Стили руководства группой межличностные отношения в коллективе

Введение

Нестабильность
экономической, социальной, политической и производственной среды, стремительное
развитие научно-технического прогресса, высокая конкурентность и рискованность
ставит руководителей коллективов и организаций перед необходимостью адаптации к
изменяющемуся контексту управленческой деятельности, повышает степень личной
ответственности руководителя за деятельность сотрудников и организации.
Возросшая интенсивность, интеллектуальность, эмоциональная напряженность труда
современного руководителя с одной стороны, требования эффективного
функционирования структуры организации, грамотного отбора и расстановки
сотрудников, создания эффективных рабочих групп, с другой стороны, привели к
тому, что современная управленческая деятельность все теснее смыкается с
научно-психологическими знаниями и, следовательно, будет тем успешней, чем
эффективней психологическая наука включается в управленческую практику, в
деятельность организации в целом.

В связи с этим
для теории и практики психологии управления становится актуальной проблема
обеспечения успешности деятельности руководителей предприятий и организаций в
новых условиях, а для психологической науки — выявление и изучение
психологических факторов детерминирующих результативность деятельности и особенности
функционирования личности в условиях изменений внешней и внутренней среды,
разработка методического инструментария, позволяющего повысить эффективность
труда руководителя посредством психологического обеспечения его деятельности.

Изучение
литературных источников по данной проблеме (Арзамаскин Ю. Н., Гандер Д. В.,
Деркач А. А., Дмитриева М. А., Калинчук Л. В., Караяни А. Г., Никифоров Г. С.,
Корнеева Л. Н., Селезнев В. Н., Уваров Л. Н., Черных И. И.) позволяет сделать
вывод о том, что, несмотря на большой интерес к этой проблеме в психологической
теории и практике, она не может быть отнесена к числу достаточно разработанных.
Недостаточно уделено внимания такой проблеме как влияние стиля руководства
организацией на особенности межличностностного взаимодействия сотрудников.
Таким образом, возникло противоречие между объективной потребностью в
психологическом обеспечении деятельности организации и ее недостаточной
разработанностью. С учетом этого противоречия был сделан выбор темы
исследования. Практическая актуальность и недостаточная теоретическая
разработанность социально-психологического обеспечения деятельности организации
и послужили причиной избрания в качестве цели выпускной квалификационной работы
исследование влияния стиля руководства на межличностные отношения сотрудников.

Объект
исследования — стиль деятельности руководителя организации.

Предмет
исследования — влияние стиля руководства на межличностные отношения сотрудников.

Задачи
исследования:

— разработать
совокупность положений, определяющих теоретико-методологические основы
исследования влияния стиля руководства на межличностные отношения сотрудников
организации;

— изучить структуру и социально-психологические
законы развития трудового коллектива;

— рассмотреть руководство коллективом как
фактор психологического воздействия на межличностные отношения сотрудников;

— исследовать
влияние стиля руководства на межличностные отношения сотрудников;

— опираясь на
результаты исследования, сформулировать научно-практические рекомендации для
руководителей по оптимизации межличностных отношений сотрудников  и повышению
эффективности управления.

Гипотезой
исследования принято предположение о том, что в коллективах с директивным стилем
управления в межличностных отношениях сотрудников проявляется оценка климата
группы как неблагоприятная, люди не стремятся к общению, в коллективах с
коллегиальным стилем руководства проявляется высокий уровень сотрудничества, в
коллективах с попустительским стилем руководства проявляется высокий уровень
конфликтности  и проявляют осторожность в сфере установления контактов.

В первой главе
работы, которая носит теоретический характер изучены и проанализированы
теоретические аспекты исследования влияния стиля руководства организацией на
межличностные отношения в коллективе — рассмотрено руководство коллективом как фактор психологического
воздействия на межличностные отношения сотрудников, изучена структура и социально-психологические
законы развития трудового коллектива. Во второй главе работы, которая носит
исследовательский характер, исследовано влияние стиля руководством коллектива
на такие показатели как способ поведения в конфликтных ситуациях, оценка
благоприятности социально-психологического климата, оценка социометрического
статуса.

В работе были
использованы следующие диагностические методики:

— исследование
благоприятности социально-психологического климата осуществлялось при помощи
методики «Оценка социально-психологического климата группы по полярным профилям»
профилям,

— исследование
способов поведения в конфликтной ситуации осуществлялось при помощи методики «Оценка
способов поведения в конфликте».

— с помощью
методики В.П. Захаровым изучался стиль руководства коллективом,

— межличностные
отношения между членами коллектива оценивались по деловому, эмоциональному и
нравственному критерию при помощи социометрической анкеты.

Методологической
основой исследования явились принципы единства сознания и деятельности (Б. Г.
Ананьев, Л. С. Выготский, А. Н. Леонтьев, Б. Ф. Ломов, А. В. Петровский),
психологические концепции личности и деятельности (Б. Г. Ананьев, А. А.
Бодалев, В. А. Бодров, К. М. Гуревич, В. А. Дятлов, Р. Л. Кричевский, И. Д.
Ладанов, В. Н. Мясищев, В. А. Петровский, К. К. Платонов, В. В. Травин, Л. А.
Ясюкова), деятельности и ее структуры (А. В. Брушлинский, В. В. Давыдов, В. П.
Зинчеко, А. Н. Леонтьев, С. Л. Рубинштейн). Теоретическая концепция опирается
на положения российской и зарубежной психологической науки о принципах подхода
к пониманию управленческого процесса — стилях руководства коллективом (М. М.
Бирнштейн, М. И. Бурдянский, Н. А. Витке Л. А. Вызов, М. Б. Гроссман, А. А.
Деркач, П. Дракер, А. Л. Журавлев, Т. С. Кабаченко, А. И. Китов, Е. А. Климов,
Л. Д. Кудряшова, Б. Ф. Ломов, Н. Н. Обозов, Д.0студ, Т. Питерс, В. Ф. Рубахин,
Г. Селье, Я. С. Улицкий, Л. И. Уманский., Б. Швальбе, Л. Якокка).

Работа включает в
себя введение, две главы основной части, заключение, глоссарий, список
использованных источников и приложения, которые дополняют и иллюстрируют
основное содержание выпускной квалификационной работы.

1 Теоретические
аспекты влияния стиля руководства на межличностные отношения сотрудников

1.1 Понятие,
типология и психологическая характеристика стилей руководства

Руководство
– способность оказывать влияние на отдельных лиц и на группы, побуждая их
работать на достижение целей организации.

Конечной
целью деятельности руководителя является достижение целей организации, что он,
естественно, делает не без помощи подчиненных. А привычная манера поведения
руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и
побудить их к достижению целей организации – это и есть стиль руководства
персоналом.[1]

Современная
типология стилей руководства была разработана К. Левиным, который выделял
авторитарный, демократический и анархический стили. Данный подход и положен
автором в основу классификации стилей руководства.

Для
авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках
одного руководителя, требующего, чтобы обо всех делах докладывали только ему.[2] Этому стилю
присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными.
Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая
возможности проявить инициативу подчиненным. Он категоричен, часто резок с
людьми, всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не
просит. Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности
состоит из приказов и команд.[3]

Для
автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое
воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в
управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. В
этом случае вся власть сосредоточена в руках руководителя-автократа. Даже
размещение людей в процессе проведения совещаний подчинено его идеологии – все
постоянно должны быть на виду. Это создает напряженную обстановку, так как
подчиненные в этом случае желали бы избежать тесного контакта с таким
менеджером.[4]

Руководитель
становится автократом тогда, когда по своим качествам он ниже уровня людей,
которыми руководит, или если у его подчиненных слишком низкая общая и
профессиональная культура.

Этот
стиль руководства не стимулирует проявление инициативы у подчиненных: она,
наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение
эффективности работы организации. Под началом автократа неприятно работать, ибо
увольнение «неугодных» является целью его управленческой деятельности. В споре
он часто произносит сакраментальную фразу: «Мы с тобой не сработаемся». В таких
условиях, естественно, отсутствует удовлетворенность трудом, так как
подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят
должного применения.[5]

Менеджер,
использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше
вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о
положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с
подчиненными он предельно вежлив и доброжелателен, находится с ними в
постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам,
доверяет людям. Он требователен, но справедлив. При таком стиле руководства в
подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены
коллектива.[6]

Руководитель-демократ
избегает навязывания своей воли подчиненным. Он публично не демонстрирует
своего превосходства над членами управляемого им коллектива, старается привлечь
своих подчиненных к выработке и принятию решений, поддерживает инициативу и
самостоятельность.

Демократичный
менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине
группы. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития
организации. Таким образом, приемы и способы воздействия на подчиненных у
автократа и демократа существенно различаются.

Руководитель
с либеральным (невмешательским) стилем руководства практически не вмешивается в
деятельность коллектива, а работникам предоставлены полная самостоятельность и
возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с
подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно
если это угрожает его популярности. Либералов отличает безынициативность,
неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.[7]

Из
всего имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у
либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций он
пассивен: «плывет по течению». Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном
соглашается с мнением подчиненных. Мягкость в обращении с людьми мешает ему
приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него
поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения.
Следствием этого может быть панибратство, а «дистанция» такого руководителя со
своими подчиненными на работе крайне незначительна. Руководитель либерального
стиля не проявляет сколько-нибудь выраженных организаторских способностей,
слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая
деятельность не результативна.[8]

Таким
образом, стиль управления сводится к технологии принятия управленческих
решений.[9]
В частности, автократичный руководитель единолично принимает решения и извещает
о них, демократичный руководитель высказывает свои мысли, идеи и предлагает
задавать вопросы, раскрывает суть проблемы, дает указания, оценивает
предложения, принимает решения, либеральный руководитель устанавливает
ограничения и просит сотрудников принять решение, позволяет подчиненным
действовать без ограничений, установленных руководством «свыше».

Каждый
из описанных стилей имеет свои сильные и слабые стороны. Так, плюсами
авторитарного (автократического) стиля являются предсказуемость результата
деятельности организации, направленность внимания на срочность,
организованность и порядок, при демократическом стиле сильной стороной
управления является  усиление личных обязательств по выполнению работы через
участие в управлении, при либеральном стиле — большие возможности для
самореализации и роста творческого потенциала сотрудников.[10]

Отрицательной
стороной авторитарного стиля руководства является  сдерживание индивидуальной
инициативы сотрудников, демократического стиля — большое количество времени на
принятие решения, минусом либерального стиля руководства является  опасность потерять
направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера.[11]

Исследования
немецких ученых выявили зависимость между результатами труда и стилем
руководства. Самые высокие результаты – у коллектива, где преобладает
демократический стиль руководства, а самые низкие – у коллектива с либеральным
и авторитарным руководителями.[12]
Каждый из указанных стилей «в чистом виде» встречается очень редко. Гибкость
руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля
и применять его в зависимости от особенностей ситуации.

1.2 Структура
и законы развития трудового коллектива как социально-психологического
образования   

Группа
людей, объединенных одной целью или несколькими общи­ми целями, — это трудовой
коллектив. Если рассматривать трудовой коллектив как образный «коллек­тивный
организм», то можно выделить два основных закона его су­ществования: закон
саморегуляции (гомеостазиса) и закон разви­тия-функционирования. Собственно,
эти законы отражают две формы существования любого живого организма: в форме «среза»
(здесь и теперь) и в форме движения, процесса. Следователь­но, в обобщенном
понимании коллектива как особого живого организма заложено противоречие между
стабильностью и изменчивостью; стрем­лением к покою и движению, устойчивости и
гибкости; разумным кон­серватизмом и необходимыми инновациями; наконец,
желанием со­хранить наработанное, защититься от риска и стремлением к новому,
прогрессивному.[13]

Коллектив
как саморегулирующаяся система стремится к динамич­ному равновесию, или
балансу. Выделяются четыре основные стадии развития коллектива: стадия
первичного объединения, стадия разьединения, стадия вторичного объ­единения и
стадия консолидации или возникновения коллектива как сложной системы групповых
процессов и взаимодействий.

Стадия
первичного объединения. По существу, это стадия недавно возникшей и на
начальных этапах своего развития формально суще­ствующей рабочей группы.
Решением высшего руководства в ней на­значается руководитель, распределяются
должностные функции и обя­занности, формулируются производственные задачи и
цели. В такой группе люди объединены только формальными отношени­ями, они знают
друг друга в основном со стороны деловых качеств и не осведомлены о личных
особенностях друг друга.[14]

Довольно
часто в работающей группе, находящейся на первой ста­дии развития, постепенно
выделяется доминирующее активное «ядро», которое возглавляет лидер. Им может
стать как реальный руководитель, имеющий формально-должностной статус, так и неформальный
лидер, по тем или иным функциям дополняющий руководителя.[15]

Стадия
разъединения (или «коллективного индивидуализма») на­чинается тогда, когда
происходит постепенная дифференциация соци­альных позиций каждого члена
коллектива. В нем возникают неболь­шие группы по два-четыре человека, в каждой
из которых выделяется свой лидер. Как правило, возникает также нейтральная
группа сотруд­ников, не примыкающая ни к одной из группировок и занимающая «позицию
центра».

Взаимодействие
людей в малых группах имеет личностную окрас­ку и возникает на основе общих
интересов или взаимного расположе­ния. Довольно часто именно в малых группах
происходит обсуждение действий руководителя, его деловых и личностных качеств.[16]

Стадия
«коллективного индивидуализма» — самая сложная с точки зрения управления
коллективом. На данной стадии в коллективе фор­мируются общественное мнение,
доминирующие ценности, групповая мораль. Именно на этой развития коллектива
возможно формирование корпоративной культуры организации. Если руково­дитель «упускает»
коллектив на второй стадии его развития, впослед­ствии что-либо изменить
становится чрезвычайно трудно.

Стадия
вторичного объединения начинается в тот момент, когда подавляющим большинством
сотрудников происходит принятие об­щей групповой морали и общих ценностей.
Можно сказать, что данная стадия коллективного развития еще не прошла полного и
окончатель­ного оформления («окостенения», фиксации) групповых процессов,
поэтому те или иные воздействия руководителя на коллектив еще мо­гут что-то в
нем изменить. Но в целом коллектив уже сложился и на­чинает функционировать по
своим внутренним законам.[17]

В
таком коллективе обязательно существует ведущая группиров­ка, навязывающая «свою
игру» всем остальным работникам. Здесь, как правило, есть свои активные члены,
колеблющиеся и аутсайде­ры. В таком коллективе есть сотрудники, которых все
уважают, и со­трудники, которых никто не уважает. Наконец, в таком коллективе
всегда есть ведущий неформальный лидер.[18]

Стадия
консолидации коллектива — это стадия, на которой он превращается в
сплоченную работающую команду единомышленни­ков, партнеров и соратников.

Такой
коллектив имеет свой особый соци­ально-психологический микроклимат, свою ауру,
свое «лицо». Со­трудники, особенно женщины, проявляют привязанность к своему
коллективу и начинают предпочитать «хорошие отношения на работе» возможностям повышения
зарплаты или карьерного роста. Такой коллектив способен улаживать возникающие в
нем недора­зумения и конфликты собственными средствами. Довольно часто в нем
присутствует свой «дипломат», который успешно разрешает слож­ности и проблемы,
возникающие как между сотрудниками, так и между руководителем и подчиненными.[19]

В
зрелом коллективе существуют также негласные нормы поведе­ния, выражающиеся в
том, что участники должны вести себя в соот­ветствии с тем, «как принято», и
избегать того, что «не принято». Жен­щины и мужчины стараются соблюдать
групповые нормы не только в поведении, но и в манере одежды. Если тот или иной
сотрудник допу­стил вольность и перестал «соответствовать», ему обязательно
сделают замечание. Во многих западных компаниях принята форма единого для всех
делового костюма. Распрост­ранена ситуация, когда руководитель может отослать
домой своего подчиненного по причине того, что его галстук не подходит по цвету
к рубашке.[20]

Полностью
оформившийся коллектив способен как на разумное подчинение своему руководителю,
так и на проявление удивительной сплоченности в процессе сопротивления или
бунта, если они возника­ют. Поэтому успешное управление коллективом должно быть
прогностичным на предыдущих стадиях его развития с тем, чтобы не допус­тить разворачивания
событий в работающей команде, в ходе которых консолидированный коллектив может «сбросить»
своего неэффектив­ного руководителя.[21]

Предполагается,
что сплоченный кол­лектив работает более эффективно. По-видимому, это
действительно так. Однако не следует забывать и о недостатках, имеющихся в кон­солидированных
коллективах и снижающих их эффективность.

В
консолидированном коллективе групповые ценности доминируют над индивидуальными.
Многие члены коллектива начинают проявлять осторожность, податливость и
конформность. В ситуациях внутрен­него несогласия они стараются промолчать и
внешне не проявить этого. Постепенно в коллективе возникает единообразие
мнений, и, как след­ствие, снижается его творческий потенциал.[22]

Сотрудники,
которые не высказывают свое мнение, со временем начинают испытывать внутреннее
напряжение по причине «незакон­ченного действия». В результате возможны
различные варианты их поведения: переход в позицию пассивного и равнодушного
человека, внутренний бунт или конфликт или просто увольнение по собствен­ному
желанию.[23]

В
консолидированном коллективе формируются цели и установки с ориентацией на
средний уровень продуктивности, доступный боль­шинству его членов. Тем самым
талантливые сотрудники вынуждены искусственно снижать свою активность, чтобы не
превышать общий групповой «предел». Рано или поздно снижается общая
эффективность коллектива.

В
связи с этим практически каждый работник испытывает некото­рое «раздвоение»
между своей служебной и профессиональной ролью «винтика» и своим «Я», содержащим
личностные качества, ценности, особенности характера и темпераментные свойства.
При вынужден­ной деятельности в роли «винтика» человек старается всячески пода­вить
в себе свое «Я», не проявить свою индивидуальность.[24]

Особенно
болезненно это проявляется, если работник имеет от при­роды холерический
темперамент. Эмоциональное напряжение накап­ливается и может найти выход в
неожиданном «взрыве», заканчиваю­щемся, как правило, увольнением. Также
наиболее часто на данном этапе функционирования фирмы идет «отсев» наиболее
чувствитель­ных и ранимых сотрудников, остро переживающих самые незначи­тельные
неприятности. Следовательно, как ни странно, на этапе ста­билизации в
деятельности фирмы происходит повышение текучести кадров, связанное как раз с
более полным оформлением ее как истин­но функционально-профессионализированной
организации.[25]

Следовательно,
необходимо помнить о недостатках такой сплочен­ной команды и разрабатывать
специальные мероприятия для их нейт­рализации.
[26]

1.3 Руководство
коллективом как фактор психологического воздействия на межличностные отношения
сотрудников    

На
социально-психологическую атмосферу в учрежде­нии и его внешний имидж влияют
индивидуально-психологи­ческие особенности высших руководителей: уровень
интеллекта, ценностные ориентации, личностные качества, образованность, опыт,
на­личие внешних связей, возраст. [27]

Существует
определенная система правил, отражающих корпоративную культуру организации:

—
преданность организации;

—
высокий профессионализм, обязательность высшего обра­зования;

—
высокие моральные качества: ответственность, надежность, чест­ность (прием
сотрудников осуществлялся только по рекомендации работающих, проверка
проводилась в течение года работы, в слу­чае нарушений новый сотрудник
увольнялся, а работник, рекомен­довавший его, существенно терял в заработной
плате и право на ре­комендацию по приему);

—
способность к сотрудничеству и партнерству;

—
наличие бойцовских качеств, выражающихся в активности, стрем­лении всегда
бороться за успех и не раскисать при неудачах;

—
интерес к практической психологии (приглашение психологов на до­говорной основе
для решения конкретных задач);

—
стремление к высокому уровню жизни и желание работать на пре­дельном уровне
затрат энергии и сил;

—
стабильность в личной жизни (наличие семьи, подчеркнутая забота о близких,
отсутствие разводов);

—
прием преимущественно мужчин в возрасте до 50 лет;

—
наличие штрафов за курение и алкоголь (стремление к отказу от ку­рения,
алкоголя);

— организация
совместных форм отдыха.[28]

Один
из руководителей сформулировал такую мысль: «Руково­дитель — это миф. И он
должен этот миф искусственно поддержи­вать».

Эта
фраза содержит несколько смыслов. Первый: проблемы эффек­тивности руководства в
принципе не существует, поскольку, с одной стороны, неясны критерии
эффективности руководства, а с другой — индивидуальность руководителя
нивелируется общими требования­ми профессиональной сферы и принятой в ней
системы управления. Второй: руководитель должен создать свой образ и играть
выбранную для себя роль. Третий: руководитель обязан постоянно заботиться о
своем имидже в трудовом коллективе и вне его.[29]

И все же критерии
эффективного руководства могут быть опреде­лены по принципу здравого смысла:
стабильность и надежность орга­низации, наличие высоких результатов в работе,
удовлетворенность сотрудников своей работой и высокая коллективная самооценка,
вы­сокий авторитет руководства.[30]

Можно
выделить также несколько общих факторов, непосредственно влияющих на
эффективность руководства в той или иной профессио­нальной сфере.

Интеллект.
Рассмотрение
вопроса об интеллекте или мыслительных способностях руководителей зависит от
того, какой уровень иерархии мы будем включать в фокус своего внимания. Высший
уровень руково­дителей, как правило, обладает выраженным социальным интеллектом.
Они активны, общительны, обладают высоким социальным и полити­ческим статусом,
имеют множество важных связей и деловых контак­тов, характеризуются развитой
интуицией и умением определять общее направление в деятельности организации.

Средний
уровень руководства, на который, по существу, падает ос­новной груз всей работы
в любом учреждении, имеет выраженные спе­циальные способности. Они дотошны в
работе, ответственны, способны к детальному анализу с большим массивом
количественных и каче­ственных данных.[31]

Ценностные
ориентации руководителей имеют большое значение. В основном это ориентации на
предан­ность своему делу.[32]

Личность.
Имеет
значение наличие таких личностных черт:

1) стремление
влиять на развитие событий в своей организации (ориентация на власть,
доминантность, контроль и управление);

2)
уверенность в себе (реально данная черта личности проявляется в высшей степени
самоуверенности и напористости);

3) эмоциональная
уравновешенность (умение сохранить непроница­емость, самоконтроль и спокойствие
в сложной, неопределенной и стрессовой ситуации);

4) предприимчивость
(часто в российских условиях — умение разум­но рисковать и некоторая
авантюрность);

5) надежность
в деловых контактах (данное качество ценится в ус­ловиях России при отсутствии
четких юридических норм работы).[33]

Образованность
—
фактор, имеющий большой разброс. В некото­рых учреждениях (сейчас их
меньшинство) есть руководители, обра­зование которых состоит лишь в
прослушанных специальных курсах. Многие руководители пришли из других профессиональных
сфер — преподавательской, научной, военной, партийной, комсомольской,
профсоюзной и др. Они имеют высшее образование, соответствующее сфере своей
предыдущей работы. Некоторые являются кандидатами и докторами наук, имеют
публикации — книги и статьи.

Следует
отметить, что в последнее время в России возвращается цен­ность уровня
образованности работника (руководителя или исполни­теля). Многие учреждения не
принимают на работу людей, не имеющих высшего специального образования или
имеющих диплом коммерче­ских вузов.[34]

Рассмотрение
проблемы опыта так же, как и в случае анализа фактора интеллекта, распадается
на два вопроса. Для руководителей высшего звена желателен опыт управления и
руководства, а также просто житейский, человеческий опыт.[35]

Для
руководителей среднего звена управления выражено требова­ние иметь не менее
трех лет опыта практической работы в соответ­ствующей профессиональной сфере.

Возраст.
Наблюдается
острая «борьба возрастов». В тех учрежде­ниях, руководство которых
осуществляется молодыми людьми (сейчас их — подавляющее меньшинство), негласно
провозглашается культ молодого возраста. Молодость (до 30-35 лет) напрямую
связывается со способностью к инновациям, творчеству, смелостью, гибкостью,
умением адаптироваться к меняющимся условиям. В таких организа­циях с некоторым
подозрением смотрят на специалистов зрелых лет, особенно на тех, кому больше
40-45.[36]

Однако
в большинстве случаев наиболее работоспособными и цен­ными признаются
сотрудники 35-55 и более лет, которые имеют от­шлифованные в процессе
практической работы специальные знания и которые еще сохранили активность,
высокую работоспособность, при­знание ценности нововведений и в то же время
умеренность, разум­ность, уравновешенность.

Как в
специальной литературе, так и в практике управления распространено мнение о
том, что руководитель-мужчина значитель­нее эффективнее руководителя-женщины.
Обычно называются следу­ющие аргументы: мужчина имеет выраженное логическое
мышление, а женщина более эмоциональна; мужчина больше отдается работе, тогда
как у женщины много времени поглощается семейными забота­ми; мужчина имеет
более высокую стрессустойчивость, а женщина «те­ряет голову» в напряженных
ситуациях.[37]

Поскольку
практическая жизнь полностью опровергает данные воззрения, в последнее время признается
высокая эффективность руко­водства как мужчины, так и женщины, но высказывается
мысль о раз­личных стилях управления, реализуемых мужчинами и женщинами,
занимающими руководящие должности. Так, говорят, что мужчина основное внимание
уделяет разработке предметно-содержательных во­просов деятельности фирмы, а
женщина стремится наладить прежде все­го хороший социально-психологический
климат в своем учреждении.[38]

Опыт
показывает, что это не так. Чем выше уровень руководства, тем в большей степени
мужчины и женщины как бы «обмениваются» чертами, традиционно связываемыми с
половой принадлежностью человека. Мужчины-руководители проявляют не только
сугубо муж­ские черты, но и некоторые особенности женского поведения: чув­ствительность,
тонкость, интуицию. В свою очередь, женщины, кроме чисто женских качеств, в своей
работе проявляют черты мужского ха­рактера: сильную волю, жесткость,
активность, напористость.

Следовательно,
связывать эффективность руководителя с его по­ловой принадлежностью вряд ли
стоит. Скорее всего, имеют значение другие факторы: интеллект, ценностные
ориентации и личностные осо­бенности, уровень образованности и опыт
практической работы в сфе­ре управления.[39]

Жесткий
стиль (автократический, директивный, административ­ный) — волевой, самовластный;
форма принятия решения — едино­личная, руководитель не принимает другого
мнения, отличающегося от его точки зрения; склонен к административным способам
управле­ния, бывает резким с подчиненными. Такой руководитель сам опреде­ляет
производственные задачи и методы их решения, осуществляет постоянный контроль
за выполнением работы.

Жесткий
стиль эффективен в сложных и стрессовых ситуациях, в ко­торых необходимо
проявить власть и подчинение. Данный стиль резуль­тативен в организациях с
четкой дисциплиной и жесткой структурой иерархии, а также при значительном
разрыве в уровне профессиона­лизма руководителя и подчиненных.[40]

Жесткий
стиль неэффективен в научно-исследовательских коллек­тивах, где от сотрудников
требуются определенная свобода и творче­ство. При обсуждении спорных проблем,
когда необходимо найти не­стандартное решение, жесткий стиль лучше не
применять, поскольку любое давление руководителя на подчиненных может исключить
из продуктивного поиска большинство участников дискуссии. В таких случаях особенно
вредны указания на личные недостатки людей, осо­бенно тех, кто, по мнению
руководителя, сделал неудачные предложе­ния. Такой шаг со стороны руководителя
мгновенно сковывает ини­циативу всего работающего коллектива.

Жесткий
стиль желательно не применять в работе с молодыми спе­циалистами и людьми
чувствительными, щепетильными, неуверенны­ми в своих деловых качествах.

При
излишне жестком стиле существует опасность возникновения конфликтов в
коллективе и повышенной текучести кадров, даже в ус­ловиях имеющихся свободных
рук на рынке труда. В коллективе за­метно уменьшается активность подчиненных,
формируется пассивное, безразличное подчинение или, наоборот, могут вспыхивать «коллек­тивные
бунты»: сопротивление, протест и отказ от работы. От жесткого руководителя
часто уходят наиболее творческие сотрудники, не при­знающие излишнего контроля
за своей деятельностью.[41]

Существует
и еще одна опасность при реализации неумеренно жест­кого стиля управления: при
единоличном принятии решения возмож­ны односторонний учет факторов и грубые
ошибки в прогнозирова­нии последствий.[42]

Мягкий
стиль управления (либеральный, свободный, благодушный, невмешивающийся) проявляется
в том, что руководитель предостав­ляет полную свободу своим подчиненным, они
сами выбирают направ­ление работы, формулируют производственные задачи и
находят спо­собы их решения.

Мягкий
стиль применим исключительно в коллективах с высоким творческим потенциалом и
при отлаженном, стабильном производствен­ном процессе.

При
неумелом применении мягкого стиля управления возможны полный развал работы и
распад коллектива. Иногда в таких случаях коллектив как саморегулирующаяся
система выдвигает своего лиде­ра, как правило, жесткого и волевого, способного
осуществлять реаль­ное руководство.

Партнерский
стиль управления (демократический, коллектив­ный) характеризуется тем, что
руководитель осуществляет преимущественно коллегиальное управление, принятие
решения происходит в форме «снизу вверх», при которой сначала собираются мнения
ру­ководителей низшего звена, а затем на их основе вырабатывается ре­шение на
высших этажах власти. Руководитель эффективно исполь­зует механизмы
самоуправления в своем коллективе и, как правило, опирается на неформального
лидера в работающей группе, имеющего противоположные ему деловые качества.[43]

Руководитель
партнерского склада предпочитает формулировать задания в виде постановки общей
задачи или общего направления, при этом сам подчиненный составляет перечень
конкретных задач и выбирает методы и способы их решения.

В
коллективе, который работает под началом такого руководителя, всегда имеются
активный критик, фиксирующий ошибки, и сотрудник, предлагающий способы их
устранения.[44]

Партнерский
стиль успешно применим в научно-исследовательских и творческих коллективах, а
также при наличии высокого, неоспоримого авторитета руководителя в работающей
команде. Такой руководитель часто держится в своем коллективе не как начальник,
а как партнер, со­ратник, а группа сотрудников выступает в качестве
единомышленников.[45]

При
положительной оценке партнерского стиля следует все же по­мнить, что он не
работает в тех случаях, где эффективен жесткий, авторитарный стиль управления.

В
последние годы возникло понятие стратегического руковод­ства, при котором
сохранение руководителем личной власти кажется предпочтительным в рамках
короткой перспективы.

Действительно,
имея большую личную власть, руководитель начи­нает действовать именно с
ориентацией на личное самоутверждение: перестает воспринимать критику,
увольняет неугодных сотрудников без объяснения причин, становится неограниченно
авторитарным, ско­рее не руководителем, а хозяином, начинает ценить работников
не за их деловые и профессиональные качества, а за наличие у них связей и
финансовых возможностей.[46]

Такой
руководитель часто принимает решения, являющиеся «хоро­шими» для него лично, но
приносящие вред общему делу. В учрежде­нии возникают конфликты по причине того,
что многие работники начинают чувствовать себя «средством» в достижении личных
целей вышестоящего руководителя. Как следствие этого, они выражают не­довольство,
неподчинение, выходят в критическую позицию.[47]

Увольнение
неугодных «бунтовщиков» и критиков сопровождает­ся постепенным, сначала
незаметным, а затем и совсем явным снижением эффективности деятельности
учреждения. Следовательно, руко­водитель, ориентирующийся на личное
самоутверждение, часто не сознательно, но всегда в угоду компенсации личных
комплексов и с целью личного обогащения неуклонно подготавливает крах своего
собственного предприятия.[48]

В
связи с низкой эффективностью установки руководителя наличное самоутверждение
наметилось осознанное стремление крупных руково­дителей на достижение общего
успеха и появление лидеров новой формации — стратегических руководителей. Для
них характерно про­явление сильного желания реализовывать преобразования с
целью улучшения деятельности своей фирмы или организации, а не для удов­летворения
своих личных желаний. Более того, становятся популярны­ми идеи о простоте
жизни, экономии в отношении личных потребно­стей, освобождении от лишних,
ненужных вещей и собственности.

Руководитель,
имеющий ориентацию на достижение общего успе­ха, принципиально иначе проявляет
себя на работе и строит свои вза­имодействия с подчиненными. Как правило, он
более демократичен относительно внешних атрибутов власти. В своих сотрудниках
он це­нит в первую очередь их профессиональные и деловые качества, под­черкивает
свое уважение к ним. Такой лидер руководствуется целями деятельности и способен
«наступить на собственное самолюбие», если этого требуют интересы общего дела.[49]

Стратегический
руководитель проявляет следующие качества:

1)
способность схватывать дальнюю перспективу и выявлять общие закономерности в
развитии событий;

2)
способность определять необходимые новшества, которые могут принести в будущем
принципиальное улучшение деятельности организации;

3)
способность к разработке проекта и программы нововведения, четкому планированию
конкретных задач;

4)
способность вселить в своих сотрудников воодушевление и энер­гию в
инновационном процессе.[50]

В
практике управления часто «срабатывает» принцип дополнитель­ности: жесткие и
сильные руководители, как правило, в свои заместите­ли выбирают мягких и
уступчивых людей. И наоборот, люди с мягким характером, но имеющие формальный
статус первого лица в учрежде­нии, часто опираются на «теневого» лидера,
характеризующегося сильной волей и решительностью. Последний может иметь
формально за­крепленный статус, скажем, заместителя управляющего или президен­та,
но может и не иметь его.

Почему
так происходит? По-видимому, жесткий лидер нуждается в эмоциональной поддержке,
которую может осуществлять для него мягкий, чувствительный человек. Именно
податливый и послушный партнер, который склонен приспосабливаться в жизни и на
работе, может искренне восхищаться своим лидером, преодолевающим пре­пятствия,
что для последнего очень важно как подкрепление его досто­инств и силы.

Кроме
того, жесткий человек более уязвим со стороны человече­ских отношений: он
решителен в деловых моментах и часто резок с людьми. Он может легко пойти на
конфликт даже в тех случаях, когда это не является необходимым. Более того, он
может спровоцировать конфликт за счет того, что заранее будет демонстрировать
свои сило­вые качества: шантажировать, угрожать, предупреждать о санкциях,
которые будут применены, и проч. Если такое силовое поведение бу­дет направлено
на партнера с жестким характером, конфликт стано­вится действительно
неизбежным. Поэтому присутствие рядом мяг­кого «теневого» лидера может
предотвратить противостояние за счет его советов по применению более «хитрых»,
нелобовых средств воз­действия на ситуацию и противника.[51]

У
сильного лидера часто в меньшей степени развита интуиция от­носительно скрытых
человеческих мотивов, поскольку он больше ак­тивно действует и меньше наблюдает
и анализирует. Он может боль­ше полагаться на свое мышление и рациональность и
отвергать нечто непонятное для него: предвидение, предчувствие и
прогнозирование на основе только ощущений.[52]
В этом случае принятие во внимание и другого способа познания действительности
— интуитивного — рас­ширяет интеллектуальные и деятельностные возможности
активного лидера и компенсирует его недостатки. Он становится менее уязви­мым и
более успешным.

Если
первый руководитель — мягкий по характеру, с уверенностью можно говорить о том,
что в организации рядом с ним присутствует жест­кий «теневой» лидер. Чаще всего
он имеет высокий формальный статус, поскольку всегда стремится к официальному
признанию своих заслуг.

Жесткий
«теневой» лидер выступает в качестве опоры и стержня для мягкого первого
руководителя. Чаще всего именно он осуществ­ляет принятие важных решений, а
управляющий только визирует их. Именно второй лидер осуществляет кадровые
перестановки и выбирает направление деятельности фирмы, а первый только
публично высказывает эти идеи на совещаниях.

В
последние годы в России принцип дополнительности проявляется не только в
тандемах руководителя и его заместителя или руководи­теля и неформального
лидера, но и в работе «деловых трио» или «де­ловых квартетов».

В
первом случае это команда, состоящая из трех ведущих работни­ков, например
генерального директора и двух его заместителей, кото­рые объединены общей идеей
и психологически хорошо совместимы друг с другом. Например, ведущий лидер может
быть активным, энер­гичным, властным и напористым. Первый его заместитель,
который занят кадровой политикой, проявляет коммуникабельность, тактич­ность,
осторожность и взвешенность в принятии решений. Второй за­меститель, как
правило, имеет эвристические способности, формули­рует и разрабатывает новые
идеи и проекты.

Во
втором случае, если мы имеем в виду психотехнологию совмест­ной работы «делового
квартета», распределение функций часто про­является следующим образом.
Генеральный директор занят реализа­цией представительских функций,
взаимодействием с партнерами и крупными корпоративными клиентами. Он
характеризуется общи­тельностью, динамичностью, активностью. Первый заместитель
за­нимается финансовой политикой в компании, он обладает высоким
профессионализмом, современными экономическими знаниями, раз­витыми
аналитическими способностями. Он проявляет общитель­ность, динамичность,
активность. Второй его заместитель занимается кадровой политикой — это внимание
к персоналу, эмоциональное ли­дерство, психологическое или социологическое
образование. Третий заместитель может курировать отдел продаж, который, как
правило, выступает ведущим отделом компании. Чаще всего он ведет базу дан­ных
по клиентам, разрабатывает клиентскую политику компании и обладает такими
качествами, как прагматизм, активность, общитель­ность.[53]

Таким
образом, стабильность и надежность орга­низации, наличие высоких результатов в
работе, удовлетворенность сотрудников своей работой и высокая коллективная
самооценка, вы­сокий авторитет руководства являются определяющим фактором
эффективной деятельности. Кроме того, личностные и поведенческие характеристики
руководителя также играют важную роль в этом процессе.

2 Исследование
влияния стиля руководства на межличностные отношения сотрудников     

2.1 Условия, организация
и ход исследования      

Организация исследования
состояла в следующем:

— изучение и
анализ литературных источников по рассматриваемой проблеме,

— подбор методик
для проведения исследования влияния руководства и его влияния на межличностные
отношения сотрудников,

— проведение экспериментального
исследования, который включал в себя диагностику оценки стиля руководства
организацией, определение степени благоприятности социально-психологического
климата группы, определение способа реагирования в конфликте и социометрию,

— проведение
сравнительного анализа и анализа средних значений при помощи статистической
программы обработки математических данных SPSS, формулирование выводов, оценка подтвержденности гипотезы

Проведение
литературного анализа проблемы влияния стиля руководства на межличностные
отношения сотрудников коллектива показало, что именно от руководителя зависят
такие показатели как характер отношений в коллективе, самочувствие, настроение
и, в конечном счете, эффективность деятельности коллектива.

В исследовании
приняли участие 45 человек — 15 педагогов ДОУ №48, 15 педагогов ДОУ №22, 15
педагогов ДОУ №56. Выбор именно указанных дошкольных образовательных учреждений
в качестве баз для проведения исследования основан на предварительных
экспертных оценках, предположительно определяющих стиль руководства в ДОУ №48
как коллегиальный, в ДОУ№22 как попустительский и в ДОУ№56 как директивный.

Гипотезой
исследования принято предположение о том, что в коллективах с директивным стилем
управления в межличностных отношениях сотрудников проявляется оценка климата
группы как неблагоприятная, люди не стремятся к общению, в коллективах с
коллегиальным стилем руководства проявляется высокий уровень сотрудничества, в
коллективах с попустительским стилем руководства проявляется высокий уровень
конфликтности  и проявляют осторожность в сфере установления контактов.

2.2 Диагностическая
база исследования       

Исследование
благоприятности социально-психологического климата осуществлялось при помощи
методики «Оценка социально-психологического климата группы по полярным профилям».
Данная методика диагностирует уровень сформированности группы как коллектива,
оценить локализацию межличностных проблем группы и при неоднократном
использовании проследить динамику развития описываемых в опросном листе
свойств. Социально-психологический климат коллектива всегда характеризуется
специфической для совместной деятельности людей атмосферой психического и
эмоционального состояния каждого его участника, индивида и, несомненно, зависит
от общего состояния окружающих его людей. В свою очередь атмосфера той или иной
общности или группы проявляется через характер психической настроенности людей,
которая может быть деятельной или созерцательной, жизнерадостной или пессимистичной,
целеустремленной или анархичной, будничной или праздничной и т.д.

В психологии
утвердилась точка зрения, согласно которой главной структурой образующей
социально-псиологоческого климата является настроение. Социально-психологический
климат (как свойство группы) является одним (хотя и важнейшим) из компонентов
внутренней структуры группы, определяется межличностными отношениями в ней,
создающими стойкие настроения группы, от которых зависит степень активности в
достижении целей.[54]

Климат коллектива
представляет собой преобладающий и относительно устойчивый психический настрой
коллектива, который находит многообразные формы проявления во всей его
жизнедеятельности.

Бланк ответов,
инструкция к проведению и порядок обработки результатов представлены в
приложении А.

Исследование
способов поведения в конфликтной ситуации осуществлялось при помощи методики «Оценка
способов поведения в конфликте». Методика Н.В. Гришиной (адаптация методики
К.Н.Томаса) оценивает степень адаптации каждого члена коллектива к совместной
деятельности.

С целью
разрешения возникающих конфликтов, управления конфликтной ситуацией, необходимо
определить, какие формы поведения характерны для индивидуумов, какие из них
являются наиболее продуктивными, какие деструктивными, каким образом можно
стимулировать продуктивное поведение.

В основании
типологии конфликтного поведения выделяют два стиля поведения: это кооперация,
связанная со вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в
конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных
интересов.

Соответственно
этим двум основным измерениям выделяют следующие способы регулирования
конфликтов: соревнование, приспособление, компромисс, избегание,
сотрудничество.

Соперничество –
стиль поведения в конфликте, когда на первое место ставятся собственные
интересы в ущерб истине, интересам других людей или дела. Отсутствует
логичность в оценке аргументов другой стороны. Выраженное настойчивое
стремление добиться своего приводит к неразборчивости в аргументах, приводимых
в споре (вплоть до оскорблений и физического насилия). Соперничество диктует
принцип «чтобы я победил, ты должен проиграть». Хотя многие ошибочно осуждают
соперничество как без нужды воинственное поведение, можно признать, что а)
соперничество не должно вести к насилию и б) соперничество может стимулировать
проявление таланта.

Сотрудничество –
конфликт улаживается с учетом интересов обеих сторон. Улаживая спорную
ситуацию, такой человек ищет поддержку у другой стороны. Первым делом
происходят попытки определить то, в чем состоят все затронутые интересы и
спорные вопросы. Сотрудничество — это форма разрешения конфликта, при которой удовлетворение
интересов важнее, чем решение вопроса.

Переговоры с
установкой на сотрудничество основаны на «интегративных переговорах».
Сотрудничество подразумевает, что интересы одной стороны не будут
удовлетворены, если не будут удовлетворены также и интересы другой стороны, по
крайней мере, частично. Таким образом, сотрудничество, являясь одним из видов
поведения в конфликтной ситуации, представляет собой еще и форму разрешения
конфликта.

Компромисс –
стиль поведения, при котором ищется решение, удовлетворяющее обе стороны
конфликта – можно в чем-то уступить, с тем, чтобы выиграть в другом. Компромисс
предполагает, что стороны до некоторой степени идут на взаимные уступки.
Формула компромисса: «Для того, чтобы каждый из нас что — то выиграл, каждый из
нас должен что — то проиграть» Такие потери представляются всем сторонам
неизбежными, хотя первоначально не воспринимались как необходимые или даже
возможные. Компромисс состоит в том, что стороны «делят» между собой область неоптимальных
решений, причем в этом обязательно участвуют все стороны. Хотя компромисс часто
означает различную степень неудовлетворенности всех сторон, к компромиссу
прибегают по многим причинам. Ошибочно утверждение, что компромисс и есть «искусство
переговоров».

Избегание — стиль
поведения в конфликтной ситуации, когда присутствует настойчивое желание всеми
силами избежать состояния конфликта, причем иногда в ущерб интересам дела и
собственным интересам. В уже произошедшем конфликте обращается внимание на
моменты, в которых нет разногласия. Приоритет отдается снятию состояния
напряжения всеми возможными способами. Избегание — это реакция на конфликт,
выражающаяся в игнорировании или фактическом отрицании наличия конфликта.
Имеется множество причин, по которым одна из сторон будет избегать конфликт.
Многие из причин избегания конфликта применимы к активному и пассивному «приспособлению»,
намеренному желанию умиротворить противника или просто «сдаться».

Приспособление –
способ поведения, при котором человек ловко уходит от споров и конфликтов –
ищутся точки соприкосновения, жертвуются интересы ради интересов другой
стороны. Человек старается не задеть чувств другого, пытаясь, в первую очередь
избежать неприятностей для себя. Приспособление к интересам противостоящей
стороны может привести к «капитуляции» приспосабливающейся стороны.
Удовлетворение интересов другой стороны через «приспособление» чаще всего
предполагает незначительное или вовсе никакого удовлетворения собственных
интересов, например по принципу «чтобы ты выиграл, я должен проиграть». Тем не
менее, существует целый ряд причин для сотрудничества и «приспособления» к
соперничающей стороне.[55]

Опросник состоит
из 30 пар противоположных утверждений.  Текст опросника и ключ для обработки
результатов представлены в приложении Б.

С помощью
методики В.П. Захарова изучался стиль руководства коллективом. Основная методика состоит из
27 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и
коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом.

Преобладание
директивного компонента  означает ориентацию на собственное воззрение и оценки.
Проявляется стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой
формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать
свои ошибки. В отношениях с подчиненными проявляется игнорирование инициативы,
творческой активности людей, единоличное принятие решений, контроль за
действиями подчиненных.

Преобладание
попустительского компонента в руководстве свидетельствует о снисходительности к
работникам, неимении требовательности и строгой дисциплины, контроля,
либеральность, панибратство с подчиненными. Проявляется склонность
переворачивать ответственность в принятии решений.

Коллегиальный
компонент в руководстве свидетельствует о сочетании требовательности и контроля
с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным
соблюдением дисциплины. В отношении с подчиненными преобладает стремление
делегировать полномочия и разделить ответственность, проявляется
демократичность в принятии решения.

Порядок
тестирования, инструкция, текст опросника и порядок обработки результатов
представлен в приложении В.

Межличностные
отношения между членами коллектива оценивались по деловому, эмоциональному и
нравственному критерию при помощи социометрической анкеты. Критерием оценки в
данном случае является количество выборов, полученное каждым членом группы от
остальных членов группы.

Члены группы,
получившие наибольшее количество выборов (от 7 и выше), принадлежат к категории
«популярные» — к их мнению больше всего прислушиваются в коллективе,  ним чаще
обращаются за советом, предпочитают приглашать их в компании для проведения
досуга. Члены группы, получившие от 4до 6 выборов, принадлежат к категории «признанные»
— с их мнением считаются в значительном количестве ситуаций, иногда обращаются
за советом. «Непризнанными» считаются члены группы, набравшие в результате
проведения социометрического исследования 2-3 выбора. Их мнение не является
определяющим в большинстве ситуаций, их редко приглашают в компании, почти
никогда не обращаются за советом или помощью. Члены группы, набравшие
минимальное количество выборов или не получившие выборов вообще считаются «отверженными»
и выполняют в коллективе роль изгоев – людей, к которым не только не
прислушиваются, но, в некоторых ситуациях, даже используемых в качестве
примеров тому как «нельзя поступать, действовать, работать». Выявлено, что чем
больше группа разделена на категории, чем более четко выражены группы «отверженных»
и «непризнанных», тем менее благоприятно оценивается социально-психологический
климат в коллективе. Текст социометрической анкеты представлен в приложении Г.

При обработке
результатов были применены следующие математические методы: анализ средних
значений, частотный, сравнительный и корреляционный анализ данных.

2.3 Результаты
исследования      

Исследование
проводилось на базе трех дошкольных образовательных учреждений г.Димитровграда.
В исследовании приняли участие по 15 педагогов-воспитателей каждого дошкольного
образовательного учреждения. Сводная таблица результатов исследования
представлена в приложении Д.

При исследовании
стиля руководства коллективами ДОУ (см. Таблицу 1) выявлено, что в ДОУ№48
проявляется в большей степени коллегиальный стиль руководства, в коллективе ДОУ
№22 – преимущественно попустительский стиль, в ДОУ №56 – директивный.

Таблица 1 — Выраженность стилей
руководства коллективом

Группа	Выраженность стилей руководства, балл
Директивный	Попустительский	Коллегиальный
ДОУ №48	1,87	3,07	11,07
ДОУ №22	1,53	9,20	5,40
ДОУ №56	11,67	1,73	2,60

Наиболее
выраженным является директивный стиль руководства (11,67 балла в среднем по
группе), наиболее сложно определяется попустительский стиль – 9,20 балла (см.
Рис. 1) – в ДОУ №22 наряду с попустительским стилем руководства проявляется
значительно коллегиальный стиль (5,40 балла в среднем по группе). Отчасти это
может быть объяснено тем, что в ряде случае попустительский стиль со стороны
подчиненных оценивается как демократичность.

Следовательно,
можно говорить о подтвержденности экспертных оценок – действительно руководство
в ДОУ №48 можно считать коллегиальным, в ДОУ №22 – попустительским, в ДОУ №56 –
директивным. Следовательно, оценивая параметры отношения в коллективе, можно принимать
каждый из указанных ДОУ за коллектив с выраженным определенным стилем
руководства, что при небольшой выборке исследования значительно увеличит
достоверность результатов.

Рисунок 1 — Выраженность
стилей руководства коллективом по группам педагогов

Исследование
социально-психологического климата группы (см. Таблицу 2) показало, что
наиболее благоприятной считается ситуация в ДОУ № 48, что соответствует
гипотезе о том, что в коллективах с коллегиальным стилем руководства существует
наивысшая благоприятность социально-психологического климата — преобладает
бодрый, жизнерадостный тон настроения, доброжелательность в отношениях,
взаимные симпатии, успехи или неудачи коллег вызывают сопереживание, искреннее
участие всех членов коллектива.

В коллективе с попустительским
стилем руководства проявляется низкая степень благоприятности
социально-психологического климата. В коллективе с директивным стилем
руководства проявляется средняя степень благоприятности
социально-психологического климата (см. Рис. 2).

Таблица 2 – Социально-психологический
климат в исследуемых ДОУ

Группа	Оценка социально-психологического климата
Средний балл	Степень благоприятности
ДОУ №48	26,53	высокая степень благоприятности социально-психологического климата
ДОУ №22	4,67	низкая (незначительная) степень благоприятности
ДОУ №56	11,73	высокая степень благоприятности социально-психологического климата

Рисунок 2 — Выраженность
характерологических особенностей личности в зависимости от величины стажа
педагогической деятельности

Исследование
способа поведения в конфликтной ситуации (см. Таблицу 3) показало, что
преобладающими стилями поведения в конфликтной ситуации педагогов ДОУ №48
являются компромисс (9,60 балла) и сотрудничество (8,60) балла. Следовательно,
можно говорить, что в коллективе с преобладанием коллегиального стиля
руководства преобладают способы поведения в конфликте, при которых  конфликт
улаживается с учетом интересов обеих сторон, происходят попытки определить то,
в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы, ищется решение,
удовлетворяющее обе стороны конфликта.

Таблица 3 — Выраженность способов
реагирования в конфликтной ситуации в группах педагогов ДОУ

Группа педагогов	Способы поведения в конфликтной ситуации (1 – соперничество, 2 – сотрудничество, 3 – компромисс, 4  — избегание, 5 – приспособление)
1	2	3	4	5
ДОУ №48	2,67	8,60	9,60	3,47	5,80
ДОУ №22	9,00	3,07	3,73	10,53	3,67
ДОУ №56	4,07	2,87	3,53	10,33	9,47

Ведущими
способами поведения в конфликтной ситуации педагогов ДОУ №22 являются избегание
(10,53 балла) и соперничество (9,00 балла). Следовательно, в коллективе с
попустительским стилем руководства в конфликтных ситуациях сотрудники либо
пытаются, даже в ущерб себе, избежать конфликтов, либо в поведении сотрудников
проявляется настойчивое стремление добиться своего вплоть до неразборчивости в
аргументах, приводимых в споре (до оскорблений и физического насилия).

Ведущими
способами поведения в конфликте педагогов ДОУ №56 являются избегание (10,33
балла) и приспособление (9,47 балла). Таким образом, в коллективах с
директивным стилем управления конфликтов стараются избегать вообще, либо
предотвращать его развитие всеми средствами, вплоть до жертвования собственными
интересами (см. Рис. 3).

При сравнении
выраженности каждого стиля поведения выявлено, что стиль соперничество более
всего выражен в коллективе с попустительским стилем руководства, менее всего в
коллективе с коллегиальным стилем руководства. Стиль сотрудничество более всего
выражен в коллективе с коллегиальным стилем руководства. К стилю компромисс
чаще всего прибегают сотрудники коллектива с коллегиальным стилем руководства.
Частота избегания конфликтных ситуаций самая высокая в коллективах с
директивным либо попустительским стилем руководства. Следовательно, можно
говорить о том, что при коллегиальном стиле управления сотрудники организации
не боятся возникновения конфликтных ситуаций.

Рисунок 3 — Выраженность
способов реагирования в конфликтной ситуации в среднем по группам педагогов ДОУ

В ходе
социометрического исследования  (см. Таблицу 4) выявлено, что в коллективе с
коллегиальным стилем руководства нет коллег, отнесенных к категориям
непопулярных или отверженных – все члены коллектива имеют количество выборов,
превышающее или равное четырем.

Таблица 4 – Результаты
социометрического исследования

Параметры исследования	ДОУ №48	ДОУ №22	ДОУ №56
Количество популярных, чел.	6	5	6
Количество признанных, чел.	9	1	2
Количество непопулярных, чел.	0	6	4
Количество отверженных, чел.	0	3	3
Среднее по группе	7,40	4,33	5,60

В коллективе с
директивным стилем руководства число непопулярных и отверженных членов
коллектива значительно при сохранении большого количества популярных людей.
Самое большое количество непопулярных и отверженных наблюдается в коллективе с
попустительским стилем руководства (см. Рис. 4). Следовательно, можно говорить
о том, что наиболее разобщенный коллектив, с жестким режимом межличностных
отношений наблюдается при попустительском стиле руководства коллективом. 

Рисунок 4 — Результаты
проведения социометрии среди педагогов ДОУ

Наибольшее
количество социометрических выборов наблюдается в коллективе с коллегиальным
стилем руководства —  при максимально возможном количестве в 9 выборов, среднее
количество в данной группе равно 7,40. Наименьшее среднее количество
социометрических выборов наблюдается в коллективе с попустительским стилем
руководства – 4,33 (см. Рис. 5). Таким образом, в коллективах с попустительским
стилем руководства наблюдается наименьшее желание сотрудников общаться друг с
другом, советоваться, проводить совместный досуг.

Рисунок 5 — Среднее
количество социометрических выборов в коллективах педагогов ДОУ

2.4 Анализ
результатов исследования

Проведение
частотного анализа результатов исследования (см. Таблицу 5) показало, что  наиболее
благоприятным социально-психологический климат в группе считают педагоги с
социометрическим статусом «популярные» и «признанные». Педагоги с
социометрическим статусом «непризнанные» и «отверженные» оценивают
социально-психологический климат в коллективе как более неблагоприятный. Данная
связь логически обоснована, более того, именно низкий социометрический статус
определяет оценку отношений в коллективе как неблагоприятные.

Педагоги двух
последних групп в ситуации конфликта чаще всего выбирают способ поведения по
типу избегания – стремление всеми силами уйти от спорной ситуации, что другими
членами группы может расцениваться как незаинтересованность в решении рабочих
проблем, что, соответственно, сказаться на социометрическом статусе.

Таблица 5 – Результаты частотного
анализа данных исследования

Социометрические подгруппы	Выраженность исследуемых показателей по социометрическим подгруппам, %
Социально- психологический климат	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
Популярные: ДОУ №48	24,8	1,8	11,3	10,2	3,0	3,7
Популярные: ДОУ №22	4,6	8,0	4,8	4,0	11,0	2,2
Популярные: ДОУ №56	12,0	3,3	4,5	3,0	10,3	9,5
Среднее по популярным	13,8	4,4	6,9	5,7	8,1	5,1
Признанные: ДОУ №48	27,7	3,2	6,8	9,2	3,8	7,2
Признанные: ДОУ №22	10,0	5,0	7,0	9,0	9,0	0,0
Признанные: ДОУ №56	9,0	4,5	3,0	5,0	7,0	10,5
Среднее по признанным	15,6	4,2	5,6	7,7	6,6	5,9
Непопулярные: ДОУ №22	4,0	9,7	2,2	4,0	9,7	4,5
Непопулярные: ДОУ №56	12,0	5,0	2,0	3,5	11,0	8,5
Среднее по непопулярным	8,0	7,3	2,1	3,8	10,3	6,5
Отверженные: ДОУ №22	4,3	10,7	0,7	1,0	12,0	5,7
Отверженные: ДОУ №56	12,7	4,0	0,7	3,7	11,7	10,0
Среднее по отверженным	8,5	7,3	0,7	2,3	11,8	7,8

Педагоги с
социометрическим статусом «признанные» в ситуации конфликта чаще прибегают к
способу поведения по типу компромисс – тактика взаимных уступок, а педагоги
группы «популярных» — к способу поведения – сотрудничество – наиболее социально
приемлемая тактика. Менее всего стиль поведения по типу сотрудничество
характерна для педагогов с социометрическим статусом «отверженных» (см. Рис.
6).

Рисунок 6 — Оценка
благоприятности социально-психологического климата и предпочитаемого способа
поведения в конфликтной ситуации в зависимости от социометрического статуса

Частотный анализ
данных исследования также показал, что педагоги с социометрическим статусом «популярные»
по-разному оценивают степень благоприятности социально-психологического климата
и предпочитают разные способы поведения в конфликтной ситуации в зависимости от
стиля руководства в коллективе, где они работают. Так, популярные педагоги ДОУ,
в котором преобладает коллегиальный стиль руководства, наиболее благоприятно
оценивают социально-психологический климат группы, предпочитают в конфликте
способ поведения по типу сотрудничества. Популярные педагоги ДОУ, в котором
преобладает директивный стиль руководства, менее благоприятно оценивают
социально-психологический климат группы и в ситуации конфликта предпочитают
стиль поведения избегание, что соответствует более группе «непризнанных»,
нежели «популярным».  Популярные педагоги ДОУ, в котором преобладает
попустительский стиль руководства, наименее благоприятно оценивают
социально-психологический климат группы, а в конфликтных ситуациях предпочитают
приспособление другим тактикам поведения (см. Рис. 7).

Рисунок 7 — Оценка благоприятности
социально-психологического климата и предпочитаемого способа поведения в
конфликтной ситуации педагогами с социометрическим статусом «популярные»

Педагоги
с социометрическим статусом «принятые» также по-разному, в зависимости от стиля
руководства ДОУ, оценивают социально-психологический климат в коллективе и
выбирают способ поведения в конфликте. Так, «принятые» педагоги ДОУ, в котором
преобладает коллегиальный стиль руководства, наиболее благоприятно оценивают
социально-психологический климат группы, предпочитают в конфликте способ
поведения по типу компромисса. «Принятые» педагоги ДОУ, в котором преобладает
директивный стиль руководства, менее благоприятно оценивают
социально-психологический климат группы и в ситуации конфликта предпочитают стили
поведения по типам избегание и компромисс.  «Принятые» педагоги ДОУ, в котором
преобладает попустительский стиль руководства, наименее благоприятно оценивают
социально-психологический климат группы, а в конфликтных ситуациях предпочитают
приспособление другим тактикам поведения (см. Рис. 8).

Рисунок 8 — Оценка
благоприятности социально-психологического климата и предпочитаемого способа
поведения в конфликтной ситуации педагогами с социометрическим статусом «принятые»

Педагоги
с социометрическим статусом «непринятые» также по-разному, в зависимости от
стиля руководства ДОУ, оценивают социально-психологический климат в коллективе
и выбирают способ поведения в конфликте. «Непринятые» педагоги ДОУ, в котором преобладает
директивный стиль руководства, более благоприятно, чем педагоги с аналогичным
социометрическим статусом из ДОУ с попустительским стилем руководства оценивают
социально-психологический климат группы. В ситуации конфликта данные педагоги
предпочитают стили поведения по типам избегание и приспособление, а «непринятые»
педагоги ДОУ с попустительским стилем руководства предпочитают в равных долях
соперничество и избегание (см. Рис. 9). 

Рисунок 9 — Оценка
благоприятности социально-психологического климата и предпочитаемого способа
поведения в конфликтной ситуации педагогами с социометрическим статусом «непринятые»

Педагоги
с социометрическим статусом «отверженные» также по-разному, в зависимости от
стиля руководства ДОУ, оценивают социально-психологический климат в коллективе
и выбирают способ поведения в конфликте. «Отверженные» педагоги ДОУ, в котором преобладает
директивный стиль руководства, более благоприятно, чем педагоги с аналогичным
социометрическим статусом из ДОУ с попустительским стилем руководства оценивают
социально-психологический климат группы. В ситуации конфликта данные педагоги
предпочитают стили поведения по типам избегание и приспособление, а «отверженные»
педагоги ДОУ с попустительским стилем руководства предпочитают соперничество и
избегание (см. Рис. 10). 

Таким образом,
оценка благоприятности социально-психологического климата и особенности
межличностных отношений в коллективе зависят в первую очередь от стиля
руководства коллективом и только потом – от социометрического статуса, а
соответственно, и от личностных и поведенческих особенностей членов коллектива.

Рисунок 10 — Оценка
благоприятности социально-психологического климата и предпочитаемого способа
поведения в конфликтной ситуации педагогами с социометрическим статусом «отверженные»

Данный вывод
обозначил необходимость проведения корреляционного анализа результатов для
получения более подробных данных.

Проведение
корреляционного анализа данных выявило наличие сильных положительных и
отрицательных связей между большим количеством исследуемых показателей.
Результаты корреляционного анализа представлены в таблице 6. Желтым цветом в
таблице указаны значения коэффициента корреляции, указывающие на наличие
сильных взаимосвязей, зеленым цветом — наличие средних по силе корреляционных
зависимостей.

В соответствии с
целью исследования имеет смысл более подробно рассмотреть зависимости между
показателями выраженности стилей руководства коллективом и показателями
межличностных отношений в коллективе.

Таблица 6 – Результаты проведения
корреляционного анализа

	Директивный	Попустительский	Коллегиальный	Социально-психологический климат	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
Попустительский	-0,60
Коллегиальный	-0,70	-0,16
Социально-психологический климат	-0,18	-0,56	0,72
Соперничество	0,41	0,69	-0,34	-0,69
Сотрудничество	-0,37	-0,29	0,71	0,68	-0,58
Компромисс	-0,39	-0,32	0,77	0,74	-0,59	0,77
Избегание	0,34	0,33	-0,71	-0,76	0,43	-0,80	-0,80
Приспособление	0,63	-0,45	-0,37	0,11	-0,33	-0,35	-0,30	0,04
Количество выборов	-0,03	-0,27	0,30	0,27	-0,48	0,69	0,29	-0,29	-0,16

Между
показателями «директивный стиль руководства коллективом» и способом поведения в
конфликтной ситуации «приспособление» выявлено наличие прямой корреляционной
зависимости средней силы. Таким образом, чем сильнее у руководителя в процессе
управления коллективом проявляются такие черты как ориентация только на собственное
воззрение и оценки, склонность к жесткой формальной дисциплине, тем чаще подчиненные избирают
такой способ поведения, при котором человек ловко уходит от споров и конфликтов
– ищутся точки соприкосновения, жертвуются интересы ради интересов другой
стороны. 

Между показателем
выраженности попустительского стиля руководства и выраженностью способа
поведения в конфликте «Соперничество» обнаружена прямая корреляционная
зависимость средней силы. Следовательно, в коллективах, в которых руководитель снисходителен к работникам,
не требует ответственности и строгой дисциплины, контроля, проявляет либеральность,
панибратство с подчиненными, у подчиненных проявляется такие черты в межличностных
отношениях как предпочтение собственных интересов интересам других людей или
дела, в конфликтах выраженное настойчивое стремление добиться своего приводит к
неразборчивости в аргументах, приводимых в споре (вплоть до оскорблений и
физического насилия). 

Сильная прямая
корреляционная зависимость обнаружена между показателями выраженности
коллегиального компонента руководства коллективом и благоприятностью
социально-психологического климата в коллективе. Следовательно, чем более
руководитель склонен к сочетанию требовательности и контроля с инициативным и творческим
подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины, чем более
у него проявляются стремление делегировать полномочия и разделять обязанности,
демократичность в принятии решения, тем более благоприятным признается
подчиненными социально-психологический климат — преобладает бодрый, жизнерадостный
тон настроения, доброжелательность в отношениях, взаимные симпатии, успехи или
неудачи коллег вызывают сопереживание, искреннее участие всех членов
коллектива.

Сильная прямая
корреляционная зависимость обнаружена между показателями выраженности
коллегиального компонента руководства коллективом и предпочтением в конфликте
способов поведения «Сотрудничество» и «Компромисс». Следовательно, чем больше в
процессе управления коллективом преобладает требовательно-демократический
компонент, тем чаще в ситуации конфликта происходит учет интересов всех
участников, проявляется уважение к оппонентам.

И, наконец,
обратная сильная корреляционная зависимость обнаружена между коллегиальным
стилем руководства и избеганием конфликтов. Следовательно, чем демократичнее
руководство, тем менее сотрудники коллектива боятся вступать в конфликтные
ситуации.

Таким образом, в
коллективах с коллегиальным стилем руководства существует наивысшая
благоприятность социально-психологического климата — преобладает бодрый,
жизнерадостный тон настроения, доброжелательность в отношениях, взаимные
симпатии, успехи или неудачи коллег вызывают сопереживание, искреннее участие
всех членов коллектива, преобладают способы поведения в конфликте, при которых 
конфликт улаживается с учетом интересов обеих сторон, происходят попытки
определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы, ищется
решение, удовлетворяющее обе стороны конфликта, сотрудники организации не
боятся возникновения конфликтных ситуаций.

В коллективе с
попустительским стилем руководства проявляется низкая степень благоприятности
социально-психологического климата, в конфликтных ситуациях сотрудники либо
пытаются, даже в ущерб себе, избежать конфликтов, либо в поведении сотрудников
проявляется настойчивое стремление добиться своего вплоть до неразборчивости в
аргументах, приводимых в споре (до оскорблений и физического насилия),
наблюдается наименьшее желание сотрудников общаться друг с другом, советоваться,
проводить совместный досуг.

Наиболее
разобщенный коллектив, с жестким режимом межличностных отношений наблюдается
при попустительском стиле руководства коллективом.

В коллективе с
директивным стилем руководства проявляется средняя степень благоприятности
социально-психологического климата, сотрудники организации конфликтов стараются
избегать вообще, либо предотвращать его развитие всеми средствами, вплоть до
жертвования собственными интересами.

Учитывая
доказанное сильное влияние стиля руководства коллективом на особенности
межличностных отношений, были составлены практические рекомендации для
руководителей коллективов.

2.5 Рекомендации
по социально-психологическому обеспечению деятельности руководителя

Роль
непосредственного руководителя огромна в создании благоприятного
социально-психологического климата. Именно руководители призваны самым активным
образом участвовать в постоянном, устойчивом воспроизводстве таких психических
состояний, как симпатия и притяжение, положительный эмоциональный фон общения,
межличностная привлекательность, чувство сопереживания, соучастия, возможность
в любой момент оставаться самим собой, быть понятым и положительно воспринятым
(независимо от своих индивидуально-психологических особенностей). При этом
особо нужно выделить чувство защищенности, когда каждый знает, что в случае
неудачи (в сфере труда, быта, семьи) за его спиной «стоит» коллектив, что он
обязательно придет ему на помощь.

Ранее в отдельных
отраслях выпускались типовые должностные профессионально-квалификационные
модели руководящих работников предприятий. Эти модели характеризуют должностные
обязанности, уровень знаний и квалификации руководящих работников и
предназначены для использования при подборе и расстановке руководящих кадров,
аттестации работников, при разработке учебных планов и программ в системе
подготовки и повышения квалификации, а также в системе образования.

Предлагаемые
рекомендации составлены по трем направлениям деятельности руководителя: общие
рекомендации; работа с людьми и с общественностью; совершенствование
непосредственно стиля деятельности и повышение квалификации.

1) Общие
рекомендации

—  руководство
предприятием в основном заключается в управлении людьми, создавайте работоспособный
коллектив и устанавливайте в нем деловые отношения,

— в перечень
качеств, необходимых для руководящего работника входят: способность предвидеть;
способность организовывать; способность согласовывать и контролировать; смелость;
чувство ответственности и долга; чувство справедливости и способность
сдерживать отрицательные эмоции; точность; самообладание и способность работать
в стрессовой обстановке; чувство юмора; профессиональные знания, умения и
навыки,

— типичные
ошибки, которых рекомендуется избегать в своей работе: отсутствие
коллегиальности при принятии решений; излишняя критичность; недоверие к
сотрудникам; присвоение результатов работы коллектива; безразличие к успехам
подчиненных; демонстрация собственного превосходства; преобладание командования
над убеждением; командование через головы непосредственных начальников,

— вступая в
должность, не следует заявлять, что все было плохо, а теперь все станет хорошо.
Это уже говорилось вашим предшественником,

— имеется ли у
вас разграничение обязанностей и письменное закрепление ответственности — одна
из важнейших гарантий выполнения задания? Не будь документации — остановится
вся работа. Но бойтесь избытка инструкций, которые не является необходимыми для
ведения дела,

— полезно думать
о завоевании рекордов, но при этом необходимо учитывать и следующее: во что
обходится рекорд и может ли он быть распространен, хотя бы и не в самом
ближайшем будущем, на другие участки работы; является ли рекорд завершением
проделанного пути или же это маневр, не подкрепленный достигнутыми ранее
результатами, пусть не такими важными и заметными, но являющимися базой для
рекордного рывка; рекорд снимает психологическую предубежденность в предельности
существующих норм и достижений, но происходит это только в том случае, если
условия, в которых он установлен, не кажутся окружающим слишком уж
обособленными и привилегированными, если они не думают: «Предоставили бы мне
такие условия — я бы и не то показал!»,

— уделяйте особое
внимание работам, невыполнение которых помешает работе других подразделений.
Пренебрежение ими обойдется вам очень дорого,

— лучше всего
продвигается то, чем интересуется и что контролирует лично сам руководитель.
Составьте перечень этих своих дел с указанием их относительной важности,
проверяйте и контролируйте его;

2) Работа с
персоналом:

— сегодня многие
руководители глубокомысленно считают: «Не найдешь у нас толковых людей — вот в
чем несчастье!» Это не так. Оглядитесь среди своих подчиненных, уменьшите их
недостатки, помогите развить достоинства, выдвиньте. Люди, взятые со стороны,
на производстве не всегда смогут вписаться в коллектив, освоиться с новыми
условиями работы, оправдать возлагавшиеся на них надежды. У сотрудника, работающего
на вашем предприятии, видны и хорошие, и плохие стороны, причем заметнее —
плохие. У сотрудника, которого вы собираетесь взять со стороны, заметнее хорошие
стороны, а плохие — скрыты,

— принимая на
работу нового сотрудника, продумайте, что же он должен продемонстрировать за
время испытательного срока. Создайте условия для того, чтобы он мог это сделать
и проявить именно те качества, которые ему нужны для исполнения должностных
обязанностей,

— установите
порядок, при котором хорошая репутация и лестные отзывы о подчиненных являются
положительным показателем для руководителя,

— непременное
условие для успеха любого мероприятия — поощрение за успешную работу и
взыскание за упущения, недоработки, халатность. Нужны и «кнут», и «пряник», но
для большинства людей «пряник» действеннее и эффективнее. Не увлекайтесь
дисциплинарными взысканиями, особенно в первое время работы,

— задания и
распоряжения должны отдаваться спокойным тоном, быть ясными, определенными,
исчерпывающими и убедительными. Указывайте не только кто, что и когда должен
выполнить, но и конечную цель этой работы,

— убедитесь, что
подчиненные поняли вас правильно и будут делать именно то, что вы задумали. Так
бывает отнюдь не всегда,

— взяв деньги в
долг до понедельника, вы, конечно, сделаете все возможное, чтобы не затянуть
срок его возврата до вторника. Позвав знакомого в гости, вы в это время не
отправитесь в кино. А можете ли вы допустить обман по службе в сроках и
количестве? Например, не присутствовать в кабинете в часы приема по личным вопросам
(т.е. в то время, на которое пригласили людей)? Задумайтесь, какой моральный
ущерб принесут вам подобные «мелкие» обманы,

— не забывайте
поздравлять своих сотрудников с днем рождения и другими крупными семейными
праздниками. Заведите сами или поручите секретарю соответствующий календарный
список и следите, чтобы в нем не было пропусков и ошибок,

— находятся ли в
резерве вашей номенклатуры люди, действительно достойные на выдвижение на
вышестоящую должность? И наоборот: находятся ли в резерве лучшие работники,
наиболее достойные выдвижения? Проверьте, как в последнее время проходили
кадровые перемещения и сколько в них участвовало людей из резерва. Не фикция ли
все это? Проверьте и обновите и сам резерв, и его подготовку,

3) Внедрение
новшеств:

— выясните, на
каких допущениях основана необходимость применения новшества,

— не пытайтесь
внедрять новое только потому, что оно новое, или потому, что о нем были хорошие
отзывы. Думайте сами, ибо двух совершенно одинаковых организаций, как и людей,
не существует, и то, что для одной очень эффективно, для другой может быть совершенно
разорительно,

— новшество может
представляться очень эффективным с точки зрения некоторого ранее
зафиксированного критерия. Попробуйте изменить критерий на другой и оценить
эффективность по нему,

— большинство
задач и решений многокритериальны. Даже когда вы идете покупать новый костюм,
вас интересуют рост, размер, фасон, материал, цвет, цена. Критерии для
новшества могут входить в большие группы: технические, технологические, экономические,
социально-психологические, политические, экологические. Обсудите их и
определите относительную важность каждого критерия,

— оцените степень
соответствия новшества различным видам деятельности, традиционно существующим
на вашем предприятии — не придется ли поступиться важными принципами?

— если это
принципиально новое дело и оно имеет перспективы развития, определите эти
перспективы и горизонты: и ближние цели, и дальние,

— с самого начала
выясните, кто будет сторонниками и кто — противниками новшества,

— хладнокровно
изучите позицию противников — кто возражает и почему. Новшество вызывает особое
сопротивление лиц и коллективов, если ведет к таким последствиям: обесцениванию
результатов их работы; подрыву их ведущего положения; материальным потерям коллектива
и, особенно, отдельных лиц; появлению конкурентов,

— найдите людей,
выигрывающих от внедрения предложения, и тех, чьи интересы не затрагиваются.
Основные союзники новшества находятся среди них. Стремитесь заинтересовать
людей в реализации новшества; при этом помните, что важна не только материальная
заинтересованность,

— будьте готовы к
резкой критике новшества. Борьба с существующим положением — борьба серьезная.
В ней вы можете столкнуться не только с беспристрастным мнением, но и с
консерватизмом, боязнью перемен и перестраховкой, а какие-то аспекты, новые для
вас, будут и совершенно правильными. Проявляйте сдержанность, умение оценить
позицию оппонентов,

—  употребляйте
термины, понятные тем, кого вы пытаетесь убедить, избегайте наукообразия,

— никоим образом
не проявляйте свои опасения, что идею могут не одобрить. Наоборот, высказывайте
уверенность, что она будет принята. При обсуждении новшества подготовьте
наглядные материалы, поясняющие его суть.

Заключение      

Образовательная
политика России, рассматривая структурные изменения в сфере занятости взрослого
населения, определяет значимость профессиональной квалификации и проблему
компетентностного подхода к профессиональной реализации человека на протяжении
его жизнедеятельности. Концепция модернизации российского образования на период
до 2010 года указывает на стратегическую важность решения проблемы «кадрового
голода». В российских условиях формирования рыночной экономики, напрямую
затрагивающей систему образования, в том числе и дошкольного, появляется заказ
на руководителя дошкольного образовательного учреждения как управленца нового
типа.

Утверждение,
что руководитель образовательного учреждения, в том числе и дошкольного, не
только должность, но и профессия, получает в нашем обществе все большее
признание. Достаточно сложная, ответственная и, вместе с тем, терминологически
слабо прописанная с психологической точки зрения, профессия управленца требует
выявления и рационального использования психологических составляющих личности
взрослого человека, работающего или только претендующего на руководящую
должность в дошкольном образовательном учреждении.

Анализ
профессиональных затруднений руководителей дошкольных образовательных
учреждений позволяет сделать вывод о причинах их возникновения. Необходимо
подчеркнуть, что среди прочих неудач действующие руководители дошкольных
образовательных учреждений крайне редко связывают профессиональные провалы с
собственной профессионально-управленческой некомпетентностью или личностным
несовершенством.

Руководителями
дошкольных образовательных учреждений становятся по разным основаниям:
возможностью продвижения по служебной лестнице, в связи с интересом к
профессии, пониманием ее содержания и желанием совершенствовать ее,
материальной заинтересованностью, необходимостью находиться среди людей, иметь
над ними некоторую власть, принятием определенного социального статуса в
обществе и т.д.

Тем
не менее, в управленческой «биографии» каждого руководителя для осуществления
профессиональной управленческой деятельности в дошкольном учреждении одного
желания мало. Существенное значение имеет готовность самого человека к данному
виду работы как специалиста. Профессионально-функциональная готовность
определяется имеющимся образованием и соответствием профессионально-личностных
составляющих квалификационным требованиям к занимаемой должности.
Психологическая готовность на личностном уровне ставит человека, занявшего
руководящую должность в позицию эмоционально-положительного отношения к
профессиональной деятельности, владению приемами саморазвития и
самосовершенствования.

Следовательно,
успешность профессиональной деятельности руководителя дошкольного
образовательного учреждения зависит, прежде всего, от определенного набора
индивидуально-психологических особенностей и профессионально-деловых качеств
его личности, т.е. следует иметь в виду личностную предрасположенность к
данному виду деятельности.

В
ходе проведенного эмпирического исследования влияния стиля руководства на
особенности межличностных отношений в коллективе были получены следующие
выводы:

— в
коллективах с коллегиальным стилем руководства существует наивысшая
благоприятность социально-психологического климата — преобладает бодрый,
жизнерадостный тон настроения, доброжелательность в отношениях, взаимные
симпатии, успехи или неудачи коллег вызывают сопереживание, искреннее участие
всех членов коллектива,

— в
коллективе с попустительским стилем руководства проявляется низкая степень
благоприятности социально-психологического климата,

— в
коллективе с директивным стилем руководства проявляется средняя степень
благоприятности социально-психологического климата,

— в
коллективе с преобладанием коллегиального стиля руководства преобладают способы
поведения в конфликте, при которых  конфликт улаживается с учетом интересов обеих
сторон, происходят попытки определить то, в чем состоят все затронутые интересы
и спорные вопросы, ищется решение, удовлетворяющее обе стороны конфликта,

— в
коллективе с попустительским стилем руководства в конфликтных ситуациях
сотрудники либо пытаются, даже в ущерб себе, избежать конфликтов, либо в
поведении сотрудников проявляется настойчивое стремление добиться своего вплоть
до неразборчивости в аргументах, приводимых в споре (до оскорблений и
физического насилия),

— в
коллективах с директивным стилем управления конфликтов стараются избегать
вообще, либо предотвращать его развитие всеми средствами, вплоть до жертвования
собственными интересами,

— при
коллегиальном стиле управления сотрудники организации не боятся возникновения
конфликтных ситуаций,

—
наиболее разобщенный коллектив, с жестким режимом межличностных отношений
наблюдается при попустительском стиле руководства коллективом,

— в
коллективах с попустительским стилем руководства наблюдается наименьшее желание
сотрудников общаться друг с другом, советоваться, проводить совместный досуг.

Таким
образом, гипотеза о том, что в коллективах с директивным стилем управления в
межличностных отношениях сотрудников проявляется оценка климата группы как
неблагоприятная, люди не стремятся к общению, в коллективах с коллегиальным
стилем руководства проявляется высокий уровень сотрудничества, в коллективах с
попустительским стилем руководства проявляется высокий уровень конфликтности  и
проявляют осторожность в сфере установления контактов подтвердилась. Кроме
того, в ходе исследования выявлен ряд закономерностей, которые можно было бы
использовать в качестве рекомендаций при коррекции межличностных отношений в
коллективах.

Результаты
исследования могут быть использованы в практике подготовки (переподготовки) и
повышении квалификации руководителей дошкольных образовательных учреждений
других вузов системы дополнительного профессионального образования; подготовке
и проведении аттестации руководителей дошкольных образовательных учреждений; в
работе муниципальных органов управления по отбору специалистов в области
управления дошкольным образованием; повышения их адаптационных возможностей,
как целостная система мер региональных программ развития дошкольного
образования.

Глоссарий

№	Новое понятие	Содержание понятия
1	Деятельность	активное взаимодействие живого существа с окружающим миром, в ходе которого оно целенаправленно воздействует на объекты и за счет этого удовлетворяет свои потребности
2	Самоактуализация	возможность выхода на новый уровень развития, при котором личности свойственны следующие качества:  лучшее восприятие реальности, лучшее принятие себя, других, окружающего мира, увеличение спонтанности поведения, способность концентрироваться на проблеме, эмоциональная независимость, богатая внутренняя жизнь, автономия и способность противостоять социальному натиску, зрелость чувств, усиление креативности, более объективная система оценок
3	Поведение	целеориентированная активность индивидуума, служащая для осуществления контакта с окружающим миром, в основе которой лежат потребности, над которыми надстраиваются исполнительные действия, служащие их удовлетворению.
4	Авторитарность	Стиль руководства, характеризующийся выраженной централизацией управленческих функций и максимальным подавлением инициативы подчиненных, устранением их от решения вопросов, касающихся совместной деятельности
5	Общение	взаимодействие двух или более субъектов, состоящее в обмене между ними сообщениями, имеющими предметный и эмоциональный аспекты

№	Новое понятие	Содержание понятия
6	Интеллект	способность к познанию и эффективному решению проблем, в частности при овладении новым кругом жизненных задач
7	Личность	относительно устойчивая система поведения индивида, построенная прежде всего на основе включенности в социальный контекст
8	Адаптация	процесс, в котором происходит объединение ассимиляции и аккомодации
9	Ассимиляция	усвоение материала за счет его включения в уже существующие схемы поведения
10	Аккомодация	приспособление схемы поведения к ситуации за счет активности, в результате чего существующая схема изменяется
11	Стресс	Состояние психического напряжения, обусловленное выполнением деятельности в особенно сложных условиях, в зависимости от выраженности стресс может оказывать на деятельность как положительное влияние, так и отрицательное, до ее полной дезорганизации
12	Эксперимент	исследовательская стратегия, при которой осуществляется целенаправленное наблюдение за каким-либо процессом в условиях регламентированного изменения отдельных характеристик условий его протекания, при этом происходит проверка гипотезы
13	Харизматическая личность	феномен социального восприятия и взаимодействия, характеризуется тем, что индивид, действующий на политической или религиозной арене, наделяется необыкновенными качествами, которые в определенной степени переносятся на последователей его дела

№	Новое понятие	Содержание понятия
14	Фрустрация	негативное психическое состояние, обусловленное невозможностью удовлетворения тех или иных потребностей, проявляется в переживаниях разочарования, тревоги, раздражительности, наконец, отчаянии. Эффективность деятельности при этом существенно снижается.
15	Уверенность в себе	характеристика личности, готовность человека решать достаточно сложные задачи, когда уровень притязаний не снижается только из-за опасений неудачи
16	Самооценивание	процесс применения определенных критериев к данным, полученным в самовосприятии, в результате каждого отдельного акта самооценивания выносится суждение о степени достижения ожидаемого результата
17	Эмпатия	способность человека к непроизвольному переживанию тех эмоций, которые возникают у другого человека в процессе общения с ним, за счет этого достигается большее взаимопонимание
18	Самоутверждение	стремление индивида к достижению и поддержанию определенного общественного статуса, часто выступающее как доминирующая потребность, может проявляться как в реальных достижениях в той или иной области, так и путем словесных заявлений
19	Социометрия	диагностический метод, служащий для анализа межличностных отношений в малых группах, при его проведении перед каждым членом группы ставится вопрос, при ответе на который он производит последовательный выбор и ранжирование других членов группы

Список
использованных источников

1. Абрамова,
Г. С. Практическая психология [Текст]/ Г. С. Абрамова. — М.: Академический
проект, 2001. — 480 с. — ISBN 5-8291-0124-6.

2. Авдулова, Т. П.
Психология менеджмента [Текст]/ Т.П. Авдулова. — М.: Академия, 2003. — 256 с. — ISBN
5-7695-1435-3.

3. Адлер, А.
Понять природу человека [Текст]/ А. Адлер. — СПб. : Академический проект, 2000.
— 254 с. — ISBN 5-7331-0107-5.

4. Алехина, И.
И. Имидж и этикет делового человека [Текст]/ И. И.
Алехина. — М.: Дело, 2001. — 112 с. — ISBN 5-7749-0210-2.

5. Андриенко,
Е. В. Социальная психология [Текст]/ Е. В. Андриенко. — М.: Академия, 2001.
— 263 с.

6. Батаршев,
А. В. Психология управления персоналом [Текст]/ А.В. Батаршев, А.С.
Лукьянов. — М.: Изд-во института психотерапии, 2005. — 624 с. — ISBN
5-89939-121-9.

7. Бендер, 
П. У. Секреты эффективной межличностной коммуникации [Текст]/ П.
У. Бендер. — Минск: Поппури, 2006. — 367 с. — ISBN
985-483-564-2. 

8. Бодров,
В. А. Психологический стресс: развитие и преодоление [Текст]/ В.А.Бодров. — М.: ПЕР СЭ , 2006. — 528 с. —
ISBN 5-9292-0146-3

9. Бойко, Е.
И. Механизмы умственной деятельности [Текст]/ Е. И. Бойко. — Воронеж: НПО «МОДЭК»,
2002. — 688 c. — ISBN 5-89395-300-2.

10. Болотова,
А. К. Прикладная психология [Текст]/ А. К. Болотова. — М.:
Гардарики , 2006. — 382 с. — ISBN 5-8297-0253-3.

11. Ворожейкин,
И.Е. Конфликтология [Текст]/ И.Е. Ворожейкин, А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. —
М.: ИНФРА-М, 2001. — 224 с. — ISBN 5-16-000256-1.

12. Гербет,
О.И. Положительная (адекватная) самооценка как составляющая суверенной
личности [Текст]/ О.И. Гербет.  — Улан-Удэ:  Издательство Бурятского
госуниверситета, 2007. —  Выпуск 1. – 198с. — ISBN 5-85213-420-1

13. Гиппенрейтер,
Ю.Б. Психология индивидуальных различий [Текст]/ Ю.Б. Гиппенрейтер, В.Я.
Романов. — М. : ЧеРо, 2000. — 775 с. — ISBN 5-88711-119-4.

14. Горчакова,
Е. Б. Мотивация достижения в структуре личности будущих менеджеров [Текст]/ Е. Б. Горчакова. —
Владивосток: Изд-во ДВГТУ, 2005. — 110 с. — ISBN 5-7596-0564-X.

15. Зеер,
Э. Ф. Психология профессионального развития  [Текст]/ Э. Ф. Зеер. —  М.: Теревинф, 2007.
— 240 с. — ISBN 5-7695-2654-8.

16. Истратова, 
О. Н. Психодиагностика [Текст]/ О.Н.Истратова. — Ростов н/Д: Феникс,
2006. — 376 с. — ISBN 5-222-06411-5.

17. Конецкая,
В.П. Социология коммуникаций [Текст]/ В. П. Конецкая. — М.: Международный университет
бизнеса и управления, 1997. — 304 с. — ISBN 5-89313-010-3.

18. Кори,
Дж. Как стать хорошим психологом : решение психологических проблем [Текст]/ Джеральд Кори, Марианна
Шнайдер-Кори. — СПб.: Прайм-Еврознак, 2007. — 475 с. — ISBN 5-93878-267-8.

19. Краснов,
А. Н. Общая психология [Текст]/ А. Н. Краснов, Е. В. Мензул, Н. М. Рязанцева. —
Ростов н/Д : Феникс, 2006. — 383 с. — ISBN 5-222-09565-7.

20. Купер, К.
Индивидуальные различия [Текст]/ К. Купер. — М.: Аспект-Пресс, 2000. — 526 с. —
ISBN 5-7567-0129-X.

21. Курпатов,
А. В. Философия психологии : новая методология [Текст]/ Андрей Курпатов, А. Н.
Алехин. — М : ОЛМА Медиа Групп, 2006. — 440 с. — ISBN 5-373-00329-8.

22. Лаундес, 
Л. Как говорить с кем угодно и о чем угодно: Психология
успешного общения [Текст] / Л.Лаундес. — М.: Добрая книга,
2004. — 400 с.

23. Леонов, Н.
И. Психология делового общения [Текст]/ Н. И. Леонов. — М.: МПСИ, 2005. — 256
с. — ISBN 5-89395-636-2.

24. Лукичева,
Л. И. Управление организацией [Текст]/ Л. И. Лукичева — М.: Омега-Л, 2006. —
360 с. — ISBN 5-98119-986-5.

25. Лучко, М.
Л. Этика бизнеса — фактор успеха [Текст]/ М. Л. Лучко. — М.: Эксмо, 2006. —
320 с. — ISBN 5-699-13806-4.

26. Мальханов,
И. А. Деловое общение [Текст]/ И. А. Мальханов. — М.:
Академический проект, 2005. — 296 с. — ISBN 5-901028-87-2.

27. Мананникова,
Е. Н. Психология управления [Текст]/ Е. Н. Мананникова. — М.: Дашков и К,
2008. — 320 с. — ISBN 978-5-91131-53.

28. Маслоу,
А.Г. Мотивация и личность [Текст]/ А.Г. Маслоу. — СПб.: Евразия, 1999. —
479 с. — ISBN 5-8071-0016-6.

29. Машков, В.
Н. Практика психологического обеспечения руководства, управления,
менеджмента [Текст]/ В. Н. Машков. — СПб.: Речь, 2005. — 304 с. — ISBN
5-9268-0372-1.

30. Мельников, М.В. Прикладная
конфликтология [Текст]/ М.В. Мельников — М.: Права человека, 2006. — 158 с. — ISBN
5-7712-0366-1.

31. Милорадова,
Н. Г. Психология и педагогика [Текст]/ Н. Г. Милорадова. — М. : Гардарики, 2007. — 334 с. — ISBN
978-5-8297-02.

32. Минцберг,
Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации [Текст]/ Г. Минцберг. — СПб.: Питер, 2002. — 512
с. — ISBN 5-518-00285-4.

33. Морозов,
А.В. Социальная конфликтология [Текст]/ А.В.Морозов. — М.: Академия, 2002.
— 332 с. — ISBN 5-7695-0845-0.

34. Носкова,
О.Г. Психология труда [Текст]/ О. Г. Носкова. — М.: Академия, 2007. — 384
с. — ISBN 5-7695-3518-0.

35. Осипова-Дербас,
Л. В. Социология
и психология управления [Текст]/ Осипова-Дербас Л. В., Войцеховский С. Н., Кармаев
Н. А. — М.: Бизнес-Пресса, 2007. — 248 с.

36. Панкратов,
В. Н. Психотехнология управления людьми [Текст]/ В. Н. Панкратов. — М.: Изд-во Института
психотерапии, 2002. — 336 с. — ISBN 5-89939-023.

37. Петровский,
А.В. Теоретическая психология [Текст]/ А.В. Петровский, М.Г. Ярошевский. —
М.: Академия, 2001. — 496 с. — ISBN 5-7695-0799-3.

38. Потемкина,
О. Ф. Психологический анализ рисунка и текста [Текст]/ О. Ф. Потемкина, Е. В. Потемкина. —
СПб.: Речь, 2006. — 523 с. — ISBN 5-9268-0362-4.

39. Пряжников,
Н. С. Психология труда и человеческого достоинства [Текст]/ Н.С. Пряжников,
Е.Ю. Пряжникова. — М.: Академия, 2007. — 480 с. — ISBN 5-7695-2402-2.

40. Ременников,
В.Б. Разработка управленческого решения [Текст]/ В. Б. Ременников. — М.: ЮНИТИ-ДАНА,
2000. — 140 с. — ISBN 5-238-00162-2.

41. Семенов,
А. К. Этика менеджмента [Текст]/ А. К. Семенов, Е. Л. Маслова. — М.: Дашков
и К, 2006. — 272 с. — ISBN 5-94798-742-2.

42. Смирнов,
В. Н. Психология управления персоналом в экстремальных условиях [Текст]/
Смирнов В.Н. — М.: Академия, 2007. — 256 с. — ISBN 978-5-7695-3557-4.

43. Сухов,
А.Н. Социальная психология [Текст]/ А.Н. Сухов, А.А. Деркач. — М.:
Академия, 2001. — 600 с. — ISBN 5-7695-0627-X.

44. Сухов,
А.Н. Социальная психология безопасности [Текст]/ А.Н. Сухов. — М.:
Академия, 2002. — 250 с. — ISBN 5-7695-0893-0.

45. Таланов,
В. Л. Справочник практического психолога [Текст]/ В. Л. Таланов, И. Г.
Малкина-Пых. — СПб. : Сова, 2005. — 928 с. — ISBN 5-699-01577-9.

46. Харрис, Р.
Психология массовых коммуникаций [Текст] / Р. Харрис. — СПб: Изд-во «Прайм-Еврознак», 2001. — 448 с. —
ISBN 5-93878-033-0.

47. Чернявская,
А. П. Психологическое консультирование по профессиональной ориентации
[Текст]/ А. П. Чернявская. — М. : Владос-Пресс, 2001. — 96 с. — ISBN
5-305-00007-6.

48. Шевандрин,
Н.И.  Психодиагностика, коррекция и развитие личности [Текст]/Н.И. Шевандрин. — М.: Владос, 2001. —
480 с. — ISBN         5-691-00845-5    

49. Шеламова,
Г. М. Деловая культура и психология общения [Текст]/ Г. М. Шеламова. — М.:
Академия, 2005. — 160 с. — ISBN 5-7695-2340-9.

50. Шикун,
А. Ф. Управленческая психология [Текст]/ А. Ф. Шикун, И. М. Филинова. — М. :
Аспект Пресс, 2005. — 336 с. — ISBN 5-7567-0389-6.

51. Юкаева,
В.С. Управленческие решения [Текст]/ В. С. Юкаева. — М.: Дашков и К, 1999. — 292 с. — ISBN
5-8316-0005-Х.

Приложение
А

Оценка социально-психологического климата в коллективе по
полярным профилям

Данная методика
диагностирует уровень сформированности группы как коллектива, оценить
локализацию межличностных проблем группы и при неоднократном использовании
проследить динамику развития описываемых в опросном листе свойств.

Инструкция: оцените,
пожалуйста, как проявляются перечисленные свойства психологического климата в
Вашей группе по шкале от +3 до -3.

Оценки:

+(-) 3 – свойство
проявляется в коллективе всегда,

+(-) 2 – свойство
проявляется в большинстве случаев,

+(-) 1 – свойство
проявляется нередко,

0 – проявляется в
равной степени и одно и другое свойство.

Обработка
полученных данных  осуществляется в несколько этапов.

Первый этап:
необходимо сложить все абсолютные величины сначала (+), потом (-) оценок,
данных каждым участником опроса. Затем из большей величины вычесть меньшую.
Получается цифра с положительным или отрицательным знаком. Так обрабатывают
ответы каждого члена коллектива.

Второй этап: все
цифры, полученные после обработки ответов каждого учащегося, необходимо сложить
и разделить на количество отвечавших. Затем полученную цифру сравнивают с «ключом»
методики:

+ 22 и более –
это высокая степень благоприятности социально-психологического климата,

От +8 до +22 –
средняя степень благоприятности социально-психологического климата,

От 0 до +8 –
низкая (незначительная) степень благоприятности,

От 0 до -8 –
начальная неблагоприятность социально-психологического климата,

От – 8 до -10 –
средняя неблагоприятность,

От – 10 и ниже –
сильная неблагоприятность.

3     2     1    0   -1    -2    -3
1. Преобладает бодрый, жизнерадостный тон настроения	1. Преобладает подавленное настроение
2. Доброжелательность в отношениях, взаимные симпатии	2. Конфликтность в отношениях и антипатии
3. В отношениях между группировками внутри коллектива существует взаимное расположение, понимание	3. Группировки конфликтуют между собой
4. Членам коллектива нравится вместе проводить время, участвовать в совместной деятельности	4. Проявляют безразличие к более тесному общению, выражают отрицательное отношение к совместной деятельности
5. Успехи или неудачи товарищей вызывают сопереживание, искреннее участие всех членов коллектива	5. Успехи или неудачи товарищей оставляют равнодушными или вызывают зависть, злорадство
6. С уважением относятся к мнению друг друга	6. Каждый считает свое мнение главным, нетерпим к мнению товарищей
7. Достижения или неудачи коллектива переживаются как свои собственные	7. Достижения и неудачи коллектива не находят отклика у членов коллектива
8. В трудные минуты для коллектива происходит эмоциональное единение «один за всех и все за одного»	8. В трудные минуты коллектив «раскисает», возникают ссоры, растерянность, взаимные обвинения
9. Чувство гордости за коллектив, если его отмечают руководители	9. К похвалам и поощрениям коллектива здесь относятся равнодушно
10. Коллектив активен, полон энергии	10. Коллектив инертен и пассивен
11. Участливо и доброжелательно относятся к новым членам коллектива, помогают им освоиться	11. Новички чувствуют себя чужими, к ним часто проявляется враждебность
12. Совместные дела увлекают всех, велико желание работать коллективно	12. Коллектив невозможно поднять на совместное дело, каждый думает о своих интересах
13. В коллективе существует справедливое отношение ко всем членам, поддерживают слабых, выступают в их защиту	13. Коллектив заметно разделяется на «привилегированных», проявляется пренебрежительное отношение к слабым

Приложение
Б

Методика «Определение стиля поведения в конфликтной ситуации»

Текст опросника

1. а) иногда я
предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение
спорного вопроса;

б) вместо того,
чтобы обсуждать то, в чем мы оба расходимся, я стараюсь обратить внимание на
то, в чем мы оба согласны.

2. а) я стараюсь найти
компромиссное решение,

б) я пытаюсь
уладить конфликт с учетом всех интересов – другого человека и моих собственных.

3. а) обычно я
настойчиво стремлюсь добиться своего,

б) иногда я
жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

4. а) я стараюсь
найти компромиссное решение,

б) я стараюсь не
задеть чувств другого человека.

5. а) улаживая
спорную ситуацию, я все время пытаюсь найти поддержку у другого,

б) я стараюсь
делать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

6. а) я пытаюсь
избежать неприятности для себя,

б) я стараюсь
добиться своего.

7. а) я стараюсь
отложить решение спорного вопроса, с тем, чтобы со временем решить его
окончательно,

б) я считаю
возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.

8. а) обычно я
настойчиво стремлюсь добиться своего,

б) я первым делом
стараюсь определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные
вопросы.

9. а) думаю, что
не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникших разногласий,

б) я предпринимаю
усилия, чтобы добиться своего.

10. а) я твердо
стремлюсь добиться своего.

б) я пытаюсь
найти компромиссное решение.

11. а) первым
делом я стремлюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и
спорные вопросы,

б) я стараюсь
успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

12. а) зачастую я
избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры,

б) я даю
возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне
навстречу.

13. а) я
предлагаю среднюю позицию,

б) я настаиваю,
чтобы все было сделано по-моему.

14. а) я сообщаю
другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах,

б) я пытаюсь
показать другому логику и преимущество моих взглядов.

15. а) я стараюсь
успокоить другого и сохранить наши отношения,

б) я стараюсь
сделать все необходимое, чтобы избежать напряжения.

16. а) я стараюсь
не задеть чувств другого,

б) я обычно
пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17. а) обычно я
настойчиво стремлюсь добиться своего,

б) я стараюсь
делать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

18. а) если это
сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем,

б) я даю
возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне
навстречу.

19. а) я первым
делом стараюсь определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные
вопросы,

б) я стараюсь
отложить решение спорного вопроса, с тем, чтобы со временем решить его
окончательно.

20. а) я пытаюсь
немедленно преодолеть разногласия,

б) я стараюсь
найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

21. а) ведя
переговоры, стараюсь быть внимательным к другому,

б) я всегда
склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

22. а) я пытаюсь
найти позицию, которая находится посередине между моей и позицией другого
человека.

б) я отстаиваю
свою позицию.

23. а) как
правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас,

б) иногда я
предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение
спорного вопроса;

24. а) если
позиция другого кажется ему очень важной, я стараюсь идти ему навстречу,

б) я стараюсь
убедить другого пойти на компромисс.

25. а) Я пытаюсь
убедить другого в своей правоте,

б) ведя
переговоры, я стараюсь быть внимательным к аргументам другого.

26. а) я обычно
предлагаю среднюю позицию,

б) я почти всегда
стремлюсь удовлетворить интересы каждого из нас.

27. а) зачастую я
стремлюсь избежать споров,

б) если это
сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

28. а) обычно я
настойчиво стремлюсь добиться своего,

б) улаживая
спорную ситуацию, я все время пытаюсь найти поддержку у другого.

29. а) я
предлагаю среднюю позицию,

б) думаю, что не
всегда стоит волноваться из-за каких-то возникших разногласий.

30. а) я стараюсь
не задеть чувств другого человека,

б) я всегда
занимаю такую позицию в споре, чтобы мы совместно могли добиться успеха.

Обработка
результатов. По каждому из пяти разделов опросника подсчитывается количество
ответов, совпадающих с ключом.

Соперничество:
3а, 6б, 8а, 9б, 10а, 13б, 14б, 16б, 17а, 22б, 25а, 28б.

Сотрудничество:
2б, 5а, 8б, 11а, 14а, 19а, 20а, 21б, 23а, 26б, 28б, 30б.

Компромисс: 2а,
4а, 7б, 10б, 12б, 13а, 18б, 20б. 22а, 24б. 26а, 29а.

Избегание: 1а,
5б, 7а, 9а. 12а, 15б. 17б, 19б, 21а. 23б, 27а, 27а, 29б.

Приспособление:
1б, 3б, 4б. 6а. 11б, 15а, 16а, 18а, 24а, 25б, 25б, 27б, 30а.

Полученные
количественные оценки сравниваются между собой для выявления наиболее
предпочитаемой формы социального поведения испытуемого в ситуации конфликта,
тенденции его взаимоотношений в сложных ситуациях.

Приложение
В

Методика
определения стиля руководства коллективом

Инструкция: «Опросник
содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя.
Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам
следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и
выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему мнению о
руководителе. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком «+» под
соответствующей буквой».

Текст опросника.

1. а.
Руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему,

б. старается все
решать совместно с подчиненными, единовластно решает только самые срочные и
оперативные вопросы,

в. некоторые
важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют
другие.

2. а. Руководитель
что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда ни просит,

б. приказывает
так, что хочется выполнить,

в. руководитель
не умеет давать распоряжения.

3. а. Старается,
дабы его заместители были квалифицированными специалистами,

б. руководителю
безразлично, кто работает у него заместителем,

в. он добивается
безотказного исполнения и подчинения заместителей.

4. а. Его
интересует только исполнение плана, а не отношение людей друг к другу,

б. в работе не
заинтересован, подходит к делу формально,

в. Решая
производственные задачи, старается создать хорошие межличностные отношения в
коллективе,

5. а. Наверно, он
консервативен, так как боится нового,

б. инициатива
подчиненных руководителем не принимается,

в. способствует
тому, чтобы работали самостоятельно.

6. а. На критику
лидер обычно не обижается, прислушивается к ней,

б. не любит,
когда его критикуют, и не старается скрыть это,

в. критику
выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.

7. а.
Складывается впечатление, что лидер боится ответствовать за свои действия,
желает уменьшить свою обязанность,

б. обязанности
распределяются между руководителем и подчиненными,

в. лидер
единовластно принимает или отменяет решения.

8. а. Регулярно
советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками,

б. подчиненные не
только советуют, но могут давать указания своему руководителю,

в. не допускает,
дабы подчиненные ему советовали, а, тем более, возражали.

9. а. Обычно
советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми
подчиненными,

б. регулярно
общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях,
которые предстоит преодолеть,

в. для выполнения
какой-либо работы ему часто приходится убеждать своих подчиненных.

10. а. Обращается
к подчиненным вежливо, доброжелательно,

б. в обращении с
подчиненными многократно проявляет хладнокровие,

в. по отношению к
подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.

11. а. В
критических ситуациях лидер плохо справляется со своими обязанностями,

б. в критических
ситуациях лидер, как правило, переходит на более жесткие методы руководства,

в. критические
ситуации не изменяют способа его руководства.

12. а. Сам решает
даже те вопросы, с которыми не вовсе хорошо знаком,

б. если что-то не
знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим,

в. он не может
действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.

13. а. Пожалуй,
он не очень строгий человек,

б. он
требователен, но одновременно и справедлив,

в. он бывает
чересчур строгим и даже придирчивым.

14. а.
Контролируя результаты, ввек замечает положительную сторону, хвалит
подчиненных,

б. очень строго
контролирует работу коллектива в целом,

в. контролирует
работу от случая к случаю.

15. а. Лидер
умеет поддерживать дисциплину и порядок,

б. многократно
делает подчиненным замечания, выговоры,

в. не может
влиять на дисциплину.

16. а. В
присутствии руководителя подчиненным все время приходится трудиться в
напряжении,

б. с
руководителем трудиться интересно,

в. подчиненные
предоставлены самим себе.

Ключ для
обработки результатов

№	а	б	в	№	а	б	в
1	д	к	п	9	д	к	п
2	д	к	п	10	к	п	д
3	к	п	д	11	п	д	к
4	д	п	к	12	д	к	п
5	п	д	к	13	п	к	д
6	к	д	п	14	к	д	п
7	п	к	д	15	к	д	п
8	к	п	д	16	д	к	п

Приложение
Г

Социометрическая
анкета

С кем из коллег,
Вы хотели бы решать важные рабочие проблемы?

1.______________________________

2.
______________________________

3.
______________________________     

С кем бы Вы
хотели вместе отдыхать (пойти в поход, на вечеринку и т.п.)?

1.______________________________

2.
______________________________

3.
______________________________     

У кого попросили
бы совет? С поведением и взглядами, каких коллег Вы полностью согласны?

1.______________________________

2.
______________________________

3.
______________________________     

Приложение Д

Сводная таблица результатов
исследования

Коллектив	№ п/п	Директивный	Попустительский	Коллегиальный	Социально-психологический климат	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление	Социометрия, количество выборов
ДОУ № 48	1	4	4	8	32	3	7	9	5	6	5
2	3	5	8	29	2	9	9	4	6	6
3	2	4	10	27	3	11	8	3	5	13
4	2	3	11	26	1	11	9	4	5	10
5	3	5	8	31	3	8	11	3	5	5
6	0	4	12	25	4	9	12	2	3	6
7	1	2	13	24	3	7	12	4	4	4
8	2	2	12	25	4	11	12	1	2	7
9	3	2	11	26	0	11	12	2	5	7
10	1	1	14	23	1	12	10	3	4	13
11	2	1	13	24	2	3	7	6	12	5
12	4	3	9	31	3	6	7	2	12	4
13	0	1	15	22	2	12	10	5	1	15
14	0	5	11	26	5	8	7	0	12	5
15	1	4	11	27	4	4	9	8	5	6
ДОУ № 22	1	2	8	6	6	9	4	3	11	3	3
2	1	12	3	1	8	5	2	12	3	7
3	3	12	1	-5	11	1	2	12	4	3
4	1	8	7	8	12	0	0	12	6	1
5	3	9	4	3	12	5	3	9	1	8
6	0	8	8	10	8	4	8	7	3	2
7	1	7	8	10	5	7	9	9	0	5
8	2	9	5	5	12	0	3	9	6	2
9	1	9	6	4	11	1	5	7	6	2
10	2	5	9	11	8	6	3	11	2	11
11	2	8	6	6	4	5	10	11	0	9
12	2	7	7	8	9	2	3	12	4	1
13	0	14	4	2	8	3	2	12	5	7

Коллектив	№ п/п	Директивный	Попустительский	Коллегиальный	Социально-психологический климат	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление	Социометрия, количество выборов
	14	2	12	2	-3	11	0	0	12	7	1
15	1	10	5	4	7	3	3	12	5	3
ДОУ № 56	1	9	1	6	22	3	2	4	12	9	3
2	12	2	2	10	0	5	2	11	12	12
3	14	1	1	8	1	6	4	9	10	12
4	11	2	3	14	4	1	2	11	12	1
5	9	2	5	17	5	3	2	10	10	8
6	15	0	1	8	6	2	3	11	8	3
7	13	0	3	13	7	3	2	12	6	7
8	11	2	3	14	0	5	6	11	12	11
9	8	4	4	15	3	0	5	12	10	1
10	12	3	1	8	3	2	4	12	9	3
11	14	0	2	9	5	4	7	2	12	5
12	13	1	2	10	8	2	3	9	8	3
13	11	3	2	10	7	5	2	9	7	11
14	9	5	2	9	4	2	3	12	9	4
15	14	0	2	9	5	1	4	12	8	0

Стиль руководства – это характерные для конкретного руководителя особенности взаимодействия с коллективом. Формируется стиль руководства под влиянием индивидуально-личностных особенностей руководителя и объективных условий.

Все руководители выполняют одни и те же функции: организация группы, принятие решений и распределение обязанностей, разработка плана и задач, контроль над коллективом, организация обратной связи и взаимоотношений с внешними партнерами, многое другое. Но вот выполнять эти функции можно по-разному, что и говорит о стиле управления (руководства).

Что такое стиль руководства

Идея рационального распределения человеческих ресурсов возникла еще на этапе родовых общин. Тогда и зародились основы управления. Сегодня наука управления, конечно, сильно отличается от распределения ресурсов того времени. Постепенно выделилась еще одна наука – психология управления, которая изучает стили и особенности руководства и лидерства, их влияние на коллектив.

Стиль руководства – это  индивидуально-личностные особенности системы методов, приемов и средств влияния руководителя на коллектив ради обеспечения эффективности его работы. Это и стиль общения руководителя, и нормы поведения, и характер выполнения деятельности.

К основным характеристикам стиля руководства относится:

• активность/пассивность;
• коллективизм/индивидуализм;
• инструктивность/попустительство;
• позитивная/негативная стимуляция;
• контакты с подчиненными/сохранение дистанции;
• централизация/децентрализация информационных потоков;
• обратная связь с коллективом/ее отсутствие.

Возможен смешанный стиль руководства или преобладание одного над остальными. Тогда встречаются сразу несколько противоречивых особенностей.

Стиль руководства вбирает в себя особенности руководителя как человека и личности (темперамент, характер), специфику данной конкретной деятельности (сферы труда), особенности взаимоотношений с каждым участником коллектива.

Виды стилей руководства

Самой популярной классификацией является та, в которой принято выделять авторитарный, демократический и попустительский стиль руководства.

Авторитарный стиль

Это жесткий стиль, в котором преобладают приказы, распоряжения, требования. За коллектив все решает руководитель. Он пресекают любую инициативу работников, сам прописывает технические вопросы и особенности деятельности, не приемлет мнения, противоречащие его мнению. Приказы отдаются энергичным резким тоном, четко ставятся цели.

При этом участники коллектива всегда живут в неведение о своем будущем, так как задачи имеют частный и недалекий характер. Остается только ждать и догадываться, что удумает руководитель. Отношения между участниками коллектива тоже строго контролируются руководителем или вовсе пресекаются. Если нужно вести работу в группах, то руководитель по собственному усмотрению распределяет участников.

Авторитарный руководитель не настроен враждебно, но он отстранен, отчужден от коллектива, а их взаимоотношения обезличены. Однако можно в рамках этого стиля выделить 3 его подвида: жесткий, хозяйский, непоследовательный.

Жесткий

Это строгий, но справедливый руководитель. Хорошо относится к подчиненным, но строго соблюдает субординацию и требует того же от подчиненных. Сложившиеся в коллективе взаимоотношения старается сохранить, как бы ни менялись обстоятельства. Такой стиль пресекает самостоятельность, но некоторым работникам он нравится, так как избавляет их от ответственности.

Хозяйский

Руководитель занимает позицию заботливого отца. Он чрезмерно интересуется жизнью своих подчиненных, старается участвовать даже в личных делах. Заинтересован в повышении материального, психического и физического благополучия своей команды. Чаще всего такой стиль встречается именно в командах, например, тренеры нередко придерживаются этого стиля.

Опасность в том, что чрезмерная забота может вызвать сопротивление и агрессию со стороны подчиненных, ведь руководитель «не дает дышать». Но другие участники коллектива бывают вполне не против такого характера взаимоотношений, ведь все их желания и действия заранее прописаны. То есть снимаются риски и ответственность, не требуется самостоятельность и активность.

Непоследовательный

Авторитарный стиль сродни деспотизму, свойственный неумелым руководителям. Такой управленец не уверен в себе, но не хочет этого показывать, всем видом создает иллюзию могущества. Среди подчиненных отдает предпочтение слабым, но покорным, нежели компетентным и самостоятельным. Непоследовательный руководитель старается избегать неудач и ответственности за них. Ради этого готов идти на компромиссы. Придирчив к мелочам.

Демократический стиль

Коллектив всегда в какой-то степени задействован в организации деятельности. Руководитель поощряет инициативу, сам спрашивает мнение коллектива, налаживает отношения между участниками, распределяет ответственность, избегает приказов. Заинтересован в создании благоприятного психологического климата, атмосферы доверия, товарищества и сотрудничества; предотвращает и снимает напряжение во взаимоотношениях участников; объективен в похвале и критике; последователен, настойчив и тактичен.

Каждый работник осведомлен об этапах достижения цели, может обратиться к руководителю за советом. Руководитель в свою очередь всегда предлагает несколько вариантов выполнения работы. При групповой работе участники сами разбиваются на группы.

Демократичный стиль предполагает доступность руководителя. Подчиненным легко с ним общаться. Эти роли скорее носят условный характер. Такие отношения способствуют личностному росту участников коллектива, так как позволяют проявлять самостоятельность и инициативность.

Попустительский стиль

Руководитель совершенно не интересуется деятельностью коллектива, процессом работы и его результатом, характером взаимоотношений в коллективе. То же касается информации по работе, материалов и инструкций. Если попросят – даст. Руководитель готов вмешаться, только если к нему обратится кто-то из подчиненных. Предпочитает пользоваться советам и объяснениями, не делает замечаний. Вся ответственность за принятие решений, выполнение задач и их результаты ложится на плечи коллектива.

Существует и более широкая классификация, в которой кроме названных выделены еще 7 стилей:

1. Дипломатический. Руководитель отличается особой гибкостью и может моментально перестраивать свой стиль и тактику согласно изменяющимся условиям. Опасность такого стиля: изворотливость и демагогия.
2. Авральный. При таком руководстве частные краткосрочные задачи решаются очень быстро, все силы коллектива максимально мобилизуются. Опасность – снижение производительности труда.
3. Деловой стиль. Предполагает работу не на максимальных скоростях, а в оптимальном режиме. Учитывается приемлемость, безопасность и необходимость. При стабильной ориентации на этот стиль рисков нет.
4. Конструктивный. Под таким руководством вредное превращается в полезное, продукт выходит конкурентоспособным. Все, с чем люди работают, претерпевает полезные изменения.
5. Документальный стиль. Это формальная деятельность руководителя, отражающаяся на бумагах.
6. Компромиссный стиль. Умение руководителя уступать людям с отличными интересами для достижения общих целей. Опасность: при частом использовании пропадает принципиальность.
7. Демонстрационный. Предполагает создание ситуаций соперничества, восхваления успехов. Опасность: развитие показухи.

Влияние стиля на климат

Каждый стиль руководства по-своему влияет на психологический климат в коллективе. Предлагаю рассмотреть влияние 3 основных стилей (демократический, попустительский, авторитарный).

Авторитарный

Подавление инициативы и творчества работников, высокомерие и неуважение личности подчиненных создает неблагоприятный психологический климат:

• портятся отношения в группах;
• некоторые участники повторяют авторитарный стиль в отношении других сотрудников;
• кто-то отстраняется и избегает контактов;
• некоторые работники страдают депрессией.

Сотрудники негативно относятся к авторитарному руководителю, пребывают в напряжении, вспыльчивы. Часто возникают конфликты. Из-за неадекватной и жесткой дисциплины в сотрудниках зарождается злость, страх, отрицательная трудовая мотивация.

Снижается продуктивность, так как сотрудники боятся задавать вопросы руководителю и стараются избежать труда либо выполняют его нехотя. Обязанности выполняются по принуждению и под строгим контролем.

Демократический

Создается благоприятный психологический климат, основанный на доверии, взаимопомощи, взаимоуважении и чувстве товарищества. Руководитель поощряет инициативу сотрудников, сотрудники отвечают активностью и хорошим исполнением своих обязанностей. Сотрудники удовлетворены своим трудом и положением. Им открыто поле для творчества. Растет производительность. Сводится к минимуму текучка кадров, растет безопасность на производстве. Взаимоотношения хорошие, конфликты сведены к минимуму и носят продуктивный характер.

Попустительский

В большинстве случаев возникает благоприятный психологический климат, так как люди полностью предоставлены самоуправлению. Каждый может проявить себя, договориться. Это и хорошо, и плохо одновременно. Зависит от психологической совместимости сотрудников. Если они совместимы, то полная свобода действий скажется хорошо, в противном случае – вероятны частые конфликты.

В целом на психологический климат лучше влияет убеждение, доверие, сотрудничество и кооперация как основы стиля руководства.

Направленность и функции руководства

Кроме стиля руководства принято выделять направленность. Она отражает приоритеты руководителя в исполнении общих функций. Согласно этому можно выделить ориентацию:

• на решение производственных задач;
• на преимущественное решение социально-психологических задач;
• на оптимальное решение актуальных задач.

К основным функциям руководителя в свою очередь относится целеполагание (выдвижение целей, сравнение их с реальными условиями, изменение тактики при необходимости), планирование и прогнозирование (подбор оптимальных путей достижения цели), организация (создание гибкой, экономичной, саморегулирующейся, надежной и оперативной системы одного целого, координирование и регулирование (подстройка, шлифовка организованной системы), стимулирование, контроль, учет и анализ.

Какой стиль лучше

Нельзя однозначно сказать, какой стиль руководства лучше. Дело в том, что каждый имеет свои преимущества при определенных условиях:

• Нужно учитывать индивидуально-личностные особенности участников коллектива (характер, темперамент, личностные особенности).
• Нужно учитывать стадию развития коллектива, например, группе, не являющейся коллективом, нельзя доверить самостоятельность, скорее подойдет авторитарный стиль. В то время как на более поздних стадиях можно придерживаться демократии.

Таким образом, важно учитывать способность коллектива к самоуправлению и особенность самой деятельности. В отдельных случаях целесообразно обозначить лидера и передать управление в его руки.

Эффективность стиля руководства зависит от соответствия его ситуации и особенностям руководителя. Что проще: изменить стиль руководства или изменить условия руководства? Однозначного ответа дать нельзя:

• Можно утверждать, что стиль руководства как психологическое новообразование менять сложнее. Это требует больших временных, энергетических и личностных затрат. Не будем забывать: врожденные и приобретенные особенности человека входят в структуру стиля руководства.
• Но и условия изменить можно не всегда. Иногда внешние факторы не зависят от человека и неподвластны коррекции. Тогда остается третий вариант – менять руководителя, что и происходит в большинстве случаев.
• Однако и тут не все так просто. Учитывается не только стиль руководства, но и организаторские способности, профессионализм, квалификация. Также учитывается отношение подчиненных к господствующему стилю руководства.

В психологии управления оптимальным вариантом считается руководство в форме лидерства, сочетание лидера и руководителя в одном лице. Но так бывает не всегда. Подробнее о лидерстве читайте в статье «Лидер – кто такой в психологии управления. Его особенности и качества, отличия от руководителя».

16.6. Стили руководства

Поскольку руководство людьми является одним из видов воздействия руководителя на подчиненных, стили руководства можно рассматривать как особую категорию стилей делового общения.

С точки зрения А. А. Русалиновой (1980), стиль руководства — это стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных, так и субъективных условий управления, личных особенностей руководителя.

Взаимодействие руководителя с подчиненными предполагает:

• выбор задач, принятие решений;

• организацию группы и выбор методов побуждения;

• осуществление контроля;

• установление взаимоотношений с подчиненными;

• регуляцию информационных потоков;

• установление обратной связи с коллективом;

• взаимодействие с общественными организациями.

Осуществляться эти функции разными руководителями могут совершенно различным образом, в связи с чем и говорят о стилях руководства. По А. А. Русалиновой, характеристики стиля таковы:

• активность — пассивность;

• единоначалие — коллегиальность в принятии решений;

• директивный — попустительский характер воздействий;

• ориентация на позитивную — негативную стимуляцию;

• дистантные — контактные отношения с подчиненными;

• централизация — децентрализация информационных потоков;

• наличие — отсутствие обратной связи с коллективом.

Они не исключают друг друга, могут сочетаться в разных комбинациях, обусловливая степень выраженности того или иного стиля.

А. Л. Журавлев и В. Ф. Рубахин (1976) под стилем руководства подразумевают индивидуально-типологические особенности целостной, относительно устойчивой системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций.

Классификации стилей руководства

Различные авторы предлагают свои основания для описания стилей руководства:

• комплекс систематически используемых методов принятия решения (И. П. Волков, А. Л. Журавлев, А. А. Русалинова и др.);

• совокупность типичных и относительно устойчивых методов и приемов воздействия руководителей на подчиненных, т. е. стиль общения;

• личностные качества руководителя, обусловливающие выбор тех или иных приемов и методов деятельности (Д. П. Кайдалов и Е. И. Сулименко, 1979; Д. Каунд [D. M. Cound, 1987]);

• совокупность норм и правил, которых придерживается руководитель по отношению к подчиненным (Дж. Перселл [J. Purcell, 1987]);

• ориентация на производственные задачи либо на человеческие отношения в коллективе (Ф. Фидлер [F. Fiedler, 1967]);

• представления о человеческой природе как таковой (Д. Макгрегор [D. Mac-Gregor, 1960]).

Например, Макгрегор разработал две модели руководителей — Х и Y. В соответствии с первой руководитель должен непременно обладать чертами диктатора, поскольку полагает, что:

• люди обычно не любят работать и стараются уклониться от своих обязанностей;

• работников нужно заставлять трудиться, манипулировать ими, угрожать и наказывать, чтобы добиться выполнения стоящих перед организацией целей;

• люди хотят быть направляемыми, стремясь к защите и избегая ответственности.

Руководитель, соответствующий модели Y, исходит из прямо противоположных представлений:

• людям нравится работать, и для многих в труде скрыт источник удовлетворения;

• большинство работников руководствуются самодисциплиной и не нуждаются в угрозах; они также заинтересованы в достижении общих целей;

• многие не только не избегают ответственности, но, напротив, стремятся к ней;

• способности к творчеству в решении организационных проблем присущи не только избранным руководителям;

• поощрение является наилучшим способом для того, чтобы вдохновить людей на выполнение задач, стоящих перед организацией.

Существует несколько классификаций стилей руководства, но наиболее распространенная — та, которая корнями уходит в представления К. Левина. Согласно ей, выделяются автократический (авторитарный), демократический и либеральный (попустительский) стили, различающиеся по степени сосредоточенности у руководителя функций руководства и по участию его и руководимого им коллектива в принятии решений.

Автократический (авторитарный) стиль подразумевает жесткое руководство — распоряжения, инструкции, требующие от группы неукоснительного выполнения. Придерживающийся этого стиля руководитель определяет всю деятельность группы, прописывает все технические приемы и действия.

Для этого стиля характерны четкая постановка целей деятельности, энергичная форма отдачи распоряжений, приказаний, нетерпимость ко всему, что идет вразрез с мнением руководителя. Члены группы у такого руководителя постоянно находятся в состоянии неопределенности относительно своих будущих действий, знают только свои частные задачи.

Связи между участниками сводятся руководителем до минимума, так чтобы они осуществлялись только через его посредничество или при его наблюдении. Руководитель при необходимости разбивает подчиненных на группы, не считаясь с их мнением. В похвалах и критике придерживается только своего мнения.

По мнению К. Левина, авторитарный стиль руководства — это обезличенность и отчужденность, но не откровенная враждебность.

Поскольку, как считает А. Л. Журавлев, стиль руководства одновременно включает три в разной степени выраженных компонента: директивность, коллегиальность и невмешательство (попустительство), то кроме трех крайних типов автор выделяет и промежуточные: директивно-коллегиальный, директивно-попустительский, попустительски-коллективный, а при равенстве разных компонентов — промежуточный и смешанный. Кроме того, по степени выраженности компонентов каждый из них делится на невыраженный, оперативный и выраженный. На нижнем уровне управления наиболее распространен смешанный стиль, на среднем и высшем — директивный и попустительский.

Польский психолог Е. Старостяк выделил в авторитарном стиле три подтипа:

1. Жесткий. Такой руководитель строг, но справедлив, поддерживает уже сложившиеся взаимоотношения в коллективе даже при изменении ситуации; приверженец субординации, хорошо относится к подчиненным, которые «знают свое место». Многие принимают данный способ руководства, так как он уменьшает их личную ответственность за неудачу коллектива. При этом подчиненные считают, что выполняют лишь индивидуальные обязательства.

2. Хозяйский. Подобный руководитель навязывает свою позицию отеческой заботы о подчиненных, уделяет внимание повышению их материального благополучия, вмешивается в их дела, даже личные. Особенно часто этот подстиль руководства встречается у тренеров спортивных команд. Преувеличенная защита и опека подчиненных может вызвать у тех ответную агрессивную реакцию. Они будут оказывать серьезное сопротивление руководителю, который, по их словам, не позволяет им «даже дышать». Другие привыкают к такой системе руководства и будут порой стремиться к ее сохранению, поскольку любое их действие и желание в этом случае уже «запрограммированы». В итоге данный подстиль руководства снижает деловую и общественную активность подчиненных и в ряде случаев лишает их умения вести самостоятельную жизнь.

3. Непоследовательный. Это неумелый, несобранный, как правило деспотичный руководитель. Он проявляет видимость могущества, но не уверен в себе, предпочитает выдвигать в актив более слабого, но покорного, чем более знающего, но самостоятельного. Мелочно придирчив, готов идти на компромисс, который поможет ему уйти от ответственности в случае неудачи.

Черты, характерные для авторитарной личности, представлены на рис. 16.1.

При демократическом стиле руководства группа в той или иной мере подключается к организации деятельности. Руководитель разрешает членам группы участвовать (и даже приветствует это) в определении содержания ее деятельности, развивает отношения между подчиненными, стремясь уменьшить внутригруппо-вое напряжение; создает атмосферу товарищества и делового сотрудничества. Все члены группы в общем виде знают все основные этапы деятельности. Когда кто-то просит совета, руководитель предлагает на выбор не один, а несколько способов достижения цели. Сотрудники разбиваются на группы по их желанию. Руководитель старается быть объективным в своей похвале и критике их участников.

Рис. 16.1. Черты, присущие авторитарной личности (по Адорно с соавторами, 1950)

Позицию руководителя, придерживающегося демократического стиля, можно охарактеризовать как «первого среди равных». Его власть необходима для рационального выполнения стоящих перед коллективом задач, но не основывается на приказах и репрессиях. Такой руководитель более доступен для подчиненных, которые чувствуют себя с ним и общаются свободно и охотно. Предоставление подчиненным в ряде случаев самостоятельности и инициативы способствует формированию у них зрелого в социальном плане поведения.

Однако отсутствие жесткости и агрессивности подобный руководитель должен компенсировать большей, чем обычно, включенностью в работу. Настойчивость, последовательность и такт — главное «оружие» руководителей, демонстрирующих этот стиль руководства.

При попустительском (либеральном) стиле руководитель вмешивается, участвует в организации деятельности группы только в том случае, когда члены последней обращаются к нему, причем его вмешательство реализуется в форме совета и объяснения. Членам группы дается полная свобода принимать свои собственные решения. Материалы и информация предоставляется им только тогда, когда об этом они просят сами. Руководители, демонстрирующие такой стиль, замечания делают редко.

Существуют и иные классификации стилей руководства, в которых так или иначе учтены и вышеприведенные стили. Так, Е. С. Кузьмин и его соавторы (1971), предложив расширенный вариант, выделили пять стилей:

• дистанционный;

• контактный;

• целеполагающий;

• делегирующий;

• проблемно-организующий.

Л. Д. Кудряшова (1986) выделяет такие типы руководителей:

1. «Регламентатор». Его идеал — полная регламентация деятельности подчиненных в должностных инструкциях и приказах.

2. «Коллегиал». Видит залог успеха деятельности в коллективных формах принятия решений.

3. «Спринтер». Хорошо реагирует на быстро меняющиеся управленческие ситуации, своевременно принимает решения.

4. «Объективист». Главный упор делает на объективные факторы, влиянием которых объясняет успехи и неудачи.

5. «Волокитчик». Старается всячески оттягивать решение проблем и выполнение указаний.

6. «Максималист». Не признает «мелких» проблем руководства, неудовлетворен, если подчиненный выполнил задание просто хорошо, всегда стремится к максимально достижимому и требует этого.

7. «Организатор». Считает главным решение ключевых проблем, разработку эффективного и реально выполнимого плана.

8. «Хлопотун». Его девиз: «Руководство состоит из мелочей». Такой руководитель держит в голове множество мелких дел, пунктуален, дисциплинирован, исполнителен, однако тонет в «текущих» делах, не может отличить главное от второстепенного.

И. Ниномийя (J. S. Ninomiya, 1988) предложил следующую классификацию стилей руководства:

1. «Патриарх»: старается обеспечить полный контроль над всеми аспектами деятельности подчиненных, от которых требуется безоговорочная исполнительность. Подчиненные не привлекаются к подготовке решений.

2. «Птица страус»: ориентируется на свой статус, стремится избежать конфликтов, боится различий во мнениях. Для такого руководителя характерен высокий уровень компетенции; вместе с тем он более подходит на роль ассистента, поскольку ему не хватает инициативы и гибкости.

3. «Индивидуалист»: стремится все сделать сам; подчиненные у такого руководителя обычно лишены всякой инициативы, быстро теряют интерес к делу.

4. «Педант»: все желает знать в самых подробных деталях, выступает против коллективного принятия решений, нередко никому не доверяет.

5. «Политик»: не показывает, что имеет собственное мнение, хорошо чувствует конъюнктуру.

6. «Посредник»: хорошо знает людей, коммуникабелен, сторонник группового принятия решений и совместного творчества. Склонен к компромиссам в любой момент, не способен проявить волю, когда того требует обстановка.

7. «Прилежный бобер»: сам готовит план деятельности для себя и для подчиненных, успех своей деятельности оценивает по чисто формальным показателям (числу написанных или исполненных деловых бумаг). Не ориентирован на высокий конечный результат. Главное для него — сам процесс работы.

И. Ниномийя считает, что эти стили руководства встречаются не изолированно друг от друга, а в различных комбинациях.

В создании подобных классификаций на западных психологов существенное влияние оказали представления Ф. Фишера. Как он полагал, стили деятельности выделяются в зависимости от того, какова направленность руководителя — на решение задачи или на взаимоотношения с подчиненными. Используя этот подход, ряд психологов выдвинули свои классификации стилей руководства.

Р. Лайкерт (R. Likert, 1961) пишет о четырех стилях:

• эксплуататорски-авторитарном;

• благосклонно-авторитарном;

• консультативно-демократичном;

• основанном на участии.

Р. Херси и К. Бланшар (R. Hersey, K. Blanshard, 1982) считают, что стили руководства (лидерства) определяются «зрелостью» исполнителей: их желанием достичь поставленных целей, образованием и опытом, готовностью нести ответственность за свое поведение. В соответствии с этим они выделяют четыре стиля:

• «указания»: когда исполнители незрелые, заметна высокая ориентация на задачу и низкая — на взаимоотношения;

• «продажи»: когда уровень зрелости исполнителей средний и они ориентированы на задачу и на взаимоотношения;

• «ориентации на участие в принятии решений»: когда зрелость исполнителей можно охарактеризовать как умеренно высокую, ориентация на взаимоотношения высокая, а на задачу — низкая;

• «делегирования»: когда уровень зрелости исполнителей высокий, а вот ориентация на задачи и взаимоотношения — низкая.

Американские исследователи Р. Хаус, Т. Митчелл (R. Hous, T. Mitchell, 1974) выделили четыре типа руководства:

1. Поддерживающее руководство (дружеское отношение руководителя к подчиненным, интерес к их потребностям и статусу).

2. Директивное руководство (четкая регламентация действий подчиненных, контроль за выполнением задания).

3. Разделяемое руководство (стремление консультироваться с подчиненными и учитывать их предложения).

4. Руководство, ориентированное на достижение (акцент на высококачественное выполнение задания).

Р. Блейк и Дж. Мутон (R. Blake, J. Mouton, 1969) выделяют пять стилей руководства:

1. Управление в духе загородного дома: уделяется большое внимание удовлетворению потребностей людей, что создает благоприятную почву для создания в коллективе комфортной и дружелюбной атмосферы.

2. Обедненное управление: прилагается минимум усилий для достижения необходимых производственных результатов.

3. Власть — подчинение: человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени, главное — производственный результат.

4. Организационное управление: балансирование между необходимостью в достижении производственных результатов и поддержанием на удовлетворительном уровне морального настроя рабочих.

5. Групповое управление: производственные успехи определяются преданными своей работе людьми, взаимоотношения между которыми основаны на доверии, уважении и взаимозависимости.

Р. Танненбаум и У. Шмидт (R. Tannenbaum, W. Schmidt, 1958) выделили в континууме руководства — от ориентации на вышестоящего руководителя до ориентации на подчиненных — семь стилей, согласно которым управляющий:

1) принимает решения, которые подчиненные выполняют;

2) должен разъяснять свои решения, чтобы добиться их выполнения;

3) выносит свои решения, но должен прислушиваться к вопросам подчиненных;

4) предлагает предварительные решения, которые могут быть изменены после внесения предложений подчиненными;

5) излагает проблему, получает советы от подчиненных, а затем принимает решение;

6) устанавливает пределы, в которых подчиненные принимают решения;

7) совместно с подчиненными принимает решения.

Другие авторы — В. Врум и П. Йетон (V. Vroom, P. Yetton, 1973) — различают пять стилей, говоря о континууме от авторитарно-консультативного стиля до полного участия подчиненных в управлении.

М. Джеймс (M.James) указывает семь отрицательных типов руководителей:

1. Излишне критически настроенный руководитель, считающий, что добиться положительных результатов в работе подчиненных можно лишь в том случае, если постоянно выказывать недовольство ими. Такая манера поведения отрицательно сказывается на эффективности работы подчиненных, поскольку избыточной критикой подрывается вера людей в их возможности, нарушаются взаимоотношения, слабеет доверие и растет протест по отношению к руководителю.

2. Излишне «патерналистски» настроенный руководитель, оберегающий своих подчиненных от всяких затруднений. Он подавляет развитие деловых качеств подчиненных тем, что снимает с них ответственность.

3. Непоследовательный руководитель, который в течение коротких промежутков времени с легкостью меняет свои требования к подчиненным или, вопреки ранее высказанным требованиям и заданиям, заставляет их отчитываться за такие результаты работы, достижение которых не предусматривалось.

4. Уклоняющийся от непосредственного руководства, стремящийся переложить полномочия и ответственность на подчиненных.

5. «Сверхорганизованный» руководитель, единственной и абсолютной ценностью для которого является выполнение подчиненными работы в соответствии с установленными им требованиями. Такие руководители все силы отдают тщательному регламентированию работы, ее планированию, поэтому у них не остается времени на реализацию задуманного. Этот стиль формирует у подчиненных индифферентное отношение к работе, хотя сами руководители относятся к ним дружественно и оказывают поддержку.

6. Руководитель, стремящийся охватить все вопросы. Он создает вокруг себя атмосферу беспокойства, порождает у подчиненных чувство неуверенности и напряженности, вызванное постоянной готовностью к неожиданным требованиям.

7. Руководитель, конфликтующий с другими руководителями, создает множество затруднений для подчиненных, так как последние опасаются установления хороших отношений с любым из руководителей, боясь вызвать недовольство одного из них. (Надо отметить, что это вряд ли можно рассматривать как стиль руководства.)

Стиль руководства и личностные особенности

Почему разные руководители выбирают тот или иной стиль руководства? Ряд исследований дает ответ на этот вопрос: многое зависит от их индивидных и личностных особенностей.

Как показано в работе Е. П. Ильина и Нгуена Ки Тыонга (1999а), склонность к тому или иному стилю руководства связана со многими личностными свойствами. Относительно каждого стиля руководства можно выделить комплексы этих свойств.

Приверженность к авторитарному стилю руководства связана с властностью и независимостью (склонностью к самостоятельному принятию решений), с эгоизмом, с принятием борьбы и агрессивностью, со склонностью к администрированию и направленностью на результат деятельности, с упорством и настойчивостью.

Выбор демократического стиля руководства связан с боязливостью, с зависимостью, со склонностью к избеганию борьбы, с альтруизмом, склонностью к лидерству и направленностью на процесс деятельности, с низким уровнем психотизма, со склонностью к компромиссам, с не очень высокой самооценкой.

Предпочтение либерально-демократического стиля руководства характерно для лиц, имеющих сходные с приверженцами «демократического» стиля личностные особенности: избегание борьбы, направленность на процесс деятельности, склонность к лидерству, к компромиссам, не очень высокая самооценка. Однако существуют и отличия, причем не только от «демократов», но и от «автократов»: более выражена склонность к эгоизму, психотизму и конфликтности (при наименьшей агрессивности).

В. А. Толочек (1992, 2000) показал неоднородность любого из «классических» стилей руководства, что обусловлено различиями в личностных особенностях руководителей. Так, авторитарный стиль может иметь две разновидности. В одном случае его психологическими детерминантами выступают властность, жесткость, твердость, подозрительность, склонность к доминированию, в другом — комплекс тревожности: озабоченность планами, мнительность, впечатлительность, ригидность, консерватизм, низкий самоконтроль поведения и эмоций. Еще более вариативен демократический стиль управления.

Также была обнаружена связь с типологическими особенностями проявления свойств нервной системы (Е. П. Ильин, Нгуен Ки Тыонг, 1999б), в основном — с силой нервной системы. Среди «автократов» людей, у которых она оказалась большой и средней, выявлено больше (60 %), чем среди «либералов» (43 %) и «демократов» (26 %).

Таким образом, данные исследований позволяют считать, что склонность к тому или иному стилю руководства определяется не только личностными особенностями человека, но и природными предпосылками, в качестве которых выступают типологические особенности проявления свойств нервной системы.

Эффективность различных стилей руководства

Выяснение этого вопроса затруднено тем, что у разных авторов, как это показано выше, имеются различные подходы к классификации стилей руководства.

Как показали еще исследования К. Левина, у руководителя с демократическим стилем руководства стремление к творчеству, уровень общей удовлетворенности работой и благоприятными отношениями выше. Однако у руководителя, характеризующегося автократическим стилем, были самыми высокими показатели эффективности деятельности группы. Попустительский стиль руководства приводил к беспорядкам, увеличению фрустрированности и конфликтности, а это способствовало снижению качества работы группы.

О. В. Волкова (2002) соотнесла социально-психологический климат со стилем руководства, которого придерживается руководитель. По всем показателям уровня зрелости коллектива преимущество было за демократическим стилем (рис. 16.2). Трудовая ситуация почти по всем показателям тоже была лучше при руководителе-демократе (рис. 16.3).

А. Л. Журавлев и В. Ф. Рубахин (1976) относят к числу наиболее эффективных с точки зрения продуктивности коллектива и его психологического климата коллегиальное (демократическое) и смешанное руководство. При этом указывается на динамический характер стиля руководства, который обусловливается социально-психологическим своеобразием коллектива и объективными условиями деятельности, а также типологическими и личностными свойствами руководителя. С этим утверждением авторов трудно согласиться.

Во-первых, стиль характеризуется устойчивостью. Если же происходит постоянное изменение, то это уже тактика руководства. Во-вторых, именно типологические особенности свойств нервной системы и темперамента обусловливают устойчивость стиля, так как они у взрослого человека практически не изменяются.

Рис. 16.3. Параметры оценки трудовой ситуации в коллективе при демократическом и авторитарном руководстве

А. В. Петровский и В. В. Шпалинский (1978), Р. С. Немов (1981) считают, что для групп разного уровня развития требуются и различные стили руководства. Для коллектива, в котором каждый ее член «знает свой маневр», наиболее подходят демократический и попустительский стили. Для диффузной же группы, не готовой к самоуправлению, они окажутся наименее подходящими, так как предоставление ей самостоятельности может лишь дезорганизовать групповую деятельность. В этом случае требуется авторитарный стиль руководства. Кроме того, последний необходим и при лимите времени на принятие решения, когда рассуждать и спорить просто некогда.

Дж. Гольдберг (J. Goldberg, 1985), ссылаясь на некоторых авторов, отмечает, что наиболее эффективен стиль, ориентированный на конечный результат деятельности, а также стиль делегирования, предполагающий отбор лидера и передачу ответственности на низший уровень управления деятельностью. По мнению Р. Блейка и Дж. Мутона, наиболее эффективным является стиль, опирающийся на групповое управление.

Согласно Ф. Фидлеру (F. Fiedler, 1967), эффективность применения того или иного стиля руководства зависит от трех основных факторов: силы позиции руководителя, структуры задачи и отношений между руководителем и членами группы.

Спрашивается, что же нужно поменять, если определенный стиль руководства оказывается в данной конкретной ситуации неэффективным: сам этот стиль, ситуацию или руководителя? Ф. Фидлер предлагает изменить условия, поскольку считает: стиль руководства выражает некоторую совокупность личностных черт руководителя. Напротив, как утверждают Р. Л. Кричевский и М. М. Рыжак (1985), Р. С. Немов (1981), М. Шоу (M. Shaw, 1971), лучше поменять стиль. Однако, учитывая, что последний обусловлен личностными особенностями и свойствами темперамента и нервной системы, сделать подобное окажется делом непростым, требующим определенного времени и насилия над собой. Поэтому быстро приспособиться к новой ситуации за счет выработки нового стиля как устойчивого психологического образования не удастся. Если же оперативно менять способы руководства, то это будет уже не стиль, а тактика.

Ситуацию тоже изменить трудно, так как она может быть связана с постоянными факторами, не зависящими от воли человека. Поэтому легче всего, казалось бы, поменять руководителя. Однако эффективность руководства, хотя и определяется во многом его стилем, зависит не только от него, но и от квалификации данного человека, наличия у него организаторских качеств и т. д. Поэтому стиль руководства не может служить главным критерием подбора руководителя для того или иного коллектива. Кроме того, надо учитывать еще и отношение подчиненных к определенному стилю руководства, которое, естественно, может быть разным.

Отношение подчиненных к различным стилям руководства

Отношение к различным стилям руководства у подчиненных обусловливается многими факторами. Н. Ф. Федотова, например, показала, что авторитарный стиль руководства воспринимался членами группы как должный в случаях, когда:

1) условия деятельности группы были неопределенными, вероятностными;

2) в группе нормой являлась безынициативность, привычка к пассивному выполнению распоряжений;

3) существовал лимит времени для принятия решения;

4) группа обладала жесткой структурой, функции каждого строго ограничены, каждый член группы «знает свой маневр»;

5) группа выполняла простые задания;

6) численный состав группы был небольшим;

7) члены группы оказались неуверенными в себе; в ситуации напряженности они чувствуют себя спокойнее при наличии авторитарного руководства.

По мнению Р. Хауса и Т. Митчелла, предпочитаемость подчиненными стиля руководства зависит от личных качеств субъектов деятельности и требований среды. Так, стиль, ориентированный на достижения, более соответствует ситуации, когда подчиненные стремятся к высокому уровню выработки; ориентированный на участие, — когда они стремятся участвовать в процессе управления; инструментальный стиль предпочтительнее при неосознанном ими характере задач; стиль поддержки — когда задача достаточно структурирована.

В исследованиях А. Ю. Максакова (1990) и Д. А. Мишутина (1992) показано, что восприятие того или иного стиля руководства, демонстрируемого учителем или тренером, зависит от успешности учащихся в учебе по данному предмету. Школьниками и спортсменами с хорошими успехами руководство учителя и тренера воспринимается как менее авторитарное, а с плохими — как более авторитарное. Последние лучше относятся к демократическому стилю руководства, чем к авторитарному и либеральному.

Типы подчинения

Р. Б. Гительмахер (1988) описал три типа подчинения:

1. Человек воспринимает его как вынужденное и внешне навязанное отношение. Эти люди отличаются плохим пониманием таких мотиваторов, как долг, необходимость. Требования к подобному человеку целесообразно облекать в форму просьбы или совета.

2. Человек вполне удовлетворен своим положением подчиненного, так как это освобождает его от необходимости принимать ответственные решения; им исповедуется принцип «пусть думает начальник».

3. Человек осознает необходимость подчинения; оно у него переходит в привычку (это называют еще «чувством долга»). Однако не заглушается его инициативность. В основе такого типа подчинения лежит критическая оценка руководителя и признание его авторитета.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Влияние стиля управления руководителя на межличностные отношения сотрудников

Тема Влияние стиля управления руководителя на межличностные отношения сотрудников

Психология

Климова Наталия Анатольевна

Содержание

Введение

. Теоретические аспекты изучения проблемы связи стиля управления руководителя и особенностей межличностных отношений сотрудников

.1 Межличностные отношения в коллективе как исследовательская проблема

.2 Классификация стилей управления руководителя

.3 Влияние стиля руководства на психологический климат коллектива

.4 Этапы и методы исследования

. Эмпирическое исследование влияния стиля управления руководителя на межличностные отношения сотрудников

.1 Анализ результатов первичной диагностики

.2 Содержание коррекционно — обучающих занятий для руководителей

.3 Содержание коррекционно — обучающих занятий для руководителей

.4 Рекомендации по оптимизации взаимодействия руководителя и сотрудников

Заключение

Глоссарий

Список использованных источников

Введение

Сегодня все большую актуальность приобретает проблема изучения влияния особенностей стиля управления руководителя на межличностные отношения сотрудников организации.

Это обусловлено тем, что одной из основных задач грамотного организационного управления является создание благоприятных психологических основ работы сотрудников в коллективе, т.к. это в первую очередь способствует эффективному выполнению поставленных перед работниками профессиональных задач и повышению производительности труда. А основу благоприятной атмосферы внутри организации составляют межличностные отношения, которые формируются у сотрудников между собой, у сотрудников и руководства не только в процессе межличностного взаимодействия, но и в процессе руководства организацией.

Главнейшей психологической основой успешной жизни и развития трудового коллектива и организации в целом является благоприятный психологический климат, который возможен только при условии бесконфликтного межличностного взаимодействия сотрудников организации.

Никакая человеческая общность не может осуществлять полноценную совместную деятельность, если не будет установлен контакт между людьми, в нее включенными, и не будет достигнуто между ними должного взаимопонимания.

Не всегда общение между сотрудниками организации протекает гладко. В результате решения производственных задач между работниками могут возникать противоречия, которые, усиливаясь, могут перерасти в конфликт.

Дело в том, что на особенности межличностных отношений сотрудников в коллективе неизбежно откладывают отпечаток особенности стиля управления, который избирает их руководитель.

Стиль руководства может быть адекватным поставленным производственным целям и задачам, учитывать личностные особенности подчиненных, их мотивы и интересы, и тогда процесс межличностного взаимодействия сотрудников протекает гармонично, бесконфликтно, что соответственно, благоприятно влияет на психологический климат коллектива в целом.

В другой ситуации, когда руководитель выбирает неадекватный стиль управления, без учета производственных задач, личностных особенностей подчиненных, не прислушивается к их потребностям и возможностям, гармоничный процесс межличностного взаимодействия сотрудников нарушается: возникает напряжение, недовольство, «зреют» конфликты и, соответственно, нарушается благоприятный психологический климат в группе.

Конфликтность общения, неблагоприятный психологический климат в коллективе сказывается на производительности труда, самочувствии каждого из работников. Более серьезные последствия нарушения процесса межличностных отношений сотрудников из-за неконструктивного стиля руководства: текучка кадров, потеря ценных сотрудников, распад коллектива.

Поэтому знание особенностей влияния стиля управления руководителя на межличностные отношения сотрудников позволяет руководству выбирать эффективные управленческие стратегии по выстраиванию бесконфликтного общения внутри коллектива, предупреждая, таким образом, возможные угрозы благоприятному психологическому климату коллектива в целом.

Вот почему изучение влияния стиля управления руководителя на межличностные отношения сотрудников справедливо можно считать актуальной темой исследования, важной как с научной, так и с практической точки зрения.

В связи с этим, целью нашего исследования является изучение влияния стиля управления руководителя на межличностные отношения сотрудников

Объект исследования — трудовой коллектив

Предмет исследования — межличностные отношения в трудовом коллективе.

В качестве рабочей гипотезы выступило предположение о том, что оптимизация стиля руководства при помощи методов обратной связи и спецификации цели снижает уровень конфликтности в процессе межличностных отношений сотрудников.

Теоретические и экспериментальные задачи исследования:

Изучить понятие межличностных отношений как психологической категории;

Рассмотреть классификации стилей управления руководителя;

Эмпирически изучить влияние стиля управления руководителя на межличностные отношения сотрудников

Разработать рекомендации по оптимизации межличностных отношений в трудовом коллективе

Теоретическую основу исследования составили работы отечественных и зарубежных ученых по психологии личности, межличностного взаимодействия, социальной и организационной психологии, психологии труда и эргономики: Андреевой Г.М., Бодалева А.А., Леонтьева А.А., Каспаряна В.Н., Коломинского Я.Л., Дейка Т.А., Майерса Д., Лассуэла Г. и др.

Современный подход к изучению личности специалиста и психологических основ его межличностных отношений в коллективе, предопределил необходимость применения совокупности методов: теоретического анализа различных источников, методов психодиагностики, количественного и качественного анализа данных, а именно:

Методика «Определение стиля межличностного взаимодействия руководителя» С.В. Максимова, Ю.А. Лобейко;

Методика «Диагностика склонности к определенному стилю руководства» Е.П. Ильина;

Тест Томаса «Доминирующие стратегии конфликтного поведения, направленный на выявление предпочитаемых индивидом стилей поведения в конфликтной ситуации;

Методику Ф. Фидлера, предназначенную для оценки психологической атмосферы в коллективе;

Коэффициент ранговой корреляции по методу Манна — Уитни

Теоретическая значимость работы заключается в том, что в ней обобщены материалы, касающиеся понятий межличностных отношений, трудового коллектива, рассмотрены типы управленческих стилей, изучены методы оптимизации межличностных отношений и стиля руководства в коллективе.

Практическая значимость работы заключается в том, что изучены возможности применения технологии использования обратной связи и спецификации цели в процессе формирования межличностных отношений в трудовом коллективе, оптимизации психологического климата и снижении уровня конфликтности. Данные исследования имеют широкую практическую значимость и могут быть использованы в работе руководителя, менеджеров по улучшению качества работы персонала, повышению эффективности взаимодействия внутри коллектива и как следствие будут способствовать увеличению качества и производительности труда.

1. Теоретические аспекты изучения проблемы связи стиля управления руководителя и особенностей межличностных отношений сотрудников

1.1 Межличностные отношения в коллективе как исследовательская проблема

Любой коллектив, группа характеризуется той системой межличностных отношений, которые ему присущи. Именно особенности межличностных отношений индивидов внутри группы влияют как на результаты групповой деятельности, так и на каждого ее члена в отдельности. Но и личностные психологические особенности каждого отдельного члена группы обусловливают особенности межличностных отношений внутри группы.

Таким образом, проблематика межличностных отношений в группе является центральной темой во многих отраслях психологии, таких как психология личности, социальная психология, психология труда и управления и т.д.

Необходимо дать четкое определение понятию межличностных отношений, чтобы понять специфику данной психологической категории.

Межличностные отношения в группе формируются в процессе межличностного взаимодействия членов группы.

В широком смысле межличностное взаимодействие понимается как случайный или преднамеренный, частный или публичный, длительный или кратковременный, вербальный или невербальный личный контакт двух и более человек, влекущий взаимные изменения их поведения, деятельности, отношений и установок [19]

В узком смысле — это система взаимно обусловленных индивидуальных действий, связанных циклической причинной зависимостью, при коей поведение каждого из участников выступает одновременно и стимулом, и реакцией на поведение остальных [19]

В этом случае важным условием такого межличностного взаимодействия является факт совместной деятельности, где есть необходимость кооперации индивидуальных сил и функций для достижения общей цели.

Любой трудовой коллектив, реализующий в ходе выполнения совместной деятельности членов этого коллектива процесс выполнения поставленных профессиональных задач, характеризуется определенным типом межличностных отношений, которые постепенно складываются в данном коллективе.

Межличностные отношения — субъективно переживаемые взаимосвязи между людьми, объективно проявляющиеся в характере и способах взаимных влияний людей в ходе совместной деятельности и общения.

Процесс формирования межличностных отношений в коллективе происходит постепенно и зависит от многих факторов.

Как правило, зарождение межличностных отношений происходит в момент зарождения и самого коллектива, когда в него приходят пока еще ничем не связанные люди.

Постепенно начинают устанавливаться взаимосвязи, основанные в первую очередь на по осуществлению совместной деятельности и общения по выполнению профессиональных задач и требований, которые предъявляются руководством к данному коллективу.

Далее происходит закрепление отношений на уровне потребностей и ценностей, которые есть у каждого индивида, включенного в данный коллектив [23]

Также оказывает огромное влияние на специфику межличностных отношений и личностные психологические особенности каждого из членов группы.

Постепенно происходит групповая динамика, распределяются роли, выделяются лидеры группы; группа вырабатывает определенную систему групповых норм, правил и ценностей, разделяемых большинством ее участников. Формируется психологический климат группы.

Распределение групповых ролей, особенности психологического климата группы, особенности групповой динамики — все это определяется личностными особенностями участников группы и формирует своеобразие межличностных отношений, свойственных именно конкретной группе.

Далее, в процессе групповой динамики, в результате появления в группе новых членов и выхода из нее кого-то из старых участников, межличностные отношения могут видоизменяться, но не кардинально, т.к. основной костяк группы все-таки остается [23]

Итак, в зависимости от личностных особенностей членов группы, различают следующие основные типы межличностных отношений [27]:

сотрудничество (кооперация) — когда продвижение каждого из партнеров к своей цели способствует или хотя бы не препятствует реализации целей остальных;

соперничество (конкуренция) — когда достижение цели одним из взаимодействующих затрудняет или исключает осуществление целей других участников.

В результате формируется особый, свойственный именно данной группе стиль межличностных отношений, который может способствовать самореализации каждой личности в процессе достижения групповой цели, а может и препятствовать.

На фоне межличностного взаимодействия между членами группы начинают развиваться и межличностные отношения.

Существуют определенные концепции, характеризующие эту психологическую категорию.

А.В. Петровский [42] предлагает концепцию межличностных отношений, в которой данные отношения моделируются в форме трехслойной сферы:

эмоциональные отношения, основанные на симпатиях и антипатиях членов коллектива;

ценности и нормы, принятые членами группы как второй слой;

глубинные образования малой группы, характеризующиеся совместной деятельностью и общими целями.

Расширенное понимание системы межличностных отношений мы находим у В.Б. Ольшанского [42], который включает в эту систему социально — перцептивные процессы и аттракцию, процессы взаимовлияния людей и ролевые отношения.

В.Б. Ольшанский различает в межличностных отношениях инструментальные, функциональные отношения и экспрессивные, эмоциональные.

Я.Л. Коломинский [27] включает в систему межличностных отношений в группе как личные, так и деловые отношения.

Таким образом, межличностные отношения — это субъективные связи, возникающие в результате их фактического взаимодействия и сопровождаемые уже различными эмоциональными и другими переживаниями (симпатиями и антипатиями) индивидов, в них участвующих.

В структуре межличностных отношений выделяют три компонента: когнитивный, эмоциональный, поведенческий [40]

Когнитивный компонент межличностных отношений включает в себя все психические процессы: ощущения, восприятие, представление, память, мышление, воображение. Взаимодействующий с другими людьми человек с помощью этих процессов познает индивидуально-психологические особенности партнеров по совместной деятельности. Под влиянием особенностей взаимных восприятий складываются и взаимопонимание, и взаимоотношения. Наиболее существенными характеристиками взаимопонимания являются его адекватность и идентификация.

Эмоциональный компонент взаимоотношений выражает положительные или отрицательные переживания, возникающие у человека под влиянием индивидуально-психологических особенностей других людей. Это могут быть симпатии или антипатии, удовлетворенность собой, партнером, работой и т.д.

Ведущую роль в регулировании взаимоотношений играет поведенческий компонент. Он включает невербальные средства общения и действия, выражающие отношения данного человека к другим людям, к группе в целом.

Основным критерием оценки межличностных отношений является состояние удовлетворенности — неудовлетворенности группы и ее членов.

Важнейшую роль в этом играют симпатии — антипатии, привлекательность — непривлекательность. Первые проявляются только на эмоциональном уровне, а вторые включают момент притяжения — отталкивания [40]

Социально-психологический климат — показатель целостной удовлетворенности-неудовлетворенности всей группы от совместной жизни, деятельности, взаимоотношений, общения и взаимодействия.

Взаимоотношения динамичны, они возникают, меняются и развиваются. В их динамике выделяются три этапа [27]

Первый этап — возникновение взаимного контакта, взаимного восприятия и оценки людьми друг друга, что во многом обуславливает и характер взаимоотношений между ними. При этом имеют значение особенности личности воспринимающего, жизненный опыт, его ценности, ожидания, установки, различные эффекты восприятий, выполняемые ролевые функции и т.д. Адекватность понимания другого человека во многом зависит от способности эмоционально (а не только рационально) воспринять других людей, проявить чувство эмпатии.

Итак, первый этап межличностных отношений во многом обусловлен межличностным восприятием и его закономерностями.

Второй этап — возникновение межличностных отношений, формирование внутреннего отношения людей друг к другу на рациональном и эмоциональном уровнях.

Рациональный уровень представляет собой осознание взаимодействующими людьми достоинств и недостатков друг друга.

На эмоциональном уровне возникают соответствующие переживания, эмоциональные отклик и т.п.

Внутренне отношение людей друг к другу может выступать в виде уважения или неуважения, доверия или недоверия, симпатий или антипатий, доброжелательности или, недоброжелательности, удовлетворенности или неудовлетворенности, содействия или противодействия.

Характер внутреннего отношения зависит в немалой степени от сложившегося представления о другом человеке на этапе его первичного восприятия и оценки. В процессе накопления опыта контактов друг с другом первое мнение может укрепляться, а может и поменяться. Если представление положительное, то и внутреннее отношение будет таковым. Немаловажную роль играет степень соответствия личностных качеств партнера ценностным ориентациям человека. При их совпадении возникает положительное внутреннее отношение.

Третий этап — обращение людей друг к другу как форма проявления внутреннего отношения. Следует учитывать, что отношение как внутреннее содержание и обращение, как внешняя форма его выражения не всегда совпадают.

В.Н. Куницына, Н.В. Казаринова и В.М. Погольша [42] отмечают следующие варианты, возможные в данном случае:

отношение — положительное, обращение — вежливое, тактичное или сухое, грубоватое;

отношение — отрицательное, неприязненное, обращение — грубое, бестактное или вежливое, культурное.

Отношение проявляется в общении вербальном и невербальном. Эффективность межличностных отношений на этом этапе во многом обусловлена особенностями общения субъектов.

Сложную систему разнообразных взаимоотношений в малых группах можно классифицировать по различным основаниям.

В зависимости от того, какие задачи решаются в ходе выполнения членами группы совместной деятельности, можно выделить производственные и бытовые межличностные отношения.

В зависимости от выраженности личностного аспекта различают формальные (официальные) и неформальные взаимоотношения.

Таким образом, особенности межличностных отношений в трудовом коллективе напрямую связаны с особенностями и характеристиками самого коллектива.

1.2 Классификация стилей управления руководителя

В процессе своей управленческой деятельности каждый руководитель исполняет свои служебные обязанности в определенном, присущем только ему стиле. Поэтому при осуществлении функций управления следует придавать исключительное значение тому стилю, в соответствии с которым руководитель их выполняет.

Под стилем руководства понимается вся совокупность применяемых руководителем типичных и относительно устойчивых методов управления и форм воздействия на подчиненных для эффективного выполнения как своих управленческих функций, так и производственных задач предприятия и организации в целом [31]

Тем самым принятый стиль руководства характеризует самого руководителя как личность, его способность обеспечивать эффективную управленческую деятельность, создавать в коллективе особую атмосферу, регулировать установившийся порядок работы в организации.

Стилем управления называется комплекс способов, манера поведения руководителя организации по отношению к сотрудникам, которая дает возможность заставить их совершать то, что нужно для достижения соответствующего ситуации результата.

Для большинства работников при получении распоряжения от руководителя большое значение имеет то, каким тоном оно было отдано, поведение руководителя, а также отдается ли распоряжение с учетом мнения сотрудников и т.д.

Как правило, стиль управления обусловлен содержанием личностных качеств руководителя, уровнем его общих и профессиональных знаний, опытом, идеалами и системой ценностей, а также его темпераментом. От этого содержания зависят манера поведения руководителя, учитывает или игнорирует менеджер мнение персонала, подбирает ли для них роли в соответствии с профессиональными возможностями каждого сотрудника. Из личностных качеств менеджера и складывается его стиль руководства и управления [59]

Единого стиля управления не существует, и говорить о достоинстве того или иного стиля управления можно только для конкретной ситуации управления.

В зависимости от того, какими принципами руководствуется государство, организация или личность в своей жизнедеятельности, формируются определенные стили управления.

К. Левин и Ф. Фидлер первыми описали основные стили руководства и их системообразующие признаки.

В своих подходах К. Левин, как и Ф. Фидлер, широко охватили тему и выделили такие важные, ключевые особенности стилевого поведения руководителя, которые с разными вариантами и контекстами продолжают использовать многие другие исследователи проблемы [9]

Одно из первых описаний стилей руководства дает К. Левин.

Он выделяет две стороны стилей руководства: содержание решений, предложенных лидером группе, и технику (приемы, способы) осуществления этих решений [9]

Содержательная сторона стилей руководства заключается в следующем.

Авторитарный стиль: мероприятия планируются руководителем заранее или решаются и осуществляются в процессе деятельности; обычно указываются только непосредственно предстоящие действия; перспективы работы исполнителям неизвестны; мнение руководителя — решающее.

Демократичный стиль: большинство важных мероприятий планируется и обсуждается в группе, за их реализацию отвечают все участники; руководитель не стремится использовать решающее влияние своего голоса.

Либеральный стиль: исполнители предоставлены самим себе, руководитель не дает словесных указаний и предложений и воздействует лишь своим присутствием; работа складывается из отдельных интересов.

Другой из наиболее известных является ситуационная модель Ф. Фидлера [20]

Полагая, что в разных ситуациях эффективными могут быть разные типы руководства, что групповая динамика не определяется лишь личностными качествами лидера, Ф. Фидлер выделил три ключевых ситуационных переменных:

Отношения лидера и подчиненных — степень доверия и уважения, которые испытывают подчиненные к своему менеджеру, лояльность группы по отношению к лидеру.

Структурированность задач, т.е. степень их формализованности. Структурированность задач определяется по четырем признакам: насколько в представлениях членов группы выбранное лидером решение выглядит правильным; насколько группа понимает все требования, предъявляемые к данному решению (четкость постановки задачи); какие существуют ограничения, касающиеся действий по выполнению задачи; является ли данное решение единственным, или возможны альтернативные варианты.

Должностная власть как возможность лидера принимать решения, связанные с наказанием или поощрением подчиненных. Власть определяется объемом должностных полномочий лидера, положением группы в общей организационной структуре, традицией или неформальным признанием авторитета лидера. Три ситуационные переменные дихотимичны (либо одно, либо другое): отношения лидера и подчиненных могут быть плохими или хорошими; структура задачи — сложной или простой; должностная власть — сильной или слабой.

Сами руководители (лидеры) могут быть более ориентированы на решение производственных задач или на поддержание теплых отношений с группой, что и определяет стиль руководства.

Эффективность руководителя является функцией трех вышеуказанных переменных. При определенных их комбинациях более эффективны руководители, ориентированные на задачи, при других — на отношения.

Считая стиль руководства врожденной характеристикой, Ф. Фидлер видел два пути повышения эффективности для конкретных руководителей:

подбор менеджеров соответственно организационным условиям,

изменение самой ситуации (реструктуризация производственных задач, расширение или сокращение властных полномочий и др.).

Р. Блейк и Дж. Муттон предлагают двухмерную модель. Их «решетка менеджмента» имеет две оси [20]:

степень учета интересов производства

интересов людей, в соответствии, с которыми выделяются пять стилей.

Управление в духе загородного дома: скрупулезное внимание к удовлетворению потребностей людей ведет к созданию комфортной и дружелюбной атмосферы и рабочему ритму в организации.

Обедненное управление: приложение минимума усилий для достижения необходимых производственных результатов достаточно для сохранения членства в организации.

Власть — подчинение: эффективность производства зависит от создания таких рабочих условий, где человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени.

Организационное управление: можно добиваться хорошего организационного управления путем балансирования необходимости в производственных результатах и поддержания на удовлетворительном уровне морального настроя людей.

Групповое управление — самый оптимальный и наиболее эффективный стиль: производственные успехи обусловлены преданными своей работе людьми; взаимозависимость через общую ставку на организационные цели ведет к созданию основанных на доверии и уважении взаимоотношений.

По Н.В. Ревенко стили руководства являются интегративной характеристикой деятельности руководителя, в которой выражаются его личные качества, взаимоотношения с подчиненными и особенности деятельности.

В основу такой классификации могут быть положены несколько факторов: «авторитарность — либеральность», «общественная — эгоцентристкая ориентация», «деловая активность — инертность», «контактность — дистантность», «властвование — подчинение», «ориентация на выполнение работы — на человеческие отношения», «стрессоустойчивость — нетолерантность».

Считается, что руководители используют разные стороны стилей в зависимости от их личных качеств, ситуации, конкретной задачи, индивидуальных особенностей подчиненных.

Три атрибута стиля руководства называет А.Л. Журавлев [20]:

целостность: стиль есть единство, внутренняя взаимосвязанность всех взаимодействий руководителя с коллективом;

устойчивость: система включает наиболее характерные, относительно устойчивые варианты для конкретного руководителя;

индивидуальность: система взаимодействий характеризуется своей специфичностью в каждом конкретном случае. Стиль является интегральной характеристикой, в которой проявляются особенности, как субъекта руководства, так и его объекта. Под стилем руководства понимаются индивидуально-типические особенности целостной, относительно устойчивой системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного выполнения управленческих функций.

Воплощая структурно-функциональный подход, А.А. Русалинова полагает, что тип или типический стиль можно определить как стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных, так и субъективных условий управления, личных особенностей руководителя.

Стиль влияет на взаимоотношения по вертикали и по горизонтали.

Стиль руководства не связан жестко с личностными характеристиками руководителя.

При структурно-элементарном анализе деятельности выделяются основные ситуации взаимодействия руководителя с подчиненными: выбор задач; принятие решений; организация группы; выбор методов побуждения; осуществление контроля; стимулирование активности; установление взаимоотношений с подчиненными; установление обратной связи с коллективом; регуляция информационных потоков; взаимодействие с общественными организациями.

В стиле выделяются два биполярных фактора: ориентация на производство или на межличностные отношения.

Типообразующими характеристиками стиля являются: активность — пассивность; единоначалие — коллективность в принятии решений; директивный попустительский характер воздействий; ориентация на позитивную — на негативную стимуляцию; дистантные — контактные отношения с подчиненными; централизация — децентрализация информационных потоков; наличие — отсутствие обратной связи с коллективом.

Примечательно, что разные характеристики стиля не взаимно исключают друг друга, а могут сочетаться в разных комбинациях. Типы руководства получают многомерные характеристики, определяющие эффективность стиля в конкретных условиях. Различаются и типы установок руководителя по отношению к подчиненным: активно положительная, скрыто отрицательная, функциональная, нейтральная, ситуативная, которые могут изменяться.

Обобщая представления о сущности стиля руководства ряда авторитетных специалистов, можно выделить два независимых генеральных фактора, детерминирующих стилевое поведение управленца:

Технологии производственной деятельности («задачи»)

Взаимодействия с персоналом («отношения»).

Показательно, что большая часть описываемых исследователями стилей локализуется в пространстве вышеназванных факторов. При этом относительная успешность разных стилей определяется большей или меньшей представленностью в восприятии субъекта и его стиле совокупности условий, требований, закономерностей одной из двух сфер — «производственно — технологической», или объектной и «межличностной», или субъектной.

Во внутреннем психологическом плане эта представленность двух сфер жизнедеятельности человека, или шире — двух психологических миров, будет отражаться в профессиональной и психологической компетентности управленца.

Понятно, что разные люди в силу совокупности причин будут более или менее компетентны в этих независимых и совершенно разных по своей природе сферах. Последнее обстоятельство во многом определяет как характер обучающих программ, так и типы взаимодействия индивидуальностей в организации с учетом стадий ее развития, решаемых задач и др.

1.3 Влияние стиля руководства на психологический климат коллектива

Трудовой коллектив — группа людей, объединенных одной трудовой и профессиональной деятельностью, местом работы или принадлежностью к одному предприятию, учреждению, организации.

Трудовой коллектив является основной ячейкой общества, которая объединяет всех работников предприятия, учреждения, организации для достижения определенной конкретной цели их совместной трудовой деятельности [24].

Все трудовые коллективы имеют общие свойства:

наличие общей цели, единство интересов членов трудового коллектива;

организационная оформленность в рамках социального института;

общественно-политическая значимость деятельности;

отношения товарищеского сотрудничества и взаимопомощи;

социально-психологическая общность членов коллектива;

управляемость;

наличие четко обозначенной структуры взаимодействий и определенного круга обязанностей, прав и задач.

В основу классификации трудовых коллективов может быть положено несколько критериев, в соответствии с которыми они могут быть подразделены следующим образом [24]:

по формам собственности (государственные, частные);

по формам деятельности (производственные и непроизводственные);

по времени существования (временные и постоянные);

по стадии развития (формирующиеся, стабильные, распадающиеся);

по подчиненности (основной, первичный, вторичный).

Трудовые коллективы призваны выполнять следующие типичные функции:

Функция управления производством — осуществляется через различные формальные органы коллективного управления, общественные организации, специальные выборные и назначаемые органы, непосредственное участие работников в управлении.

Целевая — производственная, экономическая: выпуск определенной продукции, обеспечение экономической эффективности деятельности и т.д.

Воспитательная — осуществляется методами социально-психологического воздействия и через органы управления.

Функция стимулирования эффективного трудового поведения и ответственного отношения к профессиональным обязанностям.

Функция развития коллектива — формирование навыков и умений коллективной работы, совершенствование методов деятельности.

Функция поддержки рационализаторства и изобретательства.

С содержательной стороны трудовой коллектив определяют как такую общность, в которой межличностные отношения опосредованы общественно ценным и личностно значимым содержанием совместной деятельности. При таком понимании трудового коллектива в его структуре всегда (в разной степени) присутствуют три главных элемента: лидерская группа, ядро, периферийная часть.

Лидерскую группу представляют члены трудового коллектива, на которых функционально возложена функция руководства, или член коллектива, который в силу своих личностных качеств пользуется авторитетом у большинства других его членов.

Ядро составляют те члены трудового коллектива, которые уже утвердились в коллективе, идентифицировались с ним, то есть, являются носителями коллективного сознания, норм и ценностей.

Периферийную часть структуры трудового коллектива образуют те его члены, которые либо недавно включились в систему коллективных отношений и еще не идентифицировались с ней, либо присутствуют в коллективе лишь функционально. Именно эта часть коллектива в первую очередь является объектом «манипулирования» со стороны лидера.

Все трудовые коллективы различаются по психологическим особенностям.

К психологическим факторам относятся:

морально-психологический климат в коллективе;

сплоченность работников;

психологическая совместимость людей в коллективе;

уровень психологического давления коллектива на своих членов, степень конформизма [44]

Рассмотрим суть каждой из психологических характеристик коллектива.

Морально-психологический климат в коллективе.

Каждый человек, вступив в трудовой коллектив, сознательно или подсознательно начинает ощущать на себе влияние психологического климата, норм, порядка и правил, установленных в нем.

На формирование морально-психологического климата в коллективе воздействуют многие обстоятельства и побудительные мотивы деятельности людей. Среди них важное место занимают такие, как: главные цели, ради которых создан и работает данный коллектив; способы и средства достижения поставленных целей; общепринятые нормы и правила взаимоотношений; справедливое, с точки зрения каждого работника, распределение работы и обязанностей и др. Все это составляет предмет каждодневной работы менеджера, в особенности с теми людьми, которые недавно вступили в коллектив.

Важное значение для создания благоприятного психологического климата в коллективе имеет стиль руководства.

Таким образом, морально-психологический климат трудового коллектива при его благоприятном характере способствует созданию такого психологического состояния его членов, при котором люди удовлетворены своей работой, а коллектив постепенно сплачивается, обретает все новые и новые силы.

Сплоченность работников;

Сплоченность зависит от множества причин. Трудно, а порой и невозможно сплотить коллектив за короткое время. В каждом отдельном случае этот период различен. Быстрее данный процесс протекает там, где руководитель коллектива энергичный, целеустремленный, знает, как повлиять на людей, чтобы они сплотились. Еще лучше, если менеджер стал лидером коллектива, за ним идут, ему верят, подражают, объединяются вокруг него и его идей.

Психологическая совместимость людей в коллективе;

Для достижения психологической совместимости людей в коллективе необходимы, по меньшей мере, два условия:

совместимость характеров, типов темпераментов;

высокий профессиональный уровень всех работающих в коллективе.

Учет таких условий важен, но недостаточен. Чтобы обеспечить такую совместимость, необходимы конкретные действия менеджера:

знать и использовать склонности людей, их позиции для возникновения доверия между ними;

распределять работу и обязанности между членами коллектива так, чтобы никто не мог пользоваться плодами работы другого;

создавать условия для личной безопасности людей;

содействовать возникновению чувства взаимной помощи и поддержки в процессе совместного труда;

решительно устранять причины, порождающие деструктивную деятельность сотрудников, применять к ним меры наказания, вплоть до увольнения в отдельных случаях;

развивать у работников чувство ответственности перед коллективом за свои действия и отношение к товарищам;

быть доступным для откровенных разговоров со всеми членами коллектива, выслушивать их мнения о совместимости и возможностях сплочения коллектива.

Уровень психологического давления коллектива на своих членов, степень конформизма.

Коллектив постоянно оказывает свое психологическое воздействие на каждого работника. Это происходит не только при личных контактах, когда товарищи непосредственно высказывают свое отношение к действию или поступку коллеги, но и тогда, когда человек собирается поступить по-своему. Во всех случаях он должен учитывать то, что скажут или подумают о нем и его действиях сослуживцы.

Уровень психологического давления зависит от морально-психологического климата, сплоченности и совместимости работников. На ранних стадиях становления и развития коллектива это воздействие может быть относительно слабым и недейственным, на более поздних — сильным и решающим.

В арсенале менеджера среди множества средств воздействия на работников находится мощное оружие психологического влияния — мнение трудового коллектива. Руководитель должен постоянно заботиться о том, чтобы мнение коллектива способствовало укреплению его потенциала, надлежащему воспитанию людей, улучшению их отношения к труду и друг к другу.

Руководитель должен знать структуру и особенности межличностных отношений в коллективе, чтобы уметь найти индивидуальный подход к каждому члену коллектива.

Если руководитель выбирает адекватный ситуации и межличностным отношения стиль управления, то это способствует эффективной работе коллектива и оптимизации его психологического климата; если руководитель не учитывает данный фактор, то процесс гармоничных межличностных отношений внутри коллектива нарушается, что сказывается на эффективности работы как отдельных сотрудников, так и коллектива в целом.

1.4 Этапы и методы исследования

Итак, целью нашего исследования является изучение влияния стиля управления руководителя на межличностные отношения сотрудников

Объект исследования — трудовой коллектив

Предмет исследования — межличностные отношения в трудовом коллективе.

В качестве рабочей гипотезы выступило предположение о том, что оптимизация стиля руководства при помощи методов обратной связи и спецификации цели снижает уровень конфликтности в процессе межличностных отношений сотрудников.

Теоретические и экспериментальные задачи исследования:

Изучить понятие межличностных отношений как психологической категории;

Рассмотреть классификации стилей управления руководителя;

Эмпирически изучить влияние стиля управления руководителя на межличностные отношения сотрудников

Разработать рекомендации по оптимизации межличностных отношений в трудовом коллективе

Экспериментальная часть работы была спланирована и проведена по следующим этапам:

Определение методик для диагностики особенностей межличностных коммуникаций в трудовом коллективе;

Формирование выборки испытуемых;

Диагностика особенностей межличностных отношений сотрудников в группе и особенностей стиля руководства руководителя группы во всех трех группах;

разработка программы коррекционно — обучающих занятий по оптимизации стиля руководства;

проведение коррекционно — обучающих занятий по формированию навыков эффективного взаимодействия с подчиненными с руководителями двух исследуемых групп;

повторная диагностика особенностей межличностного взаимодействия сотрудников и стиля руководства во всех исследуемых группах;

анализ результатов первичного и повторного замеров

Экспериментальная часть работы проводилась на базе организации «Н».

К исследованию были привлечены сотрудники трех отделов в количестве 35 человек.

В каждом отделе работает по 8 сотрудников, возглавляет отдел начальник отдела.

Таким образом, экспериментальная выборка представляет собой 3 экспериментальная группы по 9 человек в каждой (8 подчиненных и 1 руководитель)

Сотрудники первого отдела в количестве 8 человек, из них 6 женщин и 2 мужчин, руководитель — мужчина. Возраст испытуемых от 28 до 45 лет, средний возраст испытуемых в группе 35,5 лет.

Сотрудники второго отдела в количестве 8 человек, из них 5 женщин и 3 мужчин, руководитель — женщина. Возраст испытуемых от 27 до 45 лет, средний возраст испытуемых в группе 35,5 лет.

Сотрудники третьего отдела в количестве 8 человек, из них 5 женщин и 3 мужчин, руководитель — мужчина. Возраст испытуемых от 29 до 45 лет, средний возраст испытуемых в группе 35,5 лет.

Таким образом, обе группы являются идентичными по количественному и половозрастному составу.

Условия проведения эксперимента: в нормальной привычной для сотрудников обстановке, в дневное время.

Современный подход к изучению личности специалиста и психологических основ его межличностных отношений в коллективе, предопределил необходимость применения совокупности методов: теоретического анализа различных источников, методов психодиагностики, количественного и качественного анализа данных, а именно:

Методика «Определение стиля межличностного взаимодействия руководителя» С.В. Максимова, Ю.А. Лобейко;

Методика «Диагностика склонности к определенному стилю руководства» Е.П. Ильина;

Тест Томаса — Килмена «Доминирующие стратегии конфликтного поведения, направленный на выявление предпочитаемых индивидом стилей поведения в конфликтной ситуации;

Методику Ф. Фидлера, предназначенную для оценки психологической атмосферы в коллективе;

Коэффициент ранговой корреляции по методу Манна — Уитни

Выбранные методики валидны, стандартизированы, являются классическими методиками изучения особенностей межличностных коммуникаций в группе и стилей руководства и соответствуют задачам исследования.

Далее необходимо рассмотреть подробнее цели и назначение каждой из методик, а также правила их проведения и обработки первичных данных

Методика «Определение стиля межличностного взаимодействия руководителя» С.В. Максимова, Ю.А. Лобейко предназначена для диагностики стилей взаимодействия и руководства.

Испытуемым предлагается 25 ситуаций, связанных с особенностями взаимодействия с подчиненными, которые необходимо оценить с точки зрения того, на сколько свойственны они для стиля общения данного руководителя.

Авторы выделяют следующие стили руководства:

Директивный

Коллегиальный

Деловой

Позиция невмешательства в действия подчиненных

В каждой группе максимально можно набрать 25 баллов.

О выраженности того или иного стиля свидетельствуют определенное количество набранных баллов:

— 25 баллов — выраженность данного стиля

— 19 баллов — склонность проявлять данный стиль

— 13 — стиль не свойственен

Общий показатель (по всему опроснику) в 50 — 80 баллов указывает на устремленность к взаимодействию с людьми.

Показатель в 30 — 40 баллов характеризует пассивность личности в групповой деятельности.

Методика «Диагностика склонности к определенному стилю руководства» Е.П. Ильина представляет собой опросник, с помощью которого можно узнать о склонности субъекта к тому или иному стилю руководства.

Испытуемым предлагается 18 ситуаций, связанных с особенностями взаимодействия с подчиненными, которые необходимо оценить с точки зрения того, на сколько свойственны они для стиля общения данного руководителя.

Авторы выделяют следующие стили руководства:

Авторитарный

Демократический

Либеральный (попустительский)

После ответов испытуемого подсчитывается количество выборов по ключу. По каждой шкале можно набрать максимально 18 баллов.

Поскольку в чистом виде склонность к одному из стилей руководства практически не встречается, речь может идти о смешанных стилях руководства с тенденцией склонности к одному из них. Опрашиваемые чаще всего выбирают ответы, характеризующие демократический стиль руководства.

О выраженности того или иного стиля свидетельствуют определенное количество набранных баллов:

Более 12 баллов по шкале Д — выраженность демократического стиля

Если по шкале А баллов больше на 3, чем по шкале Л, то речь идет о склонности к авторитарно — демократическому стилю,

Если по шкале Л больше на 3 балла, чем по шкале А, то речь идет о склонности к либерально — демократическому стилю.

Томаса — Килмена «Тип поведения в конфликте» определяет основной стиль поведения индивида в конфликте.

Для описания типов поведения человека в конфликтной ситуации К.Томас применяет двухмерную модель регулирования конфликтов.

Основополагающими измерениями в ней являются: кооперация, связанная с вниманием человека к интересам людей, вовлеченных в конфликт; и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов.

Соответственно выделяются следующие способы регулирования конфликтов:

соперничество (конкуренция) как стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому;

приспособление, означающее, напротив, принесение в жертву собственных интересов;

компромисс — поиск совместного решения с наименьшими потерями для всех сторон;

уход, для которого характерно отсутствие стремления как к кооперации, так и к достижению собственных целей;

сотрудничество, когда участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.

Предполагается, что при уходе от конфликта ни одна из сторон не достигнет успеха. При таких формах поведения, как конкуренция, приспособление и компромисс, один участник оказывается в выигрыше, а другой проигрывает либо проигрывают оба, так как идут на уступки. И только при сотрудничестве обе стороны оказываются в выигрыше.

В опроснике каждый из пяти перечисленных вариантов описывается 12-ю суждениями о поведении человека в конфликтной ситуации. Они группированы в 30 пар, в каждой из которых испытуемому предлагается выбрать суждение, наиболее типичное для характеристики его поведения.

Респонденты получали письменную инструкцию, опрос проводился индивидуально.

Результаты подвергались количественной и качественной обработке, исходя из которой, определяется ведущая стратегия поведения человека в межличностной коммуникации.

По количеству набранных баллов можно судить о выраженность стратегии поведения в конфликте:

— 4 балла — стратегия не свойственна

— 8 баллов — индивид использует данную стратегию в процессе межличностной коммуникации

— 12 баллов — предпочитаемая стратегия взаимодействия.

Методика А.Ф. Фидлера используется для оценки психологической атмосферы в коллективе.

В основе лежит метод семантического дифференциала.

Испытуемым предлагается 10 пар биполярных характеристик отношений в коллективе. Респонденты выбирают характеристики, наиболее подходящие к специфике межличностных коммуникаций внутри их рабочей группы.

Характеристики психологической атмосферы коллектива:

Дружелюбие — враждебность

Согласие — несогласие

Удовлетворенность — неудовлетворенность

Продуктивность — непродуктивность

Теплота — холодность

Сотрудничество — несогласованность

Взаимная поддержка — недоброжелательность

Увлеченность — равнодушие

Занимательность — скука

Успешность — безуспешность

Ответ по каждому из 10 пунктов оценивается слева направо от 1 до 8 баллов. Чем левее расположен ответ респондента, тем ниже балл, тем благоприятнее психологическая атмосфера в коллективе, по мнению отвечающего.

Итоговый показатель колеблется от 10 (наиболее положительная оценка) до 80 (наиболее отрицательная).

На основании индивидуальных профилей создается средний профиль, который и характеризует психологическую атмосферу в коллективе.

После проведения первичной диагностики в экспериментальных группах были проведены коррекционно — обучающие занятия с руководителями, направленные на формирование навыком эффективного взаимодействия с подчиненными.

После проведения занятий во всех исследуемых группах был проведен повторный замер исследуемых факторов.

Далее, для подтверждения или опровержения выдвинутой гипотезы о том, что использование технологий НЛП («обратная связь» и «спецификация цели») повышает эффективность коммуникационного процесса с подчиненными, данные, полученные в ходе первичной и повторной диагностики были подвергнуты методу статистической обработки.

2. Эмпирическое исследование влияния стиля управления руководителя на межличностные отношения сотрудников

.1 Анализ результатов первичной диагностики

Итак, в результате проведения первичной диагностики по определению предпочитаемых стратегий межличностных коммуникаций сотрудников трудового коллектива были получены следующие данные, которые представлены в таблице 1 и диаграмме 1.

Таблица 1 Сравнительный анализ предпочитаемых стратегий межличностных коммуникаций сотрудников коллектива в исследуемых группах при первичном замере, средние значения

Стратегия1 группа2 группа3 группаКонкуренция7,96,94,4Приспособление5,95,43,9Компромисс5,05,05,3Избегание7,09,12,0Сотрудничество3,93,86,9

Итак, как видно из таблицы, для 1 группы наиболее предпочитаемой является стратегия конкуренции — средний групповой балл 7,9; далее идет стратегия избегания — 7 баллов и стратегия приспособления — 5,9 баллов. Самая «непопулярная» стратегия взаимодействия в группе — стратегия сотрудничества, которая набрала наименьший результат (3,9 баллов).

Вторая группа предпочитает использовать стратегию избегания — 9,1 баллов, стратегию конкуренции — 6,9 баллов, а также прибегают к стратегии приспособления — 5,4 балла. Самая «непопулярная» стратегия взаимодействия во второй группе — стратегия сотрудничества, которая набрала наименьший результат (3,8 баллов).

Третья группа наоборот предпочитает использовать стратегию сотрудничества — 6,9 баллов, а также стратегию компромисса — 5,3 балла. Самая «непопулярная» стратегия взаимодействия во второй группе — стратегия избегания, которая набрала наименьший результат (2 балла).

Диаграмма 1 Сравнительный анализ предпочитаемых стратегий межличностных коммуникаций сотрудников коллектива в исследуемых группах при первичном замере, средние значения

Таким образом, каждая из рабочих групп имеет «в своем арсенале» определенные предпочитаемые стратегии взаимодействия внутри коллектива. Первая группа предпочитает конкуренцию, вторая — избегание, третья — сотрудничество. Необходимо подчеркнуть также, что стратегия сотрудничества является малопривлекательной для сотрудников первой и второй группы. Далее мы проанализировали данные, полученные в ходе диагностики психологического климата исследуемых групп.

Результаты представлены в таблице 2 и диаграмме 2.

Таблица 2 Сравнительный анализ среднего группового значения оценки респондентами психологического климата исследуемых групп

ГруппаСреднее групповое значение1 группа27,52 группа21,53 группа44,9

Диаграмма 2 Сравнительный анализ среднего группового значения оценки респондентами психологического климата исследуемых групп

Итак, как видно из таблицы, самая низкая оценка уровня психологического климата принадлежит 2 группе сотрудников — 21,5 баллов. У этой группы ведущей стратегией взаимодействия является конкуренция.

У 1 группы показатели психологического климата выше — 27,5 баллов; ведущая модель взаимодействия — конкуренция.

У 3 группы оценка психологического климата гораздо выше, по сравнению с 1 и 2 группой — 44,9 баллов; ведущая стратегия взаимодействия сотрудников этой группы — сотрудничество.

Если рассматривать результаты по психологическому климату с точки зрения уровней, то можно сказать, что психологический климат 2 группы является очень напряженным, неблагополучным (самый низкий уровень); результаты второй группы немногим оптимистичнее. Результаты 3 группы можно назвать более оптимистичными, более благоприятными.

Далее мы проанализируем особенности стилей управления руководителей каждой из исследуемых групп.

Итак, результаты по тесту С.В. Максимова, Ю.А. Лобейко представлены в таблице 3 и диаграмме 3.

Таблица 3 Сравнительный анализ особенностей стиля управления руководителей исследуемых групп тесту С.В. Максимова, Ю.А. Лобейко

Стиль управления1 группа2 группа3 группаДирективный24611Коллегиальный7423Деловой161419Невмешательство8225Активность / пассивность554658

Итак, как видно из таблицы у руководителя 1 группы выражен директивный стиль руководства(24 балла), а также склонность использовать деловой стиль (16 баллов).

Руководитель 2 группы предпочитает позицию невмешательства (22 балла), также иногда использует деловой стиль при взаимодействии с подчиненными (14 баллов).

Диаграмма 3 Сравнительный анализ особенностей стиля управления руководителей исследуемых групп тесту С.В. Максимова, Ю.А. Лобейко

Руководитель 3 группы предпочитает использовать при взаимодействии с сотрудниками коллегиальный (23 балла) и деловой (19 баллов) стили.

Также мы можем проанализировать особенности направленности активности руководителя: активен ли он, нацелен на взаимодействие с подчиненными, или пассивен, минимизирует это взаимодействие.

Так, по результатам можно отметить, что руководители 1 и 3 группы демонстрируют активность в отношении подчиненных, а руководитель 2 группы — пассивность, позицию избегания.

Далее мы проанализируем данные, полученные при проведении теста Е.П. Ильина. Результаты по тесту представлены в таблице 4 и диаграмме 4.

Таблица 4 Сравнительный анализ особенностей стиля управления руководителей исследуемых групп по тесту Е.П. Ильина

Стиль управления1 группа2 группа3 группаАвторитарный1135Демократический4511Либеральный3102

Диаграмма 4 Сравнительный анализ особенностей стиля управления руководителей исследуемых групп по тесту Е.П. Ильина

Итак, результаты теста Е.П. Ильина подтверждают данные опросника С.В. Максимова и Ю.А. Лобейко: руководителю 1 группы присущ авторитарный стиль управления, руководителю 2 группы — либеральный, руководителю 3 — демократический.

Исходя из полученных данных, можно составить обобщенный стиль управления каждого из опрошенных руководителей.

Итак, стиль руководителя 1 группы характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Он требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам.

Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость.

Этот руководитель нацелен на дело, его не интересуют личные мотивы или причины, почему не выполняются его приказы.

Стиль руководителя 2 группы характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Этот руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Не интересуется личными потребностями и личной жизнью подчиненных.

Стиль управления руководителя 3 группы характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными.

Руководитель стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам.

Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы.

Однако этот руководитель не всегда стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, так как не учитывает в работе личные интересы сотрудников.

Итак, 1 и 2 группы попадают в группу риска по возможности возникновения скрытых внутригрупповых конфликтов, а также перехода скрытых конфликтов в открытое противостояние участников из-за неблагоприятного психологического климата.

Исходя из этого, необходимы меры по оптимизации процесса взаимодействия внутри групп через оптимизацию стилей управления руководителей данных групп.

2.2 Содержание коррекционно — обучающих занятий для руководителей

После проведения первичной диагностики с руководителями групп с наиболее неблагоприятным психологическим климатом (1 и 2 группа) группе были проведены специальные коррекционно — обучающие занятия, направленные на формирование навыков эффективной межличностной коммуникации с подчиненными.

Исходя из структуры коммуникационного акта, можно предположить, что одним из слабых звеньев коммуникации, вызывающих барьеры в этом процессе, является непонимание цели коммуникации.

Если коммуникатор сам не осознает цель коммуникации, то это отражается на содержании сообщения, неадекватном выборе средств передачи сообщения, а также искажается смысл, который воспринимает второй участник коммуникации. Также второй участник коммуникации зачастую не уточняет полученную информацию.

Таким образом, встает задача формирования навыков, повышающих эффективность начального этапа коммуникационного процесса (постановка, спецификация цели) и навыков, повышающих эффективность конечного этапа коммуникационного акта (обратная связь).

Формирование данных навыков и являлось задачей проведения серии коррекционно — обучающих занятий с руководителями 1 и 2 группы.

Занятия проводились в группе виде деловых игр и индивидуальных занятий с периодичностью раз в неделю в течение четырех недель.

Занятия включали в себя теоретические блоки, которые содержали информацию о самих методах, их алгоритме, демонстрации.

Затем применение этих методов отрабатывалось в ролевых играх и упражнениях.

В качестве закрепления навыки спецификации цели и обратной связи стали использоваться руководством данной производственной группы на планерках, совещаниях и в процессе коммуникаций по рабочим и личным вопросам.

Суть метода «Спецификация цели»

Исследование способов работы гениальных людей с их личными целями, и работы лучших консультантов с целями других людей, привнесло в НЛП условия эффективной спецификации цели. Подумайте о своей цели в предлагаемых ниже терминах и примените к ней указанные вопросы, проверяя, как это работает на практике.

Цель сформулирована утвердительно.

Чего вы хотите (вместо того, чего вы больше НЕ хотите)? Следите за словами, означающими отрицание (не, прекратить, удалить, без-, чтобы не, и др.). Отрицание существует в языке, но не в опыте.

Например: «Я не хочу чувствовать себя скованно в разговоре с начальником». — «Хорошо, а как Вы хотите себя чувствовать?»

Цель относится к Вам, находится под Вашим личным контролем.

Что лично Вы можете сделать? Убедитесь, что процесс реализации действительно находится под Вашим личным контролем и зависит только от Вас.

Например: «Я хочу чувствовать заинтересованность начальника во мне». — «А что лично Вы могли бы сделать, чтобы заинтересовать его?».

Цель сформулирована сенсорно.

Что конкретно вы будете видеть, слышать и чувствовать в результате достижения своей цели? Получите сенсорно обоснованные описания или поведенческую демонстрацию, которые позволят узнать цель, когда она будет достигнута.

Например: «Я хочу быть уверенным в себе». — «Как вы поймете, что достигли своей цели? Покажите мне, каким Вы были бы, если бы были уверены в себе?».

Цель находится в нужном контексте.

Где, когда и с кем вы хотите этого? Обязательно определите ситуации, для которых желаемое поведение является уместным и подходящим, а для каких — нет.

Например: «Я хочу всегда отстаивать свою точку зрения». — «В каких конкретно ситуациях Вы хотите отстаивать свою точку зрения? Есть ли ситуации, где этот подход не так эффективен?».

Реализация цели экологична для вашей жизни.

Как желаемый результат/цель повлияет на вас? Проверьте внимательно, что все выгоды настоящего состояния сохраняются.

Например: «Я хочу быть самостоятельным». — «Потеряете ли Вы что-нибудь важное, полезное, став самостоятельным?».

Выбран соответствующий масштаб обобщений.

Если цель слишком глобальна, выделите для начала один ее меньший компонент и работайте с ним.

Например: «Я хочу, чтобы жизнь в стране стала лучше». — «Качество жизни каких людей волнует Вас в первую очередь?».

У Вас есть доступ к необходимым ресурсам.

Какие ресурсы Вам нужны для достижения цели? Можете ли Вы иметь к ним доступ? Как получить к ним доступ уже сейчас? Определите ресурсы (внутренние и внешние), которые нужно задействовать для реализации цели.

Например: «Я хочу открыть свое дело». — «Что Вам нужно, чтобы открыть свое дело? Что или кто может вам помочь?»

Исследования возможных препятствий на пути к достижению цели.

Что мешает Вам запустить процесс достижения цели прямо сейчас? Какие препятствия могут встретиться на Вашем пути? Что Вы можете сделать? Какие ресурсы вам нужны для преодоления этих препятствий

Подстройка к будущему (первые шаги).

Определите самые маленькие, первые шаги, с которых Вы начнете процесс реализации Вашей цели, а также место и время, когда Вы сделаете эти шаги.

Суть метода «обратной связи»

Говорить о поведении, а не о личности

Вначале отмечается то, что получается хорошо (2 — 3 аспекта)

Затем добавить то, что необходимо улучшить (тоже на уровне поведения)

Приемы «Обратной связи»

Выяснение — это безоценочная техника, используя которую, мы просим людей о дополнительной информации, исходя как из деловых интересов, так и с целью «разговорить» человека или продемонстрировать готовность и желание выслушать его. Инструментами выяснения являются вопросы типа «повторите еще раз», «уточните, что вы имеете в виду», «вы что-то еще хотели сказать?»

Перефразирование, или вербализация. Перефразировать — значит высказать ту же мысль, но другими словами. Слушающий перефразирует мысль говорящего, то есть возвращает ему суть сообщения, чтобы он смог оценить, правильно ли его поняли. Перефразирование можно начать словами: «насколько я мог вас понять…», «итак, вы полагаете…», «иными словами, вы считаете…», «вы думаете…». Обычно перефразирование как приём обратной связи, используется для выделения только существенных, главных мыслей партнёра.

Перефразирование дает возможность говорящему увидеть, что его слушают и понимают, а если понимают неправильно, то внести соответствующие коррективы в сообщение. Именно поэтому перефразирование рассматривается как базовое коммуникативное умение.

Отражение чувств. При отражении чувств основное внимание уделяется не содержанию сообщения, а чувствам, которые выражает говорящий, эмоциональной составляющей его высказываний.

Особенно важно использовать этот приём в тех случаях, когда заметно несоответствие между тем, что человек говорит, и невербальными сигналами, которые он демонстрирует. Отражение чувств помогает и говорящему более чётко и точно осознать своё эмоциональное состояние, правда это возможно лишь в ситуации самоконтроля. Ответ или эмоциональная реакция на чувства других очень важны для взаимопонимания. Человек проявляет эмоции тогда, когда информация для него особенно значима.

Задача слушающего в этой ситуации показать собеседнику, что его понимают и чувства разделяют или нет. Вместо весьма распространённой фразы «Я знаю, что вы чувствуете» лучше скажите: «вы чувствуете себя раздражённым…», «мне кажется, что вы испытываете…», «я вижу, как вы переживаете».

Отражение чувств предполагает наличие у собеседника психологической культуры, корректности и деликатности, умения всем своим видом показать искреннее сопереживание, сочувствие.

Резюмирование — это подытоживание основных идей и чувств говорящего. Резюмирующие высказывания помогают соединить фрагменты разговора в смысловое единство. Типичными фразами могут быть следующие: «Вашими основными идеями, как я понял(а), являются…», «Если подытожить казанное вами, то…» и т.п.

Типы обратной связи соответствуют реакции слушающего на сообщение и подразделяются следующим образом:

активное слушание — слушание-сопереживание [3; 247-248]. Такое слушание способствует установлению так необходимого в общении взаимопонимания с партнером. Например: «Я понимаю, что вам нелегко на это решиться» или «Мне понятны и знакомы ваши переживания, поскольку несколько дней назад я оказался в аналогичной ситуации» [15];

слушание-совет — слушание с целью дать совет и слушание, подразумевающее включение реплик-советов в реактивные действия слушающего;

слушание-вопрос — слушание, цель которого проконтролировать знания говорящего или получить для себя дополнительную информацию, формулируя во внутренней речи вопросы к говорящему;

слушание-критика — предвзятое слушание, предполагающее несовпадение точек зрения собеседников на проблему и попытки слушателя скорректировать содержание сообщения. Такую реакцию могут позволить себе в спорах, переговорах, дискуссиях лишь те, кто абсолютно уверен в своей позиции, своих знаниях.

Обратная связь — это навыки «говорения» и «слушания»

Назовем некоторые способы формирования навыков говорения и слушания:

Говорение:

говорить интересно и доходчиво (с учетом интересов слушателей);

передавать слушателям только полезную для них информацию;

правильно оформлять речевые произведения, располагая их в больших композиционных блоках (выступлениях, монологах, рассуждениях) по принципу: вступление, главная часть, выводы (заключение);

использовать речевые средства в соответствии с количественным составом аудитории (межличностное, межгрупповое, публичное общение);

применять речевые средства, соответствующие функциональному стилю, ситуации, сфере общения;

передавать содержание с использованием невербальных сигналов;

осуществлять анализ обратной реакции слушателей в процессе говорения;

регулировать темп говорения с учетом того, что устная речь воспринимается и понимается труднее, чем письменная;

Слушание:

находить в услышанном что-то полезное для себя;

стремиться «раскрывать истину» с помощью реактивных речевых действий;

сосредоточиваться на главном;

фиксировать основные положения сообщения в письменной речи (конспект, тезисы, опорные слова, цитаты и т.д.);

воздерживаться от советов и «приговоров» до серьезного осмысления сказанного;

задавать уточняющие вопросы;

формулировать выводы во внутренней речи;

анализировать невербальные сигналы говорящего;

проводить анализ и оценку содержания сообщения, а не поведения говорящего и т.д.

Далее, после проведения занятий проводилась оценка эффективности работы в данных группах.

2.3 Содержание коррекционно — обучающих занятий для руководителей

После проведения первичной диагностики с руководителями групп с наиболее неблагоприятным психологическим климатом (1 и 2 группа) группе были проведены специальные коррекционно — обучающие занятия, направленные на формирование навыков эффективной межличностной коммуникации с подчиненными.

Исходя из структуры коммуникационного акта, можно предположить, что одним из слабых звеньев коммуникации, вызывающих барьеры в этом процессе, является непонимание цели коммуникации.

Если коммуникатор сам не осознает цель коммуникации, то это отражается на содержании сообщения, неадекватном выборе средств передачи сообщения, а также искажается смысл, который воспринимает второй участник коммуникации. Также второй участник коммуникации зачастую не уточняет полученную информацию.

Таким образом, встает задача формирования навыков, повышающих эффективность начального этапа коммуникационного процесса (постановка, спецификация цели) и навыков, повышающих эффективность конечного этапа коммуникационного акта (обратная связь).

Формирование данных навыков и являлось задачей проведения серии коррекционно — обучающих занятий с руководителями 1 и 2 группы.

Занятия проводились в группе виде деловых игр и индивидуальных занятий с периодичностью раз в неделю в течение четырех недель.

занятия включали в себя теоретические блоки, которые содержали информацию о самих методах, их алгоритме, демонстрации.

Затем применение этих методов отрабатывалось в ролевых играх и упражнениях.

В качестве закрепления навыки спецификации цели и обратной связи стали использоваться руководством данной производственной группы на планерках, совещаниях и в процессе коммуникаций по рабочим и личным вопросам.

Суть метода «Спецификация цели»

Исследование способов работы гениальных людей с их личными целями, и работы лучших консультантов с целями других людей, привнесло в НЛП условия эффективной спецификации цели. Подумайте о своей цели в предлагаемых ниже терминах и примените к ней указанные вопросы, проверяя, как это работает на практике.

Цель сформулирована утвердительно.

Чего вы хотите (вместо того, чего вы больше НЕ хотите)? Следите за словами, означающими отрицание (не, прекратить, удалить, без-, чтобы не, и др.). Отрицание существует в языке, но не в опыте.

Например: «Я не хочу чувствовать себя скованно в разговоре с начальником». — «Хорошо, а как Вы хотите себя чувствовать?»

Цель относится к Вам, находится под Вашим личным контролем.

Что лично Вы можете сделать? Убедитесь, что процесс реализации действительно находится под Вашим личным контролем и зависит только от Вас.

Например: «Я хочу чувствовать заинтересованность начальника во мне». — «А что лично Вы могли бы сделать, чтобы заинтересовать его?».

Цель сформулирована сенсорно.

Что конкретно вы будете видеть, слышать и чувствовать в результате достижения своей цели? Получите сенсорно обоснованные описания или поведенческую демонстрацию, которые позволят узнать цель, когда она будет достигнута.

Например: «Я хочу быть уверенным в себе». — «Как вы поймете, что достигли своей цели? Покажите мне, каким Вы были бы, если бы были уверены в себе?».

Цель находится в нужном контексте.

Где, когда и с кем вы хотите этого? Обязательно определите ситуации, для которых желаемое поведение является уместным и подходящим, а для каких — нет.

Например: «Я хочу всегда отстаивать свою точку зрения». — «В каких конкретно ситуациях Вы хотите отстаивать свою точку зрения? Есть ли ситуации, где этот подход не так эффективен?».

Реализация цели экологична для вашей жизни.

Как желаемый результат/цель повлияет на вас? Проверьте внимательно, что все выгоды настоящего состояния сохраняются.

Например: «Я хочу быть самостоятельным». — «Потеряете ли Вы что-нибудь важное, полезное, став самостоятельным?».

Выбран соответствующий масштаб обобщений.

Если цель слишком глобальна, выделите для начала один ее меньший компонент и работайте с ним.

Например: «Я хочу, чтобы жизнь в стране стала лучше». — «Качество жизни каких людей волнует Вас в первую очередь?».

У Вас есть доступ к необходимым ресурсам.

Какие ресурсы Вам нужны для достижения цели? Можете ли Вы иметь к ним доступ? Как получить к ним доступ уже сейчас? Определите ресурсы (внутренние и внешние), которые нужно задействовать для реализации цели.

Например: «Я хочу открыть свое дело». — «Что Вам нужно, чтобы открыть свое дело? Что или кто может вам помочь?»

Исследования возможных препятствий на пути к достижению цели.

Что мешает Вам запустить процесс достижения цели прямо сейчас? Какие препятствия могут встретиться на Вашем пути? Что Вы можете сделать? Какие ресурсы вам нужны для преодоления этих препятствий

Подстройка к будущему (первые шаги).

Определите самые маленькие, первые шаги, с которых Вы начнете процесс реализации Вашей цели, а также место и время, когда Вы сделаете эти шаги.

Суть метода «обратной связи»

Говорить о поведении, а не о личности

Вначале отмечается то, что получается хорошо (2 — 3 аспекта)

Затем добавить то, что необходимо улучшить (тоже на уровне поведения)

Приемы «Обратной связи»

Выяснение — это безоценочная техника, используя которую, мы просим людей о дополнительной информации, исходя как из деловых интересов, так и с целью «разговорить» человека или продемонстрировать готовность и желание выслушать его. Инструментами выяснения являются вопросы типа «повторите еще раз», «уточните, что вы имеете в виду», «вы что-то еще хотели сказать?»

Перефразирование, или вербализация. Перефразировать — значит высказать ту же мысль, но другими словами. Слушающий перефразирует мысль говорящего, то есть возвращает ему суть сообщения, чтобы он смог оценить, правильно ли его поняли. Перефразирование можно начать словами: «насколько я мог вас понять…», «итак, вы полагаете…», «иными словами, вы считаете…», «вы думаете…». Обычно перефразирование как приём обратной связи, используется для выделения только существенных, главных мыслей партнёра.

Перефразирование дает возможность говорящему увидеть, что его слушают и понимают, а если понимают неправильно, то внести соответствующие коррективы в сообщение. Именно поэтому перефразирование рассматривается как базовое коммуникативное умение.

Отражение чувств. При отражении чувств основное внимание уделяется не содержанию сообщения, а чувствам, которые выражает говорящий, эмоциональной составляющей его высказываний.

Особенно важно использовать этот приём в тех случаях, когда заметно несоответствие между тем, что человек говорит, и невербальными сигналами, которые он демонстрирует. Отражение чувств помогает и говорящему более чётко и точно осознать своё эмоциональное состояние, правда это возможно лишь в ситуации самоконтроля. Ответ или эмоциональная реакция на чувства других очень важны для взаимопонимания. Человек проявляет эмоции тогда, когда информация для него особенно значима.

Задача слушающего в этой ситуации показать собеседнику, что его понимают и чувства разделяют или нет. Вместо весьма распространённой фразы «Я знаю, что вы чувствуете» лучше скажите: «вы чувствуете себя раздражённым…», «мне кажется, что вы испытываете…», «я вижу, как вы переживаете».

Отражение чувств предполагает наличие у собеседника психологической культуры, корректности и деликатности, умения всем своим видом показать искреннее сопереживание, сочувствие.

Резюмирование — это подытоживание основных идей и чувств говорящего. Резюмирующие высказывания помогают соединить фрагменты разговора в смысловое единство. Типичными фразами могут быть следующие: «Вашими основными идеями, как я понял(а), являются…», «Если подытожить казанное вами, то…» и т.п.

Типы обратной связи соответствуют реакции слушающего на сообщение и подразделяются следующим образом:

активное слушание — слушание-сопереживание [3; 247-248]. Такое слушание способствует установлению так необходимого в общении взаимопонимания с партнером. Например: «Я понимаю, что вам нелегко на это решиться» или «Мне понятны и знакомы ваши переживания, поскольку несколько дней назад я оказался в аналогичной ситуации» [15];

слушание-совет — слушание с целью дать совет и слушание, подразумевающее включение реплик-советов в реактивные действия слушающего;

слушание-вопрос — слушание, цель которого проконтролировать знания говорящего или получить для себя дополнительную информацию, формулируя во внутренней речи вопросы к говорящему;

слушание-критика — предвзятое слушание, предполагающее несовпадение точек зрения собеседников на проблему и попытки слушателя скорректировать содержание сообщения. Такую реакцию могут позволить себе в спорах, переговорах, дискуссиях лишь те, кто абсолютно уверен в своей позиции, своих знаниях.

Обратная связь — это навыки «говорения» и «слушания»

Назовем некоторые способы формирования навыков говорения и слушания:

Говорение:

говорить интересно и доходчиво (с учетом интересов слушателей);

передавать слушателям только полезную для них информацию;

правильно оформлять речевые произведения, располагая их в больших композиционных блоках (выступлениях, монологах, рассуждениях) по принципу: вступление, главная часть, выводы (заключение);

использовать речевые средства в соответствии с количественным составом аудитории (межличностное, межгрупповое, публичное общение);

применять речевые средства, соответствующие функциональному стилю, ситуации, сфере общения;

передавать содержание с использованием невербальных сигналов;

осуществлять анализ обратной реакции слушателей в процессе говорения;

регулировать темп говорения с учетом того, что устная речь воспринимается и понимается труднее, чем письменная;

Слушание:

находить в услышанном что-то полезное для себя;

стремиться «раскрывать истину» с помощью реактивных речевых действий;

сосредоточиваться на главном;

фиксировать основные положения сообщения в письменной речи (конспект, тезисы, опорные слова, цитаты и т.д.);

воздерживаться от советов и «приговоров» до серьезного осмысления сказанного;

задавать уточняющие вопросы;

формулировать выводы во внутренней речи;

анализировать невербальные сигналы говорящего;

проводить анализ и оценку содержания сообщения, а не поведения говорящего и т.д.

Далее, после проведения занятий проводилась оценка эффективности работы в данных группах.

2.4 Рекомендации по оптимизации взаимодействия руководителя и сотрудников

Использование метода обратной связи при взаимодействии руководителя и подчиненного выглядит следующим образом.

Руководителю, который наблюдает неадекватное конкретной ситуации поведение работника, полезно ответить на следующие два вопроса. Сотрудник правильно воспринимает происходящее? Действительно ли он признает наличие проблемы?

Необходимое условие обратной связи — и оцениваемый, и проводящий оценку знают, что подвергается оценке. Они должны согласовать между собой некие моменты, требующие улучшения. И если сотрудник действует рефлексивно («Да, пожалуй, я здесь немного ошибся…»), а не рефлекторно («Что? Я?! Какая ошибка? Да все нормально!»), есть смысл продолжать дальше.

На первом этапе руководитель может поинтересоваться мнением самого сотрудника о том, что именно послужило причиной возникшей ситуации: нехватка времени или квалификации, случайная ошибка или что-то еще помешало ему.

Руководитель задает следующие вопросы: «Скажите, как Вы считаете, что послужило причиной того, что в данной ситуации возникли уже известные нам обоим трудности?», «Где, на каком уровне вы допустили ошибку?» и «До какого момента все шло хорошо?».

Вдумчивые ответы на эти вопросы помогут разобраться в сложившейся, ситуацию.

Следующим шагом должно стать совместное с подчиненным изучение последствий его поступков по отношению к другим сотрудникам и конкретно к компании.

Скажем, если донести до него мысль о том, что отчет, который он не сдал вовремя, может стать причиной недельной задержки зарплаты всем работникам одного из отделов, велика вероятность того, что в будущем подобные прецеденты не повторятся. Ведь когда люди видят последствия своих действий, которые отрицательно отразились на других, они начинают понимать свою ответственность.

Руководитель на этом этапе задает такие вопросы: «Как Вы считаете, эта проблемная ситуация будет иметь какие-то последствия?»; «Как отразится Ваша ошибка на работе нашей организации?» и «Что может произойти в результате, если Вы не сможете преодолеть эти трудности и они будут систематически повторяться?».

Цель этих вопросов очевидна — повышение сознательности, ответственности сотрудника.

Еще одна составляющая эффективной обратной связи — выслушать планы сотрудника по исправлению сложившейся ситуации, а также сделать несколько встречных предложений относительно этого.

Зачастую такие предложения будут составлять часть определенного плана действий или плана профессионального роста, поскольку повлекут за собой дальнейшее обучение или наблюдение.

Это будет третий, заключительный этап. Выслушав мнение сотрудника, руководитель должен подвести итог и задать сотруднику направляющие вопросы: «Что Вам нужно для успешной деятельности?»; «Какие ресурсы необходимы?» и «Что могу сделать я, Ваш руководитель, для оказания Вам помощи?»

Руководитель должен избегать критических замечаний и обмениваться информацией в безоценочной форме.

Важно, чтобы эта информация была конкретной и объективной, так как заявления общего характера не будут способствовать позитивным изменениям.

Также обратная связь не должна сводиться к тотальному контролю. Нет необходимости стремиться все контролировать, лучше сосредоточиться на наиболее важных моментах, там, где нужно помочь подчиненному в будущем избежать возможных ошибок.

Возможные проблемы в процедуре обратной связи.

Во-первых, возможной проблемой может стать самооценка сотрудника. Если она занижена, проблемы с адекватным и рассудительным восприятием обратной связи не миновать.

Сообщение о плохом выполнении работы может расстроить сотрудника, он будет чувствовать себя неуверенно, затаит обиду на руководство, а в крайнем случае — уволится. Профессиональное — «Вы сделали эту работу плохо», личностно-ориентированный сотрудник воспримет как «Вы плохой человек».

Существует две основные причины низкой самооценки.

Первая из них заключается в том, что сотрудник начинает сравнивать свои слабые качества с теми же, но сильно выраженными у других. Тогда самооценка теряет всякий смысл, ибо ошибки в подобных расчетах и сравнениях будут разрушительными.

Еще одна причина низкой самооценки заключается в том, что человек усваивает оценочные суждения других людей как объективную реальность.

Во-вторых, в социальной психологии существует концепция предела (рубежа) восприимчивости и чувствительности, которая заключается в следующем: если человеку предъявить информацию, которая не соответствует его устоявшимся представлениям или требует изменения модели поведения, он принимает оборонительную позицию, теряет гибкость и приспособляемость.

Превышение барьера чувствительности приводит к срабатыванию механизмов самозащиты. Это может стать еще одной проблемой в процедуре предоставления обратной связи.

Должен ли руководитель поднимать самооценку своему сотруднику? В том случае, если этот сотрудник как специалист важен и ценен, руководитель может использовать для него наставничество, тренинги, порекомендовать для прочтения специальную литературу.

Что же касается проблем с пределом восприимчивости, здесь стоит отметить несколько нюансов.

Во-первых, достоверная, предсказуемая и контролируемая информация обычно не приводит к превышению барьера чувствительности. Во-вторых, обратная связь будет воспринята и принята во внимание, если сотрудник может убедиться в достоверности предъявляемой ему информации.

В-третьих, информация не должна быть неожиданной. Если работник может контролировать, когда и сколько информации поступает (к примеру, он может запрашивать обратную связь через определенные интервалы времени или по завершению небольшой части работы), то это способствует адекватному восприятию критической информации.

межличностный психологический конфликтность коллектив

Заключение

Итак, данная исследовательская работа посвящена одной из наиболее актуальных проблем современного общества — изучению связи стиля управления и особенностей взаимоотношений сотрудников в коллективе.

Понятие межличностных отношений является важнейшей категорией психологической науки, так как общение — это взаимодействие людей, вызванное потребностями их совместной деятельности и осуществляемое знаковыми средствами.

Особую важность характер межличностных отношений приобретает тогда, когда от них зависит качество достижения целей и задач, поставленных перед группой.

Такая ситуация стоит перед трудовым коллективом, в котором от согласованности действий и качества межличностных отношений зависит производительность труда коллектива в целом и эффективность профессиональной деятельности каждого отдельного сотрудника.

Трудовой коллектив — это особая социальная общность, объединяющая людей, осуществляющих совместную трудовую деятельность в рамках трудовой организации. Он составляет социальную основу стабильных, устойчиво функционирующих и способных к развитию трудовых организаций.

Однако не всегда процесс межличностных отношений внутри трудового коллектива протекает гладко. В процессе взаимодействия могут возникнуть барьеры, которые нарушают алгоритм коммуникации, что приводит к искажению передаваемой информации, неверному восприятию целей и задач коммуникации, непониманию партнерами друг друга и т.д.

Все это вместе не только снижает показатели деятельности коллектива, но и может привести к межличностным конфликтам, рассогласованию слаженной работы сотрудников, нарушению психологического климата коллектива.

Одной из причин, которые вызывают нарушения процесса конструктивного межличностного взаимодействия сотрудников, может выступать стиль управления руководителя.

Если стиль управления коллективом неадекватен трудовым задачам, если руководитель не замечает, что его стиль не соответствует личностным качествам, характеристикам, возможностям и потребностям сотрудников, то тогда этот стиль будет являться барьером на пути к формированию благоприятного психологического климата в коллективе.

В связи с этим, целью нашего исследования было изучение влияния стиля управления руководителя на межличностные отношения сотрудников

Объект исследования — трудовой коллектив

В качестве рабочей гипотезы выступило предположение о том, что оптимизация стиля руководства при помощи методов обратной связи и спецификации цели снижает уровень конфликтности в процессе межличностных отношений сотрудников.

В данной работе мы изучили понятие межличностных отношений как психологической категории; рассмотрели классификации стилей управления руководителя; эмпирически изучить влияние стиля управления руководителя на межличностные отношения сотрудников; разработали рекомендации по оптимизации межличностных отношений в трудовом коллективе

Эмпирическое исследование позволило сделать следующие выводы.

Особенности стиля управления влияют на межличностные отношения сотрудников. Так, директивный стиль управления способствует тому, что у сотрудников преобладают такие формы отношений, как конкуренция; при либеральном стиле управления у сотрудников преобладает стремление избегания; при демократическом стиле — сотрудничество.

Особенности отношений между сотрудниками определяют оптимальность психологического климата в группе: при таких формах отношений, как конкуренция или избегание, психологический климат не отличается благоприятностью, при сотрудничестве члены коллектива довольны той психологической атмосферой, которая царит в их группе.

Однако в результате усвоения руководителями навыков эффективной коммуникации, а именно — получения и предоставления обратной связи между участниками коммуникации, а также спецификации целей каждого из участников межличностной коммуникации, их стиль управления изменился в сторону демократизации, что, повлияло и на выбор форм сотрудничества подчиненных.

Так, при снижении директивности и повышения демократических тенденций в стиле управления, сотрудники в большей степени склонны к сотрудничеству и компромиссу; при более серьезном отношении к своим обязанностям руководителя (коррекция попустительского стиля) и повышении уровня демократичности в общении с подчиненными, последние в большей степени предпочитают стили взаимодействия и компромисса.

Как результат — повышение благопричтности психологического климата в коллективе.

Таким образом, использование современных управленческих технологий, таки, например, как метод обратной связи и спецификация целей участников коммуникации, позволяет оптимизировать процесс межличностной коммуникации внутри коллектива, что в свою очередь доказывает влияние стиля руководства на межличностные отношения сотрудников. Однако результаты исследования являются только начальным этапом изучения проблемы и нуждаются в дальнейшей более детальной и глубокой проработке.

Данные исследования имеют, таким образом, широкую практическую значимость и могут быть использованы в работе руководителя, менеджеров по улучшению качества работы персонала, повышению эффективности взаимодействия внутри коллектива и как следствие будут способствовать увеличению качества и производительности труда.

Глоссарий

Агрессия — Мотивированное деструктивное поведение, противоречащее нормам сосуществования людей, наносящее вред объектам нападения, приносящее физический ущерб людям или вызывающее у них психологический дискомфорт

Активные слушания — Слушания — сопереживания, способствует установлению необходимого в общении взаимопониминия с партнёром

Власть — Возможность и способность навязать свою волю, воздействовать на деятельность и поведение других людей, даже вопреки их сопротивлению

Когнитивность — Это понятие ссылается на психические процессы личности и особенно на изучение и понимание так называемых «психических состояний» (т.е. убеждений, желаний и намерений) в терминах обработки информации. Особенно часто этот термин употребляется в контексте изучения так называемого «контекстного знания» (т.е. абстрактизации и конкретизации), а также в тех областях, где рассматриваются такие понятия, как знание, умение или обучение

Консенсус — Способ принятия решений при отсутствии принципиальных возражений у большинства заинтересованных лиц

Конформизм — Изменение индивидуумом установок, мнений, восприятия, поведения и так далее в соответствии с теми, которые господствуют в данном обществе или в данной группе

Межличностное взаимодействие в узком смысле — это система взаимно обусловленных индивидуальных действий, связанных циклической причинной зависимостью, при коей поведение каждого из участников выступает одновременно и стимулом, и реакцией на поведение остальных

Межличностное взаимодействие в широком смысле — случайный или преднамеренный, частный или публичный, длительный или кратковременный, вербальный или невербальный личный контакт двух и более человек, влекущий взаимные изменения их поведения, деятельности, отношений и установок

Межличностные отношения — субъективно переживаемые взаимосвязи между людьми, объективно проявляющиеся в характере и способах взаимных влияний людей в ходе совместной деятельности и общения.

Предметность — Наличие внешней по отношению к взаимодействующим индивидам цели (объекта), осуществление которой требует сопряжения усилий

Рефлексивная многозначность — Возможность для межличностного взаимодействия быть как проявлением осознанных субъективных намерений, так и неосозноваемым или частично осознаваемым в следствие совместного участия в сложных видах коллективной деятельности

Стиль руководства — вся совокупность применяемых руководителем типичных и относительно устойчивых методов управления и форм воздействия на подчиненных для эффективного выполнения как своих управленческих функций, так и производственных задач предприятия и организации в целом

Трудовой коллектив — группа людей, объединенных одной трудовой и профессиональной деятельностью, местом работы или принадлежностью к одному предприятию, учреждению, организации

Чувствительность — Воспринимаемая психикой часть рецепции (всей афферентной импульсации, поступающей в различные отделы ЦНС);

Эмоциональный процесс — Сихофизиологический процесс, мотивирующий и регулирующий деятельность (поведение, восприятие, мышление), отражающий субъективное значение объектов и ситуаций, и представленный в сознании в форме переживания

Список использованных источников

Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н. Социология и психология управления / Под общ. ред. С.Н. Епифанцева. — Ростов н/Д., 2001

Албастова Л.Н. Технология эффективного менеджмента. — М., 2000

Андреева Г.М. Социальная психология. — М., 2001

Бодалев А.А. Восприятие человека человеком. — СПб., 2007

Бодалев А.А. О взаимосвязи общения и отношения. // Вопросы психологии. — 2006. — № 1. — С. 122-127

Бойделл Т. Как улучшить управление организацией. — М., 2001

Бурнс Т.Ф., Сталкер Г.М. Культура менеджмента. — М., 2008

Васильев Г.А., Деева Е.М. Организационное поведение. — М., 2010

Веснин В.Р. Менеджмент для всех — М., 2006нин В.Р. Многомерные стили управления. — М., 2008

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. — М., 2002

Воеводина Н. Управление персоналом в России: на пути к достижению стратегических целей компании // Управление персоналом. — 2008. — № 14. — С.41 — 42

Горностаев С. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации // Управление персоналом. — 2005. — № 4

Гришина Н. В. Психология конфликта. — СПб., 2000.

Громова О. Н. Конфликтология. — М.:, 2001

Громова О.Н., Мишин В.М., Свистунов В.М. Организация управленческого труда. — М., 2006

Джуэлл Л. Индустриально — организационная психология. — СПб., 2001

Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. — СПб., 2004

Еникеев М.И. Социальная психология. — М., 2000

Журавлев А.А. Стиль в современной психологии управления. — М., 2006

Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. — СПб., 2004

Ильин Е.П. Работа и личность. Трудоголизм, перфекционизм, лень. — СПб., 2011

Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. — М., 2007

Каспарьян Г.И. Формирование стабильного трудового коллектива. — Ростов-н/Д., 2000

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. — М., 2009

Козлов В.Д. Управление организацией — М., 2006

Коломинский Я.Л. Психология взаимоотношений в малых группах. — Минск, 2001

Кравченко А.И. Трудовые организации: структура, функции, поведение. — М., 2007

Льюис Д. Тренинг эффективного общения. — М., 2002

Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации, или мотивация без секретов // Управление персоналом. — 2009. — № 13-14

Майерс Д. Социальная психология. — СПб., 2005

Максвелл Д.С.. Шеф и его команда. — М.: СПб., 2004

Носырев И.И. Стиль управления как основа взаимодействия руководителя и подчиненных // Кадровый менеджмент. — 2005. — № 7

Обозов Н.Н. Психология межличностных отношений.- М., 2006

Парыгин Б.Д. Социально-психологический климат коллектива. Пути и методы изучения. — СПб., 2006

Петровский А.В. Шпалинский В.В. Социальная психология коллектива. — М., 2007

Психология профессионального здоровья / Под ред. проф. Г.С. Никифорова. — СПб., 2006

Ромек В.Г. Тренинг уверенности в межличностных отношениях. — СПб., 2003

Ронгинская Т.И. Синдром выгорания в социальных профессиях // Психологический журнал. 2008. — № 3. — с. 85 — 95

Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. — М., 2010

Стиль и методы руководства / Сост. Попов С.В. Подволкий Г. Р. — М., 2005

Теория и практика общения: учеб. пособие для студ. сред. учеб. заведений / Под ред. А.П. Панфиловой. — М., 2007

Теория управления / Под ред. Ю.В. Васильева, Н.В. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. — М., 2006

Травин В.В. Стили управления и руководства. Навыки деятельности // Кадровый менеджмент. — 2006. — № 8

Улитин В. Если костяк у вас крепкий, тогда не сломаетесь в пути // Управление персоналом. — 2012. — № 8

Управление современной компанией / Под ред. Б. Мильнера, Ф. Лииса. М., 2009

Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Методы управления персоналом. — М., 2010

Филина Ф.Н. Самый лучший стиль управления // Новый менеджмент. — 2007. — № 5

Хьелл Л., Зиглер Д. Теории личности (Основные положения, исследования и применение). — СПб., 2010

Стиль управления — привычная манера поведения руководителя с подчиненными, которую он использует для влияния на них и достижения поставленных целей. Стиль, применяемый менеджером, характеризует качество менеджмента — его способность создать в коллективе атмосферу, благоприятную для развития нормальных рабочих и межличностных отношений.

Cтиль руководства и управления персоналом

Одно из значений греческого слова «стиль» — почерк. Значит, индивидуальный стиль руководства — «почерк» менеджера, его привычные (интуитивные или осознанные) действия в той или иной ситуации. Умение руководить одним дано с рождения, другие — целенаправленно развивают его в течение жизни.

Управленческий стиль выражается в приемах, которыми руководитель побуждает работников выполнять возложенные на них обязанности, методах контроля подчиненных.

Руководителя считают успешным, когда он быстро реагирует на изменения, хорошо разбирается в людях, умело на них влияет для достижения нужного результата. Методы управления персоналом и производительность взаимосвязаны, поэтому в современном менеджменте умение руководить, понимание возможностей воздействия на коллектив имеет весомое практическое значение.

Виды, характеристики методов руководства

Понятие «стиль управления руководителя» в 30-е годы прошлого века ввел немецко-американский психолог К.Левин, который оказал большое влияние на развитие социальной психологии. Ученый разработал поведенческую типологию руководства и выделили три основных модели поведения руководителя.

Авторитарный стиль

Суть — диктаторство, директивность. Особенности:

1. Преобладающие методы общения с подчиненными — приказы, распоряжения, угрозы, выговоры.

2. Поведение руководителя жесткое, нетактичное и даже грубое. Начальник устанавливает правила и строго контролирует выполнение приказов. При этом интересы дела ставит выше интересов людей.

3. Все решения руководитель принимает единолично.

4. Менеджеры среднего и низшего звена не видят общей картины, поскольку не владеют полной информацией о состоянии дел в компании.

Авторитарный руководитель сознательно не передает свои полномочия другим сотрудникам, чтобы никто, кроме него, не мог управлять и не составил ему конкуренцию, например, ИП не допускает к управлению бизнесом родственников, наследников. Принятые решения не обсуждают. Устанавливается жесткий контроль их выполнения. Если распоряжения руководителя не выполняются, следует не менее жесткое административное наказание.

Второй вариант руководителя авторитарного типа — благожелательность, снисходительность к подчиненным. Управленец по-отечески интересуется мнением сотрудников, но поступает, как считает нужным. Персоналу дается самостоятельность, но в ограниченных количествах. Страх наказания имеет место, мотивирование минимально. Как ни странно, созданные условия способствуют ухудшению психологического климата.

Минус применения авторитарного управления — нивелирование личности работника, подавление инициатив, творческих порывов, торможение новшеств.

Плюсы:

• четкость, оперативность руководства;

• высокая скорость принятия решений;

• быстрая реакция на изменения в производственных процессах и внешних условиях.

Такой тип менеджмента работает в компании, где нет организованного процесса, квалифицированных специалистов, прибыли. В другом случае такое управление вредит:

• руководитель может принимать неверные решения и безосновательно винит в этом подчиненных;

• сотрудники становятся пассивными;

• растет неудовлетворенность своей работой и системой в целом;

• атмосфера в коллективе не способствует производительности — сплетни, интриги, в условиях постоянного стресса работники часто болеют, увольняются.

Демократический (коллегиальный) стиль

Тип управленца — опытный менеджер-производственник со знанием психологии, владеющий педагогическими приемами.

Особенности:

1. Проблемы обсуждаются коллективно, менеджеры среднего звена высказывает свое мнение, после чего руководитель обдумывает предложения и выносит вердикт.

2. Решения почти всегда оказываются верными.

3. В ходе выполнения заданий можно вносить корректировки в принятую программу действий.

4. Руководитель делегирует часть управленческих функций, а сам контролирует основные участки.

5. Повышается производительность.

При таком стиле управления руководитель в организации с пониманием относится к нуждам своих подчиненных. Готов развивать каждого, как личность, для чего наблюдает за наклонностями, талантами, старается направить в нужное русло, помочь с карьерным ростом. Все сотрудники удовлетворены своей работой. атмосферой в коллективе. Группа специалистов работает, как слаженная команда, взаимодействует на основе доверия и понимания.

Опасность в том, что при ослаблении контроля демократия может превратиться в анархию, поэтому руководителю необходимо следить за дисциплиной, организацией производства, показывать личный пример во всех сферах.

Попустительство

Тип управления — либеральный. В него могут перерасти демократические методы руководства, когда нет рамок.

Как распознать:

1. У каждого есть свое мнение.

2. Каждый отстаивает свою точку зрения.

3. Никто никого не слышит.

4. Даже если принят общий план действий, каждый действует, как считает нужным.

Либерализм возникает там, где руководитель не обладает необходимыми профессиональными, психологическими знаниями, безразличен к нуждам работников и критике в свой адрес. Управленец занят собой, своими делами, никого не трогает. Результат работы есть, но низкий. Люди не удовлетворены своей работой и руководством. Нет сотрудничества, стимула трудиться. Коллектив расслаивается на конфликтующие группы. Психологический настрой персонала отрицательно сказывается на порядке, работе, творчестве.

Комбинированные стили управления в менеджменте

Психологи не выделяют эти управленческие приемы и методы, но они всегда будут существовать на практике:

1. Непоследовательный тип руководства. Нет единого метода управления. Начальник то жестко контролирует сотрудников, то отпускает «вожжи». Такие «качели» приводят к нестабильности компании на рынке, снижению производительности. От такого менеджмента страдает коллектив (часто возникают конфликты, появляется много личных и служебных проблем).

Управление по ситуации. Поведение руководителя зависит от текущей ситуации. Он применяет методы управления, которые (по его мнению) самые правильные в этот момент. Например, когда сотрудники не хотят работать, удачно действует модель руководства с такими характеристиками:

2.

четкие, понятные приказы;

постоянный контроль;

наказание за ошибки или неисполнение указаний;

поощрение за сделанное.

Если у сотрудников есть желание работать, но нет соответствующей квалификации, модель поведения руководителя — сочетание авторитарности и демократии, когда он:

играет роль наставника, советчика;

четко ставит задачи и требует их выполнения;

создает условия для проявления персоналом инициативы, самостоятельности, творчества;

применяет жесткую систему наказаний за неисполнение приказов и щедро поощряет хорошую работу;

создает в коллективе положительный морально-психологический климат.

Условия применения разных стилей

Авторитарное управление уместно в кризисных, критических ситуациях или, когда начальник не уверен в компетентности своих сотрудниках. В таких случаях персонал охотно соглашается на авторитарные методы, всецело доверяя топ-менеджеру.

Авторитаризм эффективно действует на военной службе, в условиях боевых действий, в некоторых госучреждениях.

Демократичные методы доступны руководителю с высоким интеллектом, хорошими организаторскими и коммуникативными способностями, психологическими навыками. Такая модель поведения удобна в неэкстремальных ситуациях в слаженном, стабильном коллективе, состоящем из квалифицированных, активных работников.

Либерально-демократический стиль руководства допустим в творческих, научных коллективах, состоящих из творческих индивидуальностей. Модель поведения менеджера оправдана при очень высокой степени ответственности, дисциплинированности людей.

В начале 80-х годов прошлого столетия американские психологи Блейк и Моутон разработали концепцию так называемой, управленческой решетки.

Вертикальная ось таблицы графика выстраивает показатель заботы о человеке (от 1 до 9), которая выражается в создании благоприятных условий для работы, гарантиях занятости, справедливой оплате труда и другие блага. Горизонтальная ось определяет уровень заботы о производстве (производительность, прибыль и другие показатели). Оба этих критерия определяют стили руководства в менеджменте.

Решетка помогает управленцу оценить свои методы руководства и принял меры для совершенствования собственного стиля управления.

Описание позиций:

• 1.1 — отсутствие или минимум заботы и о производстве, и о людях. Руководитель не держится за свое место.

• 9.1 — максимальная забота о деле при минимальной заботе о человеке. Поведение с подчиненными — диктат. В приоритете — производственный результат, моральный микроклимат не важен.

• 1.9 — люди на первом месте. При этом производству уделяется мало внимания, а ровный рабочий ритм поддерживается за счет дружелюбного, комфортного микроклимата в коллективе.

• 5.5 — менеджмент поддерживает баланс комфортной атмосферы в коллективе и нормальной производительности труда. Подчиненные и руководство мирно сосуществуют, ориентируясь на надежный средний результат.

• 9.9 — руководитель «болеет» за производство и требует того же от подчиненных, обеспечивая высокую производительность. Персонал мотивируется достойной оплатой труда, удовлетворен результатами, работает в атмосфере доверия и уважения.

Очевидно, что позиция 9.9 — лучшая модель управления. Поведение начальника гармонично — сочетает внимание к подчиненным и производственным задачам. Каждый руководитель может приблизиться к такому стилю менеджмента при наличии профессиональной подготовки, стремления учиться, повышать уровень знаний, управленческих навыков.

Препятствия на пути использования модели 9.9 (выделено исследователем У. Штоппом):

1. Низкая квалификация и уровень образования сотрудников.

2. Недостаток управленческой подготовки топ-менеджеров.

3. Низкая заинтересованность коллектива в результате труда.

4. Недостаток организации системы информирования в компании.

5. Неготовность работников брать на себя ответственность.

6. Несоответствие ценностных ориентаций руководства и рядовых сотрудников.

Большинство из этих препятствий можно устранить при условии длительной и серьезной работы над собой. Для этих целей созданы тренинги, курсы личностного роста, работают площадки для оценки компетенций, стилей менеджмента. Например, кейсовые методики позволяют респондентам в процессе тестирования знакомиться с проблемными управленческими ситуациями и выбирать правильные решения, демонстрируя типичное поведение.