнения вашего плана, баланс достигнутых и не достигнутых результатов. Всё в памяти удержать невозможно, поэтому записывая все детали, вы ничего не забудете и систематизируете информацию.
• Ищите поддержки. Не действуйте в одиночку. Оставаясь со своими проблемами один на один вы только затягиваете время для достижения заветной цели. Подумайте, откуда можно получить помощь. На самом деле её можно получить везде — на форуме, на работе, в семье, среди друзей и знакомых всегда может найтись человек, способный вам помочь. Кроме того, вы можете найти единомышленников: одна голова хорошо, а две — лучше.

Способы целеполагания от руководителя

Одна из важнейших задач руководителя — обеспечить постановку общих целей и частных целей для каждого сотрудника. Можно выделить три основных способа решения задач целеполагания.

• Руководитель сам определяет общую цель для всего коллектива и частные цели для подчинённых, а затем выдаёт индивидуальные задания.
• Руководитель определяет общую и частные цели самостоятельно, затем организует их обсуждение и по итогам обсуждения самостоятельно корректирует цели, формулирует и выдаёт задания.
• Руководитель разрабатывает проект общей цели. Совместно с сотрудниками он обсуждает и корректирует его. По его предложениям сотрудники сами разрабатывают цели для себя, и руководитель обсуждает с каждым его предложения. Только после этого он обсуждает совместно со всеми все частные цели и утверждает их.

То, каким образом исполнитель включён в разработку целей, распределение работ, и то, как он получает различные задания, напрямую влияет на его мотивацию. Принадлежность первого способа к авторитарному стилю руководства достаточно очевидна. Руководитель может ограничиться тем, что общая цель известна ему одному, а все остальные работают по заданиям. Но он не может надеяться, что его подчинённые будут стремиться к высоким результатам.

Руководитель, действующий по второму сценарию, кое-что делает для лучшей мотивации своих подчинённых: общая цель известна всем, кто будет над ней работать, каждому выдано задание, которое понято и принято. Эти моменты являются очень значимыми именно с точки зрения мотивации. При таком способе постановки целей руководитель выдерживает необходимый минимум, при котором вообще можно рассчитывать на какую-то заинтересованность подчинённых в работе.

Наилучшие условия мотивации создаёт третий способ постановки целей. Он трудоёмкий, требует от руководителя умения организовать коллективное обсуждение решений, занимает относительно много времени. При постановке крупных целей он незаменим, так как способен обеспечить наиболее высокую мотивацию подчинённых. В ходе такой совместной проработки и корректировки любой работник в состоянии более адекватно оценить все важные для оценки достижимости результата моменты.

Итак, правильная процедура постановки целей требует от руководителя:

• Определить общую и частные цели конкретно, то есть так, чтобы можно было проверить, достигнута цель или нет;
• Обеспечить полноту частных целей, необходимых для достижения общей;
• Обеспечить понимание заданий исполнителями;
• Добиться принятия заданий исполнителями, т. е. готовности их выполнять;
• Выделить связи (внутренние и внешние), которые нужно контролировать и координировать;
• Определить частные цели так, чтобы общий результат был максимально близок к возможному с точки зрения его полезности.

• Исполнители должны участвовать в постановке цели.
• Не следует ставить слишком отдалённые цели. Чем ближе цель, тем больше она мобилизует.
• Постановка лёгких для достижения целей не мобилизует, а расхолаживает.
• Человек более активен и прикладывает больше усилий для достижения тех целей, которые он ставит перед собой сам. Надо предоставить подчинённым возможность самим формулировать свои цели, но обязательно обсуждать их с ними.
• Нельзя допускать неконкретной постановки целей, так как они неконтролируемы.
• Совокупность частных целей должна составлять общую цель.
• Если исполнитель сомневается в том, что он может выполнить полученное задание в срок, не стоит прибегать к приказу, необходимо понять источник затруднений.
• При обсуждении частных целей необходимо обязательно согласовать все связи, то есть зафиксировать: от кого и что ждёт каждый исполнитель, чтобы выполнить свою работу. Эти связи руководитель должен контролировать и координировать.

Контроль — функция необходимая, но чаще всего вызывающая у тех, кого контролируют, неприятные ощущения. Как и способы постановки целей, способы контроля могут быть различными в зависимости от реализуемого стиля руководства.

Если у руководителя есть основания не доверять квалификации или ответственности кого-то из исполнителей, он может его жёстко контролировать. Если же он имеет дело с квалифицированным и ответственным сотрудником, то здесь жёсткий контроль будет только вредить.

Варианты проведения контроля

• Руководитель контролирует работу подчинённых, делая это всегда неожиданно для них. Подчинённые знают, что в любой момент их работа может стать объектом контроля. Он не обсуждает с подчинёнными, как они будут устранять обнаруженные недостатки, полагая, что это их проблема. Определяет лишь время, за которое всё должно быть приведено к норме.
• Руководитель редко контролирует текущую работу подчинённых, особенно тех, кто, по его мнению, хорошо справляется со своими обязанностями. Когда неожиданно обнаруживаются какие-то недостатки, он считает их случайными и не склонен применять санкции к подчинённым, а ограничивается тем, что просит их не допускать впредь аналогичных ошибок.
• Руководитель регулярно контролирует работу подчинённых. При этом им заранее сообщается о предстоящем контроле и предлагается подготовиться к нему. Руководителя в равной степени интересуют и успехи, и затруднения. Ошибки не рассматриваются как провинность. После ознакомления с работой подчинённого руководитель обязательно обсуждает вместе с ним, что и как нужно сделать, чтобы устранить обнаруженные недостатки и затруднения.

Первый способ может действовать как антимотиватор, так как создаёт у подчинённого впечатление недоверия со стороны руководителя, понижает его самооценку способностей. Этот способ может применяться только по отношению к тем работникам, которым у руководителя есть основания не доверять.

Второй способ даже не обеспечивает необходимого компонента управления — обратной связи.

Наиболее рационален третий вариант контроля.

Контроль может и должен решать и другие задачи, а именно:

• Подчеркнуть внимательное, доверительное и уважительное отношение к сотруднику, повышая тем самым его самооценку;
• Создать у подчинённого положительный эмоциональный настрой и уйти от нежелательного в общении эмоционального напряжения — обиды, раздражения и т.д.;
• Добиться от подчинённого позитивного отношения к критическим замечаниям, понимания и принятия критики, готовности исправить недостатки;
• Получить от сотрудника замечания по поводу организации и условий работы;
• Определить вместе с подчинённым, что, когда и как нужно исправить и нуждается ли он в помощи.

В целом же, чтобы сделать контроль более эффективным, следует соблюдать ряд простых правил, которые опробованы на практике многими руководителями и принесли им успех:

• Контроль должен быть регулярным и не неожиданным. Он не должен сводиться к отдельным инцидентам.
• Не надо стремиться проконтролировать все, лучше сосредоточиться на наиболее важных моментах.
• Не надо использовать скрытый контроль. Кроме обиды, досады и напряжения в отношениях он ничего не приносит.
• Контролируя, надо стараться выявлять не только недостатки, но и успехи.
• Не должно быть неконтролируемых участков работ.
• Результаты контроля должны обязательно доводиться до подчинённого. Негативные результаты контроля бесплодны, если они сразу же не обсуждены и не найдены способы устранения недостатков.
• Беседа по итогам контроля должна быть конструктивной.
• Важно, чтобы подчинённый действительно (а не формально) сделал для себя соответствующие выводы.
• Контроль — функция необходимая, но чаще всего вызывающая у тех, кого контролируют, неприятные ощущения. Как и способы постановки целей, способы контроля могут быть различными в зависимости от реализуемого стиля руководства.

Аспекты, касающихся профессиональных целей менеджера

• Обсуждайте цели с подчинёнными. Цель, в постановке которой сотрудник принимает участие лично, становится в некотором смысле его личной целью, а значит, и мотивом. Чем больше подчинённых имеют возможность участвовать в выборе и постановке целей, тем меньше времени и усилий потребуется для их убеждения в дальнейшем! Цели, продиктованные сверху, — это плохие цели, хотя бы потому, что они «чужие», а каждый человек заинтересован в своих. Привлечение сотрудников к постановке целей создаёт у них чувство причастности к делам фирмы, значимость которого трудно переоценить, не говоря уже об экономии времени и сил руководителя.

• При проработке целей следует учитывать следующее обстоятельство: краткосрочные цели в гораздо большей степени способствуют внутренней мобилизации, чем долгосрочные. Подумайте сами: одно дело, когда до экзамена две недели, другое — когда до него всего одна ночь. Поэтому специалисты рекомендуют разбивать краткосрочные цели на промежуточные (например, годовые, квартальные, месячные и даже недельные).

• Не следует ставить слишком много целей. Кто берётся за все, чаще не делает ничего. Следует соизмерять объем работы с возможностями коллектива и своими собственными. Лучше концентрироваться на немногих целях: в этом смысле синица в руках предпочтительнее журавля в небе. Продолжая эту аналогию, замечу, что в менеджменте несколько синиц в руках через некоторое время превращаются в журавля.

«Пошаговый метод постановки целей», разработанный М. Вудкок и Д.Френсис. Для постановки как личных, так и профессиональных целей. Шаг первый — прояснение подробностей: анализ текущей ситуации и ответа на вопрос, чего вы хотели бы добиться. Это требует воображения и определённой свободы от необоснованных ограничений, которые в данный момент принимаются вами как само собой разумеющееся. Смелость в Постановке целей не должна, конечно, граничить с безрассудством и потерей чувства реальности.

Шаг второй — выяснение возможностей. Во-первых, в силу личностных особенностей, под влиянием эмоций руководитель иногда может не совершить некоторые действия, уместные в данной ситуации. Крайний вариант этого выражен фразой: «У меня нет (не было) другого выхода». Он означает, что руководители не видит или не способен видеть все имеющиеся возможности. Для того чтобы не впадать в крайности, нужно просто знать, что мнение «у меня не было другого выхода» никогда не соответствует действительности. Во-вторых, если руководитель выявил все имеющиеся у него реальные возможности для достижения целей, может оказаться, что некоторые из них противоречат его собственным ценностям или вызывают избыточные трудности для окружающих его людей. В таком случае вам придётся решать, насколько приемлемы эти возможности, но теоретически их все же не следует сбрасывать со счетов. Первое, что нужно сделать для выяснения возможностей, — найти (установить) их как можно больше, независимо от того, нравятся они вам или нет, соответствуют вашим этическим принципам или не соответствуют. Какое-то число возможностей можно (и нужно) исключить, но психологически верно сделать это после того, как будут выявлены все возможные действия. Завершается первый шаг тем, что создаётся список возможностей для достижения поставленной цели.

Шаг третий — принятие решения о том, что вам нужно. Для реализации этого шага рекомендуется ответить на три вопроса: какие из личных ценностей являются для вас наиболее важными? На какой риск вы готовы (и можете) пойти? Как ваши решения повлияют на окружающих?

Шаг четвёртый — выбор. Фактически это означает, что вы решаете направить усилия на одно (или несколько) возможных направлений, отказавшись от других. Конечно, не существует методов, позволяющих делать выбор из имеющихся возможностей безошибочно. Выбирая наиболее привлекательный и многообещающий вариант действий, вы не можете быть уверены, что так оно и есть. Вместе с тем следует учитывать некоторые чисто психологические моменты: сомнения в процессе выбора вполне допустимы. Но если вы сделали выбор, то действуйте. Умный человек сомневается до того, как он принял решение, неумный — после.

Шаг пятый — уточнение цели. Цель, сформулированная неконкретно, неопределённо, чаще всего остаётся благим пожеланием. А благими пожеланиями, как известно, вымощена дорога в ад. Зачастую для достижения одной цели необходим целый ряд различных действий, и поэтому возникает ситуация, когда желательная конечная цель теряется и человек «погружается» в текучку. Сопоставление логических связей между общими задачами и конкретными целями помогает избежать дополнительных и ненужных усилий.

Шаг шестой — установление временных границ. Для решения каждой задачи (стратегической и тактической) должны быть установлены строгие временные пределы.

Шаг седьмой — контроль достижений. Для того чтобы следить за своими достижениями, рекомендуется взять за основу какую-то меру успеха. Объективные критерии (измерители) необходимы, даже если они требуют жёсткого порядка. Если они есть, человек получает некоторые психологические преимущества: появляется обратная связь с эффективностью работы; по пути продвижения к цели возникает чувство удовлетворения, а успех окрыляет; при неудаче создаётся возможность переосмыслить избранную стратегию и спланировать новые действия.

Задайте себе вопрос, какой из шагов вы чаще всего пропускаете или плохо выполняете, и вы получите основу для пересмотра и развития своих управленческих умений.

Модель целеполагания в НЛП строится на идее мотивирующего результата (хорошо сформулированной цели). В отличие от многих психологических направлений, анализирующих причины неудач, НЛП спрашивает: «Что ты хочешь?»

Условия хорошо сформулированной цели:

• Цель сформулирована позитивно.
• Цель находится под вашим контролем.
• Цель проверяема в сенсорном опыте.
• Цель экологична, она сохраняет первоначальные позитивные побочные результаты.
• Цель находится в нужном контексте.
• Цель зависит от доступа к ресурсам.
• Возможные препятствия.
• Вы знаете первые шаги для достижения цели.

Шаги:

• Цель должна быть сформулирована позитивно. Это очень важный момент. Цель должна определять не то, что вам мешает в жизни, не то, чего вы не хотите или от чего хотите избавиться. Цель должна определять то, что вы хотите получить, что вы хотите иметь, кем вы хотите стать, чего вы хотите достичь.
• Цель должна находиться под вашим личным контролем. Если цель находится вне вашего контроля и достижение её зависит не от вас или не только от вас, то вероятность её достижения резко снижается. Достижение цели должно зависеть только от вас. Если это не так, то следует пересмотреть или переформулировать цель.
• Цель должна быть представляема посредством органов чувств. Если вы можете себе ясно представить, что вы будете чувствовать, что вы будете видеть и слышать, когда ваша цель будет достигнута, то вероятность её успешного достижения очень высока. Если же у вас это вызывает затруднения, то цель, скорее всего, нужно пересмотреть или подкорректировать. Здесь также важна конкретность ваших представлений: что именно вы видите, слышите и чувствуете? Где именно? В каком количестве? Сколько именно? Подобные уточнения позволят вам сделать картину достижения цели наиболее реалистичной, а саму цель достижимой.
• Цель должна находиться в определённом контексте. То есть следует указать: когда, где, с кем вы хотите достичь этой цели. Чем конкретнее и подробнее — тем лучше. Представьте, что цель уже достигнута. Где это будет происходить? Когда это будет происходить? Кто будет вас окружать? Что будет вас окружать? В процессе такой конкретизации вы можете обнаружить много нового для себя и, возможно, внести существенные изменения, как в саму цель, так и в планы по её достижению.
• Цель должна быть экологична. То есть цель должна сохранять все преимущества настоящего положения. При постройке чего-то нового желательно не разрушить то ценное и важное, что уже есть. Достижение цели не должно оборачиваться существенными потерями в других сферах жизни или причинять вам или кому-то вред. Например, серьёзная цель в области бизнеса может потребовать от вас запредельных временных ресурсов, что в свою очередь может привести к резким ухудшениям в личной жизни и негативно сказаться на жизни близких вам людей. Вас это устраивает? Если нет, то нужно внести в свою цель необходимые коррективы.
• Цель должна иметь подходящие размеры. Разумно будет разбить эту цель на несколько целей меньшего размера. А те, в свою очередь, так же можно разбить и в итоге придти к тому размеру целей, с которым вам наиболее удобно и комфортно работать.
• Цель должна предусматривать препятствия, которые могут возникнуть на пути её достижения. То есть нужно уже в самом начале предусмотреть, какие внутренние и внешние препятствия вам могут встретиться на пути к цели. Например, если ваша цель есть у вас уже давно, то что мешало вам раньше приступить к её достижению? Какие ваши личные качества и свойства могут мешать вам в достижении вашей цели? Какие препятствия могут возникнуть на вашем пути? Кто или что может помешать вам? Подумайте над этим. Конечно, в самом начале маловероятно предусмотреть абсолютно все препятствия, которые могут вам встретиться при достижении вашей цели, но очень многие из них предусмотреть можно. А значит, можно и подготовиться к ним.
• Цель должна описывать ресурсы, необходимые для её достижения. Ресурсы — это всё, что может вам потребоваться для достижения цели. Подумайте, какие ресурсы вам потребуются? Какие ресурсы у вас уже есть? Какие ресурсы вам нужно найти? И где вы их можете найти? Как вы можете это сделать?
• Цель должна описывать первые конкретные шаги по её достижению. Спланируйте эти шаги сразу после того, как вы оформили свою цель. Что вы сделаете для достижения своей цели в первую очередь? Что вы можете сделать уже сегодня? Может быть, вы можете что-то сделать прямо сейчас? Очень важно подкрепить постановку цели первыми действиями по её достижению. Это должны быть очень конкретные и ощутимые шаги.

Хорошо поработав над целью в самом начале, вы сведёте к минимуму сложности и препятствия, которые могут возникнуть у вас на пути её достижения, и значительно облегчите себе достижение вашей цели. Успехов вам в постановке и достижении целей!

Уход от проблем

«Что вы хотите прекратить или чего избежать?» — Мне не нравится в себе неуверенность, лень, неспособность отвечать за себя и то, что для меня слишком важно, как меня оценивают другие люди.

• Противоположность проблеме:

«Что противоположно проблемному состоянию?» Определите, что противоположно заявленной проблеме (проблемам). Я бы хотел быть уверенным в себе, собранным, способным отвечать за собственные поступки, учитывающий мнение других, но более ориентированный на собственную оценку.

• Кто уже это сделал:

«Кто уже в состоянии достичь желаемого состояния, сходного с вашим?» Найдите людей, которые уже обладают желаемыми качествами. На мой взгляд, этими качествами обладает Иван Степаныч, Рабиндранат Тагор и Тарзан.

• При помощи логики:

Прибегните к логическому мышлению и определите, какие качества должны присутствовать в желаемом состоянии. Я так же хотел бы иметь такие качества как большую работоспособность, немного наглости, умение быстро обучаться и быстрое переключение от одного вида деятельности к другому. Хотелось, чтобы для я был уверен в том, что могу достичь поставленные цели и считал себя достаточно компетентным для того, чтобы принимать ответственные решения.

• Расширение:

«Какие качества, связанные с вашим желаемым состоянием, вы уже имеете, и каких вы хотели бы сделать больше?» Определите, что из необходимого у вас уже есть, а что нужно добавить. У меня уже есть внимание к другим людям и умение достигать поставленной цели. Но хотелось бы побольше уверенности в собственных силах и просто чувства уверенности в трудных ситуациях.

• «Как если бы»:

«Если бы у вас уже было полностью полученное желаемое состояние, что бы вы делали или что бы сделали ещё?» А что вы будете делать после того, как достигните желаемого? Каковы ваши планы? После того, как я достигну этой цели я хотел бы начать развивать у себя такие качества как профессионализм и постоянство.

Эффективные способы постановки цели

• Только определённость. Никаких общих формулировок. Такие формулировки, как например: «буду заниматься фитнесом», или «есть больше фруктов» не совсем подходящие. Очень важно использовать измеримые понятия — в какой день вы собираетесь записаться, сколько раз в неделю будете заниматься, какую норму съеденных фруктов вы для себя устанавливаете. Избегайте слов «всегда» или «никогда». Эти слова часто заставляют нас бросить начатое.
• Составляйте план. Не ждите до «когда-нибудь». Фомулировка того, что вам нужно — это, на самом деле, всего лишь первый шаг. Теперь нужно определить то, что вам понадобиться для осуществления самой цели, чья помощь будет вам необходима.
• Запишите и установите срок. Без установления крайних сроков ваши цели останутся вашими желаниями. Крайние сроки заставляют действовать и принимать меры. Очень не плохо, периодически визуализировать свою цель. Визуализация приближает осуществление цели, так как отождествляет её в сознании с чем-то очень реальным и обязательным.
• Будьте готовы к неудачам. Не бывает совершенно идеальных путей к цели. Преуспевающие люди это понимают и всегда готовы пойти на риск. Они не бояться неудач и провалов, потому что знают, что закон провала является одним из мощных законов успеха. К неудачам нужно научиться относиться по-философски. Воспринимайте их как этапы вашего роста, как преграду, которую нужно преодолеть, но в случае ошибки или неудачи не стоит отказываться от своей мечты.
• Фиксируйте ваше продвижение. Важно анализировать свой прогресс. Это поможет определить темп выполнения вашего плана, баланс достигнутых и не достигнутых результатов. Все в памяти удержать невозможно, поэтому записывая все детали, вы ничего не забудете и систематизируете информацию.
• Ищите поддержки. Не действуйте в одиночку. Оставаясь со своими проблемами один на один, вы только затягиваете время для достижения заветной цели. Подумайте, откуда можно получить помощь. На самом деле её можно получить везде — на форуме, на работе, в семье, среди друзей и знакомых всегда может найтись человек, способный вам помочь. Кроме того, вы можете найти единомышленников: одна голова хорошо, а две — лучше.

Алгоритмизированный вопросник для составления стратегического плана

Для того чтобы оформить стратегический план, нужно обстоятельно и последовательно ответить на ряд вопросов:

• Зачем и почему я (мы) это делаю?
• Чего я (мы) хочу добиться в конечном счёте? Чьи интересы я (мы) при этом затрагиваю? На кого (что) окажет влияние конечный результат?
• Каковы условия (что? кто? как?), влияющие на процесс реализации цели? Какие препятствия? Какие возможности?
• Что я (мы) делаю хорошо (каковы способности) и что я (мы) делаю плохо (каковы слабости)?
• Что я (мы) должен сделать немедленно, прежде всего?
• Что я (мы) должен делать в перспективе?
• Какие компоненты цели самые срочные, важные, перспективные, выгодные?
• Какие пункты плана прямо помогут достичь цели, а какие носят второстепенный характер с точки зрения конечного результата?
• Какие конкретные действия могут свести к минимуму негативные влияния и последствия, а какие усиливают позитив? Кто конкретно несёт ответственность за каждое действие? Когда, где и как эти действия должны быть выполнены? Что (какие ресурсы) для этого необходимо?
• Есть ли компоненты цели, которые заведомо невыполнимы? Нужно ли ставить новые цели? Не будет ли новый план действий более реальным и целенаправленным?

Метод «Планирование жизни»

Подумайте и опишите свои представления по категориям:

• Индивидуальные цели:
  • Стиль, образ жизни, желаемый имидж;
  • Духовная, религиозная или философская позиция;
  • Экономическая деятельность;
  • Самообразование;
  • Решения, касающиеся основной работы;
  • Уровень физической активности;
  • Свободное время, хобби, отдых.
• Межличностные цели:
  • Семья;
  • Друзья;
  • Личная жизнь;
  • Группы, коллективы;
  • Степень собственного лидерства.
• Долгосрочные цели:
  • Выбранные цели, которых хотелось бы достичь через 10, 20,30 лет;
  • То, что из имеющегося сейчас будет вспоминаться с удовольствием через 10, 20, 30 лет;
  • Важнейшее из самого важного — цели, определяющие смысл вашей жизни.

Психологический метод

• Составьте список того, о чем мечтаете, кем и каким хотите стать, где жить, чем заниматься, что иметь. Сосредоточьтесь. Не ограничивайте фантазию, сокращайте слова. Если хотите — нарисуйте это.
• Посмотрите на этот список и определите, о каком будущем идёт речь: о ближайшем или отдалённом. В первом случае — додумайте перспективу, во втором — распишите ближайшее будущее.
• Из всего, что написали, выберите четыре самые важные цели на этот год, ответьте на вопрос, почему они самые важные.
• Список из четырёх основных целей протестируйте на соответствие правилам планирования целей. Исправьте, если что-то не так.
• Теперь определите необходимые ресурсы для достижения этих целей: те, которые есть, и те, которые нужно привлечь (ресурсы — все что угодно из того, что необходимо).
• Вспомните несколько случаев, когда вы чувствовали, что достигли успеха, и какие ресурсы вы использовали тогда максимально эффективно.
• Напишите не меньше одной страницы, отвечая на вопрос: «Каким человеком я должен быть, чтобы достичь этих целей?»
• Теперь напишите о том, что мешает вам сейчас достичь этих целей.
• Сделайте черновик подробного плана достижения этих целей. Начните с конца (результата) и закончите началом (первым шагом).
• Запишите имена нескольких людей, которые уже достигали того, чего хотите достичь вы. Что им помогло? Представьте, что каждый из них даёт какой-либо совет — запишите эти советы.
• Опишите или нарисуйте один свой идеальный день.
• Опишите своё идеальное окружение (место, обстановка, люди и др.).
• Просматривайте периодически эти записи, вносите изменения, если вы почувствуете в этом необходимость.

Метод пяти основных сфер жизни:

• Личная.
• Профессиональная.
• Социальная (окружение, друзья, социальный статус).
• Духовная (внутреннее состояние, вера, культура).
• Сфера здоровья.

В каждой из сфер поставьте себе цель. При этом цель — что (или чего именно) я хочу. И у этого «Что (или чего)» должен быть яркий образ — чем ярче, тем лучше.

Нарисуйте стрелку и проработайте шаги: «что я могу сделать для того, что хочу?» и впишите в этот рисунок эти шаги. Помните про этот рисунок и каждый день смотрите на него. Всё дело в том, что приходит новый день и понимаешь, что у тебя теперь появилась ещё одна какая-то возможность — и нужно её вписать. Сделайте все пять рисунков по каждой сфере, сравните их и удивитесь. Другой реакции у людей я ещё не видел при этом. Это работа на многие дни. После которой идёт ещё и периодическая корректировка.

Техника целеполагания

Для этой техники нам снова понадобиться листок и ручка. Выполняется техника в течение нескольких дней по 15–30 минут каждый день.

• День 1. На листке бумаги напишите всё, чего вы бы хотели достичь за свою жизнь. Минимум 50 вещей или понятий и максимум хоть 1000.Перечитать и заняться своими делами.
• День 2. Ровно через сутки вернуться к листку и вычеркнуть половину. Менее значимую.
• День 3 и дальше. Росно через сутки вернуться к листку и вычеркнуть ещё половину, которая покажется менее значимой.
• День N. Это последний день, в который вы оставляете 5–10 понятий или вещей в списке. Это и будут самые важные и ценные цели в вашей жизни.

Резюме

• Любая деятельность является целенаправленной.
• Источник цели — потребность. При неудовлетворении потребности появляется желание, отсутствие очевидного пути достижения которого порождает проблему, и тогда появляется цель как нечто, что решит проблему.
• Выбор цели сугубо субъективный. Если ставится или имеется цель, то всегда существует субъект целеполагания, точка зрения которого отражается в ней. Субъективность це-ли выражается, с одной стороны, знаниями и пониманием действительности того, кто ставит цель, а с другой цель направлена на удовлетворение его конкретной жизненной потребности.
• Следует различать цели с позиции субъекта и объекта. Цель с позиции субъекта определяет цель анализа, описания, проектирования (создания или реорганизации) и управления. Цель с позиции объекта определяет цель его функционирования (существования), которая может быть заложена при его создании либо формироваться внутри него.
• Цель может быть конкретной или размытой. В последнем случае необходимо вводить критерии для оценки степени достижения цели.
• Целеполагание сталкивается с рядом проблем, связанных с объективными и субъективными ограничениями, изменением целей со временем, неопределённостью целеполагания, опасностями подмены целей средствами и смешением целей и др.
• Прежде чем формулировать окончательную цель, необходимо провести исследование решаемой проблемы. В частности, следует расширить проблему до проблематики: определить и рассмотреть проблемы, существенно связанные с исследуемой, без учёта которых она не может быть решена.
• Правильно сформулированные цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, согласованными, приемлемыми и гибкими.
• Существенную помощь при целеполагании оказывают «деревья» целей и проблем. При реорганизации или автоматизации объекта можно рекомендовать построение следую-щей цепочки «деревьев»: «дерево» целей (желаний) объекта, «дерево» проблем объекта, «дерево» целей субъекта. В последнем «дереве» рассматриваются возможные стратегии решения проблем.

Автор: Михаил Владимирович Кларин, доктор педагогических наук, ведущий научный сотрудник Института теории и истории педагогики Российской академии образования, Ведущий эксперт Российского института директоров.

Одна из важнейших задач руководителя — обеспечить постановку общих целей, а также частных целей для каждого сотрудника. Можно выделить три основных способа решения задач целеполагания:

1. Руководитель сам определяет общую цель для всего коллектива и частные цели для подчиненных, а затем выдает индивидуальные задания.
2. Руководитель определяет общую и частные цели самостоятельно, затем организует их обсуждение и по итогам обсуждения самостоятельно корректирует цели, формулирует и выдает задания.
3. Руководитель разрабатывает проект общей цели. Совместно с сотрудниками он обсуждает и корректирует его. По его предложениям сотрудники сами разрабатывают цели для себя, и руководитель обсуждает с каждым его предложения. Только после этого он обсуждает совместно со всеми все частные цели и утверждает их.

Легко заметить разницу во взаимодействии руководителя с подчиненными в каждом из них. Принадлежность первого способа к авторитарному стилю руководства достаточно очевидна. Руководитель — «локомотив» для того, чтобы прокладывать путь идущим за ним, может ограничиться тем, что общая цель известна ему одному, а все остальные работают по заданиям. Но он не может надеяться, что его подчиненные будут стремиться к высоким результатам.

Руководитель, действующий по второму сценарию, кое-что делает для лучшей мотивации своих подчиненных: общая цель известна всем, кто будет над ней работать, каждому выдано задание, которое понято и принято. Эти моменты — необходимость обеспечить понимание задания и его принятие подчиненными — являются совсем не формальными, а очень значимыми именно с точки зрения мотивации. Поэтому можно считать, что при таком способе постановки целей руководитель выдерживает необходимый минимум, при котором вообще можно рассчитывать на какую-то заинтересованность подчиненных в работе.

Но наилучшие условия мотивации создает третий способ постановки целей. Он имеет некоторые недостатки — трудоемкий, требует от руководителя умения организовать коллективное обсуждение решений, занимает относительно много времени. Поэтому в режиме оперативной работы он трудно осуществим. Однако при постановке крупных целей он незаменим, так как способен обеспечить наиболее высокую мотивацию подчиненных.

Даже при постановке оперативных заданий руководитель обязан выдерживать необходимый мотивирующий минимум и заботиться о том, чтобы подчиненные обязательно точно понимали, что от них хотят, принимали это задание и могли высказать свои замечания, если их что-то не устраивает.

Именно в ходе такой совместной проработки и корректировки любой работник в состоянии более адекватно оценить все важные для оценки достижимости результата моменты. Известно, чем менее понятен сам результат и его назначение, тем более трудным он субъективно воспринимается, переоцениваются требующиеся усилия, и понижается самооценка.

Итак, правильная процедура постановки целей требует от руководителя:

• определить общую и частные цели конкретно, то есть так, чтобы можно было проверить, достигнута цель или нет;
• обеспечить полноту частных целей, необходимых для достижения общей;
• обеспечить понимание заданий исполнителями;
• добиться принятия заданий исполнителями, т. е. готовности их выполнять;
• выделить связи (внутренние и внешние), которые нужно контролировать и координировать;
• определить частные цели так, чтобы общий результат был максимально близок к возможному с точки зрения его полезности.

Именно зафиксированная в ходе целеполагания связь между частными (индивидуальными) и общими целями может считаться главным мотивирующим условием. Для этого сама процедура постановки целей должна быть обязательно реализована как процедура совместной работы.

Если руководитель хочет, чтобы цели были не просто поняты всеми работниками, но приняты ими в качестве собственных и обладали бы побуждающей силой, необходимо придерживаться следующих правил:

1. Исполнители должны участвовать в постановке цели.
2. Не следует ставить слишком отдаленные цели. Чем ближе цель, тем больше она мобилизует.
3. Постановка легких для достижения целей не мобилизует, а расхолаживает.
4. Человек более активен и прикладывает больше усилий для достижения тех целей, которые он ставит перед собой сам. Надо предоставить подчиненным возможность самим формулировать свои цели, но обязательно обсуждать их с ними.
5. Нельзя допускать неконкретной постановки целей, так как они неконтролируемы.
6. Совокупность частных целей должна составлять общую цель.
7. Если исполнитель сомневается в том, что он может выполнить полученное задание в срок, не стоит прибегать к приказу, необходимо понять источник затруднений.
8. При обсуждении частных целей необходимо обязательно согласовать все связи, то есть зафиксировать: от кого и что ждет каждый исполнитель, чтобы выполнить свою работу. Эти связи руководитель должен контролировать и координировать.
9. Контроль — функция необходимая, но чаще всего вызывающая у тех, кого контролируют, неприятные ощущения. Как и способы постановки целей, способы контроля могут быть различными в зависимости от реализуемого стиля руководства.

Если у руководителя есть основания не доверять квалификации или ответственности кого-то из исполнителей, он может его жестко контролировать. Если же он имеет дело с квалифицированным и ответственным сотрудником, то здесь жесткий контроль будет только вредить.

Все способы контроля можно свести к трем и оценить, насколько они могут мотивировать людей к продуктивному и качественному труду:

1. Руководитель контролирует работу подчиненных, делая это всегда неожиданно для них. Подчиненные знают, что в любой момент их работа может стать объектом контроля. Контролируя, руководитель старается выявить, что делается не так, как должно быть. А когда обнаруживает недостатки, то делает либо устные внушения, либо принимает более жесткие административные меры. Он не обсуждает с подчиненными, как они будут устранять обнаруженные недостатки, полагая, что это их проблема. Определяет лишь время, за которое все должно быть приведено к норме.
2. Руководитель редко контролирует текущую работу подчиненных, особенно тех, кто, по его мнению, хорошо справляется со своими обязанностями. Когда неожиданно обнаруживаются какие-то недостатки, он считает их случайными и не склонен применять санкции к подчиненным, а ограничивается тем, что просит их не допускать впредь аналогичных ошибок.
3. Руководитель регулярно контролирует работу подчиненных. При этом им заранее сообщается о предстоящем контроле и предлагается подготовиться к нему. Руководителя в равной степени интересуют и успехи, и затруднения. Ошибки не рассматриваются как провинность. После ознакомления с работой подчиненного руководитель обязательно обсуждает вместе с ним, что и как нужно сделать, чтобы устранить обнаруженные недостатки и затруднения.

Первый способ контроля следует признать жестким, подавляющим и унижающим добросовестных работников. Он может действовать как антимотиватор, так как создает у подчиненного впечатление недоверия со стороны руководителя, понижает его самооценку способностей. Этот способ может применяться только по отношению к тем работникам, которым у руководителя есть основания не доверять.

Второй способ контроля представляет другую крайность. В отличие от первого, он даже не обеспечивает необходимого компонента управления — обратной связи. Самооценка исполнителями своих способностей может в таком случае быть завышенной. Трудность задачи тоже может недооцениваться, поскольку руководитель практически предоставил ее «на откуп» подчиненному. Наиболее рационален третий вариант контроля, хотя при определенных обстоятельствах может возникнуть необходимость его сочетания с первым вариантом. Контроль может и должен решать и другие задачи, а именно:

• подчеркнуть внимательное, доверительное и уважительное отношение к сотруднику, повышая тем самым его самооценку;
• создать у подчиненного положительный эмоциональный настрой и уйти от нежелательного в общении эмоционального напряжения — обиды, раздражения и т. д.;
• добиться от подчиненного позитивного отношения к критическим замечаниям, понимания и принятия критики, готовности исправить недостатки;
• получить от сотрудника замечания по поводу организации и условий работы;
• определить вместе с подчиненным, что, когда и как нужно исправить, и нуждается ли он в помощи.

Чтобы сделать контроль более эффективным, следует соблюдать ряд простых правил, которые опробованы на практике многими руководителями:

1. Контроль должен быть регулярным и не неожиданным. Он не должен сводиться к отдельным инцидентам.
2. Не надо стремиться проконтролировать все, лучше сосредоточиться на наиболее важных моментах.
3. Не надо использовать скрытый контроль. Кроме обиды, досады и напряжения в отношениях он ничего не приносит.
4. Контролируя, надо стараться выявлять не только недостатки, но и успехи.
5. Не должно быть неконтролируемых участков работ.
6. Результаты контроля должны обязательно доводиться до подчиненного. Негативные результаты контроля бесплодны, если они сразу же не обсуждены и не найдены способы устранения недостатков.
7. Беседа по итогам контроля должна быть конструктивной.
8. Важно, чтобы подчиненный действительно (а не формально) сделал для себя соответствующие выводы.

Только практические современные знания и навыки. Изучите эти системные курсы по менеджменту и управлению или учитесь чему хотите по абонементу, со скидкой.

Целеполагание – одна из основных функций руководителя. Такая деятельность представляет собой ориентир для развития компании. Она раскрывает ее перспективы. Краткосрочные и долгосрочные цели координируют работу всех подразделений предприятия. По результатам их достижения можно судить о производительности труда персонала. Без постановки целей руководителем на год деятельность компании будет хаотична, бесплодна. Желаете вывести предприятие на новый уровень развития? Сформулируйте четкие цели. Запланируйте пути их достижения и приложите усилия для выполнения задуманных задач.

Роль целеполагания в бизнесе

Целеполагание – это когнитивный процесс. Он представляет собой осознанное определение личных мотивов и ценностей, ориентиров для дальнейшего развития. Один из ключевых этапов тайм-менеджмента систематизирует деятельность компании. Наличие перспективных, обоснованных целей – условие функционирования предприятия. Способность к планированию является важным управленческим качеством. С целеполагания начинается деятельность предпринимателей-новичков, маститых менеджеров. Отсутствие управленческих целей либо формальная такая деятельность – признак приспособленцев и несостоятельных руководителей. Они плывут по течению, подчиняются современным реалиям, не стремятся к улучшениям. Результатом такой пассивной позиции являются стагнация, низкая производительность компании.

Целеустремленные личности не плывут по течению. Активные и смелые, они не боятся ставить амбициозные и труднодостижимые цели. Их реализация требует выхода из зоны комфорта, рискованных шагов, созидательности. Лидеры, способные на такую деятельность, становятся управленцами высокого класса, экспертами в своей деятельности.

Ключевые требования к цели – ясность, конкретность, четкость. Размытость формулировок влечет за собой смещение ориентиров, внутреннее согласие на неудовлетворительные результаты. При постановке управленческих целей на год важна и их достижимость. Объективно невыполнимые и фантастические планы демотивируют, демонстрируют некомпетентность первого лица. Чрезмерно высокие ожидания от исполнителей вносят разлад в производственный процесс, провоцируют текучесть кадров.

Принципы целеполагания

Целеполагание – доступная дисциплина. Освоив ее, руководитель обретет навыки по распределению краткосрочных и долгосрочных задач. На практике он поймет ценность конкретизации целей и обучится эффективным техникам для их достижения. В основе целеполагания следующие принципы:

• конкретность. Важна четкость, доступность, понятность сформулированной цели. Ее ясность повышает мотивацию руководителя и подчиненных на выполнение запланированного;
• цель определяется потребностями, возможностями для ее достижения. Цели формулируются с учетом информации о потребностях организации. Последняя актуализируется при возникновении проблем любого характера в организации. Испытываете трудности в постановке целей? Соберите информацию о проблемах, которые возникают на любых этапах производства. Ресурсы для их решения и являются ключевыми годовыми целями;
• систематизация. Постановка целей происходит в несколько этапов. Сначала актуализируются проблемы. После анализируются имеющиеся ресурсы для их решения и выявляются потребности. Информация о последних отражается в формулировке целей;
• структурированность. При постановке целей важно, чтобы сформулированные малые задачи представляли собой ступени к достижению ключевых годовых целей. Для этого формулируются подцели. Их исполнителями являются отдельные подразделения предприятия;
• градиент цели. Помните, что чем ближе достигаемая цель, тем больше рождается мотивации к ее достижению. Очевидно, что в начале года перспективы достижения поставленных целей туманны. Это может стать барьером на пути к воплощению задуманного в реальность. В таком случае руководителю приходят на помощь такие личностные качества, как ответственность, целеустремленность и исполнительность. Просто ежедневно делайте шаги на пути к достижению поставленных целей, и вскоре ваши труды будут вознаграждены;
• ресурсы, подцели фиксируются, анализируясь и проясняясь. Они составляют общий образ цели. Они являются частью планирования.

Постановка целей – комплексный и времязатратный процесс. Основная сложность такой задачи состоит в трансформации неясных желаний, мыслей в четкие и конкретные установки. Создание последних происходит в зависимости от исходных ресурсов. В течение года цели, установленные руководителем, неизбежно корректируются. Согласно законам менеджмента, между установленной целью, субъективным прогнозом и полученным результатом всегда имеются расхождения.

Функции и задачи целеполагания

Грамотное управление предприятием всегда подразумевает наличие целей на определенные промежутки времени. Целеполагание в менеджменте организации выполняет следующие функции:

1. Регулярный мониторинг показателей деятельности предприятия.
2. Выявление слабых сторон работы, которые требуют пристального внимания менеджера.
3. Коррекция недочетов производственной деятельности.
4. Координация работы всех подразделений предприятия.
5. Грамотное распределение финансовых, временных, человеческих ресурсов.
6. Достижение целей служит ключевым показателем оценки работы подразделений компании.
7. Наличие целей задает направляющий вектор работы организации.
8. Контроль деятельности подчиненных, производительности предприятия.

С помощью целеполагания легко анализировать и прорабатывать большие объемы информации. Процесс позволяет прогнозировать деятельность, повышать производительность труда и раскрывать новые возможности для личностного роста и развития предприятия.

Постановка управленческих целей – искусство стратегического характера. Их реализация влияет на выбор путей развития бизнеса. Постановка управленческих целей решает следующие задачи:

• определяет краткосрочную и долгосрочную стратегию развития предприятия;
• регулирует стратегию, миссию предприятия с учетом специфики актуальных целей;
• позволяет оценивать риски;
• выявляет внешние и внутренние факторы, которые благоприятствуют или препятствуют развитию бизнеса;
• стимулирует выработку методов контроля над выполнением поставленных целей;
• провоцирует потребность анализа ресурсов предприятия.

Правила постановки целей руководителем

Выработка управленческих целей регулируется общеорганизационными правилами предприятия:

• общая цель деятельности компании должна детально описывать ключевые процессы его функционирования;
• при формулировке целей описываются желаемые результаты, а не способы их достижения;
• достигаемые подцели должны вести к выполнению основных целей организации;
• подцели на каждом уровне согласовываются друг с другом, но по содержанию должны быть независимыми друг от друга;
• низшая иерархия подцелей представляет собой задачи для исполнителей. Они выполняются к указанным срокам. Руководитель не участвует в их выполнении. Он только контролирует и оценивает результаты деятельности.

Инструменты целеполагания

Вы – новоиспеченный менеджер, испытывающий трудности в постановке глобальных организационных целей? Предлагаем вашему вниманию специализированные инструменты, которые помогут сформулировать четкие, достижимые и обоснованные управленческие цели. Помните, что при постановке организационных задач на год важно, чтобы предполагаемые векторы развития были достижимы, но амбициозны. Их формулировка должна отражать долгосрочную стратегию бизнеса.

SWOT-анализ

SWOT-анализ – это метод стратегического планирования. С его помощью выявляются сильные и слабые стороны компании, перспективы развития и внешние неблагоприятные факторы. Название метода представляет собой аббревиатуру метрик, используемых в анализе:

• S (Strengths) – сильные стороны предприятия. Внутренние характеристики компании, обеспечивающие ее конкурентоспособность. Качества, которые необходимо поддерживать, усиливать, демонстрировать в рекламных слоганах. К ним относятся клиентоориентированный сервис, штат высококлассных профессионалов, длительный срок присутствия предприятия на рынке, оперативная доставка, демократичные цены;
• W (Weaknesses) – слабые стороны предприятия. Внутренние недочеты в работе компании. Они требуют пристального внимания со стороны руководителя, их модификации, устранения. Примерами таких характеристик являются неудачное территориальное расположение компании, низкая производительность отдела продаж, высокий уровень брака;
• O (Opportunities) – возможности развития. Внешние факторы, которые оказывают благоприятное действие на рост компании. К ним относятся повышение покупательской способности, тренд на производимый товар, снижение цены на закупочные материалы, выход из экономического кризиса;
• T (Threats) – внешние угрозы. Метрика, подразумевающая неблагоприятные факторы извне, которые могут привести к краху бизнеса. В их числе – пандемия, повышение курса валют, рост налогов, прекращение поставок.

Простой, универсальный метод анализа используется в постановке краткосрочных и долгосрочных целей. Он позволяет понять основные направления развития предприятия, оценить его статус на рынке. С его помощью легко вовремя исключить риски и улучшить производственные показатели, оперевшись на благоприятные внешние условия и сильные стороны организации. Основываясь на SWOT-анализе, можно ставить первичные цели и осуществлять стратегическое планирование.

SMART-система целеполагания

Система постановки целей обеспечивает разумное управленческое планирование. Внедрив ее в рабочий распорядок дня, руководитель сможет рационально использовать временной ресурс и повысит личную эффективность. Ее применение на практике позволяет руководителю ставить конкретные цели, искать наиболее рациональные методы их достижения и отказываться от решения второстепенных задач, которые можно делегировать. Таким образом, рабочий распорядок дня менеджера состоит только из важных управленческих задач, а не из исполнительской работы.

Наименование системы целеполагания SMART – это аббревиатура, в которой заключены следующие метрики:

• S (Specific) – конкретность, прозрачность цели. В этом пункте отражается четкий результат, которого желает достичь руководитель. Затрудняетесь в определении конкретных показателей? Ответьте себе на вопросы о том, что вы ожидаете получить, кто будет участвовать в реализации запланированного. Если определить способ реализации цели, она станет яснее. Менеджер выработает четкий план действий. Примерами конкретных и прозрачных целей на год являются «увеличить оборот продаж в три раза», «повысить прибыль в два раза», «открыть два новых филиала»;
• M (Measurable) – измеримость задуманного. Планируя цели на год, формулируйте их так, чтобы их достижимость можно было измерить в процентном или абсолютном представлении. За счет этого управленец будет легко оценивать промежуточные и конечные результаты деятельности. Сформулировать измеримую цель легко, ответив себе на вопросы о том, по какому показателю можно определить, что цель достигнута. Какое значение показателя демонстрирует то, что запланированное реализовано? Примеры измеримой цели – увеличить количество постоянных клиентов на 20 %, повысить средний чек на 15 %;
• A (Attainable) – реалистичность, достижимость цели. Ставя управленческие цели, не снижайте свой потолок, но и не завышайте планку. Фантастические и объективно недостижимые цели демотивируют и демонстрируют инфантилизм управленца, несерьезный подход к делу. Если запланированное невозможно выполнить, у подчиненных будет отсутствовать любой стимул к повышению производительности труда. Проверить достижимость управленческих целей на год поможет SWOT-анализ. Ответьте себе на вопросы, что поможет, что помешает достижению задуманного, есть ли какие-то внешние и внутренние факторы, которые будут благоприятствовать достижению поставленной цели или блокировать его;
• R (Relevant) – актуальность. Метрика, анализирующая обоснованность, пользу, экологичность целей. На таком уровне руководитель оценивает, не будет ли достигнутая цель противоречить стратегии, миссии предприятия, блокировать развитие других бизнес-направлений. Оценивая управленческие цели по такому параметру, ответьте на вопросы «зачем достигать цели?», «какую пользу достигнутое принесет компании?», «не противоречит ли цель тенденциям на рынке?»;
• T (Time-Bound) – ограниченность во времени. Достижение цели не будет отложено в долгий ящик, если руководитель четко наметит срок ее выполнения. Таким образом, цели на год целесообразно ставить в январе-феврале. Оптимальный срок оценки промежуточных результатов – конец второго квартала года. Окончательные результаты оцениваются в декабре. Ограниченность цели по срокам выполнения мотивирует на начало немедленных действий по ее достижению. Это дисциплинирует. Замотивируйте персонал на достижение годовых целей, привязав план по их выполнению к показателям месячных премий, материального вознаграждения по результатам труда за год.

Цели на год, составленные с учетом критериев системы SMART, информативны и полны. Они в полной мере отражают ожидания руководителя от работы предприятия.

HARD

Эффективный метод постановки управленческих целей обрел известность в 2009 году с выходом печатного труда «100 %», написанного владельцем консалтингового агентства Марком Мерфи. В нём он предложил свою систему постановки управленческих целей. Она легко внедряется в бизнес-процессы на современном предприятии. HARD – это аббревиатура, представленная следующими переменными:

• H (Heartfelt). Ключевая переменная, которая указывает на то, что поставленная цель должна быть истинной. Она гласит о том, что руководитель должен быть эмоционально привязан к результатам достижения поставленной задачи. Только личная заинтересованность в достижении первого лица обеспечивает то, что цель будет воплощена в жизнь;
• A (Animated). Визуализация поставленной цели. Наличие четкой картинки в сознании о результате достижения поставленной цели, по заверениям психологов, повышает ее шансы на реализацию. Если картинка запланированного есть в сознании, с высокой вероятностью оно воплотится в жизнь;
• R (Required). Действительная необходимость в реализации цели. На таком этапе отсекаются ложные, навязанные, нафантазированные ориентиры. Планы, прошедшие отбор по такому критерию, действительно нуждаются в реализации. Они важны для процветания бизнеса, профессионального и личностного роста;
• D (Difficult). Сложность воплощения намеченного в жизнь. Такой критерий отсекает цели, реализация которых не потребует временных, финансовых и других ресурсов. Управленец на различных этапах развития предприятия должен ставить перед собой сложные цели. Их достижение – есть развитие.

Система HARD подходит для постановки организационных и личных целей за счет присутствия переменной в виде эмоциональной составляющей.

Дерево целей: иерархия организационных задач

Структурированная модель целеполагания предложена ученым Расселом Линкольном Акоффом. Сегодня она внедряется во многих современных компаниях как инструмент систематизации и визуализации производственных целей и задач. Согласно такой структуре в организации существует ключевая стратегическая цель, от которой идут ответвления в виде более мелких задач. Внедрение «Дерева целей» руководителем в стратегическое планирование исключает хаос на предприятии. Его работа будет упорядочена. Рутинная исполнительская деятельность приведет к воплощению мелких и крупных целей в жизнь. Дерево целей сегодня можно увидеть на канбан-досках в кабинетах у руководителей современных предприятий вне зависимости от направленности их деятельности.

Построение «Дерева целей» начинается с определения стратегической задачи – вершины иерархии. Труднодостижимая, требующая огромного времени и развития стратегическая цель не является годовой. Ветвями и листьями как ступенями иерархии являются подцели, написанные в виде конечных желаемых результатов. Подцели формулируются с учетом систем SMART, HARD, SWOT-анализа. Здесь отражаются годовые, тактические цели. За ними описываются мелкие исполнительские задачи. Последние – это промежуточные планы, достижение которых постепенно ведет к решению намеченных задач на год.

Организационное «Дерево целей» строится с учетом следующих принципов:

• учет ресурсов, потребностей, направления деятельности предприятия;
• стратегическая цель, подцели задачи формулируются конкретно, прозрачно;
• иерархия строится с учетом дедуктивного метода – от общего к частному;
• все ступени иерархии согласованы друг с другом. Не должно быть противоречий в виде того, что достижение отдельных подцелей затруднит реализацию других;
• сложные цели структурируются на мелкие задачи. Формулировка и способ выполнения последних не должны вызывать вопросов у подчиненных;
• дерево целей создается с учетом структуры организации. Исполнение подцелей, задач закрепляется за всеми подразделениями, отделами компании.

Рекомендации руководителю по постановке целей на год

Начало года на предприятии – лучшее время для старта работы над его развитием, покорением новых вершин. Для воплощения такой задачи в жизнь руководитель ставит годовые цели. Выполнять такую деятельность рекомендуем с учетом следующих рекомендаций:

• не ставьте организационные цели на год под влиянием эмоций. Сопоставляйте задуманное с имеющимися ресурсами, финансовыми возможностями. Случается, что после обмена опытом в более маститой компании управленец вдохновляется на покорение вершин, объективно недоступных для него. В результате сформулированные годовые цели невыполнимы для исполнителей. Это приводит к резкому снижению производительности труда, хаосу, ухудшению психологического микроклимата, текучести кадров. Помните, что стремительное развитие компании не происходит за один год. Поступательно стремитесь к росту. Таким образом вы избежите падений и заслуженно окажетесь на вершине;
• поставленные цели должны быть выше возможностей предприятия, но достижимые при благоприятных условиях на рынке. Сверхсложные цели на год с высокой долей вероятности будут провалены. Проанализируйте отчеты по производству, продажам за отдельные временные периоды. В планах на будущий год поставьте желаемую положительную динамику таких показателей на 5–20 %, а не на 100 %. Помните, что одних управленческих амбиций и производительных исполнителей недостаточно. Развитие организации всегда возможно при благоприятном развитии рыночной экономики, на которую управленцы не оказывают никакого влияния;
• ставьте разноплановые цели на год для всех подразделений организации. Это обеспечит системное развитие, баланс распределения трудовых обязанностей среди персонала;
• распределяйте нагрузку по времени. Судить о выполнении годовых целей можно в конце четвертого квартала. Не выжимайте из персонала все соки для того, чтобы намеченные планы были реализованы уже за первые месяцы.

Организационные цели на год не достигнуты: работа над ошибками

Основные годовые цели не выполнены? Если причина такому плачевному положению – не очередной экономический кризис и пандемия, а внутренние проблемы организации, проведите скрупулезную работу над ошибками. «Разбор полетов» в таком случае неэффективен. Помогут следующие действия:

• определение первопричины. Возможно, низкая производительность связана с тем, что сотрудники не обладают необходимыми умениями, навыками, знаниями, происходят поставки бракованных комплектующих либо на производстве дефицит оборудования? Повысьте квалификацию персонала, наймите в штат экспертов. Найдите новых поставщиков, обеспечьте производственные площади должной оснасткой. Устранив такие блокаторы, вновь ставьте амбициозные цели;
• откровенная беседа с исполнителями. Выясните у исполнителей, какие внешние факторы помешали им выполнить поставленные задачи. Возможно, работник перегружен выполнением других задач и у него объективно не хватает часов для погружения в другое поле деятельности? Вероятно, уровень сложности задачи не соответствует должности исполнителя. Если же выполнимая работа поручена эксперту и он ее не выполнил, самое время установить испытательный срок по повышению производительности труда. Если его квалификация на практике не будет подтверждена, озадачьте HR-службу поиском более квалифицированного кадра;
• оцените уровень мотивации сотрудников. Дело не только в недостатке денежного вознаграждения. Возможно, заработная плата персонала не зависит от производительности его труда. Внедряйте систему KPI таким образом, чтобы результаты работы сотрудника влияли на премию;
• внедряйте конкурсы внутри подразделений. Законы команды таковы, что никто из ее участников не хочет быть на последнем месте. Практикуемые конкурсы «лучший менеджер по продажам месяца», «самый профессиональный рекрутер квартала» раззадорят азартных натур на повышение производительности. Организовывать такие конкурсы стоит среди тех сотрудников, от работы которых зависит реализация годовых целей.

Организационное планирование – одна из основных функций управленца. Она реализуется и в виде постановки руководителем целей на год. Подходите к их формулировке рационально, но и не снижайте планку. Прикладывайте усилия для реализации задуманного. Процветание предприятия при таком подходе – заслуженная награда.