Степень концентрации власти в руках высшего руководства

Содержание

• Сравнительная таблица
• Определение централизации
• Определение децентрализации
• Ключевые различия между централизацией и децентрализацией
• Вывод

Централизация и децентрализация — это два типа структур, которые можно найти в организации, правительстве, управлении и даже в закупках. Централизация власти означает, что полномочия по планированию и принятию решений находятся исключительно в руках высшего руководства. Это намекает на концентрацию всех сил на высшем уровне.

С другой стороны, Децентрализация относится к передаче полномочий высшим руководством руководству среднего или нижнего уровня. Это делегирование полномочий на всех уровнях управления.

Определение того, является ли организация централизованной или децентрализованной, во многом зависит от местоположения органов, принимающих решения, и степени их полномочий на более низких уровнях. Между этими двумя терминами идет нескончаемый спор, чтобы доказать, какой из них лучше. В этой статье объясняются существенные различия между централизацией и децентрализацией в организации.

Сравнительная таблица

Определение централизации

Центральное место или группа управленческого персонала для планирования и принятия решений или осуществления деятельности организации называется централизацией. В организациях этого типа все важные права и полномочия находятся в руках высшего руководства.

В прежние времена политика централизации была наиболее распространенной практикой в ​​каждой организации, чтобы сохранить все полномочия в центральном офисе. Они полностью контролируют деятельность среднего или низшего звена. Кроме того, можно увидеть личное руководство и координацию, а также легко распределить работу между работниками.

Однако из-за концентрации полномочий и ответственности роль подчиненного сотрудника в организации снижается из-за того, что все права защищены головным офисом. Таким образом, младший персонал должен только следовать командам топ-менеджеров и действовать соответственно; им не разрешается принимать активное участие в принятии решений. Иногда хотчпотч возникает из-за чрезмерной нагрузки, что приводит к поспешным решениям. Бюрократия и бюрократия — также один из недостатков централизации.

Определение децентрализации

Распределение полномочий и ответственности высшим руководством менеджменту среднего или низшего уровня известно как децентрализация. Это полная противоположность централизации, при которой полномочия по принятию решений делегируются менеджерам уровня департамента, подразделения, подразделения или центра в масштабах всей организации. Децентрализацию также можно назвать дополнением к делегированию полномочий.

В настоящее время в связи с обострением конкуренции менеджеры принимают решение о передаче полномочий подчиненным. Благодаря этому менеджеры функционального уровня получают возможность работать лучше, а также свобода работы. Кроме того, они разделяют ответственность руководителей высшего звена, что позволяет быстро принимать решения и экономить время. Это очень эффективный процесс для расширения организации бизнеса, например для слияний и поглощений.

Однако децентрализации не хватает лидерства и координации, что приводит к неэффективному контролю над организацией. Для эффективного процесса децентрализации в организации должно быть открытое и свободное общение.

Ключевые различия между централизацией и децентрализацией

Приведенные ниже моменты заслуживают внимания с точки зрения разницы между централизацией и децентрализацией:

1. Объединение полномочий и полномочий в руках высшего руководства известно как централизация. Децентрализация означает рассредоточение полномочий и полномочий от верхнего уровня к управлению функциональным уровнем.
2. Централизация — это систематическая и последовательная концентрация власти в центральных точках. В отличие от децентрализации, это систематическое делегирование полномочий в организации.
3. Централизация лучше всего подходит для небольшой организации, но в крупной организации следует применять децентрализацию.
4. Формальная коммуникация существует в централизованной организации. И наоборот, при децентрализации коммуникация распространяется во всех направлениях.
5. При централизации из-за концентрации власти в руках одного человека решение требует времени. Напротив, децентрализация проявляет себя лучше в отношении принятия решений, поскольку решения принимаются гораздо ближе к действиям.
6. В Централизации есть полное руководство и координация. Бремя децентрализации ложится на руководителей высшего звена.
7. Когда организация не имеет адекватного контроля над управлением, тогда осуществляется централизация, тогда как когда организация имеет полный контроль над своим управлением, осуществляется децентрализация.

Вывод

Разница между централизацией и децентрализацией — одна из горячих тем в наши дни. Одни считают, что централизация лучше, другие — за децентрализацию. В древние времена люди управляли своей организацией централизованно, но теперь сценарий полностью изменился из-за роста конкуренции, когда требуется быстрое принятие решений, и поэтому многие организации выбрали децентрализацию.

В настоящее время большинство организаций оснащены обеими функциями, поскольку абсолютная централизация или децентрализация невозможны. Полная централизация в организации неосуществима, потому что это означает, что каждое решение в организации принимается высшим эшелоном. С другой стороны, полноценная децентрализация — это показатель отсутствия контроля над деятельностью подчиненных. Итак, необходимо поддерживать баланс между этими двумя.

ТЕМА 4. СТРУКТУРНЫЙ ПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИИ (ОРГАНИЗАЦИЯ КАК СТРУКТУРА) 1. Понятие и принципы разработки структуры организации. 2. Органы в структуре организации. 3. Виды оргструктур. 4. Проектирование оргструктуры.

1. Понятие и принципы разработки структуры организации

Организации создают структуры, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности подразделений и работников. n Под структурой в широком смысле слова понимают устойчивые внутренние связи между элементами системы. n Структуры различаются сложностью (степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (уровнями, на которых принимаются управленческие решения). СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ – это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. n СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ – это строение, устройство организации, определяемое составом основных частей (подразделений), их взаимосвязью и взаиморасположением. n

n Структура определяет лишь формальные взаимодействия в организации и не отражает наиболее существенный фактор – человеческое поведение. Поэтому организационную структуру следует рассматривать с разных позиций. n На действенность и эффективность оргструктуры влияют: n реальные взаимоотношения между людьми и отношение людей к их работе; это отражается на схемах организационных структур и в должностных обязанностях; n действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение; n полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ РАЗРАБОТКИ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ 1. Формальная и неформальная организации n Формальная организация – это предварительно спланированная структура полномочий и функций, которая устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между элементами организации. Она отражена в документах организации и оставляет мало свободы для альтернативного поведения работника. n Неформальные организации возникают для удовлетворения интересов работников, неразрешенных формальной организацией. Они не документированы, носят спонтанный характер и могут как способствовать, так и противодействовать целям организации. 2. Горизонтальное и вертикальное разделение труда n Горизонтальное разделение труда – это распределение функций, разделение всей работы по производству товаров или оказанию услуг на составляющие компоненты. n Вертикальное – это распределение полномочий, иерархия – создание надстройки над производственным процессом – создание структуры управления производством.

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ РАЗРАБОТКИ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ 3. Принцип соответствия управляющей системы управляемой системе n Сложность управляющей структуры должна соответствовать сложности объекта управления. Это значит, что при создании структуры необходимо учитывать такие факторы, как: масштаб деятельности предприятия; уровень специализации; ассортимент выпускаемой продукции; широта рынка, на котором действует предприятие (местный, региональный, национальный международный, мировой); n объем производства; n сложность технологического процесса. n n

Организационная структура Смоленскстата Руководитель Заместитель руководителя Отдел статистики сельского хозяйства и окружающей среды Отдел статистики труда, уровня жизни, жилищнокоммунального хозяйства и обследований домашних хозяйств Заместитель руководителя Отдел статистики предприятий, строительства, торговли и услуг Отдел региональных счетов и балансов Заместитель руководителя Отдел информационных технологий, ведения статистического регистра и общероссийских классификаторов Отдел статистики населения, здравоохранения, культуры и образования Отдел сводных статистических работ Отдел статистики цен и финансов Отдел маркетинга Отдел государственной статистики в г. Гагарине Отдел государственной статистики в г. Рославле Отдел информации Хозяйственный отдел Помощник руководителя Административный отдел Финансовоэкономический отдел Главный специалистэксперт по защите государственной тайны

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ РАЗРАБОТКИ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ 4. Функционализация n Это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации (выделение бухгалтеров, мастеров и т. д. ). Структура Главного управления по подготовке к празднованию 1150 -летия со дня основания города Смоленска

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ РАЗРАБОТКИ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ 5. Принцип запрета дублирования функций n Данный принцип заключается в том, что структура должна быть составлена таким образом, чтобы выполняемые функции различных подразделений пересекались минимально. 6. Принцип единства прав, обязанностей и ответственности n Данный принцип тесно связан с предыдущим. Он предполагает, что права и обязанности каждого руководителя тесно связаны друг с другом: права должны быть достаточными для выполнения обязанностей, а обязанности и ответственность – вытекать из прав. n Недопустимо несбалансированное распределение прав и ответственности между элементами управленческой структуры.

7. Департаментализация n n n n Он означает, что структура должна быть разделена на однородные блоки (департаменты, отделы, службы, бригады и т. п. ). Эти блоки могут быть выделены по различным признакам: функциональному – в основу разделения положены выполняемые подразделениями функции; территориальному – в основе лежит местонахождение служб предприятия; производственному – за основу взято место, занимаемое службой предприятия в производственном процессе; проектному – в основу положен реализуемый проект (программа); продуктовому – за основу взят тип товара; 6) смешанному – в основе лежат несколько вышеперечислен ных признаков, которые используются одновременно.

Директор по персоналу

8. Масштаб и глубина работ n Масштаб работ – это количество выполняемых работ, их объем. n Глубина работ – это объем контроля, используемый каждым работником при выполнении работы. Она носит индивидуальный характер. Шаблонная работа. Однообразные работы, имеющие минимальный масштаб и глубину, называются шаблонными. Им не хватает завершенности, автономности, они монотонны и нередко вызывают усталость. n Шаблонная работа возникает при глубоком разделении труда. Исследования показывают, что существует критическая точка разделения труда, после достижения которой доходы организации от специализации начинают сокращаться. n Отрицательные последствия шаблонной работы могут быть ликвидированы при укрупнении технологических операций, чередовании работ, эффективного их планирования и введением мотивационных факторов. n Исследования показывают, что, если работе не присущи высокие уровни масштаба и глубины, результатом будет, как правило, общее негативное отношение работников. n

9. Охват контролем – это число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем. n В. С. Грайчунас разработал формулу для определения количества потенциальных контактов руководителя с различным количеством подчиненных. n Он показал, что арифметическое увеличение количества подчиненных ведет к геометрическому увеличению количества взаимосвязей, находящихся под контролем руководителя. n n где n – количество работников, подчиненных руководителю; C – количество потенциальных взаимосвязей.

Таблица показывает, что быстрый рост количества потенциальных взаимосвязей вызывается ростом числа подчиненных. n Решая вопрос об увеличении охвата контролем, руководитель должен рассмотреть все потенциальные взаимосвязи, которые он может иметь с подчиненными, включая их частоту и интенсивность. n ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ ВЗАИМОСВЯЗИ

n n n Сколько же подчиненных должно быть у руководителя? В теории этот вопрос анализируется путем выделения ряда общих факторов, которые влияют на частоту и тип взаимосвязей между руководителем и подчиненными. Некоторые из этих факторов очень важны: 1. Требуемый контакт, т. е. руководитель должен знать своих непосредственных подчиненных и постоянно общаться с ними, следовательно, более 30 человек в подчинении у одного руководителя быть не должно, так как нарушается этот принцип. Многие исследователи считают, что максимальное количество непосредственных подчиненных не должно превышать 20 человек. В различных видах производственных, научно исследовательских и других работ существует необходимость в частых контактах и высоком уровне координации деятельности. Использование конференций, совещаний, личных встреч и консультаций нередко помогает в достижении поставленных целей. n Например, руководитель научно исследовательской группы должен часто консультироваться по поводу конкретных вопросов с членами группы с тем, чтобы проект был завершен в срок и законченная работа была представлена на рынок. Широкий охват контролем выполняемых работ через частые контакты с подчиненными оказывает определяющее влияние на выполнение и успешное завершение проекта. n

n 2. Уровень образования и подготовленность подчиненных. Обучение подчиненных является основополагающим в установлении контроля на всех уровнях управления. Общепринято, что управляющий на более низких уровнях организации может руководить большим числом подчиненных, поскольку работа на этих уровнях более специализирована и менее сложна, чем на высших уровнях. 3. Способность общения. При создании структуры необходимо учитывать социометрические характеристики коллектива (уровень сплоченности, конфликтности и т. п. ). Например, чем меньше уровень сплоченности и выше уровень конфликтности, тем меньше подчиненных может быть у одного руководителя. n Этот фактор играет важную роль в налаживании эффективного механизма разрешения проблем в различных рабочих ситуациях, реальной и оперативной координации деятельности подразделений и работников. n Теоретически обоснованным является следующий ход рассуждений. n

Руководитель А, в подчинении которого находятся двое служащих В и С, может иметь взаимоотношения отдельно с В и отдельно с С, а также с В и С вместе (положение здесь будет различным). Кроме того, он должен принимать во внимание отношения, складывающиеся между B и С. n Таким образом, при наличии двух подчиненных имеется минимум четыре различных вида взаимоотношений (или максимум – шесть), требующих внимания со стороны А. n ЧИСЛО ВОЗМОЖНЫХ КОНТАКТОВ

n Количество этих контактов увеличивается более высокими темпами, чем пропорциональный рост числа подчиненных. n Грайчунас считает, что руководитель в состоянии иметь не более 12 непосредственных контактов и не более чем 28 косвенных, что соответствует наличию пяти подчиненных. n При большей степени однородности проблем, которыми занимается руководитель, он может иметь в подчинении большее число работников. n Становится очевидным, что число подчиненных должно быть меньше на уровне высшего руководства организации и может быть более значительным в низших звеньях управления.

МОДЕЛЬ ОХВАТА КОНТРОЛЯ «ЛОКХИД» n Известной американской фирмой «Локхид» была разработана методика определения нормы контроля (нормы управляемости). Они ввели семь переменных, лежащих в основе расчета нормы контроля: 1. Сходство выполняемых подчиненными функций. 2. Географическая близость подчиненных. 3. Сложность выполняемых функций. 4. Уровень руководства и контроля, требуемый подчиненными. n 5. Уровень требуемой координации действий. n 6. Требуемый уровень планирования. n 7. Помощь, получаемая от вышестоящего руководства. n n Когда важнейшие переменные взаимоотношения «руководитель подчиненный» определены, каждому элементу модели придается определённый вес. Взвешивание отражает значимость каждого из факторов контроля.

ШКАЛА ВЕСОВ ЛОКХИДА. ОЦЕНКА ПАРАМЕТРОВ 1. 2.

3. 4. 5.

6. 7.

10. Принцип единоначалия Он состоит из двух частей: n у каждого работника может быть только один непосредствен ный начальник; n на предприятии не может быть двух подразделений, одно из которых подчинено другому и оба управляются одним лицом. 11. Принцип демократизации n Суть его заключается в том, что необходимо вовлекать работников в управление предприятием. n 1. Самая минимальная степень вовлечения – это создание малых проблемных (целевых) групп (временные образования, в которые входят рядовые работники, специалисты; группа до 12 человек). Эти группы решают конкретные производственные проблемы, возникающие на предприятии. n 2. Второй уровень – создание рабочих советов на уровне отдельного подразделения. Они улаживают трудовые конфликты, обеспечивают необходимые условия труда и решают прочие подобные вопросы. n 3. Третий возможный уровень – создание подобных советов на уровне всего предприятия (они, как правило, имеют совещательный голос и самостоятельно решений не принимают). n 4. Четвертый уровень – коллегиальное управление (создаются высшие органы управления, в которые входят рядовые работники). Эти органы могут принимать решения по проблемам, относящимся к предприятию в целом

12. Принцип сочетания централизации и децентрализации n n n Централизация – степень концентрации власти в руках высшего руководства. При полной централизации все решения принимаются только высшим руководством, самостоятельность подразделений отсутствует. КОМАНДА И КОНТРОЛЬ Структура при полной централизации имеет вид пирамиды, причем ее высота стремится к максимуму, а ширина основания – к минимуму. Чем выше степень централизации, тем больше уровней управления существует на предприятии. Более или менее эффективно централизованная форма в чистом виде может существовать на малых предприятиях, выпускающих один вид продукции и действующих только на местном рынке.

12. Принцип сочетания централизации и децентрализации n n n Децентрализация показывает степень самостоятельности подразделений предприятия. При децентрализации в чистом виде подразделения сами заключают контракты с поставщиками, заказчиками, кредиторами и другими третьими лицами и даже друг с другом. Высшее руководство определяет только цели деятельности и координирует деятельность подразделений. Децентрализация в чистом виде эффективна для очень крупных предприятий, действующих, как минимум, на национальном рынке, производящих широкий ассортимент продукции, с большим количеством подразделений. Структура такого предприятия называется колом. Чем больше децентрализация, тем шире основание колокола и меньше его высота.

МОДЕЛЬ «МЯЧ-КОЛОКОЛ» ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Сущность децентрализации n Высокая степень децентрализации в организациях рассматривается как передача в низовые звенья процесса принятия решений и предполагает, что: большее количество решений принимается на низших уровнях иерархии; n решения, принятые на низших уровнях, более важны; n различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях; n уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом. n n Подразделения в децентрализованных организациях представляют собой относительно автономные, замкнутые на себя небольшие компании в структуре основной компании.

Преимущества децентрализации: n Во первых, в результате децентрализации активнее развиваются профессиональные навыки руководителей, власть и ответственность которых за принятие решений возрастает. n Во вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции. n В третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности в осознании и определении своего личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий ведет к созидательности и изобретательности в управлении, к стремлению внести вклад в рост и развитие фирмы в целом.

Преимущества централизации?

12. Принцип сочетания централизации и децентрализации В чистом виде централизация и децентрализация встречаются редко. Предприятие, как правило, имеет определенную степень сочетания того и другого. n Степень сочетания централизации и децентрализации зависит от размера предприятия, ассортимента продукции (чем он уже, тем больше централизация), сложности производственного процесса, широты охвата рынка. n Выбор степени централизации, помимо всего прочего, зависит и от теории управления, которую менеджер считает соответствующей реальности (теории X, Y, Z). n

ТИПОЛОГИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ (В ТОМ ЧИСЛЕ, СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ) n Два критерия (фактора) типологизации действующих систем управления персоналом: 1) СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ. Это наличие специализированной структуры управления персоналом. Индикатором специализации является наличие специалистов, обслуживающих только данную функцию, а высшей степенью специализации следует считать наличие специализированной структуры (отдела, службы, департамента и т. п. ), которая обладает правом не только собирать соответствующую информацию, но и принимать решения в масштабах всего предприятия. n 2) ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ. Это централизация управления функциями. Смысл централизации в том, что, в конечном счете, появляется один центр принятия решений, которые становятся обязательными для всех. n n n 1. НЕСПЕЦИАЛИЗИРОВАННАЯ ЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ. 2. СПЕЦИАЛИЗИРОВАННАЯ ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ. 3. СПЕЦИАЛИЗИРОВАННАЯ ЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ. 4. НЕСПЕЦИАЛИЗИРОВАННАЯ ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ Ключевой инструмент эффективного осуществления процессов децентрализации В каких случаях используется делегирование? Во-первых, когда делегирование позволяет руководителю высвободить силы и время, чтобы заняться самыми важными делами, осуществление которых является прерогативой только высшего звена управления. Руководитель лично должен заниматься лишь теми вопросами, которые имеют первостепенное значение. Во-вторых, когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой. Только делегирование обязанностей позво ляет избежать угроз срыва работ и обеспечить их своевременное выполнение. В-третьих, когда подчиненный может сделать данную работу лучше, чем сам руководитель. n n n Четкий контроль за результатами работы и строгая дисциплина – главные предпосылки эффективного делегирования.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ n n n n Принципы делегирования: передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом; подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата; передача полномочий должна осуществляться по линиям управления для того, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность; каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий; все что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления; передаются лишь полномочия; старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия своего подчиненного. Искусство передачи полномочий зависит от восприимчивости к новым идеям, готовности передать решение определенных вопросов низшему звену управления, способности доверять низшему звену управления, стремления осуществлять общий контроль.

МАТРИЦА УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ. МАТРИЦА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ Параметры Важные дела Срочные дела 1 й квадрат Критические ситуации Неотложные проблемы Проекты с «горящим» сроком исполнения Второстепенные 3 й квадрат дела Отвлечения, телефонные звонки, какая то корреспонденция, какие то сообщения, заседания, распространённые виды деятельности Несрочные дела 2 й квадрат Профилактические действия Поддержание ресурсов и средств Поиск новых возможностей Планирование 4 й квадрат Мелочи, отнимающие время Звонки Пустая потеря времени Корреспонденция

13. Принцип развития n Принцип означает, что структура должна видоизменяться по мере развития предприятия. 14. Принцип экономичности n Он состоит в требовании экономической эффективности формирования структуры. Она должна обеспечивать максимальную отдачу, максимальный эффект при заданных управленческих затратах или заданный эффект при минимальных затратах на управление.

Кадровая служба Администрации Смоленской области до 2005 г. Губернатор Смоленской области Зам. губернатора Смоленской области Начальник Департамента Смоленской области по вопросам государственной службы и местного самоуправления Первый зам. начальника Департамента – начальник управления государственной службы и кадров Управление по местному самоуправлению Управление государственной службы и кадров Отдел государственной службы Отдел кадровой работы Отдел наград Отдел организационноконтрольной работы

УПРАВЛЕНИЕ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ГРАЖДАНСКОЙ СЛУЖБЫ И КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ АППАРАТА АДМИНИСТРАЦИИ СМОЛЕНСКОЙ ОБЛАСТИ Начальник Зам. начальника ОТДЕЛ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ГРАЖДАНСКОЙ СЛУЖБЫ (5) Сектор повышения квалификации и переподготовки кадров (2) ОТДЕЛ КАДРОВ (4) ОТДЕЛ ГОСУДАРСТВЕННЫХ НАГРАД И ГЕРАЛЬДИКИ (4)

Организационная структура Смоленского филиала ОАО «Ростелеком» Заместитель Генерального директора — директор филиала Заместитель директора филиала по коммерческим вопросам Служба маркетинга и развития бизнеса Заместитель директора филиала по техническим вопросам Служба общей эксплуатации систем и средств связи Служба по работе с корпоративными клиентами и операторами связи Служба организации продаж услуг Группа продажи услуг массовым крупным клиентским корпоративным сегментам клиентам Группа по работе с контроля клиентской операторами связи задолженности Главный метролог Служба главного энергетика Служба перспективного развития Центр обслуживания вызовов Центр продаж и сервиса Служба технического учета Проектно конструкторская группа Служба капитального строительства Оперативно — диспетчерская служба Сектор охраны труда Центр технического обслуживания линий междугородной телефонной связи Заместитель директора филиала по экономике и финансам Служба экономического анализа и планирования Служба экономики инвестиционных проектов Служба казначейских операций Центр технического сопровождения Центр технической эксплуатации телекоммуникаций Служба бухгалтерского учета Служба по учету основных средств и капитальных вложений Управление Главный бухгалтер персоналом Служба Отдел по сводной отчетности работе с персоналом и методологии учета и развитию Служба учета расчетов с персоналом Отдел мотивации, компенсации и организационного развития Сектор менеджмента качества Отдел правового обеспечения Группа претензионно- -исковой работы Группа правового обеспечения деятельности Специалист по связям с общественностью Служба учета доходов Служба налогового учета Служба режимно-секретная и специальной связи Служба мобилизационной подготовки, гражданской обороны и чрезвычайных ситуаций Группа хранения материальных ценностей мобилизационного резерва Служба управления делами Служба имущественных прав и управления собственностью Управление безопасности Отдел общей безопасности Отдел информационной и экономической безопасности Центр информационных технологий Центр материальнотехнического обеспечения и управления запасами

2. Органы в структуре организации

Органы организации n Органами считается устойчивые управленческие образования внутри организации, то есть – это основные управляющие подсистемы социальной системы или организации в организации. n. В зависимости от предназначения, способа принятия решений и сферы деятельности выделяются различные группы органов.

ОРГАНЫ ОРГАНИЗАЦИИ Наименование группы органов Содержание деятельности органов Единоличные Группы органов в зависимости от их предназначения Осуществляют общее руководство организацией, принимают основные решения Формируются из представителей собственников, партнерских организаций и руководящих органов. Осуществляют «представительную власть» на федеральном уровне Осуществляют деятельность по реализации принятых решений ( «исполнительную власть» ) Создаются для реализации коллегиальных функций и оказывают руководящим органам консультационные услуги (функции «штабов» ) Осуществляют контроль за соблюдением закона, внутренних документов и принятых решений Группы органов в зависимости от способа принятия решений Орган состоит из одного лица, самостоятельно принимающего решения Коллегиальные Орган состоит из нескольких лиц, решения принимаются совместно, коллегиально Руководящие Представительные Исполнительные Консультативные Контрольно ревизионные Группы органов в зависимости от территориальной сферы деятельности Федеральные Органы осуществляют деятельность на всей территории государства Региональные Органы осуществляют деятельность на территории регионов (субъектов федерации) Местные Органы осуществляют деятельность на территории муниципальных образований Группы органов в зависимости от содержательной сферы деятельности Функциональные Органы осуществляют деятельность в зависимости от функциональных направлений деятельности Проектные Органы осуществляют деятельность на проектных основаниях Дивизиональные Органы осуществляют деятельность по работе на определенных территориях, по выпуску определенного продукта, по работе на определенных рынках (дивизиональная деятельность)

ВАРИАНТ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ИЕРАРХИИ В ОРГАНИЗАЦИИ

3. Виды оргструктур

Основные виды оргструктур n Линейная структура n Функциональная структура n Линейно-функциональная n Штабная n Дивизиональная структура n Матричная структура n Проектная (самоуправляемые команды) n Сетевая организация n Инновационные структуры Ресурсная, а не целевая функция Ответственность на высшем руководстве Дублирование функций управления. Столкновение интересов подразделений Трудность обеспечения высокой степени ответственности Многофакторность задач по принципу: «Уделяйте одинаковое внимание всему» Сложность поиска приоритетов адаптации к изменяющейся среде. Интуитивность в принятии решения

Линейно-функциональная оргструктура управления персоналом Директор по персоналу Зам. директора по маркетингу и Зам. директора по мотивации персонала Зам. директора по управлению Отдел анализа персонала Отдел организации труда и з/п Отдел управления оргкультурой Отдел обучения персонала Отдел маркетинга персонала Отдел стимулирования Отдел социальнопсихологической Отдел адаптации персонала планированию персонала Отдел планирования персонала Отдел социальной защиты трудовыми отношениями диагностики персонала Зам. директора по развитию персонала Отдел по реализации ДК

Матричная оргструктура УП

Дивизиональная региональная оргструктура УП Центральная служба УП Директор по персоналу Зам. директора по персоналу Западного округа Служба управления персоналом Западного округа Зам. директора по персоналу Восточного округа Служба управления персоналом Восточного округа

Организационная структура кадровой службы ОАО Пивоваренная компания «БАЛТИКА»

«Организационная структура ССК «Ортос» Бухгалтерия Отдел кадров Руководство Учебный центр Отдел рекламы Стоматологический магазин Зуботехническая лаборатория СК «Экостом» на ул. Николаева Гл. врач Ст. админ-р СК «Экостом» на Колх. пл. 1 2 Клиники СК «Оптима» 1 2 СЦ «Максима» 1 2

Структура Учебного центра ССК «Ортос» менеджеры по персоналу менеджер, занимающийся обучением врачей менеджер, занимающийся обучением медицинских сестер менеджер, занимающийся обучением администраторов

Структура отдела по работе с персоналом «Росгосстрах» Начальник отдела по работе с персоналом Зам. начальника Специалист по делопроизводству Специалист по обучению и развитию персонала Специалист по набору и мотивации персонала Психолог

Заместитель Губернатора области УПРАВЛЕНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ПРАВИТЕЛЬСТВА ЯРОСЛАВСКОЙ ОБЛАСТИ Начальник управления Заместитель начальника управления ОТДЕЛ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ (4) ОТДЕЛ КАДРОВОЙ РАБОТЫ (5) ОТДЕЛ НАГРАД (4) ОТДЕЛ ПОДБОРА И ОЦЕНКИ КАДРОВ (5)

Заместитель Мэра Москвы в Правительстве Москвы руководитель Аппарата Мэра и Правительства Москвы УПРАВЛЕНИЕ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ И КАДРОВ ПРАВИТЕЛЬСТВА МОСКОВСКОЙ ОБЛАСТИ Начальник управления 2 зама ОТДЕЛ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ОТДЕЛ КАДРОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ ОТДЕЛ ПО РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ Аппарата Мэра и Правительства Москвы ОТДЕЛ РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ И УПРАВЛЕНЧЕСКИХ СТРУКТУР ОТДЕЛ НАГРАД ОТДЕЛ ОРГАНИЗАЦИИ ОБУЧЕНИЯ И КАДРОВЫХ ПРОГРАММ

4. Проектирование оргструктур

Проектирование оргструктур n Основные требования: оптимальность (минимум ступеней управления); оперативность; надежность; экономичность; гибкость (способность адаптироваться к внешней среде); устойчивость (неизменность свойств, целостность функционирования элементов системы). n Принципы проектирования: максимальное сокращение времени прохождения информации до исполнителя; четкое обособление составных частей организационной структуры; обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе; приспособление отдельных подразделений к системе управления организацией и к ее внешней среде. n Факторы проектирования различны: специфика деятельности, размер организации, сложность работ, квалификация сотрудников и т. д.

Этапы процесса проектирования оргструктуры n Этап 1. Анализ действующей организационной структуры (определяется рациональность действующей структуры по оценочным критериям — причинам управления, состоянию аппарата управления, выполнению функций управления, состоянию технологии и хозяйственной деятельности). Выделяются «узкие» места в системе управления: многозвенность, параллелизм в работе и т. п. Этап 2. Проектирование организационной структуры с использованием методов аналогий (использование опыта сторонних организаций), экспертных методов (рекомендации специалистов), структуризации целей на основе системного подхода, организационного моделирования. n В результате проектирования определяется вид структуры, уточняются состав и число подразделений, численность аппарата управления, рассчитываются затраты на содержание аппарата. В конечном итоге устанавливаются функции подразделений, потоки информации, полномочия, права и ответственность работников. n

Этапы процесса проектирования оргструктуры n При формировании организационной структуры аппарата управления для определения необходимого количества подразделений используется формула Кп = 7, 87 + 0, 00019 Рпп n где Кп — количество подразделений; n Рпп — численность работников производственного персонала. n При определении численности отдельных подразделений аппарата управления учитывается показатель — норма управляемости, т. е. количество подчиненных, которыми можно эффективно управлять. Для управленческого аппарата эта норма колеблется в пределах 4— 7 человек. Одновременно с разработкой структуры устанавливается система взаимосвязей по каждому подразделению и информационный обмен между ними.

n Этап 3. Оценка эффективности организационной структуры. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. n Эффективность управления Эу выражают, как правило, показателем, представляющим собой отношение экономичности управления Эс к эффективности производства Эп. n Эс исчисляется делением затрат на управление Ау на совокупную стоимость основных и оборотных фондов Д и выражается в затратах на управление на единицу стоимости фондов. n Эп определяется делением объема условно чистой продукции Вч п на численность промышленно производственного персонала Ст и выражается в количестве произведенной продукции на человека. n n В конечном счете вся работа по проектированию структуры управления сводится к выработке направлений по совершенствованию действующей организационной структуры, повышению эффективности работы аппарата управления.

Современные тенденции реформирования оргструктур n n n 1) Адаптивные, гибкие структуры (направленность не на подчинение формальной структуре, а на достижение эффективности управления). Организационные структуры XXI в. : сетевые, многомерные, оболочные, виртуальные и др. 2) От централизации – к децентрализации. Минимальное число уровней организационной структуры. Компактность. Циркулярность (организационная демократия). Косвенный контроль за результатами деятельности. 3) Горизонтальные принципы построения (плоские структуры). Формируется не в зависимости от функционального разделения труда, а вокруг базовых процессов. Фактически отсутствует вертикальная иерархия, происходит обособление органов, выполняющих конкретные задачи, проекты, программы и т. п. (работают автономно). Примером такого подхода является комплексное управление, которое не требует разработки новой организационной структуры, а представляет собой новый набор управленческих процессов и управленческих структур, связанных с ним функций и задач менеджеров на различных уровнях управления. 4) Основа построения организации – автономные команды (группы). Деятельность на основе проектов. 5) Интеграция, сотрудничество, партнерство как внутри организации, так и вне – организация «без границ» . Максимальная открытость.

Эволюция организационной структуры

БЛАГОДАРЮ ЗА ВНИМАНИЕ!

Принципы формирования и параметры измерения организационной структуры.

Организации
создают структуры для того, чтобы
обеспечивать координацию и контроль
деятельности своих подразделений и
работников. Организационная структура
– это элементы, из которых состоит
организация и способы взаимодействия
между ними. Она обеспечивает устойчивость
взаимосвязей и предсказуемость поведения
людей.

С
точки зрения Р.Х. Холла, структуры имеют
три основные функции.

1. Во-первых,
   они предназначены для эффективного
   достижения целей.

2. Во-вторых,
   структуры сводят к минимуму влияние
   индивидуального поведения в организации,
   так как обеспечивают согласование
   людей с требованиями организации.

3. В-третьих,
   структуры являются образованьями, с
   помощью которых осуществляются властные
   функции.

Весь
перечень переменных, характеризующих
параметры структуры, как правило,
сводится к ограниченному перечню
укрупненных параметров. (1) показатель
структурности деятельности (горизонтальное
измерение): степень дифференциации
подразделений и степень стандартизации
и формализации деятельности; (2) показатель
степени концентрации власти (вертикальное
измерение): мера автономии в принятии
решений и мера централизации в принятии
решений.

Можно
выделить следующие обобщенные параметры
организационной структуры: (1) Степень
разделения труда: а) горизонтальная
дифференциация; б) вертикальная
дифференциация; (2) Степень концентрации
власти (централизация и децентрализация);
(3) Степень формализации.

Степень разделения труда как параметр измерения организационной структуры. Горизонтальная и вертикальная дифференциация.

а).
Степень разделения труда: горизонтальная
дифференциация. Горизонтальная
дифференциация — это разделение функций.
Она охватывает определенные работы (и
соединение различных отдельных заданий),
определение взаимосвязи между различными
видами работ, которые должны быть
выполнены для достижения организационных
целей: сходство и сложность функций.

б).
Степень разделения труда: вертикальная
дифференциация. Определяя размер
организации по вертикали, используют
показатели глубины иерархии: число
уровней управления (в разных вариантах),
понятие диапазона руководства.

Степень концентрации власти как параметр измерения организационной структуры.

Степень
концентрации власти: централизация и
децентрализация. Термин «централизация»
относится к степени сосредоточения
принятия решений в одних руках, что
связано только с формальной властью,
то есть с правами, которыми наделено
определенное лицо в организации;
централизация означает распределение
власти внутри организаций, ее определяют
по-разному, но акцент всегда делается
на распределении власти. Дж. Хейг
определяет централизацию как уровень
и разновидность участия в стратегических
решениях групп по отношению к общему
числу групп в организации: чем больше
уровень участия во власти большого
числа групп, тем меньше централизация.
А. Ван де Ван и Д. Ферри считают централизацию
«местом принятия властных решений»
внутри организации. Если большинство
решений принимается иерархически,
подразделения считаются централизованными;
децентрализация обычно означает, что
основной источник принятия решений
делегируется по менеджерской линии
подчиненному персоналу. Если большинство
решений принимается «наверху» —
организация централизована. Но важно
не только, кто принимает решения.
Например, персонал «нижних уровней»
может принимать много решений, но все
эти решения «запрограммированы»
политикой организации. В этом случае
сохраняется высокая централизация.
Низкая степень централизации обнаруживается
в ситуациях, когда решения принимаются
коллегиально. Другим элементом
централизации является оценка
деятельности. Процесс оценки означает
выяснение того, правильно ли и хорошо
ли выполнена работа. Если эта оценка
производится на верхних уровнях иерархии
— это организация централизована,
независимо от того, на каком уровне
принимаются решения.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Определяющая роль руководителя связана с наделением его властными полномочиями, через которые он воздействует на производственный коллектив, а через него на характер и результаты функционирования организации в целом. Профессиональный руководитель четко формулирует задачи, прогнозирует неудачи, находит решение в каждой конкретной ситуации, способен задействовать внутренние стимулы сотрудников к самостоятельным действиям. При этом, выполняя служебные обязанности, он имеет определенный стиль управленческой деятельности, характеризующийся субъективными и объективными составляющими. К объективным составляющим относятся, такие как: специфика сферы деятельности хозяйственной системы, закономерности процесса управления, социально-психологические особенности исполнителей, уровень иерархии управления и др.

Субъективный элемент стиля руководителя включает: уровень профессиональной подготовки руководителя, особенности характера и темперамента, нравственные ценности, коммуникативные способности, поведенческие аспекты. Эти характеристики позволяют сочетать в деятельности руководителя производственные функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе. При этом они оказывают влияние на степень удовлетворенности трудом, мотивацию подчиненных, характер отношений между ними.

Стиль управления менеджера – это не личное дело руководителя в связи с тем, что он сказывается на деятельности всей системы, так как является формой реализации экономических социально-психологических отношений в процессе руководства коллективом. Поэтому стиль руководителя характеризуется как социальное явление. Кроме того, стиль руководителя постоянно анализируется, оценивается и воспринимается подчиненными и формирует определенную систему отношений на всех уровнях иерархии.

Оценками эффективного руководства являются – эффективность работы коллектива (производительность, качество, прибыль, новаторство) и такие психологические показатели, как удовлетворенность членов организации, наличие мотивации работников, авторитет руководителя, общие цели в коллективе.

Имеются две широко применяющиеся системы классификации стилей руководства. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (одна крайность), демократическим и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

Авторитарное руководство характеризуется использованием в качестве средств воздействия потребностей и интересов низкого уровня, высокой концентрации власти в руках менеджера, формальным отношением к человеку, повышенным контролем деятельности.

Для этого стиля руководства характерна централизация власти в руках одного руководителя, ставка на администрирование и ограничение контактов с подчиненными. Такой менеджер принимает решения единолично, не давая проявить инициативу подчиненным, он категоричен и основным содержанием его деятельности становятся приказы и команды.

Демократичное руководство определяется пониманием того, что если человек знает, во имя чего он трудится, участвует в формировании и реализации целей, имеет возможность проявлять инициативу, пользуется доверием менеджера и свободен от мелочного контроля, то труд его будет много производительней. Ответственность не концентрируется, а распределяется.

Менеджер, использующий демократический стиль, стремиться как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагировать на критику. В подготовке управленческих решений участвует весь коллектив.

Либеральное руководство характеризуется минимальным участием менеджера в принятии управленческих решений. В этом случае решения приниматься группой самостоятельно.

Такой руководитель практически не вмешивается в работу коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность. Он готов отменить ранее принятое им решение, если подчиненные приняли его негативно. Либералов отличает безынициативность, он пассивен при принятии управленческих решений.

Классификация стилей руководства приведена в табл. 11.5.1

Таблица 11.5.1 Классификация стилей руководства

Исследования эффективности этих стилей руководства, осуществленные К. Левиным, показали, что:

– авторитарное руководство обычно добивается выполнения наибольшего объема работ. При этом снижается мотивация;

– демократическое руководство обеспечивает высокий и средний объем работ, сохраняя высокую мотивацию и качество продукции;

– либеральное руководство дает наименьший объем работ, низкое качество и неудовлетворенность сотрудников.

Не все исследования подтверждают выводы К. Левина, что авторитарное руководство дает выполнение большего объема работ, но это дало толчок творческому поиску оптимального стиля руководства.

Следует иметь в виду, что каждый из указанных стилей в «чистом виде» встречается очень редко. Руководитель должен стремиться использовать преимущества каждого стиля в зависимости от ситуации.

Американский ученый Р. Лайкерт сформулировал прогрессивную классификацию четырех систем стилей руководства, которые применяются в управлении организациями: эксплуататорско-авторитарный, благосклонно-авторитарный, консультативно-демократический, основанный на участии (табл. 11.5.2).

Таблица 11.5.2. Классификация систем стилей руководства Р.Лайкерса

Р. Лайкерт был ярым поборником применения системы четвертого типа. Он был убежден в ее универсальности и возможности применения ее в любой организации. Он разработал специальные программы, помогающие организации перейти на демократический стиль руководства.

В своем продуманном подходе Р. Лайкерт учитывал и фактор времени, необходимого для организационных изменений. Переход от системы один к системе четыре может занять более четырех лет, отмечал он. Позднее он показал, что это является удачным распределением времени даже чисто с финансовой точки зрения и что краткосрочные достижения диктаторской (автократичной) системы управления могут оказаться препятствием в повышении производительности на более длительном отрезке времени. Так, организация, за один раз сэкономившая четверть миллиона долларов на снижении издержек производства, потеряла полмиллиона из-за текучести персонала и забастовок. Это был один из первых примеров неожиданных последствий сокращения производственных затрат.

Однако, несмотря на очевидные достоинства, теория стилей руководства не избежала серьезных критических замечаний. Одно из таких наиболее важных замечаний состоит в том, что шкала диктаторства – демократии измеряет лишь один из аспектов поведения лидера, и, выделяя этот параметр, упускается из виду ряд других важных аспектов, важнейшим из которых является приверженность идее и все, что с этим связано.

Выходные данные учебника:

Репина Е.А., Анопченко Т.Ю, Володин Р.С., Менеджмент. Учебное пособие [Текст, таблицы] / Южный федеральный университет. – Ростов н/Д.: Изд-во АкадемЛит, 2015, –316 с.

Вернуться к оглавлению учебника «Менеджмент».