Стадии руководства организации

Организационный жизненный цикл, как следует из названия, — это жизненный цикл организации от времени ее создания или возникновения до момента, когда происходит завершение ее деятельности. Он состоит из пяти различных стадий:

• рождения;
• роста;
• стабильности;
• обновления;
• упадка.

Значение

Организационный жизненный цикл — модель, которая сопоставляет бизнес с живым организмом и предполагает, что компания проходит через предсказуемые последовательности различных стадий развития и роста.

Считается, что, как и люди, организации рождаются, растут и развиваются. Затем наступает этап, когда компании начинают приходить в упадок и, как любой живой организм, умирают. Некоторые организации имеют длительный жизненный цикл, тогда как другие не могут справиться с требованиями и имеют короткий срок службы. Тем не менее, всякого рода деятельность следует определенному образцу, и модель жизненного цикла является предсказуемой для любой организации

Задача руководства — осознать и понять все фазы жизненного цикла организации, чтобы определить приоритеты каждого этапа и принять соответствующие решения.

Модель была описана в свое время И. К. Адизесом в работе «Управление жизненным циклом корпорации».

Понимание организационного цикла

Организационный жизненный цикл описывается как социальная система, в которой группа людей организована вокруг общей цели или задачи. Они занимаются многочисленными видами деятельности, такими, как:

• бизнес-планирование;
• стратегическое планирование;
• маркетинг;
• разработка продуктов;
• финансовое управление.

Впервые компанию с живым организмом сравнил экономист Альфред Маршалл в 1890-х годах, а шестьдесят лет спустя Кеннет Боулдинг доказал, что организации проходят жизненный цикл, очень похожий на жизненный цикл человека. С этого момента экономические школы приступили к обсуждению и развитию этой теории.

Важность изучения организационного цикла

Для владельца бизнеса важно понимать жизненный цикл организации, чтобы совместно с менеджментом делать все возможное, чтобы оставаться как можно дольше в бизнесе.

Понимание, которое получает руководство компании после изучения теорий жизненного цикла организации, помогает расставлять приоритеты и решать текущие проблемы.

Когда руководитель пытается выяснить, на какой конкретно стадии жизненного цикла находится компания, не имеет значения, сколько лет функционирует организация. Важнее всего характер ее текущей деятельности и жизнеспособность. Такие показатели определят ступень, на которой сейчас находится компания, чтобы принять соответствующие меры и сделать этот этап лучше, продуктивнее, целесообразнее.

Этапы жизненного цикла организации

Несущим стержнем любой компании можно назвать ее структуру. Надо учитывать, что по мере смены фаз развития будет изменяться и структура. Кроме нее, в фирме должен быть набор инструментария, требуемого для управления.

Выделяют следующие этапы жизненного цикла организации.

1. Этап запуска или рождения

На первом этапе существует потребность в практической и работоспособной бизнес-модели, которая поможет компании найти свой курс развития.

Это этап, когда компаниям необходимо накапливать капитал, разрабатывать продукты и услуги, нанимать работников. Таким образом, этап связан с предпринимательским мышлением и включает в себя:

• написание и формирование бизнес-плана;
• формирование команды;
• составление инвестиционных планов для запуска бизнеса.

На стадии зарождения все новички обладают предельно простой структурой. Большую часть решений принимает и зачастую сам претворяет в действительность владелец бизнеса. Здесь важно выявить свой базовый потенциал и разработать товар, отвечающий желаниям покупателя. На данном отрезке времени многие предприятия принимают за основу политику нишевого соперничества и не конфликтуют с мощными игроками.

В начале пути предприятию сопутствует острая нехватка кадров. Работники выполняют несколько задач одномоментно. Как только продукт получает признание и начинает приносить доход, фирма расширяется, формируются подразделения, действия, протекающие в компании, становятся сложнее, а это требует непростых и затратных способов менеджмента.

Важными атрибутами этапа являются гибкость и бережливое управление активами и ресурсами для бесперебойного функционирования компании. Зачастую к концу первого этапа организация переживает взрывной и беспрецедентный рост. Чтобы соответствовать требованиям, ей необходимо быстро нанимать новых сотрудников, потому что возможности бизнеса начинают превосходить ресурсы и инфраструктуру.

2.  Этап роста или выживания

Вторая стадия жизненного цикла организации — стадия роста. Ее также называют стадией выживания. Это удачное название, потому что на данном этапе компания стремится укрепить свои связи, создать крепкую основу и развить возможности. На стадии роста есть два возможных сценария:

• компании добиваются успеха и роста и переходят на следующий этап;
• организации не могут достичь желаемого успеха и завершают свою деятельность.

Во второй фазе жизненного цикла организации происходят следующие изменения:

• расширяется перечень товаров;
• захватываются новые позиции;
• ведется активная борьба с конкурентами за рынок сбыта;
• отмечается существенный рост продаж.

Между тем, предприятие не желает инвестировать средства в свое развитие, точнее, выполняются некоторые модификации, и проводится работа, необходимая для улучшения реализуемой продукции. На этом этапе фирма достигает уровня дохода, допускающего существование предприятия без дополнительного субсидирования.

Изменяется и способ менеджмента, так как собственник:

• отходит от решения оперативных вопросов;
• приступает к выполнению стратегических планов;
• некоторые свои полномочия передает управленцам среднего уровня.

Процессы, протекающие внутри и за пределами предприятия, принимают систематизированный вид. Т.е. предприятие старается подняться именно там, где оно добилось некоторых успехов.
Что означает:

• устанавливается функционально основанная структура;
• формализуются процедуры;
• клиенты начинают влиять на решения.

На данной стадии есть риск возникновения кризиса. Он провоцируется уклонением владельца от передачи своих полномочий. Неминуемо это нежелание приводит к остановке роста фирмы, и предприятие замедляет работу на вершине своей продуктивности. Рост подходит к завершению, когда увеличение объемов сбыта останавливается.

3. Этап зрелости

Следующей фазой жизненного пути организации является зрелость. В эту фазу:

• снижаются расходы на расширение компании;
• увеличиваются расходы на защиту интересов организации;
• поддерживаются существующие стратегии и планы роста и развития.

К тому времени, когда организация достигает уровня зрелости, наблюдается стабилизация продаж. Это происходит из-за насыщения рынка и высокого уровня конкурентной активности. Объем уровня сбыта выравнивается, а рост снижается.

На данном этапе предприятие в состоянии извлекать достаточно высокий доход, но при условии наличия гарантированного количества заказов. Меняется базовая задача, стоящая перед предприятием. Теперь она заключается в извлечении максимальной доходности за счет стабилизации работы компании и роста продуктивности менеджмента. Все административные возможности предприятия должны быть сконцентрированы на подъеме внутренней продуктивности организации и на формировании контроля над базовыми процессами.

На этапе зрелости происходят следующие процессы:

• снижается степень передачи полномочий;
• внутри фирмы зарождается бюрократия, которая охватывает всю структуру компании;
• создается волокита вновь введенными процедурами контроля и координации протекающих процедур;
• происходит замедление процедур по принятию решений.

Предприятие старается взвешенно подходить к развитию ассортимента продукции. Происходит тщательный контроль затрат и оптимизация перечня продукции. Работа предприятия нацелена на поддержание имеющегося товара, а не на формирование нововведений.

Пока сбыт продукции и доходность компании постоянны, администрация не будет принимать решений по вопросу смены курса. В это же время инновационные возможности предприятия падают, а новые идеи и решения не получают должной поддержки и необходимых инвестиций.

Стадия зрелости может длиться очень долго, потому что пока организация демонстрирует хорошие показатели продаж и доходов, нет необходимости менять статус-кво.

4. Этап обновления

Следующий этап жизненного цикла организации известен как этап обновления. Такое название связано с тем, что на данном этапе компании начинают обновлять свою структуру управления, которая переходит от иерархической организационной к матричной. Это изменение способствует развитию гибкости в организации.

Это необязательный этап. Стадия возрождения обычно происходит между стадией зрелости и стадией упадка. Организация осознает необходимость радикальных изменений и инициирует планы по реализации установленных стратегий, которые могут изменить ее текущий путь.

Стадия возрождения рассматривается для расширения и диверсификации. Компании стараются следовать политике быстрого роста за счет:

• диверсификации;
• инноваций;
• приобретений.

Этот этап предполагает увеличение инвестиций и высокие риски.

Если компания находит в себе силы и потенциал, она начинает вести борьбу за жизнь — вносит изменения в существующий бизнес и совершает необходимые приобретения. Эта фаза может закончиться как успехом, так и провалом.

5. Этап упадка

Последняя стадия в жизненном цикле — этап упадка, который означает прекращение существования предприятия.

На данном рубеже происходят следующие процессы:

• организация начинает брать на себя ответственность за сохранение ресурсов;
• показатели продаж резко падают из-за отсутствия новых технологий и слабого ассортиментного обновления;
• связь между отделами ослабевает;
• отсутствует развитый механизм обработки информации.

Во время ослабления организация проигрывает в схватке с конкурентами, уровень сбыта и доходы резко снижаются.

Нехватка или полное отсутствие инноваций приводят к падению прибыли. Ход принятия решений усложняется, а сами они становятся все консервативнее. Организация прекращает любые нововведения, сводит все опасности к минимуму. В фирме наступает режим жесткой экономии. Происходит ее плавное вытеснение с рынка. В результате прохождения этапа бизнес выходит на линию «возрождения».

Стадия спада является наихудшей в жизненном цикле организации, поскольку люди озадачены личными целями и проблемами, а не целями и задачами организации. Это медленно и неуклонно разрушает возможности и функциональность всей компании.

Пример менеджмента на разных этапах развития предприятия

1. У фирмы имеется один магазин, в котором представлен широкий выбор питания для детей.
2. Владельцы фирмы использовали весь функционал: реализовывали товары, организовывали сбыт товара. В торговой точке трудится два продавца.
3. В организации не зафиксированы обязанности персонала.
4. Магазин окупается, вложений в рекламную кампанию и развитие фирмы не производилось.

Вследствие грамотного ценообразования организация вышла на постоянный показатель сбыта и нашла новых потребителей своей продукции. В результате проведения выбранной политики фирма открыла дополнительные четыре торговые точки для реализации продукции. Кроме питания, в магазине организовали реализацию других товаров для детей. В итоге бизнес, с которого все начиналось, т.е. продажи детского питания, отошел на задний план и перестал играть основную роль на фоне сбыта всей фирмы. Ко всему прочему в части сбыта питания для детей стали появляться мощные игроки. Местные и всероссийские торговые предприятия, предлагавшие потребителю и богатый выбор, и низкие цены.

Этап роста:

1. Усиление категорий продукции и создание новых точек сбыта. Изменение концентрации с реализации питания для детей на торговлю детскими товарами.
2. Рост числа сотрудников. За торговыми объектами были зафиксированы продавцы. Установлена программа учета складских остатков. За персоналом были установлены обязанности, сопряженные с деятельностью на торговом объекте. Закупкой и распределением продукции занимается владелец фирмы.
3. Торговые объекты приносят прибыль, покрывающую расходы по аренде и оплате труда. Появились средства на рекламную кампанию.

Этап зрелости:

1. Компания открыла магазины во всех городских районах и внесла в свою номенклатуру все типы товаров для детей. Перед компанией появилась задача в виде более качественного управления складскими остатками продукции.
2. Штат компании вырос. Персоналу переданы права приема и учета продукции. Установлен контроль за товарными остатками.
3. Штат претерпел изменения: возникли должности старших продавцов. Руководитель фирмы продолжает управлять бизнесом.
4. Повышение издержек фирмы при стабилизации объемов сбыта спровоцировал понижение показателя прибыли.

Далее администрация начинает понимать суть вопросов, стоящих перед предприятием:

• неправильное делегирование обязанностей подчиненными;
• насущность переоценки механизма премирования работников;
• суть модификации управления складскими остатками продукции.

В компании было решено не проходить фазу упадка и закрытия фирмы, а провести следующие изменения:

• начать развитие продаж через интернет;
• увеличить номенклатуру продуктов, недостаточно представленных на торговой площадке и отсутствующих в региональных торговых точках;
• внедрить расширенную мотивационную программу для работников.

Принятые меры позволили фирме удержаться в рыночных условиях и продолжить свою работу.

Управление любой структурой состоит из определенного порядка действий – руководитель ставит цели, принимает решения, делегирует полномочия и т. д. В менеджменте процесс управления разбивается по определенным признакам на группы действий, которые называют функциями управления. Повторение этих функций в заданном порядке формирует управленческий цикл.

Что понимают под циклом управления

Управленческий цикл – это модель, которая описывает процесс менеджмента как цикл из повторяющихся этапов, направленных на получение результата. Было разработано множество различных моделей управленческого цикла, но наибольшее признание получила модель Файоля благодаря своей универсальности. Четыре общих функции управления, из которых он состоит, присутствуют в любом виде управления компанией. Это планирование, организация, мотивация и контроль.

В начале цикла управления выясняется проблема или ставится задача, а завершается он получением результата. И снова все действия повторяются, а частота повторения зависит от типа управления. К поставленной цели может привести как прогон одного цикла, так и несколько его итераций.

Циклические процессы помогают выявлять общие взаимосвязи, характерные особенности и закономерности, которым подчиняются процессы. На этом основано использование планирования и прогнозирования в управлении.

При рассмотрении понятия «управленческий цикл», выделяют его основные характеристики: период (время одной итерации), действия (отдельные части цикла) и процедуры (определенный порядок действий).

Функций управления всего четыре, а этапов управленческого цикла больше, потому что для реализации каждой функции требуется обычно несколько шагов.

Из каких этапов состоит 

Для того, чтобы система управления функционировала нормально, необходим замкнутый цикл из последовательности связанных между собой этапов. Рассмотрим эти этапы:

1. Постановка целей – служит основой для разработки стратегии, фокусирует команду на достижении определенных финансовых целей. Цели изначально должны быть поставлены на уровне предприятия и включать такие понятия как миссия, ценности и принципы ведения бизнеса. Все цели компании, включая долгосрочные и краткосрочные, схематично можно представить в виде дерева, которое отображает детализацию стратегий для каждого уровня управления. Для достижения целей используется метод декомпозиции (разделение крупной цели на более мелкие).
2. Проведение диагностики. Включает первоначальное накопление и обработку информации, анализ данных и оценку обстоятельств. Данные могут передаваться свыше или собираться самостоятельно. На этом этапе изучаются основные факторы, которые могут повлиять на получение результата.
3. Составление прогноза. С помощью научных методов разрабатываются возможные сценарии развития и временные интервалы деятельности объекта управления. На основании прогноза руководитель принимает решение.
4. Управленческие решения. Одна из главных задач менеджмента и самый сложный этап цикла управления. Решение принимается руководством и доводится до исполнителя с помощью постановки задачи. Ставится конкретная цель. Управленческое решение направлено на ликвидацию разрыва между плановым и действительным состоянием объекта.
5. Планирование. Проводится на основании прогноза, подчиняется цели и учитывает принятое управленческое решение. Представляет упорядочение во времени действий, исполнителей и всех ресурсов для достижения заданной цели и решения поставленной задачи. Если коротко, то это создание системы мер для получения результата.
6. Организация в смысле процесса. Создание определенной структуры взаимоотношений, постановка задач каждому сотруднику, формирование отделов и подразделений компании согласно выполняемых функций и компетентности персонала.
7. Мотивация и стимулирование персонала. Выделена отдельным этапом, но присутствует в той или иной степени в составе каждого этапа. Служит для активации исполнителей. Способна создать условия для эффективного выполнения работ и получения результатов с помощью воздействия на сотрудников. Используются знания об истинных мотивах поведения персонала и применяются наиболее уместные способы воздействия.
8. Мониторинг и анализ деятельности (контроль). Проверяется правильность выполнения задач. Изучаются отклонения фактических результатов от плана, их причины, периодичность или случайность. Может присутствовать как в конце цикла, так и в составе любого цикла в качестве текущего контроля.

Этот алгоритм управленческого цикла показывает, где находится каждый этап и его функцию в общей системе управления. Проведение следующей фазы не значит, что предыдущая полностью закончена. Например, корректировка планов может периодически выполняться в течение всего цикла, а мотивация присутствовать на каждом шаге управления. 

Общие функции управления компанией 

Все функции управления компанией можно разделить на две категории – общие и специальные. Первая группа присутствует в управленческом цикле каждой компании, а вторая состоит из специфических функций и зависит от сферы деятельности предприятия.

Управление компанией – это цикл из поочередной работы общих функций (планирования, организации, мотивации, контроля). Каждая функция выполняет свою роль в организации управления, и отсутствие хотя бы одного звена цепи, или ошибки при его реализации, могут привести к прерыванию общего цикла. Есть еще функция координации, которая необходима для успешной работы любого из этапов. Функции не имеют четких границ, они могут частично пересекаться.

Планирование 

Эта функция помогает компании выставить цели, а также определить порядок действий и нужные средства, чтобы их достигнуть. Планирование – это курс, который компания принимает для движения к поставленной цели. Есть философское высказывание – если не выбрал берег, к которому плывешь, то и попутного ветра тебе не видать.

В зависимости от уровней, выделяют несколько направлений планирования:

1. Стратегическое. Общая стратегия включает правила, которые используются компанией для достижения как глобальных, так и более мелких целей. Планирование на этом уровне определяет поведение компании в своем рыночном сегменте. Практически это может быть решение о диверсификации компании, внедрении нового ассортимента и инноваций.
2. Тактическое. Определение промежуточных целей и разработка планов по их достижению.
3. Оперативное. Разработка повседневных тактических задач для каждого менеджера.

Эти три направления планирования входят в общие планы компании.

Основные задачи, которые решаются в период планирования, направлены на поиск альтернатив и доказательств оптимальности сделанного выбора.

Организация 

Благодаря этой функции формируется структура компании, организовывается деятельность сотрудников, определяется роль каждого сотрудника в системе. Подбираются ресурсы, которые создают базу для жизнедеятельности предприятия (оборудование, персонал, конкретные задания). Распределяются задания между отделами/сотрудниками и устанавливаются связи для их взаимодействия. Главная цель организации – внедрение разработанных планов в бизнес-процессы. 

Мотивация

Мотивация служит в качестве стимула для сотрудников, приближает их к выполнению планов и содействует движению к поставленной цели. Применяются различные виды стимулов, в том числе материальные, моральные и социальные. Выбор вида мотивации зависит от конкретной ситуации. 

Контроль

Это вид деятельности руководителя, который состоит из проверки и сравнения бизнес-процессов по типу план/факт. Для осуществления контроля используется наблюдение, проверка, учет и анализ всех направлений деятельности. Контроль бывает трех видов:

• предварительный. Выполняется своего рода сверка – правильно ли сотрудники поняли задачу;
• текущий. В процессе выполнения работ по задаче делают контрольные срезы;
• итоговый. Проверяются все разделы сделанного задания. Может выполняться перед отправкой отчетов.

На всех этапах цикла управления нужно выполнять корректирующие действия, которые могут потребовать подробного анализа причин отклонения от поставленной задачи. После коррекции часто следует перенаправление деятельности на один из предыдущих этапов.

Специальные функции 

Специальные функции управления показывают специфику бизнеса. К ним относят такие направления как маркетинг; управление производством, инновационной деятельностью, научными исследованиями, закупками, финансами, строительством, сбытом и т. д.

Рассмотрим специальные функции в сфере торговли:

• торгово-оперативные. Они сконцентрированы в аппарате управления компании и включают организацию движения товара, управление остатками, формирование спроса;
• регуляторные. Заключаются в планировании основных бизнес-показателей (продаж, прибыли), обучении персонала и анализе результатов работы компании;
• вспомогательные. Обеспечивают необходимые ресурсы для работы всех подразделений (транспортные, оснащение торговых точек, хозтовары и т. д.);
• маркетинг. Предусматривает изучение спроса и потребностей покупателей, расчет допустимых пределов цен на товары, рентабельности, чистой прибыли и издержек. Занимается поиском наиболее эффективных каналов сбыта;
• инновации. В торговле эта функция направлена на повышение качества оборудования, оптимизацию складов и торговых точек, улучшение условий труда сотрудников. 

Распространенные ошибки в цикле управления (примеры)

На практике управленческий цикл может нарушаться, что негативно отражается на общей деятельности компании. Рассмотрим, какие ошибки в управлении допускают компании и как это влияет на результат.

1. Локальное планирование – составление планов для отдельных направлений/отделов и отсутствие глобальных планов. Например, в планировании продаж учитывается только себестоимость продукта без затрат на обслуживание, продвижение, документооборот. Результат – несоответствие планируемой и фактической прибыли.
2. Устаревшая оргструктура компании не соответствует настоящим запросам бизнеса. Для замены структуры нужны время и средства, плюс даже после внесения изменений проявляется инерция старых процессов.
3. Отсутствие планов дезориентирует персонал, потеря целей приводит к полному застою в компании;
4. Недостаток контроля приводит к срыву планов, падению дисциплины, перерасходу средств и др.;
5. Выборочный неполный анализ не показывает реальную картину и не дает адекватную оценку полученных результатов, а тем более перспектив.

Рассмотрим пример из практики. Отсутствие комплексного плана в успешной оптовой компании привело к лишним затратам при возникновении, казалось бы, положительной ситуации. Коммерческий директор обещал перевыполнить план продаж на 20 % и сдержал обещание. Только при этом не учли ограниченность складских ресурсов. Проблема была решена, но за счет завышенных финансовых затрат и дополнительных моральных издержек.

Если правильно следовать всем этапам и функциям цикла управления, вы всегда получите запланированный результат с наименьшими затратами.

Лекция: Руководство в организации

Центральной фигурой в менеджменте любой
организации есть менеджер-руководитель, который руководит ею или отдельным ее
подразделением. Процесс руководства является непременным условием
функционирования организации.

Руководство
— это целенаправленное воздействие лиц, наделенных функциями и компетенцией
руководителей, на коллективы, т.е. взаимодействие руководителей и исполнителей.
Руководство — не только непременный, но и основной элемент процесса руководства,
содержание которого раскрывается через его функции: планирование, организацию,
контроль, мотивацию и воспитание. Первые четыре раскрывают содержание процесса
руководства в системе «руководитель — производство», а последняя —
одна из важнейших аспектов руководства — формирование личности в сфере трудовой
деятельности.

Интересно распределение затрат рабочего
времени линейными руководителями различных уровней управления на основные
функции руководства. Затраты времени на разработку планов уменьшаются со
снижением уровня управления. Функция организации требует сравнительно
одинакового внимания со стороны руководителей всех уровней. Основная нагрузка
по реализации функции контроля приходится на высшее и среднее звено. Реализация
функции стимулирования.

Процесс руководства коллективом
можно разделить на три стадии:

— определение
целей, которые должны быть достигнуты за определенный отрезок времени;

— информирование
коллектива о задачах, методы их выполнения, ресурсы и т.д.;

— проведение
аналитической работы с целью изучения резервов повышения эффективности трудовой
деятельности коллектива.

Таким образом, учитывая содержание
основных стадий руководства, можно сделать вывод, что руководство — это процесс
непрерывного обмена информацией между его субъектом и объектом с целью влияния
друг на друга.

Важное значение в менеджменте имеет
соотношение руководства и лидерства. Лидерство имеет место во всех сферах
профессиональной деятельности руководителя любого ранга. Менеджер, занимая
определенную должность на соответствующем  уровне управления, становится
формальным лидером коллектива, поскольку получает полномочия управлять им.
Однако он может и не быть действительным лидером, если не обладать
соответствующими качествами. В таком случае функция лидерства может перейти к  неформальным
лидерам, наиболее авторитетным членам коллектива. В такой ситуации лидерство
становится процессом стихийного, спонтанного руководства коллективом и может
иметь отрицательное влияние на него, если формальный руководитель не будет
обращать на это внимание, то  неформальными лидерами становятся наиболее
инициативные, энергичные, проинформированные работники.

Безлидерные коллективы менее эффективны.
Наибольшей эффективности в своей деятельности достигают те коллективы, где
руководитель является одновременно лидером. Он должен уметь воздействовать на
коллектив и на  его неформальных лидеров, а не противопоставлять себя им и
бороться с ними.

Одним из методов диагностики, которая
позволяет выявить настоящего лидера, является метод социометрии, который
заключается в том, что члены коллектива выражают свое отношение друг к другу,
заполняя специально созданную  таблицу-шахматку (социоматрицы). Делают они это
инкогнито. Количество строк и столбцов в социоматрицы равно числу членов группы
по горизонтали, отмечается отношение определенного количества коллектива к
коллективу в целом, а по вертикали — отношение других его членов к данному
члена коллектива. При этом положительные оценки таких отношений обозначаются
знаком»+», отрицательные -«-«, отсутствие оценок-«0».

Для упрощения обработки данных социоматрицы
фамилии членов группы шифруются, в простейшем случае — кодируются номером
согласно списку группы, или им соответствует определенная буква.

По результатам
обработки данных социоматрицы можно установить такие характеристики членов
исследуемого коллектива:

— лидер
-«звезда»- член группы, который получил максимальное количество
положительных оценок (наиболее популярный);

— «желаемый» —
член группы, который получил не менее половины положительных оценок «лидера-звезды»;

-«обособленное»-
член группы, который получил всего одну-две положительные оценки;

-«изолированный»-
член группы, который не получил ни положительных, ни отрицательных оценок и
одновременно остался равнодушным к остальным членам группы;

-«игнорируемый»-
член группы, который получил лишь негативные оценки

Чтобы руководителя считали лидером
коллектива, он должен обладать определенными качествами:

— деловыми (компетентность, экономическое
мышление, знание основ науки управления);

— организаторскими (контактность,
психологический такт, эмоционально-волевая сдержанность);

— личными (энергичность, инициативность,
требовательность, решительность, оптимизм);

— морально-политическими (преданность
интересам государства, трудового коллектива, интеллигентность, широкий круг
увлечений)

Важными характеристиками
руководителя-лидера является его высокая интеллектуальная и
эмоционально-волевая стрессоустойчивость. Интеллектуальная стрессоустойчивость означает
желание приобретать новые знания, стремиться к ним. Эмоционально-волевая стрессоустойчивость
характеризует способность принимать компетентные решения в условиях недостатка
информации, дефицита времени, деловых противоречий и собственных конфликтов.

Перечисленные свойства создают авторитет
руководителя, его модель, пример которой может быть таким:

— умение
организовывать деятельность коллектива с соблюдением требований хозяйственного,
административного и трудового права;

— нацеливать коллектив
на все новое, прогрессивное;

— пользоваться
властью в руководстве коллективом так, чтобы интересы предприятия и личности
интересы трудящихся обеспечивались равной степени;

— контролировать
свои поступки и владеть своими эмоциями;

— стараться быть справедливым
и доброжелательным;

— четко выполнять
обещания, данные коллектива или отдельным работникам

Итак, в основе
руководства лежат такие категории менеджмента, как лидерство, влияние и власть.

Лидерство — это
способность влиять на отдельных работников и группы с целью сосредоточения
усилий на достижении целей организации.

 Влияние — это
любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение другого.

 Власть — это
возможность влиять на поведение других людей согласно с определенными
полномочиям.