Стиль руководства креативный

ТЕЗИСЫ:
• Современный мир быстро меняется, появляются прорывные инновации,
потребности потребителя постоянно растут, конкурентность среди организаций
возрастает.
• Сегодня появляются возможности для перехода к новому стилю управления
организацией – креативному стилю. Креативный стиль – это использование
возможностей дистанционной работы плюс стимулирование творческого мышления.
• Креативный стиль управления создает особую творческую атмосферу в
организации, каждый работник чувствует свою значимость для организации и
стремится создать собственный прорывной проект.
• Организация, в которой используется креативный стиль управления, должна
стремиться к инновациям и прорывным творческим решениям.
• Для применения креативного стиля необходимы особые условия: творческие
менеджеры, корпоративный коворкинг, организация удаленной работы, особая
мотивация, мягкий и комфортный контроль, проектная координация.
• Креативный стиль дает возможности для прорыва организации в плане
конкурентоспособности, в том числе на внешних рынках. Для российских компаний
сегодня это крайне важное обстоятельство.

HIGHLIGHTS:
• The modern world is changing rapidly, breakthrough innovations appear,
consumer needs are constantly growing, and competition among organizations is
increasing.
• Today there are opportunities for transition to a new style of organization
management — a creative style. Creative style is about harnessing the power
of telecommuting plus stimulating creative thinking.
• Creative management style creates a special creative atmosphere in the
organization, each employee feels his own importance for the organization and
strives to create his own breakthrough project.
• An organization that uses a creative management style must strive for
innovation and breakthrough creative solutions.
• To apply a creative style, special conditions are required: creative
managers, corporate coworking, organization of remote work, special
motivation, soft and comfortable control, project coordination.
• Creative style provides opportunities for the organization to break through
in terms of competitiveness, including in foreign markets. This is an
extremely important circumstance for Russian companies today.

Введение.
Современный мир меняется, постоянно появляются новые технологии, которые меняют
жизнь людей. Изобретения последних лет поражают воображение: робот-пылесос,
электромобиль, мессенджеры с возможностью мгновенного обмена информацией.
Сегодня нельзя игнорировать эти изменения, надо их предвосхищать, быть
постоянно в тренде [12] (Adizes,
2014).
Управление людьми – это тоже живой, гибкий процесс, который постоянно совершенствуется.
Если раньше можно было напугать работника, заставить его работать силой, то
сегодня такие методы не работают. Только правильная мотивация персонала может
дать результаты для компании. Появление дистанционной формы работы – это тоже
интересная новация, которая для процесса управления персоналом представляет
определенные сложности. Пандемия коронавируса, которая случилась на нашей
планете в 2019–2020 гг., внесла коррективы во
многие процессы, она показала, что надо быть готовым к самым разным вызовам
внешней среды. Дистанционная работа вполне может стать крайне удобной формой
организации рабочего места. Человек находится у себя дома, он чувствует
домашний комфорт, в этой уютной обстановке у него вполне могут родиться самые
интересные проекты. Творческое мышление уникально, рождение творческих идей не
подчиняется строгим законам и нормативам, в холодном и деловом офисе мышление
человека испытывает известное давление рабочей обстановкой. Нельзя дать задание
на выполнение двух или трех творческих проектов в год, творческие идеи не
рождаются подобно автомобилям на конвейере. Но определенные условия для
появления творческих идей крайне важны. Известный американский писатель Эрнест
Хемингуэй не зря создавал свои потрясающие произведения, проживая на Кубе,
здесь он чувствовал умиротворение и душевный комфорт. Подобные ощущения
описывали многие известные деятели культуры и искусства, когда оказывались в
комфортной обстановке, которая склоняла их к творчеству. Душевный комфорт –
очень важная составляющая рождения творческого проекта. Менеджер организации,
которая нацелена на создание прорывных, революционных проектов, должен
понимать, что его задача – стимулировать креативное мышление у своих
работников, а также у себя. В этой ситуации управленец должен по-новому
взглянуть на процесс управления. Американский социальный психолог Курт Левин
выделяет три основных стиля управления – авторитарный, демократический и
либеральный, этот подход считается основным уже долгие годы [10] (Levin,
2000).
Часто подчеркивается, что все три стиля управления важны и классный менеджер
должен владеть всеми тремя. Подобный универсальный менеджер, несомненно,
ценился на любом предприятии, однако как он будет управлять в современной
ситуации? Необходимость генерирования творческих идей ставит современного
менеджера в новую ситуацию, ситуацию, когда необходим новый стиль управления. Стиль
управления, который обеспечит эффективное управление своими сотрудниками в
условиях дистанционной работы, а также будет направлен на создание креативных
проектов [3] (Bikmetov,
2010).
Ведь только креативные проекты обеспечивают организациям конкурентоспособность
в ситуации, когда потребители постоянно хотят что-то новое и продвинутое.
Американский менеджер-инноватор Илон Маск – один из первых управленцев, кто
пытается применять такой новый стиль, его компания Tesla
Motors – это образец современной
высокотехнологичной компании, она производит инновационную продукцию, в ней
используется труд роботов, применяются инновационные практики управления
людьми. Подобные управленческие практики используются и в других компаниях – Alphabet,
Amazon, Microsoft,
Яндекс, Kaspersky
Lab. Этим вызовам современному
менеджменту посвящена данная статья, автор попытается сформулировать
составляющие нового стиля управления – креативного стиля. Цель статьи –
определение креативного стиля управления и основных его особенностей. Задачи
статьи – определение компонентов креативного стиля управления персоналом в
организации, а также осмысление возможностей этого нового стиля управления.

Генезис
креативного стиля управления. В рамках инновационного
менеджмента компании традиционно используют три основных стиля управления –
авторитарный стиль управления, демократический и либеральный. Основное различие
этих стилей состоит в предоставлении свободы в рабочей деятельности и
осуществлении контроля. При этом либеральный стиль считался наиболее подходящим
для различных творческих компаний, так как здесь возможно максимально возможное
делегирование полномочий и мягкий контроль. Однако при таком стиле работы
работники все же должны были находиться на рабочем месте, при этом выполнять
свои обязанности согласно рабочему графику. Определенную революцию в появлении
нового стиля управления осуществила компания Hewlett-Packard,
которая первая въехала на территорию Кремниевой долины. В этой компании стала
использоваться новая организационная структура – эдхократическая, которая была
ориентирована на создание комфортных условий для сотрудников, мыслящих
креативно [2, 4] (Bikmetov, 2016; Bikmetov, 2016).
Впоследствии в самых разных компаниях Кремниевой долины появлялись различные
управленческие практики, которые были призваны стимулировать оригинальное
мышление. Особенно преуспела компания Google
(сегодня компания входит в холдинг Alphabet),
которая предоставила сотрудникам возможность создавать свои проекты в рабочее
время, возможность свободного графика работы и, наконец, дистанционной работы.
Затем такие же возможности для работников предоставила и компания Facebook
Марка Цукерберга. При этом первоначально все-таки подразумевалось, что
сотрудник должен находиться на территории компании, для этого создавались
специальные пространства – парки, изолированные помещения, кафе, коворкинги.

В компании Google
появилась блестящая идея – обеспечить сотрудников всем необходимым на рабочем
месте, чтобы ничто его не отвлекало. Так, в компании Google
появились тренажерные залы, бесплатные кафе, парикмахерская и химчистка [13] (Dudnik,
Ilyukhina,
2015). Теперь сотрудник мог сосредоточиться только на
работе. Такая концентрация рано или поздно дает свои результаты, бытовые мелочи
не отвлекают работника от создания подчас прорывных проектов. Так, почта Gmail
была создана за один день инженером компании, который просто находился в
хорошем настроении. Итак, настроение работника – это тоже важный фактор
креативного мышления. В плохом настроении интересные идеи создать будет крайне
сложно. Не зря любимый девиз одного из основателей Google
Сергея Брина – «Счастливый работник работает продуктивнее». Это действительно
так, и этот девиз как раз может послужить основой нового стиля управления. Его
задача – сделать человека счастливым, а значит, окрыленным, а значит, способным
генерировать прорывные идеи, способные принести компании миллиардные
поступления. Подобные идеи уже внедряются и в ряде российских компаний –
Яндекс, Mail.ru,
Kaspersky Lab.

Свою лепту в появление
нового стиля управления внес и Илон Маск – его революционные проекты оказались
фантастически успешными. Сегодня Илон входит в число пяти самых богатых людей
мира. Илон применил новую практику в управлении, он нашел успешных управленцев
в самых разных уголках мира – от Канады до Австралии и дал им самые широкие
полномочия. Им нужно было самим спроектировать новый завод, самим сколотить
свою команду, важным моментом Илон считал мотивацию как раз творческих идей
своих работников. Маск ценит людей, которые буквально на ходу придумывают
креативные идеи, он сам неоднократно это подчеркивал. Один из его сотрудников
предложил использовать в электромобиле Tesla
планшет вместо панели приборов, за эту новацию он получил сразу пакет различных
бонусов. Итак, мотивация – это очень важный фактор творческого мышления, причем
творческое мышление должно оцениваться выше, чем простая исполнительность.

Пандемия коронавируса,
которая началась в 2019 году и продолжается до сих пор, внесла свои коррективы
в работу организаций по всему миру. В условиях распространения инфекции
популярной становится дистанционная работа, которая сегодня становится достаточно
комфортной и производительной. Появление большого числа мессенджеров с функцией
видеоконференции, высокоскоростной интернет, мобильные гаджеты создали уникальную
среду для виртуального присутствия. Теперь необязательно выходить на работу,
вполне можно работать дома, а результаты будут даже выше, ведь человек
находится в максимально комфортных условиях. Возникает вопрос – как управлять
этим процессом? Как контролировать результаты работы? Прежние стили управления
в этих условиях работы бессильны, они появились и оформились достаточно давно,
в условиях обязательного присутствия на рабочем месте. А как быть, если рабочее
место человека находится дома? Кстати, массовое распространение дистанционной
работы – это как раз положительный момент, как раз создающий условия для
появления нового стиля управления и творческих прорывов. Пандемия послужила
триггером процесса.

Итак, в новых условиях в
рамках инновационного менеджмента оформился новый, четвертый стиль управления –
креативный, он представляет собой сплав стремления к творческому мышлению и к
максимально комфортным условиям работы. Естественно, он тоже будет совершенствоваться
с течением времени. Но основные базовые компоненты креативного стиля мы можем
определить уже сейчас – стимулирование оригинального мышления и стремление к
максимально комфортным условиям работы. Использование креативного стиля в
рамках инновационного менеджмента создает условия для перманентного создания
творческих проектов в постоянно меняющихся условиях, что как раз и объясняет
его название, в переводе с английского языка креативный –созидательный, творческий, отличающийся поиском и созданием нового.
Итак, креативный стиль – это еще и постоянный поиск в условиях быстро меняющихся
факторов. Если при авторитарном стиле руководства отношения между руководителем
и работниками выражаются формулой «руководитель – подчиненный», при
демократическом стиле управления – «руководитель – партнер», а при либеральном
стиле – «руководитель – координатор», то при креативном стиле на первый план
выходит формула «руководитель – драйвер изменений и творческих идей». Креативный
стиль нацеливает работников постоянно быть в поиске, не ограничивая их при этом множеством условий. В таких условиях могут
быть созданы прорывные проекты, с помощью которых можно будет существенно
изменить или диверсифицировать номенклатуру продукции, а значит, быстро
адаптироваться под требования внешней среды.

Условия
реализации креативного стиля. Реализация креативного
стиля обусловлена определенными факторами. Организация, в которой используется
данный стиль управления, должна стремиться к инновациям и прорывным творческим
решениям. Это очень важное условие. В качестве философии организации может использоваться
фраза Сергея Брина «Счастливый работник работает продуктивнее». Менеджер,
осуществляющий креативный стиль управления, должен начать с себя. Тяга к
новаторскому мышлению и умение работать дистанционно – вот главные составляющие
менеджера нового типа. Пандемия может закончиться, но это не значит, что
дистанционная работа станет невостребованной. Напротив, весь мир осознал
преимущества дистанционной работы – домашний комфорт и уют, которые дают очень
хорошие возможности для нестандартного мышления. В современном мире только
нестандартные, прорывные проекты обеспечивают повышение конкурентоспособности и
устойчивое развитие организации [7] (Drucker, 2003).
Коллектив организации должен быть заряжен на творческие проекты, в воздухе
должна висеть атмосфера креатива. Именно менеджер выступает драйвером такой
атмосферы, от него должен передаться заряд творческих идей, которые затем
переходят к работникам. Итак, первые составляющие креативного стиля – атмосфера
новаторства в организации, менеджер как драйвер-проводник такого стиля
управления. Но это еще не все. Как выполнять менеджеру в условиях креативного
стиля важнейшие управленческие функции – мотивацию, контроль и координацию?

Начнем с мотивации. Мотивация
– это важнейшее условие осуществления креативного стиля управления. Мотивация
должна представлять собой комплекс воздействий: достойная заработная плата,
социальный пакет, бонусы. Все это дает работнику чувство уверенности в
завтрашнем дне, он работает, не отвлекаясь на страхи о своем будущем. Мотивационный
механизм должен быть выстроен таким образом, чтобы работник почувствовал, что
он нужен компании и считается ценным сотрудником [14] (Tarasova,
1993). Важно понимать, что творческий труд должен всегда
оцениваться выше обычных рутинных задач. Здесь надо исходить из международных
стандартов, согласно рекомендациям МОТ, работник не должен получать меньше 3
долларов в час, однако так как мы пытаемся оценить творческий труд, самый
низкий потолок заработной платы здесь должен быть как минимум в 2–2,5 раза выше
[15]
(Nevinnaja,
2014).
Помимо оклада должна быть еще значительная премиальная часть за полностью
выполненный проект, а также различные бонусы (бесплатная столовая, химчистка, парикмахерская,
фитнес, оплачиваемый летний отдых).

Контроль также очень
важен в работе организации. Однако он должен быть ненавязчивым и не отбирать
много времени. К примеру, до наступления пандемии компания Alphabet
проводила каждый день пятиминутные летучки на ногах, где каждый рассказывал о
проделанной работе. Это позволяет работникам быстро и без лишней бюрократии рассказать
о выполненных задачах, а руководителю оперативно получить информацию о ситуации
внутри коллектива. При дистанционной работе такие летучки можно проводить в
режиме видеоконференции или даже путем создания группы в мессенджере, где
буквально ежечасно руководитель может «держать руку на пульсе» коллектива,
уточняя у подчиненных важнейшие аспекты их работы. Важно отказаться от
разнообразных бумажных отчетов и утомительных скриншотов, доверять работнику. Такой
контроль даст больше времени работнику и менеджеру, кроме того, создает
атмосферу доверия и солидарного труда.

Координация в
коллективе существенно упрощается с использованием мессенджеров в работе.
Достаточно создать свою группу и постоянно находиться в контакте с
подчиненными. Нужен ли обязательно формат видеоконференций? Скорее всего, нет,
достаточно текстовой переписки. Но в исключительных случаях желательно
использовать формат видеоконференций – это дисциплинирует работников.

На самом деле
дистанционный формат работы имеет кучу плюсов – экономия на рабочих местах и
аренде помещений, упрощение контроля и координации работы подчиненных, снижение
транзакционных издержек, работа в условиях домашнего комфорта и уюта.

Очень важный фактор –
домашние условия для дистанционной работы. Сама площадь квартиры особой роли не
играет, современный ноутбук или планшет много места не занимают. Однако
работнику могут значительно помешать дети, родители, супруг или супруга,
домашние животные. Эту ситуацию менеджер должен иметь в виду. Работники,
которым мешают работать домашние, не смогут выполнять качественно рабочие
обязанности. Менеджер обязан провести небольшое собеседование с работником или
же провести анкетирование, но самый лучший вариант – прийти и посмотреть, в
каких условиях живет работник. Если условия не соответствуют, лучше
предоставить работнику место в коворкинге. Корпоративный коворкинг – это
площадка внутри организации с повышенным комфортом, которая призвана заменить
работнику собственный дом во время дистанционной работы. Такая площадка нужна
для работников, которые не могут работать дома в силу разных причин. Атмосфера
корпоративного коворкинга должна напоминать домашнюю – много различных картин,
мягкой мебели, вендинговые автоматы с выбором напитков и разнообразных
перекусов (чипсы, снеки, пончики).

Использование
креативного стиля в работе российских организаций. Использование
креативного стиля в рамках инновационного менеджмента управления организацией –
это хорошая возможность сделать рывок, выйти на какой-то новый уровень.
Например, на внешние рынки. Сегодня перед многими российским организациями,
особенно госкорпорациями, а также градообразующими предприятиями, стоят
серьезные вызовы. Это повышение качества продукции, выход на зарубежные рынки, выпуск
инновационной продукции, в целом сохранение конкурентоспособности в постоянно
меняющихся условиях. Нашей стране необходимо массово начать выпуск современных
процессоров, электромобилей, медицинских
аппаратов, 3D-принтеров. Все это
возможно сделать, применив новые подходы в управлении. Одним из таких подходов
может стать применение креативного стиля управления персоналом в рамках
инновационного менеджмента в организации. Применение креативного стиля
необходимо начать с обучения менеджеров, они должны всячески содействовать
творческим идеям работников и поощрять дистанционную работу. Рабочий график при
дистанционной работе должен быть заранее обговорен, лучше конечно, если будут
предусмотрены перерывы. Очень важна организация дистанционной работы. Сюда
можно включить оповещение работников о новой философии компании, оснащение
работников мобильными устройствами, раскрытие механизма мотивации. Такая
прозрачность подкупает работников, создает чувство корпоративной
сопричастности.

Сегодня наступило время
достаточно жесткой конкуренции за потребителя. На данный момент российским
компаниям необходимо сделать серьезный рывок вперед, чтобы опередить западных
конкурентов. Нужно учитывать, что большинство западных компаний создавались
десятилетиями, за это время они накопили большой человеческий потенциал,
управленческие практики, а самое главное, доверие со стороны потребителя [9]
(Marchenkova,
Plotnikov,
Rudakova,
2012).
Но есть на Западе и «компании-выскочки». К таким компаниям можно вполне отнести
Alphabet, Amazon,
Facebook, Tesla.
Эти компании появились сравнительно недавно, но благодаря рывку они оказались в
лидерах. Профессор Высшей школы экономики В. Радаев пишет про
компании в Кремниевой долине следующее: «Здесь на малых по размеру территориях
происходило взрывное по характеру развитие малых фирм, часто производящих одну
и ту же или сходную продукцию. Соседствующие фирмы находятся в состоянии
жесткой конкуренции, которая заставляет их постоянно учиться друг у друга,
перенимать технологические и организационные инновации в процессе
институционального изоморфизма. Они взрастают на интенсивном обмене знаниями и
информацией, на горизонтальной мобильности квалифицированных кадров,
мигрирующих между фирмами, и на общей поддерживающей инфраструктуре» [8] (Radaev,
2005).
Кстати, нельзя сказать, что такие управленческие практики дают плоды только в
США, они с успехом используются и в коммунистическом Китае, где находятся
подобные передовые компании (филиал Alphabet,
Alibaba, Tencent).
Надо добавить, что компании Alibaba
и
Tencent находятся в первой десятке компаний мира по
капитализации.

Такой рывок вполне по
силам совершить и российским организациям, в современном высококонкурентном
мире необходимо стремиться стать транснациональной корпорацией. Нужно лишь
поверить в своего работника, создать ему соответствующие условия. Сегодня такой
момент наступил, надо действовать. Очень важно реагировать на вызовы внешней
среды и внедрять новые управленческие практики [1, 5, 6] (Akmaeva,
Lunev,
Mineva,
2015; Vasilieva,
2014; Dokukina,
2014).
Отрицание успехов вышеуказанных компаний, консервация устаревших взглядов в
работе организации приведут к падению конкурентоспособности. Финансирование
создания нового стиля в компании может взять на себя государство, ведь для него
очень важно повысить конкурентоспособность госкорпораций и градообразующих
предприятий. Использование креативного стиля
создает условия для постоянного поиска новых проектов, в том числе и в других
сферах деятельности. Это важно для компаний, чья продукция стремительно
устаревает или теряет спрос, в этой ситуации можно заблаговременно
захеджировать такие риски, диверсифицируя выпускаемую продукцию. Хороший пример
– компания «Дайсон», которая, наблюдая снижение спроса на пылесосы, заранее
создала подразделение по выпуску электромобилей.

Стратегия
внедрения креативного стиля. В соответствии с
основными управленческими функциями (планирование, организация, мотивация,
контроль, координация) внедрение креативного стиля необходимо начать с
планирования. Необходимо запланировать изменения, которые будут проводиться в
связи с проведением такого управленческого стиля. Важно подготовить
корпоративный коворкинг для тех сотрудников, которые не смогут работать дома в
силу разных причин. Второй момент – необходимо разработать обновленную
стратегию компании, ориентированную на рывок в повышении конкурентоспособности.

Организацию применения
креативного стиля следует начать с оснащения работников необходимой техникой
для дистанционной работы (ноутбуками, планшетами, смартфонами), это важно,
поскольку персональные гаджеты, как правило, устаревшие. Для качественной
дистанционной работы необходимо использовать ультрасовременные и
производительные мобильные устройства. Все расходы организации на такие
устройства окупятся в дальнейшем с лихвой благодаря прорывным проектам и
экономии на рабочих местах. Кстати, освободившиеся офисные пространства можно
сдавать в аренду или использовать под складские помещения. Понадобится только
оставить помещение под корпоративный коворкинг.

Необходимо объяснить
сотрудникам, что теперь важно создавать творческие проекты, способные принести
прибыль, их также можно назвать корпоративными стартапами. Создание такого
творческого проекта (программа, услуга, инновационный продукт) будет
поощряться, в целом менеджеру нужно оповестить работников о новой системе
мотивации. Бесплатные бонусы (парикмахерская, химчистка, кафе, фитнес) можно
продемонстрировать с помощью экскурсии по организации. С этой минуты сотрудник
не вправе отвлекаться на мелочи жизни, бытовые проблемы.

Контроль в организации
должен быть крайне мягким, ненавязчивым, комфортным для работников и строиться на максимальном доверии к подчиненным. Уже при
наборе персонала стоит обратить внимание на целеустремленных работников,
стремящихся к самообучению [11] (Iacocca,
2017).
Впоследствии с ними нужно выстроить доверительную работу, особую творческую
атмосферу. Работник должен почувствовать свою важность для организации.

Координация в
организации упрощается с применением дистанционной работы, использованием
мессенджеров. Тем не менее менеджеру нужно постоянно находиться «в поле»,
обозначать свое присутствие, интересоваться планами работников. При проектной
работе менеджер может разбить один большой проект на несколько небольших и
поручить их командам внутри коллектива. В целом командная работа должна
поощряться.

Заключение. Дистанционная
работа плюс стимулирование творческого мышления формируют условия для
использования креативного стиля управления организацией. Этот стиль дает
возможности для рывка организации в плане конкурентоспособности, в том числе на
внешних рынках. Для крупных российских компаний (госкорпораций, градообразующих
компаний) сегодня это крайне важное обстоятельство. Переходить на такой стиль
управления необходимо как можно быстрее. Креативный стиль управления создает
особую творческую атмосферу в организации, каждый работник стремится создать
прорывной проект, персонал организации постоянно будет находиться в поиске новых идей.

Об эксперте: Александра Жаркова, CEO SETTERS EDUCATION и спикер образовательных курсов для руководителей. Креативное агентство SETTERS появилось в 2015 году. За шесть лет его команда выросла до 200 человек, а комьюнити в социальных сетях — до 500 тыс. Параллельно основатели компании развивали образовательный проект SETTERS EDUCATION — на платформе учились дизайнеры, маркетологи и управленцы. А недавно появился курс по креативному лидерству.

Что такое креативное лидерство

В США и Европе, где концепция креативного лидерства начала развиваться раньше, с ее помощью сегодня успешно обучают руководителей из разных сфер общественной жизни: бизнеса, культуры и искусства, политики. Кураторы Berlin School of Creative Leadership, например, предлагают понимать под «креативным лидерством» особый набор навыков, которые помогают действовать в условиях стремительного развития глобальных рынков и технологий. Подразумевается, что современные лидеры наблюдают и интерпретируют события и учатся принимать решения, ориентируясь не на предполагаемые закономерности и устоявшиеся нормы, а на уникальные обстоятельства и собственные навыки и ощущения. Они все время создают нечто новое, работают с инновациями, раскрывая в бизнесе более широкое понятие «творческого потенциала».

Помимо Berlin School of Creative Leadership, подготовкой креативных лидеров занимаются, например, Co-Active Training Institute в Великобритании и Design Thinkers Academy в Нидерландах. А среди состоявшихся креативных лидеров перечисляют ведущих предпринимателей планеты — Джефа Безоса, Илона Маска, Марка Цукерберга, Марка Бениоффа и Тима Кука. Что делает этот подход таким популярным?

• Понимание, что современный лидер аутентичен. Из-за того, что ему приходится проявлять гибкость в стремительно меняющихся обстоятельствах, он руководит, опираясь не на классические сценарии, а на собственные уникальные навыки и опыт. Соответственно, такого лидера нельзя ориентировать на истории чужого успеха. Основа обучения креативному лидерству — персонализация.
• Умение искать решения через освоение новых моделей поведения в привычной ситуации. Персональный опыт важно формировать не только через повторение, но и через эксперимент — современный лидер умеет учиться, разрабатывать и проверять гипотезы.
• Навык формирования безопасной креативной рабочей среды. Команда креативного лидера не боится создавать новое и растет вместе с ним, оказывая непосредственное влияние на развитие компании.

Чем креативный лидер отличается от опытного руководителя

Не каждый руководитель может быть лидером, и не каждый лидер комфортно чувствует себя на руководящей должности.

Руководитель выполняет в компании конкретные профессиональные задачи: координирует и оптимизирует процессы, принимает стратегические решения, поддерживает коммуникацию с командой, подрядчиками и клиентами.

А вот лидер может заниматься чем угодно. Лидерство это не профессия, а мягкий навык (или их сочетание) — и оно полезно не только менеджерам. В современном мире soft skills выступают одним из драйверов карьерного роста. По данным Гарвардского и Стэнфордского университетов и Фонда Карнеги они на 85% определяют успех человека в профессии. О том же говорят внутренние исследования Google. В самых продуктивных командах одного из ведущих работодателей планеты работают люди с развитой эмпатией, коммуникативными навыками и лидерскими качествами.

Обычно навыки креативного лидерства начинают формироваться еще до прихода в программу обучения или продолжительной работы на руководящей должности. Их основа — жизненный опыт. Задача коуча в таком случае — помочь студентам превратить развитую интуицию (хотя она уже подсказывает им удачные решения и помогает в коммуникации) в систему конкретных навыков и инструментов, которыми они смогут пользоваться осознанно.

Примечательно, что креативного лидера нельзя определить через особенности характера. Его отличает не конкретная черта, а умение организовать работу команды, оптимальным образом используя то, что имеется у него в распоряжении.

Кому нужен креативный лидер сегодня

Креативный лидер нужен любой команде: от молодого стартапа, открытого к экспериментам, до государственного учреждения, в котором пробовать что-то новое гораздо сложнее.

Еще в 2019 году LinkedIn назвала креативность самым важным навыком в мире. А Всемирный экономический форум включил креативность в число навыков, которые определяют процветание в условиях Четвертой промышленной революции.

• Согласно опросу Adobe и Forrester Consulting, креативные компании с большей вероятностью становятся лидерами рынка, занимая на нем большую долю, чем конкуренты.
• По мнению Harvard Business Review, креативность и коммуникативные навыки людей, а также скорость и масштаб работы ИИ дополняют и усиливают друг друга, способствуя развитию компаний. Благодаря креативному лидерству люди и технологии могут работать вместе. Такое сотрудничество помогает решить проблему сокращения рабочих мест на фоне автоматизации: креативный лидер легче адаптируется к запросам рынка и осваивает новые профессии.
• Креативные лидеры создают инновации и определяют картину будущего. По данным McKinsey, около 60% компаний, занимающих лидирующие позиции в списке самых креативных, относят себя к лидерам инноваций и лидерам отраслей.

Как устроена работа команды при креативном лидерстве

Креативное лидерство помогает по-новому видеть и проживать привычные ситуации: развиваясь как креативный лидер, человек часто отказывается от привычных ярлыков. Поэтому креативное лидерство не предполагает «золотого стандарта» выбора, сделанного лидером в той или иной ситуации.

В качестве примера можно привести построение отношений в коллективе. В основе субординации всегда лежат личные границы. И каждому креативному лидеру предстоит принять индивидуальное решение: дружить с коллегами или ограничиться деловыми отношениями.

И в вопросах субординации, и в любых других важных решениях бесполезно ориентироваться на опыт других компаний. Даже если они вам нравятся, вы все равно не сможете воспроизвести у себя все факторы, которые помогали им развиваться. Важно учиться принимать решения, оптимальные для вашей уникальной ситуации.

Пример из личного опыта: Когда я начинала развивать SETTERS, была уверена — «правильный» коллектив должен любить компанию так же, как я. Каждый уход я воспринимала, как предательство. Но все изменилось с опытом — в какой-то момент я смогла отпустить представление о правильных настроениях и сосредоточиться на том, что на самом деле влияет на нашу работу: развитии команды, постановке целей, оптимизации процессов и на собственном росте как руководителя.

• Вдохновляться примером других компаний — это нормально и полезно. А вот пытаться сделать «точно так же» обычно бессмысленно. Креативный лидер умеет адаптировать и переиспользовать опыт, ориентируясь на актуальные задачи и обстоятельства. Сохраняйте гибкость.
• Компании, которые используют креативное лидерство, стремятся также развивать креативность отдельных сотрудников. Правила Google, например, разрешают команде использовать 20% рабочего времени на любые занятия, которые им больше нравятся.
• Важный навык креативного лидера — умение говорить с командой открыто. Он учится задавать правильные вопросы и выбирать подходящие механизмы для сбора обратной связи. Интересуйтесь, как люди себя чувствуют и как оценивают ваши лидерские успехи и результаты компании.
• Один из инструментов внутреннего аудита — team-mapping. Это система координат, для которой нужно придумать пересекающиеся шкалы, на которых вы разместите известные компании. Затем попросите сотрудников определить на карте место для вашего бренда. Обсуждайте, почему он оказался именно там и в какую сторону разным людям хотелось бы его продвигать.
• Аналогичным образом можно проводить и внешние исследования. Узнайте, какой видят вашу компанию со стороны и оцените, насколько этот образ соответсвует самоощущению команды — тому, что видят сотрудники.
• Некоторые ребята в SETTERS выделяют «на подумать» отдельные слоты в календаре. Предполагается, что это время человек на самом деле проведет с определенным вопросом, фиксируя возникающие ощущения, ассоциации и идеи. Рефлексируйте: в современном динамичном мире легко отказаться от этого ритуала — но вместе с ним уйдет много ценных инсайтов.

Как стать креативным лидером: три главных совета

Улучшить модель управления помогают несколько небольших изменений.

1. Больше общайтесь. Руководителю важно синхронизироваться с реальностью, но коммуникации в коллективе для этого недостаточно. Важно соприкасаться с другими лидерами, узнавать, что они делают и думают, с какими проблемами сталкиваются. Здесь подойдут не только реальные разговоры. Почитать книгу, например — тоже форма коммуникации с опытом другого.
2. Не пытайтесь быть лучшим. Одно время я была уверена, что хороший лидер умеет все. На старте это правда работало: у меня всегда было свое мнение, я разбиралась в текущих процессах не хуже исполнителей. Но компания росла: в какой-то момент команда вышла на новый уровень, и я перестала за ней успевать. Я ругала себя за это. Когда ко мне приходили с вопросом, на который я не знала ответа, я продолжала искать его самостоятельно вместо того, чтобы предложить профильным специалистам подумать вместе. Это выматывало, вело к выгоранию. Я стала рефлексировать свое поведение. И со временем поняла, что хорошим руководителем меня делает не обладание всеми ответами. Моя сила в том, что я умею вдохновить команду экспертов поискать такие ответы самостоятельно. Так я научилась просить помощи.
3. Формируйте экологичный подход к развитию. Точка роста лидера и команды — кризис. Но кризис компании может как совпадать с кризисом лидера, так и опережать его или отставать. Раньше меня разочаровывали люди, которые не хотят расти. Но с опытом я научилась относится к этому спокойно. Темп развития и подходящее время для изменений люди должны выбирать самостоятельно. Команду нельзя винить за то, что ей интересно работать с текущими задачами. Специалисты все равно растут, просто на данный момент двигаются не по вертикали, осваивая новые задачи, а вглубь процессов, развивая текущие компетенции. Дайте команде и себе время — превратите изменения в стратегию. Все масштабные трансформации в SETTERS, например, долго проходили только через кризис. Но со временем мы научились предвидеть, что приближаемся к потолку, и планировать изменения раньше, чем они станут жизненно необходимы.

«Управление персоналом», 2007, N 4

Под креативным стилем понимается такое поведение, которое учитывает необходимость изменения его форм под влиянием проблем, возникших во внешней или внутренней среде, и опирается на знания, умения и творческие способности руководителя. При этом мы исходили из предположения, что в зависимости от ролевого статуса «видение» проблемы креативного стиля может быть различным. Под «видением» проблемы понималось наличие характерной логики мышления руководителя с использованием им в поведении личностных знаний и способностей. Для проверки этой гипотезы были проанализированы тексты речей и формы поведения руководителей и специалистов разных уровней. Рассматривались креативные стили следующих категорий лиц:

1) генеральный директор (президент);

2) специалисты (функционеры);

3) рационализаторы;

4) работники отдела кадров (выделены в отдельную группу, поскольку особенности их трудовой деятельности заключаются в работе с людьми, требующей особого творческого подхода).

Основными параметрами, по которым анализировалось поведение, являлись (табл. 1):

1) общая линия поведения (или структура выступления перед подчиненными);

2) основные ценности и цели, а также пути их достижения;

3) характер аргументации выбранного решения.

Таблица 1. Основные параметры креативного поведения

руководителей

Результаты показали, что для каждой из выделенных категорий руководителей и специалистов можно указать наиболее характерную логику мышления, их общую линию поведения. В выступлениях директоров (президентов), их поведении акценты в первую очередь делаются на глобальных проблемах, которые должны отвечать за решения тех или иных задач (планов, программ, принципов построения организации). При этом ведущей ценностью является престиж предприятия, его высокий удельный вес на рынке (фактическая роль «лидера»). В то же время в поведении и текстах выступлений топ-менеджеров практически отсутствует аргументация; аргументом поведения фактически является ценность — стремление занять передовые позиции на рынке.

Иная логика мышления прослеживается в деятельности специалистов отдела кадров. Для этих руководителей и специалистов характерно сопоставление мнений различных работников и руководителей по проблемам подбора кадров. При этом начальник отдела кадров выступает в качестве своеобразного арбитра. Он представляет общему собранию и президенту компании различные точки зрения (он может открыто поддерживать одну из них), тем самым достигая психологического эффекта «объективности». В деятельности работников отдела кадров ведущей ценностью также выступает престиж предприятия, однако в менее выраженном виде. Другой особенностью креативного стиля специалистов отдела кадров является характер аргументации. Одним из основных аргументов оказывается обращение к мнению авторитета.

Для рационализаторов наиболее характерной является структурированность деятельности по алгоритму: что сделано — что надо сделать — последствия деятельности. Ведущей ценностью опять-таки оказывается престиж предприятия, но в менее выраженной форме, чем у руководителей предприятия или специалистов отдела кадров. Рационализаторы реже, чем руководители обращаются к глобальным проблемам как таковым, а выделяют в них и решают отдельные аспекты. При этом они намечают пути решения проблем, а также указывают на те преграды и трудности, с которыми предстоит столкнуться. Второй отличительной особенностью мышления рационализаторов является то, что они, как правило, аргументируют свои действия, причем в качестве аргументов приводят факты.

Креативные стили функционеров (руководителей среднего звена, выполняющих отдельные функции на предприятии) обладают наименьшей специфичностью, что, видимо, связано с неоднородностью выделенной группы, однако для всех них важен престиж предприятия. Основной особенностью креативного стиля функционеров является обсуждение той или иной стороны проблемы управления (например, проблема окупаемости внедрения рационализаторских предложений). Отдельные стороны проблемы принятия управленческих решений по тому или иному вопросу выступают и в качестве самостоятельных ценностей (рис. 1).

┌─────────────────────────────────────────────────────────┐ ┌─┐

│ Топ-менеджмент (директор-президент) ├──┤ │

└────────────────────────┬────────────────────────────────┘ │ │

┌────────────────────┼─────────────────────┐ │ │

│/ │/ │/ │ │

┌───┴────────┐ ┌─────────┴────────┐ ┌──────────┴──────────┐ │ │

│ Престиж │ │Решение глобальных│ │Отсутствие аргументов│ │ │

│ предприятия│ │ проблем │ │ своей деятельности │ │ │

└────────────┘ └──────────────────┘ └─────────────────────┘ │ │

│П│

┌─────────────────────────────────────────────────────────┐ │р│

│ Отдел кадров (руководитель, специалисты) ├──┤о│

└────────────────────────┬────────────────────────────────┘ │я│

┌────────────────────┼─────────────────────┐ │в│

│/ │/ │/ │л│

┌───┴────────┐ ┌─────────┴────────┐ ┌──────────┴──────────┐ │е│

│ Престиж │ │ Сопоставление │ │ Обращение к мнению │ │н│

│ предприятия│ │ мнений │ │ авторитета │ │и│

└────────────┘ └──────────────────┘ └─────────────────────┘ │е│

│ │

┌─────────────────────────────────────────────────────────┐ │к│

│ Рационализаторы ├──┤р│

└────────────────────────┬────────────────────────────────┘ │е│

┌────────────────────┼─────────────────────┐ │а│

│/ │/ │/ │т│

┌───┴────────┐ ┌─────────┴────────┐ ┌──────────┴──────────┐ │и│

│ Престиж │ │ Алгоритм │ │ Решение узких │ │в│

│ предприятия│ │ деятельности │ │ проблем │ │н│

└────────────┘ └──────────────────┘ └──────────┬──────────┘ │ы│

┌─────────────────────┴─────┐ │х│

│/ │/ │ │

┌─────────┴────────┐ ┌────────────────┴────┐ │с│

│ Аргументация │ │ Преодоление преград │ │т│

│ │ │ и трудностей │ │и│

└──────────────────┘ └─────────────────────┘ │л│

│е│

┌─────────────────────────────────────────────────────────┐ │й│

│ Функционеры (руководители функциональных подразделений) ├──┤ │

└────────────────────────┬────────────────────────────────┘ │ │

┌────────────────────┼─────────────────────┐ │ │

│/ │/ │/ │ │

┌───┴────────┐ ┌─────────┴────────┐ ┌──────────┴──────────┐ │ │

│ Престиж │ │ Определение │ │ Неоднородность │ │ │

│ предприятия│ │ проблем │ │ деятельности │ │ │

└────────────┘ └──────────────────┘ └─────────────────────┘ └─┘

Рисунок 1. Проявление креативных стилей поведения

в деятельности руководителей разных уровней

Представляется важным подчеркнуть, что учет выделенных креативных особенностей логики мышления и форм поведения руководителей и специалистов различных уровней позволит более эффективно строить аргументацию принятия управленческих решений с учетом непосредственного адресата, а также детальнее представлять позицию руководства предприятия по тем или иным важным проблемам.

Специфический механизм проявления креативных способностей руководителя рассмотрен нами с точки зрения эффективного решения экономических и социальных проблем, которые на субъективном уровне воспринимаются как решение трудностей. Решения менеджера проявляются в организации посредством проведения многочисленных мероприятий и критически оцениваются персоналом, в том числе проявление креативного стиля руководителя обусловлено необходимостью решения организационных задач. Определим каналы проявления креативного стиля руководителя:

— первичные контакты с персоналом;

— ценностный обмен с внешними и внутренними аудиториями;

— позиция в коллективе.

В первичных контактах (рис. 2) особенно выражены достоинства и недостатки креативного стиля поведения руководителя. Проявление творческих способностей руководителя как высококвалифицированного специалиста, считаем, требует ценностной ориентации во избежание произвола в требованиях менеджера, стремящегося во что бы то ни стало достичь определенных целей.

┌──────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Креативный стиль поведения руководителя │

└─────────────────────────────┬────────────────────────────────┘

┌────────────────────┼──────────────────────┐

│/ │/ │/

┌────────┴───────┐ ┌──────────┴────────┐ ┌───────────┴─────────┐

│ Межличностное │ │ Ценностный обмен │ │Позиция во внутренней│

│ взаимодействие │ │ │ │ и внешней среде │

└────────┬───────┘ └──────────┬────────┘ └───────────┬─────────┘

│/ │/ │/

┌────────┴───────┐ ┌──────────┴────────┐ ┌───────────┴─────────┐

│Отношения внутри│ │Созвучие личностных│ │ Способности │

│ организации. │ │ ценностей │ │ руководителя │

│ Взаимоотношения│ │ руководителей │ │ ориентироваться │

│ с внешними │ │ жизнедеятельности │ │ в сложных ситуациях │

│ аудиториями │ │ организации │ │ │

└────────────────┘ └──────────┬────────┘ └─────────────────────┘

┌─────────────┴────────────────┐

│/ │/

┌───────────────┴─────────────┐ ┌──────────────┴───────────────┐

│ Этап — статус руководителя, │ │ Этап подтверждения доверия │

│ определяемый должностью │ │ персонала к руководителю │

└─────────────────────────────┘ └──────────────────────────────┘

Рис. 2. Модель влияния креативного стиля

в деятельности руководителя

Ценности (направленность действий, умения, опыт, актуализируемые в совместной деятельности) выполняют по отношению к работнику роль повседневных ориентиров в его деятельности и в практических отношениях, причем ценностное отношение отличается от познавательного наличием оценочного компонента. В научной литературе ценность рассматривается не только как социально-экономический феномен, но и как феномен, имеющий морально-личностное значение.

Механизм проявления креативного стиля предполагает поуровневый характер ценностного обмена во влиянии руководителя на подчиненных, обусловленный динамикой развития организации. Проявление творческих способностей руководителя или специалиста в трудовой деятельности предприятия изначально определяется занимаемой должностью, однако наличие в коллективе «критичных» личностей, которые стремятся к пересмотру общепринятого положения, а также развитие организационных отношений не позволяет руководителю или специалисту останавливаться на достигнутом. Поэтому следующий этап проявления креативного стиля — этап подтверждения доверия персонала к вновь вводимым операциям, требованиям и т.д. Структура организации требует от креативного руководителя умения быстро ориентироваться в сложных ситуациях, занимая определенную позицию во внешней и внутренней среде. Самым уязвимым с точки зрения значимости составляющих креативного поведения руководителя (специалиста) в современной организации является экономическая зависимость удовлетворенности работников трудовой деятельностью и управлением в организации.

Удовлетворение потребностей как отдельных работников, так и «совокупного субъекта» — группы, коллектива, организации — влияет на проявление креативных стилей руководителя (табл. 4). Чем значительнее прибыль организации, тем, соответственно, выше уровень премиальных, ниже текучесть кадров, выше средняя заработная плата персонала. Но при этом нужно учитывать также силу влияния креативного стиля на социально-экономическую деятельность. Так, в таблице 4 предприятие 2, несмотря на высокую заработную плату, на «удовлетворительно» оценивает проявление креативного стиля управления; проявление творческих способностей руководителя имеет негативную оценку работниками предприятия своей трудовой деятельности.

Таблица 4. Показатели удовлетворенности персонала трудом

в результате проявления творческих способностей

руководителей и специалистов организации

В результате исследования нами были определены укрепляющие творческие способности руководителей и специалистов следующие принципы, учитывающие фактор удовлетворения потребностей работников (в том числе трудовой деятельностью):

1) осознание всеми членами группы общих целей;

2) организация эффективной работы с учетом установления доверительных отношений;

3) конкретизация ограничений в работе: финансовые, законодательные, организационные и т.д., с учетом возможных последствий недооценки этих ограничений с точки зрения использования творческих способностей;

4) совершенствование методов работы с помощью постоянного их анализа;

5) предоставление специалистам самостоятельности в их деятельности.

Поле реализации креативного стиля поведения руководителей или специалистов определяется необходимостью решения важнейших проблем предприятия. Так, креативный стиль характеризуется как способность быстро ориентироваться в сложных ситуациях и находить верные решения. В нашем эксперименте — это руководитель под номером один (табл. 4). Действительно, ситуация внутри организации и во внешней среде заставляет руководителя организации принимать абсолютно адекватные решения: проблема потери сегмента рынка для организации заключается в том, что руководитель, зная реальные возможности организации, раньше других находит правильное решение. Технология воздействия креативного стиля руководителя или специалиста заключается в выборе профессионально эффективного решения. К примеру, руководитель предприятия 1 проявил креативный стиль, заключающийся в принятии эффективного решения (были выявлены сильные стороны предприятия, в том числе приобретение универсального оборудования), в результате предприятие получило возможность обеспечения фирменным сервисом. Одновременно установлены слабые стороны: несовершенство логистики обслуживания, наличие более мобильных конкурентов. Затем обнаружены возможности, ими являлись: сотрудничество с другими предприятиями, усиление коллективизма внутри организации, более эффективное использование человеческих ресурсов, поиск новых потребителей (в частности, посредством расширения сферы организационной культуры). Таким образом, на предприятии были сгенерированы возможные решения выхода из предкризисного состояния организации.

Креативный руководитель или специалист более плодотворен, он конструирует новое, неожиданное, необычное. Однако необходимо учесть, что в повседневной деятельности зачастую проявление творческих способностей не поощряется окружающими, поскольку эти формы поведения перестают быть понятными и даже приводят персонал к конфликтам и снижают авторитет руководителя. Учитывая тот факт, что организация в большей степени бюрократическая система, в которой сохраняется структура, иерархия, нормирование труда, т.е. жизнь в организации (как, впрочем, и в обществе) регламентирована, необходимо иметь в виду, что свобода выбора ограничена. По нашим данным в исследуемых организациях стали наблюдаться факты отказа от творческой деятельности руководителей и специалистов. Были выявлены зависимости показателей затрат труда от стилей руководства (таблица 3). Как видим из таблицы 3 (количество предприятий отмечено знаком +), творческий стиль проявлен в одной лишь организации и привел предприятие к средним затратам труда, в то время как у жесткого руководителя затраты труда выше средних по отрасли.

Таблица 3. Зависимость затрат труда работников

от типа руководителя

Замечено, что отрицание — это своего рода механизм защиты, посредством которого работник отрицает факторы, вызывающие тревогу и в конечном счете приводящие к конфликту. Стремясь избежать тревоги, работник выбирает из более сложных задач (при креативном стиле управления) относительно простые и доступные в сложившихся ситуациях (жесткий стиль управления). Включение логических установок в деятельность персонала под руководством креативного менеджера требует от работников «умственных» способов, дополнительных знаний и в целом рационализации трудового поведения.

Считаем необходимым развитие творческих способностей руководителей и персонала в организации, сильной стороной в эффективной деятельности предприятия является проявление креативного стиля поведения.

Литература

1. Румянцева З.П. Методы менеджмента // Российский экономический журнал, 1996, N 7. С. 75 — 85.

2. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). Пер. с англ. М.: Прогресс, 1986.

3. Управление персоналом организации. Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 1997.

4. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. Изд. группа НОРМА-ИНФРА-М. М., 1998.

5. Овчинникова Т.И. Современные методы управления персоналом в торговых организациях. Воронеж, 1999.

Т.И.Овчинникова

О.А.Козлова

О.П.Королев

Подписано в печать

06.02.2007

В статье раскрывается ответ на вопросы: кто такие креативные лидеры и что такое творческий менеджмент. Вы управляете бензоколонкой на трассе Р-504? Да, вам тоже нужен креативный менеджмент. Ещё как!

А давайте разберемся: с чем едят креативный менеджмент и/или творческое лидерство? Кому-то данный стиль управления видится лишь романтической вариацией обыденного управления людьми. Кому-то кажется, что так можно работать только с коллективами креативных студий. Как обычно, правы / не правы и те, и другие, и невидимые третьи.

Чтобы было понятнее и интереснее, можно я начну с одного «заморского» термина?

Что такое hands-on?!

Много, очень много лет назад я попал на работу в консалтинговую компанию основанную женой американца — Ольгой. Бизнес был простой, как и всё в то время: продаём компаниям западный софт, а потом они нам платят за его настройку. Сто долларов в час, например. Как адвокатам в США. Каждое утро я заходил в офис и не с пиететом, а с ужасом обнаруживал на доске расписание визитов: Bosch, General Electric, Nutricia… Случалось презентовать им тот или иной программный модуль в условиях, когда стартовый экран этого самого модуля мы с клиентом ОБА видели впервые. Так вот, Ольга мне говорила всё время, что и я и все на свете люди должны быть hands-on. Дескать, только так у нас получится прожить достойную жизнь. Переводов своим разухабистым англицизмам она не давала. Те, кто робко спрашивали «а что сие значит», бывали не просто уволены, а стёрты в порошок и развеяны над пропастью тупости. Да и вообще… Ольга ведь в принципе знала только две не совпадающие друг с другом половинки двух языков…

Итак, мы были hands-on. Что это значит? В бытность работы «под Ольгой» сижу я как-то бок о бок с CFO Мариотта. Настраиваем на его компьютере в четыре руки план счетов по российскому стандарту. Вечером он мне и говорит: «На завтра я вызываю вас на настройку GAAP-а [Википедия]!» Вместо того, чтобы радоваться, я бегу в Дом Книги и покупаю там увесистый «GAAP ваше всё» и мчусь с ним в обнимку по слякотной Москве домой. И тут у меня отваливается на ботинке подошва. Ну совсем отваливается, понимаете? Носок смешивается с мартовской мостовой, а до метро еще далеко. Звоню жене, чтобы встретила меня с какими-нибудь другими ботинками. И знаете что мне ответила благоверная? «С какими другими, Дим?! У тебя нет другой зимней обуви!»

На следующее утро в 8:00, не поспав ни минутки, я сидел у стола CFO в полной готовности настраивать GAAP. А он, зараза, опоздал на целых 15 минут, в течение которых я чуть не отрубился от усталости и первой волны ОРЗ.

Если вам всё еще не понятно значение слова Hands-on, я скажу вам, что ВСЕ Ольгины консультанты так или иначе преуспели в жизни и сейчас они управляют чуть ли не третью ИТ-экономики Москвы, Канады и Кремниевой Долины.

На тот момент ни в одном словаре такого словосочетания я не нашел. Поэтому, по мере набивания шишек, начал переводить для себя эту характеристику так: если у тебя проблемы с управленческим учетом, не нужно сразу орать на бухгалтера. Сначала открой финансовый софт, поковыряйся в нём сам и только потом можешь заслуженно обматерить и главбуха, и ИТ-шника, и своих родителей за то, что воспитали тебя таким тугим, в плане технологий, недоумком.

Другой русский американец – Давид Ян — так сформулировал аналогичное требование к преуспевающему индивиду:

Как бы там ни было, относительно креативного менеджмента и hands-on мне ведомы две важные вещи:

Творческое лидерство АКА креативный менеджмент

Смотрим в Википедию:

Те, кто использует творческое лидерство, создают условия для творчества. Ну, логично.

Лидерство не было бы лидерством, если бы тот, кого можно назвать креативным менеджером, не умел бы одновременно требовать сроки, создавать высокие ожидания от будущего продукта и находить баланс между генерацией идей, процессом их селекции и, самое главное, воплощения.

Но одновременно те же самые корпорации предпочитают нанимать вовсе не креативных лидеров, а гендиров типа: risk-free и status quo. Главное — никаких сюрпризов. Акционеры любят предсказуемость!

Можете себе такое представить? А я могу. Сам работал в такой корпорации. По собственным наблюдениям: если это не газ, не нефть, не доставшиеся от обломков эсэсэсэра провода, то значит людям нужно было чудо. Окей, менее пафосный эквивалент «чуда» в бизнесе — это «озарение». И такое производство озарений (их еще транслитерируют словом «инсайты») нужно, не побоюсь такого оборота, «ставить на поток». Вот и Тим Браун со мной согласен:

Насчет конвейера по производству чуда у всех сейчас только один вопрос: как?

Я собрал рецептики-ответики по принципу правил… Нет, правило — это занудство. Назовём их девизами или слоганами, придерживаясь которых, можно попробовать стать креативным лидером.

Итак, правило первое — въ…..ть! Ой, обещал же без «правил». Извините!

Хотя, Сет Годин (автор той самой «Фиолетовой коровы») классно сказал про слово въ…ть:

Девизы / принципы креативного лидера

Ну что, есть вопросы? Нужна расшифровка? Пишите в комменты!

Таблица сравнения двух методов управления: традиционного и креативного

Чтобы было меньше букв, вот вам простенькая «таблица» сравнения двух методов управления (ниже она же, но в текстовом виде):

Традиционный <——vs——> Творческий

Символизирует авторитет <——vs——> Символизирует вдохновение

Односторонний <——vs——> Итеративный

Важно быть правым <——vs——> Важно быть реалистом

Следует инструкциям <——vs——> Импровизирует, если уместно

Надежность <——vs——> Проверенность

Классический оркестр <——vs——> Джазовый джем-сейшен

Гармонизация <——vs——> Коммуникация

Хочет быть правым <——vs——> Надеется, что прав

Открыт для ограниченной обратной связи <——vs——> Открыт для неограниченной критики

Исполняет поручения <——vs——> Принимает риски

Иерархия <——vs——> Сеть

Линейные зависимости <——vs——> Нелинейные зависимости

Да или нет (четко) <——vs——> Может быть (неопределенность — это норм)

План, исполнение: запускаемся с 1.0 <——vs——> Итерации: живем в Beta

Тональность речи — конкретика <——vs——> Тональность речи — метафоры

Думает, как генерал или контролер <——vs——> Думает, как художник или дизайнер

Делегирует функции <——vs——> Ставит практику на первое место

Это понятно, но как это использовать?

Ну да, сравнили мы диктатора с Джобсом, и что дальше? Как стать-то этим самым креативным лидером? Вместо прямого ответа на сей злободневный вопрос, нужно, мне кажется, закрепить три вещи:

1) Если не получается, то и не надо

Некоторым бизнесам атмосфера генерации идей просто вредит. Очень мало мест таких. Но должно быть больше! На моем практическом веку все, кому жизненно важно продавать себя через Интернет, так или иначе нуждаются в постоянно действующем гейзере идей. Недавно я спросил знакомого ритейлера: «Ты наконец-то собрался в онлайн или даже пандемия тебя не проймёт?» Бизнесмен ответил четко, по-военному: «Я отдал распоряжение открыть вакансию директора интернет-магазина!» Уф, теперь я за него спокоен — начало положено.

2) Иерархия vs гетерархия

Гетерархия — это не синоним «анархии». Гетерархичная структура управления была описана нейропсихологом и кибернетиком Уорреном Мак-Каллоком еще в 1943-м году.

Суть гетерархии — сосуществование различных систем управления (включая и иерархичную) в единой, сбалансированной системе. Вы наверняка представляете себе сетевую модель так: шарики-узлы (лидеры либо исполнители) связанные между собой палочками-отношениями (управляющими воздействиями и обратными связями). Так вот, в гетерархической структуре управления в качестве шариков-узлов могут выступать… идеи. Только представьте: идея может «подчинять» себе или может «подчиняться».

У сооснователя студии Pixar Эда Кэтмелла в книге «Корпорация гениев» мне понравилось много чего, но парочка фраз об отношениях «человек+идея» будут уместны даже в такой любительской статье:

Нравится вам такое? И мне!

3) И снова Hands-on

Современному креативному менеджеру нужно уметь засучивать рукава и делать что-то своими собственными лидерскими ручищами. Есть такое понятие, как «проблемное видение мира» — определение ж…..ы на дальних подступах. Но чуйка должна приводить не к преждевременной полундре, а к системной подготовке к чему-то новому. Как её начать? Ведь никто даже представить себе не может, что «вот оно грянет». Очень просто — начать подготовку самому и стать личным примером!

Я, например, так долго вдалбливал своим креаторам как нужно делать лендинги и представление табличных данных в вебе, что а) научился это делать сам и б) сделал два онлайн-курса на эти темы. Теперь, даже если я когда-либо прогорю, у меня останется бессмертное ремесло.

Один из «Ольгиных» выпускников, получив позицию гендира в представительстве западной софтверной компании, с первого же дня начал этот софт переделывать. «Нас запретят к чертовой матери, если всё останется как есть», — говорил он, не отрывая рук от клавиатуры. «Сережа, кто ж нас запретит?» — снисходительно спрашивали его сытые пожилые КАМы. «Правительство! Роскомнадзор!» — кричал Сергей. И КАМы уходили покручивая пальцами у своих недоуменных висков. Дорогие комплектации Apple Watch поблескивали на их запястьях зловеще… до той поры, пока пророчество Сергея не сбылось с точностью до формулировок в НПА. Компания осталась на плаву, ни один сотрудник не был уволен. КАМы предложили продать свои Apple Watch, чтобы скинуться на паланкин для Сергея.

Что еще должен уметь креативный лидер

На самом деле много чего. Но вот пока то, что вспомнил:

Один мой знакомый, прочитав черновик этой статьи, высказался в следующем духе: «Классно! Но не для России. Такие методы управления приживаются исключительно в мятежной, эмигрантской среде. Все стартапы и студии состоят из мятежников и эмигрантов. Америка? Ну да, она сама по своей сути — пристанище мятежников и эммигрантов». Красиво? Заковыристо? Подумаю над этим на досуге…

А про того ли мы говорим?

Мне кажется мы забыли поговорить о тех, кто по долгу службы «вынужден» креативному лидеру «подчиняться». Кавычки тут потому, что и подчинения-то там никакого и нет.

Я в проектах своего агентства часто выступаю в качестве далеко не главного члена команды. И это не «праздник непослушания», а вполне себе узаконенная процедура — собственник бизнеса пашет на проекте в роли дизайнера, например. Мне ГОРАЗДО проще творить, не задумываясь о дедлайнах, бюджете и чьих-то политических предпочтениях. Правда, в результате приходится иногда получать нагоняй от менеджера. Но во-первых, PM-у это в кайф. А во-вторых, всё для дела — всё для НЕГО!

Слова «генерация идей», «креатив», мне кажется, слишком чересчур выпячивают себя «напоказ». Замените их простым «изобретательность» и вот уже запахло «Dao Toyota» и иже с ними. С лидером, который может раскрыть в каждом члене команды все сильные стороны, можно идти далеко и надолго. Ибо, как сказал Альберт наш Эйнштейн:

PS

Instagram-презентации всего, о чем мы тут говорили, вложены в тексте. Удачного вам перехода на рельсы творческого лидерства!

Список использованной (в хорошем смысле) литературы

«Редизайн лидерства: Руководитель как творец, инженер, ученый и человек», Джон Маэда

«Дизайн-мышление в бизнесе. От разработки новых продуктов до проектирования бизнес-моделей», Тим Браун

«Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей»
Эд Кэтмелл, Эми Уоллес

PSS

Что такое стиль управления

Стиль управления руководителя отражается в том, как он выстраивает отношения с сотрудниками, мотивирует команду, прислушивается к мнению её членов и какие методы для этого использует. От выбранного стиля зависят эффективность работы команды, атмосфера в коллективе и лояльность сотрудников.

Какими бывают стили управления

Стили различают на основе следующих параметров:

● кто принимает решения;

● насколько сотрудники вовлечены в процесс;

● какую мотивацию руководитель использует чаще всего.

Авторитарный стиль управления

Решения принимает руководитель, делает это быстро и не обсуждает с подчинёнными. Сотрудники здесь выступают только в роли исполнителей, а в качестве мотивации чаще всего применяют высокие зарплаты и наказания: выговор от начальства, штраф или увольнение.

Демократический стиль управления

Ключевые решения принимаются вместе с командой путём обсуждения. Последнее слово остаётся за руководителем, но он прислушивается к мнению большинства и действует в интересах команды.

Сотрудник может сам устанавливать сроки выполнения задач и корректировать их. Мотивация здесь чаще позитивная: за хорошую работу сотрудников хвалят, выплачивают премии и повышают.

Либеральный стиль управления

В команде равноправие, сотрудники сами ставят себе задачи и определяют сроки. Руководитель сфокусирован на стратегическом планировании, направляет команду.

В любой момент сотрудники могут обратиться к руководителю за советом, как к коучу или наставнику. При либеральном стиле руководства каждый член команды ощущает свою причастность к созданию чего-то нового, реализует свой потенциал, удовлетворяет потребности.

Авторитетный или директивный стиль управления

В основе всего — личность руководителя, его харизма и видение. Так часто бывает, когда основатель компании создаёт свой бренд с нуля и тот ассоциируется с его персоной. При этом руководитель должен быть экспертом в своей области, чтобы обладать достаточным авторитетом.

Компанейский или дружественный стиль управления

Руководитель выстраивает дружеские, неформальные отношения с сотрудниками: общается на равных, проводит с ними много времени вне работы, устраивает совместные мероприятия. Такой стиль управления встречается в небольших коллективах или отделах, где сотрудники работают подолгу, часто являются близкими друзьями или даже родственниками.

Менторский стиль управления

Руководитель выступает в роли наставника, продвигает личностное и профессиональное развитие своих сотрудников. Стремится раскрыть талант каждого, ставит более сложные задачи, отправляет на обучающие курсы и тренинги.

Выбор стиля управления командой

Выбор конкретного стиля руководства зависит от:

● личных качеств руководителя;

● его профессионального опыта;

● поставленных задач;

● сферы деятельности;

● особенностей команды.

Как стиль управления персоналом связан с личностью руководителя

Чем больше стадий развития прошёл руководитель вместе с командой, тем лучше он понимает, как управлять. При этом личность лидера тоже важна: особенно его мотивация, опыт и эмоциональный интеллект. Поэтому в современном корпоративном мире всё чаще выделяют:

● «Женский стиль»: мягкий, демократичный, с опорой на эмпатию и эмоциональный интеллект. Яркий пример — Шерил Сэндберг, операционный директор Facebook.

● «Мужской стиль»: жёсткий и авторитарный, нацеленный на эффективность любой ценой, в стиле Стива Джобса.

Многие западные компании стремятся к первому варианту, причём пол руководителя в данном случае не имеет значения. В России этот тренд приживается медленнее, но с каждым годом появляется всё больше руководителей, которые придерживаются «женского стиля» управления.

Иногда стиль базируется на харизме лидера и слабо поддаётся копированию. СЕО Apple Стив Джобс был авторитарным руководителем и все ключевые решения принимал в одиночку. Однако он осознавал ценность талантливых сотрудников, которые помогали создавать уникальные продукты, и поощрял их делиться идеями. По отношению к потребителям Джобс и вовсе был настоящим либералом: тщательно изучал их потребности и использовал эти знания, чтобы разрабатывать продукты «не по правилам» и влюблять в них с первого взгляда.

Что нужно запомнить о стилях управления

● Выбор стиля зависит от сферы деятельности и размеров компании, поставленных задач, самостоятельности и мотивации сотрудников.

● И компании, и руководители проходят эволюцию от авторитарного стиля к демократичному или либеральному.

● Харизматичные лидеры создают индивидуальный стиль управления, который хорошо работает в их компании, но слабо применим в других условиях.

● Нормально комбинировать разные стили руководства, чтобы добиться нужного результата.