Стили руководства стимул

Мотивация и стиль руководства

Стиль руководства
– индивидуально-типические характеристики
устойчивой системы методов, способов,
приемов воздействия руководителя на
коллектив с целью выполнения организационных
задач и управленческих функций. Это
привычная манера поведения руководителя
по отношению к подчиненным, чтобы оказать
на них влияние и побудить их к достижению
целей организации. Степень, до которой
управляющий делегирует свои полномочия,
типы власти, используемые им, и его
забота, прежде всего о человеческих
отношениях или, прежде всего о выполнении
задачи – все отражает стиль руководства,
характеризующий данного лидера.

Можно выделить
основные факторы, характеризующие стиль
руководства:

• Требования,
  предъявляемые к руководителям в
  отношении их компетентности, деловитости,
  ответственности, личных качеств,
  нравственности, характера, темперамента
  и пр.

• Специфика системы
  – ее цели и задачи, управленческие
  структуры и технология управления,
  функции руководителя.

• Окружающая
  производственная среда – технологический
  уровень производства, форма организации
  труда, обеспеченность материальными
  ресурсами и т. п.

• Особенности
  руководимого коллектива – его структура
  и уровень подготовленности, характер
  сложившихся в нем взаимоотношений, его
  традиции и ценности.

Различают три
основных типа стилей руководства
(К.Левин): демократический (коллегиальный);
авторитарный (директивный, единоличный);
либеральный (попустительствующий,
анархический, пассивный) (рис.2.11).

Рис.2.11. Стили
руководства по К.Левину

Авторитарный стиль
руководства – стиль руководства, при
котором руководитель определяет цели
и всю политику в целом, распределяет
обязанности, а также в большей части
указывает соответствующие процедуры,
управляет, проверяет, оценивает и
исправляет выполняемую работу.
Авторитарный стиль руководства –
единственный стиль руководства,
используемый в древности. Не надо путать
авторитарный стиль с автократическим
стилем руководства. Авторитарный стиль
основан на власти авторитета, выбор и
признание которого является исключительно
внутренним делом каждого и управление
реализуется на основе законов и принципов,
а не субъективных интересов руководителя.
Автократия же – это власть, основанная
на полном произволе одного человека,
который не является авторитетом для
своих подчиненных и правит на основе
личных желаний, мнений и предпочтений.

Демократический
стиль руководства – стиль руководства,
при котором руководитель вырабатывает
директивы, команды и распоряжения на
основе предложений, вырабатываемых
общим собранием работников или кругом
уполномоченных лиц. В данном стиле
руководства руководитель привлекает
к принятию управленческого решения
своих подчиненных.

Либеральный стиль
(невмешательства, попустительства)
характеризуется тем, что в организации
подчиненным дается почти полная свобода
в определении своих целей и контроле
за собственной работой. Попустительский
стиль руководства – стиль руководства,
при котором дела идут самотеком,
руководитель занимает чисто формальную
позицию, не способствуя и не мешая работе
подчиненных и не контролируя их работу.

Вплоть до 80-х годов
XХ века в управленческой среде либеральный
стиль руководства считался пагубным
для любого коллектива. Современные
специалисты пришли к выводу, что и этот
стиль руководства имеет свою область
применения: при руководстве людьми
творческими и новаторами наиболее
эффективным является либеральный метод.
Поскольку творческих людей и новаторов
вообще нельзя заставлять «отсиживать»
все рабочее время, так как лучшие идеи
им приходят в голову в то время, когда
«нормальные работники» спят глубоким
сном.

К дополнительным
стилям руководства относятся патернализм,
оппортунизм и фасадизм.

Патернализм
характеризуется сочета­нием высокого
уровня заботы о производстве с высоким
уров­нем заботы о людях, дополняющим
его.

Удовлетворение
выражается в демонстрации того, что
этот человек является источником
мудрости и зна­ний для других. Когда
подчиненные исполняют то, что от них
ожидает патерналист в области производства,
то они по­ощряются руководителем и
от них в свою очередь ожидается лояльность
(оценка достоинств руководителя). В ином
слу­чае руководитель считает, что он
вкладывает в работу свою душу, а
подчиненные не ценят этого. Поэтому в
действиях такого руководителя существует
тенденция зависимости подчинен­ных.
Руководитель-патерналист является
единствен­ным человеком, принимающим
решения, которые не прини­маются, а
выдаются как команды. Персональная
обратная связь являет­ся односторонней
– от руководителя к подчиненным, т.е.
он считает подчиненных частью
организационной семьи.

Распознавание
патерналистского поведения: великодушный
диктатор; снисходительный; постоянно
дает советы; выполняет обязательства;
ожидает слепой лояльно­сти; снисходительно
предъявляет требования; ревностно
отста­ивает прерогативы; руководит,
проявляя вдохновенный энтузи­азм;
управляет толпой; заставляет чувствовать
себя виноватым того, кто с ним не согласен;
мучитель; моралист; покровитель; любит
поучать; сторонник предписаний;
самодовольный; тер­пим к конфиденциальному
высказыванию несогласия, но не терпит
публичных возражений.

Оппортунизм имеет
место, когда полагаются на все стили,
не основываясь на определенных принципах.
Каж­дое действие руководителя-оппортуниста
осуществляется по «тактическим» причинам
и является средством для дости­жения
личного успеха. Желание быть исключительным
(первым номером), человеком, который
хочет быть наверху, пото­му что те,
кто наверху, по его мнению, находятся в
центре внимания, т.е. в положении, которое
обеспечивает внима­ние и поклонение.

Признаки
оппортунистического поведения: стремление
угодить всем и каждому; надменность по
от­ношению к тем, кто стоит ниже по
рангу; стремление привлечь внимание;
создает репутацию посредством хвастовства;
уклончив в ответах; заискивает перед
другими; оказывает внимание, ставя
условия; от него трудно добиться обещания;
льстив; знает слабости людей и использует
их в своих целях; хвастовство знамениты­ми
знакомыми; заранее обдумывает каждое
действие; обеща­ет все, но выполняет
только тогда, когда ему это выгодно;
ловкий делец; учтивое отношение к тем,
кто выше по рангу, но при­теснение
тех, кто ниже; предпринимает те действия,
которые показывают его с хорошей стороны;
считает, что очень важно быть первым
номером.

Фасадизм имеет
место, когда нужно показать внешнюю
сторону явлений и процессов (фасад).
Основная цель со­здания «фасада»
состоит в том, чтобы скрыть стремление
к контролю, господству и власти. Создатель
фасада не только избегает раскрывать
свои намерения, но и создает позитивную
репутацию, помогаю­щую поддерживать
обман.

Характерным для
создателя фасада являет­ся то, что он
действует, проявляя инициативу, и
продолжает действовать таким образом
до тех пор, пока не будет обеспе­чен
успех. Когда нужно достичь преимуществ,
действия со стороны фасадиста не
заставляют себя ждать. И, если одно
действие не приводит к успеху,
предпринимается следующая попытка, и
так до тех пор, пока не будет достигнута
постав­ленная цель. Неполная передача
полномочий и принятие ключевых решений
характерны для руководителя-фасадиста.

Возможность критики
между руково­дителем и подчиненным
неприятна фасадисту, который исполь­зует
обратную связь как метод контроля
посредством похва­лы и наказания.

Распознавание
поведения фасадиста: неясные амбиции;
расчет; предпочитает окольные пути;
пользуется доверием человека против
него самого; постоянно играет роль,
чтобы произвести эффект; хитрость;
двурушниче­ство; тайно упивается
властью; фальшивый фасад; скрывает
истинные намерения; лицемер; уклончив;
манипулятивный; охотно слушает похвалы,
но не выносит критики; чрезмерно развито
чувство личной власти; практичный;
склонен к обману; доро­жит своей
положительной репутацией; нарушает
законы, но не хочет быть признанным как
государственный деятель; боится
разоблачения.

В современных
условиях успех дела предопределяется
не толь­ко характером отношений между
руководителем и подчиненными и степенью
свободы, которая им предоставляется,
но и рядом дру­гих обстоятельств.
Отражением этого являются «многомерные»
стили управления, представляющие собой
комплекс взаимодопол­няющих,
переплетающихся подходов, каждый из
которых незави­сим от других, поэтому
может реализовываться наряду с ними.

Первоначально
сложилась идея «двумерного» стиля
управле­ния, основывающегося на двух
подходах, один из которых ориен­тируется
на создание в коллективе благоприятного
морально-пси­хологического климата,
налаживание человеческих отношений, а
другой – на создание надлежащих
организационных и техничес­ких
условий, при которых человек достаточно
полно сможет рас­крыть свои способности.

Наиболее простое
сочетание этих подходов демонстрирует
так называемая «управленческая решетка»
Р. Блейка и М Муттона, изображенная на
рисунке 2.12. Она представляет собой
таблицу, состоящую из 9 строк и 9 столбцов,
пересечение которых образу­ет 81 поле.
Если такую таблицу наложить на правый
верхний квадрант, образованный осями
абсцисс и ординат, то на них мож­но
отобразить величину экспертных оценок
подходов, которых придерживается тот
или иной конкретный руководитель, и
опре­делить занимаемое им поле на
«решетке», характеризующее при­меняемый
им на практике стиль управления.

В результате
руководитель, ориентация которого в
каждом на­правлении оценивается одним
баллом, попадает на поле 1.1., пре­бывание
на котором свидетельствует о том, что
он в равной мере не уделяет внимания ни
первому, ни второму подходам.

Руководитель,
занимающий поле 1.9., главное внимание
уде­ляет людям, созданию и упрочению
коллектива, благоприятного
морально-психологического климата и
творческого настроя в нем, считая, что
таким способом можно достичь высоких
результатов даже при отсутствии внимания
к организационно-техническим условиям.

Рис.2.12. «Решетка
управления» Р.Блейка и М.Муттона

Руководитель с
поля 9.1., наоборот, основное внимание
уделя­ет организационно- технической
стороне дела, мало внимания об­ращая
на отдельных людей и коллектив в целом.
Но и здесь в ос­нове такого стиля могут
лежать объективные обстоятельства,
на­пример, технологические процессы,
в которых роль взаимоотно­шений
работников и их коллективных действий
минимальна.

Руководитель,
находящийся на поле 5.5. примерно поровну
делит свои «привязанности» между людьми
и организационно-техническими факторами
производства. Он твердо стоит на ногах
во всех сферах управленческой деятельности,
однако не хватает с неба звезд.

И, наконец,
руководитель, позиции которого
характеризуются баллами 9.9. создает
команду единомышленников, способных
на любые дела. Здесь совместно определяются
цели деятельности, со­вместно создаются
благоприятные условия для их осуществления
и самореализации людей.

Пользуясь
«управленческой решеткой», можно заранее
опре­делить комбинацию оценок,
соответствующих требованиям к той или
иной должности, предусмотренной штатным
расписанием ор­ганизации, и, сравнив
с ними экспертные оценки качеств
претен­дентов, определить их пригодность
к ее замещению.

Главной идеей
ситуационного подхода к лидерству было
предположение, что лидерское поведение
должно быть разным в различных ситуациях.
Одним из основателей теории ситуационного
лидерства является Ф. Фидлер, который
в середине 60-х гг. предложил использовать
в модели три ситуационные переменные,
позволяющие определить степень
контролируемости ситуации для
определенного стиля. При этом использовалась
8-балльная шкала, позволяющая построить
профиль наименее предпочитаемого
работника (коллеги) (НПР).

Лидеры, набравшие
высокие баллы, т. е. описавшие своего
НПР очень позитивно, ориентированы на
отношения (лидер с высоким НПР), а
менеджеры, набравшие более низкие баллы,
имеют стиль, ориентированный на работы
(лидер с низким НПР).

Согласно теории
Фидлера, лидерский стиль остается
относительно постоянным и почти не
меняется от ситуации к ситуации, так
как в стиле отражены основы мотивации
индивида: мотивированность на отношения
и мотивированность на работу.

Благоприятность
(контролируемость) ситуации определяется
в модели как степень, с которой ситуация
позволяет лидеру ее контролировать и
оказывать влияние на последователей.

Ситуационные
переменные:

1. Отношения между
   руководителем и членами коллектива
   (подразумевает лояльность к руководству,
   доверие к нему и привлекательность
   личности руководителя).

2. Структура задачи
   (ее привычность, четкость формулировки
   и структуризация).

3. Должностные
   полномочия (объем законной власти,
   уровень поддержки формальной организации).

Три ситуационные
переменные в сочетании с двумя лидерскими
стилями дают восемь типов ситуаций
(рис.2.13).

Рис.2.13.Модель
ситуационного лидерства Ф.Фидлера

Когда задачи четко
сформулированы, должностные полномо­чия
руководителя значительны, а его отношения
с подчиненными благоприятны, так что
на последних легко воздействовать. В
про­тивоположном случае, когда,
наоборот, все плохо, руководителю, по
мнению Фидлера, лучше ориентироваться
на решение ор­ганизационно-технических
проблем, отодвинув вопросы создания
коллектива и налаживания человеческих
отношений на второй план. Это обеспечивает
единство целей, оперативность в принятии
и реализации решений, надежность
контроля.

Эффективност ь
руководства достигается, если:

• в наименее
  благоприятной ситуации лидеры
  демонстрируют стиль, ориентированный
  на работу (стиль с низким НПР);

• в ситуации умеренной
  благоприятности – стиль, ориентированный
  на отношения (стиль с высоким НПР).
  Задачи структурированы, но должностная
  позиция у лидера достаточно слабая.
  Соответственно, в этих условиях лидер
  вынужден проявлять интерес к эмоциям
  подчиненных;

• в наиболее
  благоприятной ситуации – стиль,
  ориентированный на работу (стиль с
  низким НПР).

Личность руководителя и его стиль руководства коллективом напрямую отражаются в методах управления сотрудниками, формах мотивации труда и психологическом микроклимате коллектива. Специалисты выделяют три стиля управления подчиненными, основанных на различных формах отношений руководителей и подчиненных.

1) Автократический.  Данный стиль руководства требует четкой передачи инструкций сотрудникам, он основан на принуждении в постановке задач и путей их  решения. Идеально подходит для управления слабым коллективом, а также используется при возникновении экстремальных ситуаций.

2) Демократический. Данный стиль руководства основывается на побуждении и убеждении. Руководители предоставляют сотрудникам право выбора методов решения поставленных задач. Используется при небольшом составе подчиненных и их высокой квалификации.

3) Пассивный. Данный стиль руководства предполагает минимальное управление подчиненными. Используется только при наличии высокой квалификации у сотрудников, хорошо знающих свое дело и не требующих жесткой координации.

В процессе управления руководитель обязан воздействовать на подчиненных с помощью форм мотивации труда исполнителей. Руководителю следует быть осведомленным  мотивациями труда своих сотрудников, чтобы грамотно манипулировать ими и тем самым повышать эффективность работы коллектива. Специалисты различают три следующие формы мотивации труда:

1) Форма принудительной мотивации. Данная форма мотивации базируется на использовании властных полномочий. Ее основополагающее – принуждение или приказ, который сотрудник обязан выполнить.

2) Форма материальной мотивации. Данная форма мотивации основывается на использовании руководством механизмов экономических интересов сотрудников. Ее инструмент – побуждение к работе,  материальная заинтересованность исполнителя.

3) Форма социальной мотивации. Данная форма уместна при возможности обращения к личности человека, его ценностей. Ее основа – убеждение исполнителя.

Итак, что же мотивирует людей, избавляет их от лени и отправляет на работу?

Главным фактором, побуждающим человека к работе, является его материальная заинтересованность. Конечно, существуют индивидуумы, предпочитающие духовные ценности материальному обогащению, но они встречаются гораздо реже. Для «работы» этого фактора необходимо соответствие материальных затрат труду. Интерес к выполняемой работе является также немаловажным фактором. Работа дает человеку возможность самоутвердиться в обществе, добиться успеха, приобрести новые навыки и развить себя, что, несомненно, вызывает интерес. Ощущение собственной значимости дает человеку понимание того, что он существует не только ради себя, а делает нечто полезное для окружающих. Карьерный рост – вот фактор, сильно интересующий людей и дающий им возможность получения большей власти. Человек, попадая в коллектив, «вливается» в микроклимат организации и частично удовлетворяет личные потребности в общении, что для многих является очень значимым фактором. Для пожилых людей зачастую актуальны условия труда, удобное и комфортное место работы приобретает для них самостоятельное значение и побуждает их к работе.

Кадровое агентство «Триумф»

Научитесь: Эмоциональный интеллект и лидерство
Узнать больше

Какие бывают? Существует как основные, так и периферийные стили управления. Называются и характеризуется они по-разному, однако все способы управлять коллективом сводятся к одному – личности руководителя и ее влиянию на эффективность и мотивацию сотрудников.

Какой лучше? Диктатор, демократ, либерал, «свой парень» все эти стили хороши, и сказать, что какой-то из них лучше, значит допустить грубую ошибку. Осознанно модель управления выбирается по ситуации, неосознанно – в зависимости от темперамента биг босса.

Насколько важен стиль управления руководителя

Настоящий руководитель всегда будет высоко цениться, ведь это не только работа, а стиль жизни. У руководителя работает особое мышление, и вместе с ним развиты:

• Личные черты характера – такой человек обладает коммуникабельностью, ответственностью, настойчивостью и может объективно смотреть на ситуацию, чтобы принять верное решение.
• Профессиональные расширенные познания и в своей области, и в сферах, связанных с ней, компетентность, эрудиция, интерес к саморазвитию.
• Деловые – это касается гибкости, способности придумывать и реализовывать идеи и не терять своей продуктивности даже в условиях многозадачности и т. д.

Но самый ценный руководитель – тот, который находит нужное соотношения в работе, распределяя полномочия между сотрудниками. Важно определить «золотую середину»: не выполнять все самостоятельно и при этом не допустить излишнего напряжения сотрудников. Необходимо в какой-то степени держать контроль за сотрудниками, поощряя вместе с этим их активность. Таким образом и мотивация, и ответственность за результат возрастут.

Обычно менеджеры не думают о стиле управления руководителя в компании. Если все рабочие процессы стабильны, а проблем почти нет, то и нет смысла в обозначении модели поведения и ее совершенствовании. На самом деле стиль поведения является определяющим для многих факторов: уровень мотивации работников, их лояльность компании и продуктивная разработка новых идей.

Стиль управления – это зависящая от руководителя модель по взаимодействию с подчиненными. Исходя из нее принимаются решения, а задачи получают свое направление к разным сотрудникам, среди которых назначаются ответственные.

Стиль управления в организации оказывает влияние на то, как именно начальник контактирует с сотрудниками: делает ли акцент на мотивацию, уделяет ли свое внимание позиции каждого из них и какой методикой пользуется. Каждый подход будет отражаться на продуктивности работы команды, эмоциональном фоне всего коллектива и лояльности сотрудников.

Иногда руководитель может не осознавать, каким стилем управления он пользуется чаще всего. Однако это не значит, что в его поведении не закреплен ни один шаблон. Все зависит от индивидуальных качеств человека, общей обстановки в компании и других моментов.

Обязательно помните, что ни один стиль управления командой нельзя назвать совершенным, свои недостатки есть везде. Поэтому настоящий начальник должен подстраивать каждую модель под особенности какой-либо ситуации или определенного сотрудника.

Стили управления по Лайкерту и Дугласу МакГрегору

Уже долгое время множество психологов и менеджеров пытаются создать идеальную классификацию стилей руководства. Вот наиболее популярные и принятые варианты:

Стили управления по теории Дугласа МакГрегора

В 1960-х годах свет увидел две новых управленческих теории, созданные Дугласом МакГергором. Их базовые принципы можно увидеть в книге «Человеческая сторона предприятия». В то время идея считалась поистине новаторской, вследствие чего и быстро получила распространение у кругу менеджеров.

Основные положения Теории X:

• люди склонны к лени, а потому избегают работу и трудовую деятельность;
• только с помощью строго контроля работы и принуждения сотрудников компания будет работать и двигаться к своим целям;
• человек изначально настроен на уход от ответственности и перекладывании ее на другого, кто сможет принять на себя функции руководителя.

Скачать файл

Теория дошла до нашего времени, ей до сих пользуются некоторые довольно строгие руководители. Их отношение к людям, стоящим на должностях ниже, можно описать народной мудростью: «Я – начальник, ты – дурак».

Основные положения теории Y:

• человеческая сущность основана на деятельности, работа для него служит проявлением естественности;
• способность к самоуправлению и самоконтролю есть у каждого, ее можно подталкивать какой-то целью;
• ответственность и умение принимать решение свойственны человеку.

Сразу же проглядываются черты демократического стиля управления, при котором контролю подвергается не вся работа, а только ее результат. Сам начальник при этом делегирует полномочия, попутно принимая во внимание некоторые взгляды сотрудников. Во время издания книги не все менеджеры оказались под впечатлением от этой теории, но с каждым днем число последователей понемногу растет.

Стили управления по принципу Лайкерта

В своих трудах Ренсис Лайкерт развил идеи МакГерогра. Он выделил два противоположных стиля: один направлен на работу или задачу, а другой на сотрудников. Они находятся на разных концах одной оси. Исходя из того, где находятся показатели для стиля руководства в управлении определенной компанией, добавилось еще два типа.

Стили лидерства по Лайкерту:

• Эксплуататорско-авторитарный стиль, самый жесткий по характеру. Опирается такой руководитель на угрозы наказания, практически не беря во внимание награды. В таких взаимоотношениях отсутствует доверие со всех сторон, а сотрудники действуют под воздействием запугивания. Уменьшения барьера между ними не может быть.
• Благосклонно-авторитарный стиль, как небольшое послабление первого пункта. Базовая эмоция руководителя к подчиненным – снисхождение, возможно, как к слугам. Дистанция во взаимодействии также стоит в узких рамках, но в мотивации больше выдерживается баланс наказания и вознаграждения. Отношение подчиненных к боссу варьируется между страхом и благоговением.

  

  

  Читайте также

• В основе консультативно-демократического стиля лежит доверие подчиненному с сохранением контроля работы над задачами. В мотивации главную роль играют вознаграждения и вовлечение в самостоятельное принятие решение с управлением. Наказания остались, но используются реже. Дистанция между руководителем и сотрудником присутствует, но отношения теплые, а доверие взаимное.
• На участии — стиль с полной взаимной уверенностью и доверием между работниками и начальником. Мотивация строится на материальном вознаграждении, а к созданию бонусной системы прямое отношение имеют сотрудники. Наказания остаются в качестве самой крайней меры. Теплые отношения напоминают скорее дружеские. Черты формальности во взаимодействии периодически стираются.

Можно увидеть постепенный переход авторитаризма к полной демократичности – на пути от первого стиля к четвертому. Так, Лайкерт разобрал почти каждый существующий управленческий стиль в компаниях.

Стили управления от диктатуры до демократии

Авторитарный стиль управления

Руководитель берет на себя любое решение без промедлений, не сговариваясь с подчиненными, роль которых – исполнять поручения. Мотивация здесь – это высокие зарплаты и наказания в виде выговора, штрафа или увольнения.

Пример. Одна из причин, почему премьер-министра Великобритании Маргарет Тэтчер называли «железной леди» авторитарный стиль управления. Она до конца стояла на своем даже при усиленном давлении и считала любой компромисс отказом от личной позиции. Так, забастовка шахтеров длилась год, однако Тэтчер не согласилась на переговоры с профсоюзами. Проявление эмоций или эмпатии к своим подчиненным она приравнивала к недопустимой слабости.

Демократический стиль управления

Главные вопросы обсуждаются командой. Окончательное решение выносит начальник, но исходит он из интересов коллектива и прислушивается к позиции большинства.

Определять и корректировать дедлайны может сотрудник. А мотивация используется в основном позитивная: похвала за высокие результаты, премии и повышения в должности.

Пример. Уолт Дисней, основатель студии Disney, представлял каждую свою идею сотрудникам, предложения каждого из них рассматривал и принимал во внимание. Для него имело значение, что не только он верит в свои мечты, но и его команда. При этом итоговое слово было всегда за ним, он решал, что реализовать в жизни. Именно из такого подхода стартовал переход от черно-белой анимации к цветной и начал создаваться «Диснейленд».

Либеральный стиль управления

Полное равноправие коллектива. Сотрудники самостоятельно определяют свои задачи и дедлайны. Начальник сконцентрирован на стратегическом планировании и направлении команды в нужную сторону.

Совет каждый участник может получить непосредственно у руководителя, коуча или наставника. Каждый из группы чувствует свою роль на пути к результату, реализует свои способности и потребности.

Пример. Рикардо Семлер, СЕО бразильской компании Semco Partners, начал пользоваться этим стилем в 1980-х годах и стал в этом практически первооткрывателем. Большую часть времени его не было на рабочем месте, чтобы сотрудники брали бразды правления в свои руки и самостоятельно разбирались с критическими ситуациями.

Он также дал им право на выбор своих руководителей и рабочего графика, учитывая, чтобы рабочий день начинается с 7 до 9 утра. Вместе с этим парковка имеет определенное количество мест, и опоздавший может его не получить.

Авторитетный или директивный стиль управления

В центре стоит сама личность руководителя вместе с его харизмой и видением. Особенно актуально это, когда глава компании ведет свой бренд с самого основания и является его символом. Важно, чтобы руководитель также имел высокий уровень знаний в своей сфере, чтобы не поддавать сомнениям свою авторитетность.

Пример. Конрад Хилтон, основатель сети отелей Hilton, лично ездил по своим отелям, уделяя внимание отзывам постояльцев и привнося идеи по улучшению.

Его сотрудники должны были делать максимум для того, чтобы постояльцы были довольны, поэтому важна была каждая мелочь – даже дизайн стульев, придуманный самим Хилтоном.

Менторский стиль управления

Руководитель здесь является наставником, стараясь обеспечить и личностный, и профессиональный рост своих подчиненных. Он стремится раскрыть индивидуальность каждого, дает более трудные задачи и направляет на различные тренинги и курсы по повышению квалификации.

Пример. Сооснователи Google Сергей Брин и Ларри Пейдж брали за основу неформальный стиль и старались дать сотрудникам максимальное количество свободы. Высоко оценивалось любопытство и желание саморазвиваться. В ходе собеседований с Брином задачей соискателя было объяснить потенциальному руководителю что-то сложное, вне пределов его знаний.

А на баннере с приглашением на работу был скрыт ребус. В дальнейшем новичок также сможет проявить свои силы в процессе работы над проектами, а также получить ценные советы от опытных коллег.

Руководители часто прибегают к соединению нескольких характеристик стилей управления, чтобы получить большую эффективность. Тогда это будет индивидуальный или смешанный стиль.

Стили управления в управленческой решетке Блэйка-Моутон

Управленческая решетка Блейка и Моутон — широко распространенная система, в основе которой лежит цель ориентации начальника в стиле «задача против человека».

Также всем знакомая сетка лидерства, была изобретена на пороге 1960-х годов специалистами в сфере управления Робертом Блейком и Джейн Моутон. Данный механизм показывает уровень внимания на поставленных целях сопоставляя с индивидуальной направленностью и генерирует 5 разнообразных схем для этих двух элементов, а также методов управления, которые они формируют.

Управленческая решетка Блейка и Моутон построена на основе 2 поведенческих специфик, которые необходимо брать в учет лидеру при установлении решения о том, каким образом наиболее эффективно следует реализовывать поставленную цель:

• Забота о человеке. Данная специфика, представленная для учета нужд, интересов в сфере индивидуального развития участников группы.
• Забота о результатах. Эта специфика для учета лидером определенных задач, организационной способности и высокой продуктивности.

На их базе Блейк и Моутон формируют 5 образов лидерства. Давайте более развернуто изучим каждый из них.

• Некачественный менеджмент: плохие результаты, низкий стимул

Слабый или равнодушный управленец в большей степени выступает неэффективным. Он не в состоянии сконцентрировать необходимое внимание на планировании механизма для продуктивной деятельности и не испытывает должного интереса к формированию стимулирующей командной обстановки. Его итоги неминуемо приведут к разладу, отрицательному отношению внутри компании и несогласованности общей деятельности.

• Менеджмент «сделай или умри»: качественные результаты, мотивации никакой

Эти люди, являющиеся авторитарными управленцами, уверены, что их команда — не что иное, как ресурс для достижения поставленной задачи. Запросы команды всегда находятся на втором месте по отношению к результативности.

Данный вид управленцев по своей сути эгоистичен. В основе стиля управления лежат жесткие методы работы, досконально выработанные операции. Они следуют такому методу, побуждающему к мотивации, который подразумевает, что все сотрудники являются ленивыми по своей сути, незаинтересованными и не любящими трудиться. Не исключено, что управленец также может применить наказание как действенный метод мотивации своей команды.

Изначально данный образ лидерства может гарантировать весьма ощутимые производственные итоги. Но лишение духа команды и мотивации в заключении окажут воздействие на продуктивность. По данной причине управленец изо всех сил будет стараться сохранить высокоэффективность своей команды.

• Умеренный менеджмент: средние результаты, средняя мотивация

Руководитель среднего уровня — это своего рода статус-кво. В его работе на первый план выходит попытка выстроить баланс результатов и мотивации сотрудников. Результативность этой стратегии видна только поверхностно. На самом деле из-за примирения с компромиссами не всегда можно получать высокие показатели и в полной мере закрывать командные потребности. А сотрудники будут показывать результаты среднего уровня.

• Эмпатичный менеджмент: низкие результаты, высокая мотивация

Это касается уступчивых менеджеров, в основном думающих о состоянии коллектива. Ожидается, что в состоянии полного удовлетворения работники будут повышать свою работоспособность.

На самом же деле в расслабленной и облегченной рабочей среде теряется именно продуктивность из-за недостатка контроля и четких указаний.

• Командный менеджмент: высокие результаты, высокая мотивация

Согласно модели Блейка и Моутон, управление командой — наиболее эффективный стиль руководства. Стиль отражает лидера, который увлечен своей работой и делает все возможное для людей, с которыми он работает.

«Командный» руководитель верен поставленным целям своей компании, старается обеспечить достаточную мотивацию коллектива и в пример сотрудникам усердно трудится. Вся команда вдохновляется своим начальником, а каждый ее человек чувствует уважение к собственному мнению. Это обеспечивает стремление к высоким результатам.

Руководитель старается найти середину между потребностями организации и ее сотрудников. Вся система стоится так, чтобы команда разбиралась в задачах компании и вместе с этим в какой-то степени участвовала в их постановке.

При условии лояльности коллектива и его заинтересованности в результатах компании людские и производственные потребности совмещаются. Таким образом на первым план выходит доверие и уважительное отношение, от которых идет высокое удовлетворение, мотивация и положительные итоги.

В 1987 году Блейк и его коллеги добавили еще 2 стиля лидерства, но ни один из них не фигурирует в таблице. Потому что руководителей данных типов невозможно четко отразить в её координатах.

• Патерналистский руководитель постоянно переключается между стилями «сделай или умри» и эмпатичным. Такой лидер может поддерживать и ободрять команду, но также будет ревниво охранять свою позицию. Патерналистские руководители не любят, когда кто-то ставит под сомнение их образ мышления.
• Оппортунистические руководители ставят на первое место собственные потребности, свободно перемещаясь по решетке и выбирая тот стиль, который принесет им пользу. Они манипулируют людьми и используют их, чтобы получить то, что хотят. Психологи считают, что такое поведение можно классифицировать как социопатическое.

Существует ли самый эффективный стиль управления

Как показывает практика, впечатляющие результаты в процессе управления с использованием лишь одного метода ждать не стоит, напротив, важно использовать правильное соотношение различных подходов в руководстве, чтобы иметь возможность применять наиболее оптимальный в зависимости от ситуации и направления деятельности.

Стиль управления сотрудниками напрямую влияет на степень комфорта работы в коллективе, постоянство состава команды и стремление к совместной работе даже в не самых благоприятных обстоятельствах, выполнение поставленных задач и генерирование новых целей.

Какие показатели следует брать в расчет при выборе методов управления:

• характеристика коллектива важно оценивать каждого сотрудника индивидуально и быть гибким в общении с ними для получения результата;
• градация целей по уровню сложности необходимо ориентироваться на мнение сотрудников при решении глобальных задач и не забывать про возможность делегирования более простых;
• сущность деятельности для коллег творческого направления в целях сохранения инициативности имеет смысл применять более лояльный подход, в то время как про авторитарный метод совсем забывать не стоит, он может помочь сохранить бизнес в форс-мажорных обстоятельствах;
• уровень стресса в определенный момент времени важно сочетать возможность быть либеральным в стабильной ситуации и выступать с оперативными решениями в момент кризиса.

При всем многообразии перечней методов управления наиболее распространенными являются следующие типы: индивидуальный, авторитарный и демократический. Лицо, занимающее руководящую должность, должно стремиться к умению сочетать в своем подходе разные стили и, адаптируясь к ситуации, применять наиболее подходящий набор стилей управления.

Как утверждают исследователи, на степень лояльности кадров к руководителю влияет умение самого руководителя быть открытым к диалогу. Важно поддерживать связь между всеми участниками. В качестве напутствия необходимо прислушиваться к работникам и оценивать уже полученный ими результат, а уже после в случае необходимости корректировки показателей регулировать сам процесс работы.

Порой плохая результативность и состояние выгорания связаны не столько с непомерным объемом задач, сколько с несоответствием сотрудника его должности. При постановке задач важно учитывать реальность их выполнения, сроки и соответствие задачи ее исполнителю.

В случае если управляющее лицо не выдерживает уровень ответственности, работа под его руководством не налажена, результативность всей команды под вопросом, есть вероятность, что такое лицо занимает чужое место. Бывает так, что руководителем становится один из членов команды, но он не обладает нужным набором компетенций или не стремится стать истинным лидером.

В целях своевременного выявления готовности сотрудника занять руководящий пост необходимо оценить имеющийся у него потенциал как управленца. В ходе тестовых мероприятий кандидат решает набор возможных задач. На основании полученных результатов станет ясно, достаточно ли у него мотивации и можно ли его считать эффективным.

Такие оценочные действия имеют полезный эффект для всех сторон, поскольку для бизнеса будет сэкономлено время и силы на устранение негативных последствий от некорректного назначения, а кандидат с большой долей вероятности сможет выполнять подходящие именно ему задачи и оставаться максимально продуктивным.

Советы по совершенствованию стиля управления персоналом

Руководитель, который намерен расти в своей квалификации, должен быть в диалоге с сотрудниками, уметь выявить точки роста.

На какие моменты важно обратить внимание руководителю, стремящемуся к улучшению своего стиля управления?

• умение делегировать;
• проведение оценки результативности работы команды на регулярной основе;
• поощрение инициативности;
• вовлечение сотрудников в процесс выработки важных решений;
• грамотная мотивация персонала;
• выстраивание крепких связей с сотрудниками, распределение компетенций.

Список является открытым, для руководителей важно вовремя установить слабые места в команде и устранить их, в том числе меняя подход в своем управлении.

Для достижения истинного успеха важно понять необходимость сочетания различных стилей управления с ориентацией как на общий ход развития компании, так и на каждого отдельно взятого сотрудника.

При этом следует понимать, что каждому стилю свойственны как положительные, так и отрицательные черты, они не универсальны, следует брать во внимание особенности компании, коллектива, а также собственные ценности.