Стиль руководства в неформальной группе

Руководство организацией как социальной системой

Организация
— это социальная категория. Она
представ­ляет собой сложную систему
взаимодействующих друг с дру­гом
людей, стремящихся достичь общей цели.
Эти люди объединены в группы определенным
образом. Группы, со­зданные по воле
руководителя для организации
производ­ственного процесса, называются
формальными. Характер взаимодействия
различных формальных групп отражен в
структуре организации. Но помимо
формальных групп в любой организации
существуют неформальные группы (и
неформальные взаимоотношения). Чем
лучше руководи­тель понимает, что
представляет собой группа, как она
вли­яет на поведение отдельной
личности, каковы факторы ее эффективности,
тем лучше он будет управлять группой и
строить взаимоотношения со своими
подчиненными, обес­печивая эффективность
деятельности организации.

Рассмотрим
важнейшие проблемы, связанные со
взаи­моотношениями людей — членов
группы, руководством неформальными
группами, и созвучные с ними проблемы
власти, влияния, стиля поведения
руководителя, а также проблемы конфликтов
и стрессов.

6.1. Неформальные группы и управление ими

Что
же такое группа
в социально-психологическом аспекте?

Группой
считается не любое соединение людей, а
совокупность
индивидов, взаимодействующих друг с
другом для
достижения
общих целей и
осознающих
свою принадлеж­ность к данной
совокупности.
Когда люди проводят вместе достаточно
много времени, они начинают психологически
осознавать
существование друг друга, и их поведение
в дан­ной
группе
зависит от поведения других членов
группы. Люди
в группе
влияют на других и одновременно находят­ся
под их влиянием.

Каждый
из нас одновременно является членом
множе­ства различных групп: семьи,
учебной группы, группы род­ственников,
друзей, спортивной команды и др.

Назовем
два основных типа формальных групп в
любой организации:

• группа
  руководителя;

• рабочая
  (производственная) группа.

Формальную
группу руководителя составляет
руководитель и его подчиненные,
находящиеся в зоне его контроля.

Например,
директор завода и его заместители или
замести­тель директора по производству
и начальники производ­ственных цехов.

Рабочую
(производственную) группу составляют
лица, (работающие над одним и тем же
заданием. Хотя у таких групп есть
руководители, они обладают самостоятельнос­тью
в планировании и осуществлении своего
труда.

Все
группы должны эффективно работать как
слаженный коллектив.

Взаимодействуя
в процессе производственной деятель­ности,
работая над выполнением заданий, люди
общаются друг с другом. Эти социальные
взаимоотношения выходят за рамки чисто
производственных задач: люди общаются
во время перерыва, после работы, на
собраниях. В процессе этого происходит
объединение людей в группы, которые
являются неформальными, ибо образуются
спонтанно, а не по воле руководства.
Таким образом, внутри формальной
организации существует сеть неформальных
групп, состав­ляющих неформальную
организацию. В неформальной организации
можно наблюдать иерархию, лидеров, нормы
поведения своих членов; у них есть свои
задачи. По этим характеристикам формальные
и неформальные организации сходны.

Возникновение
и существование неформальных групп
обусловлено существованием определенных
потребностей. Какие потребности стремятся
удовлетворить люди, стано­вясь членом
неформальной группы? Это социальные
(вто­ричные) потребности:

• в
  принадлежности;

• в
  общении;

• во
  взаимопомощи;

• в
  защите.

По
своей природе человек склонен к социальным
кон­тактам. Как правило, такие контакты
работники находят в неформальных
организациях. Желание удовлетворить
чув­ство принадлежности к другим
побуждает людей вступать в неформальное
взаимодействие. К тому же люди всегда
хо­тят знать, что происходит вокруг
них, особенно если это затрагивает их
работу. Информацию можно получить как
по официальным каналам, так и по
неофициальным. Если в формальной
организации система внутренних контактов
слабая, то принадлежность личности к
неформальной орга­низации дает ей
доступ к нужной информации. Часто люди
присоединяются к неформальным группам,
просто чтобы быть ближе к симпатичным
им людям. Установлено, что симпатия
нередко возникает между людьми,
выполняющи­ми аналогичную работу.

Вхождению
работника в неформальную группу
способ­ствует и потребность в помощи.
Для выполнения работы требуется знание
не только своих профессиональных задач
и тонкостей технологического процесса,
но и множества про­цедурных вопросов,
которые специфичны в каждой орга­низации.
Имеются в виду неписаные правила. Не
каждый работник, особенно новый в
организации человек, по всем этим
вопросам будет обращаться к своему
начальнику. Ско­рее он предпочтет
получить информацию от своих коллег,
проконсультироваться у них по поводу
выполнения той или иной производственной
операции либо по так называемым
«протокольным» вопросам: как начальник
относится к шут­кам, есть ли небольшие
паузы в работе помимо основного перерыва
и т.д. Это приводит людей в уже
сформирован­ную социальную группу.
Тот работник, который оказывает помощь,
также удовлетворяет определенные
социальные потребности (самоуважение,
престиж).

В
производственных условиях нередки
случаи, когда тре­буется и защита,
например, от вредных условий производ­ства,
снижения заработной платы или увольнения.
Эту за­щиту люди часто находят в
неформальной группе.

Менеджер
должен понимать, что существование
нефор­мальной организации в рамках
формальной — процесс объективный. Более
того, неформальные организации
вза­имодействуют с формальными, влияют
на качество выпол­нения работы и на
отношение людей к труду и руководству.
Поэтому нужно признать неформальную
организацию и работать с ней, учитывая
ее характеристики.

Характерными
чертами неформальных организаций
яв­ляются:

• контроль
  со стороны неформальной организации
  за своими членами. Чтобы быть принятым
  в неформаль­ную группу и сохранять
  в ней свое положение, лич­ность должна
  соблюдать нормы поведения, принятые в
  данной группе;

• распространение
  слухов. Слухами называют любую информацию,
  полученную по неофициальным кана­лам;

• сопротивление
  переменам.

Одна
из самых сложных задач, которые приходится
ре­шать менеджеру в своей работе, —
мотивация перемен. Пе­ремены в
организации неизбежны, и процесс
изменения по­стоянен. Происходящие
перемены различны по своему зна­чению.
К переменам, имеющим первостепенное
значение, относятся:

• изменение
  системы оплаты труда или премирования;

• внедрение
  нового оборудования;

• принципиальные
  изменения в технологическом про­цессе;

• введение
  нормирования труда.

Перемены,
имеющие второстепенное значение:

• перевод
  подчиненного с одной работы на другую;

• изменение
  времени обеденного перерыва;

• небольшие
  изменения методов работы;

• изменение
  цен в столовой и др.

Исследования
показывают, что люди сопротивляются не
переменам как таковым, а необходимости
подстраиваться под изменяющуюся
ситуацию, а также из-за боязни:

• потерять
  работу;

• не
  справиться с изменением;

• потерять
  квалификацию;

• потерять
  заработок;

• потерять
  статус;

• потерять
  коллег (например, из-за структурной
  реор­ганизации);

• лишиться
  привычного окружения.

Для
того чтобы преодолевать сопротивление
переменам со стороны неформальных
групп, менеджеру следует пра­вильно
вводить перемены. На практике это
означает, что перемены нужно планировать,
принимая во внимание, кого они затрагивают.
Также следует объяснять необходимость
перемен, проводить инструктивные
совещания по нисходя­щей субординации.
Помимо этого, важно проводить кон­сультации
с теми, кого касаются перемены. Эти
консульта­ции дают людям возможность
понять, что учитываются все мнения; дают
возможность менеджеру понять, что
трево­жит людей, и принять эти проблемы
к сведению. В процессе
консультации могут обнаружиться ранее
упущенные из внимания факторы.

Руководители
должны вовремя сообщать о переменах и
о том, как они повлияют на людей,
подкреплять при необходимости устную
информацию письменными инструкциями.

С
проблемой слухов руководство может
справиться без особых сложностей, если
будет регулярно и оперативно предоставлять
необходимую информацию по официальным
каналам.

Что
касается групповых норм, то они оказывают
силь­ное влияние на поведение отдельной
личности и на рабо­чую группу. Нормы
могут иметь положительный и отри­цательный
характер. Положительные нормы поощряют
усердие работников, их преданность
организации, рост ква­лификации и
производительности труда и т.п. Это
нор­мы, которые способствуют достижению
целей формаль­ной организации.
Отрицательные нормы мешают дости­жению
целей: низкий уровень производительности
труда и качества работы, неконструктивная
критика компании, прогулы и т.п.

Нередко
бывает так, что положительные нормы
нефор­мальной группы даже превосходят
официально установлен­ные групповые
нормы. Тогда организация извлекает
потен­циальные выгоды, проявляющиеся
в более высокой произ­водительности
труда, высоком духе коллективизма и
пре­данности работников своей
организации.

Для
того, чтобы овладеть выгодами, которые
может при­нести неформальная
организация, руководство должно:

• признать
  неформальную организацию и осуществлять
  с ней сотрудничество;

• прислушиваться
  к мнению неформальных лидеров и членов
  группы;

• принятие
  решений по возможности осуществлять
  с неформальной группой.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

  17.03.2015513.12 Кб2501.pdf

• #

Лидерство в неформальных группах молодежи

Лидерство в неформальных группах молодежи.

ПЛАН

Вступление…………………………………………………………………………………….. 3

1. Понятие лидерства и теории лидерства……………………………………….. 5

1.1 Подход с позиции личных качеств………………………………………….. 5

1.2 Поведенческий подход…………………………………………………………… 7

1.3 Ситуационный подход……………………………………………………………. 8

2. Лидерство в молодежной неформальной группе……………………….. 10

2.1. Психологическая характеристика неформальных лидеров в
молодежной среде………………………………………………………………………………………………….. 10

2.2. Причины выдвижения лидера и  источники его власти………… 11

2.3 Функции лидера молодежной неформальной группы……………. 15

2.4  Взаимоотношения  лидера   с   другими   членами  
молодежной неформальной группы………………………………………………………………………………………. 17

2.5. Классификация лидеров  по стилям руководства………………….. 19

3. Социометрические исследования относительно неформального
лидерства в коллективе…………………………………………………………………………………… 21

Заключение………………………………………………………………………………….. 26

Список использованной литературы…………………………………………….. 27

Вступление

Определяющий
принцип лидерства – это признание за человеком способностей понимать интересы
других людей и управлять ими в соответствии с этими интересами. Чтобы изучить
феномен лидерства в неформальной молодежной среде, необходимо рассмотреть эту
среду как малую группу.  

Формальная
структура коллектива определяется должностным статусом членов группы;
неформальная – складывается на основе отношений, обусловленных личными
качествами всех, входящих в нее. При сложившемся коллективе неформальная
структура характеризуется наличием общей цели (которая не всегда осознается
членами группы и не всегда связана с решением производственных задач). В свою
очередь, это вызывает потребность в чётком определении задач и поиске путей их
решения. Необходимость формулировки цели и ее достижения приводит к появлению
лидера, в задачу которого и входят все эти процедуры, а также и управление
людьми. В зависимости от его влияния на команду можно выделить позитивных и
негативных (конструктивных и деструктивных) лидеров.

Основная цель данной курсовой работы
заключается в исследовании такого явления как лидерство в неформальных
молодежных группах. Поставленная цель обусловила необходимость решения ряда
взаимосвязанных заданий:

·  
изучить
сущность понятия «лидер» и рассмотреть теории лидерства;

·  
раскрыть
источники власти лидера в неформальных молодежных группах;

·  
исследовать
функции лидера в молодежной неформальной среде;

·  
выявить
различные аспекты взаимоотношений лидера и других членов молодежной
неформальной группы.

  Предметом
курсовой работы являются отношения, которые возникают между лидером и членами
неформальной молодежной группы.

  Объектом
курсовой работы является непосредственно лидер молодежной неформальной группы.

  Курсовая работа
состоит из трех разделов, в которых последовательно анализируется поставленная
проблема.

1. Понятие лидерства и теории лидерства

Лидерство — это способность влиять на
индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей.
Теория лидерства пытается выявить и предсказать, какие характеристики лидерства
оказываются наиболее эффективными и почему. Ученые-бихевиористы применили три
подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства: подход с
позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход. Рассмотрим
их подробнее.

1.1 Подход с позиции личных качеств

Лидерство стало
объектом исследования, когда в начале двадцатого столетия начали впервые
изучать управление. Однако только в период между 1930 и 1950 гг. было впервые
предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе.
Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные
характеристики эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства,
также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей
обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту
мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди
могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными
руководителями. Некоторые из этих изученных черт — это уровень интеллекта и
знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность,
социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

В 40-х годах
ученые начали изучать собранные факты о соотношении личных качеств и лидерства.
К сожалению, несмотря на сотни проведенных исследований, они не пришли к
единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. В
одном из исследований утверждалось, что было проанализировано только около 5%
личных качеств руководителей всего в четырех или пяти исследованиях. В 1948 г.
Стогдилл сделал комплексный обзор исследований в области лидерства, где
отмечал, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые
результаты. Он обнаружил, что лидеры, как правило, отличались интеллектом,
стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным
участием и социально-экономическим статусом. Однако Стогдилл также отметил, что
в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные
качества. Затем он сделал вывод, с которым согласились бы сегодняшние
ученые-бихевиористы: «человек не становится руководителем только благодаря
тому, что он обладает некоторым набором личных свойств».

Вывод, что не
существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех
эффективных руководителей, часто приводится в качестве доказательства того, что
эффективность руководства имеет ситуационный характер. Однако сам Стогдилл
считает, что его точка зрения недостаточно оттеняет личностную природу
лидерства. Он утверждает, что имеются веские доказательства в пользу того, что
в разных ситуациях требуются различные способности и качества. Хотя он и не
призывает вернуться к подходу к руководству с позиций личных качеств, Стогдилл
заключает, что «структура личных качеств руководителя должна соотноситься с
личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных».

1.2 Поведенческий подход

Поведенческий
подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения.
Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей
лидерства. Разочарование в подходе к лидерству с позиций личных качеств
усиливалось примерно в тот же период, когда в теории управления стала набирать
силу бихевиористская школа. Таким образом, нет ничего удивительного в том, что
второй подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении
руководителя. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность
определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения
по отношению к подчиненным. Поэтому в следующем разделе главы мы анализируем
понятия «стиль руководства» и даем описание таких важных категорий, как
автократический стиль, демократический стиль, стиль, ориентированный на работу
и стиль, ориентированный на человека.

Несмотря на то,
что поведенческий подход продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на
фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей на достижение
целей организации, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из
предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства.
Более ранние авторы бихевиористской школы, как правило, рассматривали лидеров,
которые вели себя демократично и считались с другими, как самых эффективных в
современных организациях. Однако, обобщая результаты исследований,
использовавших данный подход, группа авторов утверждает, что «не существует
одного «оптимального» стиля руководства». Очень вероятно, что эффективность
стиля зависит от характера конкретной ситуации, и когда ситуация меняется,
меняется и соответствующий стиль». Более поздние авторы и ученые бихевиористской
школы обычно признают, что необходим ситуационный подход к руководству.
«Оптимальный» стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации.

1.3 Ситуационный подход

Ни подход с
позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического
соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной
стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и
поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными
компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в
эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы.
Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных,
характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у
руководителя информацию.

Поэтому
современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Современные
ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего
соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что
аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных
структур, так должны выбираться и различные способы руководства — в зависимости
от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен
уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

2. Лидерство в
молодежной неформальной группе

2.1. Психологическая характеристика неформальных
лидеров в молодежной среде

      Лидер в группе — это ее член,
который спонтанно  выдвигается  на  роль неофициального руководителя в условиях
определенной,  специфической  и,  как правило,  достаточно  значимой 
ситуации,   чтобы   обеспечить   организацию коллективной деятельности для
достижения общей цели.

      Представителям высших и отчасти
средних звеньев молодежной организации обычно присуща высшая преступная
авторитетность,  основанная  на  личном опыте, материальных средствах и личных
качествах. К числу основных  качеств, присущих современному лидеру молодежной
неформальной  группы,  по  мнению некоторых авторов,  относятся:  волевые
качества, которые помогают проявлять  настойчивость в достижении цели,
подавлять  волю  других,  подчинять  их  своему  влиянию; преобладающие, по
сравнению с другими участниками молодежной группы, умственные  способности; 
физическая  сила;  умение  держать  слово; предприимчивость, которая  помогает 
сходиться  с  людьми,  легко контактировать  с  ними,  завоевывать  доверие, 
видеть  их   недостатки и достоинства, и использовать  их  в  своих  целях;  
коммуникабельность;   решительность   в действиях  и  целеустремленность; 
знание  внешних  и   внутренних   условий функционирования  молодежной среды; 
быстрота  ориентирования  и  принятия  решений  в сложных ситуациях.

Лидер неформальной
молодежной группы —  умен,  обладает организаторскими способностями и
психологической властью  над  подчиненными. Таким образом, можно сделать вывод,
что современные лидеры в молодежной среде обладают всеми необходимыми
личностными качествами, которые  они  используют при осуществлении  своих 
функций. Обладание такими индивидуально качественными характеристиками 
обусловливает их выдвижение в лидеры.

2.2. Причины выдвижения лидера и  источники его
власти

Выдвижение лидера
в молодежной группе происходит стихийно, по мере  ее развития и
функционирования. При этом действуют два фактора — объективный  и субъективный.

Объективный
фактор — в
лидеры молодежной  группы  выдвигается  тот  ее член,  который  наиболее 
“полезен”   ее  деятельности,  наилучшим   образом

проявляет себя в повседневной жизни
неформального коллектива.

      Субъективный фактор –
лицо,  выдвигаемое  в  лидеры,  обладает  такими личностными качествами, которые
необходимы для осуществления функций лидера в  группе.  Это  обычно  люди 
наиболее  активные,  энергичные, волевые,  решительные,  обладающие  неплохим  
интеллектом,   умеющие подчинить себе других.

Однако  не 
только  особые  личные  качества  лица  обуславливают  его выдвижение в 
лидеры,  так  как  они  имеют  значение  постольку,  поскольку необходимы для
решения общих, стоящих перед группой задач и целей.

      Выдвижение лидера  постепенно 
по  мере  развития  и  функционирования

молодежной неформальной группы. В молодежных
группах  низкого психологического  развития (случайных и компаниях) — процесс
выдвижения лидера только начинается  и  не успевает завершиться. Лидер может
появиться только в определенных  ситуациях, но на этом этапе  члены  группы 
еще  не осознают его как лидера, да и в иных ситуациях его функции  может 
выполнить и еще кто-либо, а не будущий лидер.

В молодежных
группах высокого  психологического  развития  феномен   лидерства представлен в
его классическом виде. В этих группах лидер проходит  путь  от лица,
обладающего склонностью к лидерству и проявляющего эти  склонности  от случая к
случаю, к подлинному руководителю, организатору молодежной группы, без участия
которого не решается ни один важный вопрос.

      Лидер в группе выполняет важные
социально-психологические функции, без которых невозможно нормальное
функционирование группы. Именно  во многом   благодаря   ему,   группа  
становится   сплоченной,   ее    состав стабилизируется,  отношения 
формализуются.  В  итоге  создается  сообщество высокого психологического
развития  —  неформальная молодежная группа.

      Лидеры  молодежных групп  
обладают   психологической   властью   над

подчиненными, однако, необходимо
отметить, что настоящий лидер не стремится к  подчинению  себе  других,   ему  
подчиняются   с   удовольствием.   Само возникновение и существование неформальной
молодежной  группы  базируется на власти лидера. В психологии есть такое
определение понятия “власть”:  это каждый эффект, который производит индивид, 
воздействуя  на  окружающий  его мир,  определяется  его  властью,  
понимаемой   как:   способность,   сила, компетентность. Источники власти 
лидера  —  средства,   с  помощью  которых применяющий власть субъект сможет
обеспечить удовлетворение  соответствующих мотивов другого, задержать это
удовлетворение  или предотвратить его.

Лидеры молодежных
неформальных групп для сохранения лидерства используют следующие возможные
источники власти:

1. Власть
эталона.
Основана на идентификации члена группы с лидером  и желании для члена группы
быть похожим на лидера.

2. Власть
принуждения или наказания. Ее сила зависит от:

а) репертуара
возможных наказаний и санкций.  Например,  следующие   санкции:   моральные  
(обсуждение  ,   замечание   о неправильности поведения, пощечина и т.д.);
материальные (“штраф”, “пеня”  в течение определенного срока и т.д.);
физические (избиение).

б) от угрозы
наказания минус вероятность избегнуть наказания благодаря

послушанию.

Жесткая
дисциплина, устанавливаемая и поддерживаемая лидером говорит о силе данного
источника власти.

3. Власть
знатока. Вся
сила зависит от величины  приписываемых  лидеру со стороны членов группы особых
знаний, интуиции или навыков, относящихся  к сфере функционирования.  Поэтому, 
как  показывают  исследования   для   лидеров   неформальных молодежных   групп
характерно то, что их интеллектуальный  уровень  довольно  высок  —  они являются 
мозговым  центром  молодежной   группы.   Стремление   лидеров   к привлечению  
специалистов   из   различных   областей   также   объясняется существованием
такого источника власти.

4.
Информационная власть. Она возникает в тех  условиях,  когда  лидер

имеет доступ к информации,
неизвестной членам группы, причем такой, которая является  значимой  для  
оценки   ситуации   и   коррекции   поведения.   В организованных молодежных
группах этот вид власти выражается в  дозированном распределении информации 
между  членами  группы,  в  то  время  как  полной информацией обладает только
сам лидер.

6. Нормативная
власть. Речь
идет  о  нормах,  согласно  которым  лидер имеет право контролировать
соблюдение определенных  правил  поведения  и,  в случае необходимости
настаивать на  них.  К  одному  из  основных  признаков неформальной
организации относится наличие устава  в  виде  неформальных  норм поведения,
традиций, законов, санкций за их нарушение.

      Подводя итоги, можно сделать 
краткий  вывод  по  данному  подразделу: власть лидера в неформальной
молодежной группе — явление многоаспектное  и

2.3 Функции лидера молодежной неформальной
группы

Нормальное
функционирование молодежной неформальной группы обусловлено  выполнением лидером
ряда важных, необходимых группе  социально-психологических  функций.

В литературе
выделяется пять основных функций лидера молодежной неформальной группы:

·  
Организаторская
функция
лидера заключается  в  том,  что  он  создает, организует и руководит
деятельностью всей группы. 

·  
Информационная
функция —
тесно взаимосвязана  с  организационной.  Без информации  существование  неформальной 
группы является довольно проблематичным.  Лидер  организует поступление
необходимой  информации,  анализирует  ее  и  в  нужных  случаях передает ее
другим членам группы. Собирая лидер получает как информацию извне,  так  и 
сведения  о  внутренней  жизни самой  группы   (настроения,   отношения  
между   членами   группы   т.д.). Информационная  функция  всегда  позволяет 
лидеру  владеть  обстановкой   и контролировать действия группы.

·  
Стратегическая
функция —
выражается в том, что группа живет идеями и мыслями лидера, осуществляет его
планы. Лидер  лучше  других  видит задачи и возможности  группы,  прогнозирует 
вероятные  трудности,  обладает необходимой информацией о выгодных
направлениях  деятельности  и возможных путях провала.

·  
Нормативно-ценностная
функция —
эта  функция  имеет  важное  значение. Лидер определяет допустимые границы и
нормы поведения в  неформальной  группе, устанавливает  запреты,  за 
нарушение  которых  применяет   соответствующие санкции. Личность лидера, его
убеждения  и  поступки  —  пример  для  других членов группы, идеал, к которому
многие  из  них  стремятся.  Лидер  активно участвует в формировании единства
взглядов и  позиций  у  членов  неформальной группы, что обеспечивает группе
единство действий и  поступков  в  ситуациях не планируемых, внезапных,
связанных с риском и опасностью.

·  
Дисциплинарная
функция —
взаимосвязана с нормативно-ценностной.  Члены молодежной неформальной группы,
нарушающие принятые правила поведения, подлежат  суровому наказанию. Лидер 
сам  определяет  вид  наказания,  способ   его   осуществления, исполнителя. На
нем также лежит обязанность разрешать  различные  конфликты, которые возникают
внутри неформальной  группы.  Лидер  обычно  берет  на  себя определение
“правых” и  “виноватых”  в  конфликте  и  применяет  к  виновным соответствующие
санкции.

         Таким образом, современный
лидер молодежной неформальной группы,  по мнению многих авторов, при
организации руководства деятельностью неформальной группы выполняет ряд важных,
необходимых группе функций. Эти функции  не могут быть рассмотрены отдельно 
друг  от  друга,  они  взаимообусловлены  и переплетены. Выполняя эти, а также
другие функции  лидер  группы обеспечивает дальнейшее ее развитие,  а  равно 
повышает  свой  авторитет  в глазах  других  членов  группы.

2.4  Взаимоотношения  лидера   с   другими  
членами   молодежной неформальной группы

В процессе функционирования
внутри молодежной неформальной группы происходит формирование  психологической 
и  функциональной  структуры.  Чем выше уровень развития группы, тем более
отчетливее выступает  ее  внутренняя психологическая  структура.  Закономерностью 
развития   неформальной молодежной   группы является  тенденция  к 
постепенной  взаимосвязи  эмоциональных  отношений  между участниками
преступной группы с чисто деловыми,  функциональными,  основанными на  
совместной   деятельности.   

      При психологическом анализе  неформальной 
группы  очень  важно  уяснить способ передачи информации между ее членами. 
Существуют  следующие  способы передачи информации:

1. Полная структура — при таком  виде 
коммуникативных  связей  каждый член группы может установить связь с каждым.

2. Круговая структура — движение информации либо в
одном, либо в  двух направлениях по кругу.

3. Комбинированная структура — для передачи информации 
членам  группы лидер пользуется двумя или более видами связи.

4. Сложная структура — лидер руководит двумя 
или  более  подгруппами, которые, в свою очередь, имеют коммуникативную
структуру.

Лидер имеет 
связь  только  с  руководителями  основных  направлений. Эти руководители, в
свою  очередь, устанавливают ту или иную коммуникативную структуру, как
правило,  используя посредников, которые уже имеют непосредственные связи с
исполнителями.

О межличностных отношениях в  неформальной 
группе  ярче  всего  говорит наличие конфликтных ситуаций между ее членами.
Основная причина  конфликтных ситуаций, возникающих в группе  —  психологические 
мотивы.

Возникающие
противоречия приводят к конфликтам  в  неформальной  группе, когда 
затрагивают,  прежде  всего,  интересы  членов  группы,  их  престиж, достоинство
личности.

Конфликты можно
разделить на 3 группы:

1. внутриличностные, возникающие, когда в
процессе участия в молодежной неформальной группе у человека формируются
определенные  нормы  и  ценности,  в  том числе принятые традиции, законы и
нормы неформальной группы;

2. межличностные, к которым приводит в
основном  разделение  функций  в группе;

3. межгрупповые, происходящие из-за раздела 
территории, сфер влияния.

Остановимся подробнее на
межличностных конфликтах.  Как  только  лидер становится менее  полезен  для 
группы,  неизбежна  его смена.  Это  лежит  в  основе  конфликтов  между 
организатором  и   членами молодежной неформальной  группы.  Конфликты  такого 
рода  могут  возникать   по   многим причинам:  а)  недостатки в организации
деятельности группы, ее неэффективность.   Рядовые   члены   могут  
тяготиться   своей   постоянной зависимостью от лидера, не считающегося с их
мнением при решении важных  для деятельности  группы  вопросов;  б) 
недовольство  рядовых   членов   группы лидером;  в)  отсутствие  надлежащей дисциплины
у членов неформальной группы; г) оскорбительное отношение лидера  к другим
членам группы. Зачастую лидер и приближенные  к  нему  лица  унижают, оскорбляют
рядовых членов. Если неформальная группа потерпела  какую-либо неудачу  и  то 
усиливаются  тенденции  к  возникновению  межличностных конфликтов  и
разъединению группы.

Также выделяются
конфликты между лидером и оппозиционером, т.е.  лицом из  числа  приближенных 
к  лидеру,  которые  возникают  из-за   того,   что оппозиционер тайно имеет
намерение  захватить  власть.  Как  правило,  такой конфликт протекает скрытно
и очень часто приводит к расколу группы.

2.5. Классификация лидеров  по стилям
руководства

  В литературе выделяются следующие,
наиболее часто  встречающиеся  типы

лидеров-неформалов:

1. Лидер-вдохновитель  —  такой  тип  лидеров, 
как  правило,  предлагает неформальной группе свою программу действий,
определяет нормы поведения

2. внутри группы, цели и задачи
деятельности. Деятельность таких  лидеров  заключается  в основном на решении
организационных вопросов функционирования группы.

3. Лидер-организатор — является  центральной 
фигурой неформального молодежного формирования. Зачастую – это тип личности,
характеризующийся высокой степенью общественной направленности.  Этот  тип  в отличие
от предыдущего лично организует  и  руководит  групповой  деятельностью,
осуществляет программу, ранее выработанную  всей  группой. 

4. Лидер смешанного типа  —  этот  тип 
соответственно  сочетает  в  себе элементы   лидера-вдохновителя   и  
лидера-организатора,   то    есть    онразрабатывает план,  задает программы и
одновременно организует и  руководит ее  выполнением.  В  литературе  удалось 
выявить  следующие   разновидности лидеров  смешанного  типа:  1)  лидеры, 
последовательно  или   одновременно выполняющие функции вдохновителя, 
инициатора  и  организатора;  2)  лидеры, выполняющие роль
инициатора-организатора; 3)  организаторы-руководители;  4) руководители-исполнители.

5. Авторитарные лидеры  —  используют  в  своей 
деятельности авторитарные, жесткие методы управления группой. Этот тип лидера
решает  все вопросы  жизни  и  деятельности  неформальной молодежной группы, 
поддерживает   жесткую дисциплину и следит за неукоснительным соблюдением  и 
выполнением  принятых группой  норм. Такие руководители не терпят возражений и
советов, принимают все решения  сами,  а остальные  выполняют их волю, за
непослушание следует суровое возмездие.

6. Демократические лидеры — используют в руководстве  неформальной 
группой демократический стиль управления. Склонны  учитывать  мнение  других 
членов молодежной неформальной группы, могут советоваться с ними, хотя 
последнее  слово  всегда остается за лидером. В целях обеспечения морально
поддержки в  группе  такой лидер часто выдает свои решения за решения всей
группы.

7. Лидеры смешанного типа — используют в  руководстве 
как  авторитарные, так и демократические методы управления.

8. Ситуативный лидер — проявляет свои
организаторские качества  только  в определенных ситуациях.

9. Универсальный лидер — в отличие от 
предыдущего,  постоянно  проявляет

10.
свои
качества и выполняет функции лидера.

 3.
Социометрические исследования относительно неформального лидерства в коллективе

         Проблема неформального
лидерства в молодежном коллективе на сегодня является достаточно актуальной,
так, весной 2000 г. в учебной группе Российского Университета Дружбы Народов
был проведен социометрический анализ, который ставил своей целью выявление
неформальных лидеров в студенческом коллективе. Проведенный социометрический
анализ представляет собой вторичную обработку данных, полученных в ходе
исследования, проведенного среди студентов учебной группы ГСБ–32 факультета
гуманитарных и социальных наук РУДН. Данный коллектив представляют 17 человек,
каждому из которых в ходе исследования был присвоен номер от 1 до 17 для
удобства обработки данных и обеспечения анонимности.  

В результате
оценки основных социометрических характеристик членов изучаемого коллектива
(социометрического статуса, эмоциональной экспансивности, индексов объема,
интенсивности и концентрации взаимодействия), а также анализа обобщенной концентрической
социограммы, подчеркивающей иерархичность структуры взаимоотношений в группе,
были сделаны выводы относительно неформального лидерства в коллективе. В ходе
исследования выявилось, что в изучаемой группе нет лидеров, объединяющих весь
коллектив или большую его часть. Исследуемая группа представлена несколькими
небольшими подгруппами, в которых были выявлены 7 неформальных лидеров: №№ 5,
7, 8, 11, 13, 15 и 16.

Также стоит
отметить, что неформальные лидеры оказывают неодинаковое по характеру влияние
на коллектив. Так, 4 студента (№№ 7, 8, 11, 13) являются положительными
лидерами и тяготеют к благоприятной ситуации в структуре группы. 3 человека (№№
5, 15, 16) идентифицированы как отрицательные лидеры, ведущие коллектив к
разобщению и установлению конфликтной ситуации.

Степень влияния
как положительных, так и отрицательных лидеров также различна. Среди положительных
лидеров явно выделяются №№ 7 и 8. Эти члены группы имеют близкий к
максимальному объем взаимодействия (0,94), что свидетельствует о их связи
практически со всеми членами группы. Они способны сосредотачивать на себе
основные потоки психологической информации. При этом показатели отношения
группы к лидерам как к объекту коммуникации и отношения последних к коллективу
как субъекту коммуникации являются наивысшими среди членов группы. Также
следует отметить, что позиция, которую группа приписывает лидерам №№ 7 и 8
равнозначна позиции, которую они желают занять (индекс социометрического статуса
равен индексу эмоциональной экспансивности).

Лидеры №№ 11 и 13
оказывают меньшее влияние на группу, чем их коллеги №№ 7 и 8. При этом связь
между лидером №13 и двумя последними достаточно тесная, в отличие от лидера
№11, который связан постоянными положительными отношениями только с одним из
лидеров (№7). Еще один факт указывает на более высокую позицию лидера №13 в
структуре группы:  его потребность в общении и взаимодействии с окружающими
очень высока (индекс эмоциональной экспансивности равен 0,63), в отличие от
лидера №11, стремление к общению которого ниже, чем это оценивает группа. Также
концентрация взаимодействия лидера №13 выше, чем №11, что указывает на более
значимую позицию первого в структуре группы.

Отрицательных
лидеров также можно разделить по степени влияния на коллектив. Влияние лидера
№5 не так велико, как лидеров №№15 и 16, которые тесно взаимодействуют между
собой и представляют единую группу, что и ведет к увеличению их влияния на
коллектив в целом. 

Что касается
связи положительных и отрицательных лидеров, то положительное взаимодействие,
хоть и достаточно слабое, имеет место только между отрицательными лидерами и
лидером №8. У лидера №11 такой связи практически нет. Лидеры №№ 7 и 13 очень
слабо, но отрицательно взаимодействуют практически со всеми отрицательными
лидерами.

В коллективе 4
человека имеют положительный индекс влияния на группу (№№ 4, 9, 10, 2). При
этом №№ 4, 10 являются влияющими на группу независимо от других, в отличие от
№№ 2 и 9, статус которых в группе возрастает за счет тесной связи с лидерами №№
8 и 13 соответственно.

Шесть человек в
группе практически не оказывают влияния на коллектив в целом (№№ 1, 3, 6, 12,
14, 17): их связь с окружающими непостоянна и слаба. Двое из этих 6 человек –
студенты, редко посещающие занятия. Возможно, этим объясняется их низкая
степень влияния на коллектив. Однако о какой-либо закономерности в данном
случае говорить не стоит. Наименьшее влияние на группу из всех ее членов
оказывают студенты №№ 12, 17. Тем не менее, эти люди имеют хоть и очень слабую,
но положительную связь с группой.

Аутсайдеры, т.е.
люди, не имеющие никакой связи с другими членами коллектива, в группе в ходе
исследования выявлены не были. Этот факт следует оценивать как положительный,
т.к. легче переориентировать на сотрудничество отрицательные связи между
людьми, нежели равнодушие со стороны какого-либо члена группы или коллектива.

Используя
результаты социометрического анализа учебной группы, исследователями была
предпринята попытка организовать деятельность членов изучаемого коллектива с
учетом их социально-психологических особенностей и структуры неформального
лидерства при разработке сценариев различных деловых игр.

Заключение

В качестве
заключения резюмируем основные положения курсовой работы. Так, мы можем
констатировать, что проблема лидерства – это традиционная проблема социальной
философии от античности до наших дней. Только если прежде в центре исследования
были великие исторические личности, то сейчас проблема лидерства исследуется
главным образом в малых группах. Лидер – это человек, способный объединить
людей для достижения определенной цели. Тип лидерства связан с природой
общественного строя, характером группы и конкретной ситуацией. В рамках
исследования лидерства в малых группах различают формальное и неформальное
лидерство. Формальный лидер назначается или избирается, приобретая таким путем
статус руководителя. Неформальный лидер – это член группы, который способен
объединить группу на основе личного влияния. Отношения при формальном и
неформальном лидерстве выстраиваются по двум типам : руководитель — подчиненные
или лидер – последователи. Эти типы лидерства либо дополняют друг друга ( в
лице авторитетного руководителя), либо вступают в противоречие, ведя к снижению
эффективности организации. По стилю различают авторитарное лидерство,
предполагающее единоличное управление деятельностью группы, демократическое,
вовлекающее в управление членов группы, и анархическое, когда группа
предоставлена самой себе. В разных типах организации различные типы лидерства
могут оказаться эффективными в разной степени.

Список
использованной литературы

1. Бойетт Дж.Г., Бойетт Дж.Т.
Путиводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления. Москва: ЗАО
«Олимп-Бизнес»,  2001, 416 с.

2. Большаков А.С., Михайлов В.И.
Современный менеджмент: теория и практика. Санкт-Петербург: Питер,  2002, 416
с.

3. Ботавина Р.Н. Этика менеджмента.
Москва: Финансы и статистика,  2001, 192 с.

4. Бункина М.К., Семенов В.А.
Экономика и психология. На перекрестке наук. Москва: «Дело и
сервис»,  1998, 400 с.

5. Волков Ю.Г., Добреньков В.И.,
Нечипуренко В.Н., Попов А.В. Социология. Москва: Гарадрики,  2000, 512 с.

6. Джуэлл Л.
Индустриально-организационная психология. Санкт-Петербург: Питер,  2001, 720 с.

7. Милованов В.П. Н Синергетика
и самоорганизиция. Москва: Эдиториал УРСС,  2001, 264 с.

8. Реан А.А. Психология человека
от рождения до смерти. Санкт-Петербург: Прайм-ЕВРОЗНАК,  2002, 656 с.

9. Щёкин Г.В. Как эффективно
управлять людьми. М.: МАУП,  1999, 400 с.

Особенности неформальной структуры коллектива

Социологи установили факт, что неформальные лидеры представляют собой участников коллектива, которые не занимают руководящую должность. Они, благодаря наличию определенных качеств, сочетающихся с жизненным опытом и поведением, имеют влияние на окружающих большее, чем непосредственный руководитель.

В свою очередь, наличие неформальных групп вызывает потребность в чётком определении задач и поиске путей их решения. Появление лидера в такой группе может быть обусловлено необходимостью сформулировать цель и варианты ее достижения. Именно неформальный лидер имеет задачу по управлению людьми. В соответствии с его влиянием на команду выделяют позитивных и негативных (конструктивных и деструктивных) лидеров.

Неформальные группы очень сложно вплетаются в структуру организации. Они могут способствовать достижению групповых целей, но могут и создавать определенные препятствия. Руководство должно знать о них, учитывая в своей управленческой деятельности. Это обусловлено тем, что чем больше расходятся формальные и неформальные структуры (происходит различие их интересов), тем менее эффективной и результативной будет работа организации. Также для таких ситуаций характерна более напряженная обстановка и неблагоприятный психологический климат.

Идеальным считается состояние группы, когда формальные и неформальные структуры совпадают по максимуму. В этом случае члены коллектива представляют собой как бы группу друзей, а руководитель является при этом самым уважаемым ее членом. При таких условиях руководитель способен совмещать в себе функции и роли формального и неформального лидера.

Для любой группы, в том числе и неформальных групп, характерны свои цели. Если неформальные отношения концентрируются на решении задач коллектива в целом, то происходит улучшение взаимоотношений и психологического настроя людей. Если же цели неформальной структуры отличаются от целей компании или противоречат им, то неформальные связи имеют отрицательное значение.

Особенности феномена лидерства

В рамках феномена лидерства в качестве способа организации групповой деятельности можно выделить несколько существенных моментов:

• Отсутствие момента избрания (назначения) лидера, спонтанное (стихийное) занятие им лидерской позиции (позиции неформального руководителя), для чего необходимо открытое или неявное согласие группы;
• Выдвижение человека на роль лидера, после чего происходит идентификация с его личностью и профессиональными качествами системы групповых ценностей;
• Появление лидера не только в условиях специфической ситуации, но и в значимое для жизни коллектива время.

Не любой индивид способен стать лидером, занимая позицию неформального руководителя. Для выдвижения на роль лидера, ему необходимо обладать определенной совокупностью личностных, социальных и психологических качеств, включая высокую степень активности и инициативы, стремление к достижению целей, престиж и авторитет. Такой человек должен иметь опыт и навыки организаторской деятельности, быть высоко информирован о делах группы.

Как и любого руководителя, лидера можно характеризовать с помощью стиля управления, поскольку он производит организацию и направление групповой деятельности. Если взять за основу официального руководителя, то лидер способен реализовать демократический стиль руководства, но может при этом быть и автократом. Таким образом, управление поведением группы происходит через принцип единоначалия.

Типы лидеров в неформальной группе

В соответствии с универсальностью, то есть степенью распространенности ситуаций, где индивид может занять позицию неформального руководителя, лидеры могут быть ситуативными либо универсальными.

Сиуативные выдвигаются на роль неформального руководителя только в некоторых типичных ситуациях.

Например, определенный специалист стал лидером только в сложной ситуации. В обычный день он не был заметен, ничем не выделялся из группы. Или, напротив, человек мог быть «душой компании» только на отдыхе, но в работе ничем не выделялся и не стремился занимать лидерскую позицию.

Существуют и универсальные лидеры, которые стремятся занять лидирующее положение в любой ситуации (любых группах), включая рабочий процесс, семинар или совместный отдых на природе.

Лидерское поведение также можно дифференцировать в зависимости от способа воздействия. Так, человек может быть «лидером-вдохновителем». Это характерно для ситуаций, когда он только «генерирует» и предлагает идею, которая импонирует группе и удовлетворяет ее интересам.

Другой тип лидерского поведения представлен «лидером-организатором», который сам не «рождает» и не предлагает оригинальных идей, но способен организовать группу на выдвинутые другими лицами идеи или предложения. Например, руководитель подразделения дает установку подчиненным выполнить определенные работы, при этом находится лидер из состава коллектива, который таким образом организует групповую деятельность, что она в полной мере реализует установки начальника. «Лидер вдохновитель-организатор» отличается тем, что сам предлагает, «генерирует» идею. Он же организовывает группу на ее выполнение.

Управление неформальными группами

Титульный лист

С О Д Е Р Ж А Н И Е

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………………………………..3
1 НЕФОРМАЛЬНЫЕ ГРУППЫ
1. Общее понятие группы.………………………………………………………………………………..5
2. Характеристика группы……………………………………………………………………………….9
3. Возникновение неформальной группы и ее роль в процессе функционирования организации…………………………………………………………………………………………….15
2 УПРАВЛЕНИE НЕФОРМАЛЬНЫМИ ГРУППАМИ
2.1. Механизм управления неформальными группами………………………………………………20
2.2. Методы управления неформальными группами…………………………………………………24
3 ПРИМЕНЕНИЕ ДАННЫХ МЕТОДОВ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВ-НОСТИ УПРАВЛЕНИЯ
НЕФОРМАЛЬНЫМИ ГРУППАМИ НА ПРЕДПРИЯ-ТИИ
“ДЕЙМА”…………………………………………..……………………………………………..30
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………………………………35
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………..37

В В Е Д Е Н И Е

В трудах по управлению постоянно подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. По мнению многих авторов, если найти правильную формулу, то организация будет действовать как хорошо смазанный механизм.(5)

Говоря о том , какую роль играет система управления “человеческими ресурсами” в развитии компании один из руководителей американской компании
3М сказал : “Эффективное управление “человеческими ресурсами” выдвигается в число критических факторов экономического успеха . В недалеком прошлом конкурентная борьба была сосредоточена в области технического прогресса , совершенствования технологий , организационных структур , маркетинга , послепродажного обслуживания. Но сущность бизнеса определяют прежде всего люди. Каждый работник нашей компании выполняет свою функцию и объединяет усилия с другими в достижении общих результатов. Ключевой составляющей нашего бизнеса сегодня является управление кадрами. Оно обеспечивает благоприятную среду , в которой реализуется трудовой потенциал , развиваются личные способности , люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений.”(2)

Руководящие работники организации испытывают удовлетворение в том случае , если организация продолжает свое существование как единый организм. Однако почти всегда реальные стереотипы поведения и отношений членов организации слегка или весьма далеко отходят от формального плана руководства организации.

Неформальные группы , которые образуются в организациях , являются мощной силой , которая при определенных условиях может фактически стать доминирующей в организации с сводить на нет усилия руководства.
Неформальные группы могут также нести в себе и положительное влияние на деятельность формальной организации.

Руководителям “среднего звена” необходимо примирять требования неформальных групп организации с требованиями стоящего над ними руководящего аппарата. Данная необходимость побуждает менеджеров к поиску нестандартных приемов управления людьми или использовать имеющиеся приемы более эффективно с целью использования потенциальных выгод и уменьшения отрицательного воздействия неформальных групп.(7)

Цель работы:
— Обосновать способы более эффективного управления неформальными группами в процессе функционирования организации.

Задачами работы являются:
— Сделать анализ неформальной группы. Для этого необходимо: дать общее понятие группы , рассмотреть отличия неформальных групп от формальных , а также характеристику неформальной группы , ее возникновение и роль в процессе функционирования организации;
— Провести исследование процесса управления неформальными группами: исследовать механизм и рассмотреть методы эффективного управления данными группами , а именно: консультации с группами , обучение и внушение , обеспечение лояльности руководящих работников , замена руководителя
“среднего звена” , перевод сотрудников на другое место работы , размещение кабинетов , признание естественных лидеров , обмен информацией в организации;

— Показать возможность более эффективного использования методов влияния на неформальные группы на примере предприятия “Дейма”: проанализировать существующие методы управления неформальными группами на предприятии

“Дейма”и выявить резервы повышения их эффективности .

1.

2. 1. НЕФОРМАЛЬНЫЕ ГРУППЫ

1.1. Общее понятие группы и ее классификация.

Не существует канонизированного определения малой группы , так как это достаточно гибкое и подверженное влиянию обстоятельств явление. Однако широко принят достаточно общий , устоявшийся взгляд на малую группу как относительно обособленное объединение двух или более лиц , находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени. Взаимодействие членов группы базируется на неком общем интересе и может быть связано с достижением общей цели. При этом группа обладает определенным групповым потенциалом , либо же групповыми возможностями , позволяющими ей вступать во взаимодействие с окружением и адаптироваться к изменениям , происходящим в окружении.(4)

Характерными особенностями группы является следующее:
1. Члены группы идентифицируют себя и свои действия с группой в целом и тем самым во внешних взаимодействиях выступают как бы от имени группы.

Человек говорит не о себе , а о группе в целом , употребляя местоимения мы , у нас , наши , нам и т.п.;
2. Взаимодействие между членами группы носит характер непосредственных контактов , личного разговора , наблюдения поведения друг друга и т.п. В группе люди непосредственно общаются друг с другом , придавая формальным взаимодействиям “человеческую” форму;
3. В группе наряду с формальным распределением ролей , если таковое существует , обязательно складывается неформальное распределение ролей , обычно признаваемое группой. Отдельные члены группы берут на себя роль генераторов идей , другие склонны к координации усилий членов группы , третьи заботятся о взаимоотношениях в группе , о поддержании хорошего климата в коллективе , четвертые следят за тем , чтобы был порядок в работе , все выполнялось в срок и доводилось до конца. Есть люди , которые выполняют роль структуризаторов , они ставят перед группой цели , отслеживают влияние окружения на решаемые группой задачи.(6)

Существует два типа групп: формальные и неформальные. Оба эти типа групп имеют значение для организации и оказывают большое влияние на членов организации.

Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации . Они имеют формально назначенного руководителя ё формально определенную структуру ролей , должностей и позиций внутри группы , а также формально закрепленные за ними функции и задачи.

Формальная группа имеет следующие особенности:
1. Она рациональна , т.е. в основе ее лежит принцип целесообразности , сознательного движения к известной цели;
2. Она безлична , т.е. рассчитана на индивидов , отношения между которыми устанавливаются по составленной программе.

В формальной группе предусмотрены только служебные связи между индивидами , и она подчиняется лишь функциональным целям. К формальным группам относятся:
1. Вертикальная (линейная) организация , объединяющая ряд органов и подразделений таким образом , что каждое из них находиться между двумя другими — выше- и нижестоящими, а руководство каждым из органов и подразделений сосредоточено в одном лице;
2. Функциональная организация , в соответствии с которой руководство распределяется между рядом лиц , специализирующихся на выполнении определенных функций и работ;
3. Штабная организация , характеризующаяся наличием штаба советников, экспертов , помощников , не включенных в систему вертикальной организации.

Формальные группы могут быть сформированы для выполнения регулярной функции , как , например , бухгалтерия , а могут быть созданы для решения определенной целевой задачи , например комиссия по разработке какого-либо проекта. (9)

Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями , а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями , общими интересами , одинаковыми увлечениями привычками и т.п. Данные группы существуют во всех организациях , хотя они не представлены в схемах , отражающих строение организации , ее структуру.

Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения , люди хорошо знают , кто входит в их неформальную группу , а кто нет. В неформальных группах складывается определенное распределение ролей и позиций. Обычно эти группы имеют явно или неявно выраженного лидера. Во многих случаях неформальные группы могут оказывать на своих членов влияние равное или даже большее , чем формальные структуры.(1)

Неформальные группы представляют собой спонтанно (самопроизвольно) сложившуюся систему социальных связей , норм , действий , являющихся продуктом более или менее длительного межличностного общения.

Неформальная группа проявляется в двух разновидностях:
1. Представляет собой вне формальную организацию , в которой неформализованные служебные отношения несут функциональное

(производственное) содержание и существуют параллельно с формальной организацией. Например , оптимальная система деловых связей , стихийно складывающейся между работниками , некоторые формы рационализации и изобретательства , способы принятия решения и т.д.
2. Представляет социально-психологическую организацию , выступающую в виде межличностных связей , возникающих на основе взаимного интереса индивидов друг к другу вне связи с функциональными нуждами , т.е. непосредственная

, стихийно возникающая общность людей , основанная на личном выборе связей и ассоциаций между ними (товарищеские отношения , любительские группы , отношения престижа , лидерства , симпатий и т.д. )

Картина неформальной группы чрезвычайно пестра и изменчива по направленности интересов , характеру деятельности , по возрастному и социальному составу и т.д. В зависимости от идейной и нравственной направленности , стиля поведения неформальные организации можно классифицировать по трем группам:
1. Просоциальные т.е. социально-положительные группы. Это общественно- политические клубы интернациональной дружбы , фонды социальных инициатив

, группы экологической защиты и спасения памятников культуры , клубные любительские объединения и др. Они имеют , как правило , позитивную направленность;
2. Асоциальные т.е. группы , стоящие в стороне от социальных проблем;
3. Антисоциальные. Эти группы – самая неблагополучная часть общества , вызывающая у него тревогу. С одной стороны , нравственная глухота , неспособность понять других , иную точку зрения , с другой – часто собственные боль и страдания , выпавшие на долю этой категории людей , способствуют выработке крайних взглядов у отдельных ее представителей.(9)

1.2. Характеристика неформальной группы.

Жизнь группы , ее функционирование находится под влиянием трех факторов:
1. Характеристики членов группы;
2. Структурные характеристики группы;
3. Ситуационные характеристики.

Все эти факторы не только находятся во взаимодействии , взаимовлиянии
, но и испытывают сильное обратное воздействие со стороны функционирования группы , так как в результате жизнедеятельности группы происходят изменения характеристик человека , изменяется построение группы и наблюдаются изменения в ее окружении.(6)
1. К характеристикам членов группы , оказывающим влияние на ее функционирование , относятся личностные характеристики человека , а также способности , образование и жизненный опыт.
2. Структурные характеристики группы включают в себя : а. Коммуникации в группе и нормы поведения (кто с кем и как контактирует); б. Статус и роли (кто занимает какую позицию в группе и что делает); в. Личные симпатии и антипатии между членами группы (кто кому нравиться и кто кого не любит); г. Силу и конформизм (кто на кого оказывает влияние , кто готов слушать и кому подчиняться).

Первые две структурные характеристики относятся больше к анализу формальной организации, остальные же к вопросу рассматриваемому в нашей работе.

Симпатии и антипатии между людьми в основном носят индивидуальную окраску и подоплеку. На установление дружеских отношений между людьми оказывают значительное влияние несколько моментов:
1. Личностные характеристики взаимодействующих . Люди любят тех , кому нравятся те же явления , вещи , процессы , которые нравятся им , т.е. люди любят тех , кто похож на них , кто близок им по духу , вкусу и предпочтениям. Люди испытывают влечение к тем , кто имеет одинаковую с ними или близкую расу , национальность , образование , систему взглядов на жизнь и т.п. Потенциально люди со схожими личностными характеристиками имеют большие шансы установить дружеские отношения , чем те , у кого личностные характеристики существенно различаются;
2. Наличие территориальной близости в расположении этих людей. Чем ближе располагаются рабочие места членов группы , тем выше вероятность того , что они установят дружеские отношения. Это же относиться к близости расположения их мест жительства;
3. Частота встреч , а также от ожидания того , что эти встречи будут происходить достаточно часто в будущем;
4. Насколько успешно функционирование группы. В целом успех ведет к развитию у людей положительного отношения друг к другу в большей степени

, чем неуспешное функционирование группы;
5. Наличие одной цели , которой подчинены действия всех членов группы. Если члены группы разобщены решением индивидуальных задач , взаимные симпатии и дружественность складываются реже , чем если они работают над решением общей для всех задачи;
6. Широкое участие всех членов группы в принятии решения. Возможность оказывать влияние на общегрупповые процессы стимулирует развитие у членов группы положительного восприятия коллектива.

Наличие симпатий в отношениях между людьми , наличие дружеских отношений между членами группы оказывает огромное влияние на настроение людей , на их удовлетворенность своей работой , своим членством в группе.
Однако нельзя однозначно сказать , что дружеские отношения между членами группы оказывают только положительное влияние на результаты труда и функционирования организации в целом. Если люди , испытывающие дружеские отношения друг к другу , имеют высокую мотивацию к трудовой деятельности , то наличие взаимных симпатий и дружбы способствует существенному повышению результатов их труда и тем самым положительно влияет на функционирование группы в целом. Если же люди слабо мотивированы на работу , то результат будет совершенно противоположным. Они много времени будут проводить в бесполезных для работы разговорах , перекурах , чаепитиях и т.п., постоянно отвлекаться от работы и резко снижая результативность своего труда. При этом они могут отвлекать от работы других , создавая атмосферу безделия и расслабленности.(6)

Сила и конформизм во взаимоотношениях между членами группы проявляется в виде так называемого “общественного влияния” на человека. Группа оказывает давление на человека , требуя от него следования групповым нормам
, правилам , требуя подчинение интересам группы. Человек может сопротивляться данному давлению , то есть проявлять ненконформизм , а может уступить группе – подчиниться , т.е. выступать конформистом.

Нельзя однозначно утверждать , что один тип отношений человека с группой верный , а другой нет. Очевидно , что конформизм может приводить к тому , что человек , даже осознавая неверность своих действий , осуществляет их , потому что группа делает это. Конформизм может превратить человека в бессловесный придаток группы , в то же время очевидно , что без конформизма не может быть создано сплоченной группы , не может быть установлено баланса во взаимоотношениях между человеком и группой. Если человек стоит на жестких нонконформистских позициях , то он не сможет стать полноценным членом группы и на определенной стадии развития конфликта между ним и группой вынужден покинуть группу.

Так как конформизм во взаимоотношениях человека с группой , с одной стороны , выступает условием интеграции индивида в группу , а с другой – может порождать негативные последствия как для окружения , так и для группы в целом и данного индивида в частности , важным является выяснение того , какие факторы и в какой мере требуют от члена группы делать уступки общественному влиянию.

Характер решаемых задач оказывает заметное влияние на степень конформизма в поведении человека. Если задачи четко не определяемые , если они не имеют однозначного ответа , то они заставляют человека , выполняющего их , больше поддаваться влиянию группы.

Характеристика группы также оказывает большое влияние на развитие у человека конформизма по отношению к требованиям группы. Единодушие в групповом поведении усиливает степень влияния группы на человека. Человеку легче возразить или не соглашаться , если кто-то еще в группе имеет мнение
, отличное от группового. На конформизм в поведении человека в группе оказывает влияние число членов группы. Если в группе пять членов , то единодушие оказывает сильное влияние на индивида. Дальнейший рост числа членов группы слабо сказывается на увеличении влияния группы на человека.(6)

Желание подчиняться влиянию со стороны группы напрямую зависит от личностных отношений между членами группы , их симпатий и антипатий , дружбы и т.п. Чем лучше личные отношения между членами , тем выше степень конформизма в их поведении в группе и тем выше степень конформизма в их поведении в группе и тем выше возможность общественного влияния на членов группы.
3. Ситуационные характеристики группы мало зависят от поведения членов группы и группы в целом. Эти неформальных групп эти характеристики связаны с ее размером и ее пространственным расположением.

В маленьких по размеру группах возникает больше сложностей с достижением соглашения , и много времени уходит на выяснение отношений и точек зрения. В больших группах наблюдаются трудности с поиском информации
, так как члены группы обычно ведут себя более сдержано и концентрировано.

Пространственное расположение членов группы оказывает заметное влияние на их поведение. Выделяются три важных характеристики пространственного расположения индивида , от которых зависят взаимоотношения между человеком и группой. Во-первых , это наличие постоянного или определенного места или территории. Отсутствие ясности в данном вопросе порождает множество проблем и конфликтов в межличностных отношениях. Во-вторых , это личное пространство , то есть то пространство , в котором находиться тело только данного человека. Пространственная близость в размещении людей может порождать множество проблем , так как людьми не воспринимается близкое расположение к ним других людей без учета возраста , пола и т.п. В-третьих
, это взаимное расположение мест. Если человек занимает рабочее место во главе стола , то это в глазах других членов группы автоматически ставит его в позицию лидера. Руководство , зная эти и другие вопросы расположения членов группы , может добиваться значительного эффекта только за счет правильного размещения рабочих мест.(6)

К особенностям характеристики неформальных групп относятся(7):
1. Социальный контроль.

Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами. Первым шагом к этому является установление и укрепление норм – групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение , личность должна соблюдать эти нормы. Чтобы укрепить соблюдение этих норм , группа может применять довольно жесткие санкции , а тех , кто их нарушает , может ждать отчуждение. Это – сильное и эффективное наказание , когда человек зависит от неформальной организации в удовлетворении своих социальных потребностей.

Социальный контроль , осуществляемый неформальной организацией , может оказать влияние и направить к достижению целей формальной организации. Он также может повлиять на мнение о руководителях и справедливости их решений.
2. Сопротивление переменам.

Люди используют неформальную организацию для обсуждения предполагающихся или фактических перемен , которые могут произойти в их организации. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению к переменам. Частично это объясняется тем , что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации. Реорганизация , внедрение новой техники , расширение производства и , следовательно , появление большой группы новых сотрудников и т.п. может привести к распаду неформальной группы , либо к сокращению возможностей взаимодействия и удовлетворения социальных нужд.

Поскольку люди реагируют не на то , что происходит объективно , а на то , что происходит по их представлению , предполагаемое изменение может показаться группе гораздо более опасным , чем оно есть на самом деле.

Сопротивление будет возникать всякий раз , когда члены группы будут усматривать в переменах угрозу дальнейшему существованию своей группы как таковой , их общему опыту , удовлетворению социальных нужд , общим интересам или положительным эмоциям.
3. Неформальные лидеры.

Неформальные организации , также как и формальное организации , имеют своих лидеров. Неформальный лидер приобретает свое положение , добиваясь власти и применяя ее по отношению к членам группы . По существу нет никаких серьезных различий в средствах , применяемых лидерами формальных и неформальных организаций , для оказания воздействия .Существенным отличием является то , что неформальный лидер делает опору на признание его группой.
В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Несмотря на то , что неформальный лидер одновременно является одним из членов управленческого персонала формальной организации , очень часто он занимает там сравнительно невысокую ступень в организационной иерархии.

Существенные факторы , определяющие возможность стать лидером неформальной организации , включают: возраст , должностное положение , профессиональную компетентность , расположение рабочего места , свободу передвижения по рабочей зоне и отзывчивость. Точные характеристики определяются принятой в группе системой ценностей.

Неформальный лидер имеет две первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование. Иногда эти функции выполняются разными людьми. Если это так , то в неформальной группе возникают два лидера: один для выполнения целей группы , другой – для социального взаимодействия. (7)

1.3. Возникновение неформальной группы и ее роль в процессе функционирования организации

Причиной возникновения неформальной группы в формальной организации является неизбежная ограниченность формальной организации , которая не может охватить и регулировать все процессы функционирования социальной организации.

Если люди вступают в формальные организации для осуществления целей организации , либо им нужно вознаграждение в виде дохода или ими руководят соображения престижа , то принадлежность к неформальной группе может дать людям психологические выгоды не менее важные для них , чем получаемая зарплата.

В соответствии с классификацией , данной А.Маслоу , первичные потребности – физиологические , потребность в безопасности и защищенности , а также вторичные – социальные , уважение и самовыражение. Может ли формальная организация обеспечить удовлетворение всех потребностей в полной мере? Очевидно нет. Возникновение неформальной организации является следствием естественного стремления человека к объединению с другими людьми
, к формированию устойчивых форм взаимодействия с людьми.

Возникновение неформальной организации также связано с формированием среды взаимодействия членов организации. Группы возникают в организации и функционируют как обособленные структурные подразделения в связи с тем , что в результате разделения труда выделяются отдельные специализированные функции , требующие для своего выполнения определенной совокупности людей , обладающих определенной квалификацией , имеющих определенную профессию и готовых в системе совместной деятельности выполнять определенную работу.
Аналогичная ситуация наблюдается при формировании групп , призванных решать целевые задачи. Выполнение должностных обязанностей уже требует определенного взаимодействия. Однако всегда ли в полной мере при этом удовлетворяется потребность всех членов организации в общении или потребность в признании? Очевидно , что нет. Ясно , что здесь важной является оценка не только руководителя и тех членов организации , взаимодействие с которыми обусловлено выполнением должностных обязанностей.
( 10)

Личность многогранна. И чем больше “граней” , тем более многообразны ее потребности , а следовательно , тем труднее обеспечить их удовлетворение только в рамках формальной организации , чем больше оснований для объединения членов организации.(10)

По мнению Майкла Мескона важнейшими причинами вступления в группу являются(7):
1. Чувство принадлежности;
2. Взаимопомощь;
3. Взаимозащита;
4. Тесное общение;
5. Заинтересованность.

Самой первой причиной вступления в неформальную группу является удовлетворение потребности в чувстве принадлежности. Люди , чья работа не дает возможности устанавливать и поддерживать социальные контакты , склонны быть неудовлетворенными. Возможность принадлежать к группе поддержка с ее стороны тесно связаны с удовлетворенностью сотрудника. И все же , несмотря на то , что потребность в принадлежности широко признается , большинство формальных организаций сознательно лишают людей возможностей социальных контактов. Поэтому люди часто вынуждены обращаться к неформальным организациям , чтобы эти контакты обрести.

В идеальном варианте подчиненные должны иметь возможность без всякого стеснения обращаться к своему непосредственному начальству за советом или для обсуждения своих проблем. Если этого не происходит , то начальнику следует внимательно разобраться в своих взаимоотношениях с подчиненными.
Многие люди считают , что их начальник в формальной организации плохо о них подумает , если они будут спрашивать его , как им выполнить определенную работу. Другие бояться критики. Более того , в каждой организации есть множество неписаных правил , которые касаются мелких процедурных вопросов , как , например: какой продолжительности должен быть перерыв на кофе , каково отношение начальника к болтовне и шуткам , как следует одеваться , чтобы заслужить всеобщее одобрение , а также , насколько все эти правила обязательны. В этих и других ситуациях люди часто предпочитают прибегать к помощи своих коллег. Например , новый рабочий , занятый в производстве , скорее попросит другого рабочего объяснить ему , как произвести ту или иную операцию. Это приводит к тому , что новые рабочие тоже стремятся участвовать в уже сформировавшейся социальной группе , где есть опытные рабочие. Получение помощи от коллеги полезно обоим: и тому , кто получил ее
, и тому , кто ее оказал. В результате оказания помощи дающий ее приобретает престиж и самоуважение , а получающий – необходимое руководство к действию.

Потребность в защите является важной причиной вступления людей в те или иные группы. Хотя в наши дни очень редко можно говорить о существовании реальной физической опасности на рабочих местах , самые первые профсоюзы зародились именно в социальных группах , которые собирались в пивных и осуждали свои претензии к начальству. И сегодня члены неформальных организаций защищают друг друга от причиняющих им вред правил. Эта защитная функция приобретает еще более важное значение , когда начальству не доверяют.

Необходимость в общении возникает потому , что люди хотят знать , что происходит вокруг них , особенно , если это затрагивает их работу. И все же во многих формальных организациях система внутренних контактов довольно слабая , а иногда руководство намеренно скрывает от своих подчиненных определенную информацию. Поэтому одной из важных причин принадлежности к неформальной организации является доступ к неформальному каналу поступления информации – слухам. Это может удовлетворить потребности отдельной личности в психологической защите и принадлежности , а также обеспечить ей более быстрый доступ к нужной для работы информации.

Люди часто присоединяются к неформальным группам просто для того , чтобы быть ближе к тем , кому они симпатизируют. Они могут ходить вместе обедать , обсуждать свои рабочие и личные дела во время перерывов на кофе , или обращаться к начальству с просьбой о повышении зарплаты и улучшении условий работы. Люди скорее склонны устанавливать более тесные отношения с другими людьми , находящимися в непосредственной близости к ним , чем с теми , кто находиться на расстоянии нескольких метров. На работе люди склонны взаимодействовать с теми , кто рядом. Людей обычно тянет к тем , кто , по их мнению , может удовлетворить их потребность в принадлежности , компетентности , защите , уважении и др.(7)

Некоторые руководители считают , что неформальная группа – это результат неэффективного управления , однако возникновение данных групп явление естественное и весьма распространенное , — они есть в каждой организации.

Неформальные группы несут в себе как отрицательное , так и положительное влияние на деятельность формальной организации.

Неформальные группы могут вести себя непродуктивно и это будет мешать достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи , приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству. Принятые группой нормы могут привести к тому , что продуктивность организации будет ниже той , что определена руководством.
Тенденция к сопротивлению всяким переменам и тенденция к сохранению укоренившихся стереотипов могут задерживать необходимую модернизацию производства. Однако такое контрпродуктивное поведение часто является реакцией на отношение начальства к этой группе. Правильно или нет , но члены группы считают , что к ним относятся несправедливо и отвечают так , как ответил бы любой человек на то , что ему кажется несправедливым.

Такие случаи отрицательной реакции иногда мешают руководителям видеть многочисленные потенциальные выгоды от неформальных организаций. Поскольку для того , чтобы быть членом группы , надо работать в данной организации , преданность группе может перейти в преданность организации. Многие люди отказываются от более высокооплачиваемых должностей в других компаниях потому , что они не хотят нарушать социальные связи , которые они приобрели в данной компании. Цели группы могут совпадать с целями формальной организации ё а нормы эффективности неформальной организации могут превышать нормы формальной организации. Например , сильный дух коллективизма , характерный для некоторых организаций и порождающий сильное стремление к успеху , часто произрастает из неформальных взаимоотношений , непроизвольных действий руководства. Даже неформальные каналы связи могут иногда помогать формальной организации дополняя формальную систему коммуникаций.

Не находя способов эффективного взаимодействия с неформальными организациями , или пытаясь подавить их , руководители часто упускают эти потенциальные выгоды. В любом случае , независимо от того , является ли неформальная организация вредной или полезной , она существует , и с ней нужно считаться. Даже если руководство и разрушит какую-то группу , на ее месте обязательно возникнет другая , у которой , возможно , сложиться заведомо отрицательное отношение к руководству.(7)

2. УПРАВЛЕНИЕ НЕФОРМАЛЬНЫМИ ГРУППАМИ

2.1. Механизм управления неформальными группами.

Механизм управления неформальными группами можно представить в виде определенного набора правил , которых необходимо придерживаться руководителю какой-либо организации. Основными из них являются:
1. Признать существование неформальной организации.

Одна из самых больших и распространенных трудностей , мешающая эффективному управлению неформальными группами и организациями, — это изначально невысокое мнение о них руководителей. Раньше было принято считать что для того чтобы справиться с неформальной организацией необходимо просто уничтожить ее , однако в настоящее время утвердилось мнение , что неформальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей так как подобно другим факторам , действующим в области управления , они несут в себе как отрицательные , так и положительные моменты. Необходимо осознать , что ее уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной организации. Поэтому руководству следует признать неформальную организацию , работать с ней и не угрожать ее существованию.(7)
2. Изучить факторы , влияющие на эффективность функционирования неформальных групп.

Группа сможет идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: а. Размер группы.
Один из современных теоретиков Кит Девис полагает , что предпочтительное количество членов группы – 5 человек. Данные группы принимают более точные решения , чем те , которые выходят за пределы этой численности. В группах меньшего размера ее члены обеспокоены тем , что их персональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. С другой стороны , в группах большего размера ее члены могут испытывать затруднение , робость в высказывании своего мнения перед другими. В общем по мере увеличения размера группы , общение между ее членами усложняется , и становиться более трудным достижения согласия по вопросам , связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач. б. Состав группы.

Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения , подходов , которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение группы является использование различных позиций для нахождения оптимального решения Если группа состоит из непохожих личностей , то это сулит большую эффективность , чем если бы члены группы имели схожие точки зрения. в. Групповые нормы.

Нормы , принятые группой , оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то , в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им. Нормы призваны подсказать членам группы , какое поведение и какая работа ожидаются от них.
Нормы оказывают такое сильное влияние потому , что только при условии сообразования своих действий с этими нормами отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе , ее признание и поддержку.

С позиции организации можно сказать , что нормы имеют положительный и отрицательный характер. Положительными нормами считаются те , что поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение , направленное на достижение этих целей. Отрицательные имеют противоположный эффект: они поощряют поведение , которое не способствует достижению целей организации.
Нормы , которые поощряют усердие работников , их преданность организации , заботу о качестве продукции или заботу об удовлетворении покупателя – положительные нормы. Примером отрицательных норм служат такие нормы , которые не поощряют неконструктивную критику компании , кражи , прогулы и низкий уровень производительности труда. г. Сплоченность группы.

Сплоченность группы – это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокосплоченная группа – это группа , члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Поскольку сплоченная группа хорошо работает в коллективе , высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации , если цели той и другой согласуются между собой. У высокосплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении , а те , что бывают , — менее серьезные чем у других. У них меньше недопонимания , напряженности , враждебности и недоверия , а производительность их труда выше , чем в не сплоченных группах. Но если цели группы и всей организации не согласуются , то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности труда во всей организации.

Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие.

Групповое единомыслие – это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем , чтобы не нарушать гармонию группы. Члены группы считают , что несогласие подрывает их чувство принадлежности , и поэтому несогласия следует избегать. Чтобы сохранить у членов группы то , что понимается как согласие и гармония , член группы решает , что лучше не высказывать своего мнения. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности – держаться общей линии в обсуждении , даже если у нее иное убеждение или информация. Эта тенденция самоукрепляется. Поскольку никто не выражает мнений , отличных от других , и не предлагает иную , противоположную информацию или точку зрения , каждый полагает , что все остальные думают одинаково. Поскольку никто не высказывается , никто не знает , что другие члены могут тоже быть скептически настроены или озабочены. В результате проблема решается с меньшей эффективностью , так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда налицо групповое единомыслие , возрастает вероятность посредственного решения , которое никого не заденет. д. Конфликтность.

Ранее упоминалось , что различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы. Однако , оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен , он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта , которые всегда пагубны. е. Статус членов группы.
Статус той или иной личности в группе может определяться рядом факторов , включая такие как старшинство в должностной иерархии , название в должности
, расположение кабинета , образование , социальные таланты , информированность и накопленный опыт и др. Эти факторы могут способствовать повышению или понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы.
Члены группы , чей статус достаточно высок , способны оказывать большее влияние на решения группы , чем члены группы с низким статусом. Однако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности. ж. Функциональная роль членов группы.

Существует два вида направленности ролей для создания нормально функционирующей группы. Целевые роли распределены таким образом , чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их. Поддерживающие роли подразумевают поведение , способствующее поддерживанию и активизации жизни и деятельности группы.
3. Перед тем , как предпринять какие-либо действия , просчитайте их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию.
Руководителю необходимо понимать , что неформальные организации динамически взаимодействуют с формальными. Любое действие предпринятое руководством вызывает у сотрудников организации положительные или отрицательные эмоции в отношении начальства. Эти эмоции влияют на то , как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем.(7)
4. Разработать и применять на практике методы управления неформальными группами с целью использования их потенциальных выгод и уменьшения отрицательного воздействия.

2.2. Методы управления неформальными группами

Руководством организации при управлении неформальными группами в процессе функционирования организации могут применяться различные методы воздействия. Назовем основные из них:
1. Консультации с группами.

Обычно индивидуумы и группы лучше реагируют на затрагивающие их решения , если с ними заранее советуются. Консультации с группой вместо попытки навязать ей произвол , говорят об уважении к достоинству группы и отдельного человека , а также ослабляют сопротивление переменам со стороны неформальной организации.

Коллективные обсуждения также способствуют укреплению сотрудничества и в других отношениях. Во-первых , они дают возможность группе и ее членам взять на себя часть заслуг в принятии решения – это неосязаемая ценность , которая порой имеет очень важное значение. Во-вторых , они удовлетворяют желание группы и ее лидеров получить определенный статус. В-третьих , консультации зачастую улучшают взаимопонимание между группой и высшим руководящим составом организации. Когда решение спускаются сверху , работники могут приписывать указаниям самые разные мотивы и скрытые намерения и весьма неправильно их толковать. С помощью консультаций руководители и рабочие группы имеют возможность убедить друг друга в обоюдных добрых намерениях и это может способствовать разрушению представления о неизбежном между ними конфликте интересов. Конечно , когда реальный конфликт интересов существует – по вопросу о заработной плате , например , — то , может быть , консультация и не поможет его устранить. Но даже в этом случае , получив возможность поставить себя на место руководителя и понять , как данная проблема выглядит с точки зрения его обязанностей , группа может с большей готовностью согласиться с неприятным решением.(8)

Консультации – это важный механизм защиты групповых ценностей , потому что они позволяют группе заранее изложить свои цели и воспрепятствовать решениям , которые в случае принятия были бы затем обязательно отменены , но уже с ущербом для престижа предложивших их кругов. Подобным же образом консультации , позволяя заранее оценить реакцию участвующей в них группе , помогают избежать непопулярных решений , способных оказать столь разрушительное воздействие на моральный дух , что оно свело бы на нет любые возможные выгоды от этих решений.

В последние годы совещательные методы приобретают все большую популярность , однако во многих организациях консультативной практики до сих пор избегают как высшие , так и низовые руководители , которые полагают
, что она повлечет за собой снижение их статуса , ограничив их “права” в реализации властных полномочий.
2. Обучение и внушение.

Организации необходимо сформировать у своих служащих лояльность посредством обучения или пропаганды. Для этой цели необходимо
“рекламироваться” перед всеми ее членами либо с помощью специальных учебных курсов и общих собраний , либо другими способами. Организации нужно стараться убедить своих сотрудников в том , что все содействующее целям организации , наилучшим образом содействует и целям отдельного человека , даже если в конкретных случаях это и не очевидно. Устраивая вечеринки , клубы и спортивные соревнования , организация может попытаться создать у своих служащих ощущение принадлежности к “одной большой семье”. Некоторые учреждения стараются информировать всех своих работников обо всех важных решениях и о том , что за ними стоит. Обычно этот прием создает у человека ощущение , что он – часть организации и что ее удачи это и его удачи. На низовом уровне этот прием сводиться к объяснению людям причин , по которым осуществляется то или иное назначение на должность , или того , как их скромная работа соотносится с важными целями организации. Использование этого метода бесспорно влияет на позицию многих людей и поэтому служит важным механизмом управления.(8)
3. Обеспечение лояльности руководящих работников.

Высшее руководство обычно старается завоевать преданность руководящего состава – начальников подразделений , филиалов , отделов и бюро ,- или , другими словами , добиться их самоотождествления с организацией.
Руководство делает это , поощряя их приверженность организации путем создания клубов руководящих работников , отведенных специально для руководителей столовых в учреждениях , а также посредством официальных обедов и конференций. Усилия тут направлены на создание базовой группы руководителей , с тем чтобы отвоевать лояльность отдельного начальника у коллектива , которым он руководит.

После того как администрация добилась лояльности своих руководящих , они становятся защитниками точки зрения организации перед своими коллективами. Довольно редко бывает легко завоевать лояльность руководящих работников и тем самым добиться их самоотождествления с организацией. На каждом администраторе всегда висит бремя , тянущее его вниз. Он не может быть совершенно невосприимчивым к позициям и требованиям нижестоящих работников. Противовесом его человеческим склонности находить удовлетворение в самоотождествлении со своими подчиненными может служить лишь перспектива большего удовлетворения в качестве компенсации за отождествление с теми , кто занимает более высокое положение.(8)
4. Замена руководителя “среднего звена”.

Если добиться лояльности главы подразделения не удалось , то учреждение может заменить его – и порой заменяет – тем , кто ему предан.
Однако применение этого метода имеет свои пределы. Во-первых , если трудовой коллектив отказался способным удержать лояльность прежнего руководителя , он вполне может оказаться способным и завоевать лояльность нового. Не знакомый прежде с работой руководитель вынужден в значительной степени опираться на профессиональные советы своих подчиненных. Он подвергается такому же давлению со стороны организации и групп , как и его предшественник. Он сталкивается с теми же явлениями. Он каждый день общается с подчиненными , которых в конце концов начинает любить и уважать.
Вряд ли возможно , чтобы такое множество воздействий не оставило в нем глубокий след.

Во-вторых , в тех случаях , когда новый руководитель сопротивляется самоотождествлению со своим подразделением и сохраняет лояльность учреждению в целом , появляются новые трудности. Прежний разрыв в цепочке отождествлений между подразделением и учреждением может смениться новым пробелом между руководителем и его подразделением. Новый руководитель может не суметь обеспечить сотрудничество и необходимый вклад своих подчиненных , и положение с точки зрения учреждения может оказаться не лучше , чем прежде. Поэтому замена руководителей – это механизм ограниченной пригодности для укрепления лояльности со стороны структурного подразделения по отношению к учреждению , в которое оно входит.(8)
5. Перевод сотрудников на другое место работы.

Многообещающим механизмом укрепления лояльности членов организации и усиления их самоотождествления с организацией в целом служит практика частых переводов сотрудников из подразделения в подразделение. Подобная практика , если ей строго и разумно следовать , вероятно , приведет к появлению в организации значительного числа людей , обладающих весьма разнообразным опытом , что способствует самоидентификации с более крупными структурными подразделениями , — хотя нет никаких оснований полагать , что такая практика полностью уничтожит преданность работников неформальным группам. Подобные индивидуумы , широко отождествляющие себя с организацией
, призваны стать своеобразным корпусом мессионеров организации и послужить противовесом разобщающим силам отождествления с узкой группой.
6. Размещение кабинетов.

Еще один механизм воздействия заключается в правильном распределении кабинетов. Уже отмечалось , что служащие встречаются и устанавливают неформальные отношения с теми , кто работает рядом с ними , чаще , чем с теми , кто работает в отдалении. Поэтому формированию настоящего руководящего аппарата отдела или управления может способствовать размещение руководителей в одном месте или на одном этаже. Термины “верхний этаж” или
“передний кабинет” , часто применяемые к высшему руководящему составу , вероятно , происходят от соответствующего расположения кабинетов.(8)
7. Признание естественных лидеров.

Решающий административный механизм контроля за групповым поведением – это выявление естественных лидеров и управление ими. Один из современных теоретиков Девис , развивая эту мысль , пишет: “Каждому руководителю надлежит знать , кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним , поощряя тех , кто не мешает , а способствует достижению целей организации. Когда неформальный лидер противостоит своему работодателю , его широкое влияние может подорвать мотивацию и удовлетворенность выполняемой работой у сотрудников формальной организации”.(7)

Если естественный лидер находится вне формальной организационной схемы
, он зачастую рассматривается как “возмутитель спокойствия”. Он может стать центром коллективного сопротивления влиянию организации , и если в нем сильно развита склонность к доминированию , т.е. если он активно проявляет властолюбие , то он , возможно , начнет сознательно или неосознано совершать поступки , которые позволят ему возглавить неформальную группу в ее сопротивлении организации. Способный человек на должности много ниже своих возможностей может просто от отчаяния направить свою энергию на то , чтобы стимулировать недовольство в своем трудовом коллективе. Такие личности часто становятся организаторами группировок , которые они вовлекают в заговор с целью добиться официального лидерства в организации , на их взгляд , принадлежащего им по праву. Бдительному руководству нередко удается контролировать и использовать эти разрушительные тенденции путем
“поглощения” естественных лидеров и предоставления им официального признания. Часто после того , как лидеры “захвачены” , начавшаяся революция терпит поражение.

Поскольку количество руководящих постов в организационной иерархии ограничено , проблему естественного лидера не всегда можно решить повышением. Порой альтернативное решение дает горизонтальное перемещение.
Человека , виновного в горизонтальном проступке (нарушителя с точки зрения организации в целом) , можно перевести на такую должность , где он способен принести меньше вреда , или же его можно переводить достаточно часто , чтобы у него не было времени нанести вред.(3)
8. Обмен информацией в организации.

Процесс обмена информацией в организациях условно можно разделить на две категории: формальная и неформальная передача информации.

В каждой организации существует некая официальная структура , с помощью которой сведения передаются по назначению. Но эта формальная их передача дополняется большим количеством информации , передача которой происходит от желания и даже нетерпения работников поделиться ею друг с другом даже тогда , когда это официально не разрешено или даже запрещено.

Система неформальной передачи информации является одновременно необходимой , неизбежной и иногда раздражающей. В то время как она часто дает возможность организации быстрее , чем по формальной процедуре , получать информацию и приспособиться к меняющимся условиям , она же вносит разлад в официальные соотношения полномочий и затрудняет координацию.
Довольно часто неофициально переданная информация бывает искаженной и неверной , поскольку она не подлежит официальному контролю.

Гибкое использование развитой системы формальной и , что особенно важно , неформальной передачи информации дает возможность организации выполнять свои задачи быстро и оперативно. При этом сотрудники могут достичь полноты понимания , а руководству организации добиться большего влияния на неформальные группы , что было бы невозможно при наличии лишь формальной системы.(8)

3. Применение данных методов для повышения эффективности управления неформальными группами на предприятии “Дейма”

Одним из вариантов проведения исследования эффективности управления неформальными группами является опрос руководства организации. Данный метод был использован на предприятии “Дейма”. Вопросы , заданные руководству организации , представлены в следующем порядке:

|Знаете ли Вы о существовании в вашей организации неформальных групп:|
| |
|Да; |
|Нет. |
| |
|Причиной возникновения неформальных групп является: |
|Результат неэффективного управления организацией; |
|Естественное стремление человека к объединению с другими людьми. |
|Ограниченность формальной организации; |
|1 и 2; |
|2 и 3; |
|1 и 3; |
|1,2,3. |
| |
|3. Считаете ли Вы , что для того чтобы справиться с неформальной |
|группой необходимо: |
|Уничтожить ее; |
|Не обращать на нее внимания; |
|Взаимодействовать с ней. |
| |
|4. Какие из нижеперечисленных характеристик , по Вашему мнению , |
|отражают особенности неформальной группы: |
|1. В основе ее лежит принцип целесообразности , сознательного |
|движения к известной цели; |
|2. Наличие своих лидеров; |
|3. Сопротивление переменам , которые могут произойти в их |
|организации; |
|4. Осуществление социального контроля за своими членами; |
|5. Все вышеперечисленные. |
| |
|Какое , по Вашему мнению, неформальные группы несут в себе влияние |
|на деятельность формальных групп: |
|Положительное; |
|Отрицательное; |
|И то и другое; |
|Никакого. |
| |
|Считаете ли Вы , что неформальные группы могут помочь формальной |
|организации в достижении ее целей: |
|1. Да; |
|2. Нет. |
| |
|6. Перед тем , как принимать какие-либо действия , просчитываете ли |
|Вы их возможное отрицательное воздействие на неформальные группы: |
|1. Да; |
|2. Нет. |
| |
|7. При принятии каких-либо решений , привлекаете ли Вы членов |
|организации к обсуждению данных вопросов: |
|Да , привлекаю; |
|Нет , не привлекаю; |
|3. Привлекаю , когда считаю это необходимым для себя. |
| |
|8. Устраиваются ли в Вашей организации вечеринки , клубы , |
|спортивные соревнования или какие-нибудь другие мероприятия , в |
|которых участвуют весь коллектив предприятия: |
|Да; |
|2. Нет , я не вижу в этом никакой необходимости; |
|3. Нет , но считаем это необходимым и планируем в будущем. |
| |
|9. Существуют ли у Вас на предприятии клубы руководящих работников |
|, специально отведенные места в столовых учреждения , проводятся ли|
|официальные обеды и конференции для руководителей “среднего звена”,|
|или существуют какие-нибудь другие “льготы” для данной группы |
|сотрудников: |
|Да; |
|Нет. |
| |
|10. Если Вам не удалось добиться лояльности руководителя “среднего |
|звена” , считаете ли Вы необходимым заменить его тем , кто Вам |
|предан: |
|Да , считаю; |
|Да , если из-за этого не возникнут новые трудности; |
|Нет , не считаю. |
| |
|11. Является ли , по Вашему мнению , перевод сотрудников из одного |
|места работы на другое место одним из методов эффективного |
|управления неформальными группами: |
|1. Да; |
|2. Нет; |
|3. Не только неэффективный , но и вредный для организации. |
| |
|12. Применяется ли данный метод в Вашей организации: |
|1. Да , применяется; |
|2. Нет , не применяется. |
| |
|13. Может ли , по Вашему мнению , правильное размещение кабинетов |
|повлиять на поведение членов неформальной группы: |
|1. Да; |
|2. Нет. |
| |
|14. Применяется ли данный метод в Вашей организации: |
|1. Да , применяется; |
|2. Нет , не применяется. |
| |
|15. Считаете ли Вы , что выявление естественных лидеров и |
|управление ими – решающий административный механизм контроля за |
|групповым поведением: |
|1.Да; |
|2.Нет. |

|16. Знаете ли Вы естественных лидеров Вашей организации и |
|принимаете ли Вы какие-нибудь методы управления ими: |
|Да; |
|Нет; |
|Знаю , но ничего не предпринимаю. |
| |
|17. Возможно ли , по Вашему мнению , при гибком использовании |
|различных каналов передачи информации усилить свое влияние на |
|неформальные группы: |
|1. Да; |
|2. Нет. |
| |
|18. Используете ли Вы каналы неформальной передачи информации для |
|влияния на неформальные группы: |
|Использую |
|Не использую. |

При проведении данного опроса ставились следующие задачи:
1. Получить данные о том , какой информацией о своих неформальных группах обладает руководство предприятия;
2. Получить объективную информацию об положительных и отрицательных сторонах управления неформальными группами на данном предприятии;
3. Предложить способы более эффективного управления неформальными группами.

В исследовании приняло участие восемь человек. Характерной чертой опроса стало конструктивное , взвешенное отношение руководства к поставленным вопросам , наряду с их уверенностью в полезности и необходимости необычного мероприятия.

Результаты опроса свидетельствуют о том , что руководство фирмы знает о наличии неформальных групп на предприятии , имеет правильное представление о причинах их возникновения , а также считает необходимым взаимодействовать с ними. На вопросы об особенностях характеристик неформальной группы и их влиянии на деятельность формальных групп получены правильные ответы.

Проведенный на предприятии “Дейма” опрос показал , что управление неформальными группами в данной организации имеет следующие положительные стороны:
1. Руководство предприятия считает , что неформальные группы могут помочь формальной организации в достижении ее целей;
2. Перед тем , как принять какое-либо управленческое решение подавляющее большинство опрошенных просчитывают возможность отрицательного воздействия на неформальные группы и принимают решения в соответствии с этим;
3. На предприятии существуют клубы руководящих работников , для них проводятся конференции и собрания по различным вопросам. К руководителям
“среднего звена” отношение начальства несколько “мягче” , чем к остальной части персонала предприятия.
4. Руководство предприятия “Дейма” считает , что только из-за того что лояльности руководителя “среднего звена” не удалось добиться , нет необходимости его заменять. В практике руководства данной проблемы еще не стояло. Однако , если лояльность руководителя “среднего звена” к своим подчиненным будет мешать деятельности предприятия , руководство организации посчитает нужным заменить его.
5. Руководство предприятия считает , что перевод сотрудников из одного места работы на другое является одним из методов эффективного управления неформальными группами. Данный метод на предприятии применяется.

Отрицательными сторонами управления неформальными группами являются:
1. На предприятии “Дейма” никаких общественных мероприятий не проводиться и не планируется. Руководство организации считает , что в этом нет никакой необходимости и будет только отвлекать людей от собственных дел.
2. Для принятия какого-либо решения одни из опрошенных ответили что не привлекают членов организации к обсуждению данных вопросов , другие – привлекают , когда считают это необходимым для себя.
3. Руководство предприятия считает , что размещение кабинетов не повлияет на поведение членов неформальной группы и , соответственно , не применяет данный метод управления на предприятии.
4. Руководство организации знает естественных лидеров неформальных групп на предприятии , но не применяет никаких методов управления ими.
5. Руководство предприятия “Дейма” считает возможным за счет гибкого использования различных каналов передачи информации усилить свое влияние на неформальные группы , однако каналы неформальной передачи информации для влияния на неформальные группы не используются.

Для повышения эффективности управления неформальными группами руководству предприятия “Дейма” необходимо применять следующие методы влияния:
1. Необходимо привлекать сотрудников для обсуждения различных вопросов касающихся деятельности предприятия , консультироваться с ними и принимать решения с учетом их пожеланий и рекомендаций;
2. Проводить спортивные соревнования и другие мероприятия для сотрудников во внерабочее время с целью формирования у своих служащих лояльности.
Необходимо внушить , что все содействующее целям организации содействует и целям отдельного человека;
3. Руководству предприятия необходимо пытаться управлять лидерами неформальных групп , контролировать их деятельность и использовать ее для влияния на неформальные группы;
4. Необходимо развивать и использовать каналы неформальной передачи информации , так как данный метод имеет много позитивных моментов для управления неформальными группами и его применение будет способствовать более эффективному влиянию на данные группы;
5. Необходимо более внимательно отнестись к размещению кабинетов в организации.

З А К Л Ю Ч Е Н И Е

В ходе проделанной работы проведен анализ неформальной группы. Даны общее понятие группы , рассмотрены отличия неформальных групп от формальных
, а также характеристика неформальной группы , ее возникновение и роль в процессе функционирования организации.

Группа – это относительно обособленное объединение двух или более лиц
, находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени.

Как мы выяснили , существуют два типа групп: формальные и неформальные. Оба эти типа групп имеют значение для организации и оказывают большое влияние на членов организации.

Формальные группы выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя ё формально определенную структуру ролей , должностей и позиций внутри группы , а также формально закрепленные за ними функции и задачи.

Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями , а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями , общими интересами , одинаковыми увлечениями привычками и т.п. Они представляют собой спонтанно сложившуюся систему социальных связей , норм , действий , являющихся продуктом более или менее длительного межличностного общения.

Изученные нами особенности характеристик неформальных групп , а именно: социальный контроль , осуществляемый неформальной организацией; тенденция к cопротивлению переменам; наличие своих неформальных лидеров , помогли нам глубже изучить данную проблематику и в дальнейшем найти необходимые рычаги управления данными группами.

Мы выяснили , что причиной возникновения неформальной группы в формальной организации является неизбежная ограниченность формальной организации , которая не может охватить и регулировать все процессы функционирования социальной организации , а также является следствием естественного стремления человека к объединению с другими людьми , к формированию устойчивых форм взаимодействия с ними.

Неформальные группы несут в себе как отрицательное , так и положительное влияние на деятельность формальной организации.

К отрицательным сторонам относятся: распространение ложных слухов , преданность людей группе , тенденция к сопротивлению всяким переменам и тенденция к сохранению укоренившихся стереотипов задерживают необходимую модернизацию производства и др. Положительные стороны деятельности неформальной организации — преданность группе может перейти в преданность организации, цели группы могут совпадать с целями формальной организации ё а нормы эффективности неформальной организации могут превышать нормы формальной организации , неформальные каналы связи могут помогать формальной организации , дополняя формальную систему коммуникаций т.д..

Нами изучены механизм управления неформальными группами и методы , применяемые в управлении. К методам управления относятся: консультации с группами , обучение и внушение , обеспечение лояльности руководящих работников , замена руководителя “среднего звена” , перевод сотрудников на другое место работы , размещение кабинетов , признание естественных лидеров
, обмен информацией в организации.

В практической части работы мы разработали анкету и провели исследование по вопросу эффективности управления неформальными группами на предприятии “Дейма”. По результатам проведенного опроса нами были предложены способы более эффективного управления неформальными группами.
Основными из них являются: обеспечение лояльности сотрудников организации , управление лидерами неформальных групп , использование в управлении каналов неформальной передачи информации.

С П И С О К И С П О Л Ь З У Е М О Й Л И Т Е Р А Т У Р Ы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Высшая школа , 1996.
2. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. –М.: Дело, 1993.
3. Дизель П.М.., Мак-КинлиР.У. Поведение человека в организации / Пер.с англ. – М.: Фонд “За экономическую грамотность”, 1993.
4. Зигерд В., Лонг Л. Руководить без конфликтов / Пер. с англ. – М.:

Экономика , 1990.
5. Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом – М.: Дело , 1993.
6. Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент – М.: Финансы и статистика , 1993.
7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ.;

Общ.ред. и вступ.ст. Л.И.Евенко – М.: Дело , 1994.
8. Саймон Г.А., Смитбург Д.У., Томнсон В.А. Менеджмент в организациях / Под ред. Емельянова А.М. – М.: Экономика , 1995.
9. Словарь-справочник менеджера / Под ред. Лапусты М.Г. – М.: Инфра-М ,

1996.
10. Чуйкин А.М. Основы менеджмента: Учебное пособие – К.: КГУ , 1996.