Стиль руководства формы общения

Стиль
руководства 
— способ, система методов воздействия
руководителя на подчиненных. Один из
важнейших факторов эффективной работы
организации, полной реализации
потенциальных возможностей людей и
коллектива. Большинство исследователей
выделяют следующие стили руководства:

• Директивный
стиль (авторитарный);  • Демократический
стиль (коллегиальный);  • Либеральный
стиль (попустительский или
анархический).  Директивный
стиль управления характеризуется
высокой централизацией руководства,
доминированием единоначалия. Руководитель
требует, чтобы о всех делах докладывали
именно ему, единолично принимает решения
или отменяет их. К мнению коллектива не
прислушивается, все решает за коллектив
сам. Преобладающими методами управления
являются приказы, наказания, замечания,
выговоры, лишение различных
льгот. Демократический
стиль управления характеризуется
распределением полномочий, инициативы
и ответственности между руководителем
и заместителями, руководителем и
подчиненными. Руководитель стимулирует
благоприятный психологический климат
в коллективе, отстаивает интересы
подчиненных.  Либеральный
стиль управления характеризуется
отсутствием активного участия руководителя
в управлении коллективом. Такой
руководитель «плывет по течению», ждет
или требует указаний сверху или попадает
под влияние коллектива. Предпочитает
не рисковать, «не высовываться», увиливает
от разрешения назревших конфликтов,
стремится уменьшить свою персональную
ответственность. Работу пускает на
самотек, редко ее контролирует. Такой
стиль руководства предпочтителен в
творческих коллективах, где сотрудники
отличаются самостоятельностью и
творческой индивидуальностью. 
Изучение практики руководства
организациями свидетельствует, что в
работе эффективного руководителя в той
или иной степени присутствует каждый
из трех стилей руководства.

Директивное
общение ориентируется
на оказание прямого психологического
воздействия на объект управления для
достижения целей руководства. В его
основу кладутся административно-правовые
нормы, реализуемые посредством приказов,
распоряжений, указаний, требований
предоставления отчетов, выполнения
необходимых действий. Демократическое
общение обычно
осуществляется с помощью рекомендаций,
советов и просьб. Оно включает в себя
служебно-товарищеские отношения и
дружеские, в основе которых лежат не
столько административно-правовые,
сколько морально-психологические нормы.

26 Предмет и структура педагогики, основные категории

Педагогические
знания являются одними из самых древних,
они всегда были неотделимы от развития
общества. Потребность передавать опыт
и знания от поколения к поколению
появилось на самом раннем этапе развития
общества. Первой формой воспитания
детей была народная
педагогика.
Детей воспитывали в семье, в процессе
трудовой деятельности, в играх, в
домашних делах. Народная педагогика
существует в форме сказок, пословиц,
поговорок, а также воспитательных
обычаев и традиций. Научная
педагогика
– сформировалась гораздо позже; её
создателем считают чешского мыслителя.
Яна Амоса Коменского (17 век). Научная
педагогика связана с углубленным
теоретическим и методическим исследованием
проблем воспитания.

Термин
«педагогика» появился в Древней Греции
и буквально означал «детоводитель».
Педагогами стали называть людей, которые
занимались обучением и воспитанием
детей, т.е. «вели их по жизни».

Среди
самых известных педагогов в истории
человечества были: Ян Амос Коменский,
Жан-Жак Руссо, Иоганн Песталоцци, Иммануил
Кант, Симеон Полоцкий, М.В. Ломоносов
(17-18 века); К.Д. Ушинский, А.В. Луначарский,
Н.К. Крупская, А.С. Макаренко, В.А.
Сухомлинский, Ш. Амонашвили, В.Ф. Шаталов,
И.Ф. Харламов, Е.Н.Ильин (20-нач. 21 века) и
другие.

Предметом
современной
педагогики
является процесс направленного развития
и формирования личности в условиях её
обучения, воспитания и образования.

Объект
педагогики
— человек, развивающийся в результате
воспитательных отношений и обучения.

Педагогика
подразделяется на теоретическую и
практическую. Теоретическая педагогика
разрабатывает теоретические
методологические положения по проблемам
воспитания и образования. Практическая
педагогика – это совокупность действий,
способов и приёмов педагога, проводящих
к определённому результату.

Основными
категориями педагогики являются:
«развитие», «воспитание», «обучение»,
«образование».

Развитие

человека – это процесс становления его
личности под влиянием внешних и
внутренних, управляемых и неуправляемых,
социальных и природных факторов.

Воспитание
—
это целенаправленное воздействие на
сознание и поведение человека с целью
формирования у него определенных
качеств, обеспечивающих его успешную
жизнедеятельность в обществе.

Обучение

— планомерное и организационное
воздействие на человека с целью
формирования у него системы знаний,
умений и навыков.

Образование
— это процесс и результат усвоения
человеком системы знаний, умений,
навыков, отношений; формирования
мировоззрения, нравственных качеств,
развитие творческих способностей и
возможностей личности.

Современная
педагогика включает в себя общую
педагогику, возрастную, профессиональную,
специальную, сравнительную педагогику,
историю педагогических учений.
Педагогические знания имеют
научно-практическую и общекультурную
ценность и значение.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #

Правила общения руководителя и подчинённых

Учитывая демократизацию общества, понимание ценности каждой личности понадобились новые методы, принципы и стили управления коллективом. Руководитель нового типа должен быть не просто хорошим организатором, аналитиком и психологом, но и обладать такими личностными качествами, чтобы заслужить авторитет у подчиненных.

Как управлять коллективом, и какими качествами должен обладать руководитель, вы узнаете в этой статье. Современный руководитель должен иметь высокую нравственную культуру, чтобы заслужить признание и уважение коллег. Необходимы такие качества, как честность, справедливость, порядочность, умение понимать и слушать. Не менее важно для руководителя знание этикета и правил поведения.

Общение руководителя с подчиненными должно происходить в деловом стиле, но при этом необходимо соблюдать взаимную вежливость, внимательность и доброжелательность. Это залог здоровой атмосферы в коллективе и расположение к сотрудничеству. Управление коллективом предполагает, что руководителю нужно отдавать распоряжения, обращаться с просьбами, проводить собеседования, увольнять, мотивировать и наказывать. Как это делать правильно?

<<Оглавление>>

Начальник и подчинённые: деловое общение руководителя

1. Отдавая распоряжение, руководитель должен опираться на собственный авторитет. В приказном тоне отдавать распоряжение можно лишь в экстренных ситуациях, когда необходимо решить проблему незамедлительно. При этом инициатива исполнителя подавляется и он, по сути, освобождается от ответственности. Он просто выполняет приказ.
   Эффективность труда снижается, если отдать приказ с угрозой наказания. Эффективным методом управления сотрудника является распоряжение в форме просьбы. Тогда сотрудник чувствует, что ему доверяют, хотят с ним сотрудничать и верят в его способности. Особенно, если поручение касается того, что ни входит в его обязанности. Эффективное управление сводится к тому, что сотрудников необходимо стимулировать, развивать их активность и давать возможность проявлять инициативу. Только в этом случае эффективность труда будет наиболее высокой.
2. В обязанности руководителя входит как наказание, так и поощрение, и мотивация сотрудников. Законодательством определены возможные санкции по отношению к сотрудникам, но сам руководитель не должен забывать об этикете. Даже наказывая, нужно постараться сохранить нормальные отношения в коллективе. 
3. Психологическое управление коллективом подразумевает способность руководителя правильно вести разговор с подчиненными. Прежде, чем начать говорить о проступке, необходимо успокоиться и начать беседу с достижений и успехов сотрудника. Разговор нужно вести в приватной обстановке, чтобы не создать внутригрупповой конфликт в коллективе. Желательно, чтобы руководитель объяснил подчиненному, чем он недоволен, привел факты нарушения и внимательно выслушал объяснения подчиненного. Закончить разговор нужно тем, что руководитель должен подчеркнуть сильные стороны сотрудника и вселить в него веру, что в дальнейшем у него все получится.
4. Система мотивации сотрудников в вопросе, как управлять коллективом, имеет огромное значение. Но даже поощрять сотрудников нужно уметь правильно. Материальная мотивация персонала должна выражаться в поощрении за успешно проделанную работу сразу после ее окончания. Эффективность конкретного незамедлительного поощрения намного выше, чем ожидание премии к концу месяца. Нематериальная мотивация сотрудников может нести большую ценность, чем материальная. К примеру, если руководитель публично похвалит сотрудника в присутствии коллег, уважение которых для него важно. Признание успеха подчиненного вовремя с правильно подобранными словами – отличная мотивация. Раньше часто практиковались в организациях вручение грамот, доски почета. Сейчас в некоторых государственных организациях такие методы управления коллективом остались, но новое поколение их уже не воспринимает всерьез.
5. В обязанности руководителя входит и увольнение сотрудников. Это достаточно болезненная процедура. Руководитель не должен извиняться, чтобы не давать лишнюю надежду подчиненному. Не стоит увольнять перед выходными или праздниками. Беседа должна занимать не более 20 минут, так как сотрудник, находясь в стрессовом состоянии, просто не сможет услышать подробные объяснения и причины его увольнения.

Отношение руководителя к подчиненным должно быть уважительным в любой ситуации. Лучше всего обращаться к сотрудникам на «Вы». Во время разговора с подчиненным, руководитель должен больше слушать, чем говорить. Задавать вопросы по поводу того, что думает сотрудник о качестве своей работы, что бы он улучшил, что он считает своими сильными сторонами. В процессе диалога с подчиненными, руководитель, умеющий слушать, может извлечь много полезной информации. В частности, как улучшить менеджмент персонала организации.

До недавнего времени функции менеджеров по персоналу выполняли линейные руководители. Достаточно было просто оформлять приказы об увольнении, зачислении на работу и повышении. Сейчас этого недостаточно. Менеджеры по персоналу должны заниматься:

• подбором кадров
• развитием сотрудников
• мотивацией
• стимулированием труда

Менеджмент персонала помогает использовать все потенциальные возможности сотрудников для достижения целей организации. Но при этом обеспечивать нормальную психологически здоровую атмосферу в коллективе, следить за условиями труда.

Правила наказания или как правильно наказывать?

• Ни в коем случае не наказывать или критиковать человека без наличия подтвержденных данных нарушения.
• Если работа была выполнена плохо, нужно узнать, кто поручил ее сотруднику, как проводился контроль и определить степень ответственности сотрудника за некачественную работу. Ведь часто бывают ситуации, когда у человека просто не было нужных материалов, знаний или поддержки для выполнения работы.
• Руководитель должен уметь признавать свои ошибки.
• Необходимо поговорить с сотрудником и выяснить его мотивацию и причины нарушения.
• Никогда не критиковать сотрудника публично.
• Наказание должно зависеть от тяжести проступка. Причем, требования ко всем членам коллектива должны быть одинаковыми.

Основные задачи менеджмента персонала

1. Определять потребности сотрудников.
2. Помогать адаптироваться в новом коллективе.
3. Подбирать кадры.
4. Стимулировать заинтересованность в карьерном росте.
5. Разрабатывать правильную систему мотивации.
6. Способствовать развитию, как личностному, так и профессиональному.
7. Улаживать конфликты.

Принципы эффективного управления

Руководитель должен анализировать ситуацию, прогнозировать стратегию и управлять ее реализацией. Подчиненный должен реализовывать решение руководителя. Поэтому, основными принципами эффективного управления являются определенные качества руководителя — профессионализм, организованность и порядочность. Так как ему приходится решать проблемы из любой сферы организации.

Подчиненный, в свою очередь, должен быть исполнительным, инициативным, честным, порядочным и стремящийся к продвижению по службе.

Стили управления коллективом

Можно выделить 6 основных стилей управления персоналом, каждый из которых имеет как свои плюсы, так и минусы:

1. Командный стиль — незамедлительное подчинение сотрудников в основном в приказном тоне. Этот стиль помогает держать сотрудников под контролем, мотивировать их дисциплиной и санкциями. Он целесообразен в критических ситуациях, когда риски очень велики при малейшей ошибке. Но при этом сотрудники не развиваются, ничему не учатся, в коллективе царит недовольство, что приведет к фрустации.
2. Авторитарный стиль подразумевает выстраивание стратегии развития и создание перспектив для подчиненных. Руководитель ведет себя строго, но справедливо и четко направляет сотрудников, в каком направлении развиваться, показывая на своем примере чего можно достичь. Минусом такого стиля является то, если сотрудники не доверяют руководителю, они просто не пойдут за ним. Кроме того, подчиненные работают только по пошаговым инструкциям, поэтому имеют низкую квалификацию.
3. Партнёрский стиль управления работой сотрудников подразумевает создание гармоничных отношений, отсутствие конфликтов и мотивация хорошего настроения. Такой стиль отлично работает, если его комбинировать с другими стилями. Так как партнерство не повышает производительность труда. Этот стиль хорош только в тех случаях, когда нужна помощь или совет, при разрешении конфликтов.
4. Демократический стиль призван вовлекать сотрудников в процесс работы и поддерживать взаимопонимание в коллективе. Этот стиль эффективен, когда сотрудники работают в команде, стремятся вместе к одной цели и имеют достаточно опыта, чтобы каждому можно было доверить определенную задачу. Единственный минус такой организации управления персоналом заключается в том, что подчиненных постоянно нужно организовывать, направлять, курировать и проводить достаточно часто совещания.
5. Стиль руководства под названием «задающий ритм» — выполнение работы так же хорошо, как ее выполняет сам руководитель. Этот стиль подразумевает самоорганизацию сотрудников и желание выполнять работу на высочайшем уровне по примеру руководителя. Неэффективен в тех случаях, если нужна помощь третьей стороны или дополнительное обучение и координация.
6. Стиль «коуча» — постоянное профессиональное развитие сотрудников, вдохновение, поиск и развитие сильных сторон. Это мотивирует сотрудников, но в то же время такой стиль управления будет бесполезен, если подчиненные ленивы. Не каждый имеет желание и силы работать над собой ежедневно.

Как управлять коллективом и какой стиль выбрать? Скорее всего, эффективность управления персоналом зависит не только от стиля и методов управления, но и от личных качеств подчиненных. Поэтому, в зависимости от разных ситуаций, нужно комбинировать разные стили управления.

Система управления сотрудниками включает в себя не только стили, но и методы управления.

Методы управления коллективом

Методы управления персоналом — способы воздействия на коллектив. Они бывают административные, экономические и социально-психологические.

• Административные методы влияют на осознанность коллектива, понимание того, что необходимо соблюдать дисциплину, иметь чувство долга, стремиться работать в этой организации, соблюдать правила и нормы, установленные в организации.
• Экономические методы — материальное стимулирование сотрудников. Социально-психологические – учет социальных потребностей сотрудников, поддержание здоровой атмосферы в коллективе.

Все методы взаимосвязаны между собой и осуществление их в управлении коллективом понятно. Но есть и инновационные методы управления персоналом. К примеру, постановка целей сотрудника и руководителя на ближайшие полгода или год. Сотрудник ставит перед собой конкретную цель на благо организации. В случае ее достижения, руководитель, к примеру, повышает его в должности или повышает зарплату.

• Эффективно работает метод квартальных отчетов. Так сотрудник сам устанавливает цели, учится правильно распоряжаться временем. В итоге, работает более плодотворно и проявляет инициативу. К тому же, необходимость отчета перед начальником каждый квартал мотивирует показать себя с наилучшей стороны. Никто из сотрудников не остается незамеченным. Каждый получает вознаграждение за свои труды.
• Чудесным методом управления персоналом является структурированное планирование. Каждый отдел ставит перед собой определенную цель, которая дополняет цели других отделов на благо развитию организации. Чтобы организовать работу в отделах, применяют «командный менеджмент». В группы объединяются те сотрудники, которые имеют похожий взгляд на достижение цели организации.
• Метод ситуационного управления применяется лишь по мере возникновения проблем. Функциональное управление – каждый руководитель своего отдела несет ответственность за определенные функции.
• Отлично работает метод сравнений, когда система управления данной организации сравнивается с более передовой организацией и по ее примеру воссоздается система управления.
• Экспертно-аналитический метод подразумевает привлечение специалистов по управлению персоналом. Эксперт изучают проблемы организации и дают заключение, какими методами лучше всего управлять в этой организации.
• На практике часто применяется метод функционально-стоимостного анализа. Когда экспертами определяется, какие функции не выполняются и почему, убираются лишние функции управления, степень централизации управления персоналом.
• Отличный результат дает метод творческих совещаний. Специалисты и руководители высказывают свои предположения, как улучшить систему управления персоналом, что порождает множество креативных идей.

Каждый руководитель задается вопросом, как эффективно управлять персоналом? Для этого необходимо применять все методы и стили управления комплексно. Кроме того, не забывать о том, что нужно четко соблюдать правила этика при общении с сотрудниками.

Правильная система управления, мотивации, наказания и поощрения поможет создать процветающую компанию. Сам руководитель не сможет ничего достичь, если его сотрудники не будут подходить к работе творчески и с инициативой. Руководителю главное уметь заинтересовать, замотивировать и поддержать сотрудников.

Тематика: Для руководителя, Управление персоналом, Лидерство, Ораторское искусство

Основы делового общения

Деловое общение представляет собой коммуникацию в сфере бизнес-сотрудничества со своими правилами и регламентами. Его основной задачей является достижение конкретной цели в процессе бизнес-взаимодействия.

На практике используются различные виды делового общения, каждый из которых имеет свои особенности. Для того чтобы более полно раскрыть понятие делового общения, стоит рассмотреть его виды и формы и их особенности подробнее.

Содержание

• 1 Функции делового общения
• 2 Каковы принципы такого общения?
• 3 Особенности деловой коммуникации
• 4 Типы общения в деловом стиле
• 5 Стили деловой коммуникации и управления
  • 5.1 Авторитарный
  • 5.2 Демократический
  • 5.3 Попустительский
  • 5.4 Официально-деловой
  • 5.5 Научный
• 6 Этика делового стиля
• 7 Из каких этапов складывается деловое общение?

Функции делового общения

Деловое общение в организации помогает людям удовлетворить свою потребность в коммуникации, обмениваться опытом, познавать что-то новое, оценивать свои деловые качества. Правильно проведенные деловые переговоры позволяют поддерживать свою репутацию, имидж и добиваться успеха в бизнесе.

Также благодаря деловому общению можно эффективно себя презентовать. Кроме того, оно дает людям возможность построить доброжелательные отношения с будущими партнерами, что способствует плодотворному сотрудничеству.

Важной функцией делового общения является обмен информацией. На протяжении всей жизни люди передают друг другу свой опыт и знания. К примеру, когда починенный и его начальник обсуждают рабочие моменты, происходит обмен сведениями, которые помогают в дальнейшем работать эффективнее.

Еще одной функцией делового стиля общения считается возможность оказывать влияние на окружающих людей. Каждый человек старается воздействовать на кого-то, убедить, поддержать, уговорить и так далее. Это тоже очень важно, так как навык влияния на людей позволяет добиться многих успехов в жизни.

Основная задача делового общения — взаимодействие с партнерами, направленное на достижение взаимовыгодного соглашения.

Каковы принципы такого общения?

Для проведения успешных переговоров необходимо создать определенную атмосферу. Для ее достижения важно, чтобы партнеры максимально комфортно чувствовали себя в процессе общения. Поэтому необходимо знать, какие существуют основные принципы делового общения, которых следует придерживаться.

К ним относят:

• Контроль над эмоциями. Понятие принципов делового общения обязательно должно включать этот пункт. Это очень важный момент, так как эмоции могут за секунду разрушить даже давно построенные отношения и показать человека с негативной стороны. Не стоит реагировать, если собеседник повел себя несдержанно. Каждый должен четко понимать, что работа и эмоции – вещи несовместимые.
• Желание понять оппонента. Когда ведутся деловые переговоры, стороны должны внимательно относиться к мнению друг друга. Если один участник будет постоянно говорить только о своих интересах, невнимательно слушая другую сторону, то это не даст никаких положительных результатов, а отношения, скорее всего, сойдут на нет.
• Концентрация внимания. Очень часто при монотонном процессе общения, могут ускользать действительно принципиальные моменты. В процессе разговора важно уметь заострить внимание людей на теме, когда наблюдается, что партнеры перестали внимательно слушать и вникать в действительно важные вещи.
• Правдивость беседы. Ведение успешного дела основывается на доверительных отношениях. Пусть оппоненты что-то не договаривают или специально немного лукавят, чтобы возвысить свои достоинства. Но в принципиальных моментах необходимо говорить вещи соответствующие действительности, которые вы сможете подкрепить делом. Именно так зарабатывается репутация в бизнесе.
• Умение отделить собеседника от предмета общения. Ни в коем случае не следует смешивать личное отношение к собеседнику и рабочие моменты. Это также отличает личное общение от делового. Часто случается так, что очень неприятный оппонент может быть вам полезен и упускать выгоду для успешности вашего дела не стоит. Естественно, мы говорим о вещах, которые не нарушают основные нравственные принципы человека. И напротив, бывает так, что очень хорошие и импонирующие вам люди в жизни, в деловом плане оказываются несостоятельны.

Таковы основные принципы делового общения, которые должен учитывать каждый человек, желающий научиться правильно вести переговоры и строить себе хорошую деловую репутацию.

Особенности деловой коммуникации

Принципы и формы делового общения формируют некоторые особенности этого вида коммуникации. По ним всегда можно отличить деловое общение от личного. Какие же имеются основные особенности делового общения в бизнесе?

• Немаловажным элементом в деловых отношениях является репутация партнеров. Бизнесмен, утративший ее, практически теряет все свое дело. Репутация не сваливается с неба, она приобретается годами, поэтому каждому человеку важно ценить свое имя. Если руководитель действительно следит за своей репутацией, то он никогда не позволит себе совершить что-то такое, что осквернит ее.

К примеру, предприятие, занимающееся изготовлением молочной продукции, должно делать главный упор на высокое качество своих товаров, иначе компания потеряет свое лицо.

• Помимо репутации, деловое общение основывается на конкретности и четкости постановки задачи. Руководитель всегда должен устанавливать какую цель необходимо достичь на определенном этапе развития бизнеса. Это позволит всему коллективу компании точно и слаженно работать в нужном направлении.
• Следующей особенностью можно назвать сотрудничество, при котором выгоду получают все участники договора. Опытные бизнесмены знают, что самые прибыльные и долговечные отношения устанавливаются, когда это взаимовыгодно всем сторонам сделки. Поэтому не следует заботиться лишь о своей прибыли, иногда можно чуть недополучить ее, но поддержать отношения со своим партнером. Таким образом, вы сделаете вклад в будущее, который обязательно принесет вам дивиденды в дальнейшем.

Типы общения в деловом стиле

Задачей делового общения всегда является взаимодействие людей для достижения конкретного результата. Решение рабочих вопросов может происходить с помощью многих форм коммуникации. Таким образом, существуют некоторые типы делового общения:

1. Деловая переписка. Такие виды делового общения считаются заочными, потому что необходимые сведения для оппонента доносятся в письменном виде без личной встречи. Перепиской ежедневно занимается огромное количество людей. Однако, написать деловое письмо – это не такая уж и легкая задача.
   Необходимо, чтобы оно было правильно оформлено, отослано в строго актуальный срок, информация должна быть изложена конкретно и кратко, ничего лишнего. Ведя деловую переписку, собеседники могут уже сделать некоторые выводы друг о друге.
2. Деловая беседа. Наиболее распространенной формой делового общения является именно она. В каждой компании руководителем обязательно проводятся беседы. Их содержание должно благоприятно сказываться на коллективе и развитии бизнеса. При таком разговоре начальник и его подчиненный могут решить определенные рабочие моменты, задачи, результаты деятельности компании и многое другое.
3. Деловое совещание. Для лучшей результативности в компании проводят совещания. Они созданы для того, чтобы решать вопросы, которые не терпят отлагательств и позволяют достичь наиболее эффективного взаимодействия между работниками или партнерами. Не всегда совещание проводится с начальником и его подчиненными, собраться обсудить важные проблемы могут исключительно и руководители.
4. Публичное выступление. Применение этой формы делового общения необходимо для того, чтобы донести какие-либо сведения, обладающие ознакомительным и презентационным характером, до слушателей. Выступающий человек должен обязательно разбираться в знаниях относительно предмета своего выступления. Деловая речь выступающего руководителя должна быть грамотной, для красоты может содержать в себе выразительные языковые средства, сам человек должен быть уверенным в себе, а текст четким и логичным.
5. Деловые переговоры. Рассматривая разновидности делового общения, нельзя обойти стороной эту форму коммуникации. Ведь она считается неотъемлемой частью взаимодействия в бизнесе. Благодаря переговорам можно в короткие сроки разрешить любые проблемы, установить задачи и цели развития бизнеса, принять во внимание мнения собеседников и сделать верные выводы. Обычно они проводятся между руководителями разных предприятий и направлены на то, чтобы продемонстрировать свою позицию и в результате достичь решения, которое бы удовлетворяло интересы всех партнеров.

Стили деловой коммуникации и управления

Существует несколько стилей руководства и манер подачи информации при деловом общении, каждый из них имеет свои особенности, которые его отличают от других.

Авторитарный

В этом случае деловое общение основывается на абсолютной власти руководителя над его подчиненными. То есть начальник желает, чтобы все задачи, которые он ставит перед работниками, выполнялись четко и строго в определенные сроки. При этом он не считает нужным учитывать мнение подчиненного.

Данный стиль руководства подразумевает под собой такое взаимодействие, при котором руководитель обозначает идею, а обязанностью сотрудников является ее реализация. Неважно, согласны ли починенные с ней, цель должна быть достигнута любым путем, имеются ли у них свои точки зрения на этот счет или нет.

Выбор этого стиля делового общения плохо сказывается на развитии компании, потому что люди не имеют возможности высказывать свои идеи, которые могут быть действительно ценными. Подчиненные не могут проявлять инициативу, которая могла бы помочь компании продуктивно развиваться.

Демократический

В этом случае деловое общение основывается на слаженной деятельности всех работников. Здесь уже подчиненные могут смело заявлять о своих идеях, свободно выражать собственное мнение. Это даже приветствуется. Ведь для такого руководителя важно, чтобы его сотрудники могли самореализоваться. Чем больше по-настоящему креативных идей представит подчиненный, тем лучше для компании.

Руководитель, выбравший демократический стиль общения, всегда дружелюбен со своими работниками, справедлив и адекватен. Для него важно, чтобы его компания развивалась благополучно.

Данный тип взаимодействия является самым эффективным из тех, что существуют в настоящее время. Ведь он помогает каждому человеку подчеркнуть свою значимость, продвинуться по карьерной лестнице, реализовать себя в тех или иных направлениях.

Постоянно общаясь с начальником, который всегда готов помочь и поддержать, у сотрудника есть возможность приобрести полезный опыт, несомненно, необходимый для будущей жизни.

Когда деловое общение основывается на демократическом стиле, производительность труда существенно возрастает, сотрудники всегда заинтересованы в своей деятельности и рады сделать все от себя зависящее, чтобы компания процветала.

Попустительский

Этот тип делового общения в современном мире характеризуется тем, что руководству абсолютно все равно, как организован труд его подчиненных, и какие результаты он приносит. В большинстве случаев выбор этого стиля связан с формальным руководством. Также возможно, что начальник просто достаточно молод, не имеет опыта в ведении бизнеса и организации рабочего процесса своих подчиненных.

Конечно же, данный тип не может быть эффективным и помочь развитию компании, потому что просто невозможно продуктивно осуществлять деятельность и расти в профессиональном плане при таком положении дел. Работники обычно привыкают к такой атмосфере в коллективе и считают ее нормальной.

Официально-деловой

Самым главным стилем делового общения является официально-деловой стиль. Он обычно применяется руководителями для того, чтобы заключать договоры или составлять другие деловые документы. Данный тип общения является значимым при совещаниях и переговорах, он показывает начальника как грамотного специалиста.

Личное общение не подразумевает применения официальных высказываний. Но на официальных встречах с партнерами нужно демонстрировать свою компетентность и знания в обсуждаемых вопросах в таком стиле. Данный тип общения с первых минут настраивает людей на то, что беседа будет деловой и серьезной.

Научный

Этот стиль применяется людьми, осуществляющими трудовую деятельность в области образования и науки, к примеру, преподаватели ВУЗа. Такой способ передачи информации считается эффективным, но в пределах своей направленности.

Когда участники семинаров обсуждают тот или иной вопрос, используя научный стиль, они приобретают знания о предметах или явлениях, изучаемых на данный момент. Принципы и формы делового общения в этом стиле характеризуются тем, что речь должна быть строгой, краткой и выдержанной.

Этика делового стиля

Этика делового общения – это один из важнейших составляющих успешного сотрудничества партнеров.

Что же такое этика? Вообще в ее понятие входит совокупность норм, которые регулируют поведение человека в обществе. Само слово обозначает манеру, как нужно вести себя при общении с окружающими людьми. Деловая этика подразумевает практически то же самое, только касается исключительно руководителей и бизнесменов. Она представляет собой правила, которые необходимо соблюдать во время деловых переговоров.

Не всегда руководитель компании может безошибочно вести разговор. Но каждая совершенная оплошность может привести к провалу. Чтобы этого не произошло, следует уметь признать свою ошибку и предпринять шаги для ее предотвращения в будущем.

• Во время приветствия необходимо вежливо поздороваться, пожав руку всем участникам переговоров. Не следует сильно сжимать руку.
• Перед тем как приступать непосредственно к разговору следует предложить партнерам кофе или чай. Эта традиция появилась не так уж и давно, но в настоящее время ее используют практически все. Напитки предлагают для того, чтобы человек почувствовал себя расслаблено и стал более положительно настроен.
• В случае если в процессе переговоров была совершена неприятная оплошность, то необходимо извиниться перед партнерами за причиненные неудобства. После этого можно продолжить разговор.
• Обсуждая с партнером деловые моменты, постарайтесь ответить на все интересующие его вопросы. Если же по каким-то причинам вы не можете ответить прямо сейчас. Извинитесь и попросите время обдумать до какой-то определенной даты.
• Имейте при себе ручку и блокнот и записывайте все важные сведения. Не стоит в конце переговоров возвращаться и переспрашивать информацию, которую вам уже сообщили.
• Не повышайте голос, говорите четко и ясно.
• В одежде придерживайтесь делового стиля.

Этика делового общения также подразумевает следованию определенных этапов при деловой коммуникации.

Из каких этапов складывается деловое общение?

Общение в деловом стиле производится поэтапно, каждый раз переходя на следующую ступень. При этом нежелателен пропуск хотя бы одного этапа, потому что именно полноценная процедура формирует успешное общение.

Деловое общение основывается на совершении некоторых последовательных действий. Таким образом, руководителю необходимо:

1. Сформировать мотив. Ведь общение создается осмысленно, человек идет на контакт для какой-то определенной цели. Деловое общение в организации не может быть эффективным, если люди не знают, необходимо им вступать в переговоры или нет. Поэтому обязательно нужен мотив, почему стоит или не стоит сотрудничать с партнером. Для этого и отводится подготовительный этап, в процессе которого люди проводят анализ необходимости участия в переговорах и определяют значимость будущего взаимодействия.
2. Установить контакт. Это нужно сделать, когда партнеры встречаются впервые. Им необходимо построить доброжелательные отношения. При встрече партнеры обычно пожимают руки друг другу, приветствуют, а потом начинают обсуждать вопросы, из-за которых они собственно и собрались.
3. Обозначить суть вопроса. Понятное дело, что деловые партнеры не назначают встречи для того, чтобы просто поговорить или насладиться чаепитием. Поводом для их сбора является какая-то определенная проблема, которая волнует обе стороны и требует решения. Поэтому партнеры оговаривают суть вопроса и переходят к обсуждению всех важных моментов.
4. Обмениваться информацией. В процессе делового общения можно делиться со своими собеседниками полезной информацией, которая могла бы им пригодиться для анализа вашей сделки.
5. Найти решение вопроса. Важно, чтобы решение проблемы было выгодно для всех, кто участвует в переговорах. Если имеются противоречия, то сначала следует разрешить именно их. Иначе прийти к согласию не получится. Как только будет установлена доверительная беседа, можно обговаривать пути решения волнующего вопроса.
6. Заключить соглашение. Принятое всеми участниками беседы решение проблемы должно быть закреплено соответствующим соглашением. Деловые переговоры всегда нацелены на результат, создания конкретного продукта сотрудничества. Поэтому важно добиться необходимой договоренности и безукоризненно соблюдать все пункты, содержащиеся в ней.
7. Проанализировать итог переговоров. На этом этапе общение партнеров заканчивается. Через некоторый промежуток времени они снова встречаются и проводят анализ полученных результатов. Например, подсчитывают доход, определяют необходимость дальнейшего сотрудничества.

Таким образом, понятие делового общения основывается на определенных принципах, имеет свои формы, особенности. Руководителю просто необходимо уметь правильно выстраивать разговор со своими клиентами, подчиненными, партнерами.

Ведь роль делового общения заключается в том, чтобы установить взаимовыгодное сотрудничество. Если человек знает все тонкости переговоров, то он обязательно состоится в качестве бизнесмена. Можно сказать, что деловое общение основывается на умении создать все необходимые условия для достижения намеченной цели в бизнесе.

РАЗДЕЛ III. Практические аспекты общения 

ГЛАВА 16. Деловое общение

---

…

16.6. Стили руководства

Поскольку руководство людьми является одним из видов воздействия руководителя на подчиненных, стили руководства можно рассматривать как особую категорию стилей делового общения.

С точки зрения А. А. Русалиновой (1980), стиль руководства — это стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных, так и субъективных условий управления, личных особенностей руководителя.

Взаимодействие руководителя с подчиненными предполагает:

• выбор задач, принятие решений;

• организацию группы и выбор методов побуждения;

• осуществление контроля;

• установление взаимоотношений с подчиненными;

• регуляцию информационных потоков;

• установление обратной связи с коллективом;

• взаимодействие с общественными организациями.

Осуществляться эти функции разными руководителями могут совершенно различным образом, в связи с чем и говорят о стилях руководства. По А. А. Русалиновой, характеристики стиля таковы:

• активность — пассивность;

• единоначалие — коллегиальность в принятии решений;

• директивный — попустительский характер воздействий;

• ориентация на позитивную — негативную стимуляцию;

• дистантные — контактные отношения с подчиненными;

• централизация — децентрализация информационных потоков;

• наличие — отсутствие обратной связи с коллективом.

Они не исключают друг друга, могут сочетаться в разных комбинациях, обусловливая степень выраженности того или иного стиля.

А. Л. Журавлев и В. Ф. Рубахин (1976) под стилем руководства подразумевают индивидуально-типологические особенности целостной, относительно устойчивой системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций.

Классификации стилей руководства

Различные авторы предлагают свои основания для описания стилей руководства:

• комплекс систематически используемых методов принятия решения (И. П. Волков, А. Л. Журавлев, А. А. Русалинова и др.);

• совокупность типичных и относительно устойчивых методов и приемов воздействия руководителей на подчиненных, т. е. стиль общения;

• личностные качества руководителя, обусловливающие выбор тех или иных приемов и методов деятельности (Д. П. Кайдалов и Е. И. Сулименко, 1979; Д. Каунд [D. M. Cound, 1987]);

• совокупность норм и правил, которых придерживается руководитель по отношению к подчиненным (Дж. Перселл [J. Purcell, 1987]);

• ориентация на производственные задачи либо на человеческие отношения в коллективе (Ф. Фидлер [F. Fiedler, 1967]);

• представления о человеческой природе как таковой (Д. Макгрегор [D. Mac-Gregor, 1960]).

Например, Макгрегор разработал две модели руководителей — Х и Y. В соответствии с первой руководитель должен непременно обладать чертами диктатора, поскольку полагает, что:

• люди обычно не любят работать и стараются уклониться от своих обязанностей;

• работников нужно заставлять трудиться, манипулировать ими, угрожать и наказывать, чтобы добиться выполнения стоящих перед организацией целей;

• люди хотят быть направляемыми, стремясь к защите и избегая ответственности.

Руководитель, соответствующий модели Y, исходит из прямо противоположных представлений:

• людям нравится работать, и для многих в труде скрыт источник удовлетворения;

• большинство работников руководствуются самодисциплиной и не нуждаются в угрозах; они также заинтересованы в достижении общих целей;

• многие не только не избегают ответственности, но, напротив, стремятся к ней;

• способности к творчеству в решении организационных проблем присущи не только избранным руководителям;

• поощрение является наилучшим способом для того, чтобы вдохновить людей на выполнение задач, стоящих перед организацией.

Существует несколько классификаций стилей руководства, но наиболее распространенная — та, которая корнями уходит в представления К. Левина. Согласно ей, выделяются автократический (авторитарный), демократический и либеральный (попустительский) стили, различающиеся по степени сосредоточенности у руководителя функций руководства и по участию его и руководимого им коллектива в принятии решений.

Автократический (авторитарный) стиль подразумевает жесткое руководство — распоряжения, инструкции, требующие от группы неукоснительного выполнения. Придерживающийся этого стиля руководитель определяет всю деятельность группы, прописывает все технические приемы и действия.

Для этого стиля характерны четкая постановка целей деятельности, энергичная форма отдачи распоряжений, приказаний, нетерпимость ко всему, что идет вразрез с мнением руководителя. Члены группы у такого руководителя постоянно находятся в состоянии неопределенности относительно своих будущих действий, знают только свои частные задачи.

Связи между участниками сводятся руководителем до минимума, так чтобы они осуществлялись только через его посредничество или при его наблюдении. Руководитель при необходимости разбивает подчиненных на группы, не считаясь с их мнением. В похвалах и критике придерживается только своего мнения.

По мнению К. Левина, авторитарный стиль руководства — это обезличенность и отчужденность, но не откровенная враждебность.

Поскольку, как считает А. Л. Журавлев, стиль руководства одновременно включает три в разной степени выраженных компонента: директивность, коллегиальность и невмешательство (попустительство), то кроме трех крайних типов автор выделяет и промежуточные: директивно-коллегиальный, директивно-попустительский, попустительски-коллективный, а при равенстве разных компонентов — промежуточный и смешанный. Кроме того, по степени выраженности компонентов каждый из них делится на невыраженный, оперативный и выраженный. На нижнем уровне управления наиболее распространен смешанный стиль, на среднем и высшем — директивный и попустительский.

Польский психолог Е. Старостяк выделил в авторитарном стиле три подтипа:

1. Жесткий. Такой руководитель строг, но справедлив, поддерживает уже сложившиеся взаимоотношения в коллективе даже при изменении ситуации; приверженец субординации, хорошо относится к подчиненным, которые «знают свое место». Многие принимают данный способ руководства, так как он уменьшает их личную ответственность за неудачу коллектива. При этом подчиненные считают, что выполняют лишь индивидуальные обязательства.

2. Хозяйский. Подобный руководитель навязывает свою позицию отеческой заботы о подчиненных, уделяет внимание повышению их материального благополучия, вмешивается в их дела, даже личные. Особенно часто этот подстиль руководства встречается у тренеров спортивных команд. Преувеличенная защита и опека подчиненных может вызвать у тех ответную агрессивную реакцию. Они будут оказывать серьезное сопротивление руководителю, который, по их словам, не позволяет им «даже дышать». Другие привыкают к такой системе руководства и будут порой стремиться к ее сохранению, поскольку любое их действие и желание в этом случае уже «запрограммированы». В итоге данный подстиль руководства снижает деловую и общественную активность подчиненных и в ряде случаев лишает их умения вести самостоятельную жизнь.

3. Непоследовательный. Это неумелый, несобранный, как правило деспотичный руководитель. Он проявляет видимость могущества, но не уверен в себе, предпочитает выдвигать в актив более слабого, но покорного, чем более знающего, но самостоятельного. Мелочно придирчив, готов идти на компромисс, который поможет ему уйти от ответственности в случае неудачи.

Черты, характерные для авторитарной личности, представлены на рис. 16.1.

При демократическом стиле руководства группа в той или иной мере подключается к организации деятельности. Руководитель разрешает членам группы участвовать (и даже приветствует это) в определении содержания ее деятельности, развивает отношения между подчиненными, стремясь уменьшить внутригруппо-вое напряжение; создает атмосферу товарищества и делового сотрудничества. Все члены группы в общем виде знают все основные этапы деятельности. Когда кто-то просит совета, руководитель предлагает на выбор не один, а несколько способов достижения цели. Сотрудники разбиваются на группы по их желанию. Руководитель старается быть объективным в своей похвале и критике их участников.

Рис. 16.1. Черты, присущие авторитарной личности (по Адорно с соавторами, 1950)

Позицию руководителя, придерживающегося демократического стиля, можно охарактеризовать как «первого среди равных». Его власть необходима для рационального выполнения стоящих перед коллективом задач, но не основывается на приказах и репрессиях. Такой руководитель более доступен для подчиненных, которые чувствуют себя с ним и общаются свободно и охотно. Предоставление подчиненным в ряде случаев самостоятельности и инициативы способствует формированию у них зрелого в социальном плане поведения.

Однако отсутствие жесткости и агрессивности подобный руководитель должен компенсировать большей, чем обычно, включенностью в работу. Настойчивость, последовательность и такт — главное «оружие» руководителей, демонстрирующих этот стиль руководства.

При попустительском (либеральном) стиле руководитель вмешивается, участвует в организации деятельности группы только в том случае, когда члены последней обращаются к нему, причем его вмешательство реализуется в форме совета и объяснения. Членам группы дается полная свобода принимать свои собственные решения. Материалы и информация предоставляется им только тогда, когда об этом они просят сами. Руководители, демонстрирующие такой стиль, замечания делают редко.

Существуют и иные классификации стилей руководства, в которых так или иначе учтены и вышеприведенные стили. Так, Е. С. Кузьмин и его соавторы (1971), предложив расширенный вариант, выделили пять стилей:

• дистанционный;

• контактный;

• целеполагающий;

• делегирующий;

• проблемно-организующий.

Л. Д. Кудряшова (1986) выделяет такие типы руководителей:

1. «Регламентатор». Его идеал — полная регламентация деятельности подчиненных в должностных инструкциях и приказах.

2. «Коллегиал». Видит залог успеха деятельности в коллективных формах принятия решений.

3. «Спринтер». Хорошо реагирует на быстро меняющиеся управленческие ситуации, своевременно принимает решения.

4. «Объективист». Главный упор делает на объективные факторы, влиянием которых объясняет успехи и неудачи.

5. «Волокитчик». Старается всячески оттягивать решение проблем и выполнение указаний.

6. «Максималист». Не признает «мелких» проблем руководства, неудовлетворен, если подчиненный выполнил задание просто хорошо, всегда стремится к максимально достижимому и требует этого.

7. «Организатор». Считает главным решение ключевых проблем, разработку эффективного и реально выполнимого плана.

8. «Хлопотун». Его девиз: «Руководство состоит из мелочей». Такой руководитель держит в голове множество мелких дел, пунктуален, дисциплинирован, исполнителен, однако тонет в «текущих» делах, не может отличить главное от второстепенного.

И. Ниномийя (J. S. Ninomiya, 1988) предложил следующую классификацию стилей руководства:

1. «Патриарх»: старается обеспечить полный контроль над всеми аспектами деятельности подчиненных, от которых требуется безоговорочная исполнительность. Подчиненные не привлекаются к подготовке решений.

2. «Птица страус»: ориентируется на свой статус, стремится избежать конфликтов, боится различий во мнениях. Для такого руководителя характерен высокий уровень компетенции; вместе с тем он более подходит на роль ассистента, поскольку ему не хватает инициативы и гибкости.

3. «Индивидуалист»: стремится все сделать сам; подчиненные у такого руководителя обычно лишены всякой инициативы, быстро теряют интерес к делу.

4. «Педант»: все желает знать в самых подробных деталях, выступает против коллективного принятия решений, нередко никому не доверяет.

5. «Политик»: не показывает, что имеет собственное мнение, хорошо чувствует конъюнктуру.

6. «Посредник»: хорошо знает людей, коммуникабелен, сторонник группового принятия решений и совместного творчества. Склонен к компромиссам в любой момент, не способен проявить волю, когда того требует обстановка.

7. «Прилежный бобер»: сам готовит план деятельности для себя и для подчиненных, успех своей деятельности оценивает по чисто формальным показателям (числу написанных или исполненных деловых бумаг). Не ориентирован на высокий конечный результат. Главное для него — сам процесс работы.

И. Ниномийя считает, что эти стили руководства встречаются не изолированно друг от друга, а в различных комбинациях.

В создании подобных классификаций на западных психологов существенное влияние оказали представления Ф. Фишера. Как он полагал, стили деятельности выделяются в зависимости от того, какова направленность руководителя — на решение задачи или на взаимоотношения с подчиненными. Используя этот подход, ряд психологов выдвинули свои классификации стилей руководства.

Р. Лайкерт (R. Likert, 1961) пишет о четырех стилях:

• эксплуататорски-авторитарном;

• благосклонно-авторитарном;

• консультативно-демократичном;

• основанном на участии.

Р. Херси и К. Бланшар (R. Hersey, K. Blanshard, 1982) считают, что стили руководства (лидерства) определяются «зрелостью» исполнителей: их желанием достичь поставленных целей, образованием и опытом, готовностью нести ответственность за свое поведение. В соответствии с этим они выделяют четыре стиля:

• «указания»: когда исполнители незрелые, заметна высокая ориентация на задачу и низкая — на взаимоотношения;

• «продажи»: когда уровень зрелости исполнителей средний и они ориентированы на задачу и на взаимоотношения;

• «ориентации на участие в принятии решений»: когда зрелость исполнителей можно охарактеризовать как умеренно высокую, ориентация на взаимоотношения высокая, а на задачу — низкая;

• «делегирования»: когда уровень зрелости исполнителей высокий, а вот ориентация на задачи и взаимоотношения — низкая.

Американские исследователи Р. Хаус, Т. Митчелл (R. Hous, T. Mitchell, 1974) выделили четыре типа руководства:

1. Поддерживающее руководство (дружеское отношение руководителя к подчиненным, интерес к их потребностям и статусу).

2. Директивное руководство (четкая регламентация действий подчиненных, контроль за выполнением задания).

3. Разделяемое руководство (стремление консультироваться с подчиненными и учитывать их предложения).

4. Руководство, ориентированное на достижение (акцент на высококачественное выполнение задания).

Р. Блейк и Дж. Мутон (R. Blake, J. Mouton, 1969) выделяют пять стилей руководства:

1. Управление в духе загородного дома: уделяется большое внимание удовлетворению потребностей людей, что создает благоприятную почву для создания в коллективе комфортной и дружелюбной атмосферы.

2. Обедненное управление: прилагается минимум усилий для достижения необходимых производственных результатов.

3. Власть — подчинение: человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени, главное — производственный результат.

4. Организационное управление: балансирование между необходимостью в достижении производственных результатов и поддержанием на удовлетворительном уровне морального настроя рабочих.

5. Групповое управление: производственные успехи определяются преданными своей работе людьми, взаимоотношения между которыми основаны на доверии, уважении и взаимозависимости.

Р. Танненбаум и У. Шмидт (R. Tannenbaum, W. Schmidt, 1958) выделили в континууме руководства — от ориентации на вышестоящего руководителя до ориентации на подчиненных — семь стилей, согласно которым управляющий:

1) принимает решения, которые подчиненные выполняют;

2) должен разъяснять свои решения, чтобы добиться их выполнения;

3) выносит свои решения, но должен прислушиваться к вопросам подчиненных;

4) предлагает предварительные решения, которые могут быть изменены после внесения предложений подчиненными;

5) излагает проблему, получает советы от подчиненных, а затем принимает решение;

6) устанавливает пределы, в которых подчиненные принимают решения;

7) совместно с подчиненными принимает решения.

Другие авторы — В. Врум и П. Йетон (V. Vroom, P. Yetton, 1973) — различают пять стилей, говоря о континууме от авторитарно-консультативного стиля до полного участия подчиненных в управлении.

М. Джеймс (M.James) указывает семь отрицательных типов руководителей:

1. Излишне критически настроенный руководитель, считающий, что добиться положительных результатов в работе подчиненных можно лишь в том случае, если постоянно выказывать недовольство ими. Такая манера поведения отрицательно сказывается на эффективности работы подчиненных, поскольку избыточной критикой подрывается вера людей в их возможности, нарушаются взаимоотношения, слабеет доверие и растет протест по отношению к руководителю.

2. Излишне «патерналистски» настроенный руководитель, оберегающий своих подчиненных от всяких затруднений. Он подавляет развитие деловых качеств подчиненных тем, что снимает с них ответственность.

3. Непоследовательный руководитель, который в течение коротких промежутков времени с легкостью меняет свои требования к подчиненным или, вопреки ранее высказанным требованиям и заданиям, заставляет их отчитываться за такие результаты работы, достижение которых не предусматривалось.

4. Уклоняющийся от непосредственного руководства, стремящийся переложить полномочия и ответственность на подчиненных.

5. «Сверхорганизованный» руководитель, единственной и абсолютной ценностью для которого является выполнение подчиненными работы в соответствии с установленными им требованиями. Такие руководители все силы отдают тщательному регламентированию работы, ее планированию, поэтому у них не остается времени на реализацию задуманного. Этот стиль формирует у подчиненных индифферентное отношение к работе, хотя сами руководители относятся к ним дружественно и оказывают поддержку.

6. Руководитель, стремящийся охватить все вопросы. Он создает вокруг себя атмосферу беспокойства, порождает у подчиненных чувство неуверенности и напряженности, вызванное постоянной готовностью к неожиданным требованиям.

7. Руководитель, конфликтующий с другими руководителями, создает множество затруднений для подчиненных, так как последние опасаются установления хороших отношений с любым из руководителей, боясь вызвать недовольство одного из них. (Надо отметить, что это вряд ли можно рассматривать как стиль руководства.)

Стиль руководства и личностные особенности

Почему разные руководители выбирают тот или иной стиль руководства? Ряд исследований дает ответ на этот вопрос: многое зависит от их индивидных и личностных особенностей.

Как показано в работе Е. П. Ильина и Нгуена Ки Тыонга (1999а), склонность к тому или иному стилю руководства связана со многими личностными свойствами. Относительно каждого стиля руководства можно выделить комплексы этих свойств.

Приверженность к авторитарному стилю руководства связана с властностью и независимостью (склонностью к самостоятельному принятию решений), с эгоизмом, с принятием борьбы и агрессивностью, со склонностью к администрированию и направленностью на результат деятельности, с упорством и настойчивостью.

Выбор демократического стиля руководства связан с боязливостью, с зависимостью, со склонностью к избеганию борьбы, с альтруизмом, склонностью к лидерству и направленностью на процесс деятельности, с низким уровнем психотизма, со склонностью к компромиссам, с не очень высокой самооценкой.

Предпочтение либерально-демократического стиля руководства характерно для лиц, имеющих сходные с приверженцами «демократического» стиля личностные особенности: избегание борьбы, направленность на процесс деятельности, склонность к лидерству, к компромиссам, не очень высокая самооценка. Однако существуют и отличия, причем не только от «демократов», но и от «автократов»: более выражена склонность к эгоизму, психотизму и конфликтности (при наименьшей агрессивности).

В. А. Толочек (1992, 2000) показал неоднородность любого из «классических» стилей руководства, что обусловлено различиями в личностных особенностях руководителей. Так, авторитарный стиль может иметь две разновидности. В одном случае его психологическими детерминантами выступают властность, жесткость, твердость, подозрительность, склонность к доминированию, в другом — комплекс тревожности: озабоченность планами, мнительность, впечатлительность, ригидность, консерватизм, низкий самоконтроль поведения и эмоций. Еще более вариативен демократический стиль управления.

Также была обнаружена связь с типологическими особенностями проявления свойств нервной системы (Е. П. Ильин, Нгуен Ки Тыонг, 1999б), в основном — с силой нервной системы. Среди «автократов» людей, у которых она оказалась большой и средней, выявлено больше (60%), чем среди «либералов» (43%) и «демократов» (26%).

Таким образом, данные исследований позволяют считать, что склонность к тому или иному стилю руководства определяется не только личностными особенностями человека, но и природными предпосылками, в качестве которых выступают типологические особенности проявления свойств нервной системы.

Эффективность различных стилей руководства

Выяснение этого вопроса затруднено тем, что у разных авторов, как это показано выше, имеются различные подходы к классификации стилей руководства.

Как показали еще исследования К. Левина, у руководителя с демократическим стилем руководства стремление к творчеству, уровень общей удовлетворенности работой и благоприятными отношениями выше. Однако у руководителя, характеризующегося автократическим стилем, были самыми высокими показатели эффективности деятельности группы. Попустительский стиль руководства приводил к беспорядкам, увеличению фрустрированности и конфликтности, а это способствовало снижению качества работы группы.

О. В. Волкова (2002) соотнесла социально-психологический климат со стилем руководства, которого придерживается руководитель. По всем показателям уровня зрелости коллектива преимущество было за демократическим стилем (рис. 16.2). Трудовая ситуация почти по всем показателям тоже была лучше при руководителе-демократе (рис. 16.3).

А. Л. Журавлев и В. Ф. Рубахин (1976) относят к числу наиболее эффективных с точки зрения продуктивности коллектива и его психологического климата коллегиальное (демократическое) и смешанное руководство. При этом указывается на динамический характер стиля руководства, который обусловливается социально-психологическим своеобразием коллектива и объективными условиями деятельности, а также типологическими и личностными свойствами руководителя. С этим утверждением авторов трудно согласиться.

Во-первых, стиль характеризуется устойчивостью. Если же происходит постоянное изменение, то это уже тактика руководства. Во-вторых, именно типологические особенности свойств нервной системы и темперамента обусловливают устойчивость стиля, так как они у взрослого человека практически не изменяются.

Рис. 16.3. Параметры оценки трудовой ситуации в коллективе при демократическом и авторитарном руководстве

А. В. Петровский и В. В. Шпалинский (1978), Р. С. Немов (1981) считают, что для групп разного уровня развития требуются и различные стили руководства. Для коллектива, в котором каждый ее член «знает свой маневр», наиболее подходят демократический и попустительский стили. Для диффузной же группы, не готовой к самоуправлению, они окажутся наименее подходящими, так как предоставление ей самостоятельности может лишь дезорганизовать групповую деятельность. В этом случае требуется авторитарный стиль руководства. Кроме того, последний необходим и при лимите времени на принятие решения, когда рассуждать и спорить просто некогда.

Дж. Гольдберг (J. Goldberg, 1985), ссылаясь на некоторых авторов, отмечает, что наиболее эффективен стиль, ориентированный на конечный результат деятельности, а также стиль делегирования, предполагающий отбор лидера и передачу ответственности на низший уровень управления деятельностью. По мнению Р. Блейка и Дж. Мутона, наиболее эффективным является стиль, опирающийся на групповое управление.

Согласно Ф. Фидлеру (F. Fiedler, 1967), эффективность применения того или иного стиля руководства зависит от трех основных факторов: силы позиции руководителя, структуры задачи и отношений между руководителем и членами группы.

Спрашивается, что же нужно поменять, если определенный стиль руководства оказывается в данной конкретной ситуации неэффективным: сам этот стиль, ситуацию или руководителя? Ф. Фидлер предлагает изменить условия, поскольку считает: стиль руководства выражает некоторую совокупность личностных черт руководителя. Напротив, как утверждают Р. Л. Кричевский и М. М. Рыжак (1985), Р. С. Немов (1981), М. Шоу (M. Shaw, 1971), лучше поменять стиль. Однако, учитывая, что последний обусловлен личностными особенностями и свойствами темперамента и нервной системы, сделать подобное окажется делом непростым, требующим определенного времени и насилия над собой. Поэтому быстро приспособиться к новой ситуации за счет выработки нового стиля как устойчивого психологического образования не удастся. Если же оперативно менять способы руководства, то это будет уже не стиль, а тактика.

Ситуацию тоже изменить трудно, так как она может быть связана с постоянными факторами, не зависящими от воли человека. Поэтому легче всего, казалось бы, поменять руководителя. Однако эффективность руководства, хотя и определяется во многом его стилем, зависит не только от него, но и от квалификации данного человека, наличия у него организаторских качеств и т. д. Поэтому стиль руководства не может служить главным критерием подбора руководителя для того или иного коллектива. Кроме того, надо учитывать еще и отношение подчиненных к определенному стилю руководства, которое, естественно, может быть разным.

Отношение подчиненных к различным стилям руководства

Отношение к различным стилям руководства у подчиненных обусловливается многими факторами. Н. Ф. Федотова, например, показала, что авторитарный стиль руководства воспринимался членами группы как должный в случаях, когда:

1) условия деятельности группы были неопределенными, вероятностными;

2) в группе нормой являлась безынициативность, привычка к пассивному выполнению распоряжений;

3) существовал лимит времени для принятия решения;

4) группа обладала жесткой структурой, функции каждого строго ограничены, каждый член группы «знает свой маневр»;

5) группа выполняла простые задания;

6) численный состав группы был небольшим;

7) члены группы оказались неуверенными в себе; в ситуации напряженности они чувствуют себя спокойнее при наличии авторитарного руководства.

По мнению Р. Хауса и Т. Митчелла, предпочитаемость подчиненными стиля руководства зависит от личных качеств субъектов деятельности и требований среды. Так, стиль, ориентированный на достижения, более соответствует ситуации, когда подчиненные стремятся к высокому уровню выработки; ориентированный на участие, – когда они стремятся участвовать в процессе управления; инструментальный стиль предпочтительнее при неосознанном ими характере задач; стиль поддержки — когда задача достаточно структурирована.

В исследованиях А. Ю. Максакова (1990) и Д. А. Мишутина (1992) показано, что восприятие того или иного стиля руководства, демонстрируемого учителем или тренером, зависит от успешности учащихся в учебе по данному предмету. Школьниками и спортсменами с хорошими успехами руководство учителя и тренера воспринимается как менее авторитарное, а с плохими — как более авторитарное. Последние лучше относятся к демократическому стилю руководства, чем к авторитарному и либеральному.

Типы подчинения

Р. Б. Гительмахер (1988) описал три типа подчинения:

1. Человек воспринимает его как вынужденное и внешне навязанное отношение. Эти люди отличаются плохим пониманием таких мотиваторов, как долг, необходимость. Требования к подобному человеку целесообразно облекать в форму просьбы или совета.

Психология bookap

2. Человек вполне удовлетворен своим положением подчиненного, так как это освобождает его от необходимости принимать ответственные решения; им исповедуется принцип «пусть думает начальник».

3. Человек осознает необходимость подчинения; оно у него переходит в привычку (это называют еще «чувством долга»). Однако не заглушается его инициативность. В основе такого типа подчинения лежит критическая оценка руководителя и признание его авторитета.

Человек может быть прирожденным лидером, но оказавшись в роли начальника, завалить дело. Связано это с тем, что менеджмент – искусство, требующее знаний, и природного чутья не всегда достаточно, чтобы грамотно руководить большой группой людей. Сегодня мы поговорим о том, как опытные менеджеры советуют вести себя руководителю с подчиненными, какие бывают стили управления коллективом и как выбрать подходящий. Остановимся и на ошибках, которые чаще всего допускают неопытные боссы и менеджеры низшего звена.

Стили управления персоналом

Существует три основных стиля руководства и несколько смешанных. Осознанно или стихийно любой менеджер выбирает один из известных стилей управления коллективом. И значительно лучше, когда этот выбор делается осознанно, с учетом особенностей самого коллектива, характера деятельности организации и личностных качеств самого шефа.

Остановимся на основных стилях управления персоналом подробнее.

Авторитарный (командный) стиль руководства

Суть авторитарного стиля управления коллективом сконцентрирована в шуточной инструкции:

1. Шеф всегда прав.
2. Если шеф не прав, смотри пункт 1.

Все ответственные решения при данном стиле руководства начальник принимает сам, а роль сотрудников сводится к беспрекословному выполнению его поручений. Самостоятельно выбор делать подчиненные не уполномочены, и в случае ошибки ответят не только за ее последствия, но и за инициативу – при авторитарном стиле управления она не поощряется.

Поинтересоваться мнением сотрудников по тому или иному вопросу авторитарный руководитель может, но не стоит ожидать, что это непременно повлияет на его решение. Голосования не будет точно.

Учитывая, что решения шеф принимает единолично, происходит это быстро, что весьма ценно в критических ситуациях.

Тот факт, что ответственность за принятые решения также лежит на плечах руководителя, на руку сотрудникам, которые боятся брать ответственность на себя. Однако нужно знать, что за свои ошибки и недоработки нерадивых исполнителей неминуемо ожидает наказание. Впрочем, где кнут, там, обычно, и пряник: за хорошо и вовремя выполненную работу можно получить поощрение.

Авторитарный стиль руководства имеет следующие преимущества:

• прозрачность бизнес-процессов: менеджеры разного звена хорошо знают свое место и понимают, кто чем в компании занимается;
• трудовая дисциплина: в ситуации, где любой промах влечет наказание, найдется немного тех, кто захочет нарушать правила;
• стабильность: когда работа механизма отлажена, и каждый винтик знает свое место, разбалансировка системы не происходит даже в кризисной ситуации;
• высокая скорость принятия решений: когда нет необходимости совещаться и спрашивать мнение сотрудников, решения руководителем принимаются быстро, что необходимо в кризисные моменты.

Однако недостатков у авторитарного стиля управления персоналом тоже много:

• отсутствие обратной связи;
• неприятие идей руководства подчиненными;
• подавление инициативы;
• торможение развития;
• низкая мотивация сотрудников.

К тому же авторитарный руководитель вынужден тратить много времени и сил на управление, а если задач много, то они могут застревать у него на рабочем столе как в бутылке с узким горлышком. В большой компании шефу трудно рассмотреть все заявления, проанализировать все отчеты, прочитать все письма и так далее. Это тормозит работу предприятия в целом.

Авторитарный стиль менеджмента идеально подходит для компаний, в которых много неопытных сотрудников, а также для силовых структур, и категорически не подходит для фирм, работающих в творческих сферах. Если вы планируете масштабировать бизнес, от данного стиля руководства тоже целесообразно отказаться.

Демократический (демократичный) стиль руководства

При демократическом стиле руководства бразды правления сосредоточены у босса, но его функции заключаются в постановке задач и контроле результативности работы сотрудников. Сам процесс руководитель не контролирует. Менеджеры среднего ни низшего звена выступают в роли координаторов.

Получение обратной связи при демократическом стиле менеджмента стоит во главе угла. Поэтому большую роль играют планерки и совещания. При этом менеджер не считает зазорным беседовать с сотрудниками лично, советоваться с ними. Некоторые вопросы могут решаться даже голосованием.

Инициатива при демократическом стиле управления поощряется, но в разумных пределах. Главным методом управления является не наказание, а поощрение.

Демократический стиль управления дает:

• возможность интенсивного развития компании;
• развитие способностей сотрудников;
• проявление инициативы;
• избежание ошибок за счет обратной связи.

Но и этот способ управления имеет свои изъяны. Главная опасность кроется в расхолаживании сотрудников, падении трудовой дисциплины. Еще один недостаток – долгий путь к принятию решения. В критической ситуации это представляет собой серьезную проблему. Выходом может показаться временный переход на административный стиль руководства. Однако это не всегда срабатывает. Нередко при затягивании гаек сотрудники начинают повально увольняться. Ведь они привыкли к тому, что с их мнением считаются.

Если вы планируете масштабировать дело, вам стоит сразу избрать демократический стиль управления коллективом, так как для крупных и динамично развивающихся компаний он подходит лучше всего. Однако от этого стиля придется отказаться, если у сотрудников мало опыта и они не проявляют большой активности и сознательности, не болеют душой за результат.

Либеральный (товарищеский, партнерский) стиль руководства

Либеральным (или товарищеским, партнерским) стилем руководства называется тот, при котором шеф не возвышается над коллективом, а общается с сотрудниками на равных. Он ставит задачи, и к этому его функции, в общем-то, и сводятся. Как и в какие сроки решать эти задачи, сотрудники решают сами.

С предложениями к начальству они обращаются напрямую – субординации в компаниях с интересующим нас стилем руководства не существует, и нет никакой иерархии.

Трудовой дисциплины в таких компаниях тоже не существует. Она всецело зависит от самодисциплины сотрудников. Руководство и коллег они в лучшем случае ставят в известность, на сколько отлучатся или опоздают – разрешение им спрашивать незачем даже у самого главного босса.

Либеральный стиль управления подходит для небольших коллективов, в которых сотрудники не только коллеги, но и партнеры. Обычно подобные компании работают в сфере культуры и искусства.

Главная проблема товарищеского стиля управления коллективом – опасность анархии.

Смешанные стили руководства

Иногда руководители проявляют гибкость и смешивают разные стили руководства. В итоге рождаются индивидуальный и универсальный стили менеджмента. В первом случае стиль руководства шеф выбирает с учетом индивидуальных качеств сотрудников, во втором – в зависимости от ситуации.

Основные принципы поведения руководителя

Основные принципы правильного руководства не сильно зависят от выбранного стиля управления, то есть они универсальны.

Один из принципов объединяет три: профессионализм, делегирование полномочий и корректность в общении с подчиненными. Его называют принципом трех основ. Первый столп – компетентность руководителя. Он должен сам хорошо разбираться в том, чем занимается его фирма или отдел, быть способным ответить на уточняющие вопросы, которые могут задать ему подчиненные при получении поручения. Второй столп – умение делегировать полномочия. Для этого, правда, нужно иметь в подчинении специалистов, способных взять эти полномочия на себя. Третий столп – вежливость и такт. Нехорошо, когда руководитель выходит за рамки делового стиля общения, обращается к подчиненным на ты, да еще и говорит с ними пренебрежительным тоном.

Второй принцип заключается в подаче примера сотрудникам. Нелепо требовать от подчиненных строгого соблюдения трудовой дисциплины и дресс-кода, если сам шеф приходит на работу в спортивном костюме, опаздывает на совещания, забывает о деловых встречах, теряет важные бумаги.

Третий принцип – умелое комбинирование просьбы и приказы, наказания и поощрения. В большинстве случаев просьбы более уместны, но иногда руководитель может отдавать и приказы. Это необходимо, когда требуется, чтобы подчиненный выполнил поручение в точности и без обсуждений, даже если оно противоречит его принципам. Приказывая, руководитель тем самым берет ответственность за определенное действие на себя. Приказывать не стоит, если вы хотите, чтобы работник проявил инициативу, и уж тем более, если порученное дело не входит в число должностных обязанностей сотрудника.

Наказания заставляют сотрудника соблюдать дисциплину, но подавляют инициативу. Поощрения вдохновляют, но не всегда способны заставить работника выполнять свои обязанности. Важно не наказывать сотрудников, которые сами способны извлечь уроки из своих ошибок, и не прощать злостных нарушений, которые совершены намеренно. При этом нужно понимать, что наказание должно быть адекватно нарушению.

Методы управления коллективом

Методы управления коллективом можно разделить на административные и экономические.

К административным методам управления персоналом относятся:

• метод отчетов. Обычно их делают квартальными. Этого достаточно, чтобы сотрудники не расхолаживались, но не отнимет у них слишком много времени и сил, оторвав от выполнения основных обязанностей;
• структурированное планирование. Предполагается, что план должно предоставить каждое структурное подразделение (отдел);
• метод функционально-стоимостного анализа. Помогает определить, какие функции дублируются, какие не выполняются и почему. Часто это позволяет оптимизировать структуру компании, повысив ее эффективность и одновременно сократив расходы на персонал;
• метод творческих совещаний, планерок.

С экономическими методами все вы, почти наверняка, хорошо знакомы. Это премии, штрафы, другие варианты материального поощрения и наказания.

Распространенные ошибки неопытных руководителей

Почти все неопытные менеджеры, внезапно оказавшиеся в кресле начальника, совершают те или иные ошибки, которые впоследствии очень нелегко исправить. Для читателей сайта «Карьеристка» мы собрали наиболее распространенные промахи начинающих руководителей:

• некомпетентность. Некоторые руководители полагают, что их задача – управлять и координировать, а вникать в детали работы компании – задача профильных специалистов: инженеров, бухгалтеров и так далее. Однако начальник, не знакомый со спецификой работы фирмы, не обладающий достаточным уровнем специальных знаний, не будет пользоваться авторитетом среди сотрудников;
• нарушение субординации. Директор предприятия не должен давать поручения сотрудникам какого-либо отдела лично, минуя начальника этого отдела. Обращение работников к боссу через голову непосредственного начальника поощряться тоже не должно. Даже с друзьями на службе стоит общаться, сохраняя дистанцию. Обращаться к сотрудникам, даже молодым, следует на «Вы». К руководству они тем более должны обращаться на «Вы». То есть субординация предполагает также соблюдение деловой этики. Если в вашем подчинении работают приятели, объясните им, что в рабочее время вы для них босс, а после работы – снова товарищ, к которому можно обращаться на «ты»;
• мягкость, лояльность. Не стоит бояться требовать от сотрудников соблюдения субординации и трудовой дисциплины. Подчиненные не уважают начальство, которое во всем им потакает и ни за что не наказывает;
• боязнь ответственности. Руководителя будут уважать лишь в том случае, если он не будет бояться принимать ответственные решения, спихивая это функцию на других;
• чрезмерный консерватизм, неспособность прислушиваться к чужому мнению. Даже при авторитарном стиле управления коллективом руководитель должен быть открыть новым веяниям и знать, что думают о том или ином проекте подчиненные, какие отношения складываются между сотрудниками. То есть он не должен быть слепым, глухим, напоминающим каменную стену, о которую разбиваются любые инициативы;
• выделение фаворитов и изгоев. Отношение к сотрудникам должно быть равным, непредвзятым и справедливым. Не стоит одних приближать к себе, а из других делать козлов отпущения. Это способствует созданию в коллективе нездоровой обстановки, ведению подковерных интриг. Хотя некоторые руководители успешно пользуются принципом «разделяй и властвуй»;
• неумение распределять время. У руководителя, как правило, много обязанностей и дел, поэтому неумение распределять время, планировать, организовывать рабочее пространство рано или поздно приведет к тому, что начальник не будет успевать выполнять свои функции;
• отказ от делегирования полномочий. Очень хорошо, когда начальник уверен, что может сделать работу лучше подчиненного. Еще лучше, когда он на самом деле способен на это. Но совершенно никуда не годится, когда босс все делает сам. Начальник не должен делать то, что можно поручить подчиненному. Иначе дело будет продвигаться медленно, а сам шеф просто надорвется.

Задав ошибочный стиль общения с подчиненными, изменить его будет сложно. Во многих случаях этих промахов вообще не исправить. Поэтому постарайтесь с первых же шагов в роли руководителя действовать правильно.

Теперь вы знаете, как рекомендуется вести себя руководителю с подчиненными. Надеемся, наша статья поможет вам стать хорошим менеджером, подчиненные будут вас уважать, и вверенный вам трудовой коллектив будет трудиться дружно и плодотворно.

Стиль руководства – это характерные для конкретного руководителя особенности взаимодействия с коллективом. Формируется стиль руководства под влиянием индивидуально-личностных особенностей руководителя и объективных условий.

Все руководители выполняют одни и те же функции: организация группы, принятие решений и распределение обязанностей, разработка плана и задач, контроль над коллективом, организация обратной связи и взаимоотношений с внешними партнерами, многое другое. Но вот выполнять эти функции можно по-разному, что и говорит о стиле управления (руководства).

Что такое стиль руководства

Идея рационального распределения человеческих ресурсов возникла еще на этапе родовых общин. Тогда и зародились основы управления. Сегодня наука управления, конечно, сильно отличается от распределения ресурсов того времени. Постепенно выделилась еще одна наука – психология управления, которая изучает стили и особенности руководства и лидерства, их влияние на коллектив.

Стиль руководства – это  индивидуально-личностные особенности системы методов, приемов и средств влияния руководителя на коллектив ради обеспечения эффективности его работы. Это и стиль общения руководителя, и нормы поведения, и характер выполнения деятельности.

К основным характеристикам стиля руководства относится:

• активность/пассивность;
• коллективизм/индивидуализм;
• инструктивность/попустительство;
• позитивная/негативная стимуляция;
• контакты с подчиненными/сохранение дистанции;
• централизация/децентрализация информационных потоков;
• обратная связь с коллективом/ее отсутствие.

Возможен смешанный стиль руководства или преобладание одного над остальными. Тогда встречаются сразу несколько противоречивых особенностей.

Стиль руководства вбирает в себя особенности руководителя как человека и личности (темперамент, характер), специфику данной конкретной деятельности (сферы труда), особенности взаимоотношений с каждым участником коллектива.

Виды стилей руководства

Самой популярной классификацией является та, в которой принято выделять авторитарный, демократический и попустительский стиль руководства.

Авторитарный стиль

Это жесткий стиль, в котором преобладают приказы, распоряжения, требования. За коллектив все решает руководитель. Он пресекают любую инициативу работников, сам прописывает технические вопросы и особенности деятельности, не приемлет мнения, противоречащие его мнению. Приказы отдаются энергичным резким тоном, четко ставятся цели.

При этом участники коллектива всегда живут в неведение о своем будущем, так как задачи имеют частный и недалекий характер. Остается только ждать и догадываться, что удумает руководитель. Отношения между участниками коллектива тоже строго контролируются руководителем или вовсе пресекаются. Если нужно вести работу в группах, то руководитель по собственному усмотрению распределяет участников.

Авторитарный руководитель не настроен враждебно, но он отстранен, отчужден от коллектива, а их взаимоотношения обезличены. Однако можно в рамках этого стиля выделить 3 его подвида: жесткий, хозяйский, непоследовательный.

Жесткий

Это строгий, но справедливый руководитель. Хорошо относится к подчиненным, но строго соблюдает субординацию и требует того же от подчиненных. Сложившиеся в коллективе взаимоотношения старается сохранить, как бы ни менялись обстоятельства. Такой стиль пресекает самостоятельность, но некоторым работникам он нравится, так как избавляет их от ответственности.

Хозяйский

Руководитель занимает позицию заботливого отца. Он чрезмерно интересуется жизнью своих подчиненных, старается участвовать даже в личных делах. Заинтересован в повышении материального, психического и физического благополучия своей команды. Чаще всего такой стиль встречается именно в командах, например, тренеры нередко придерживаются этого стиля.

Опасность в том, что чрезмерная забота может вызвать сопротивление и агрессию со стороны подчиненных, ведь руководитель «не дает дышать». Но другие участники коллектива бывают вполне не против такого характера взаимоотношений, ведь все их желания и действия заранее прописаны. То есть снимаются риски и ответственность, не требуется самостоятельность и активность.

Непоследовательный

Авторитарный стиль сродни деспотизму, свойственный неумелым руководителям. Такой управленец не уверен в себе, но не хочет этого показывать, всем видом создает иллюзию могущества. Среди подчиненных отдает предпочтение слабым, но покорным, нежели компетентным и самостоятельным. Непоследовательный руководитель старается избегать неудач и ответственности за них. Ради этого готов идти на компромиссы. Придирчив к мелочам.

Демократический стиль

Коллектив всегда в какой-то степени задействован в организации деятельности. Руководитель поощряет инициативу, сам спрашивает мнение коллектива, налаживает отношения между участниками, распределяет ответственность, избегает приказов. Заинтересован в создании благоприятного психологического климата, атмосферы доверия, товарищества и сотрудничества; предотвращает и снимает напряжение во взаимоотношениях участников; объективен в похвале и критике; последователен, настойчив и тактичен.

Каждый работник осведомлен об этапах достижения цели, может обратиться к руководителю за советом. Руководитель в свою очередь всегда предлагает несколько вариантов выполнения работы. При групповой работе участники сами разбиваются на группы.

Демократичный стиль предполагает доступность руководителя. Подчиненным легко с ним общаться. Эти роли скорее носят условный характер. Такие отношения способствуют личностному росту участников коллектива, так как позволяют проявлять самостоятельность и инициативность.

Попустительский стиль

Руководитель совершенно не интересуется деятельностью коллектива, процессом работы и его результатом, характером взаимоотношений в коллективе. То же касается информации по работе, материалов и инструкций. Если попросят – даст. Руководитель готов вмешаться, только если к нему обратится кто-то из подчиненных. Предпочитает пользоваться советам и объяснениями, не делает замечаний. Вся ответственность за принятие решений, выполнение задач и их результаты ложится на плечи коллектива.

Существует и более широкая классификация, в которой кроме названных выделены еще 7 стилей:

1. Дипломатический. Руководитель отличается особой гибкостью и может моментально перестраивать свой стиль и тактику согласно изменяющимся условиям. Опасность такого стиля: изворотливость и демагогия.
2. Авральный. При таком руководстве частные краткосрочные задачи решаются очень быстро, все силы коллектива максимально мобилизуются. Опасность – снижение производительности труда.
3. Деловой стиль. Предполагает работу не на максимальных скоростях, а в оптимальном режиме. Учитывается приемлемость, безопасность и необходимость. При стабильной ориентации на этот стиль рисков нет.
4. Конструктивный. Под таким руководством вредное превращается в полезное, продукт выходит конкурентоспособным. Все, с чем люди работают, претерпевает полезные изменения.
5. Документальный стиль. Это формальная деятельность руководителя, отражающаяся на бумагах.
6. Компромиссный стиль. Умение руководителя уступать людям с отличными интересами для достижения общих целей. Опасность: при частом использовании пропадает принципиальность.
7. Демонстрационный. Предполагает создание ситуаций соперничества, восхваления успехов. Опасность: развитие показухи.

Влияние стиля на климат

Каждый стиль руководства по-своему влияет на психологический климат в коллективе. Предлагаю рассмотреть влияние 3 основных стилей (демократический, попустительский, авторитарный).

Авторитарный

Подавление инициативы и творчества работников, высокомерие и неуважение личности подчиненных создает неблагоприятный психологический климат:

• портятся отношения в группах;
• некоторые участники повторяют авторитарный стиль в отношении других сотрудников;
• кто-то отстраняется и избегает контактов;
• некоторые работники страдают депрессией.

Сотрудники негативно относятся к авторитарному руководителю, пребывают в напряжении, вспыльчивы. Часто возникают конфликты. Из-за неадекватной и жесткой дисциплины в сотрудниках зарождается злость, страх, отрицательная трудовая мотивация.

Снижается продуктивность, так как сотрудники боятся задавать вопросы руководителю и стараются избежать труда либо выполняют его нехотя. Обязанности выполняются по принуждению и под строгим контролем.

Демократический

Создается благоприятный психологический климат, основанный на доверии, взаимопомощи, взаимоуважении и чувстве товарищества. Руководитель поощряет инициативу сотрудников, сотрудники отвечают активностью и хорошим исполнением своих обязанностей. Сотрудники удовлетворены своим трудом и положением. Им открыто поле для творчества. Растет производительность. Сводится к минимуму текучка кадров, растет безопасность на производстве. Взаимоотношения хорошие, конфликты сведены к минимуму и носят продуктивный характер.

Попустительский

В большинстве случаев возникает благоприятный психологический климат, так как люди полностью предоставлены самоуправлению. Каждый может проявить себя, договориться. Это и хорошо, и плохо одновременно. Зависит от психологической совместимости сотрудников. Если они совместимы, то полная свобода действий скажется хорошо, в противном случае – вероятны частые конфликты.

В целом на психологический климат лучше влияет убеждение, доверие, сотрудничество и кооперация как основы стиля руководства.

Направленность и функции руководства

Кроме стиля руководства принято выделять направленность. Она отражает приоритеты руководителя в исполнении общих функций. Согласно этому можно выделить ориентацию:

• на решение производственных задач;
• на преимущественное решение социально-психологических задач;
• на оптимальное решение актуальных задач.

К основным функциям руководителя в свою очередь относится целеполагание (выдвижение целей, сравнение их с реальными условиями, изменение тактики при необходимости), планирование и прогнозирование (подбор оптимальных путей достижения цели), организация (создание гибкой, экономичной, саморегулирующейся, надежной и оперативной системы одного целого, координирование и регулирование (подстройка, шлифовка организованной системы), стимулирование, контроль, учет и анализ.

Какой стиль лучше

Нельзя однозначно сказать, какой стиль руководства лучше. Дело в том, что каждый имеет свои преимущества при определенных условиях:

• Нужно учитывать индивидуально-личностные особенности участников коллектива (характер, темперамент, личностные особенности).
• Нужно учитывать стадию развития коллектива, например, группе, не являющейся коллективом, нельзя доверить самостоятельность, скорее подойдет авторитарный стиль. В то время как на более поздних стадиях можно придерживаться демократии.

Таким образом, важно учитывать способность коллектива к самоуправлению и особенность самой деятельности. В отдельных случаях целесообразно обозначить лидера и передать управление в его руки.

Эффективность стиля руководства зависит от соответствия его ситуации и особенностям руководителя. Что проще: изменить стиль руководства или изменить условия руководства? Однозначного ответа дать нельзя:

• Можно утверждать, что стиль руководства как психологическое новообразование менять сложнее. Это требует больших временных, энергетических и личностных затрат. Не будем забывать: врожденные и приобретенные особенности человека входят в структуру стиля руководства.
• Но и условия изменить можно не всегда. Иногда внешние факторы не зависят от человека и неподвластны коррекции. Тогда остается третий вариант – менять руководителя, что и происходит в большинстве случаев.
• Однако и тут не все так просто. Учитывается не только стиль руководства, но и организаторские способности, профессионализм, квалификация. Также учитывается отношение подчиненных к господствующему стилю руководства.

В психологии управления оптимальным вариантом считается руководство в форме лидерства, сочетание лидера и руководителя в одном лице. Но так бывает не всегда. Подробнее о лидерстве читайте в статье «Лидер – кто такой в психологии управления. Его особенности и качества, отличия от руководителя».

СТИЛЬ РУКОВОДСТВА — совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решений типовых задач и выработки управленческих решений с учетом особенностей взаимодействия должностных лиц, подчиненных данному руководителю. С. р. определяется особенностями властно-распорядительных отношений руководителя и членов коллектива по поводу подготовки, принятия и реализации управленческого решения. Различают три типа стилей руководства: демократический (коллегиальный), директивный (авторитарный, единоличный) и попустительствующий (либеральный, анархический, пассивный). С. р. определяется рядом факторов: типом личности руководителя, уровнем его воспитания, накопленным опытом, условиями работы предприятия, стадией развития коллектива. Тип личности и темперамент предопределяют форму общения руководителя с подчиненными, воспитание вносит значительные коррективы в природные наклонности человека, заставляет часто сдерживать эмоции, сглаживать крайние формы их проявления. С течением времени руководитель накапливает опыт в решении разного рода ситуаций и конфликтов, приобретает определенные стереотипы их реализации. Условия работы организации, подразделения иногда диктуют необходимость той или иной более жесткой формы поведения руководителя (сжатые сроки выполнения работы, дефицит ресурсов). Чем более зрелый, развитый коллектив, тем большая возможность свободы в регламентации его деятельности, сокращении этапов контроля. Эффективность С. р. определяется: показателями деятельности организации, психологическим климатом в коллективе, текучестью кадров, уровнем конфликтности в коллективе, исполнительской дисциплиной. Разработано множество классификаций С. р. Одной из первых и наиболее известных классификаций является предложение К. Левина (США), выделившего авторитарный С. р., демократический С. р., пассивный С. р. Позднее разработаны виды С. р. в зависимости от ориентации руководителя на отношения в коллективе или на работу, получившие название «управленческой решетки» Блейка и Моути. Специалисты в области ситуационного лидерства (Фид-лер, Херси, Бланшар) предложили рассматривать три переменные: отношения между руководителем и членом группы, структуру задачи и должностные полномочия. В рамках предлагаемых моделей авторы утверждали, что наиболее эффективным является С. р., учитывающий зрелость исполнителей. В настоящее время эффективным считается С. р., ориентированный на реальность.

Стиль руководства — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

• Директивный стиль (авторитарный);

• Демократический стиль (коллегиальный);

• Либеральный стиль (попустительский или анархический).

Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.

Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат). Причинами разделения стилей руководства скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики. Успешные топ-менеджеры — и мужчины, и женщины — не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства.

В. А. Кан-Калик (1987) описал следующие стили общения.

1. «Совместное творчество»: ставятся общие для общающихся цели, решения отыскиваются совместными усилиями.

2. «Дружеское расположение»: основан на искреннем интересе к личности партнера по общению, уважительном к нему отношении, открытости контактам.

3. «Заигрывание»: основан на стремлении завоевать ложный, дешевый авторитет у партнера по общению, понравиться аудитории.

4. «Устрашение»: следствие неуверенности лица с более высоким статусом, чем у партнера по общению, или же результат неумения организовать общение на основе продуктивной совместной деятельности. Такое общение жестко регламентировано, загнано в формально-официальные рамки.

5. «Дистанцированность»: этот стиль имеет различные вариации, но суть его состоит в подчеркивании различий между партнерами по общению, и эта разница связана со служебным, социальным положением, возрастом и т. д.

6. «Менторство»: разновидность предыдущего стиля, когда один из партнеров («бывалый») принимает на себя роль наставника и беседует с другим назидательно-покровительственным тоном.

Специфические стили общения педагогов с учащимися. А. Г. Исмагилова (1991, 1992) выделяет два стиля педагогического общения. Первый, условно обозначенный как А, — организующие и корректирующие действия, прямые обращения; второй (Б) — оценочные, контролирующие и стимулирующие действия и косвенные обращения.

Стиль А характерен для учителей с сильной и лабильной нервной системой, эмоционально неустойчивых. Стиль Б более соответствует учителям с сильной и инертной нервной системой, эмоционально устойчивых.

В работе А. А. Коротаева и Т. С. Тамбовцевой (1985) выявлена роль экстраверсии — интроверсии в использовании учителями-мастерами разных приемов педагогического общения.

Для учителей-экстравертов характерными приемами оказались: обращение к учащимся на «ты», но дружески, тепло; выражение уверенности в успехе учеников, теплый тон обращения, использование юмора, шуток; эти учителя часто одобряют ответы и действия учащихся; предупреждения и замечания делают в мягкой форме; в конфликтных ситуациях ограничиваются мягкими упреками.

Для учителей-интровертов более характерным было использование следующих приемов общения: обращение к ученикам на «вы», но холодное, сохранение дистанции; для них нередок раздраженный тон общения; они чаще порицают учащихся, чем хвалят их; проявляют строгость в обращении к ученикам, недовольство выражают гневно, прибегают к нелестным для учащихся эпитетам; замечания и предупреждения выносятся жестко.

Из этого следует, что учителя-интраверты более склонны к авторитарному стилю общения и руководства.

Особенностью деятельности педагогов является то, что они в процессе обучения и воспитания учащихся осуществляют руководящую функцию. Руководство же, как говорилось выше, тоже имеет стилевые особенности.

Поскольку оно реализуется посредством общения, то последнее принимает на себя некоторые стилевые черты первого. Таким образом, между стилями руководства и общения возникает связь, которая, однако, не означает их тождества, как считают некоторые авторы. Дело в том, что стиль руководства обозначает и способ принятия решения (единоличный или коллективный), а не только манеру общения.

По данным С. В. Иванова (1990), для половины учителей физической культуры характерен демократический стиль общения, авторитарный встречается у 40% учителей, а либеральный — у 9%.

Как показано А. Ю. Максаковым (1990) и Д. А. Мишутиным (1992), педагогам с авторитарным стилем руководства присущи следующие особенности общения с учащимися: преимущественное использование монолога и императивных форм обращений; доминирование личностно-группового общения; узкий круг учащихся, с которыми они общаются индивидуально (в основном это хорошо успевающие). Учителя с демократическим стилем имеют более широкий круг индивидуального общения, чаще прибегают к диалогу и используют неимперативные формы обращений.

Учителям с авторитарным стилем руководства при педагогическом общении свойственны властное, высокомерное или снисходительное демонстрирование своей роли на уроке, превосходства в знаниях и умениях; чрезмерно строгая оценка учащихся, подавление их реплик негативными педагогическими санкциями, реагирование на просьбы о помощи как на помехи «ходу урока», необоснованное использование ограничений и запретов.

Для учителей с демократическим стилем руководства характерны противоположные приемы: стремление снять заторможенность, неловкость учащихся; ободрение, поддержка; оказание помощи в подборе слов, построении фразы; позитивная критика учащегося, демонстрирование заинтересованности в диалоге с учениками и т. д. В то же время, как отмечает Д. А. Мишутин, у этих учителей на уроках не редкостью становятся обращения учащихся, которые провоцируют конфликтные ситуации. Очевидно, ученики видят не только сильные стороны такого стиля руководства и общения, но и его слабости, возможность оказывать на учителя психологическое давление.

Таким образом, авторитарный и демократический стили общения различаются по частоте использования тех или иных форм передачи информации, воздействия на учащихся и широте общения.

Приведенную таблицу нельзя понимать так, что учителя с авторитарным стилем общения используют только инструктаж, команды и пр., а учителя демократического стиля — исключительно предложения, советы и обсуждение. Все эти формы передачи информации могут использоваться учителями с различным стилем общения, однако частота их применения у тех и других неодинакова.

Следует подчеркнуть, что стиль общения — динамическая структура, отражающая соотношение между различными формами обращений. Это значит, что педагоги прибегают к многим из них, но у одного преобладают формы какого-либо определенного стиля, а у другого — совершенно иного, в то же время при изменении ситуации соотношение между этими формами обращений может изменяться. Так, в напряженных обстоятельствах возрастает число авторитарных форм независимо от стиля руководства. Последние чаще используются педагогами при общении с учащимися, у которых низкий и средний статус в группе, и реже при общении с ее лидерами. Эти формы чаще используются педагогами-мужчинами, чем женщинами (С. В. Иванов).

В отличие от других стилей деятельности, специфика реализации стилей руководства и общения состоит в том, что они по-разному воспринимаются объектами воздействия (учащимися). Соответственно возникает различное отношение тех к самому педагогу, различным образом складываются взаимоотношения.

Наиболее адекватно и доброжелательно учащиеся воспринимают демократические стили руководства и общения. Авторитарный тоже не отторгается (если он не очень жесткий), хотя степень его выраженности воспринимается по-разному. Лидеры склонны преуменьшать использование педагогом авторитарных компонентов и преувеличивают использование демократических компонентов общения. Учащиеся с низким статусом, наоборот, преувеличивают использование учителем первых компонентов и преуменьшают использование вторых. У них в большей мере проявляется потребность в демократических формах общения педагога, поэтому они предпочитают обращаться к педагогам с этим стилем руководства и общения (А. Ю. Максаков, Д. А. Мишутин).

По данным С. В. Иванова, учащиеся в большинстве случаев (58% ответов) предпочитают демократический стиль общения, реже — либеральный (26%) и еще реже — авторитарный (16%).

Р. П. Козловой (1991) показано, что испытывающие трудности в общении отличаются личностными особенностями от тех, у кого этих трудностей нет. Для первых характерны властность, неразговорчивость, заниженная самооценка и т. п., для вторых — социальная пластичность, настойчивость, спокойствие, эмоциональная устойчивость и другие качества.

Психолого-педагогические особенности опроса учащихся учителями с различными стилями руководства. Этот вопрос подробно изучен Н. А. Курдюковой. Учителя с авторитарным и демократическим стилями руководства используют многообразные формы контроля знаний и умений учащихся, в то время как педагоги, придерживающиеся либерального стиля, чаще всего при опросе используют одни и те же методические приемы, что привносит в уроки однообразие и отрицательно сказывается на познавательной активности учащихся.

Терпеливость в общении с отвечающим и педагогический такт в большей мере присущи учителям с демократическим стилем руководства и значительно в меньшей — учителям с авторитарным и либеральным стилями, что может вызвать повышенную тревожность учеников во время опроса.

Педагогов с либеральным стилем руководства характеризует следующее: они хуже распределяют внимание между опрашиваемыми на уроке; в недостаточной мере умеют организовать учащихся быть внимательными к ответам одноклассников; опрашивают малое количество учеников; не совсем точно и доступно для тех формулируют вопросы; степень помощи с их стороны учащимся неадекватна требуемой.

Они, кроме того, эмоционально не сопереживают отвечающим, не проявляют заинтересованности в качестве ответа. Отсутствие или недостаточность организационных моментов, повышающих внимание учащихся, приводит к недостаточной дисциплине в классе. Опрос проводится ими не на каждом уроке, вопросы задаются шаблонные. Такие учителя колеблются при выставлении отметок, в основном завышая их; часто исправляют баллы в журнале, имеют большое количество уроков, когда те вообще не фиксируются, даже за домашнее задание; нередко не выставляют отметки и в дневник. В то же время они прибегают к напоминанию об оценках как способу принуждения. Характерным для учителей-либералов является нерациональное соотношение времени опроса с другими этапами урока. Они мало заботятся об организации учебной деятельности учащихся по исправлению текущих неудовлетворительных отметок.

Большинство учеников отмечают нестабильность ситуации опроса и оценивания, создаваемой на уроке учителем-либералом, и относятся к этому негативно. Положительно же это воспринимали в основном слабоуспевающие учащиеся.

Учителя с демократическим стилем руководства чаще замечают реакцию учеников на свои вопросы, эмоционально сопереживают отвечающим, проявляют заинтересованность в качестве ответа. Чаще используют способы побуждения учащихся к деятельности, чем принуждение. Большинство учащихся оценивают ситуацию опроса, которую создают такие учителя, как стабильно положительную.

Педагоги с автократическим стилем не располагают многообразием форм оценивания знаний и умений учащихся. Они редко комментируют выставляемые отметки, часто не выставляют их вовсе; не привлекают учащихся к обсуждению получаемых теми баллов, не организуют в должной мере самоконтроль и самооценку учащимися результатов учебной деятельности. Также они не используют выставление отметок как дифференцированный подход к ученикам, служащий мерой воздействия на них; негативно реагируют на то, что ученики могут оспорить полученную оценку; часто создают при опросе нервозную обстановку.

Учителя автократической направленности также демонстрируют шаблонность задаваемых вопросов, предполагающих соответственно столь же шаблонные ответы. Они эмоционально не сопереживают отвечающему; формы принуждения преобладают над побуждающими. Эти педагоги могут выставлять ученикам такие оценки за четверть, которые противоречат текущим. Учащиеся, в свою очередь, оценивают организацию опроса данными педагогами как устойчиво негативную.

Стили общения тренеров со спортсменами. Как уже говорилось, стиль общения — основной компонент стиля руководства. Хотя это и устойчивая характеристика личности, степень проявления стиля зависит от той ситуации, в которой осуществляется руководство спортсменами. А. Ю. Максаков (1990) и Р. Н. Юдина (1992) выявили, что в период соревнований тренеры чаще прибегают к авторитарным формам воздействия на спортсменов, а в период тренировок — к демократичным. По данным первого исследователя, спортсмены наиболее адекватно воспринимают демократический стиль общения, авторитарный же — в зависимости от их статуса в команде. Лидеры завышают присутствие демократических компонентов и занижают — авторитарных. Для большинства спортсменов в обычных условиях приемлемы разные стили общения, но в ситуации неудач — демократический.

В то же время, согласно Р. Н. Юдиной, достижению более высоких результатов в художественной гимнастике способствует именно демократический стиль общения. Авторитарный, наоборот, может отрицательно сказаться на успешности выступления.

Если тренеры по гимнастике «демократичны», более раскованны, раскрепощены и спортсменки, упражнения выполняются ими на большой амплитуде, включаются рискованные и трудные элементы и соединения; во владении предметами выступающие чувствуют себя уверенно, движения их экспрессивны, выразительны. При авторитарном стиле общения функциональный уровень гимнасток снижается. Они теряют уверенность в своих силах, выполняют упражнения на средней амплитуде, чаще заменяют или выпускают рискованные элементы на более простые; в их движениях заметна суетливость; выступление идет с опережением темпа музыки; спорстменки менее эмоциональны. Нередко у них наблюдается состояние «стартовой апатии».

Стили
руководства

1.
Классические стили руководства

Во взаимодействии руководителя и
подчиненных важнейшее значение имеет способ их взаимоотношений. Его,
безусловно, задает руководитель. В теории менеджмента этот способ определяется
как стиль.

Стиль руководства –
это способ общения и взаимодействия руководителя с подчиненными.

От стиля руководства в определяющей
степени зависит психологический комфорт сотрудников. Задает стиль именно
руководитель характером своего отношения к подчиненным. А это, в свою очередь,
определяет самочувствие сотрудников на работе.

Напомним, что: «счастлив человек,
который утром с удовольствием идет на работу»… Эта часть формулы зависит от
начальника, стиля его руководства, способов отношения к подчиненным.

Теория менеджмента на заре своего
создания, то есть почти сто лет назад, выдвинула четыре стиля руководства,
которые стали классикой. Позднее к ним присоединился еще один – пятый. Итак, в
современной теории менеджмента существует пять классических стилей руководства:
демократический, либеральный, авторитарный, тоталитарный и гибкий.

Демократический
стиль руководства
основан на том, что подчиненные участвуют в принятии решений и разделяют
ответственность.

Название данного стиля руководства
произошло от латинского слова demos – власть народа.

Демократический стиль сегодня по
праву считается лучшим. Согласно специальным исследованиям, он в полтора-два
раза эффективнее всех других стилей. Ничего более эффективного в способах
управления не придумано.

Еще две с половиной тысячи лет назад
в Античном Риме был создан политический строй, называемый Республикой. Способ
управления государством при нем был назван демократией. Она включала:
выборность и ежегодную сменяемость высших должностных лиц (консулов);
разделение исполнительной (консулы), законодательной (Сенат) и судебной
властей; контроль народа (плебса) за деятельностью государственных чиновников
(народные трибуны и их «право вето»).

Чтобы у консулов не было желания
узурпировать власть и продлить свои полномочия, на эту должность избирали сразу
двух человек, причем на короткий срок – один год. Консулы исполняли свои
функции поочередно, сменяясь через сутки. По истечении годичных полномочий они
удалялись из Рима на 1–2 года управлять какой-либо из провинций, чтобы своим
политическим весом не «давить» на демократические процессы.

Народных трибунов избиралось сразу
10 человек. Их «право вето» заключалось в том, что они от имени народа римского
могли запретить любое распоряжение или решение высших должностных лиц. Это
давало римскому плебсу контроль над принятием непопулярных, антинародных мер.

Но римляне не были первыми в
создании демократии. На четыреста лет раньше их, в IX веке до н.э. в Спарте
(Греция) талантливый государственный деятель Ликург создал свои знаменитые
законы, которые просуществовали без изменений на протяжении пять веков. Все это
время Спарта была сильной и непобедимой. Законы Ликурга содержали модель
демократического устройства государства и общества. В городе-государстве Спарте
избирались: Совет старейшин – законодательный орган; Совет мужчин –
исполнительный орган в мирное время; два царя – руководители войска в военное
время. Таким образом, высокий титул «царь» давал лишь одно, но весьма
почитаемое греками право – первым идти в битву с врагом.

Либеральный стиль заключается
в том, что руководитель предоставляет широкую свободу и автономию подчиненным.

Слово liberalis в
переводе с латыни означает «свободный».

Возникает вопрос: если люди
придумали такой замечательный стиль как демократический, зачем нужны другие, и
либеральный в частности?

Оказывается, есть конкретные
ситуации, в которых либеральный стиль будет предпочтительнее демократического.
Таких ситуаций две – это творческий и высококвалифицированный коллективы.

Творческий коллектив не нуждается в
руководстве. Он может принять лишь самые общие организационные функции.

Например, Союз писателей. Если бы в
свое время Л.Н. Толстому назначили менеджера, роман «Война и мир» не стал бы от
этого лучше.

Иными словами, члены творческого
коллектива как раз и сильны своей индивидуальностью, неповторимостью. Поэтому
для качественной профессиональной работы им нужна максимальная свобода.

Нет особой необходимости в
руководящих указаниях и в высококвалифицированном коллективе. Здесь каждый
хорошо знает свою работу, и достойно ее выполняет. Как правило, у
квалифицированных сотрудников есть чувство профессиональной гордости. Оно не
позволяет им делать плохо свою работу. Но еще больше это чувство не приемлет
частых указаний, мелочной опеки. Тем более, что свою работу такие сотрудники
обычно знают лучше руководителя.

Авторитарный стиль состоит
в том, что руководитель единолично принимает решения и требует от подчиненных
их точного исполнения.

Слово avtoritis в
переводе с латыни означает власть, влияние.

Авторитарный стиль связан с властью
(авторитетом) должности. Личностные черты руководителя особого значения не
имеют. Инициатива и последнее слово всегда остаются за руководителем.

Совершенно очевидно, что у
авторитарного стиля много недостатков: сковывание инициативы подчиненных,
большой урон в случае ошибки руководителя, сложный психологический климат и
много других. Тем не менее, есть три ситуации, в которых авторитарный стиль
руководства эффективнее других. Это: низкоквалифицированный, проблемный либо
военизированный коллективы.

Низкоквалифицированный коллектив
может относительно успешно функционировать лишь под жестким присмотром
руководителя. Здесь начальник раздает задания, подробно разъясняет пути их
выполнения, постоянно контролирует исполнение и стимулирует его методом «кнута
и пряника». Ослабление руководства в низкоквалифицированном коллективе
означает, как правило, ухудшение работы. Сотрудники не умеют, а часто и не
хотят, качественно и добросовестно работать самостоятельно.

Под проблемным коллективом
понимается какая-либо кризисная ситуация в фирме – банкротство, острый
конфликт, забастовка. В этих случаях предпочтительнее руководитель жесткого
типа. Кризисный управляющий – это, как правило, авторитарный руководитель.

К военизированным коллективам
относят организации армии, милиции, пограничников, таможенников, служб спасения
и чрезвычайных ситуаций. В характере их деятельности необходимо беспрекословное
подчинение и неукоснительное исполнение приказов. Командир здесь по уставу
является авторитарным руководителем.

Под диктаторским
стилем руководства понимается полное подчинение лидеру не только в
делах, но и в мыслях. Диктатура – неограниченная власть.

Вернемся к приведенному выше
примеру из античной римской истории. Именно в этот период была
придумана диктатура. Политическая система с 12-ю высшим руководителями
(2 консула и 10 народных трибунов) была хороша для мирного времени. В
военное же время противоречия между консулами, отсутствие единства в
руководстве могли дорого стоить и армии, и стране. Поэтому, в случае военной
угрозы римский Сенат провозглашал диктатора. Последний наделялся неограниченной
властью. Полномочия всех иных должностных лиц приостанавливались. Цель
диктатуры всегда была одна – ликвидировать военную опасность, нависшую над
Римом. Срок диктатуры был ограничен: 1–6 месяцев. Если в отведенное время
диктатор не справлялся с поставленной перед ним задачей, Сенат назначал на эту
должность другого диктатора. Успешный диктатор удостаивался триумфа –
специальных почестей при торжественном сложении диктаторских полномочий. Ему
присваивался пышный титул, например «Спаситель Отечества» или «Отец Отечества».
Он становился пожизненным сенатором. Однако бывший диктатор впредь на всю жизнь
лишался права избираться либо назначаться на любую государственную должность.
Так римляне стремились обезопасить свою демократию.

Таким образом, современная теория
управления допускает лишь одну ситуацию, в которой оправдан диктаторский стиль
руководства. Это военная или равная ей ситуация «жизни и смерти» организации.

Диктаторский стиль отличается
крайней жесткостью, недопущением не только свободомыслия, но и инакомыслия.

Гибкий стиль руководства
означает варьирование в зависимости от ситуации и индивидуальности.
Ситуативность стиля двойственна. Во-первых, она связана с индивидуальным
подходом менеджера к подчиненным. Во-вторых с учетом сложившихся обстоятельств
в связи с динамикой коллектива.

Индивидуальность в подходе к
сотрудникам зависит от их квалификации, ответственности, трудолюбия и культуры
труда. Вариации индивидуальности работников могут колебаться от «гармонителей»
до «разрушителей». Это мы подробно рассмотрим ниже, в главе 8.

На динамику коллектива обратила
внимание еще М. Фоллетт. Внутреннее состояние коллектива может быть разным.
Менеджер должен учитывать это, и использовать адекватный стиль руководства.

Классический гибкий стиль является
сочетанием трех стилей в следующих пропорциях: демократического 60%,
либерального 20% и авторитарного 20%.

Специальные стили руководства

За свою почти столетнюю историю
развития теория менеджмента обогатилась большой группой стилей руководства,
которые можно объединить под общим названием специальных. Всем им присуща одна
особенность. Они являются разновидностями какого-либо из классических стилей.
Кстати, классика в том и состоит, что придумать что-то принципиально отличное
от нее практически невозможно. Можно лишь что-то развить, модернизировать.

Из демократического выделились стили,
получившие названия дипломатический и инновационный. Суть дипломатического стиля
заключается в способности договориться, «все уладить». Даже если нельзя, то
можно сделать «в порядке исключения».

Инновационный (или трансформирующий) стиль обозначает повышенную
приверженность руководителя к инновациям, обновлениям, реформам. «Движение есть
жизнь», – считают менеджеры такого типа. Указанный стиль вполне можно считать
прогрессивным, если у руководства нет желания «сначала все поломать, а лишь
затем строить». Надо действовать в соответствии с японской народной мудростью:
«Строим новое рядом со старым, ничего не ломая. Ненужное старое отомрет само».

Инновационный стиль связан с такими
понятиями, как «инновационный климат» и «инновационный менеджмент». Эти понятия
рассмотрены в разделе 4.9.

Разновидностью либерального стал свободный стиль
руководства. Это позиция невмешательства менеджера, способ отдавать все на
откуп специалистов. Если последние достаточно квалифицированны и ответственны,
то этот стиль будет вполне успешным. Менеджер действует здесь по принципу «не
мешай людям работать».

Наибольшее число вариаций произошло
от авторитарного стиля руководства. Это следующие стили: «регламентирующий»,
«плановый», «консервативный», «бюрократический», «авральный»,
«административный».

Регламентирующий стиль руководства основан на точном соблюдении
инструкций. В последних все расписано и предусмотрено. Задача менеджера состоит
в строгом следовании регламенту.

Плановый стиль руководства базируется на
скрупулезном следовании планам. Все должно происходить в полном соответствии с
тем, что предусмотрено в планах. Роль менеджера состоит в обеспечении
выполнения плановых заданий.

Консервативный стиль руководства направлен на соблюдение традиций,
раз и навсегда заведенного порядка. Менеджер такого стиля отрицательно
относится ко всякого рода новинкам. Он считает, что успех достигается тогда,
когда происходит «все как всегда». Любое отклонение – это плохая новость.

Бюрократический (документальный) стиль основан на
всевластии бумаг. Любое движение возможно только на основании письменного руководящего
указания. «Без бумажки ты букашка, а с бумажкой – молодец!»

Авральный стиль руководства заключается в повышенной активности
в выполнении очередных указаний и проведении кампаний. Менеджер такого типа
развивает бурную деятельность в условиях аврала. После этого наступает затишье
до следующего аврала. Предпринять какие-то действия для того, чтобы не
потребовалось нового аврала, такой менеджер не может.

Административный стиль руководства означает всевластие аппарата.
Руководитель такого стиля может подписать самый важный документ не читая, если
на нем будут все визы и многочисленные согласования. В случае ошибки претензии
предъявляются к соответствующему специалисту, который завизировал документ.
Подобная позиция приводит к тому, что получить визы становится очень сложно.
Работники аппарата не хотят рисковать, поэтому придумывают всякие предлоги для
отказа.

Так, в сатирическом
российском кинофильме «Забытая мелодия для флейты» герой в исполнении Гафта –
отставной чиновник – сетует: «Я же никогда ни по какому поводу не дал
разрешения, ни один документ не подписал. За что же меня уволили?»

Разновидностью диктаторского стиля
является тоталитарный режим управления. Его название
происходит от немецкого слова total – всеобщий, полный. Данный
стиль состоит во всеохватном контроле не только над профессиональной
деятельностью, но и личной жизнью. При нем всячески поощряются доносы, шпионаж
друг за другом. Атмосфера всеобщей подозрительности довлеет в коллективе.

В качестве вариантов гибкого стиля
руководства можно назвать «смешанный» и «творческий».

Смешанный стиль руководства означает, что в нем
присутствуют разные стили. Они используются в зависимости от ситуации.

Творческий стиль руководства предполагает
нестандартность принимаемых руководителем решений, оригинальность действий.

Современные стили руководства

В конце XX века теория и практика
менеджмента выдвинули и развили несколько стилей руководства, которые с полным
основанием можно назвать современными. Наиболее известными из них стали пять
стилей: «харизматический», «транзакционный», «сервисный»,
«интерактивный», «командный». Все они весьма эффективны, если используются
грамотно и с учетом ситуации.

Харизматический стиль руководства основан на безоглядной вере
ведомых в лидера и его правоту.

Название стиля происходит от слова
«харизма» – природной способности человека к лидерству. Главной особенностью
такого стиля является то, что все зависит от личности лидера, его убежденности,
которая передается подчиненным. Лидер внушает доверие и ведет за собой.
Подчиненные даже не пытаются понять на уровне знания поведение лидера. Все
строится на эмоционально-подсознательном влиянии, нерассуждающей вере в
руководителя.

Источниками влияния харизматических
руководителей являются: специфичное, разделяемое сотрудниками видение будущего;
системы корпоративных ценностей, которую поддерживают все сотрудники; взаимное
доверие лидера и подчиненных. Харизматические руководители обладают
способностями внушать сотрудникам веру в возможности достижения высоких
результатов. Они могут убедить подчиненных в том, что их интересы совпадают с
задачами фирмы. Они способны увлечь работников на реализацию общей идеи.

Если лидер обладает необходимыми
знаниями и ответственностью, харизматический стиль руководства, будет весьма
эффективным.

Харизматические лидеры могут быть как
социально положительными, так и отрицательными. Так, к числу харизматических
лидеров можно отнести Мать Терезу, Мартина Лютера Кинга, Адольфа Гитлера. Ярко
выраженные харизматические лидеры, как правило, ненадолго задерживаются в
экономике. Их гораздо больше привлекает политическая и социальная сфера.

Трансакционный стиль – это вовлечение персонала в
большие последовательные акции, убедив его в их важности как для фирмы, так и
для сотрудников.

Содержанием действий трансакционных
(от акции к акции) руководителей является: разъяснение персоналу характера
поставленных задач; создание необходимых структур; обеспечение стимулирования.
Отличительными чертами трансакционного стиля руководства является ясность задач
и трудовой энтузиазм. Лозунг этого стиля – «дорога ясна и победа видна».

Обычно трансакционные лидеры делают
упор на безличные элементы процесса труда – планы, графики. Они трудолюбивы,
ответственны, высоко чтут установленные в фирме нормы, правила, традиции.

Акции не должны превращаться в
кампанейщину – не завершив одно, хватаемся за другое. Акции должны быть
значимыми для фирмы и реальными в смысле возможностей их реализации. В этом
случае трансакционный стиль руководства может быть весьма эффективным.

Сервисный стиль руководства – это направление усилий
менеджеров на создание условий для решения задач фирмы, труда и отдыха
сотрудников.

Руководители такого стиля видят свою
роль в обслуживании (сервисе) подчиненных в смысле обеспечения необходимых
условий для работы. Правило сервисного стиля руководства гласит: «Надо
поставить сотруднику четкую задачу и создать условия для ее выполнения, а затем
не мешать ему работать».

Сервисные руководители, таким
образом, действуют как бы на двух уровнях: служат реализации как общей задачи
фирмы, так и пофессиональных потребностей своих подчиненных. Цель
обслуживающего (сервисного) руководства – повышение мотивации подчиненных к
труду, достижению целей фирмы.

Сервисный стиль хорошо зарекомендовал
себя в учебных организациях. Это связано с тем, что такой стиль предполагает
свободу творчества, естественное желание к обучению. Причем последнее относится
как к преподавателям, так и к учащимся. Цель у них единая, надо лишь создать
необходимые условия для учебы.

Интерактивный стиль – это эмоциональное вовлечение персонала
в миссию фирмы и устремления руководителя.

Менеджер такого стиля выступает в
образной роли «друга-заговорщика», который стремится разделить с подчиненными
свою увлеченность работой. Такое «включение» затрагивает широкий спектр эмоций,
вплоть до интимных переживаний. Совместно обсуждаются не только дела фирмы, но
и многие личные события.

Руководитель интерактивного стиля
заботится о достижении консенсуса, активном и увлеченном участии в работе всех
членов коллектива, их взаимодействии и взаимопонимании. Интерактивный менеджер
всячески поддерживает идею о том, что стремление к достижению целей фирмы
расширяет возможности сотрудников в реализации их личных интересов.

Поскольку данный стиль руководства
базируется на эмоциональном сопереживании, его часто называют «женским
менеджментом».

Интерактивный стиль руководства
особенно удачно себя показывает в творческих коллективах: редакциях газет и
журналов, радио- и телестудиях, домах и магазинах мод, салонах красоты,
консалтинговых фирмах.

Командный стиль руководства – это управление посредством
группы (команды).

Управленческая команда – это единый
организм, где каждый играет свою роль, и все дополняют друг друга. Их
совместный результат не есть простая сумма отдельных усилий. Это всегда общее
дело, в которое каждый член команды вносит свою неповторимую лепту.

Формирование управленческой команды –
забота лидера. Среди способов ее создания: привлечение единомышленников,
приглашение специалистов, делегирования коллегам значительной части полномочий
лидера.

Командный стиль руководства за
последнее десятилетие уверенно вышел на первое место по своей эффективности.
Это связано с тем, что управление постоянно усложняется. Одному человеку, даже
самому способному, просто не под силу решать столь сложные и разноплановые
управленческие задачи.