Стимулирующий метод руководства

Экономические
методы
представляют
собой совокупность эконо­мических
рычагов, с помощью которых достигается
эффект, удовлет­воряющий требованиям
коллектива в целом и личности в частности,
то есть поставленная цель достигается
воздействием на экономичес­кие
интересы управляемого объекта.

В качестве основных
методов управления здесь выступает
система
заработной платы и премирования,
которая должна быть максималь­но
связана с результатами деятельности
исполнителя.

Своевременное и
качественное выполнение заданий
вознаграждается различного рода
денежными выплатами. Поскольку размер
выплат зависит от достигнутого результата,
работник непосредственно эко­номически
заинтересован в его улучшении.

• В отличие от
  организационно-административных
  экономические методы руководства
  предполагают разработку общих
  планово-эконо­мических показателей
  и средств их достижения.

• Экономические
  методы способствуют выявлению новых
  возможностей и резервов: коллектив
  распоряжается материальными фондами,
  полученным доходом (при­былью),
  зарплатой и реализует свои экономические
  интересы.

К
экономическим методам управления
принадлежат:

• стратегическое
  и текущее планирование
  хозяйственной деятельности организаций,
  Планирование — текущее и стратегическое
  — основной метод и функция управления
  экономическими процессами в организациях
  (предприятиях). С помощью планирования
  обеспечиваются и конкретизируются в
  виде определенных показателей основные
  цели развития организации. Стратегическое
  планирование обеспечивает основную
  для осуществления всех функций
  управления.

• экономическое
  стимулирование и материальная
  ответственность
  реализуется в основном через заработную
  плату и систему премирования.

• полный
  коммерческий расчет
  (Главными признаками полного коммерческого
  расчета организации является
  самоокупаемость расходов и
  самофинансирование хозяйственной
  деятельности организаций и
  заинтересованности работников в
  повышении эффективности труда).

• ценообразование
  (В условиях формирования рыночных
  отношений растет роль цен как мерила
  эффективности расходов и результатов
  хозяйственной деятельности: деловых
  стимулов НТП, повышения конкурентоспособности
  и снижения себестоимости продукции).

• кредитование
  и налоговая политика.

Конкретный набор
и содержание рычагов экономического
воздей­ствия определяются спецификой
управляемой системы. В соответствии с
этим в управленческой практике
экономические методы руководства чаще
всего выступают в следующих формах:
планирование, анализ, хоз­расчет,
ценообразование, финансирование, система
материального поощ­рения.

Социально-психологические
методы
представляют
собой совокуп­ность специфических
способов воздействия на личностные
отношения и связи, возникающие в трудовых
коллективах, а также на социальные
процессы, протекающие в них.

• применяются с
  целью по­вышения социальной активности
  сотрудников.

• реализуются
  посредством усиления мотивации,
  согласова­ния целей личности с целями
  фирмы, формирования общих ценностей.

• Социально-психологические
  методы предполагают два направле­ния
  воздействия на поведение работника и
  повышение его трудовой активности. С
  одной стороны, они нацелены на
  формирование благо­приятного
  морально-психологического климата
  в коллективе, разви­тие благожелательных
  отношений между его членами, изменение
  роли руководителя (последний из
  «диктатора» превращается в «отца
  се­мейства»), а с другой — на
  раскрытие личных способностей каждого
  работника,
  что в конечном итоге ведет к максимальной
  самореализа­ции человека в своей
  повседневной деятельности, а следовательно,
  к повышению ее эффективности.

Установлено,
что результаты труда во многом зависят
от цело­го ряда психологических
факторов. Умение учитывать эти факто­ры
и с их помощью целенаправленно
воздействовать на отдель­ных работников
поможет руководителю сформировать
коллектив с едиными целями и задачами.
Социологические исследования
свидетельствуют о том, что если успех
деятельности хозяйствен­ного
руководителя на 15% зависит от его
профессиональных зна­ний, то на
85% — от умения работать с людьми.

Зная особенности
поведения, характер каждого отдельного
че­ловека, можно прогнозировать его
поведение в нужном для кол­лектива
направлении. Это связано с тем, что
каждой группе свой­ственен свой
психологический климат. Поэтому
существенное условие образования и
развития трудовых коллективов соблю­дение
принципа психофизиологической
совместимости. Японские социологи
утверждают, что от настроения, желания
человека ра­ботать и от того, какая
морально-психологическая обстановка
в коллективе, производительность труда
может увеличиться при­мерно в 1,5 раза
или в же несколько раз уменьшиться.

Недостаточное
внимание к социальным и психологическим
аспектам управления вызывает нездоровые
взаимоотношения в коллективе, что
снижает производительность труда. Как
показывает практика, формирование
здорового морально-психологичес­кого
климата, воспитание чувства товарищеской
взаимопомощи и коллективизма более
активно происходит при формировании
рыночных отношений. Так, 91% опрошенных
считают, что среди членов трудовых
коллективов стала складываться атмосфера
вза­имной требовательности и
ответственности, изменилось (в луч­шую
сторону) отношение к труду и распределению
оплаты; 82% опрошенных работников массовых
профессий «болеют» за успе­хи своих
коллег.

Таким
образом, для того чтобы воздействие на
коллектив было наиболее результативным,
необходимо не только знать моральные
и психологические особенности отдельных
исполнителей, социально-психологические
характеристики отдельных групп и
кол­лективов, но и осуществлять
управляющее воздействие. Для этих целей
применяются социально-психологические
методы, которые представляют собой
совокупность специфических способов
воздей­ствия на личностные отношения
и связи, возникающие в трудовых
коллективах, а также на социальные
процессы, протекающие в них. Они
основаны на использовании моральных
стимулов к труду, воздействуют на
личность с помощью психологических
приемов в целях превращения административного
задания в осознанный долг, внутреннюю
потребность человека. Это достигается
посред­ством приемов, которые носят
личностный характер:

• личный при­мер,

• авторитет,

• планирование
  социального развития трудовых
  коллек­тивов,

• убеждение как
  метод воспитания и формирования
  личности,

• экономическое
  соревнование,

• критику и
  самокритику,

• постоянно
  действующие производственные совещания,
  которые выступают как метод и как форма
  участия трудящихся в управлении,

• различ­ного
  рода ритуалы и обряды.

К стимулирующим
методам управления относятся:

♦ метод руководства
посредством мотивации (management
by
mo­tivation),
основанный
на удовлетворении требований, интересов,
настроений, личных целей сотрудников,
а также на возможности интеграции
потребностей человека с целями
организации, кото­рая становится для
него «родным домом»;

♦ метод руководства,
нацеленного на результаты (managing
for
re­sults),
разработанный
Питером Дракером. В основе этого мето­да
— определение результатов при
децентрализованной системе руководства,
то есть каждому подразделению
предписывается достижение конкретных
результатов.

Таким образом,
многообразные методы управления
оказываются важным инструментом
достижения целей развития любого
сервисно­го предприятия пли организации,
который требует умелого использо­вания
и Практике обслуживания потребителей.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Основа успешного развития бизнеса компании — правильно выбранные стратегии и четко поставленные цели. Степень достижения этих целей во многом зависит от заинтересованности сотрудников компании в результатах своей работы. Поэтому под мотивацией персонала следует понимать действия руководства, направленные на побуждение сотрудников к достижению целей предприятия и на удовлетворение личных потребностей самих сотрудников.

Методов мотивации персонала много, однако выбрать наиболее эффективные для конкретной компании бывает сложно. Ведь нужно учитывать как внешние, так и внутренние факторы влияния на деятельность сотрудников.

Система мотивации персонала: цели, виды и принципы

Результаты работы любой компании складываются из результатов труда ее руководителей, менеджеров и рядовых сотрудников. Поэтому чем эффективнее работает персонал, тем выше конечный результат компании. Обеспечить качественную работу сотрудников должна правильно выбранная система мотивации персонала.

Основная цель мотивации персонала — создать такой уровень условий труда и стимулов к повышению его производительности, при которых все сотрудники компании будут заинтересованы в качественном и своевременном выполнении своих служебных обязанностей. Система мотивация должна обеспечить желание сотрудников работать быстрее, лучше и эффективнее.

Система мотивации любой компании направлена на достижение следующих целей:

• повышение производительности труда;
• снижение текучести кадров;
• привлечение в компанию квалифицированных и компетентных сотрудников;
• повышение лояльности сотрудников к своей компании;
• поддержание позитивного психологического климата в коллективе;
• создание и развитие в компании корпоративной культуры.

Естественно предположить, что для решения таких разноплановых задач мотивация персонала должна включать в себя различные методы.

Сложность разработки системы мотивации, реализующей эти задачи, заключается в разнообразии личностных особенностей, мотивов и стимулов работы персонала компании. Поэтому уделим внимание теоретическим аспектам уровней потребностей человека.

Существует несколько теоретических описаний потребностей личности, среди которых наиболее наглядное графическое представление имеет теория А. Маслоу (рис. 1).

1. Физиологические потребности являются жизненно необходимыми для любого человека и выражаются в обладании пищей, одеждой, жильем и другими вещами.

2. Потребности в защищенности и комфорте реализуются через обладание имуществом, запасом материальных и финансовых ресурсов, возможностью путешествовать, повышать квалификацию и т. д.

3. Социальные потребности выражаются в общении с другими людьми, социальными связями в обществе, совместном труде в коллективе.

4. Потребности в признании возникают, когда человек хочет добиться карьерного роста, уважения в обществе, признания его заслуг перед компанией и т. д.

5. Потребности в самовыражении являются высшей ступенью развития личности человека, на которой он хочет реализовать свои амбиции в бизнесе, передать накопленные знания и опыт другим людям, генерировать новаторские идеи в коллективе и др.

Если переложить эту пирамиду потребностей на практическую плоскость применения для мотивации персонала, то можно с большой долей вероятности заключить, что у разных категорий сотрудников внутренние мотивы для работы будут включать разные наборы потребностей:

• рядовые сотрудники выполняют работу для удовлетворения трех первых ступеней потребностей;
• ключевые сотрудники и менеджеры компании стремятся реализовать дополнительно и четвертую ступень потребности, выражающуюся в признании важности их труда для компании;
• руководство и топ-менеджмент видят смысл своей работы прежде всего в удовлетворении потребности в самовыражении, поскольку остальные четыре потребности они уже реализовали в ходе своей трудовой деятельности.

Для каждой категории сотрудников можно выделить обобщенные стимулы, по которым лучше всего строить эффективную мотивационную модель (табл. 1).

Виды мотивации персонала

Все используемых на практике виды мотивации можно классифицировать следующим образом (рис. 2).

Рассмотрим инструменты каждого из пяти видов мотивации.

Денежная мотивация

Подразумевает прямые выплаты сотрудникам за выполнение служебных обязанностей, качество работы, профессиональную квалификацию, достижение определенных показателей и т. д.

Данный вид мотивации оперирует денежными категориями, непосредственно связанными с результатами работы сотрудников. Поэтому денежную мотивацию можно подразделить на составляющие:

• заработная плата сотрудника (мотивацией служат ее размер и возможность повышения);
• премии за выполнение целевых показателей или доплаты за квалификацию (разрядность, категория и т. д.);
• переменная часть зарплаты в виде процентов от объема выпуска или реализации продукции;
• разовые выплаты и премии (за победу в конкурсе, вклад в бизнес компании, усовершенствование технологии или процесса и т. д.);
• выплаты из прибыли (обычно используют только для руководителей и топ-менеджеров), дополнительное страхование;
• скидки для сотрудников на товары или услуги компании.

Неденежная мотивация

Неденежная мотивация заключается в том, что компания тратит денежные средства на удовлетворение потребностей своих сотрудников, но деньги при этом поступают на счета сторонних организаций, которые оказывают сотрудникам разного рода услуги.

Инструменты данного вида мотивации:

• обучение или повышение квалификации сотрудников за счет компании;
• улучшение технического оснащения рабочего места сотрудника (мотивация состоит в том, что самые лучшие сотрудники получают самое современное оборудование и технику);
• различные скидки и льготы на услуги партнеров компании (кафе, спортзал, сана- торий, поликлиника и т. д.);
• бесплатные культурные мероприятия для сотрудников компании (билеты на концерты и спортивные соревнования, туристические поездки и др.);
• льготы и компенсации, связанные с выполнением трудовых обязанностей (оплата сотовой связи, компенсация за использование личного автотранспорта, повышенные лимиты командировочных расходов, выделение нормативов представительских расходов).

Система штрафов

Относится к категории денежной мотивации сотрудников и включает удержания за ненадлежащее выполнение служебных обязанностей, нарушения трудовой дисциплины, халатность, злоупотребления и т. д.

Штрафы используют, чтобы сотрудники не относились к своим обязанностям и поставленным задачам безответственно или халатно.

Система штрафов состоит из следующих компонентов:

• штрафы за невыполнение ключевых показателей деятельности сотрудника (план продаж, возврат дебиторской задолженности, лимит расходов и др.);
• взыскания за несоблюдение утвержденных в компании нормативов и стандартов (процент брака, время простоя оборудования, сверхнормативные потери ТМЦ, несоблюдение временных норм на выполнение работ и т. д.);
• штрафы за нарушение трудовой дисциплины (прогул, создание аварийных ситуаций, халатность в выполнении служебных обязанностей, действия, приносящие компании ущерб);
• лишение премий и надбавок как отдельного сотрудника, так и подразделения за неудовлетворительные результаты работы по итогам отчетного периода;
• лишение сотрудников льгот и компенсаций за нарушение требований компании по их использованию.

Социальная мотивация

Предназначена для создания позитивного психологического климата в коллективе и развития корпоративной культуры компании. Среди инструментов такой мотивации следует отметить:

• участие в профессиональных конкурсах и соревнованиях;
• участие в корпоративных тренингах и бизнес-сессиях;
• участие в культурных и спортивных мероприятиях внутри компании;
• приглашения на совещания с руководством компании;
• поздравление руководством сотрудников со значимыми датами (дни рождения, свадьбы, рождение детей и т. д.);
• публичное признание успехов сотрудника (объявление благодарности, награждение грамотой или подарком от руководства);
• предоставление успешным сотрудникам дополнительных полномочий;
• предоставление возможности карьерною роста для успешных сотрудников.

Психологическая мотивация

Направлена на обеспечение комфортности работы сотрудников и повышение их лояльности к своей компании. Инструменты реализации:

• создание комфортных условий труда;
• получение обратной связи от руководства на предложения или жалобы;
• доступность информации о перспективах развития компании;
• престиж успешной компании в обществе, который всегда повышает лояльность ее сотрудников;
• помощь сотруднику в решении личных дел.

Ключевые принципы мотивации персонала

 Правильная мотивация строится на нескольких ключевых принципах:

1. принцип доступности — подразумевает, что мотивационная модель должна быть понятна каждому работнику компании, строиться на прозрачных показателях и расчетах с учетом должности, квалификации и других аспектов работы сотрудника;
2. принцип значимости — вознаграждение за успехи или штраф за некачественную работу должны быть ощутимыми для сотрудника. В противном случае у него не будет стимула работать лучше и эффективнее;
3. принцип постепенности — означает, что размер вознаграждения должен быть соразмерен результату труда сотрудника. Если за незначительные успехи работник получит слишком большое вознаграждение, то будет трудно заинтересовать персонал на дополнительные усилия по повышению своей эффективности;
4. принцип своевременности — предусматривает своевременное поощрение или наказание сотрудников, чтобы они видели, что руководство ценит их успехи, и понимали, что за некачественную работу им придется отвечать незамедлительно;
5. принцип комплексности — состоит в том, что любая система мотивации не должна опираться только на отдельные виды. Качественная мотивация всегда сочетает материальные и нематериальные инструменты.

Если указанные принципы не соблюдать, система мотивации будет недостаточно эффективной.

Наиболее эффективные методы мотивации персонала

Рассмотрев общие задачи, виды и принципы мотивации персонала, перейдем к методам мотивации, чтобы выделить наиболее эффективные и работоспособные.

Понятно, что у каждой компании есть свои ресурсные возможности в мотивировании персонала на эффективный и производительный труд и не все предприятия могут предложить своим сотрудникам все указанные выше виды мотивации. Тем не менее существуют общие для всех методы управления системой мотивации, которые можно успешно применять на практике.

Для разных категорий сотрудников работа является средством удовлетворения различных ступеней жизненных потребностей, поэтому методы мотивации следует применять с учетом этих особенностей.

Мотивация рядовых сотрудников компании

 Для рядовых сотрудников компании наиболее эффективным методом стимулирования к повышению производительности труда является материальная мотивация. Основой системы мотивации этой категории персонала должны быть денежные инструменты:

• заработная плата;
• премирование за определенные показатели;
• штрафы за некачественную работу.

Мотивировать сотрудников величиной заработной платы лучше всего через введение в штатное расписание рядовых должностей, предусматривающих несколько ступеней классификации (разрядов, категорий и т. д.), повышение которых требует от сотрудника определенного уровня профессиональных знаний и практических навыков.

С одной стороны, так компания избежит распространенной ситуации, когда более квалифицированные сотрудники получают зарплату, одинаковую с менее квалифицированными, в связи с чем теряют интерес к профессиональному росту.

С другой стороны, такой подход стимулирует менее квалифицированный перс нал повышать свою квалификацию для роста заработной платы.

Пример

В производственной компании штат бухгалтеров состоит из 20 сотрудников. 18 работников занимают должности бухгалтеров с зарплатой в 25 тыс. руб., два человека работают старшими бухгалтерами, получая зарплату в 28 тыс. рублей.

Понятно, что данные сотрудники выполняют работу на участках учета, требующих разною уровня знаний и квалификации. Такая модель не может сти- мулировать персонал бухгалтерии к повышение своего профессионального уровня и требует модернизации

Руководство предприятия приняло несколько управленческих решений по корректировке мотивации бухгалтерии:

• вместо должности бухгалтера ввести в штатное расписание должности бухгалтера 1 и 2 категории;
• разработать критерии и требования к профессиональным знаниям и навыкам для каждой из категорий бухгалтеров;
• установить работникам бухгалтерии следующие размеры заработной платы:

—  бухгалтер второй категории —22 тыс. руб.

— бухгалтер первой категории —26 тыс. руб.

— старший бухгалтер — 30 тыс. руб.

Руководитель финансово-экономической службы предприятия провел переаттестацию сотрудников бухгалтерии.

В результате переаттестации квалификация 10 человек была признана соответствующей должности бухгалтера второй категории, 6 человек признаны соответствующими должности бухгалтера первой категории. Профессионализм 4 человек позволяет им работать на должности старшего бухгалтера.

Новая мотивационная модель сотрудников бухгалтерии позволяет решить несколько ключевых задач:

• повысить  размер зарплаты наиболее квалифицированным сотрудникам;
• стимулировать наименее квалифицированных сотрудников к повышению ква- лификации для увеличения своей зарплаты;
• облегчить формирование кадровою резерва для карьерного роста сотрудников бухгалтерии;
• повысить эффективность работы подразделения в целом, перераспределив должностные обязанности так, чтобы менее квалифицированные сотрудники выполняли простую работу, а более квалифицированным поручались сложные участки учета;
• контролировать стремление сотрудников компании к развитию своих профессиональных знаний и навыков для разработки программ обучения и повышения квалификации.

Мотивация выплатой премий

Второй эффективный способ мотивации рядовых сотрудников компании — выплата премий за качественное выполнение работы.

Поскольку каждый сотрудник выполняет свои обязанности для достижения общею результата, но не может непосредственно повлиять на нею, то логично основную часть премии выплачивать каждому сотруднику не за отдельные личные успехи, а за выполнение общей цели компании.

В большинстве случаев такие премии сотрудники получают, если компания выполнила план продаж, однако с точки зрения эффективности это не самая лучшая мотивационная модель.

Ведь компания продает покупателям продукцию или услуги не ради процесса реализации, а с целью получения прибыли. И выполнение только плановом показателя реализации не гарантирует достижение компанией этой цели.

Эффективная модель премирования рядовых сотрудников компании должна включать все основные компоненты формирования прибыли:

• объем реализации;
• величину валовою дохода от реализации;
• размер прибыли от бизнеса компании.

Тем самым можно простимулировать стремление к повышению эффективности работы всех подразделений компании и каждого его сотрудника. При этом следует учитывать разный вклад подразделений компании в формирование указанных компонентов.

 Отдел продаж в большей степени влияет на объем реализации, в меньшей — на величину валовою дохода. Еще меньше он может повлиять на величину прибыли.

Отдел логистики влияет на объем реализации косвенно через эффективность доставки продукции покупателям, на объем валового дохода — через величину закупочных цен на сырье или товары у поставщиков, на размер прибыли — за счет динамики своих операционных расходов.

Финансовый отдел может оказывать влияние на все компоненты формирования прибыли, но в меньшей степени, чем первые два подразделения. Он обеспечивает только функционирование основных бизнес-процессов компании.

Администрация компании (управление) участвует равномерно во всех бизнес-процессах, поэтому логично, чтобы размер премирования за достижение планов по всем слагаемым конечной прибыли был у сотрудников одинаковый.

В итоге получается, что премируя всех сотрудников компании только за выполнение плана продаж, мы будем платить дополнительные деньги в размере, несоразмерном вкладу сотрудников. Это вряд ли улучшит их работу.

На практике такая мотивация часто приводит к тому, что сотрудники стремятся выполнить план любой ценой (за счет скидки или отсрочки платежа покупателю, отгрузок ненадежным покупателям, манипуляций с временной разницей между отгрузкой по документам и фактической отгрузкой покупателю).

В результате, выполнив план по продажам, компания не выполняет план по прибыли и премирует сотрудников за недостигнутую основную цель бизнеса.

В таблице 3 @ показана разница между моделью премирования рядовых сотрудни- ков за выполнение плана продаж и моделью премирования по трем категориям (про- дажи, валовой доход, прибыль).

Таблица З

Из таблицы 3 видно, что при сохранении общей величины премиального фонда предлагаемая модель премирования требует больших усилий от всех подразделений, чтобы получить премию в полном размере. То есть данная модель будет стимулировать сотрудников работать более качественно и эффективно.

Проверим это утверждение экономическим расчетом. Допустим, по итогам отчетного месяца достигнуты следующие результаты:

• фактический объем продаж составил 26 млн руб. при плане в 25 млн руб.;
• валовой доход от продажи продукции составил 7,28 млн руб. при плане в 7,5 млн руб.;
• прибыль по итогам месяца составила 2,8 млн руб. при плановом значении в 3 млн руб.

Рассчитаем размер премий сотрудникам подразделений по существующей и предлагаемой системам мотивации (табл. 4 ).

Таблица 4

Влияние результатов компании на премию сотрудников

В итоге можно констатировать, что трехкомпонентная мотивационная модель намного эффективнее модели на основе выполнения плана продаж. По существующей модели компания, недополучив 200 тыс. руб. прибыли, вы платит сотрудникам 297,5 тыс. руб. премии.

По предлагаемой модели сотрудники будут премированы только в части выполнения плана продаж. Общий размер премий будет меньше более чем в два раза (133,5 тыс. руб.).

Мотивация системой штрафов

Для категории рядовых сотрудников эффективным подходом к мотивации может быть и система штрафов. Однако нужно помнить, что штрафовать следует только за поступки, в результате которых компании нанесен реальный ущерб, а также за нарушения трудовой дисциплины и служебных обязанностей, произошедшие по вине сотрудника.

Штрафы как мотивация сотрудников к улучшению своей работы будут работать при соблюдении нескольких условий:

• потери компании от действий сотрудника очевидны как ему самому, так и другим сотрудникам;
• оштрафованный сотрудник имел возможность не допустить ущерба или нарушения установленных норм и правил;
• если в причинении ущерба или нарушений норм и правил виновны коллеги и/или руководитель сотрудника, они таюке должны быть обязательно привлечены к ответственности.

Среди других способов мотивации рядовых сотрудников можно назвать:

• комфортные условия труда;
• возможность повысить квалификацию за счет компании; Ф поздравление сотрудников со значимыми для них датами; Ф публичное признание руководством их трудовых успехов;
• обратная связь от руководства на предложения и жалобы сотрудника.

Мотивация ключевых сотрудников и менеджеров компании

Мотивация данной категории сотрудников должна строиться на том, что их жизненные потребности балее расширены по сравнению с рядовым персоналом. Для них главными целями работы являются социальные потребности и потребности в признании, то есть желание достичь карьерного роста, получить признание заслуг руководством компании и пользоваться уважением коллектива.

У данной категории персонала эффективная мотивационная модель ориентирована на более высокую переменную часть заработной платы. При этом показатели для премирования лучше всего ориентировать не на общие результаты компании, а на конкретные цели работы сотрудника или подразделения.

Эту категорию персонала хорошо стимулируют к повышение производительности труда различные персональные льготы или компенсации, подчеркивающие их статус в компании.

Мотивация руководства и топ-менеджмента компании

 Для такой категории персонала, как руководство и топ-менеджмент,разработать эффективную мотивационную модель сложнее всего. Объясняется это тем, что наибольшей жизненной ценностью для них является возможность самореализации и удовлетворения своих амбиций, поскольку все остальные потребности эти сотрудники уже реализовали в ходе своей трудовой деятельности.

Мотивационная модель таких сотрудников должна строиться на основе задач в масштабах всею бизнеса компании. Переменная часть оплаты труда руководства и топ-менеджмента должна быть больше, чем постоянная, чтобы им постоянно требовалось разрабатывать и реализовывать проекты, приводящие к достижению мотивационных целей.

Хорошей мотивацией станет включение в мотивационный пакет бонусов, подчеркивающих высокий статус сотрудника и доверие к его профессиональным возможностям со стороны собственников бизнеса.

Заключение

Мотивация сотрудников является фундаментом системы управления персоналом любого предприятия. Лучший вариант мотивации персонала — материальное и нематериальное стимулирование.

Материальная мотивация предполагает получение денежных премий и бонусов, а нематериальная представляет собой комплекс мероприятий и неденежных способов поощрения, рассчитанных на повышение производительности работников и их лояльности к руководству.

Чтобы компания могла построить эффективную систему мотивации персонала и успешно применять наиболее эффективные способы мотивации, нужно учитывать следующие моменты:

• у разных категорий сотрудников целью работы в компании является удовлетворение разных ступеней жизненных потребностей;
• любая качественная система мотивации основана на следующих принципах:

– доступность и значимость,

– постепенность, своевременность и комплексность;

• для рядовых сотрудников компании наиболее значима денежная мотивация (зарплата, премии, штрафы) и нематериальная мотивация на создание комфортных условий работы в коллективе;
• для ключевых сотрудников и менеджеров компании интерес представляет мотивация, которая стимулирует их решать задачи в рамках деятельности своих подразделений, подтверждает их статус и доверие руководства;
• мотивация руководства и топ-менеджеров будет эффективной при условии, что она позволяет достигать общих целей бизнеса и реализовывать собственные бизнес-проекты по улучшению работы компании.

Источник: материалы сайта profiz.ru

В статье рассмотрены методы поощрения и стимулирования, эффективность их применения и влияние на трудовое поведение персонала.

Ключевые слова: поощрение, стимулирование, виды стимулирования и поощрения, управление персоналом, работодатель, персонал, схожесть и отличие поощрения от стимулирования, мотивация

На сегодняшний день проблема совершенствования организации и управление производством является актуальной.

К основным методам управления относят: убеждение, поощрение, стимулирование и принуждение.

Убеждение — это процесс последовательно осуществляемых действий, который включает в себя такие элементы как внушение, воздействие на сознание, побуждение желания.

Поощрение — это метод внешнего активного стимулирования, побуждение к положительной, инициативной и творческой деятельности, осуществляемый при помощи общественного признания успеха или награждения.

За качественную и продолжительную работу, а также за введение новаторских идей и другие достижения применяются следующие виды поощрения:

‒ денежное вознаграждение в виде премии;

‒ объявление благодарности;

‒ награждение ценными подарками;

‒ награждение почетной грамотой;

‒ объявление благодарности.

Стимулирование — это побуждение персонала извне к эффективной работе при помощи материальной заинтересованности. Стимулирование подразумевает под собой, с одной стороны достижение поставленных целей, а с другой стороны — возможность получить или утратить дополнительные блага. Стимулирование делиться на материальное и нематериальное. [1]

К материальному относятся:

‒ денежное (премия);

‒ неденежное (транспортные расходы, путевки в санатории).

К нематериальному относятся:

‒ социальное (возможность профессионального роста);

‒ моральное (награды);

‒ творческое (самореализация).

Стимулирование не может быть стандартным для каждой фирмы, оно должно ориентироваться на конкретного сотрудника.

Одним из эффективных методов стимулирования является совершенствование системы организации труда и управления, четкое распределение служебных обязанностей, выстраивание отношений взаимопомощи и поддержки между опытными работниками и сотрудниками, которые только начинают свой путь по карьерной лестнице.

Принуждение — это способ прямого воздействия на работника через приказы, предписания и инструкции.

Таким образом, методы поощрения и стимулирования являются схожими между собой, т. к. их воздействие основывается на применении положительных мер вознаграждения. Главной целью является побуждение работников сделать больше для достижения максимального эффекта.

Стоит выделить некоторые отличия между методом стимулирования и методом поощрения. Так, при поощрении вознаграждение зависит от воли самого работника, а стимулирование подразумевает наличие заранее установленных показателей, при достижении которых работник имеет право на обещанную меру стимулирования. Следовательно, эффективным управление будет считаться при правильном сочетании данных методов.

Рассматривая методы стимулирования и поощрения, необходимо обратить внимание на систему мотивации, которая тесно связана с ними. Мотивация — это функция управления по побуждению человека к деятельности, имеющая определенную целевую направленность. [4, С. 66]. Многие теории мотивации выделяют следующие компоненты, влияющие на трудовое поведение сотрудников: потребности, желания, удовлетворение потребностей. Эти компоненты позволяют руководителям разработать эффективную систему поощрения и стимулирования своих сотрудников. [3]

Чтобы данные методы были действенными, работнику необходимо почувствовать, что его вклад в производство приносит реальные выгоды. Это позволит создать связь между сотрудником и интересами фирмы, что в дальнейшем позволит ему работать эффективнее и удовлетворить потребность в самоутверждении.

Методы стимулирования и поощрения напрямую влияют на трудовое поведение работников, от которого зависти решение стратегических задач фирмы. Как показывает практика, стимулирование и поощрение лучше всего применять по промежуточным достижениям, а не ждать пока сотрудник выполнит весь объем возложенной на него работы. Для этого необходимо весь объем работы разделить на определенные этапы, по окончании которых работнику будет выдано вознаграждение.

Стимулирование и поощрение широко применяются на предприятиях зарубежных государств. Западные руководители поняли, что работник — это ценность компании и успех фирмы напрямую зависит от трудоспособности всего коллектива. Таким образом, руководители стараются всячески поощрить своих работников. Так, например, во многих американских компаниях, кроме системы вознаграждения сотрудникам предоставляется медицинское страхование за счет компании, программы повышения квалификации и другое. В Японии считается, что фирма, где работает сотрудник, становится для него второй семьей. Так, компания способствует получению кредита, берет на себя расходы по обучению работника и его детей.

Стоит также отметить социальную политику организации, являющуюся одним из важнейших инструментов стимулирования и поощрения. Организациям необходимо представлять льготы и гарантии, установленные на государственном или региональном уровне, предоставлять сотрудникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделения средств из фонда социального развития организации.

Во избежание ошибок, руководитель должен точно понимать, что такое методы поощрения и стимулирования и что является приоритетом для его сотрудников. Поэтому можно использовать следующую последовательность для создания эффективного стимулирования и поощрения: [2]

1. В первую очередь, все руководители организации должны ознакомиться с вопросами стимулирования и поощрения, а также оплаты труда сотрудников.
2. Необходимо определить сложившуюся ситуацию внутри организации; выявить причины, по которым персонал плохо справляется со своими обязанностями.
3. Провести изучение системы оплаты труда с учетом таких факторов как стаж работы каждого сотрудника, уровень его квалификации, вид выполняемой работы. Таким образом. Поощрение заслужит только лучший работник, что будет являться стимулом для других, улучшить свою работоспособность.
4. Следует разобрать надежные формы стимулирования. Без использования неденежных стимулов любая программа по стимулированию и поощрению сотрудников будет малоэффективной.

Для эффективного управления кадрами стимулом не может быть только деньги, поскольку уже доказано, что стимулы в виде денежных вознаграждений влияют на мотивацию эффективности труда, только в том случае, если их размер составляет не менее 20 % от постоянной заработной платы.

Если работа выполняется сотрудником хорошо, она замечается руководством и вознаграждается, то работоспособность усиливается, а если такая работа не отмечается и не вознаграждается, то произойдет снижение трудоспособности.

Некоторые руководители думают, что человек работает ради денег. На данное утверждение можно посмотреть с двух сторон: с одной стороны — человек, действительно, работает, ради денег, при помощи которых он может удовлетворить свои потребности, а с другой стороны — если человек любит свою работу, мечтает о продвижении по карьерной лестнице, в таком случае он не сможет без работы.

В современных условиях стало очень сложно говорить об эффективном управлении организации, потому что многие работодатели сокращают количество рабочих мест, уменьшают заработную плату, не могут в полной мере оценить профессиональные качества сотрудников, их опыт и знания. Особенно уязвимыми в данных условиях являются жители небольших городов, поскольку количество рабочих мест ограничено, выбор места работы небольшой. Работодатель понимает, что в сложившихся условиях, работнику некуда идти, он согласиться работать за маленькую заработную плату и без стимулов и поощрений. Следовательно, совокупность данных условий приведет к тому, что работник не будет выполнять свою работу качественно и стремиться к достижению максимального эффекта в своей деятельности.

Если руководитель правильно и качественно организует работу своих сотрудников на предприятии, разработает эффективную систему поощрения и стимулирования, то это незамедлительно приведет всех работников к повышению эффективности и качества своей деятельности. При этом надо помнить слова руководителя корпорации General Electrice Джека Вельча: «Если человек хорошо делает свою работу, его надо любить, если плохо — ругать, но делать это надо часто», потому что для эффективного метода поощрения не стоит ставить на первое место только поощрение.

Литература:

1. Кибанов, А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учеб. для вузов / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Е. А. Митрофа- нова, М. В. Ловчева; под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2009. 528 с.
2. Трусова Е. А. Методы стимулирования эффективной деятельности работников // Гуманитарные научные исследования. 2013. № 6 [Электронный ресурс]. URL: http://human.snauka.ru/2013/06/3475
3. Дорофеев В. Д., Шмелева А. Н. Менеджмент: учеб. пособие. ИНФРА-М, 2008. 440с.
4. Парамонов П. Ф. Менеджмент: учеб. пособие / П. Ф. Парамонов, И. Е. Халявка, Ю. Е. Стукова. — Краснодар: КубГАУ, 2015. — 173 с.

В чём суть мотивации персонала

Мотивация сотрудников в организации — это то, что помогает работать эффективнее. В её основе — система материальных и нематериальных стимулов, поощрений и наказаний, которая побуждает каждого выполнять задачи и добиваться результатов.

Для чего нужна мотивация сотрудников:

● увеличить продажи или другие ключевые показатели бизнеса;

● повысить лояльность сотрудников: сделать так, чтобы работа в компании приносила им удовольствие и помогала самореализоваться;

● выявить потенциальных лидеров и помочь им расти;

● сплотить команду;

● оптимизировать ключевые бизнес-процессы, чтобы управлять компанией было проще на каждом уровне.

Обычно мотивацию деятельности персонала разрабатывают HR-специалисты. Но на практике каждому руководителю приходится всегда мотивировать команду, чтобы она хорошо справлялась. Например, организовывать в компании систему внутренней психологической помощи, занятия с помогающими специалистами, чтобы поддержать сотрудников в сложный период.

Мотивация — важный инструмент, который пригодится и руководителю крупной компании, и менеджеру проекта. На курсе «Управление командой» руководители-практики учат мотивировать, опираясь на сильные стороны сотрудников, выходить из непростых ситуаций, когда всё идёт не по плану, и вернуть команде настрой.

В чём отличие мотивации и стимулирования работников

Особенность мотивации персонала — в том, что это единая система из поощрений и наказаний, с чёткими целями и критериями оценки.

Стимулирование — это дополнительный инструмент для управления трудовой мотивацией, который чаще применяют на индивидуальном уровне. Например, в компании уже есть премии за выполнение KPI и штрафы за нарушение правил. Чтобы стимулировать сотрудника, HR или руководитель напоминают, каких результатов ждут и какое будет вознаграждение за труды. Стимулирование работает на повышение мотивации работников с учётом меняющихся обстоятельств: например, возросшей нагрузки или кризиса в компании.

Рядовых сотрудников приходится мотивировать чаще: следить, всё ли в порядке, не нужны ли дополнительные стимулы. Руководители среднего звена, как правило, мотивируют себя сами. Самоорганизация и карьерные цели двигают их вперёд. С руководителями направлений полезно общаться минимум раз в квартал, чтобы поймать момент, когда потребуется поддержка со стороны наставника или коуча. Топ-менеджеры в дополнительных стимулах нуждаются меньше всех и создают их сами для себя и своей команды.

Виды и способы мотивации персонала

Есть два главных вида мотивации трудовой деятельности:

● Материальная: зарплата, бонусы, премии и штрафы, а также — ДМС, скидки на фитнес или английский, оплата корпоративного обучения или отдыха для детей, а также скидки на продукцию.

● Нематериальная: карьерный рост, комфортный график, сплочённый коллектив, социально значимая работа, поддержка коучей или наставников.

Конкретные методы мотивации персонала тесно связаны с базовыми потребностями человека. Схематично их представил в виде пирамиды американский психолог Абрахам Маслоу.

Внедрение системы мотивации в компании

Система мотивации персонала — это все методы и способы, которые используются в конкретной компании.

Есть два уровня трудовой мотивации:

● Глобальный — на уровне компании, единые методы для всех сотрудников.

● Индивидуальный — способы мотивации, которые применяют для конкретного сотрудника, с опорой на его персональные потребности.

Строить систему мотивации на глобальном уровне нужно с момента основания компании. Поэтапно процесс формирования мотивации сотрудников выглядит так:

1. Обозначить цели.

Что должны делать сотрудники? Какие задачи выполнять, в рамках стратегии компании? Всё это нужно прописать в должностной инструкции и других внутренних документах.

Например, компания выходит на рынок с новым продуктом. Тогда нужно, чтобы сотрудники отдела маркетинга изучили рынок и разработали для него стратегию продвижения, менеджеры по продажам — чаще предлагали его клиентам, а консультанты в офисах продаж хорошо знали продукт и могли бы ответить на все вопросы.

1. Разработать систему оценки.

Определите KPI, по которым будете оценивать, насколько хорошо сотрудники справляются со своей работой. Какого поощрения они заслуживают, если выполнили все KPI или сделали больше?

В случае с новым продуктом для каждого отдела в компании, который будет работать с ним, нужно определить план в цифрах: сколько продать, насколько повысить узнаваемость или число положительных откликов от клиентов.

1. Протестировать.

В крупных компаниях систему мотивации сначала проверяют на пилотной группе: вводят разные варианты мотивации на месяц-два, а потом сравнивают результаты тестовой группы с остальными сотрудниками. На этом этапе можно что-то скорректировать, снова попробовать в тестовом режиме и только потом масштабировать на всех. Это поможет провести оценку эффективности мотивации персонала, отследить возможные ошибки и слабые места.

Вот пример, когда сначала два месяца тестировали одну схему мотивации, а затем — другую:

Оклад = 17 500 рублей
Премия за выполнение KPI = 1 оклад
Премия за допродажи = 1 оклад
Час переработки = час работы х 2
(~218 руб./час)

Оклад = 23 750 рублей
Премия за выполнение KPI = 0,75 оклада
Премия за допродажи = 0,75 оклада
Час переработки ~300 рублей

1. Внедрить систему мотивации.

На этом этапе систему масштабируют на всю компанию, корректируя для каждого отдела или направления. Сотрудники должны быть в курсе предстоящих изменений и того, как это скажется на их работе и уровне дохода. Иначе внезапные нововведения могут вызвать негатив, даже если сама система мотивации эффективная.

В контакт-центре крупного банка изначально мотивация выглядела так: в зависимости от грейда младшего, старшего или ведущего специалиста оклад составлял от 18 до 25 тыс. рублей. Дополнительно сотрудники получали премию от 20 до 100% — за качественное обслуживание, допродажи во время звонков и переработки.

Когда в компании меняли мотивацию, то решили существенно увеличить оклад, а долю премий сократить — со 100 до 50%. Но самих поощрений в виде премий и бонусов стало больше, поэтому итоговая сумма дохода тоже выросла. Когда сотрудники увидели расчёты, то сразу воодушевились: они поняли, что новая схема будет для них выгоднее, и это стало дополнительным стимулом. Если бы их просто поставили перед фактом, что компания сокращает премии, они бы восприняли это негативно.

1. Анализировать результаты.

Анализ мотивации персонала нужно проводить раз в месяц и раз в квартал. Это поможет вовремя заметить, что система не работает так, как ожидалось, и нужно что-то менять.

На индивидуальном уровне мотивацию вводят, опираясь на особенности конкретных сотрудников. Даже если человека в первую очередь мотивируют деньги, это ещё не значит, что он примет первое же предложение с более высокой зарплатой.

Можно создать для него дополнительную трудовую мотивацию, предложив расширенный пакет ДМС, корпоративные скидки на отдых или более комфортные условия труда. Тогда он вряд ли уйдёт туда, где за чуть большую сумму придётся пожертвовать своим комфортом и стабильностью.

Когда нужно менять систему мотивации

На уровне компании систему мотивации персонала надо менять в следующих случаях:

● Компания выросла, изменилась её структура, появились новые отделы и направления.

● Изменились должностные обязанности и KPI сотрудников. Например, компания запустила новый продукт и бесплатно обучила сотрудников, как он устроен и как его продавать.

● Сотрудники регулярно не выполняют KPI или страдают от выгорания.

● Огромная текучка на отдельных позициях или целых направлениях.

● Изменились тенденции на рынке, и в компаниях из вашей сферы теперь другие условия, причем не обязательно финансовые.

Например, до середины 2010-х кол-центры крупных компаний использовали примерно одинаковые скрипты и формальный стиль для общения с клиентами. В результате сотрудники звучали как роботы и клиентов это очень раздражало.

Потом появился «Рокетбанк», где консультанты общались по телефону более неформально и дружелюбно. Их конкуренты увидели, что клиентов у банка становится всё больше, о сервисе хорошо отзываются в соцсетях и ставят в пример. Поняли, что нужно что-то менять, и перестроили систему мотивации так, чтобы консультанты получали дополнительные бонусы за дружелюбный тон и эмпатию.

Примеры мотивации персонала

Геймификация

Когда в работу добавляют элемент игры и состязательности. Например, устраивают конкурс на лучшие показатели месяца и премируют победителя поездкой на отдых для всей семьи. Другой вариант — начисление баллов за каждую выполненную задачу или достижение KPI. Эти баллы можно потратить на корпоративный мерч, дополнительный выходной или более удобный график: с 7, 9 или 11 утра.

Необычные названия должностей

Такие были приняты в студии Уолта Диснея и компании Apple времён Стива Джобса. Каждый сотрудник получал право на престижную должность. Так сотрудники прачечных стали работниками текстильной службы, а молодые специалисты — гениями. В результате персонал почувствовал уважение к себе и своему труду, а число увольнений в этих компаниях сократилось.

Амбассадор бренда

Этот способ мотивации хорошо работает для руководителей среднего и высшего звена, которые являются признанными авторитетами в своей сфере. Амбассадор высказывается от лица компании в интервью и выступает на отраслевых мероприятиях, развивает личный бренд и повышает свою экспертность.

Краш-тест

Довольно жёсткая форма мотивации, которая подходит немногим, но эффективна в условиях кризиса. Руководителю дают срок, в течение которого он должен выполнить KPI, иначе его уволят.