Сущность руководства по психологии

Введение. При характеристике динамических процессов в организациях возникают следующие проблемы: как создается данная организация, кто берет на себя функции ее управления и каким образом это управление осуществляется.

Проблема лидерства и руководства является одной из основных проблем социальной психологии, так как эти оба процесса не просто имеют отношение к проблеме интеграции коллективной деятельности, но и психологически описывают субъекта этой интеграции.

В 30е годы руководство и лидерство стали объектом исследований. Был проведен ряд крупных системных исследований, а с нач. 80-х гг. интерес к изучению этой проблемы возрос еще больше, и свидетельство этому появление работ Дж. Пейджа, Б. Келлермана и многих других.

В нашей стране не было условий для формирования лидеров, до недавнего времени, следовательно, и не было исследования проблем, связанных с лидерством и руководством.

Тем не менее, появлялись и появляются труды отечественных ученых, посвященные лидерству и руководству, которые необходимы для разработки методов эффективного руководства.

В трудах М.А. Василика, Д.П. Зеркина, А.С. Панарина, Г.П. Зинченко и др., рассмотрены теоретические аспекты, обобщены основные теории и многое другое. Все же необходимо отметить, что проблема взаимосвязи лидерства и управления организацией (руководства) в литературе освещена недостаточно.

Понятие «лидерство».

Лидерство – это процесс организации работы в группе, где лидером выступает человек, к которому прислушиваются, доверяют. Лидер может быть как назначенным (формальный лидер), так и выбранным группой (неформальный лидер).

Предпосылки лидерства.

Первые признаки лидерства наблюдаются в животном мире. Для социальных животных характерно выделение из общей среды лидера (вожака), функцией которого становится поддержание внутренней иерархии при собственном доминирующем положении. Вожак (лидер) получает преимущества – приоритетный доступ к всевозможным ресурсам, но одновременно и несёт бремя неудобств, в первую очередь связанных с защитой своего статуса.

Ранние западные теории.

Поиски качеств, присущих лидерам, продолжаются в течение многих веков. Вопросами о том, что отличает лидеров от обычных людей, задавались философы от Платона до Плутарха, тем самым отмечая что лидерство проистекает из индивидуальных особенностей человека.

В XIX в. к исследованию лидерства обратилось множество авторов, противопоставлявших лидера и толпу, рабов и пытавшихся найти этому объяснение. Одну из наиболее влиятельных теорий сформулировал Френсис Гальтон, считавший лидерство проявлением природного, наследственного таланта. Сесиль Родс, в свою очередь, считал, что лидера можно воспитать из одарённого человека через соответствующее обучение. Для практической поддержки своей теории Родс в 1902 г. учредил стипендию, позволяющую студентам, имеющим лидерские наклонности, обучаться в Оксфордском университете.

Теории сер. XX в.

В кон. 1940-х – нач. 1950-х гг. многочисленные оценки ранее выдвинутых теорий привели к выводу о необходимости нового подхода к проблеме лидерства. В первую очередь, не находило объяснение то, что качества, в одних ситуациях делавшие людей лидерами, в других для лидерства не требовались. Новые теории отошли от индивидуальных качеств лидеров и сместились в сторону поведения, которое способствовало занятию лидирующего положения. Подобный подход оставался доминирующим в психологии лидерства следующие несколько десятилетий.

Разновидности.

Стиль лидерства характеризует способы, которые использует лидер для управления и мотивации подчинённых. Стиль определяется личными качествами: мировоззрением, особенностями характера и опытом. Для разных ситуаций подходящими являются разные стили, например, в чрезвычайных условиях и при значительном превосходстве компетентности лидера наиболее эффективен авторитарный стиль, а в сообществе людей близкого уровня знаний и высокой групповой сплоченности более подходящим является демократический стиль.

— Авторитарный стиль – решения принимает лидер, власть сильно централизована. От подчинённых не требуется инициатива, только беспрекословное исполнение.

— Демократический стиль – в принятии решений участвует всё сообщество. Такое лидерство также называют распределённым.

— Либеральный стиль – лидер свободно делегирует полномочия на нижестоящие уровни. Такой тип лидерства способствует повышению креативности и инициативности подчинённых.

— Нарциссический стиль – лидер игнорирует интересы группы в пользу личного. Однако этот стиль не обязательно будет деструктивным, хотя обычно подобным лидерам присущи высокомерие и агрессивность.

— Токсический стиль – использование лидерства таким образом, что управляемая группа оказывается в худшем положении, чем ранее.

— Ориентированность на результат – характеризуется следованием определённому набору шагов, которые должны привести к заданной цели в заданный срок.

— Ориентированность на отношения – противоположность ориентированности на результат. Вместо выполнения задачи лидер стремится к улучшению взаимоотношений внутри управляемой группы в ущерб остальным целям.

Различают также: формальное и неформальное лидерство (в зависимости от того, осуществляется ли влияние с позиции занимаемой должности или при помощи своих способностей, умения или других ресурсов; лидерство по популярности и по способности, а также лидеров типа «чёрная овца».

Если руководитель группы и её лидер не являются одним и тем же лицом, то взаимоотношения между ними могут способствовать эффективности совместной деятельности и гармонизации жизни группы или же, напротив, приобретать конфликтный характер, что, в конечном счёте, определяется уровнем группового развития. Так, например, в просоциальных и асоциальных ассоциациях, как правило, функции лидера и руководителя выполняют разные члены группы. При этом чаще всего лидером в сообществах этого уровня социально-психологического развития оказывается член группы, отвечающий преимущественно за сохранение и поддержание позитивной эмоциональной атмосферы в группе, в то время как руководитель, будучи ориентирован прежде всего на повышение эффективности групповой деятельности, нередко не учитывает, как это отразится на социально-психологическом климате сообщества.

В корпоративных группировках также, как и в группах высокого социально-психологического уровня развития, как правило, функции лидера и руководителя возлагаются на одно и то же лицо. В то же время основания лидерства и руководства в этих двух типах высокоразвитых в психологическом плане групп носят принципиально различный характер. Так, если в корпоративных группировках совпадение статусных позиций лидера и руководителя связано с явным приоритетом отношений власти в ущерб эмоциональному плану отношений, то в просоциальной группе высокого уровня развития типа коллектива именно эмоциональная «подпитка» властных полномочий нередко выступает как необходимый фундамент реализации формальной власти.

Лидерство как субъективный и объективный феномен.

Лидерство рассматривается в энциклопедической литературе как социально-психологический феномен отношения доминирования и подчинения в социальной группе. Данное психическое явление определяется объективными и субъективными факторами. К объективнымфакторам лидерства относятся: цели и задачи группы, текущие условия ее жизнедеятельности. К субъективным – индивидуально-типологические особенности членов группы и ее лидера, динамика межличностных отношений в группе, ситуативно возникающие тактические задачи группы, обусловленные динамикой межличностных отношений, организаторские способности лидера. Лидерство в группе определяется  принятой лидером социальной ролью – ролью профессионала или социально-эмоционального авторитета, способного разрешать внутригрупповые конфликты. Эффективное лидерство связано с сочетанием в одном лице обеих вышеуказанных ролей. Специфические групповые особенности предъявляют ряд требований к лидерству в данной группе. В ситуации выбора стиля лидерства, ориентированного на групповую задачу или на членов группы, предпочтительнее ориентация на групповую задачу.

Лидерство и руководство рассматриваются в социальной психологии как групповые процессы, связанные с социальной властью в группе. В общих теориях лидерства под лидером и руководителем понимается человек, оказывающий ведущее влияние на группу: лидер – в системе неформальных отношений, руководитель – в системе формальных отношений. В социально-психологическом смысле лидерство и руководство – это механизмы групповой интеграции. Объединяющие действия группы вокруг индивида, выполняющего функцию лидера или руководителя.

Феномены лидерства и руководства близки по своей психологической сущности, но они не совпадают полностью, поскольку руководитель чаще всего ориентируется на задачу совместной деятельности, а лидер – на групповые интересы.

Выделяют два аспекта власти – формальный и психологический – в зависимости от ориентации лидеров и руководителей. Формальный, или инструментальный аспект власти, связан с правовыми полномочиями руководителя, а психологический определяется личностными возможностями руководителя воздействовать на членов группы.

Различия между лидером и руководителем:

1) лидер регулирует межличностные отношения, а руководитель – формальные. Лидер связан только с внутригрупповыми отношениями, руководитель же обязан обеспечить определенный уровень отношений своей группы в микроструктуре организации;

2) лидер является представителем своей группы, ее членом. Он выступает как элемент микросреды, в то время как руководитель входит в макросреду, представляя группу на более высоком уровне социальных отношений;

3) лидерство является стихийным процессом в отличие от руководства. Руководство выступает как явление более стабильное, нежели лидерство.

4) руководитель в процессе влияния на подчиненных имеет значительно больше санкций, чем лидер, он может использовать формальные и неформальные санкции. Лидер имеет возможность использовать только неформальные санкции.

5) различие между лидером и руководителем связано с процессом принятия решений. Для их реализации руководитель использует большой объем информации, как внешней, так и внутренней. Лидер владеет только той информацией, которая существует в рамках данной группы. Лидер всегда авторитетен, в противном случае он не будет лидером. Руководитель же может обладать авторитетом, а может и не иметь его совсем. Принятие решений лидером осуществляется непосредственно, а руководителем – опосредованно.

Сфера деятельности руководителя шире, поскольку у лидера она ограничивается рамками данной группы.

Некоторые социально-психологические аспекты влияния справедливы как для лидерства, так и для руководства. В некоторых источниках феномены руководства и лидерства рассматриваются как идентичные. Так, Д. Майерс считает, что лидерство – это процесс, посредством которого определенные члены группы мотивируют и ведет за собой группу. При этом лидер может быть официально назначен или избран, но может быть и выдвинут в процессе групповых взаимодействий.

Понятие «руководство».

Руководство – это механизм, направляющий усилия коллектива или личности на выполнение общих задач. Оно побуждает людей к достижению поставленной цели посредством влияния на их потребности.

Это способность влиять на поведение группы людей или отдельных индивидуумов, позволяющая побудить их работать для достижения общих целей.

Согласно положению социальной психологии, руководство – это совокупность процессов взаимодействия между начальником и подчиненными, методов морально-психологического воздействия на коллектив. Это повседневное влияние на людей, причем прежде всего не инструкциями и разносами, а высокой организованностью, принципиальностью, справедливостью.

В руководстве тесно связаны концепция власти и личного влияния. Поэтому среди руководителей-практиков распространено мнение, что наиболее действенными инструментами эффективного управления является руководящая должность и власть.

Конечно, мол, можно поговорить о методах управления, о мотивации, но все это интеллектуальные упражнения. Однако, мол, никогда теории управления не славились тем, что побуждали людей к действию, заставляли других делать что-то и делать так, как вы хотите. Но если кто-то думает, что должности и власти достаточно для управления коллективом, то он, по крайней мере, близорук.

Для того, чтобы сложная фирма эффективно выполняла свои задачи, необходимо задействовать все функции управления.

Сегодня наряду с развитием таких базовых требований, как профессиональный уровень, как компетенция, как знание экономических законов, руководитель любого уровня управления сталкивается с необходимостью грамотного владения основами конкретной социологии, практикой психологии, педагогики, воспитания. Без этих основ теперь фактически немыслимо принятие эффективных решений в сложных вопросах, связанных с формированием коллектива, с подбором и обучением кадров, с созданием деловой творческой атмосферы и высокой дееспособности коллектива.

Руководство требует умения прогнозировать ситуации и выдвигать соответствующие программы.

Руководство должно быть гибким. Надо научиться менять свои суждения в зависимости от конкретных ситуаций. Нельзя в сложных ситуациях гнуть палку в одну сторону – она сломается.

Руководству не нужно фанатизма и не нужно железной руки. Нужно проявлять терпимость и спокойствие. Нужно уметь идти на компромисс. Нужно уметь разделять власть.

В сфере новой философии руководства, в центре которой отношения согласия, а не отношения господства и подчинения, смысл понятия руководства претерпел существенные изменения. Если прежде руководство полагалось на силу власти и издания приказов, то теперь оно действует на основе согласия и сотрудничества людей, работающих под началом руководителя. Власть не отделена от руководителя, но отношения жесткого подчинения ушли в прошлое.

Современное производство – это сложный, динамичный организм, основу которого составляет трудовой коллектив. Его успехи зависят в основном от сознательного отношения к труду рядовых членов коллектива, от морального климата в коллективе, от степени развития демократических начал в управлении и от умения руководителя управлять поведением людей.

Вот почему понятие руководства имеет огромное значение. Раньше можно было назначить работника ответственным за какую-либо область деятельности, не считаясь с его чувствами или желаниями и с отношением к этому других людей. Сегодня это делать уже нельзя, поскольку условия, в которых действуют руководители, изменились.

В обобщенном виде руководство может быть сведено к трем следующим аспектам:

— выдача директив относительно того, что нужно сделать;

— налаживание сотрудничества между людьми;

— обеспечение энергии, необходимой для достижения поставленных целей.

Формирование целей и эффективное их достижение – основное назначение руководства.

Одним из основных инструментов современного руководства является налаживание эффективных связей с людьми. Это необходимо для того, чтобы знать и воспринимать различные мнения, способствующие разработке нового курса фирмы.

Для стратегического руководства необходим широкий кругозор, позволяющий вырабатывать оптимальную программу деятельности фирмы.

Сознание людей подготавливается, учитывается и настраивается при принятии важных управленческих решений. Желательно, чтобы эффективность деятельности людей сочеталась с относительно справедливой оценкой и соответственно вознаграждалась.

Главное – понять, какие основополагающие идеи и принципы реализуются в руководстве. Основными средствами руководства являются следующие:

— требования (разумные, реальные);

— контроль (обязательно личный);

— поощрения, наказания (быть справедливым);

— организация общественного мнения.

Искусство руководства состоит в том, чтобы в любых ситуациях находить опору, уметь вовремя отказаться от развития идей, которые явно не будут приняты, в истинности которых невозможно убедить оппонентов.

Лидерство и руководство в малых группах.

Лидер – авторитетный член организации или малой груп­пы, личностное влияние которого позволяет ему играть глав­ную роль в социальных процессах, ситуациях. Авторитет и повседневное влияние лидера имеют неформальный характер, складываются стихийно и поддерживаются неофициальными средствами группового контроля.

Руководитель – лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятель­ности. Руководитель несет юридическую ответственность за функционирование группы (коллектива) перед назначившей (избравшей, утвердившей) его инстанцией и располагает строго определенными возможностями санкционирования – наказания и поощрения подчиненных в целях воздействия на их производственную (научную, творческую и пр.) активность.

Лидерство и руководство рассматриваются в социальной психологии как групповые процессы, связанные с социальной властью в группе. Власть несет в себе право и возможность распоряжаться чем-либо, кем-либо, подчинять воле одного человека. Лидер и руководитель оказывают ведущее влияние на дела группы.

Любая социальная группа в той или иной мере связана с проблемами лидерства или руководства. Несмотря на различие понятий «руководитель» и «лидер», большинство исследований по проблемам управления идут в контексте общих теорий лидерства, где под лидером и руководителем понимается человек, оказывающий ведущее влияние на группу, причем лидер – в системе неформальных отношений, а руководитель – в системе формальных отношений. В социально-психологическом смысле лидерство и руководство – это механизмы групповой интеграции, объединяющие действия группы вокруг индивида, выполняющего функцию лидера или руководителя. Феномены лидерства и руководства близки по своей психологической сущности, но они не совпадают полностью, поскольку руководитель чаще всего ориентируется на задачу совместной деятельности, а лидер – на групповые интересы. В то же время выделяют два аспекта власти – формальный и психологический, в зависимости от ориентации лидеров и руководителей.

Формальный, или инструментальный, аспект власти связан с правовыми полномочиями руководителя, а психологический определяется личностными возможностями руководителя воздействовать на членов группы. Руководство, таким образом, всегда содержит правовую основу в отличие от лидерства. Инструментальный руководитель – это руководитель, ориентированный на задачу, а психологический руководитель – на людей и их интересы. Вполне понятно, что большинство руководителей сочетают в своей деятельности и то, и другое.

Несмотря на то, что по своей психологической сущности процессы лидерства и руководства тождественны, существуют различия между лидером и руководителем, которые традиционно выделяются в социальной психологии

Во-первых, лидер регулирует межличностные отношения, а руководитель – формальные. Кроме того, лидер связан только с внутригрупповыми отношениями, руководитель же обязан обеспечить определенный уровень отношений своей группы в микроструктуре организации (учреждения), т.е. вне группы.

Во-вторых, лидер является представителем своей группы, ее членом. Он выступает как элемент микросреды. В то время как руководитель входит в макросреду, представляя группу на более высоком уровне социальных отношений.

В-третьих, лидерство является стихийным процессом, в отличие от руководства. Никто не может гарантировать запланированное лидерство, потому что многие условия его возникновения зависят от групповых процессов, которые не всегда предсказуемы. Руководство – процесс целенаправленный и запланированный. Он не зависит от групповых настроений, групповой динамики и реализуется на уровне формальных отношений. Руководство всегда осуществляется под контролем различных элементов социальной структуры. Таким образом, руководство выступает как явление более стабильное, нежели лидерство.

В-четвертых, руководитель в процессе влияния на подчиненных имеет значительно больше санкций, чем лидер. Он может использовать формальные (отрицательные и положительные) и неформальные (отрицательные и положительные) санкции. Лидер имеет возможности использовать только неформальные санкции.

В-пятых, различие между лидером и руководителем связано с процессом принятия решений – обязательной управленческой функции. Для ее реализации руководитель использует большой объем информации как внешней, так и внутренней. Лидер же владеет только той информацией, которая существует в рамках данной группы. Таким образом, принятие решений лидером осуществляется непосредственно, а руководителем – опосредованно. Наконец, сфера деятельности руководителя шире, поскольку у лидера она ограничивается рамками данной группы.

Рассматривая феномены лидерства и руководства как схожие и в то же время имеющие различия, следует отметить роль авторитета. Лидер всегда авторитетен, в противном случае он не будет лидером. Руководитель же может обладать авторитетом, а может и не иметь его совсем. Авторитет – это совершенно особый вид влияния на людей, который выражается в способности человека, не прибегая к принуждению, направлять поступки и мысли других людей. В широком смысле под авторитетом понимается общепризнанное неформальное влияние, в узком – одна из форм осуществления власти. Все харизматические личности были, безусловно, авторитетны. Можно определить авторитет и как признание данного человека другими людьми.

Существуют разные типы авторитета, в зависимости от способов его достижения. Чаще других выделяют подлинный и ложный. Подлинный авторитет человека является прямым следствием его деятельности и отношений с другими людьми. Ложный авторитет возникает в условиях манипулятивной деятельности «лидера», когда он достигает власти над людьми (формальной или неформальной) посредством ухищрений, лицемерия, социальных игр (как их понимал Э. Берн), т.е. действий со скрытыми мотивами и т.д. В большинстве случаев ложный авторитет позволяет человеку влиять на ход дела и добиваться признания со стороны других людей, но в целом отношение к такому человеку будет несколько настороженным, поскольку явные манипуляции скрыть крайне трудно.

Авторитет учителя является важным фактором эффективности его деятельности. Ю.М. Кондратьев, исследуя роль авторитета в педагогической деятельности, выделил три стадии его развития. На первой стадии авторитет определяется ценностью информации, которая передается учителем. Особенно значимым выступает профессиональный уровень учителя. Если педагог прекрасно владеет своим предметом, увлечен им, постоянно обновляет свои знания с учетом современных достижений науки и при этом является хорошим методистом, то авторитет среди учеников ему обеспечен, по крайней мере, в первый период деятельности. На второй стадии важной становится оценка информации самим учителем, когда он демонстрирует личностное видение. Если же учитель, хорошо владеющий информацией, тем не менее равнодушен к ней, то его авторитет начинает постепенно падать. Кондратьев считает, что на второй стадии педагог выступает в качестве референтного лица, с помощью которого учащиеся определяют свое отношение к предмету. И только на третьей стадии формируется подлинный авторитет, когда учителю авансируется доверие со стороны учеников, его мнение признается изначально верным, воспринимается как руководство к действию.

У лидера и у руководителя любого ранга авторитет может зависеть от многих условий, наиболее значимым из которых является личностный уровень развития человека, определяющий многие аспекты его деятельности и отношений с другими людьми.

Несмотря на различия, существующие между лидерством и руководством, оба процесса имеют много общего. Некоторые социально-психологические закономерности влияния справедливы как для лидерства, так и для руководства. Так, например, лидер и руководитель имеют, как уже было отмечено, два аспекта власти: психологический (экспрессивный) и формальный (инструментальный). При этом один из аспектов власти всегда преобладает в деятельности конкретного человека. Доказано, что в ситуациях очень благоприятных или же, напротив, крайне неблагоприятных для группы, лидер (руководитель), ориентированный на задачу, добивается больших результатов, чем лидер (руководитель), ориентированный на людей. В ситуациях умеренно благоприятных, более успешным оказывается лидер (руководитель), ориентированный на людей (Ф. Фидлер).

В некоторых источниках феномены лидерства и руководства рассматриваются как совершенно идентичные. Так, Д. Майерс считает, что лидерство – это процесс, посредством которого опреде­ленные члены группы мотивируют и ведут за собой группу (см.: Майерс Д. Социальная психология. – СПб., 1997). При этом лидер может быть официально назначен или избран, но может быть и выдвинут в процессе групповых взаимодействий. Такой взгляд вполне оправдан, поскольку социально-психологическая сущность лидерства и руководства совпадает. В связи с этим многие теории управления справедливы как для лидерства, так и для руководства.

Поскольку проблемы лидерства и руководства связаны с вопросом о власти, они с давних пор привлекали внимание исследователей. Выделяют социологические и психологические теории лидерства в зависимости от того, в контексте каких учений они разработаны. К социологическим теориям относятся: «теория черт», «ситуационная теория», «теория определяющей роли последователей», «реляционная теория» (Г.К. Ашин, Г.М. Андреева).

«Теория черт» включает в себя идею о том, что лидерство – феномен, рождаемый специфическими чертами лидера, такими как искусство убеждения, благородство, любовь к риску, энтузиазм, беспристрастность, смелость, воля, честность, справедливость, искренность и т.д. В социологических концепциях М. Вебера и Э. Трёльча был даже введен специальный термин для обозначения таких специфических черт лидера – харизма (от греч. – «милость», «благодать»). Харизма – исключительная одаренность человека, которая производит особое впечатление на окружающих его людей. Человек, обладающий харизмой, выглядит в глазах своих приверженцев как непогрешимый, имеющий сверхъестественную силу. С этой точки зрения рассматривалось влияние выдающихся политических деятелей, правителей, пророков. Действительно, встречаются люди, которых называют «прирожденными лидерами». Они являются таковыми в большинстве групп и во многих социальных ситуациях. Однако чаще всего лидер бывает связан с конкретной группой и типичными для нее социальными ситуациями.

«Теория черт» получила достаточно много опровержений в связи с тем, что разные виды жизнедеятельности социальной группы требуют разных качеств лидера. Тем не менее нельзя не заметить, что определенный психологический и практический смысл в данной теории существует. По крайней мере, в тех случа­ях, когда мы исследуем конкретные виды деятельности. Так, выделяя черты наиболее успешного учителя – руководителя, отмечают с одной стороны качества, способствующие успешному общению, а с другой – определяющиеся спецификой педагогического труда. К первым относятся общительность, направленность на других, склонность к сотрудничеству, эмпатия, тактичность, терпение, эмоциональная устойчивость, гибкость в усвоении новых ролей, артистизм. Ко вторым – высокая интеллектуальная гибкость, критичность и быстрота мышления, способность к импровизации, самокритичность, самостоятельность, инициатива и некоторые другие. Интересен тот факт, что наиболее успешно работает такой учитель, который не стремится к лидерству.

С достоверной очевидностью можно утверждать, что существуют разные виды деятельности, которые требуют противоположных черт от лидеров. Таким образом, невозможно создать универсальную шкалу черт лидера. Именно данный факт стал причиной быстрого падения популярности «теории черт». Однако в конкретных психологических исследованиях мы можем достаточно часто встретиться с «теорией черт». Особенно широко она была распространена в 50–60-е гг., когда наиболее активно разрабатывались проблемы субъективных условий стрессогенного труда.

В современных условиях «теория черт» продолжает привлекать внимание исследователей. Д. Майерс выделяет соответствующие разработки, сделанные в последние десять лет. Их результатом стало выявление черт наиболее эффективных лидеров в современных условиях. Отмечены следующие черты: уверенность в себе, порождающая поддержку со стороны последователей; наличие убедительных представлений о желаемом положении дел и способность сообщить о них окружающим простым и ясным языком; достаточный запас оптимизма и веры в своих людей, чтобы вдохновлять их; незаурядность; энергичность; добросовестность; покладистость; эмоциональная устойчивость

После «теории черт» наибольшее распространение получила «ситуационная теория», провозглашающая значимость ситуации в процессе выдвижения лидера. Лидер – функция ситуации. Если социальная ситуация существования группы кардинально меняется, то высока вероятность смены лидера. Т. Шибутани выделил два психологических фактора, которые зависят от изменения ситуации: степень формализации группы и степень автономии членов группы. Эти два психологических фактора он сделал критериями для создания типологии социальных ситуаций. Было выделено пять типов социальных ситуаций в зависимости от изменения степени формализации отношений и автономии субъектов.

Первый тип – внезапные критические ситуации. Они являются непредсказуемыми, возникают как стихийный процесс и, как правило, способствуют выдвижению нового лидера. В таких ситуациях лидер, действующий ранее в данной группе, становится неспособным принимать решения и действует непродуктивно. Поэтому в такой ситуации обычно появляется новый лидер, который ранее был рядовым членом группы.

Второй тип ситуаций – критические повторяющиеся, предсказуемые ситуации. Поскольку о возможности возникновения таких ситуаций заранее известно, лидеров и руководителей специально готовят для определенных действий в таких ситуациях. В большинстве случаев такие лидеры выступают как «запасные» и не возглавляют группы до тех пор, пока не наступит соответствующая ситуация.

Третий тип ситуаций – типичные повторяющиеся ситуации, в основе которых лежат конвенциональные нормы (например, си­туация купли-продажи в магазине). Такие ситуации обычно не предполагают наличие лидера. Тем не менее люди, склонные к доминированию в общении (доминантные), часто выступают в роли лидера в подобных социальных ситуациях.

Четвертый тип ситуаций – типичные повторяющиеся конвенциональные ситуации, возникающие в учреждениях разного вида (все то, что связано с работой большинства людей). В таких ситуациях действуют обычно руководители и неформальные лидеры. Сфера деятельности каждого весьма четко определена.

Наконец, пятый тип ситуаций – групповые ритуалы. Это неформальные отношения, определяющие шаблоны социального поведения большинства членов группы. Здесь велика роль неформального лидера.

Проанализируем данные ситуации с точки зрения формализации отношений:

— внезапные критические ситуации;

— критические повторяющиеся ситуации;

— типичные повторяющиеся конвенциональные ситуации;

— типичные повторяющиеся бюрократические ситуации;

— групповые ритуалы.

Очевидно, что степень формализации и давление социального контроля увеличивается от первого типа ситуаций к последнему типу. Групповые ритуалы предполагают весьма сильный социальный контроль. Степень автономии членов группы уменьшается от ситуаций первого типа к ситуациям пятого типа. На независимость поведения субъекта влияет степень формализации группового действия, которая совершенно различна в рассмотренных выше ситуациях. Вполне понятно, что данные ситуации способствуют выдвижению различных лидеров, что обычно и происходит при изменении условий существования группы. В социально-психологической литературе не так часто можно встретить классификации социальных ситуаций, хотя критериев для их создания существует достаточно. На наш взгляд, данная проблема является весьма актуальной в связи с разработкой вопросов социальной адаптации человека и динамикой социальной жизни современного общества.

«Ситуационные теории» лидерства повлекли за собой разработку «теории определяющей роли последователей». Данная теория провозглашала, что лидерство – функция от ожиданий (экспектаций) последователей. Лидер не может существовать без социальной группы. Если группа не поддерживает лидера, то он утрачивает возможность влиять на ее деятельность. Последователи могут принимать или отвергать лидера. В связи с этим необходимо изучать требования и интересы группы, общественное мнение и другие психологические характеристики групп. Группа будет поддерживать лидера до тех пор, пока он разделяет ценности, значимые для нее.

В современном мире многие значительные руководители, лидеры имеют в своем штате специалистов, которые занимаются проблемами их имиджа (см. главу «Социальная перцепция»). В контексте данной теории лидер рассматривается, прежде всего, как человек, ведущий за собой других, поэтому особенно важными являются его возможности произвести впечатление на окружающих и убедить их действовать определенным образом. Теория определяющей роли последователей является одной из наиболее популярных в современной общественной жизни, а особенно в политической, в связи с необходимостью политиков поддерживать свой популярный имидж и влиять на сторонников.

В рамках «теории черт», «ситуационной теории» и «теории определяющей роли последователей» изучались различные проблемы влияния и руководства. Все три теории подвергались критике только в том случае, если какая-либо из них претендовала на универсальность. Поскольку и черты лидера, и ситуация, в которой он действует, и мнение последователей являются значимыми почти во всех условиях деятельности лидера, была разработана «комплексная (реляционная) теория» лидерства, включающая в себя основные идеи всех трех вышеназванных теорий.

Психологические теории лидерства, в отличие от социологических, не разрабатывались специально, а явились побочным эффектом исследований феноменов личности. В концепциях психоаналитического направления лидерство рассматривалось как эффект нереализованных в социальной жизни некоторых влечений человека. Подавленные влечения становятся источником высокой социальной активности, приводящей человека к лидерству. Происходит социальная компенсация психологической неудовлетворенности за счет влияния на других (З. Фрейд).

Лидерство рассматривалось также как следствие комплекса неполноценности, возникающего у некоторых людей в детском возрасте и являющегося универсальной движущей силой в преодолении препятствий и развития личности. А. Адлер считал, что стремление к власти порождается страхом. Тот, кто боится людей, видит необходимость властвовать над ними. В бихевиоризме лидерство изучалось как результат борьбы за выживание, которая чаще всего происходит на неосознаваемом уровне. Здесь лидерство связывали с такими качествами человека как доминантность, инициатива, напористость и агрессивность. Многих психологов различных направлений объединяет мысль о том, что лидерство – это такое явление, которое связано с новыми направлениями социальной жизни. Направления задают лидеры, ведущие за собой подражающих им индивидуумов.

В современной социальной психологии широкую популярность обрели психологические теории менеджмента, нацеленные на разработку проблем руководителей так называемого среднего уровня. Особое внимание они уделяют вопросам организации групповой деятельности, коррекции внутригрупповых отношений, управленческим функциям, индивидуальным факторам эффективного управления группой.

Пожалуй, одним из наиболее традиционных вопросов лидерства и руководства является вопрос о стилях лидерства (руководства). Еще в 30-е годы К. Левин выделил три стиля лидерства: авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный) и попустительский (анархический). Стиль лидерства – это типичная для лидера система приемов воздействия на членов группы (подчиненных или ведомых). Авторитарный стиль проявляется в жестких способах управления, пресечении инициативы членов группы, отсутствии обсуждения принимаемых решений, управлении группой только одним человеком – руководителем, который сам вырабатывает решения, контролирует и координирует работу подчиненных. Демократический стиль отличается коллегиальным обсуждением проблем в группе, поощрением руководителем инициативы подчиненных, активным обменом информацией между лидером и членами группы, принятием решений на общем собрании. Попустительский стиль выражается в добровольном отказе руководителя от управленческих функций, устранении от руководства, передаче функций управления членам группы.

Каждый стиль имеет свои достоинства и недостатки, и, в этом смысле, нет «плохих» и «хороших» стилей руководства. Рассмотрим достоинства и недостатки каждого стиля более внимательно.

При авторитарном стиле качество решений руководителя за­висит от информации, которой он обладает и от его способности правильно ее интерпретировать. Однако авторитарный руководитель не всегда владеет достаточной информацией для принятия решений, поскольку между ним и его группой существует большая социальная дистанция. Подчиненные не слишком откровенны с авторитарным руководителем, и о многих событиях в группе он может не знать. Авторитарный стиль способствует увеличению иерархических ступеней, порождающих формализацию отноше­ний. В целом при таком стиле принятие решений и их поддержка членами группы зависят от авторитета руководителя. Сами решения доводятся до подчиненных в ясной, конкретной и четкой форме. Однако авторитарный руководитель никогда не дает сво­им подчиненным полной информации о ходе дел, что может вызывать фрустрацию членов группы и ускорить формирование неформальных микрогрупп. Авторитарный руководитель очень внимательно относится к контролю, который выступает преобладающей управленческой функцией. Авторитарный стиль предполагает четкое планирование работы, выполнение всех дел в соответствии со сроками, оперативное принятие решений по важным вопросам функционирования группы.

При демократическом стиле руководитель имеет больше информации о групповых процессах, что облегчает принятие решений и делает их более адекватными ситуации. Однако само принятие осуществляется медленнее в связи с демократическими процедурами. Кроме того, руководитель должен обладать особыми качествами: гибкостью поведения, толерантностью по отношению к подчиненным, терпением и сдержанностью при высоком уровне общительности. Данный стиль способствует более благоприятному психологическому климату в группе, нежели авторитарный. Наблюдается относительно высокая степень удовлетворенности членов группы своей деятельностью и положением среди коллег. Тем не менее, у руководителя могут быть проблемы в связи с контролем деятельности.

Попустительский стиль встречается значительно реже, чем авторитарный и демократический. При таком стиле группа существует самостоятельно, и сама определяет основные направления своей жизнедеятельности. Постепенно происходит полный отказ от формальных отношений, социальная дистанция между членами группы резко сокращается, увеличивается фамильярность в обращении друг с другом. В такой ситуации может снизиться интерес к делу, и совместная цель может быть, и не достигнута. Только высокий уровень личностного или профессионального развития членов группы может способствовать нормальной работе группы при таком управлении. В то же время попустительский стиль может способствовать росту ответственности и самостоятельности рядовых членов группы.

Итак, каждый стиль имеет некоторые достоинства и недостатки. Каждый стиль может быть уместен в одних обстоятельствах и не уместен в других. Авторитарный стиль прост и оперативен, однако ведет к пассивности подчиненных и лицемерию по отношению к руководителю. Демократический стиль делает возможным участие всех в управлении, однако мешает при необходимости быстрому принятию решений. Попустительский стиль ориентируется на самостоятельность членов группы, но это возможно только при их высочайшей квалификации. Вполне понятно, что наиболее успешные лидеры и руководители ориентируются на все три стиля в зависимости от условий деятельности. Один и тот же руководитель может менять системы приемов воздействия на подчиненных. Основными факторами изменения стиля руководства могут быть: степень срочности принятия решения, конфиденциальность задачи, величина группы, личность руководителя, умственные способности подчиненных или уровень их профессионализма.

Профессиональная деятельность руководителя всегда определяется основными управленческими функциями, которые он обязан выполнять. К ним относятся: целеполагание и планирование, информирование и обратная связь, принятие решений и контроль над деятельностью группы. При целеполагании и планировании осуществляется выработка ближайших и отдаленных целей, определение наиболее эффективных стратегий деятельности, распределение обязанностей и делегирование ответственности членам группы. Данные функции требуют выделения приоритетных и наиболее перспективных направлений работы. Руководитель обязан передавать членам группы определенную информацию, необходимую для их работы. Кроме того, он сам должен быть в курсе дел группы. В группе должно существовать единое информационное поле, обеспечивающее взаимопонимание субъектов по важным проблемам совместной деятельности. Принятие групповых решений обеспечивает создание единого мнения группы по важнейшим вопросам и реализацию решений. Контроль над деятельностью группы осуществляется в важнейших сферах ее активности. Он осуществляется как в инструментальной, так и в экспрессивной сферах деятельности.

Если остановиться на анализе литературы по проблемам современного менеджмента, то можно заметить большое разнообразие описанных управленческих функций. Самый простой управленческий цикл включает в себя четыре функции: планирование, организацию деятельности, регулирование и контроль.

Планирование представляет собой одну из наиболее сложных функций, потому что в меняющихся социально-экономических условиях перспективное стратегическое планирование не является эффективным. Напротив, краткосрочные планы (оперативное планирование) становятся более актуальными, чем долгосрочные, поскольку их выполнение более реально. План должен быть рациональным и иметь в виду достижение цели с наименьшими затратами сил. В то же время ему необходимо быть достаточно гибким, чтобы группа имела возможность внести коррективы в свою работу. Цель входит в план составной частью. Одной из важных особенностей составления плана является умение руководителя предвосхитить и осмыслить те трудности, которые возможны при реализации деятельности. Некоторые руководители, составляя план, предполагают идеальный вариант его воплощения в жизнь. Между тем осознание возможностей преодоления трудностей определяет не только психологический настрой на их преодоление, но и влияет на изменение организации деятельности всей группы.

Организация деятельности выступает ключевой функцией руководителя и предполагает создание всей системы деятельности группы: четкое распределение обязанностей между людьми; регламентацию полномочий и степени ответственности каждого человека; инструктаж всех членов группы; принятие решений; создание единства формальных и неформальных отношений и т.д. Единство формальных и неформальных отношений является достаточно сложной проблемой в современном руководстве. Она касается вопросов дисциплины, разрешения конфликтных ситуаций в интересах деятельности и конкретных людей. Если формальные отношения более менее совпадают с неформальными, то конфликтные ситуации и спорные вопросы могут разрешаться в пользу людей и дела. Если же между формальными и неформальными отношениями существует значительная разница, то спорный вопрос решается либо в пользу группы, либо в пользу дела. Большой разрыв между интересами дела и интересами людей недопустим, хотя небольшой нормативный разрыв почти всегда существует. Успешность организаторской деятельности руководителя зависит от верной оценки способностей подчиненных, инициирования их активности, умения принимать управленческие решения на различных уровнях.

Выделяют четыре уровня принятия управленческих решений: рутинный, селективный, адаптивный, инновационный (С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко). На рутинном уровне решения принимаются по образцу в соответствии с инструкциями, которые всегда выполняются в данной группе. Такие решения являются стандартными, не содержат в себе ничего необычного для членов группы. Достоинство их в том, что они определяют стабильность деятель­ности группы. Недостатком данного уровня принятия решений является ригидность и неэффективность их использования в сложных ситуациях, которые требуют более гибких стратегий. Селективный уровень, в отличие от рутинного, предполагает ана­лиз информации, установление целей, их иерархии, создание различных планов, предусматривающих возможные изменения в деятельности группы в зависимости от благоприятных или неблагоприятных обстоятельств. Адаптационный уровень связан с систе­матизированным решением проблем, анализом возможного риска, созданием рабочих групп. Данный уровень весьма эффективен в меняющихся социально-экономических условиях, поскольку он нацелен прежде всего на преодоление трудностей и разрешение противоречий. Инновационный уровень включает в себя творческое управление – разработку совершенно новых, уникальных решений; сочетание стандартного, нормативного и необычного решений. На этом уровне возможны управленческие открытия, создаются уникальные и перспективные программы. Интересно, что только на этом уровне принятия управленческих решений возможен приоритет стратегического планирования над оперативным даже в меняющихся условиях.

Регулирование деятельности группы руководителем – это очень тонкий технологический и психологический процесс. Тонкость заключается в значении контекстного влияния руководителя или лидера. Его уверенность в перспективах развития группы, оптимизм или уныние дают членам группы дополнительную важную информацию, которая по своей значимости может быть более важной, чем сама деятельность. Технология регулирования деятельности непосредственно связана с контролем.

Контроль выступает как одна из основных управленческих функций. Выделяют три формы контроля: текущий, результирующий и упреждающий. Текущий контроль осуществляется непосредственно в процессе деятельности и связан с объективными и существенными показателями, которые проверяются. Результирующий контроль осуществляется после деятельности по ее результатам. Упреждающий контроль осуществляется до начала деятельности, его цель – не допустить отклонений в работе. Психологической и профессиональной ошибкой многих руководителей является предпочтение результирующего контроля другим его видам. На самом деле результирующий контроль малоэффективен, поскольку дело уже завершено, результат получен, и, следовательно, изменить его невозможно. Остается только проанализировать результат, что, конечно, может стать важной отправной точкой для упреждающего контроля следующего этапа работы.

Контроль должен быть открытым, разумным, экономичным и целесообразным, но ни при каких обстоятельствах не каратель­ным, поскольку его основной функцией является улучшение каче­ства деятельности группы, а не ухудшение ее психологического климата. И, кроме того, критерии контроля должны быть известны всем. Это самое важное правило проведения контроля. Упреждающий контроль входит составной частью в систему организации деятельности. Он должен стимулировать ее эффективность. Поэтому критерии контроля, его время, способы и формы проверки должны быть заранее известны группе и входить в план ее работы.

Некоторые руководители, считающие, что они работают в демократическом стиле, являются по своей социально-психологической сущности авторитарными, несмотря на либеральность взглядов и мягкое обращение с людьми. Их подлинный авторитаризм проявляется в том, что они почти никогда не используют упреждающего контроля и довольно редко текущий контроль, предпочитая результирующий. Кроме того, эти руководители не дают подчиненным важную и необходимую информацию для реализации их деятельности. В таких условиях члены группы чувствуют себя более зависимыми от руководителя, обращаясь к нему с просьбами и вопросами всякий раз, когда вынуждены принимать даже простые решения, связанные с их работой.

Не следует думать, что авторитарный стиль руководства привлекает некоторых управленцев только из-за появления иллюзии власти над людьми. Деятельность современного руководителя является одной из наиболее сложных и стрессогенных. Он сталкивается с колоссальным количеством проблем, одной из которых является кризис власти. Данная проблема выделяется как универсальная в связи с влиянием демократизации общественных процессов (Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. – М., 1991; Робер М.А., Тильман Ф. Психология индивида и группы. – М., 1988). Меняющееся, нестабильное общество негативно влияет на модели управления. Деятельность руководителя в большей степени, чем прежде, подвергается критической оценке со стороны подчиненных.

В наше время очень важно выработать новые модели поведения, которые бы позволили руководителю успешно осуществлять управление в условиях изменчивого общества. Одно из наиболее приоритетных направлений в исследованиях современного менеджмента – разработка индивидуальных факторов эффективного управления группой, которые обеспечиваются личностными качествами руководителя и его высоким уровнем профессионализма. Индивидуальные факторы эффективного управления группой полностью зависят от руководителя и с этой точки зрения являются субъективными, однако их влияние на процесс организации и эффективности деятельности группы столь значительно, что эти же факторы можно рассматривать как объективный феномен руководства.

Среди бесчисленного множества индивидуальных факторов эффективного управления группой можно выделить наиболее значимые. Прежде всего, это умение руководителя рационально распределять свои силы, которое связано с поддержанием физического здоровья, преодолением трудностей и выходом из стрессов. Человеческий организм – это уникальный ресурс, резервы которого могут быть использованы с максимальной или минимальной эффективностью. Разумное использование времени, свободное выражение чувств и баланс между личной и деловой жизнью – вот основные условия рационального распределения сил.

Руководителю трудно лимитировать свое рабочее время, поскольку сама деятельность связана с необходимостью решать незапланированные вопросы. В связи с этим необходимо выделять резервное время на решение таких вопросов. Второстепенные проблемы следует поручить подчиненным и заместителям, а максимальное внимание уделять перспективам развития деятельности и группы.

Свободное выражение чувств необходимо по нескольким причинам. Во-первых, неотреагированные эмоции могут накапливаться и способствовать развитию нервного перенапряжения. Во-вторых, скрывать их не имеет смысла, если они адекватны ситуации. Кроме того, подчиненные, зная руководителя, в большинстве случаев достаточно верно судят о его эмоциональном состоянии и переживаниях. Эмоциональное состояние, сопровождающее деятельность, может способствовать либо препятствовать энергетическому всплеску. В любом случае оно существует, и его можно использовать как источник определения субъективных проблем и перераспределения энергии.

Особое внимание руководителю следует уделять балансу между личной и деловой жизнью, поскольку он склонен чрезмерно увлекаться работой даже в ущерб своим интересам. Именно у руководителей, в большей степени, чем у представителей других видов деятельности, развивается работоголизм – аддикция деятельности. В данном случае чрезмерная фиксация внимания на работе не способствует нормальному личностному развитию таких субъектов. Постепенно круг их интересов сужается и профессиональный взгляд на вещи становится весьма примитивным. Конечно, умение рационально распределять свои силы связано и с другими условиями, но наибольшие трудности руководители испытывают именно в связи с необходимостью разумно использовать рабочее время, свободно выражать чувства и не нарушать баланса между личной и деловой жизнью.

Следующим важным фактором эффективного управления группой выступают навыки руководства и умение влиять на подчиненных. Навык – это автоматизированное действие, которое осуществляется на неосознаваемом уровне. Большинство успешных руководителей каждодневные управленческие функции осуществляют на уровне навыка, не рефлексируя деталей деятельности. Если роли и обязанности подчиненных четко определены, организация работы достаточно экономична и контроль осуществляется в соответствии с управленческими функциями, то руководитель имеет хорошие навыки управления. Однако такие навыки должны обязательно сочетаться с влиянием на членов группы.

Влияние на людей является важным условием эффективного руководства, потому что оно обеспечивает лидеру поддержку и участие коллег. Один из ключевых секретов влиятельности – поддержание чувства собственного достоинства подчиненных с помощью соблюдения меры критичности и доброжелательности, а также изменения социальной дистанции в процессе общения. Баланс критичности и доброжелательности поддерживает чувство собственного достоинства человека. Чрезмерная критичность или чрезмерная доброжелательность снижают его. А.С. Макаренко, один из наиболее влиятельных педагогов-руководителей, обращал особое внимание на принцип сочетания требовательности и уважения к воспитанникам. Максимальная требовательность в сочетании с максимальным уважением.

Четкая организация дела и высокие результаты сами по себе обеспечивают влияние на окружающих, и тогда дисциплина сотрудников выступает как побочный эффект организованной деятельности. Однако работа с так называемыми трудными людьми была и остается важной задачей руководителя. Индивидуальные особенности людей в группе проявляются по-разному. Причем, чем ярче индивидуальность, тем сложнее может идти ее сотрудничество с менее одаренными коллегами. Нередко превосходные профессионалы обладают негативными характерологическими чертами. Кроме того, члены группы могут иметь психологическую несовместимость, обусловленную различием социальных установок и потребностей. Поэтому формирование групповой сплоченности, развитие коллектива и забота о положительных интегральных психологических характеристиках группы – важные направления деятельности руководителя, обусловливающие положительное влияние на членов группы.

Если рассматривать навыки учителя как руководителя, то вслед за Н.В. Кузьминой, разработавшей универсальную педагогическую профессиограмму, мы выделяем навыки в сфере организаторской деятельности; навыки коммуникативной деятельности; навыки конструктивной деятельности и навыки гностической деятельности. Нетрудно заметить, что профессиограмма Н.В. Кузьминой столь универсальна, что может быть применена к анализу деятельности руководителя любого профиля. В самом деле, каждый руководитель должен обладать хорошими навыками в сфере организации деятельности, поскольку он почти всегда работает с группой. Что касается коммуникативных навыков, то большинство психологов считают их основными и обязательными для всех руководителей. Гностические навыки предполагают знание предмета деятельности руководителем. Иными словами, руководитель должен хорошо знать дело и быть специалистом, профессионалом в данной сфере. К сожалению, данный принцип не всегда соблюдается на уровне общественных отношений.

Например, министр образования может быть назначен вне зависимости от сферы его профессиональной деятельности… На уровне практики и даже теории можно наблюдать игнорирование гностических навыков руководителя. В некоторых источниках можно прочитать о том, что руководство – это столь универсальный процесс, что может эффективно осуществляться вне зависимости от специальности руководителя. Некоторая доля истины в этом утверждении есть. Однако вполне очевидно, что руководитель, который знает дело как профессионал, а не только как организатор, имеет больше шансов видеть подлинные перспективы его развития. И наконец, конструктивные навыки проявляются в умении ставить задачи, моделировать деятельность, строить краткосрочные и долгосрочные планы.

Развитые навыки руководства и умение влиять на подчиненных столь важны для руководителя, что, имея такие «управленческие достоинства», многие руководители чувствуют себя вполне спокойно, не прилагая дополнительных усилий для модификации своей деятельности. В этом и заключается ключевая ошибка весьма эффективных вчера, но слабых сегодня руководителей. Важнейшим фактором эффективного управления группой в современных условиях соперничества и конкуренции являются гибкие стратегии деятельности руководителя и группы: открытость к изменениям, инновациям, новым технологиям; генерирование идей и планирование нововведений. При отсутствии конкуренции данный фактор не является важным. Но в условиях постоянного соперничества с другими успешными группами необходимо быть готовым к переменам.

Переход руководителя и группы к гибким стратегиям деятельности является весьма сложным и болезненным, особенно в России, в связи с доминированием ригидности в социальных, экономических и политических отношениях на протяжении десятков лет. Это не могло не отразиться на субъективных представлениях руководителей различных рангов о своих функциях и перспективах. Некоторые психологи, занимающиеся проблемами менеджмента, рекомендуют руководителям вполне сознательно включать риск в свою деятельность. Руководитель должен понимать, что его работа предполагает наличие так называемых острых ситуаций, и быть готовым к ним. В то же время мера риска также должна быть соблюдена, особенно при импульсивном характере деятельности. Для успешного развития дела руководителям следует иметь достаточно много внешней и внутренней информации прогностического характера. Однако нельзя не заметить, что интуиция руководителя, его понимание ситуации, основанное на глубинном понимании сущности и смысла явлений мира, играет далеко не последнюю роль.

Важным индивидуальным фактором эффективности управления группой является умение руководителя высвободить свое время для развития наиболее перспективных направлений работы группы. Только очень неопытный руководитель будет заниматься рутинной работой и выполнять функции, которые могут осуществить члены группы. Его основной задачей является дело в целом, группа в целом, а не отдельные участки работы. Между тем сама управленческая деятельность содержит в себе достаточно много рутинной работы. Существует две возможности высвобождения времени руководителя: делегирование ответственности и решение дел по мере их поступления.

Делегирование ответственности означает передачу некоторых полномочий членам группы. Это не только облегчает деятельность руководителя, но и является показателем его доверия к сотрудникам. Если при отсутствии руководителя группа работает четко и слаженно, разрешая все проблемы, то это свидетельствует о хорошем уровне руководства. Вторая возможность высвобождения времени руководителя связана с текущими делами. Различного рода распоряжения, инструкции, нововведения, изменения и проблемы, с которыми сталкивается любой руководитель, являются самым серьезным препятствием размеренной деятельности и источником напряжения. Любой руководитель должен иметь в виду, что это нормативное явление. Поэтому нужно специально высвобождать время для незапланированных дел и решать их по мере поступления. В противном случае они будут накапливаться и могут дезорганизовать работу всей группы.

Соотношение понятий лидерства и руководства.

		Лидерство		Руководство
Что Регулирует?		Межличностные отношения, носящие неделовой характер		Регулирует институциональные отношения в рамках социальных институтов
В каких условиях проявляется?		микросреды		Макросреды
Как возникает и преимущественно функционирует?		Стихийно		В результате целенаправленной и контролируемой деятельности целой системы социальных организаций и институтов. Избирается, назначается
В какой степени зависит от настроений и изменений в отношениях группы		Менее стабильно		Более стабильно
Каким образом использует санкции		Не определено		Используется в рамках норм
Основания авторитета		Основан на личном влиянии		Определен официальным статусом
Какой характер принятия решений		Чаще имеет непосредственный характер		Имеет более опосредованный характер
Какова сфера деятельности		Замыкается в микросреде, на неофициальных отношениях симпатии и оппозиции в отношениях между членами малой группы		Широка. Предусматривается управление психологическим климатом, системой МЛО, необходимость поддерживать внешние связи

— выдвижение лидера в большей мере зависит от настроения группы, руководство — явление более стабильное;

— руководитель обладает определенными санкциями, которых у лидера нет;

— процесс принятия решения руководителем значительно более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, необязательно коренящихся в данной группе, лидер принимает более непосредственные решения, ориентируясь, в большей мере на интересы группы;

— сфера деятельности лидера — в основном малая группа, где он и является лидером, сфера деятельности руководителя шире, поскольку он представляет малую группу в более широкой социальной системе.

Изложенные различия подводят нас к следующим определениям понятий «руководство» и «лидерство».

Руководство есть процесс правового воздействия, осуществляемый руководителем на основе власти, данной ему государством или группой (в случаях, если руководитель избирается).

Руководство в большей степени есть социальная характеристика отношений в группе, прежде всего с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. Руководство основано на принципах правовых отношений, социального контроля и применения дисциплинарной практики.

В свою очередь, лидерство есть процесс психологического влияния одного человека на других при их совместной жизнедеятельности, который осуществляется на основе восприятия, подражания, внушения, понимания друг друга. Лидерство есть чисто психологическая характеристика поведения определенных членов группы. Лидерство основано на принципах свободного общения, взаимопонимания и добровольности подчинения.

Заключение. Руководство необходимо, так же как и лидерство. Человек может не быть лидером по натуре, но при этом он может великолепно руководить предприятием. Лидерство скорее заражает идеей и ведет за собой, чем управляет людьми.

Успех любой организации напрямую зависит от характера руководства, отношения, которые складываются между руководителем и подчиненными. Невозможно эффективно управлять организацией без знания экономики, и руководить коллективом без знания социальной психологии и психологии управления.

Одной из ключевых проблем в социальной психологии является проблема лидерства и руководства. Понятия «лидер» и «руководитель» имеют в содержании много общего. Оба феномена побуждают группу на решение стоящих перед нею задач, определяют выбор способов и средств решения.

При подробном анализе литературы выявляются следующие различия:

— лидер осуществляет регуляцию межличностных отношений в группе, а руководитель официальных отношений группы.

— лидерство возникает в условиях микросреды, т.е. небольшой группы, руководство элемент макросреды.

— лидерство возникает стихийно, а руководитель назначается или избирается, но в любом случае этот процесс находится под контролем организации.

— лидерство отличается от руководства меньшей стабильностью, т.к. зависит от характера ситуации и не подкреплено в отличие от руководства системой правовых санкций.

Список использованных источников.

1. Никиточкина, О.С. Лидерство и руководство как субъективный и объективный феномен [Электронный ресурс] / О.С. Никиточкина. – Режим доступа: http://www.seun.ru/upload/iblock/983/k.r._nikitochkina.pdf, свободный.

2. Лидерство и руководство [Электронный ресурс] / Информация с сайта биржи Автор24. – Режим доступа: https://spravochnick.ru/menedzhment_organizacii/liderstvo_menedzhera/liderstvo_i_rukovodstvo/, свободный.

3. Википедия – свободная энциклопедия [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://ru.wikipedia.org/wiki, свободный.

4. Лидерство и руководство малых группах [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://master-class.spb.ru/artleadership/liderstvo-i-rukovodstvo-malyh-gruppah/, свободный.

5. Студопедия [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://studopedia.org, свободный.

Социально-психологические
методы —
это способы осуществления управленческих
воздействий на персонал, базирующиеся
на использовании закономерностей
социологии и психологии. Объектом
воздействия этих методов являются
группы людей и отдельные личности. По
масштабу и способам воздействия эти
методы можно разделить на две основные
группы: социологические методы, которые
направлены на группы людей и их
взаимодействия в процессе производства
(внешний мир человека); психологические
методы, которые направленно воздействуют
на личность конкретного человека
(внутренний мир человека)

Социологические
методы играют важную роль в управлении
персоналом, они позволяют установить
назначение и место сотрудников в
коллективе, выявить лидеров и обеспечить
их поддержку, связать мотивацию людей
с конечными результатами производства,
обеспечить эффективные коммуникации
и разрешение конфликтов в коллективе.
Элементы, регулируемые с помощью
социологических методов, включают:

Социальное
планирование обеспечивает постановку
социальных целей и критериев, разработку
социальных нормативов (уровень жизни,
оплата труда, потребность в жилье,
условия труда и др.) и плановых показателей,
достижение конечных социальных
результатов.

Социологические
методы исследования составляют научный
инструментарий в работе с персоналом,
они предоставляют необходимые данные
для подбора, оценки, расстановки и
обучения персонала и позволяют обоснованно
принимать кадровые решения (анкетирование,
интервьюирование, наблюдение,
собеседование).

Партнерство
составляет важный компонент любой
социальной группы и заключается в
налаживании разнообразных форм
взаимоотношений, на базе которых
организуется общение людей. В партнерстве
люди выступают как равноправные члены
во взаимоотношениях между собой.
Различают такие формы партнерства:
деловое, дружеское, по увлечениям
(хобби), семейное — между родственниками.
Когда на работе деловые отношения
поддерживаются в форме дружеского
партнерства и общих увлечений, это
всегда способствует созданию хорошего
психологического климата в коллективе.

Соревнование
является специфической формой общественных
отношений и характеризуется стремлением
людей к успеху, первенству, достижениям
и самоутверждению. Результаты соревнования
— новые открытия, изобретения, произведения
искусства, рекорды в спорте, достижения
в производстве.

Общение
— это специфическая форма взаимодействия
людей на основе непрерывного обмена
информацией. Межличностное общение
возникает между различными людьми в
формах руководитель — подчиненный —
сотрудник — друг и других более сложных
формах общения нескольких людей.
Управленческое общение включает в себя
три основных этапа: выдача распорядительной
информации, получение обратной информации,
выдача оценочной информации.

Переговоры
— это специфическая форма человеческого
общения, когда две или более сторон,
имеющие различные цели и задачи, пытаются
увязать между собой различные интересы
на основе продуманной схемы разговора
(диалога) и, как правило, избегают прямого
конфликта.

Конфликт
— форма столкновения противоборствующих
сторон, имеющая свой сюжет, композицию,
энергию, которые по ходу действия
трансформируются в кульминацию и
развязку и заканчиваются положительным
или отрицательным решением проблемы.
Различают межличностные конфликты,
личностный конфликт между внешней
средой и внутренней моралью, конфликты
по поводу распределения ролей на работе,
деловые конфликты из-за столкновения
интересов различных подразделений,
семейные конфликты по различным проблемам
и др.

Психологические
методы управления

Психологические
методы играют очень важную роль в работе
с персоналом, т. к. направлены на конкретную
личность рабочего или служащего и, как
правило, строго персонифицированы и
индивидуальны. Главной их особенностью
является обращение к внутреннему миру
человека, его личности, интеллекту,
чувствам, образам и поведению с тем,
чтобы направить внутренний потенциал
человека на решение конкретных задач
предприятия. Элементы, регулируемые с
помощью психологических методов,
включают:

Психологическое
планирование составляет новое направление
в работе с персоналом по формированию
эффективного психологического состояния
коллектива предприятия. Оно исходит из
необходимости концепции всестороннего
развития личности человека, устранения
негативных тенденций деградации отсталой
части трудового коллектива. Психологическое
планирование предполагает постановку
целей развития, и критериев эффективности,
разработку психологических нормативов,
методов планирования психологического
климата и достижения конечных результатов.

Типы
личности характеризуют внутренний
потенциал человека и его общую
направленность к выполнению определенных
видов работ и сферам деятельности.
Известно несколько подходов к типизации
личности человека: 16-факторная
характеристика личности по качеству
Кеттела.

Темперамент
является очень важной психологической
характеристикой личности для определения
назначения и места каждого работника
в коллективе, распределения управленческих
задач и психологических приемов работы
с конкретным человеком. Известны четыре
основных темперамента: сангвинический,
флегматический, холерический и
меланхолический.

Интеллектуальные
способности характеризуют возможности
понимания, мышления, сознания человека
и важны для профессиональной ориентации,
оценки людей, планирования карьеры и
организации движения по служебной
лестнице. Главное внимание следует
обратить на уровень интеллекта работника,
который имеет три градации (высокий,
средний, низкий). Способности рационального
мышления — неотъемлемое требование к
руководящему персоналу и специалистам.
Уровень сознания определяет соответствие
сотрудника моральному кодексу предприятия.
Логические способности незаменимы в
инженерной и научной деятельности.
Интеллектуальные способности выявляются
с помощью психологических методов.
Память человека является важным
компонентом интеллектуальных способностей.
Существуют значительные различия в
объеме долговременной и оперативной
памяти разных людей.

Способы
психологического воздействия относят
к числу важнейших элементов психологических
методов управления. Они концентрируют
все необходимые и разрешенные законом
приемы воздействия на людей для
координации в процессе совместной
трудовой деятельности. К способам
психологического воздействия относятся:
внушение, убеждение, подражание,
вовлечение, принуждение, побуждение,
осуждение, требование, запрещение,
плацебо, порицание, командование,
обманутое ожидание, «взрыв», метод
Сократа, намек, комплимент, похвала,
просьба, совет. Рассмотрим их более
подробно.

Внушение представляет
психологическое целенаправленное
воздействие на личность подчиненного
со стороны руководителя при помощи его
апелляции к групповым ожиданиям и
мотивам побуждения к труду. Внушение
может вызвать у человека, иногда помимо
его воли и сознания, определенное
состояние чувств и привести к совершению
человеком определенного поступка.
Крайне негативной формой внушения
является зомбирование личности, когда
человеку прививаются строго определенные
формы поведения, выходящие за пределы
моральных норм.

Убеждение базируется
на аргументированном и логическом
воздействии на психику человека для
достижения поставленных целей, снятия
психологических барьеров, устранения
конфликтов в коллективе.

Подражание является
способом воздействия на отдельного
работника или социальную группу путем
личного примера руководителя или
новатора производства, образцы поведения
которого являются примером для других.

Вовлечение является
психологическим приемом, при помощи
которого работники становятся
соучастниками трудового или общественного
процесса, например выборов руководителя,
принятия согласованных решений,
соревнования в коллективе и др.

Побуждение —
позитивная форма морального воздействия
на человека, когда подчеркиваются
положительные качества работника, его
квалификация и опыт, уверенность в
успешном выполнении порученной работы,
что позволяет повысить моральную
значимость сотрудника на предприятии.

Принуждение —
крайняя форма морального воздействия,
когда другие приемы воздействия на
личность не дали результатов и работника
заставляют, возможно, даже против его
воли и желания, выполнять определенную
работу. Желательно применять принуждение
только в чрезвычайных (форс-мажорных)
обстоятельствах, когда бездействие
может привести к жертвам, ущербу, гибели
имущества, людей, несчастным случаям.

Осуждение —
прием психологического воздействия на
человека, который допускает большие
отклонения от моральных норм в коллективе
или результаты труда и качество работы
которого крайне неудовлетворительны.
Такой прием не может применяться для
воздействия на людей со слабой психикой
и практически бесполезен для воздействия
на отсталую часть коллектива.

Требование имеет
силу распоряжения. В связи с этим оно
может быть эффективным только в том
случае, когда руководитель обладает
большой властью или пользуется
непререкаемым авторитетом. В других
случаях этот прием может оказаться
бесполезным или даже вредным.

Запрещение предполагает
тормозящее воздействие на личность. К
нему мы относим запрещение импульсивных
действий неустойчивого характера, что,
в сущности, является вариантом внушения,
а также запрещение недозволенного
поведения. Этот метод стоит на грани
двух главных методов воздействия —
принуждения и убеждения.

Плацебо давно
используется в медицине как прием
внушения. На производстве плацебо — это
пример поведения авторитетного лица,
когда работникам с легкостью демонстрируют
какие-либо действия, превозмогая боль,
чрезмерную усталость, страх высоты и
т. п. Видя это, работники могут с такой
же легкостью повторить показанные
действия, не испытывая при этом неприятных
ощущений. Если же наблюдатели заметят,
что демонстрация осуществляется через
силу, то эффекта не будет. Вообще, эффект
плацебо удерживается лишь до первой
неудачи, пока работники не поймут, что
ритуальные действия, которые они так
скрупулезно выполняли, не имеют под
собой реальной почвы.

Порицание обладает
убеждающей силой только в условиях,
когда собеседник идентифицирует себя
с руководителем: «он один из нас».
В других случаях порицание воспринимается
как менторское назидание, которое можно
выслушать, но которому не нужно следовать.
В силу того, что человек довольно активно
защищает свое «Я», он часто
рассматривает этот прием как покушение
на свою самостоятельность.

Командование применяется
тогда, когда требуется быстрое и точное
исполнение без каких бы то ни было
критических реакций. При выполнении
команд не рассуждают. В жизни встречаются
запретительные и побудительные
разновидности команд. Первые: «Прекратите!»,
«Перестаньте нервничать!»,
«Замолчите!» и т.д. — направлены на
немедленное торможение нежелательных
актов поведения. Они подаются твердым
спокойным голосом или голосом с
эмоционально окрашенным оттенком.
Вторые: «Идите!», «Принесите!»,
«Выполняйте!» и т.д. — нацелены на
включение поведенческих механизмов
людей.

Обманутое
ожидание эффективно
в ситуации напряженного ожидания.
Предшествующие события должны сформировать
у собеседника строго направленный ход
мыслей. Если вдруг обнаруживается
несостоятельность этой направленности,
то собеседник оказывается в растерянности
и без возражений воспринимает предлагаемую
ему идею. Такое положение дел характерно
для многих ситуаций в жизни.

«Взрыв» —
прием, известный как мгновенная
перестройка личности под влиянием
сильных эмоциональных переживаний.
Применение «взрыва» требует создания
специальной обстановки, в которой
возникли бы чувства, способные поразить
человека своей неожиданностью и
необычностью. В такой обстановке у
человека происходит сбой нервных
процессов. Неожиданный раздражитель
вызывает у него сильный стресс. Это
приводит к коренному изменению взглядов
на вещи, события, отдельных людей и даже
мир в целом.

Метод
Сократа основан
на стремлении оградить собеседника от
того, чтобы тот сказал «нет». Как
только собеседник скажет «нет»,
его очень трудно повернуть в обратную
сторону. Метод назван именем древнегреческого
философа Сократа, который часто
пользовался им, стараясь вести беседу
так, чтобы собеседнику было легче сказать
«да». Намек — прием косвенного
убеждения посредством шутки, иронии и
аналогии. В некотором смысле формой
намека может быть совет. Сущность намека
состоит в том, что он апеллирует не к
сознанию, не к логическому рассуждению,
а к эмоциям. Поскольку намек таит в себе
потенциальную возможность оскорбления
личности собеседника, то пользоваться
им лучше всего в ситуации конкретного
настроения.

Комплимент нередко
смешивают с лестью. Если сказать человеку:
«Как складно вы говорите!», то это
польстит ему. Лесть приятна далеко не
каждому, хотя часто люди не отмахиваются
от нее. Комплимент никого не обижает,
он всех возвышает.

Похвала является
позитивным психологическим приемом
воздействия на человека и оказывает
более сильное действие, чем осуждение.
Иногда достаточно сказать молодому
сотруднику: «Сегодня Вы работаете
значительно лучше и если еще чуть-чуть
улучшите качество, то Вы достигнете
превосходных результатов». Однако
такая похвала опытному работнику может
быть воспринята как обида, и его успехи
лучше отметить в торжественной обстановке
перед всем коллективом.

Просьба является
весьма распространенной формой общения
между коллегами, молодыми и опытными
работниками и реже применяется во
взаимоотношениях руководителя с
подчиненными. Просящий обращается за
советом, помощью, инструкцией к другому
сотруднику, когда сомневается в формах
и методах выполнения работы или не в
силах ее сделать самостоятельно. Просьба
руководителя является эффективным
методом руководства, т.к. воспринимается
подчиненным как доброжелательное
распоряжение и демонстрирует уважение
к его личности.

Совет —
психологический метод, основанный на
сочетании просьбы и убеждения, часто
применяемый во взаимоотношениях коллег,
наставников молодых рабочих и опытных
руководителей. Можно сказать: «Я Вам
советую заменить инструмент». Однако
в оперативной работе, требующей принятия
быстрых решений, использование советов
и просьб руководителем должно быть
минимизировано и исключено в тех случаях,
когда рабочий допускает брак и срыв
заданий.

Поведение
— совокупность взаимосвязанных реакций,
осуществляемых человеком для приспособления
к внешней среде. Поведение человека
можно представить в виде броуновского
движения внутри достаточно широкого
поля, образованного моральными нормами,
принятыми в той социальной группе, к
которой принадлежит человек.

Итак,
социально-психологические методы
представляют собой наиболее тонкий
инструмент воздействия на социальные
группы людей и личность человека.
Искусство управления людьми заключается
в дозированном и дифференцированном
применении тех или иных приёмов из
перечисленных выше.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление людьми всегда было сложной и ответственной работой. Независимо от масштаба организации и количества подчиняемых людей на руководителе всегда одинаковая ответственность. Руководитель должен вдохновлять окружающих на действия, решения, желание работать на благо компании. Прилагая свои собственные усилия, в итоге важна работа всей команды. Немалых усилий требует постоянное воодушевление сотрудников, наблюдение за ходом выполняемой работы, выражения им благодарности и одобрения. Чтобы быть хорошим руководителем этому нужно учиться не один год, чтобы получить накопленный свой большой опыт и применять для себя опыт работы других людей.

Руководство наблюдается везде, где есть хотя бы намёк на социальную среду. Например, лидерство можно наблюдать у животных. Так лев охраняет свою территорию и членов своего прайда, когда остальные ищут на этих землях пропитание, а львицы выращивают потомство. С самых древних времен и среди людей обязательно был лидер и те, кто ему подчиняются. Ими были, вожди плени, короли, князья. Под руководством лидера люди выполняли работы, воевали, создавали что-то новое. Самых знаменитых и успешных лидеров знает каждый человек: Наполеон Бонапарт, Пётр Первый, Владимир Ильич Ленин и многие другие, чьи имена дошли до наших времен. Но история знает успешных руководителей не только древних времён и в наши дни есть такие люди готовые вести за собой других и вдохновлять. Более того с каждым годом появляются всё больше новых руководителей которые возможно тоже войдут в историю.

Высокая эффективность управления может предотвратить кризис в реальном секторе экономики. Смена стереотипов мышления на счёт управления происходит достаточно медленно, ведь эти стереотипы у людей складывались десятилетиями. Руководство исследуется и рассматривается со всех доступных сторон. Изучают руководство простых руководителей, за деятельностью которых мы можем наблюдать каждый день, и руководство великих людей решения и последствия этих решений мы знаем из учебников истории. На примере этих людей делают выводы, разделяют руководство на виды, стили, создают формулу идеального и универсального руководителя. В дальнейшем этим знаниям обучаются, и будут обучаться молодые люди, которые желают стать хорошими руководителями и так же подавать пример. На данное время экономическая устойчивость предприятий и их движение к цивилизованному рынку зависят от таких инструментов влияния как методы и стиль управления. Постоянное изменение в течение времени требований, внешних и внутренних условий требует адаптации руководителей. Это требует новых методов и форм организации успешной работы, новых стилей лидерства. Важной проблемой, которой занимается организационная психология, является выявление формирований управленческих умений у руководителя. Ведь каждый руководитель выполняет свою работу только в своём стиле.

Стиль руководства выявляется в умении и способе руководства персоналом, умении мотивировать коллектив к творческому и активному выполнению работы возложенной на него, контролю результата деятельности подчинённых ему людей. Принятый руководителем стиль руководства в дальнейшем будет влиять на состояние коллектива и эффективность его работы. Если стиль подобран правильно будет развиваться благоприятные отношения между подчинёнными, будет мотивировать их работать и преодолевать препятствия что в конечном итоге приведёт к высоким результатам. Если стиль руководства подобран неверно итог будет полностью противоположным.

Руководителю любого звена необходимо обладать коммуникативными навыками, он должен учитывать личные особенности каждого подчинённого, чтобы успешно направлять и руководить персоналом в любой деятельности и на любом уровне. В настоящее время руководителю приходится ещё больше улучшать свои коммуникативные навыки, этот факт показывает об актуальности данного исследования.

Исследователи чаще всего выделяют три стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Каждый из этих стилей имеет свои как положительные, так и отрицательные черты. Так же бывают смешенные стили.

Предмет исследования: стиль управление руководителя, а также его влияние на персонал.

Объект исследования:

Целью исследования в данной работе является изучение стилей руководства, методов их исследования, а так же выявление наиболее часто встречающегося среди них.

В соответствии с целью данного исследования сформулированы следующие задачи:

1. Изучить каждый стиль руководства.
2. Рассмотреть коммуникативный процесс в каждом стиле руководства.
3. Определить какой из данных стилей встречается наиболее часто.

Гипотеза: Предполагается, что наиболее часто встречающимся будет демократический стиль руководства.

Методы исследования: В качестве методов исследования для подтверждения данной гипотезы применялось тестирование и анализ литературных источников.

В исследовании применялись методики: «Диагностика склонности к определенному стилю руководства» (Е. П. Ильин), «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки».

Структура работы: Работа состоит из введения, двух глав, заключения, и приложений. Общий объем работы 40 страниц компьютерного текста.

Глава 1. Теоретические основы изучения руководства как социально-психологического феномена

1.1 Понятие стилей руководства

В наше время руководству и его стилям уделяется большое внимание. Так ответим на несколько вопросов. Что же такое руководство и его стили, какие стили руководства существуют?

Руководство — это целенаправ­ленный процесс воздействия на коллективы или конкретных подчинённых для выполнения определённых задач. Стилем руководства называют умение руководителя подбирать способы общения и взаимодействия с подчинёнными. От стиля так же есть другое определение, которое можно приближенно поставить к стилю руководства, это стиль управления. Стиль управления – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношении с подчиненными.От стиля этих двух характеристик зависит психологический климат в коллективе, комфорт сотрудников и влияние руководителя на своих сотрудников. Руководство присутствует в любой социальной среде и на разных её уровнях. Но у всех руководителей не могут быть одни методы управления, одинаковые подходы к персоналу и способы управления им. Р. Лайкерт в своей теории выделил четыре стиля руководства:

• 1. Эксплуататорско-авторитарный
  2. Патерналистски-авторитарный
  3. Консультативный
  4. Демократический

Эксплуататорски-авторитарный стиль предполагает собой стиль руководителя, который не доверяет своим подчинённым, редко позволяет им самим принимать решения, а задачи формирует исключительно самостоятельно. Основным стимулом для данного стиля являются – страх, угроза наказания, взаимодействия строятся на взаимном недоверии.

Патерналистски-авторитарный стиль рассматривается как более мягкий стиль по сравнению с предыдущим. В нём руководитель позволяет своим подчинённым принимать участие в принятии решений, но только в ограниченном порядке. Вознаграждения более возможны, а наказания являются лишь дополнительной мотивацией для работников.

Если руководитель принимает решения и потом советуется по его поводу с подчинёнными то у руководителя, скорее всего, консультативный стиль управления. При таком стиле проявляется к подчинённым больше доверия от руководителя. То, что он включает их в принятия решений, является хорошей мотивацией для работников.

В демократическом стиле к работникам проявляется абсолютное доверие. Персонал полностью привлечён к управлению организацией. Процесс принятия решений сосредоточен по всем уровням.

Современный менеджмент расширил данный список и дал другие названия и определения, в нем выделены пять стилей руководства:

1. Авторитарный (директивный)
2. Демократический (коллегиальный)
3. Либеральный (анархический)
4. Тоталитарный
5. Гибкий (рациональный)

Авторитарный или директивный стиль представляет собой скорее сочетание эксплуататорско-авторитарного и патерналистски-авторитарного стилей Лайкерта. Название этого стиля руководства произошло от слова  «avtoritis»  что в переводе с латыни означает власть, влияние. В таком стиле подчинённые не допускаются или допускаются в максимально ограниченном количестве к управлению и решениям касающихся компании. Руководитель очень недоверчив к своим сотрудникам и предпочитает принимать решения самостоятельно без чьей либо помощи. Сотрудники находятся под жёстким руководством начальника. Поощрения сотрудников крайне редки, а наказания служат, пожалуй, основной мотивацией к работе сотрудников. Авторитарный стиль руководства эффективно применяется в тех ситуациях, когда необходимо быстрое, оперативное решение. Такой руководитель проследит правильность действий и точность выполнения работы от самого начала и до самого конца, причём отслеживание будет происходить во всех уровнях и в разных областях деятельности. Главным минусом этого стиля является то, что его недопустимо применять в продолжительном временном отрезке работы, это может отрицательно сказаться на работе сотрудников. Множество источников утверждают, что авторитарный стиль использует большая часть руководителей на крупных предприятиях.

Встречаются несколько видов авторитарного руководства:

1. Диктаторский тип стиля руководства. Он необходим для быстрого решения задач, которые требуют неотложного решения. Основным минусом данного стиля является использование его лишь на короткий момент времени. Длительное его использование может привести к «распылению» руководящей функции менеджера, потери им ориентации в решении задач.
2. Авторитарный тип стиля руководства. Как и предыдущий стиль, он наиболее эффективен при решении безотлагательных и оперативных задач, но этот тип решает проблемы, только возникающие на первой стадии работы предприятия. Минусы такие же, как и у диктаторского типа.
3. Дисциплинарный тип стиля руководства. Название данного типа схоже по аналогии с армейским или командирским. Другое его название – иерархический, это связано с тем, что он характеризуется односторонней направленностью от руководителя к подчинённому, строго следует иерархии управления. Особое значение имеет в организациях, где большое значение имеют дисциплина труда, чёткое разграничение функциональных обязанностей и непрерывность производства. Главным минусом дисциплинарного типа является отсутствие высокого уровня креативности в организации. При возникновении трудных кризисных ситуаций или при выпадении одного из звеньев цепи затрачивается неоправданно много времени на решение проблемы.

Авторитарный стиль является наилучшим ещё в трёх ситуациях: военные, низкоквалифицированные и проблемные коллективы. В военизированных коллективах необходимо беспрекословное, немедленное подчинение и выполнение приказов без лишних вопросов. К таким коллективам относят различные организации армии, служб спасение, пограничников милиции и так далее. В организациях с низкоквалифицированным коллективом наличие авторитарного стиля руководства является необходимостью. Сотрудникам нужно подробно разъяснять задания, пути их выполнения, желательно на каждом этапе, то есть постоянно контролировать его и создавать стимул для работы. Если же не будет жёсткого руководства, то коллектив не будет успешно функционировать, работа ухудшается, потому что в данном виде коллектива работники не умеют, а часто и не хотят выполнять работу без постоянного контроля. Для проблемных коллективов нужен так называемый кризисный управляющий, ведь такие коллективы подразумевают собой кризисные ситуации в фирме, например забастовка, острый конфликт или банкротство фирмы. Для таких случаев нужен руководитель жёсткого, твёрдого стиля и авторитарный стиль абсолютно для этого подходит.

Демократический стиль (коллегиальный стиль) пожалуй единственный стиль который с своего появления не претерпел сильно значимых изменений. Название данного стиля произошло от латинского слова, которое обозначает «власть народа». В демократическом стиле сотрудникам проявляется доверие, они принимают участие в решениях компании, психологическая обстановка мягкая, со стороны руководства не оказывается столь сильного давления. Прощения и наказания одинаково являются стимулом для хорошей работы сотрудников. Этот стиль руководства считается наилучшим, потому что при таком стиле создаётся наиболее благоприятный психологический климат для коллектива и соответственно для качественно выполненной работы. Специалисты рекомендуют руководителям использование этого стиля для улучшения отношений с персоналом. Руководитель, использующий данный стиль воспринимается с двух сторон. С одной стороны как мудрый, заботливый старший товарищ, с другой стороны как человек не способный проявить последовательность и твёрдую волю.

Демократический стиль так же делится на несколько блоков:

1. Полудемократический тип стиля руководства. Эффективное применение данного типа в деятельности, где производственный процесс носит комбинированный характер. Результаты творческого труда и креативный продукт нуждаются в материальном, физическом воплощении. Примером таких организаций служат рекламные компании, научно-производственные объединения, издательства. Отрицательной стороной данного типа является возможность возникновения конфликта между сотрудниками из-за производственного дуализма.
2. Демократический тип стиля руководства. Основной чертой данного стиля является истинное взаимодействие всех участников производственного процесса для взаимодействия, принятия решений и реализации задач компании. Статусное расположение на иерархической лестнице здесь не имеет значения. Данный коллектив похож на команду единомышленников. Во время реализации обсуждённых задач ответственность распределяется в соответствии квалификацией и компетенцией сотрудников участвующих в проекте. Данный тип управления хорошо представлен в организациях, где результатом деятельности является продукт с преимущественной долей креативной составляющей. Минусом демократического стиля является присутствие вероятности наряду с лидерской группой, которая обладает всеми правами, обязанностями и полномочиями, равноценной ей по своему содержанию неформальной группы.
3. Позиционарный тип стиля руководства. Относится к демократическому блоку только условно. Руководители преимущественно использующие этот стиль могут использовать в управлении и все остальные типы и методы, они как бы прикрываются псевдодемократическим стилем. В позиционарном типе используются все характеристики соответствующие демократическому стилю руководства. Руководитель применивший данный стиль является предвестником трансформации старого стиля деятельности. Положительная черта этого типа заключается в том, что с его помощью организация может избежать или придержать конфликтно-кризисную ситуацию или её последствия, а также позволяет смягчить отношения между лидерской группой и подчинёнными ей сотрудниками. Но возможны варианты нарушения взаимоотношений между управленческим и исполнительным звеном организации.

Данный тип стиля в данный момент времени достаточно широко представлен в организациях и учреждениях где результатом деятельности является продукт с большой долей креативной составляющей. Например, это могут быть образовательные структуры, общественные объединения или же политические партии.

Название следующего стиля произошло от латинского слова «liberalis», что означает – свободный. Либеральный или анархический стиль предполагает собой полную свободу подчинённых. Они сами принимают решения, следят за своей деятельностью, руководство практически никак не вмешивается в работу подчинённых, доверяя всю работу и контроль над ней полностью им. В организациях с либеральным стилем присутствуют такие качества как: панибратские отношения, слабое распределение обязанностей, отсутствие целеустремлённости, неуверенность в себе у руководителя при принятии решений. Конфликт в таком коллективе может возникнуть и не иметь конструктивного решения. Данный стиль управления встречается довольно редко, но всё равно находит себе место в отдельных организациях. В наиболее частых случаях организация стремится избавится от такого руководителя иначе вскоре она теряет свою конкурентоспособность.

Либеральный блок стиля управления имеет три типа:

1. Либеральный тип
2. Попустительский тип
3. Отстранённый тип

Все эти три вида по своей сущности выступают одним и тем же типом. При способности сохранения структуры как единого целого, они им не являются, потому, что не предполагают собой ответственного руководства. Друг от друга их различает лишь разная позиция руководителей.

Анархический тип стиля руководства является самым деструктивным и крайне неприятным типом этого блока. Как правило, данный тип является следствием продолжительного руководства попустительского стиля. Он характеризуется сменой исполнительного и руководящего звеньев, приобретает черты диктаторского типа руководства, но только наоборот. Позитивных сторон у данного типа по сути нет. Основной негативной чертой является отсутствие конструктивного управления в организационной структуре.

После появления демократического стиля, казалось бы, что лучшего стиля уже не придумаешь, но либеральный стиль тоже нашёл своё назначение. При рассмотрении оказалось, что в некоторых определённых ситуациях либеральный стиль является более предпочтительным, чем демократический. Таких ситуаций всего две: это высококвалифицированный коллектив или же творческий. Творческие коллективы не нуждаются в руководстве, он и так состоит из лиц, которые сильны своей индивидуальностью и поэтому для хорошего выполнения работы им нужно как можно больше свободы. Творческим коллективам свойственно принимать только самые общие организационные функции. Высококвалифицированный коллектив не нуждается в указаниях руководителя, здесь каждый очень хорошо выполняет свою работу и часто знают область своей деятельности лучше самого руководителя.

Тоталитарный стиль руководства вплотную примыкает к авторитарному стилю. Данный стиль целиком основывается а принуждении. Тоталитарный вид также как и диктаторский тип приемлем больше в силовых структурах и органах внутренних дел. Стиль общения с подчиненными — строгий, предельно лаконичный, жесткий. Самым эффективным методом морального воздействия на работников низшего ранга считается дисциплинарное взыскание.

Гибкий (рациональный) стиль управления. В данном стиле управления варьирование отношения руководителя к подчиненным в зависимости от ситуации.

Гибкость стиля проявляется в индивидуальном подходе к подчиненным. Индивидуальность в подходе к сотрудникам зависит от их квалификации, ответственности; от связи с динамикой коллектива. Внутренне состояние коллектива может быть разным и руководитель учитывает это. Чем лучше производственная ситуация в коллективе, тем демократичнее ведет себя руководитель. В обратном случае руководитель склоняется к авторитаризму. Обычно гибкий стиль является сочетанием трёх стилей в процентных сочетаниях: демократический — 60%, либеральный — 20% и авторитарный — 20%.

Немецкий психолог Курт Левин проводя серию экспериментов выделил три основных стиля, которые в последствии стали классическими. Они используются и в сегодняшний день. Это стили:

• Авторитарный
• Демократический
• Либеральный

В управленческой психологии выделяют так же и дополнительные стили руководства:

1. Патернализм (материализм). В нём сочетается высокий уровень высокой заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях.
2. Оппортунизм. Сочетает в себе любые или все подходы к управлению, которые способны укрепить положение руководителя или дать ему определенные личные преимущества.
3. Фасадизм. Означает фронтальную сторону управления которая может быть фальшивой, так как закрывает то что в действительности находится за ней.

Рассматриваемый выше авторитарный стиль на практике имеет приближённое значение – корпоративный стиль. При корпоративном стиле управления деятельность производства организуется взаимодействием руководителя и подчинённого. Этот стиль управления может применяться при превалировании творческого содержания работы и предполагает примерно равный уровень образования руководителя и подчиненных, а также нематериальное поощрение сотрудника. Как и у остальных у корпоративного стиля имеются свои признаки:

1. Руководитель управляет подчиненными, включая их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Он ожидает от своих подчиненных определённой помощи, принимая решения с учетом их предложений и возражений. Он распоряжается свои полномочия, насколько это возможно.
2. Руководитель не только подробно говорит подчинённый о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии. Данная информация служит средством управления.

Штоппом были выделены основные требования предъявляемые к корпоративному управляющему:

1. открытость;
2. доверие к сотрудникам;
3. отказ от индивидуальных привилегий;
4. способность и желание делегировать полномочия;
5. служебный надзор;
6. контроль результатов.

Лидерство и руководство по сути представляют собой одну и ту же сторону управления. В теориях лидерства можно выделить два подхода с опорой на личные качества лидера: поведенческий и ситуационный. Согласно поведенческой теории лидерства эффективность лидера зависит не от его личных качеств, а прежде всего, от его манеры поведения с подчиненными. Стилей лидерства три, они по сути практически представляют собой некоторые из стилей руководства:

• авторитарный — характерно твёрдое, самоличное принятие решений, касающихся группы, очень слабый ослабленный интерес к работнику как к личности.
• демократический — стремится к выработке определённых решений, демонстрируя при этом интерес к неформальной человеческой точки зрения отношений.
• нейтральный (анархический) — характерна абсолютная безучастность в делах коллектива.

Особую роль в работе с персоналом играют психологические методы. Они, как правило, направлены на конкретную личность и индивидуальны. Главная особенность этих методов — они направлены на внутренний мир человека, его интеллект, личность, чувства, поведение. Они позволяют сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных производственных задач.

Психологическое планирование. Это новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния всего коллектива. В него входит: постановка целей развития и обоснование психологических нормативов, достижения конечных результатов и создание методов планирования социально-психологического климата. Результатами психологического планирования являются:

формирование групп с учетом психологической совместимости сотрудников;

создание комфортного психологического климата в коллективе;

минимизация конфликтов в коллективе;

рост интеллектуальных способностей и уровня квалификации персонала;

формирование организационной культуры на основе норм поведения «эффективных» сотрудников.

Важнейшими составляющими психологических методов управления являются способы психологического воздействия. Они обобщают необходимые, разрешенные законодательно приемы психологического воздействия на персонал для координации действий сотрудников в процессе совместной производственной деятельности. К разрешённым способам относят: внушение, убеждение, подражание, принуждение, требование, запрещение, командование, обман ожиданий, комплимент, и т.д.

Внушение — целенаправленное психологическое воздействие на личность подчиненного руководителем с помощью обращения к групповым ожиданиям и мотивам побуждения к труду.

Убеждение основано на аргументированном воздействии на психику сотрудника для достижения поставленных целей (снятия психологических барьеров).

Подражание — способ воздействия на одного определённого сотрудника или социальную группу путем личного примера руководителя или иного лидера.

Принуждение является крайней формой психологического воздействия. Сотрудника заставляют выполнять определенную работу против его воли и желания.

Требование имеет силу распоряжения, может быть эффективным только в том случае, когда руководитель обладает большой полнотой власти.

Запрещение обеспечивает тормозящее воздействие на личность, является вариантом внушения.

Командование применяется в тех случаях, когда требуется точное и быстрое исполнение поручений.

Обман ожиданий наиболее эффективен в ситуации напряженного ожидания, когда предшествующие события при сформировавшемся у сотрудника строго направленном ходе мыслей, он обнаружит свою несостоятельность и без возражений воспримет любую новую идею.

Комплимент должен возвышать сотрудника, наталкивать на размышления. Предметом комплимента должны быть вещи, дела, идеи и т.п.

Ответной реакцией на способы управления являются настроение, чувства и поведение.

1.2 Сравнение различных методик диагностики стилей руководства

Каждая методика имеет свои положительные и отрицательные стороны. Какие-то из методик удобнее использовать в групповом опросе, какие-то в личном. Одна методика может более конкретно выявлять показатели, которые другая либо показывает, но не совсем достоверно, либо не показывает совсем. Чтобы понять какую наиболее удобно использовать, какая больше подходит для определённого человека и для определённой ситуации необходимо рассмотреть несколько методик и сравнить их.

Первая методика которую стоит рассмотреть это «Диагностика стилей руководства» А. Л. Журавлёва. Журавлев Анатолий Лактионович – российский психолог, специалист в области социальной, организационной и экономической психологии. Методика направлена на оценку преобладающего стиля руководства: директивного, коллегиального или либерального, а также их соотношения, проявляющихся в деятельности конкретного руководителя. Это одна из наиболее надёжных проверенных методик направленных на выявление стиля руководства. Методика предлагает 27 характеристик деятельности руководителя и к каждой характеристике — по 5 вариантов ее проявления. Испытуемому необходимо выбрать один или несколько из 5 вариантов, которые ему больше подходят и отметьте их. Методика подходит как для индивидуального, так и для группового выполнения. Простая система обработки результатов. Единственный негативный момент в этой методике в том, что она занимает достаточно большое количество времени.

Вторая методика «Экспертная диагностика стилей руководства». Данная методика как и предыдущая направлена на выявление основных стилей руководства и соответственно имеет три шкалы: демократический, авторитарный, либерально-попустительский стиль руководства. Методика предлагает оценить типичное поведение представленного в ней субъекта в 27 заданных ситуациях. Необходимо выбрать только один из трёх вариантов поведения, свойственное только данному лицу, затем зафиксировать свой ответ в бланке. Обработка и интерпретация результатов осуществляются по ключу. Выполняя данную методику, испытуемый может поставить себя на место руководителя и писать с помощью теста его качества, выбранные им ответы при обработке результатов, будут показывать стиль самого испытуемого. Методика также может проводиться как с одним, так и с группой испытуемых. Занимает продолжительное время на выполнение работы.

Следующая методика «Определение административного стиля управления» автором которой является Туник Е. Е. — кандидат психологических наук, доцент факультета психологии Санкт-Петербургской академии постдипломного педагогического образования. В данной методике используется 7 шкал: демократический, кооперативный, ограниченное участие, бюрократический, невмешательский, благожелательный, властный стиль управления. Данная методика предназначена для определения семи стилей административного управления. Ее главной отличительной особенностью является то, что заключение о ведущем стиле основано исключительно на суждениях, характеризующих такие административные сферы как:

• Как я управляю (руковожу) и контролирую.
• Мое отношение к руководствам и правилам.
• Моя реакция в кризисной ситуации.
• Мое отношение к планированию.

Опросник состоит всего из четырех разделов, которые обозначены цифрами от 1 до 4. В каждом разделе имеется семь утверждений, обозначенных буквами от A до G. В ходе работы нужно проранжировать свои ответы в буквенной форме. Первое место в верхней строчке должно занять такое утверждение, которое в большей мере присуще испытуемому, а седьмое место (в нижней строчке) – то утверждение, которое фактически не свойственно. После этого рядом с буквенными ответами необходимо цифрами проставить их порядковые места с 1-го по 7-е. Методика не совсем надёжная. Проводить её лучше в индивидуальном тестировании. Время проведения методики занимает совсем немного времени.

Следующая проверенная и надёжная методика «Определение стиля межличностного взаимодействия». Авторы этой методики С. В. Максимов и Ю. А. Лобейко. Эта методика предназначена не только для выявления общих, основных стилей управления. Она определяет уровень активности – пассивности в межличностном взаимодействии. В методике даётся 20 утверждений. Каждое утверждение необходимо оценить по пятибалльной системе частоту проявления того или иного действия в обычном взаимодействии с другими людьми. В каждой группе максимально можно набрать 25 баллов. Методика занимает небольшое количество времени и достаточно проста в выполнении. Методику можно выполнять как с группой людей, так и в индивидуальном тестировании.

Рассмотрев данные методики, мы можем сделать определённые выводы:

1. Каждая методика имеет свои специфические особенности
2. Большинство методик можно применять и в групповом и в личном исследовании
3. У данных методик простые инструкции для выполнения
4. Методики имеют подробную интерпретацию

Глава 2. Сравнительный анализ методик диагностики стилей руководства

2.1 Программа исследования и методика изучения

В данном исследовании принимало участие 33 человека. Из них было 26 представителей женского пола и 7 представителей мужского пола. Исследование проводилось в групповом формате, в аудитории университета. Время на прохождение методик заняло около 30 — 40 минут. В исследовании участвовали люди разной возрастной категории. Были люди которые являлись студентами университета и люди которые имеют работу, рабочий опыт. К выполнению методик большинство относились нейтрально, некоторые проявили интерес к выполнению.

Перед началом выполнения работы испытуемыми была прослушана инструкция выполнения. Тесты выполнялись последовательно один за другим.

В исследовании проверяется, будет ли демократический стиль управления наиболее часто встречающимся или же это будет какой-то другой стиль управления.

Выбор методик для исследования был обусловлен конкретизацией изучаемых особенностей. В исследовании использовались две методики:

1. «Диагностика склонности к определённому стилю руководства» Е. П. Ильина
2. «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки»

Автором методики «Диагностика склонности к определённому стилю руководства» является российский психолог, профессор РГПУ им. А.И. Герцена, доктор психологических наук, кандидат биологических наук Ильин Евгений Павлович. Методика представляет собой опросник, с помощью которого можно узнать о склонности субъекта к тому или иному стилю руководства. При этом надо, однако, учитывать, что при реальном руководстве человек может использовать другой стиль.

Инструкция: представьте себе, что вы руководитель какого то коллектива. Сейчас вам предлагается ответить, как бы вы осуществляли это руководство в ситуациях, изложенных в опроснике. По каждому пункту опросника из трех вариантов ответа (а, б, в) выберите тот, который в большей степени характеризует ваше поведение в качестве руководителя, и соответствующую ответу букву обведите кружком.

Методика имеет три шкалы: авторитарный, демократический и либеральный стиль руководства:

• авторитарный стиль лидерства — характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием
• демократический стиль лидерства — опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных
• либеральный стиль лидерства — отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины

Вследствие исследования были выявлены дополнительные стили: авторитарно-демократический и демократическо-либеральный.

Специфика методики «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки» заключается в двух её отличиях. Первое отличие это то, что с помощью неё можно определить стили руководства не экспертным способом, а с помощью самооценки испытуемого. Второе отличие — она позволяет выявить не только ведущий стиль руководства, но и в какой степени выражен каждый из трех классических стилей руководства. Тест содержит 60 утверждений.

Данная методика имеет такие же шкалы, как и в предыдущей методике (авторитарный, демократический, либеральный стили управления).

Инструкция: Вам необходимо в утвердительной или отрицательной форме ответить на вопросы теста, которые касаются вашего характера, склонностей, привычек. Обведите кружком те утверждения, которые в большей степени соответствуют вашему поведению и отношению к людям. Если вы никогда не сталкивались с такими ситуациями, постарайтесь представить себя в них и как бы вы могли повести себя в тех ситуациях.

Методика имеет три шкалы. Каждая шкала разделена на степень выраженности: минимальная, средняя и высокая.

Сумма утвердительных ответов	Степень выраженности стиля управления
Авторитарный
0 — 7	Минимальная: самоуверенность, упрямство, стремление доводить начатое дело до конца, слабое желание быть лидером, критика отстающих и неспособных подчинённых.
8 — 13	Средняя: настойчивость, требовательность, умение руководить деятельностью подчинённых, стремление воздействовать на подчинённых силой приказа, целеустремлённость, эгоизм, принуждение сотрудников.
14 — 20	Высокая: ярко выраженные лидерские качества, целеустремлённость, непреклонность, энергичность, предвзятость в оценках стремление к единовластию, очень резкая критика, чрезмерное злоупотребление наказаниями.
Демократический
0 — 7	Минимальная: слабое желание сотрудничать с подчинёнными и слушать советы помощников, неуверенность в своих действиях как руководителя.
8 — 13	Средняя: проявление заботы о персонале, умеренное стремление жить интересами коллектива, оказывает доверие заместителям, поощряет персонал, использование убеждений и принуждений.
14 — 20	Высокая: высокий уровень умения координировать деятельность организации, предоставление самостоятельности более опытным подчинённым, оказание моральной поддержки.
Либеральный
0 — 7	Минимальная: неумение ставить задачи перед подчинёнными, неустойчивое желание работать в коллективе, слабая требовательность и ответственность.
8 — 13	Средняя: переложение своих обязанностей на заместителей, пассивность в руководстве людьми, страх перед самостоятельным принятием решений.
14 — 20	Высокая: нежелание брать на себе ответственность и принимать решения, полное безразличие к интересам коллектива, самоустранение от руководства, отсутствие целей деятельности и конкретных планов, попустительство, предупреждение конфликтов и создание доброжелательной атмосферы, развитие гласности и критики.

2.2 Результаты проведённого исследования и их обсуждения

В ходе исследования стилей руководства в методике «Диагностика склонности к определённому стилю руководства» Е. П. Ильина мы видим, что у испытуемых в возрасте от 19 до 32 лет большее количество баллов по результатам тестирования получилось в демократическом стиле руководства (таблица 1). Наименьшее предпочтение отдали либеральному стилю руководства.

Стиль руководства	Количество испытуемых
Авторитарный	2
Либеральный	1
Демократический	30
Количество испытуемых со смешенным стилем	1

Таблица 1

Рассматривая результаты по возрастным критериям можно сказать, что авторитарный и либеральный стиль руководства выбрали испытуемые одной (меньшей) возрастной категории (таблица 2). Демократический стиль по результатам исследования получился во всех возрастных группах испытуемых.

Стиль руководства	Возраст испытуемых	Пол испытуемых
Авторитарный	21 — 23	м – 1; ж — 1
Либеральный	23	м – 0; ж — 1
Демократический	19 — 32	м – 6; ж — 24

Таблица 2

Так же в ходе этого исследования был замечен испытуемый с одинаковыми показателями, как в авторитарном, так и в либеральном стиле (таблица 3). На основе этих данных мы можем делать вывод, что данному испытуемому присущ авторитарно-либеральный стиль руководства. Но так как данные стили достаточно разные можем предположить, что испытуемый либо отвечал на вопросы с малой доли правды, либо его стиль управления меняется в зависимости от обстоятельств. Более точный стиль руководства, возможно, получится выявить с помощью следующего опросника.

№	Авторитарный	Демократический	Либеральный
3	7	7	4

Таблица 3

Проведя методику «Определение стиля руководителя с помощью самооценки» мы получили следующие результаты (таблица 4): демократический стиль, как и в предыдущей методике, является наиболее часто встречаемым. Самым редко встречаемым стал авторитарный стиль руководства. Незначительно увеличилось количество людей со смешанным стилем руководства.

Стиль руководства	Количество испытуемых
Авторитарный	3
Либеральный	4
Демократический	24
Смешанный стиль	2

Таблица 4

По возрастным показателям испытуемые, относящиеся к авторитарному и либеральному стилю, входят в одну возрастную категорию (младшую), тогда как демократический стиль управления охватывает все возрастные категории. По гендерным показателям оба пола преимущественно относятся к демократическому стилю.

Стиль руководства	Возраст испытуемых	Пол испытуемых
Авторитарный	20 — 23	м – 1; ж — 3
Либеральный	20 — 23	м – 1; ж — 4
Демократический	19 — 32	м – 5; ж – 19

Таблица 5

Делая заключение по двум взятым методикам можно сказать, что наиболее часто встречающимся является демократический стиль управления. Самые редко проявляющиеся это авторитарный и либеральные стили управления. Если демократический стиль охватывает все возрастные и гендерные категории испытуемых, то авторитарный и либеральный стили встречаются только у одной возрастной группы. Так же между последними двумя стилями просматривается гендерное различие: авторитарный как более жёсткий стиль встречается более у мужчин, когда либеральный мягкий, свободный стиль встречается у женщин (таблица 6).

Стиль руководства	Количество испытуемых	Возраст испытуемых	Пол испытуемых
Авторитарный	1	23	м – 1; ж – 0
Либеральный	1	23	м – 0; ж – 1
Демократический	24	19 – 32	м – 5; ж – 19
Демократически – либеральный	4	20 – 22	м – 1; ж – 3
Авторитарно – демократический	3	20 – 21	м – 0; ж – 3

Таблица 6

Проведя вторую методику, мы заключили вывод, что испытуемый №3 относится больше к авторитарному стилю управления.

Так же сопоставляя результаты двух данных методик, обнаружились ещё два смешанных стиля руководства, которые неоднократно встретились у испытуемых. Это стили демократически-либеральный и авторитарно-демократический. Так как находящиеся в парах методики, имеют приближённое друг к другу значение значит, существование их вполне возможно.

Проведя эти две методики можно сделать некоторые выводы:

1. проведения только одной методики для выявления стиля руководства не всегда бывает достаточно;
2. методика «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки» более точно выявляет смешанные стили руководства, чем методика «Диагностика склонности к определённому стилю управления» Е. П. Ильина;
3. Несмотря не то что в большей части компаний руководителям присущ авторитарный стиль, у большинства студентов которые принимали участие в исследовании оказался демократический стиль управления. Значит выдвинутая гипотеза подтвердилась.

Заключение

Руководство встречается на любом уровне социальной организации общества. Оно существует везде, где есть организация и коллективная деятельность. Всего существует три основных стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Каждому руководителю присущ свой стиль руководства или же сочетание нескольких стилей. Возможно, они не всегда бывают выгодными для работы с персоналом в определённых сферах деятельности, но из любого стиля руководства можно извлечь свои положительные черты, тогда и работа организации и отношения с сотрудниками заметно улучшаться. Руководитель должен быть сам по себе человеком гибким и творческим. Он должен быть способен быстро переключаться, у него нет определённых привязанностей, как у большинства людей, которые являлись бы для него тормозом в создании чего-то нового. Хороший руководитель всегда с лёгкостью настроит хорошие отношения с сотрудниками и будет создавать им правильную мотивацию и тёплый психологический климат. Ведь важную роль для лидера играют характеристики и действия последователей.

Хорошими руководителя не становятся сразу. Для этого нужно долго работать над собой, выявлять свои плюсы и минусы, слабые и сильные стороны. Тогда он сможет направлять на правильный путь и своих сотрудников. Ему будут доверять, к нему будут прислушиваться. Компания с хорошим руководителем будет долго конкурентно способной, а может быть и никогда не узнает что такое банкротство.

Целью данной работы было подробно узнать, что такое стили управления, какие они бывают, где и когда их лучше всего применять. В работе мы рассмотрели основные стили управления, такие как авторитарный, либеральный и демократический. А также и дополнительные стили: патернализм, оппортунизм, фасадизм.

Также изначально нами была выдвинута гипотеза, что наиболее часто встречающимся является демократический стиль руководства. Данная гипотеза подтвердилась. У большинства испытуемых после проверки результатов методик выявлялся демократический стиль управления. Данный стиль считается наилучшим для руководителя, ведь такой руководитель в меру будет контролировать подчинённых и в меру давать им свободу действий. От такого руководителя можно получить одинаково как одобрение, так и похвалу. Такой лидер допускает своих сотрудников к решению проблем и задач организации. И к тому же в коллективе демократичного руководителя всегда благоприятная психологическая обстановка.

Но не будем забывать и про другие стили управления. Ведь благодаря им создаётся правильная атмосфера и мотивация для подчинённых в определённых организациях. Например, без авторитарного руководителя в армии возможно не было бы такого строгого порядка и дисциплина, а благодаря либеральному стилю в творческих коллективах создаётся своя атмосфера которая вдохновляет на создание новых произведений искусства. В каждом стиле есть свои плюсы и минусы. Но если найти в своём стиле те черты, которые помогут в реализации планов, то они будут сопутствовать продуктивной, бесконфликтной работе.

Список использованной литературы

1. Адизес И.К. Стили менеджмента — эффективные и неэффективные – М.: Альпина Паблишер, 2016. -198с.– режим доступа http://biblioclub.ru
2. Акимова Ю. Н. Психология управления: учебник и практикум для прикладного бакалавриата / Ю. Н. Акимова. — М.: Юрайт, 2016. — 320 с.- режим доступа https://static.my-shop.ru/product/pdf/241/240914.pdf
3. Зуб А.Т. Психология управления: учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2016. — 372 с. – режим доступа https://static.my-shop.ru/product/pdf/240/2399546.pdf
4. Коноваленко В., Коноваленко М., Соломатин А. Психология управления персоналом: учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2015. – 477 с.
5. Селезнева Е. В. Психология управления: учебник и практикум для академического бакалавриата / Е. В. Селезнева. — М.: Юрайт, 2017. — 373 с.

Приложения

Приложение 1

Диагностика склонности к определённому стилю руководства (Е. П. Ильин)

Текст опросника

1. При принятии важных решений вы:

а) посоветуетесь с коллективом;

б) постараетесь не брать на себя ответственность за принятие решения;

в) примете решение единолично.

2. При организации выполнения задания:

а) предоставите свободу выбора способа выполнения задания участникам коллектива, оставив за собой лишь общий контроль;

б) не будете вмешиваться в ход выполнения задания, полагая, что коллектив сам сделает все, как надо;

в) будете регламентировать деятельность членов коллектива, строго определяя, как надо делать.

3. При осуществлении контроля над деятельностью подчиненных:

а) будете жестко контролировать каждого из них;

б) доверите осуществление контроля самим подчиненным;

в) посчитаете, что контроль необязателен.

4. В экстремальной для коллектива ситуации:

а) будете советоваться с коллективом;

б) возьмете все руководство на себя;

в) полностью положитесь на лидеров коллектива.

5. Строя взаимоотношения с членами коллектива:

а) будете сами проявлять активность в общении;

б) будете общаться в основном, если к вам обратятся;

в) будете поддерживать свободу общения между вами и подчиненными.

6. При управлении коллективом:

а) будете оказывать помощь подчиненным и в их личных делах;

б) посчитаете, что в личные дела подчиненных нет необходимости «соваться»;

в) будете интересоваться личными делами подчиненных скорее из вежливости.

7. В отношениях с членами коллектива:

а) будете стараться поддерживать хорошие личные отношение даже в ущерб деловым;

б) будете поддерживать только деловые отношения;

в) будете стараться поддерживать и личные, и деловые отношения в одинаковой степени.

8. По отношению к замечаниям со стороны коллектива:

а) не допустите замечаний в свой адрес;

б) выслушаете и учтете замечания;

в) отнесетесь к замечаниям безразлично.

9. При поддержании дисциплины:

а) будете стремиться к беспрекословному послушанию подчиненных;

б) сумеете поддерживать дисциплину без напоминания о ней подчиненным;

в) учтете, что поддержание дисциплины — это не ваш «конек», и не будете «давить» на подчиненных.

10. В отношении того, что о вас подумает коллектив:

а) вам будет безразлично;

б) постараетесь всегда быть хорошим для подчиненных, на обострения не пойдете;

в) внесете коррективы в свое поведение, если оценка будет негативной.

11. Распределив полномочия между собой и подчиненными:

а) будете требовать, чтобы вам докладывали о всех деталях;

б) будете полагаться на исполнительность подчиненных;

в) будете осуществлять только общий контроль.

12. При возникновении затруднений при принятии решения:

а) обратитесь за советом к подчиненным;

б) советоваться с подчиненными не будете, так как все равно отвечать за все придется вам;

в) примете советы подчиненных, даже если их не просили.

13. Контролируя работу подчиненных:

а) будете хвалить исполнителей, отмечать их положительные результаты;

б) будете выискивать в первую очередь недостатки, что надо исправить;

в) осуществлять контроль будете от случая к случаю (зачем вмешиваться?).

14. Руководя подчиненными:

а) сумеете так приказать, что задания будут выполняться беспрекословно;

б) будете в основном использовать просьбу, а не приказ;

в) вообще не умеете приказывать.

15. При недостатке знаний для принятия решения:

а) будете решать сами — ведь вы же руководитель;

б) не побоитесь обратиться за помощью к подчиненным;

в) постараетесь отложить решение: может, все образуется само собой.

16. Оценивая себя как руководителя, можете предположить, что вы:

а) будете строгим, даже придирчивым;

б) будете требовательным, но справедливым;

в) к сожалению, будете не очень требовательным.

17. В отношении нововведений:

а) будете скорее консервативен (как бы чего ни вышло);

б) если они целесообразны, то охотно их поддержите;

в) если они полезны, добьетесь их внедрения в приказном порядке.

18. Вы считаете, что в нормальном коллективе:

а) подчиненные должны иметь возможность работать самостоятельно, без постоянного и жесткого контроля руководителя;

б) должен осуществляться жесткий и постоянный контроль, так как на совесть подчиненных рассчитывать не приходится;

в) исполнители могут быть предоставлены сами себе.

Приложение 2

№	Испытуемый	Пол	Возраст	Диагностика склонности к определённому стилю руководства (Е. П. Ильин)
Авторитарный	Либеральный	Демократический
1	АМТ	2	23	5	7	6
2	АТА	2	21	3	3	12
3	ВА	1	23	7	7	4
4	ГА	2	20	3	2	13
5	ГК	2	20	8	13	18
6	ГС	2	21	0	4	14
7	ЗЛА	2	21	6	4	8
8	ИВВ	2	22	1	1	16
9	ИКЛ	2	28	3	2	13
10	ИЛП	2	21	2	5	11
11	КА	2	21	4	6	8
12	КЕ	2	32	6	2	10
13	КМ	2	21	1	3	14
14	КЮВ	2	21	2	6	10
15	ЛА	2	21	5	0	13
16	ЛО	2	19	1	2	15
17	МАК	2	20	7	3	8
18	ММА	2	29	4	6	8
19	ПЕИ	2	22	6	3	9
20	ПЮА	2	21	8	3	7
21	САГ	1	27	7	2	9
22	СПИ	2	20	4	3	11
23	СРМ	1	20	7	0	11
24	ССД	2	22	3	2	13
25	СФС	2	19	2	4	12
26	ТАЛ	1	29	2	3	13
27	ТГ	1	21	13	8	15
28	ТК	2	23	3	4	11
29	ФАО	2	23	4	3	11
30	ХВН	2	21	4	4	10
31	ХДЭ	1	20	4	5	9
32	ЯВВ	1	22	6	3	9
33	ЯИВ	2	22	3	2	13

Приложение 3

«Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки»

Стимульный материал

1. В работе с людьми я предпочитаю, чтобы они беспрекословно выполняли мои распоряжения.

2. Меня легко увлечь новыми задачами, но я быстро охладеваю к ним.

3. Люди часто завидуют моему терпению и выдержке.

4. В трудных ситуациях я всегда думаю о других, а потом о себе.

5. Мои родители редко заставляли меня делать то, что я не хотел.

6. Меня раздражает, когда кто-то проявляет слишком много инициативы.

7. Я очень напряженно работаю, так как не могу положиться на своих помощников.

8. Когда я чувствую, что меня не понимают, то отказываюсь от намерения доказать что-либо.

9. Я умею объективно оценить своих подчиненных, выделив среди них сильных, средних и слабых.

10. Мне приходится часто советоваться со своими помощниками, прежде чем отдавать соответствующее распоряжении.

11. Я редко настаиваю на своем, чтобы не вызвать у людей раздражения.

12. Уверен, что мои оценки успехов и неудач подчиненных точны и справедливы.

13. Я всегда требую от подчиненных неукоснительного соблюдения моих приказаний и распоряжений.

14. Мне легче работать одному, чем кем-то руководить.

15. Многие считают меня чутким и отзывчивым руководителем.

16. Мне кажется, что от коллектива нельзя ничего скрывать – ни хорошего, ни плохого.

17. Если я встречаю сопротивление, у меня пропадает интерес к работе с людьми.

18. Я игнорирую коллективное руководство, чтобы обеспечить эффективность единоначалия.

19. Чтобы не подорвать свой авторитет, я никогда не признаю своих ошибок.

20. Мне часто не хватает времени для эффективной работы.

21. На грубость подчиненного я стараюсь найти ответную реакцию, не вызывающую конфликта.

22. Я делаю все, чтобы подчиненные охотно выполняли мои распоряжения.

23. С подчиненными у меня очень тесные контакты и приятельские отношения.

24. Я всегда стремлюсь любой ценой быть первым во всех начинаниях.

25. Я пытаюсь выработать универсальный стиль управления, подходящий для большинства ситуаций.

26. Мне легче подстроиться под мнение большинства коллектива, чем выступать против него.

27. Мне кажется, что подчиненных надо хвалить за каждое, даже самое незначительное достижение.

28. Я не могу критиковать подчиненного в присутствии других людей.

29. Мне приходится чаще просить, чем требовать.

30. От возбуждения я часто теряю контроль над своими чувствами, особенно когда мне надоедают.

31. Если бы я имел возможность чаще бывать среди подчиненных, то эффективность моего руководства значительно повысилась бы.

32. Я иногда проявляю спокойствие и равнодушие к интересам и увлечениям подчиненных.

33. Я предоставляю более грамотным подчиненным больше самостоятельности в решении сложных задач, особенно не контролируя их.

34. Мне нравится анализировать и обсуждать с подчиненными их проблемы.

35. Мои помощники справляются не только со своими, но и с моими функциональными обязанностями.

36. Мне легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными, которые всегда зависят от меня.

37. Я всегда добиваюсь выполнения своих распоряжений наперекор обстоятельствам.

38. Самое трудное для меня – это вмешиваться в ход работы людей, требовать от них дополнительных усилий.

39. Чтобы лучше понять подчиненных, я стараюсь представить себя на их месте.

40. Я думаю, что управление людьми должно быть гибким: подчиненным нельзя демонстрировать ни железной непреклонности, ни панибратства.

41. Меня больше волнуют собственные проблемы, чем интересы подчиненных.

42. Мне приходится часто заниматься текущими делами и испытывать от этого большие эмоциональные и интеллектуальные нагрузки.

43. Родители заставляли меня подчиняться даже тогда, когда я считал это неразумным.

44. Работу с людьми я представляю себе как мучительное занятие.

45. Я стараюсь развивать в коллективе взаимопомощь и сотрудничество.

46. Я с благодарностью отношусь к предложениям и советам подчиненных.

47. Главное в руководстве – распределить обязанности.

48. Эффективность управления достигается тогда, когда подчиненные существуют лишь как исполнители воли менеджера.

49. Подчиненные – безответственные люди, и поэтому их нужно постоянно контролировать.

50. Лучше всего предоставлять полную самостоятельность коллективу и ни во что не вмешиваться.

51. Для более качественного руководства нужно поощрить наиболее способных подчиненных и строго взыскивать с нерадивых.

52. Всегда признаю свои ошибки и выбираю более правильное решение.

53. Мне приходиться часто объяснять неудачи в управлении объективными обстоятельствами.

54. Нарушителя дисциплины строго наказываю.

55. В критике недостатков подчиненных я беспощаден.

56. Иногда мне кажется, что в коллективе я лишний человек.

57. Прежде чем упрекать подчиненного, я стараюсь его похвалить.

58. Я хорошо взаимодействую с коллективом и считаюсь с его мнением.

59. Меня часто упрекают в чрезмерной мягкости к подчиненным.

60. Если бы мои подчиненные делали так, как я требую, я бы достиг гораздо большего.

Приложение 4

№	Испытуемый	Пол	Возраст	Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки
Авторитарный	Либеральный	Демократический
1	АМТ	2	23	7	15	15
2	АТА	2	21	4	12	10
3	ВА	1	23	14	10	11
4	ГА	2	20	15	7	17
5	ГК	2	20	2	4	12
6	ГС	2	21	7	7	13
7	ЗЛА	2	21	15	5	11
8	ИВВ	2	22	3	6	15
9	ИКЛ	2	28	10	12	18
10	ИЛП	2	21	9	9	15
11	КА	2	21	5	13	14
12	КЕ	2	32	10	10	19
13	КМ	2	21	6	16	15
14	КЮВ	2	21	6	11	16
15	ЛА	2	21	4	8	15
16	ЛО	2	19	6	7	17
17	МАК	2	20	16	10	12
18	ММА	2	29	7	12	15
19	ПЕИ	2	22	12	14	9
20	ПЮА	2	21	8	4	14
21	САГ	1	27	9	10	12
22	СПИ	2	20	6	8	16
23	СРМ	1	20	9	11	10
24	ССД	2	22	1	1	7
25	СФС	2	19	10	12	16
26	ТАЛ	1	29	10	10	15
27	ТГ	1	21	6	4	8
28	ТК	2	23	8	8	18
29	ФАО	2	23	9	13	17
30	ХВН	2	21	4	12	13
31	ХДЭ	1	20	8	8	17
32	ЯВВ	1	22	8	7	16
33	ЯИВ	2	22	9	8	13

Психологическое исследование эффективности стилей управленческой деятельности в организации

РОССИЙСКИЙ
НОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Факультет
психологии и педагогики

«Допускается
к защите»

Зав. Кафедрой
практической психологии

Кандидат
психологических наук, профессор

_______________Н.Н.
Азарнов

«___»________________2012
г.

ДИПЛОМНАЯ
РАБОТА

На тему:

«Психологическое
исследование эффективности стилей управленческой деятельности в организации»

Автор: студентка 6 курса

Заочной формы обучения

Специальность — Психология

Специализация — Психология управления

Хамматуллина Евгения Вячеславовна

Научный руководитель:

Доктор психологических наук,
профессор

Москва

г.

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические подходы к исследованию стиля
управления руководителя

1.1        Понятие управления в организации

1.2     Характеристика стилей управления

.3       Типы руководства и руководителей

Глава 2. Эмпирическое исследование эффективности стилей
управления в организации

.1 Организация и методы исследования

.2 Анализ и интерпретации результатов исследования

.3 Психологические рекомендации по повышению эффективности деятельности
руководителя

Выводы по второй главе

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

Актуальность. Изучение стиля руководства ведется психологами уже более
полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый материал по
данной проблеме.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои
обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в
том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и
творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как
контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства
может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его
способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же
создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения.

В области психологии управления среди всего многообразия психологических
проблем выделяют ряд наиболее актуальных для организации: повышение профессиональной
компетентности руководителей всех уровней, совершенствование, межличностного
общения, принятия решений; оценка и улучшение социально-психологического
климата и др.

Современная ситуация требует от руководителя частного предприятия
сознательного использования сильных сторон личности и всего арсенала
управленческой науки. Такой индивидуально-ситуативный подход означает
использование в каждом конкретном случае адекватного стиля управления —
авторитарного, либерального или демократического. Чем богаче арсенал
руководящих приемов и чем гибче руководитель перестраивается для достижения
поставленной цели, тем больше шансов у него создать конкурентоспособное
предприятие. Все это позволяет сделать вывод об актуальности избранной темы и
перспективности исследования стилевых особенностей управления руководителя.

Теоретико-методологическую основу исследования составляют работы Г.М.
Андреевой, Е.В. Шороховой и др.); понимание взаимодействия как отношения (В.Н.
Мясищев, В.Н. Куницына и др.); понимание свойств психологической
индивидуальности человека как потенциалов его общения и совместной деятельности
(А.А. Бодалев, Е.С. Кузьмин, и др.); результаты психологических исследований
делового взаимодействия руководителей имеющих как равные, так и различные статусно-должностные
ранги (О.В. Оконешникова, С.И. Ерина, С.Ю. Флоровский, и др.); положения,
раскрывающие сущность и особенности управленческой деятельности в организации
(А.В. Филиппов, А.В., М.Х. Мескон и др.).

Объект исследования — стиль управления в организации.

Предмет исследования — эффективность стиля управления.

Цель работы — изучить факторы повышающие эффективность деятельности
организации стилей управления.

Для реализации поставленной цели решались задачи:

. Проанализировать представления о психологии управленческой деятельности
в современной психологической литературе.

. Изучить закономерности и механизмы управленческой деятельности.

. Дать характеристику понятия «стиль управления» и «типы руководства» и
их классификацию.

Гипотеза исследования: стилевые особенности управления руководителя влияют
на эффективность.

Методы исследования: теоретический анализ и обобщение психологической литературы
по изучаемой проблеме; эмпирические (тестирование, опрос, анкетирование).

Структура работы — дипломная работа состоят из введения, двух глав,
заключения и списка литературы.

Глава 1.
Теоретические подходы к исследованию стиля управления руководителя

.1 Понятие
управления в организации

Управление деятельностью, складывается из планирования деятельности, постановки
производственных задач, создания системы измерения производственной работы и
контроля за выполнением заданий. Управление деятельностью не может быть
успешным, если управление людьми осуществляется неправильно.

Управление людьми представляет собой деятельность по руководству
персоналом организации. Эта область управления непосредственно связана с
работой руководителя. К данному виду управления относятся: обеспечение
сотрудничества в коллективе, кадровая политика, обучение, информирование,
мотивация персонала и другие составные части работы руководителя.

Управление требует больших умственных усилий независимо от того, какой
области оно касается — управление деятельностью, окружением или людьми.
Управление деятельностью организации означает стремление к достижению
максимальных результатов работы. Работа руководителя имеет своей целью
достижение людьми их личных целей.

Для того чтобы управленческая деятельность осуществлялась хорошо,
необходимо выполнение ряда условий:

. Субъект и объект управления должны соответствовать друг другу. Если они
не смогут понять друг друга в процессе работы, то они не реализуют свои
потенциальные возможности. Так, если руководитель и подчиненный не будут
совместимы психологически, то между ними начнутся конфликты, которые окажут
плохое влияние на результаты работы.

. Субъект и объект управления должны обладать самостоятельностью. Субъект
управления не в состоянии предусмотреть все интересы объекта и возможные
варианты его действий в разных ситуациях. Когда в качестве объекта управления
являются люди, обладающие своими взглядами, на ситуацию, стремлением, мышлением
они должны иметь возможность, реализовать свои возможности на практике. При
отсутствии такой возможности люди либо подавляют свою активность, либо
стараются добиться своего мнения.

. Субъект и объект управления должны быть заинтересованы в четком
взаимодействии; один — в отдаче необходимых команд, другой — в их своевременном
исполнении. Возможность субъекта управлять обусловлена готовностью объекта,
выполнять поступающие команды. Степень достижения участниками управленческой
деятельности своих целей должна находиться в прямой зависимости от степени
достижения целей самого управления. И это составляет целую проблему управления
в том случае, когда его субъект и объект не связаны отношениями собственности.

От управления зависит реальность предвидения результата, четкость и
согласованность действий людей. А так же заинтересованность человека —
участника совместного труда в общем, результате. Вот почему начиная с
определенного этапа развития производства и общества, все большее внимание
уделяется управлению. Ставятся задачи совершенствования управления, поиска
новых форм, определение возможностей его развития, используя средства новой
техники, обогащения информацией и прочее.

Мананникова, Е.Н. в учебном пособии «Психология управления»[15] выделяет
три типа подчинения:

• строптивое: работник воспринимает подчинение как вынужденное и внешне
навязанное отношение; для него характерно слабое понимание мотивов подчинения и
долга;

• равнодушное: работник вполне удовлетворен своим положением, так как это
освобождает его от принятия ответственных решений; исповедуется принцип «пусть
думает начальник»;

• инициативное: работник осознает необходимость подчинения, чувство долга
у него переходит в привычку, но не заглушает инициативу. В основе такого типа
подчинения лежит критическая оценка руководителя и признание его авторитета
[30].

Руководитель и подчиненный не могут существовать друг от друга, поэтому
должна быть система согласованной деятельности, опирающаяся на повторяющиеся
циклы получения и переработки информации, и обеспечивающаяся за счет
организации, регулирования, планирования и контроля. Это и есть сущность или
содержательная сторона управления в поддержании целостности, достижении целей,
развитии организации.

Как известно, управление осуществляется через взаимодействие людей,
поэтому руководителю в своей деятельности необходимо учитывать законы,
определяющие динамику психических процессов, межличностных взаимоотношений,
группового поведения. К числу подобного рода закономерностей можно отнести
следующие. Закон неопределенности отклика. Другая его формулировка — закон
зависимости восприятия людьми внешних воздействий от различия их
психологических структур. Дело в том, что разные люди и даже один человек в
разное время могут по-разному реагировать на одинаковые воздействия. Это может
приводить и нередко приводит к непониманию потребностей субъектов
управленческих отношений, их ожиданий, особенностей восприятия той или иной
конкретной деловой ситуации и как результат — к использованию моделей
взаимодействия, неадекватных ни особенностям психологических структур вообще,
ни психическому состоянию каждого из партнеров в конкретный момент в частности.

Закон неадекватности отображения человека человеком. Суть его состоит в
том, что ни один человек не может постичь другого человека с такой степенью
достоверности, которая была бы достаточна для принятия серьезных решений
относительно этого человека.

Это объясняется сверхсложностью природы и сущности человека, который
непрерывно меняется в соответствии с законом возрастной асинхронности. В самом
деле, в разные моменты своей жизни даже взрослый человек определенного
календарного возраста может находиться на разных уровнях физиологического, интеллектуального,
эмоционального, социального, сексуального, мотивационно-волевого решения. Более
того, любой человек осознанно или неосознанно защищается от попыток понять его
особенности во избежание опасности стать игрушкой в руках человека, склонного к
манипулированию людьми.

Имеет значение даже то обстоятельство, что нередко сам человек не знает
себя достаточно полно.

Таким образом, любой человек, каким бы он ни был, всегда что-то скрывает
о себе, что-то ослабляет, что-то усиливает, какие-то сведения о себе отрицает,
что-то подменяет, что-то приписывает себе (придумывает), на чем-то делает
акцент и т.п. Пользуясь подобными защитными приемами, он демонстрирует себя
людям не таким, каков он есть на самом деле, а таким, каким бы он хотел, чтобы
его видели другие.

Тем не менее любой человек как частный представитель объектов социальной
реальности может быть познан. И в настоящее время успешно разрабатываются
научные принципы подхода к человеку как к объекту познания. Среди таких
принципов можно отметить, в частности, такие, как принцип универсальной
талантливости («нет людей неспособных, есть люди, занятые не своим
делом»); принцип развития («способности развиваются в результате
изменения условий жизни личности и интеллектуально-психологических тренировок»);
принцип неисчерпаемости («ни одна оценка человека при его жизни не может
считаться окончательной»).

Закон неадекватности самооценки. Дело в том, что психика человека
представляет собой органичное единство, целостность двух компонентов —
осознаваемого (логическо-мыслительного) и неосознаваемого
(эмоционально-чувственного, интуитивного) и соотносятся эти компоненты (или
части личности) между собой так, как надводная и подводная части айсберга.

Закон расщепления смысла управленческой информации. Любая управленческая
информация (директивы, постановления, приказы, распоряжения, инструкции,
указания) имеет объективную тенденцию к изменению смысла в процессе движения по
иерархической лестнице управления. Это обусловлено, с одной стороны,
иносказательными возможностями используемого естественного языка информации,
что ведет к возникновению различий толкования информации, с другой — различиями
в образовании, интеллектуальном развитии, физическом и, тем более, психическом
состоянии субъектов анализа и передачи управленческой информации. Изменение
смысла информации прямо пропорционально числу людей, через которых она
проходит.

Закон самосохранения. Его смысл состоит в том, что ведущим мотивом
социального поведения субъекта управленческой деятельности является сохранение
его личного социального статуса, его личностной состоятельности, чувства
собственного достоинства. Характер и направленность моделей поведения в системе
управленческой деятельности напрямую связаны с учетом или игнорированием этого
обстоятельства.

Закон компенсации. При высоком уровне стимулов к данной работе или
высоких требованиях среды к человеку нехватка каких-либо способностей для
успешной конкретной деятельности возмещается другими способностями или
навыками. Этот компенсаторный механизм часто срабатывает бессознательно, и
человек приобретает опыт в ходе проб и ошибок. Однако следует иметь в виду, что
данный закон практически не срабатывает на достаточно высоких уровнях сложности
управленческой деятельности.

Наука управления, естественно, не исчерпывается приведенными выше
психологическими законами. Существуют многие другие закономерности, честь
открытия которых принадлежит ряду выдающихся специалистов в области психологии
управления, чьи имена и присвоены этим открытиям. Таковы законы Паркинсона,
принципы Питера, законы Мерфи и другие.

Таким образом, чтобы воздействие на коллектив было наиболее
результативным, необходимо не только знать моральные и психологические
особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики
отдельных групп и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие. Для
этих целей применяются социально-психологические методы, которые представляют
собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и
связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы,
протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду,
воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения
административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.
Это достигается посредством приемов, которые носят личностный характер (личный
пример, авторитет).

.2      Характеристика
стилей управления

Стиль управления — это совокупность приемов, которые
использует руководитель по отношению к своим подчиненным. Эффективность того
или иного стиля определяется тем, насколько он помогает воздействовать на
сотрудников с целью решения существующей в данный момент времени задачи.

Стиль управления — это способ, которым руководитель управляет
подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации
управления образец поведения руководителя. С помощью установленного стиля
управления может достигаться удовлетворенность работой и поощряется
производительность сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля управления не
существует, и говорить о преимуществе того или иного стиля управления можно
только для определенной ситуации управления.

Различают следующие стили управления:

. Ориентированный
на задачу.

Бизани утверждал, что при таком стиле руководитель:

порицает недостаточную работу;

побуждает медленно работающих сотрудников прилагать больше усилий;

придает особое значение объему работы;

руководит железной рукой;

обращает внимание на то, что его сотрудники работают с полной отдачей;

побуждает сотрудников посредством нажима и манипулирования к еще большим
усилиям;

требует от малорезультативных сотрудников большей отдачи.

Исследования Хальпина-Винера и Пельца показывают, что такие руководители
часто более положительно характеризуются своими начальниками, чем
личностно-ориентированные руководители. Они позитивно оцениваются своими
сотрудниками, если руководители имеют влияние «наверху».

. Личностно-ориентированный.

В центре внимания стоят сотрудники с их потребностями и ожиданиями. По
Бизани, руководитель:

обращает внимание на здоровье сотрудников;

заботится о хороших отношениях со своими подчиненными;

обращается со своими подчиненными как с равноправными;

поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны сделать;

заступается за своих сотрудников.

Руководитель, который управляет, ориентируясь на личность, не может,
однако, сразу рассчитывать на полное удовлетворение сотрудников. Для этого
важны влияние и уважение руководителя «наверху», на основе чего он должен
защищать интересы сотрудников.

Стилю управления присуще три проблемы:

. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью стиля управления,
содержат несколько компонентов, которые не могут быть собраны воедино.

. Абсолютизация стиля управления рассматривается как способ, с помощью
которого повышается производительность труда.

. Ситуация управления рассматривается как неизменная, в то время как с
течением времени она может измениться и руководитель должен соответственно
изменить свое отношение к отдельным сотрудникам.

Таким образом, можно сделать вывод, что управление повсюду сопровождает
деятельность человека. И всякая деятельность человека нуждается в управлении.
Благодаря управлению оказывается возможной эта деятельность. Чем лучше
осуществляется управление, тем выше вероятность успеха.

Эксперты различают несколько подходов к проблеме и разное число стилей,
выделяя их по разным основаниям. Чаще они пересекаются, но все же различаются
по своим доминирующим идеям. В соответствии с ними выделяют четыре подхода:

личностный (определяется выделением индивидуальных особенностей
руководителя в качестве главной детерминанты его стиля);

поведенческий (связывает поведение руководителя с ситуациями
деятельности, структурой производственных задач, а также с профессионализмом,
отношениями и мотивами подчиненных);

комплексный (выражается в стремлении обобщить известные детерминанты
стиля);

структурно — функциональный (характеризуется постановкой вопроса о
внутренней организации стиля, при этом обычно не конкретизируется их число).

К.Левин и Ф.Фидлер первыми классически описали основные стили руководства
и их признаки. К. Левин выделяет две стороны стилей руководства: содержание
решений, предложенных руководителем группе, и технику (приемы, способы)
осуществления этих решений. Предлагает три основных стиля: авторитарный,
демократичный, либеральный. [5, С. 295].

Авторитарный стиль. Этот стиль руководства характеризуется краткими
распоряжениями, запретами без снисхождения, часто сопровождаемыми угрозами,
четкой речью и неприветливым тоном. Подчиненным часто делают замечания и
выносят выговоры. Похвала и порицание в адрес исполнителей крайне субъективны,
эмоции подчиненных и коллег в расчет не принимаются. Основной метод руководства
— приказ, а не просьба. Мнение руководителя является решающим. Позиция руководителя
находится вне группы, сам руководитель стремится к единоначалию. Инициатива
идет от руководителя, подчиненные здесь пассивны, их инициативу руководитель не
поддерживает. Возражения и советы им не принимаются. Руководитель ориентирован
в основном на решение задач, т.е. на дело. В коллективе отсутствует
сотрудничество, нагнетается напряженная атмосфера, в результате чего
деятельность подчиненных снижена [1, С. 244]. Сильные стороны этого стиля
заключается в том, что уделяется внимание к срочности и порядку, результат
почти всегда предсказуем [5, С. 296].

Демократический стиль. При демократическом (коллегиальном) стиле
управления руководитель распределяет полномочия между собой и подчиненными.
Индивидуально решает только срочные и сложные задачи. Большинство задач
решается коллегиально. У руководителя не сухая речь, а товарищеский тон.
Похвала и порицание высказываются с учетом мнения коллектива. Активность
проявляют как руководитель, так и подчиненные. Основной метод руководства —
просьба и поручения, инструктивные указания выдаются в форме предложений.
Мероприятия планируются в основном в коллективе. Распоряжения и запреты
проводятся на основе дискуссий. Систематически проводится контроль работы
исполнителей. Отношение руководителя к нововведениям положительное. За
реализацию принятых решений ответственны все члены коллектива. Руководитель
справедлив и требователен. В коллективе создается хороший психологический
климат. В отсутствие руководителя коллектив не снижает своей продуктивности.
Позиция руководителя находится внутри группы [1, С. 244]. Слабая сторона
демократического стиля состоит в том, что он требует много времени на принятие
решений [5, С. 296].

Либеральный стиль. Либеральный, или попустительский, стиль
характеризуется стандартно-формальным тоном руководителя, отсутствием похвалы и
порицаний. При выполнении управленческих функций руководитель пассивен.
Основной метод его работы — уговоры сотрудников для выполнения задания. Дела в
коллективе идут сами по себе, сотрудничество как таковое отсутствует.
Руководитель указаний не дает. Работа распределяется в основном самими
сотрудниками и неформальным лидером. Нововведения руководителю либерального
типа чужды, в этом вопросе он остается консерватором. Коллектив в его
отсутствие работает недостаточно эффективно. Позиция руководителя находится в
стороне от группы. Три основных стиля, описанных выше, в чистом виде почти
никогда не встречаются. Чаще всего руководителям присущи смешанные стили [1, С.
245].

При исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось
выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше
весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в
группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность. По сравнению с
демократичным руководством при либеральном объем работы уменьшается, качество
работы снижается, появляется больше игры и в опросах выражается предпочтение
демократичному руководителю. Более поздние исследования не полностью
подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более
высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем
демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков
другими учеными стиля поведения, который может привести к высокой производительности
труда и высокой степени удовлетворенности [5, С. 295-296].

По Н.В. Ревенко выраженность стилей руководства по фактору
«авторитарность — либеральность» может быть различной — до его крайних форм,
однако стиль не может быть полно описан лишь в рамках этого фактора [33].

Разные характеристики стиля не взаимно исключают друг друга, а могут
сочетаться в разных комбинациях. Различаются и типы установок руководителя по
отношению к подчиненным: активно положительная, скрыто отрицательная,
функциональная, нейтральная, ситуативная, которые могут изменяться.

Г. М. Андреева [1] разработала схему, которая представляет собой
двухмерное описание каждого из этих стилей, включая его содержательную и
формально-технологическую сторону. Представим сравнительную характеристику
стилей управления в таблице [Приложение 1]

Важнейшим общим основанием выделения стилей послужил характер принятия
управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным.

Авторитарный стиль характеризуется тем, что руководитель управляет подчиненными
в силу своей легитимной власти, вытекающей из иерархической организации
предприятия, просматривается слабый интерес к работнику как личности.
Руководитель, без обоснования перед подчиненными, определяет цели, распределяет
задания и строго контролирует их выполнение. Сотрудникам предоставляется лишь
минимум информации, об общем состоянии дел.

Противоположным авторитарному является демократический стиль.
Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и
индивидуальные пожелания членов группы, распределяет работу. При оценке
работников он руководствуется объективными критериями, оказывает подчиненным
необходимую помощь, стремясь повысить их возможности самостоятельно решать
производственные задачи. Такого руководителя отличают самокритичность,
общительность, самоконтроль и ровные отношения с подчиненными.

При попустительском стиле руководитель стремится уклониться от принятия
решений или переложить эту задачу на других, он проявляет абсолютно безучастное
отношение к делам коллектива, не проявляет инициативы. В группе отсутствует
всякое структурирование труда. В крайнем выражении попустительский стиль
означает отсутствие руководства.

Среди эмпирических исследований стилей руководства, проведенных к
настоящему времени в отечественной психологии, следует отметить работы А. Л.
Журавлева. Он выделил 20 параметров деятельности руководителя. Обнаружилось,
что директивный, коллегиальный или либеральный стили руководства «в чистом
виде» встречаются реже, нежели различные сочетания этих стилей у одного и того
же руководителя [15]. В поведении подавляющего большинства руководителей обычно
сочетаются различ­ные элементы, присущие каждому из этих стилей [22].

Различные модификации авторитарного стиля руководства выражены в
классификации, согласно которой они, в зависимости от особенностей
взаимоотношений руководителя и подчиненных, делятся на:

Патриархальный стиль руководства. Строиться на основе представлений об
организации как одной большой семье. Руководитель уподобляется отцу семейства.
Они же в ответ на «отеческую заботу» должны проявлять верность, беспрекословное
повиновение. Этот стиль характерен для традиционного общества, широко
распространен сегодня, в том числе в России.

Харизматический стиль руководства близок к патриархальному, однако авторитет
харизматического руководителя более высок и имеет персональный («не семейный»)
характер.

Автократический стиль руководства. Руководитель-автократ использует
многочисленный иерархический аппарат, который не обладает автономией и
выполняет решения высшего руководителя. Этот стиль отличается от
патриархального и харизматического слабостью личных контактов между
руководителем и подчиненными.

Бюрократический стиль руководства характеризуется анонимностью,
формализованностью отношений между начальником и подчиненными. Представляет
собой крайнюю форму структурирования и регламентирования поведения сотрудников
организации с помощью детального разделения труда, многочисленных должностных
инструкций.

В противовес авторитарному рассматривается кооперативный стиль
управления, который эффективно используется при решении задач творческого
содержания. Он предполагает близость образовательного уровня начальника и
подчиненных, нематериальную мотивационную структуру сотрудников. Кооперативный
стиль требует от руководителя умения вовлекать сотрудников в процесс принятия
решений, за который именно он несет общую ответственность. Руководитель широко
информирует сотрудников о том, что необходимо для выполнения заданий и об общей
ситуации на предприятии. Использование кооперативного стиля предъявляет к
руководителю следующие требования: открытость; доверие к сотрудникам; отказ от
личных привилегий; способность и желание делегировать полномочия; контроль по
результатам. Применение кооперативного стиля требует от сотрудников: желание
брать на себя ответственность; готовность и способность отвечать за свои
действия; самоконтроль.

Таким образом, каждый стиль деятельности является оправданным в
определенных условиях деятельности. Умелый руководитель в своей деятельности
должен гибко использовать различные стили управления организацией.

1.3 Типы
руководства и руководителей

Различают следующие типы руководства предприятием.

Первый — диктатура. В этом случае, как высший руководитель предприятия,
так и все нижестоящие начальники чувствуют себя полновластными хозяевами своих
подчиненных. Все решения формируются «наверху» и спускаются
«вниз» без обсуждения. Главная задача подчиненных при этом -уловить
руководящее указание и вовремя доложить о его исполнении. Такой стиль
характерен, когда во главе предприятия стоит плохо подготовленный и
интеллектуально слабый руководитель, которого больше всего устраивает принцип:
«Я начальник — ты дурак». Этому типу обычно сопутствует культ
руководителя, «вождизм». Наша страна, в том числе и ее экономика,
очень пострадали от подобного стиля руководства. Не зря сложившаяся система
управления получила название «командно-административной».

Вместе с тем бывают исключительные ситуации, в которых диктаторский,
авторитарный тип руководства может оказаться привлекательным. Например, в
чрезвычайных обстоятельствах, когда на размышления и обсуждения нет времени.

Второй тип руководства — либеральная автократия. В этом случае начальник
иногда снисходит и выборочно выслушивает мнения подчиненных (обычно избранных и
приближенных к особе руководителя). При выработке решений частично учитывается
мнение низов. Данный тип руководства на фоне абсолютной деспотии выглядит
весьма привлекательно, однако он несет в себе большую часть пороков
самодержавия, в том числе главный — почти полное отсутствие обратной связи.

Третий тип руководства — демократический централизм. Руководитель
выслушивает предложения подчиненных, но принимает решения единолично,
основываясь на мнении большинства, после чего решение становится обязательным
для всех, в том числе и для несогласных с ним. Мнение меньшинства при этом
обычно игнорируется. Данный тип руководства — шаг вперед по сравнению с
диктаторским, авторитарным. Однако и он подавляет инициативу, смелые
новаторские предложения отбрасываются как не собравшие большинства голосов
(смелые новации, как правило, поначалу рождаются в головах меньшинства).

Четвертый тип — последовательно демократический. В этом случае решения
готовятся коллегиально. Каждый член коллектива независимо от его положения на иерархической
лестнице имеет одинаковое право голоса.

Блейк выделил 9 градаций на каждой «силовой линии», что позволило
определить 5 характерных типов управленческих поведений:

. Административный тип руководства.

Характерные признаки:

— жесткий контроль;

— большую часть времени поглощают функции надзора;

— персонал ведет себя по принципу «кошка-в дверь, мыши — на стол»;

— отказ от поиска решений, стоящих рядом;

— нет готовности разделить ответственность;

— усиление «руководящею давления»;

— текучка;

— стресс руководителя

. Принцип руководства: «всеобщая дружба и любовь».

Характерные признаки:

— руководитель занимается созданием комфортных условий для сотрудников;

— руководитель решает психологические проблемы персонала;

— конфликты «под сукном»;

— сотрудники малоинициативны;

— нет интереса к творчеству;

— руководитель пользуется любовью, но не уважением

. Принцип руководства: «не хватать с неба звезд».

Характерные признаки:

— средний уровень;

— компромисс;

— результаты = 50% от возможного;

— нет должной мотивации;

— половинная заинтересованность в труде;

— конфликты решаются демократическим путем

. Принцип руководства: работать так, чтобы не уволили, не заботиться ни о
ком.

Характерные признаки:

— руководитель основное время проводит в кабинете;

— каждый сам по себе;

— чаще, как реакция на 9.1, т.к. давление вызывает противодействие;

— когда руководитель «доживает до пенсии»;

— почему мы должны быть гуманнее шефа?

. Корпоративный тип руководства.

Характерные признаки:

— оптимальная организация труда;

— перспектива роста;

— творческая активность персонала;

— общая заинтересованность в успехе;

— признание.

Типы руководителей.

Понятие «тип» освещает характерные свойства личности, представителя
определенной группы людей. Тип руководителя — личность, которая в обобщенной
форме воплощает определенные характерологические свойства. На формирование типа
руководителя влияют различные факторы:

политическая система общества (тоталитарная, демократическая и т.д.);

производственные отношения, которые зависят от способа руководства;

общечеловеческие ценности;

ценности данного общества, которые составляют мораль (религия, традиции,
«неписаные законы» и т.д.);

психофизиологическая природа человека, обусловленная способом
существования индивида как части природной системы (оказывается преимущественно
в потребностях);

национальный менталитет.

Тип поведения руководителя является существенным фактором влияния
управленческого стиля на качество и эффективность работы организации. В
зависимости от способов восприятия информации и процесса принятия решений
выделяют четыре типа личности:

. Те, кто мыслит сознательно. Такие личности любят порядок, четкость и
контроль, предпочитают кратковременные программы и принимают стандартные
решения.

. Те, кто мыслит интуитивно. Они более склонны к долгосрочному
планированию, проявляют склонность к инновациям, смело идут на риск.

. Те, кто чувствует сознательно. Привлекательными считают кратковременные
программы, особое внимание уделяется человеческому фактору.

. Те, кто чувствует интуитивно. В основном полагаются на интуицию,
избегают правил, их привлекают долгосрочные цели и проблемы, требующие
нестандартных решений.

Во многих современных исследованиях говорится о новом типе руководителя,
который главной своей задачей считает создание собственного имиджа и таким
образом способствует формированию и утверждению бюрократии. Руководители
бюрократического типа. Внешне они стараются подчеркнуть свое превосходство, но
очень некомфортно чувствуют себя при взаимодействии с подчиненными. Проявляют
активность в работе различных комитетов. Для своих непосредственных
руководителей создают впечатление постоянной занятости. Главный вред от такого
типа руководителей заключается в снижении уровня мотивации к добросовестному
труду среди квалифицированных работников. Большую познавательную и практическую
ценность имеют исследования поведения руководителей в конфликтной ситуации,
проявления которого сводятся к пяти типам: конкурирующий, компромиссный, тот,
который приспосабливается, избегает и сотрудничает. Другие исследования
утверждают, что в управленческой культуре имеются четыре основных типа
руководителей:

. Мастера. Придерживаются традиционной системы ценностей, которая
охватывает производственную этику и отношение к сотрудникам, зависит от того,
насколько творчески они выполняют свои обязанности. Такие руководители бывают
поглощенными предметом своих творческих поисков настолько, что это мешает им
управлять сложными и изменчивыми организационными системами.

. Борцы с джунглями. Страстно стремятся к власти, воспринимают себя и
других жителями «человеческих джунглей», где все борются за жизнь. Их
интеллектуально-психический потенциал направлен преимущественно на обеспечение
собственной выгоды и благополучия (как морального, так и материального). Коллег
по работе воспринимают как конкурентов или врагов, а подчиненных — как средство
борьбы за власть. Среди них выделяют два подтипа — «львы» (победители, которые
достигли успеха и строят свою империю) и «лисы» (заняв выгодную ступеньку в
организации, они продолжают умело и с выгодой продвигаться дальше, но их планы
могут развалиться, наткнувшись на противостояние тех, кого они в свое время
обманули или использовали).

. Люди компании. Идентифицируют себя с организацией, к которой
принадлежат. Осознав свою психологическую слабость, стремятся подчинить себя
другим, заботясь больше о безопасности, чем об успехах. Наиболее творческие из
них создают в компании доброжелательную атмосферу, однако в условиях жесткой
конкуренции могут успешно налаживать дела.

. Игроки. Рассматривают деловую жизнь и свою работу как своеобразную
игру, любят рисковать, но обоснованно, склонны к нововведениям. Стараются не
создавать собственную «империю», а довольствоваться победой. Среди современных
руководителей корпораций широко представлен именно последний тип.
Руководителям, которые занимают высокие посты, зачастую присущи черты «игроков»
и «людей компании».

Российский психолог Ю. Красовский [23] рассматривает принципы
классификации типов руководителей как результат профессионального эмпирического
опыта руководителя. Кроме стилей организационного поведения, он выделяет две
группы типов руководителей:

. Опорные — сотрудники, составляющие деловую основу организации. К ним
относятся типы «творец» и «незаменимый», которые являются ядром организации и
обеспечивают активность ее функционирования.

. Ажурные — «украшение» организации, создают фон, однако никогда не
станут опорой подразделения или организации. К этой группе относятся
распространенные стереотипы, проявляющиеся со значительной мерой устойчивости:

Моралист. Склонен к рассуждениям на моральные темы, любит поучать,
указывать на недостатки и т.п.;

Дилетант. Берется за любое дело, несмотря на отсутствие знаний, опыта для
их осуществления;

Скептик. Его сопровождают недоверие ко всему, сомнение во всем;

Золушка. Это послушные исполнители, которым нередко приходится браться за
черную, неблагодарную работу, не претендуя на соответствующие оценки своих
стараний;

Себялюбец. Имеет обостренное чувство чести, очень активен, пытается
демонстрировать свои возможности и способности и т.д.;

Деловой. Его характеризуют прагматичность, отсутствие чувства
перспективы;

Игрок. Способен быстро с энтузиазмом браться за выполнение работы, но
точно так же быстро «перегорает». Его интересы и мотивы неустойчивы и
выборочны. При жестком контроле и ответственности ему под силу решать сложные
задачи, он активно участвует в жизнедеятельности организации;

Энергичный. Отличается удивительной активностью;

Архивариус. Чрезвычайно педантичен и скрупулезен, неукоснительно
выполняет инструкции. Опрятность и тщательность помогают выполнять работу,
которая для других является тяжелой и неинтересной.

Существует много вариантов классификации руководителей. Едва ли не самую
обстоятельную (пять основных и три дополнительных) дали английские ученые Р. Блейк
и Д. Моутон. [5] С ней нам сейчас и предстоит познакомиться.

Первый тип: руководитель, сочетающий заботу о производстве с безразличием
к людям. Обычно такой человек является педантичным профессионалом, который
заранее знает, как достичь поставленной цели и добивается ее любой ценой,
направляя на это всю свою активность и силы подчиненных. Он постоянно
испытывает страх потерять авторитет и влияние на исполнителей, поэтому
сосредотачивает в своих руках все полномочия, требует слепого послушания, не
признает чужих точек зрения; навязы вает подчиненным свою волю, отвергает их
советы, дает указания по каждой мелочи, решения принимает самостоятельно и
никогда их не пересматривает.

Такой руководитель постоянно вмешивается в работу подчиненных, ищет
ошибки и нарушения, с целью примерно наказать виновных, так что между ними
складываются отношения «заключенный-надзиратель». Руководителей низшего ранга
он игнорирует так же, как и рядовых исполнителей, «тасует» их как колоду карт,
а равным пытается доказать свое превосходство.

Подобные руководители эффективны для работы в критических ситуациях,
когда нет времени на обдумывание решений. В краткосрочном периоде это дает
определенный эффект, но в долгосрочном может привести к кризису, ибо ориентация
на репрессивные методы порождает у подчиненных протест, пассивность,
замаскированный саботаж, ухудшает морально-психологический климат. Однако это
имеет место не всегда из-за сочувствия подчиненных или нежелания тратить силы
на сопротивление, стремления от него что-то получить или снять с себя всю
ответственность. Должностное продвижение таких руководителей обычно
характеризуется средним темпом, но проходит успешнее, чем у большинства других.

Другой тип являет собой руководитель, максимально заботящийся о людях и
минимально о производстве. Он создает все условия для удовлетворения
потребностей работников, которых подбирает по принципу личной симпатии,
поддерживает и помогает им, охотно поощряет, стремится быть на дружеской ноге
со всеми, смягчает давление высшего руководства формирует благоприятный
морально-психологический климат. Он не любит нарушения привычного жизненного
уклада, преобразований, поэтому воспринимает преимущественно позитивные моменты
ситуации, сглаживая проблемы и конфликты (что далеко не всегда разумно). Этим
заслуживается благоприятное отношение подчиненных. Он стремится выявить желания
и ожидания окружающих, их образ мышления, поэтому активно консультируется с
другими, ведет бесконечные дискуссии, выслушивает чужие мнения, на основе чего
принимает по возможности устраивающие всех решения, которые редко контролирует.

В коллективе в результате такого руководства устанавливаются менее
строгие нормы и правила, люди начинают работать с прохладцей, стремятся к
комфорту, избегают новшеств, хотя всем предоставляется возможность высказывать
и реализовывать свои идеи. В результате производительность и моральная
удовлетворенность подчиненных оказываются невысокими, а карьера возможна только
при заниженных требованиях руководства.

Третьим типом является руководитель ни на что не ориентированный. Он
инертен, безучастен, избегает конфликтов, спорные вопросы «спускает на
тормозах», занимает позицию постороннего наблюдателя и ни во что не
вмешивается. Этот руководитель уклоняется от принятия самостоятельных решений
активных действий, ожидая, что все разрешится само собой или поступят указания
сверху, которые он добросовестно передаст исполнителям. Последним
предоставляется свобода, возможность проявлять некоторую инициативу, (если за
это не нужно нести ответственность), а те выполняют работу сами, как считают
правильным. Берет любых исполнителей и формально контролирует их работу.

Все это характерно для человека, «дотягивающего» до пенсии или
разочарованного в работе. Он просто стремится выжить и ради личной выгоды
сохранить свое место в организации, а поэтому выполняет лишь минимум того, что
нужно делать, исходя из функциональных обязанностей, не привлекает при этом к
себе внимания. Поэтому по службе продвигается медленно. Обычно такой
руководитель является балластом для фирмы.

Четвертый тип руководителя по классификации Р. Блейка и Д. Моутон —
промежуточный. Он решает проблемы на основе компромисса, стремится к
стабилизации, равновесию и избежанию крайностей, чтобы произвести хорошее
впечатление на окружающих, но не выделяться из общей массы.

Поэтому он стремится к сохранению существующего положения, соблюдает
принятый порядок и традиции, затушевывает противоречия, избегает открытых
столкновений и требует того же от подчиненных, что в конце концов ведет к
бюрократизации.

Людьми, которые подбираются по принципу соответствия коллективу, такой
руководитель не командует, а направляет их работу путем информирования,
инструктирования постановки задач, убеждения, делегирования полномочий. Он
также стремится принимать устраивающие всех решения, не отстаивая единственной
точки зрения и жертвуя убеждениями ради интересов дела.

При контроле не выискивает недостатки, а поддерживает идеи, направленные
на улучшение работы, предпочитает неформальные дискуссии и личные контакты с
каждым, чтобы держать руку на пульсе организации. Все это помогает ему
добиваться умеренных служебных успехов. Но при отсутствии официального мнения
чувствует себя скованным.

Менеджер пятого типа осуществляет синтез приоритетов. Он привлекает
стратегически мыслящих работников, желающих внести вклад в достижение целей
организации, подключает их к решению проблем с учетом их личных интересов,
помогает раскрыть способности, осуществляет широкий обмен информацией и
мнениями. Это обеспечивает высокую активность, раскрытие способностей
исполнителей, прежде всего в рамках коллективного творчества, повышает их
удовлетворенность трудом.

Такой руководитель искренен, прям, энергичен, уверен в своих силах,
решителен, концентрирует внимание на реальных проблемах, находится в процессе
постоянного поиска, стремится к согласию и взаимопониманию в коллективе.

Перечисленные типы руководителей являются основными. Авторы расположили
их на схеме, названной «управленческой решеткой», как это показано на
приводимом рисунке. На практике каждый из типов руководителей реализует свой
стиль управления. Кроме них авторы выделили еще три дополнительных типа
руководителей: «патерналиста», «оппортуниста» и «фасадиста».

Патерналист сочетает в себе (а не интегрирует!) черты первого и второго
типов. Это — великодушный диктатор, снисходительный, но подавляющий энтузиазм,
требующий от окружающих быть себе подобными, поступать так, как он хочет. Для
этого используются самые различные методы — от заигрывания до давления, пока
исполнители сами не поймут, что от них требуется и не научатся подчиняться и
поддерживать его точку зрения. За это они и вознаграждаются. Такой руководитель
любит читать мораль, пропагандировать свои убеждения, наставлять, протежировать
покорным. Дтя виду он делегирует полномочия, но решения принимает единолично,
не допуская критики в свой адрес. Путем привлечения лояльных сотрудников
создает достаточно стабильный коллектив, обеспечивающий производительность от
умеренной до высокой, но в ожидаемых рамках. К творчеству не стремится.

Оппортунист самовлюблен и стремится добиться первенства, чтобы потом
делать все, что угодно. Не имеет твердых убеждений и ценностей, поэтому
большинство его действий непредсказуемы и направлены на то, чтобы выделиться,
угодить высоким должностным лицам. К равным себе относится настороженно, а от
подчиненных требует покорности. Проявляет инициативу на основе точного расчета
того, что нужно руководству и подсказывает ему решения, выгодные для себя.
Обычно успешно делает карьеру только на коротком этапе, ибо в длительном периоде
ему мешает эгоизм, а поэтому долго не удерживается на одном месте.

Фасадист не раскрывает своих мыслей, замкнут, хотя и создает впечатление
человека откровенного. Это манипулятор людьми, «серый кардинал», скрывающий
стремление к тайной власти, управлению первым лицом, которое внешне всегда
поддерживает, никогда твердо не выражая свое мнение. Мани пулирование ради
достижения своих целей и создания репутации осуществляет с помощью советов,
лжи, интриг, утаивания информации, натравливания людей друг на друга. И даже
наказывает чужими руками. В своих интересах использует конфликты, компромиссы,
чужие идеи. Проблемы замечает, но игнорирует и всегда оставляет лазейки, чтобы
сменить курс.

Другой известный исследователь Д. Кэйрси предложил классификацию, в основу
которой положены психологические качества. Типам руководителей, попавшим в нее,
он присвоил имена героев греческого эпоса.

. «Этиметей» (брат Прометея, отличавшийся недалеким умом). Надежен,
учитывает все существенные подробности и детали, бережно относится к ресурсам и
обычаям, стремится к сохранению правил, консервативен, не любит риска, склонен
к бюрократизму и формализму. Для успешной работы требуется гибкий заместитель
или консультант-психолог.

. «Дионис». Умеет мгновенно реагировать на ситуацию, действовать в
условиях риска и опасности, конструктивно, гибко, как по форме так и по сути.
Но не способен пунктуально выполнять рутинную работу, не обращает внимание на
детали и регламенты. Успеха может добиться с помощью заместителей, склонных к
точной деятельности, умеющих планировать и работать с людьми, так как сам не
склонен детально разрабатывать и последовательно реализовывать планы.

. «Прометей». Стремится к разработке глобальных стратегических концепций.
Способен к долгосрочному планированию, ориентирован на результат, а не на
процесс, склонен помогать другим. Не любит объяснять, повторять, благодарить
сотрудников, общаться с малоинтересными людьми. Чрезвычайно погружен в работу,
не умеет расслабляться, требуя того же от других. Для успеха ему необходимо
учиться убеждать и поддерживать окружающих.

. «Аполлон». Ориентируется на индивидуальные отношения и особенности
каждого. Стремится разрешать как организационные, так и личные проблемы. Гибок,
дружелюбен, берет на себя множество чужих проблем, и не всегда может их решить.
Нуждается в умении дифференцировать ответственность.

По отношению к власти выделяется менеджер-унитарист, нацеленный на полную
концентрацию ее в своих руках, чтобы единолично решать проблемы, подавлять или
предотвращать образование политических группировок подчиненных и конфликты.
Опирается на команду преданных и беспрекословно подчиняющихся сотрудников.

В противоположность ему менеджер-плюралист признает мнения и интересы
подчиненных, стремится их балансировать с интересами организации и своими
собственными, на чем и основывает свою власть. Он признает наличие у конфликтов
не только негативных, но и позитивных последствий, управляет ими для блага
организации и укрепления своего положения, удерживая конфликты «в русле»,
выступая посредником в деле их разрешения и не давая им поколебать властные
основы.

По своей ориентированности на определенный характер действий руководители
делятся на пассивных и активных.

Основная цель пассивных руководителей (исполнительского типа) состоит в
сохранении любой ценой своих позиций в организации. Они руководствуются чужими
принципами, выполняют задачи любой ценой, являются узкими специалистами, боятся
риска, нерешительны, действуют по шаблону. Западные специалисты в области
управления выделяют несколько разновидностей пассивных руководителей.
Специалисты. Для них характерен высокий профессионализм, уважение к
подчиненным, стремление к совершенству, дисциплине и порядку, поощрение
свободного обмена мнениями, миролюбие. Но они погружены с головой в работу и
решение проблем, не уделяют достаточного внимания руководству и сами склонны к
подчинению и приспособлению.

К ним близки интеграторы, которые ценят хороший морально-психологический
климат, не заинтересованы во внутреннем соревновании и конкуренции, а поэтому
заботятся о порядке, сглаживают противоречия. У них есть тенденция к
чрезмерному приспособлению и движению на поводу у других. Мастера пытаются
сохранить свое положение путем тотального контроля за исполнителями, требования
от них безраздельного подчинения, действий по схеме. Действуют путем пресечения
критики в свой адрес, препятствия коммуникациям, отказа от нововведений и
любого риска, словом избегая всего того, что может это положение поколебать и
вскрыть их некомпетентность. Люди компании создают впечатление бурной
деятельности, занятости проблемами организации и стараются убедить окружающих в
своей незаменимости. На самом деле они лишь «скользят по поверхности», дают
советы общего плана, не вмешиваясь в реальные процессы. Пассивные руководители,
ставящие на первое место собственные интересы, безразличны к нуждам организации
в целом и каждого ее члена в отдельности, являются ориентированными на себя.
Активные руководители (инициативного типа) стремятся к расширению сферы своего
влияния как для получения еще большей власти, так и ради совершенствования
организации и достижения общего блага, применяют нетрадиционные методы,
рискуют, делегируют полномочия, стремятся к изменениям, быстро реагируя на
окружение. Два типа активных руководителей также ориентированы на себя.

Первый тип получил условное название борцы с джунглями. Эти люди
стремятся к безраздельной власти, делят мир на сообщников и врагов, уничтожает
конкурентов и воюют против всех, используя в этой войне своих подчиненных. В
зависимости от применяемых при этом методов делятся на две разновидности:
«львов», действующих в открытую, и «лис», в основном занимающихся интригами.

Второй тип ориентированных на себя активных руководителей — игроки. Для
них основной интерес представляет не столько должность как таковая, сколько
процесс ее достижения. Они, воспринимая реальность как сумму шансов, не боятся
конкуренции, ведут несколько игр одновременно, бросают вызов соперникам,
обладают интуицией, объединяют и вовлекают в игру нужных людей, больше увлекая,
чем принуждая их, стремятся с помощью нововведений обойти конкурентов. Игроки
активно участвуют в различных кампаниях, довольствуются сиюминутными победами
любой ценой и в большей степени разрушают, чем создают, не умея справиться и с
реальными делами.

К третьему, ориентированному на организацию, типу активных руководителей
относятся так называемые открытые, стремящиеся к власти ради преобразований в
интересах общего блага. Обычно это зрелые профессионалы, имеющие собственное
видение будущего, отвечающее реальными потребностями организации и ее членов.
Они используют власть в интересах других, считаются с критикой, стимулируют у
подчиненных творческий подход к делу и своим обязанностям, поощряют
всесторонние контакты. Как правило, эти руководители имеют заранее
разработанный план действий и умеют вопреки всем препятствиям его
реализовывать. Они жёстки, но не жестоки; бескомпромиссны но справедливы;
решительны, но гибки; целеустремленны, но не самоуверенны; оптимистичны, но
реалистичны; наблюдательны; властны, но не подавляют; энергичны, но не
фанатичны.

Таким образом, сущность деятельности руководителя состоит в
организаторской работе. Это особый вид творческой деятельности, причём по мере
роста должности требования к творчеству увеличиваются. Однако руководитель не
только организует, но и направляет работу сотрудников; способствует их
развитию, а при необходимости оказывает влияние на поведение, в том числе и
внеслужебное. Поэтому он должен быть достаточно хорошо подготовлен. По мнению
Дж. Адера, руководители осуществляют восемь практических функций: постановку
заданий, планирование, инструктаж, контроль, оценку, мотивацию, организацию,
демонстрацию личного примера. Для обеспечения эффективной работы руководитель
должен в максимальной степени согласовывать интересы индивидов, групп и решение
управленческих задач, так чтобы они не противоречили друг другу, иначе он не
справится со своими обязанностями.

Глава 2.
Эмпирическое исследование эффективности стиля управления в организации

.1
Организация и методы исследования

.1.1
Организация исследования

Исследование проводилось в феврале 2012 г., в автосалоне ООО «Авиньон»
под наблюдением находились сотрудники двух отделов. Начальников юридического
отдела и отдела продаж. Начальником юридического отдела является Северцев С.В.
Начальник отдела продаж является Степанов Д.Н.

В качестве экспертов оценивающих эффективность деятельности каждого
отдела, выступили: Заместитель генерального директора по корпоративным продажам
Геворкян З.А. и Генеральный директор Земцова Т.В.

Социо-демографические особенности
исследуемых можно охарактеризовать следующим образом:

в исследовании приняли участие 3
женщин и 12 мужчин;

13 испытуемых имеют высшее
образование, 2 — неполное высшее;

в возрасте от 18 до 20 — 1 человек,
21 до 25 лет — 5 человек, в возрасте от 26 до 30 — 5 человек и в возрасте от 31
до 35 — 5 человека.

Все испытуемые являются работниками
автосалона.

Участвовать в исследование
согласились специалисты юридического отдела (далее Группа № 1), в обязанности
которых входит:

выполнение работы по соблюдению
законности в деятельности предприятия и защиты его правовых интересов;

подготовки проектов и документов,
осуществление мероприятий по укреплению договорной;

финансовой и трудовой дисциплины;

обеспечению сохранности имущества
предприятия;

ведение переговоров с клиентами и
решении в правовых конфликтах.

Осуществлять контроль соблюдения на
предприятии установленного законодательством порядка сертификации продукции,
приемки товаров и продукции по количеству и качеству

Участвует в подготовке и заключении
коллективных договоров, отраслевых тарифных соглашений, разработке и
осуществлении мероприятий по укреплению трудовой дисциплины, регулированию
социально-трудовых отношений на предприятии

Участвовать в исследование
согласились консультанты отдела продаж (далее Группа № 2), в обязанности
которых входит:

обслуживание клиентов
(консультирование, продажа ассортимента и расширенных услуг предлагаемые
салоном);

заключение договоров с клиентами;

предоставление дополнительных услуг в
виде: страховки, автокредитов и гарантий на поставляемую продукцию;

предоставление нужной информации, по
запросу на ресепшене;

Мы предположили, что
удовлетворенность работой у подчиненных зависит от демократичности
руководителя.

Все работники находятся в равных
трудовых условиях: рабочие места оборудованы компьютерами с программным
комплексом соответствующие тому или иному отделу, телефонами, удобной мебелью,
обеспечены транспортом и стабильной зарплатой в зависимости от должности, так
же есть возможность карьерной лестницы. В салоне предусмотрено кафе, где могут
отдохнуть работники, помимо этого есть комната отдыха с бытовой техникой. Все
сделано для удобства как и персонала работающего внутри салона, так и для
клиентов.

Каждой группой руководит 1 человек.

Исследуемая группа №1 — трудовой коллектив и руководитель Юридического
отдела.

Руководителю коллектива 30 лет. Его общий трудовой стаж 9 лет, а стаж
работы на предприятии — 6 лет.

Коллектив состоит из 4 человек, 3 мужчин в возрасте от 29 до 32 лет и 1
женщины в возрасте 25 лет.

Таблица 1.
Юридический отдел

№	Должность	ФИО	пол	Возраст/лет	Общий трудовой стаж/лет	Стаж в данной организации/лет
1	Руководитель	Северцев С.В.	Муж	30	9	6
2	Подчиненный	Акрамов В.К.	Муж	29	7	3,4
3	Подчиненный	Никитина С.В.	Жен	25	3	2
4	Подчиненный	Волков Л.А.	Муж	32	5	1,5

Исследуемая группа №2 — трудовой коллектив и руководитель Отдела продаж.

Руководителю коллектива 33 года. Его общий трудовой стаж 15 лет, а стаж
работы на предприятии -8 лет 7 месяцев.

Коллектив состоит из 9 мужчин, в возрасте от 21 до 33 лет, и 2 женщин в
возрасте от 19 до 23 лет.

Таблица 2. Отдел продаж

№	Должность	ФИО	пол	Возраст/лет	Общий трудовой стаж/лет	Стаж в данной организации/лет
1	Руководитель	Степанов Д.Н.	Муж	33	15	8,7
2	Продавец	Билялов Д.С.	Муж	25	4,5	4,5
3	Продавец	Романов Р.Р.	Муж	30	9	4
4	Продавец	Рязанцев Л.А.	Муж	27	8	2
5	Продавец	Куличков В.В	Муж	23	4,5	1,7	Продавец	Андрух С.В.	Муж	21	4	0,6
7	Продавец	Жидков А.С.	Муж	26	8	2
8	Продавец	Луцик А.Л.	Муж	31	10,5	5
9	Продавец	Масловский К.М.	Муж	27	6	2,5
10	Ресепшн	Федорова О.Н.	Жен	23	4	3
11	Ресепшн	Сабирова Л.И.	Жен	19	1	0,5

2.1.2
Методы исследования

Были использованы следующие методики:

1. «Стиль руководства» [Приложение 2].

Автор этой методики А.Л. Журавлев. Она представляет собой анкету с 27
характеристиками деятельности руководителя и в каждой из них указано по 5
возможных вариантов ее проявления, что создает некоторую свободу действий в
выборе ответов. Анкета направлена на оценку преобладающего стиля руководства:
директивного (авторитарный), коллегиального (демократический) или
попустительского (либерального).

2. «Определение стиля руководства трудовым коллективом» [Приложение 3].

Данная методика разработана В. П. Захаровым. Основу методики составляют
16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и
коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым
коллективом.

Применение методики не требует индивидуального тестирования. Возможно
использование в блоке тестов.

Интерпретация. Подсчитываются количество баллов по каждой из трех
компонент. Максимальный балл определяет стиль руководства.

Директивный компонент — Д. Ориентация на собственное мнение и оценки.
Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине,
большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки.
Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие
решений. Контроль за действиями подчиненных.

Попустительский компонент — П. Снисходительность к работникам. Отсутствие
требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с
подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

Коллегиальный компонент — К. Требовательность и контроль сочетаются с
инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным
соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить
ответственность. Демократичность в принятии решения.

. «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки»
[Приложение 4].

Методика представлена в книге «Социально-психологическая диагностика
развития личности и малых групп» — Глава 6, пункт 6.3.3, ее авторы Н.П.
Фетискин, В.В. Козлов и Г.М. Мануйлов. Изданной в 2002 г. и переизданной в 2005
г.

Специфика данной методики заключается в том, что она позволяет определить
стили руководства не экспертным способом, а с помощью самооценки. Вторым ее
отличием является то, что она позволяет выявить не только ведущий стиль
руководства, но и степень выраженности каждого из трех классических стилей
руководства.

Обработка и интерпретация результатов теста:

Подсчитав номера соответствующих утверждений и войдя в таблицу-«ключ»,
можно определить степень выраженности авторитарного, либерального или
демократического стиля управления.

В зависимости от полученных сумм ответов степень выраженности стиля будет
различной: минимальная (0 — 7), средняя (8 — 13), высокая (14 — 20).

Если оценки минимальны по всем трем показателям, стиль считается
неустойчивым, неопределенным. У опытного руководителя наблюдается комбинация
стилей управления. На наш взгляд, более предпочтительно сочетание авторитарного
и демократического стилей управления, когда менеджер применяет гибкие методы
работы с людьми и повседневно утверждает эффективный стиль управления.

Для более полной характеристики индивидуального стиля управления и его
последующего совершенствования можно руководствоваться данными, представленными
в таблице.

Характеристика индивидуального стиля управления, сумма утвердительных
ответов и степень выраженности стиля управления:

Авторитарный.

— 7 Минимальная: проявляется в слабом желании быть лидером, неустойчивых
навыках менеджера, самоуверенности, упрямстве, стремлении доводить начатое дело
до конца, критиковать отстающих и неспособных подчиненных.

— 13 Средняя: отражает хорошие лидерские качества, умение руководить
действиями подчиненных, требовательность и настойчивость, стремление
воздействовать на коллектив силой приказа и принуждением, целеустремленность и
эгоизм, поверхностное отношение к запросам подчиненных, нежелание слушать
предложения заместителей.

— 20 Высокая: раскрывает ярко выраженные лидерские качества и стремление
к единоличной власти, непреклонность и решительность в суждениях, энергичность
и жесткость в требованиях, неумение учитывать инициативу подчиненных и
предоставлять им самостоятельность, чрезмерно резкую критику и предвзятость в
оценках, честолюбие и низкую совместимость с заместителями, злоупотребление
наказаниями, пренебрежение общественным мнением.

Либеральный.

— 7 Минимальная: неустойчивое желание работать с людьми, неумение ставить
перед подчиненными задачи и решать их совместно, неуверенность и нечеткость в
распределении обязанностей, импульсивность в критике недостатков подчиненных,
слабая требовательность и ответственность.

— 13 Средняя: стремление переложить свои обязанности на заместителей,
пассивность в руководстве людьми, нетребовательность и доверчивость, страх
перед необходимостью самостоятельно принимать решения, чрезмерная мягкость к
нарушителям дисциплины, склонность к уговорам.

— 20 Высокая: полное безразличие к интересам коллектива, нежелание брать
на себя ответственность и принимать сложные решения, нетребовательность и
самоустранение от управления, повышенная внушаемость и слабоволие,
беспринципность и неумение отстаивать свою точку зрения, отсутствие целей
деятельности и конкретных планов, попустительство, заигрывание, панибратство.

Демократический.

— 7 Минимальная: слабое стремление быть ближе к подчиненным, сотрудничать
и выслушивать советы помощников, попытки направлять деятельность коллектива
через заместителей и актив, некоторая неуверенность в своих распорядительных
качествах.

— 13 Средняя: устойчивое стремление жить интересами коллектива, проявлять
заботу о персонале, оказывать доверие заместителям и поощрять их инициативу,
использовать убеждение и принуждение, прислушиваться к мнениям персонала.

— 20 Высокая: умение координировать и направлять деятельность коллектива,
предоставлять самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно
развивать инициативу и новые методы работы, убеждать и оказывать моральную
поддержку, быть справедливым и тактичным в споре, изучать индивидуальные
качества личности и социально-психологические процессы коллектива, развивать
гласность и критику, предупреждать конфликты и создавать доброжелательную
атмосферу.

. «Самооценка биполярной эффективности руководства» [Приложение 5]

Методика состоит из 2-ух частей, Тест А и Тест Б.

Каждый человек в своей работе может проявлять черты
свойственные эффективному руководству и неэффективному.

Предлагаемая методика используется в комплексе с приведенным далее,
тестом Б и помогает глубже уяснить поведенческие характеристики эффективного и
неэффективного руководства. Хотя они ориентированы в первую очередь на уже
состоявшихся руководителей, их можно применить и в испытании студентов —
будущих менеджеров. При этом для студентов, не имеющих опыта руководящей
работы, тест носит элемент ролевой игры — они отвечают на вопросы, исходя из
своих представлений о действиях успешного руководителя.

Тест Б: Данный тест используется для дополнительной самопроверки и
выявления критериев неэффективного управления.

Обработка и интерпретация результатов теста

Подсчитывается общее количество положительных («да»). Каждый из
положительных ответов отражает наличие высокого управленческого потенциала.

Об уровне эффективного руководства свидетельствуют следующие показатели:

·        31 и выше — высокий;

·        16 — 30 — средний;

·        15 и менее — низкий.

Обработка и интерпретация результатов теста (тест Б).

Подсчитайте количество ответов «да» и «нет». Оцените свой результат.

Высокий управленческий потенциал предполагает ответы «нет» на все
вопросы. Слабые места в управлении заключены в ответах «да».

В заключение сопоставляются результаты тестов А и Б и делается вывод об
интегральной эффективности руководства.

Уровни неэффективного руководства:

·        15 — 20 — значительный;

·        7 — 14 — средний;

·        6 и менее — низкий.

. «Экспертная оценка эффективности деятельности руководителя» [Приложение
6]

Предлагаемая методика дает возможность оценить целый ряд факторов, на
основании которых экспертами может быть составлено мнение об эффективности
работы конкретного руководителя.

. Анкета «Удовлетворенность трудом» [Приложение 7].

Для оценки удовлетворенности работой руководителя его подчиненных нами была
оставлена анонимная анкета, включающая 5 вопросов. Вопросы составлены таким
образом, чтобы наиболее полно представить отношение подчиненных к стилю
руководства в данном коллективе, и к самому руководителю.

2.2 Анализ
и интерпретация результатов исследования

.2.1
Исследуемая группа № 1

Методика «Стиль руководства» [Приложение 2].

Данная методика направлена на выявление стиля управления руководителя в
данном коллективе.

По ней получены следующие результаты:

№	ФИО	Д	К	П
1	Акрамов В.К.	2	3	1
2	Никитина С.В.	1	4	0
3	Волков Л.А.	0	5	1

На данной диаграмме представлены результаты исследования методики по
определению стиля управления коллективом.

Рис.1. Стили руководства управления коллективом.

Мы выяснили, что среди испытуемых 11% — считают стиль управления
руководителя попустительским (либеральным), 22% — считают стиль управления
руководителя директивным (авторитарным) и наибольшее количество испытуемых
считает, что стиль управления свойственный их руководителю коллегиальный
(демократический) — 67% (рис.1).

Методика «Определение стиля управления персоналом» (адаптированный
вариант экспертной методики В.П. Захарова) [Приложение 3]. Для закрепления
полученных ранее данных, мы использовали еще одну методику по определению стиля
в данном коллективе.

По ней получены следующие результаты:

№	ФИО	А	Д	Л
1	Акрамов В.К.	7	9	0
2	Никитина С.В.	7	7	2
3	Волков Л.А.	5	10	1

На данной диаграмме представлены результаты исследования методики по
определению стиля управления персоналом.

Рис.2. Стили управления коллективом.

Мы выяснили, что среди испытуемых 6% — считают стиль управления
руководителем персонала либеральным, 40% — считают стиль управления
руководителя авторитарным и наибольшее количество испытуемых считает, что стиль
управления их руководителю демократический — 54% (рис.2).

По полученным данным мы закрепили результаты по предыдущей методике, по
определению стиля руководителя. Тем самым убедились, что в данном коллективе
преобладает демократический стиль.

Методика «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки»
[Приложение 4]. Данная методика позволяет определить стиль управления
руководителя с помощью самооценки и степень выраженности одного из
классического стиля.

По ней мы получили следующие результаты:

	Номера ответов	Количество полученных баллов
А	1,19,25,36,42,43	6
Л		0
Д	3,4,9,10,15,16,21,22,28,33,34,39,40,45,46,51,52,57,58	19

Рис.3. стиль управления руководителя с помощью самооценки.

На данной диаграмме (рис. 3) представлены результаты исследования
методики по определению стиля управления с помощью самооценки.

По анкете с вопросами на самооценку руководителя, мы выяснили, что стиль
управления у него демократический, об этом свидетельствует 76 % ответов по
данному стилю, 24 % говорят о присутствии авторитарного и отсутствие
либерального стиля.

Методика «Самооценка биполярной эффективности руководства» [Приложение
5].

После того как мы выяснили ведущий стиль руководителя, следующим этапом
стало изучение эффективности и неэффективности руководства.

Получены следующие результаты:

№	ФИО	А — да.	Б — да.	Б — нет.
1	Акрамов В.К.	32	7	13
2	Никитина С.В.	24	3	17
3	Волков Л.А.	36	10	10

Рис.4. Тест А.

По первому тесту мы можем видеть, что в этом коллективе, высокий
управленческий потенциал по ответам «да» — 77% и по ответам «нет» — 23%. В
данном тесте важно обратить на положительные ответы, так как они
свидетельствуют об уровне эффективного руководства. Работа руководителя в этом
отделе эффективна, но есть к чему стремится.

Рис.5. Тест Б.

По второму тесту мы можем видеть, что в этом коллективе, высокий
управленческий потенциал по ответам «нет»- 67% и по ответам «да» ответило 33%
сотрудников. В данном тесте важно обратить на отрицательные ответы, так как они
предполагают высокий уровень управления, а положительные ответы указывают на
слабые места в управлении. Работа в этом коллективе достаточно эффективна, но
есть над чем работать.

В заключение по двум тестам мы сопоставив результаты, можем сказать что в
данном коллективе высокий уровень управления и значительная эффективность
работы сотрудников.

Методика «Экспертная оценка эффективности деятельности руководителя»
[Приложение 6].

На данном этапе нам надо выявить насколько полезен данный руководитель
организации и на сколько эффективна его работа.

По ней получены следующие результаты:

№	ФИО	Общая сумма баллов
1	Северцев С.В.	162
2	Никитина С.В.	193
3	Волков Л.А.	178

На данной диаграмме (рис. 6) представлены результаты экспертной оценки
эффективности деятельности руководителя.

% коллектива считает, что у руководителя есть все возможности повысить
свою эффективность для данной организации. 67 % утверждают, что их руководитель
работает эффективно.

Рис.6. Экспертная оценка эффективности деятельности руководителя.

На следующем этапе исследования мы выяснили удовлетворенность подчиненных
работой руководителя. В результате анализа ответов на вопросы составленной нами
анкеты (приложение 7), были получены следующие данные.

Как показано в диаграмме на рисунке 7 на вопрос анкеты «хорошо ли
руководитель знает порученное дело», большинство подчиненных (67%) считают, что
их руководитель знает порученное дело, а 33% считает что иногда. По ответу
«нет», никто не ответил.

Рис.7. Ответ на вопрос анкеты «Хорошо ли руководитель знает порученное
дело?».

По полученным данным на вопрос анкеты «требователен ли руководитель к
подчиненным» (рис.8). Сотрудники данного отдела, ответили в равной степени. 34%
отмечают требовательность руководителя, 33% отмечают, что их руководитель не
требователен к подчиненным и 33% сотрудников ответило, что иногда руководитель
требователен.

Рис.8. Ответ на вопрос анкеты «Требователен ли руководитель к
подчиненным?».

На данной диаграмме мы видим результаты ответов на вопрос анкеты
«является ли ваш руководитель примером соблюдения дисциплины» (рис.9).

Руководитель является примером соблюдения дисциплины для 67% подчиненных,
33% сотрудников ответили лишь иногда.

Рис.9. Ответ на вопрос анкеты «Является ли ваш руководитель примером
соблюдения дисциплины?».

На вопрос анкеты «справедлив ли руководитель при поощрении сотрудников»
мы можем сделать по данной диаграмме (рис.10) следующие выводы. Большинство
подчиненных в данном коллективе считает, что руководитель справедливо решает
вопросы поощрения сотрудников (67%), остальные сотрудники ответили, что их
руководитель лишь иногда справедлив в поощрении сотрудников (33%).

Рис.10. Ответ на вопрос анкеты «Справедлив ли руководитель при поощрении
сотрудников?».

На последний вопрос из анкеты «удовлетворенны ли вы стилем работы
руководителя», получены следующие данные.

Большинство подчиненных удовлетворены стилем работы их руководителя —
67%. Об этом говорит диаграмма на рисунке 11. Лишь 33% подчиненных ответили,
что не всегда довольны стилем своего руководителя.

Рис.11. Ответ на вопрос анкеты «Удовлетворены ли вы стилем работы
руководителя».

Итак, в результате эмпирического исследования первой группы испытуемых мы
можем сделать следующие выводы:

По первым двум методикам, мы выясняли «Стиль руководства» и закрепляли
последующими методиками свои результаты. Так же мы исследовали эффективность
деятельности руководителя и удовлетворенность работой в коллективе.

Данные нашего исследования показали, что стиль руководителя в
данном коллективе демократический и большинство испытуемых считает, что
деятельность руководителя более чем эффективна. По самооценке руководителя
также отмечено преобладание демократического стиля руководства (19 баллов из
максимальных 20). Большинство подчиненных удовлетворены стилем работы их
руководителя (67%). Только при демократическом стиле управления руководитель
умеет координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять
самостоятельность наиболее способным подчиненным, развивая тем самым инициативу
и новые методы работы, быть справедливым и тактичным.

2.2.2
Исследуемая группа № 2

Методика «Стиль руководства» [Приложение 2]

Данная методика направлена на выявление стиля управления руководителя в
данном коллективе.

По ней получены следующие результаты:

№	ФИО	Д	К	П
1	Степанов Д.Н.	10	8	4
2	Билялов Д.С.	9	5	1
3	Романов Р.Р.	8	3	4
4	Рязанцев Л.А.	7	8	2
5	Куличков В.В	8	10	3
6	Андрух С.В.	9	6	3
7	Жидков А.С.	6	7	2
8	Луцик А.Л.	10	3	1
9	Масловский К.М.	5	9	2
10	Федорова О.Н.	4	1	2
11	Сабирова Л.И.	9	2	2

На данной диаграмме представлены результаты исследования методики по
определению стиля управления коллективом.

Мы выяснили, что среди испытуемых 6% — считают стиль управления
руководителя попустительским (либеральным), 31% — считают стиль управления
руководителя коллегиальным (демократический) и наибольшее количество испытуемых
считает, что стиль управления свойственный их руководителю директивный
(авторитарный) — 63% (рис.12).

Рис.12. Стили руководства управления коллективом

Итак, мы выяснили, что руководителю данного коллектива свойственен
директивный (авторитарный) стиль руководства трудовым коллективом.

Методика «Определение стиля управления персоналом» (адаптированный
вариант экспертной методики В.П.Захарова) [Приложение 3] Для закрепления
полученных ранее данных, мы использовали еще одну методику по определению стиля
в данном коллективе.

По ней получены следующие результаты:

№	ФИО	А	Д	Л
1	Степанов Д.Н.	10	5	1
2	Билялов Д.С.	7	7	2
3	Романов Р.Р.	8	8	0
4	Рязанцев Л.А.	9	5	2
5	Куличков В.В	10	6	0
6	Андрух С.В.	13	3	0
7	Жидков А.С.	11	4	1
8	11	5	0
9	Масловский К.М.	12	4	0
10	Федорова О.Н.	11	5	0
11	Сабирова Л.И.	9	7	0

На данной диаграмме представлены результаты исследования методики по
определению стиля управления персоналом.

Рис.13. Стили управления.

Мы выяснили, что среди испытуемых 3% — считают стиль управления
руководителем персонала либеральным, 34% — считают стиль управления
руководителя демократичным и наибольшее количество испытуемых считает, что
стиль управления их руководителю авторитарный — 63% (рис.13).

По полученным данным мы закрепили результаты по предыдущей методике, по
определению стиля руководителя. Тем самым убедились, что в данном коллективе
преобладает авторитарный стиль.

Методика «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки»
[Приложение 4].

Данная методика позволяет определить стиль управления руководителя с
помощью самооценки и степень выраженности одного из классического стиля.

По ней мы получили следующие результаты:

	Номера ответов	Количество полученных баллов
А	3,9,16,28,34,45	6
Л		0
Д	7,12,13,19,24,25,31,37,48,49,54,60	12

Рис.14. стиль управления руководителя с помощью самооценки

На данной диаграмме (рис. 14) представлены результаты исследования
методики по определению стиля управления с помощью самооценки.

По анкете с вопросами на самооценку руководителя, мы выяснили, что стиль
управления у него авторитарный, об этом свидетельствует 67 % ответов по данному
стилю, 33 % говорят о присутствии демократичного и отсутствие либерального
стиля.

Методика «Самооценка биполярной эффективности руководства» [Приложение
5].

После того как мы выяснили ведущий стиль руководителя, следующим этапом
стало изучение эффективности и неэффективности руководства.

Получены следующие результаты:

№	ФИО	А — да.	Б — да.	Б — нет.
1	Степанов Д.Н.	25	6	14
2	Билялов Д.С.	37	13	7
3	Романов Р.Р.	31	16	4
4	Рязанцев Л.А.	29	3	17
5	Куличков В.В	32	20	0
6	Андрух С.В.	34	7	13
7	Жидков А.С.	22	17	3
8	Луцик А.Л.	30	14	6
9	Масловский К.М.	39	9	11
10	Федорова О.Н.	33	12	18
11	Сабирова Л.И.	40	19	1

Рис.15. Тест А

По первому тесту мы можем видеть, что в этом коллективе, высокий
управленческий потенциал по ответам «да» — 80% и по ответам «нет» — 20%. В
данном тесте важно обратить на положительные ответы, так как они
свидетельствуют об уровне эффективного руководства. Работа руководителя в этом
отделе эффективна, но есть к чему стремится.

Рис.16. Тест Б

По второму тесту мы можем видеть, что в этом коллективе, высокий
управленческий потенциал по ответам «нет»- 59% и по ответам «да» ответило 41%
сотрудников. В данном тесте важно обратить на отрицательные ответы, так как они
предполагают высокий уровень управления, а положительные ответы указывают на
слабые места в управлении. Работа в этом коллективе достаточно эффективна, но
есть над чем работать.

В заключение по двум тестам мы сопоставив результаты, можем сказать что в
данном коллективе высокий уровень управления и значительная эффективность
работы сотрудников.

Методика «Экспертная оценка эффективности деятельности руководителя»
[Приложение 6].

На данном этапе нам надо выявить насколько полезен данный руководитель
организации и на сколько эффективна его работа.

Получены следующие результаты

№	ФИО	Общая сумма баллов
1	Степанов Д.Н.	201
2	Билялов Д.С.	149
3	Романов Р.Р.	57
4	Рязанцев Л.А.	72
5	Куличков В.В	166
6	Андрух С.В.	120
7	Жидков А.С.	197
8	Луцик А.Л.	135
9	Масловский К.М.	92
10	Федорова О.Н.	131
11	Сабирова Л.И.	147

На данной диаграмме (рис. 17) представлены результаты экспертной оценки
эффективности деятельности руководителя.

% — опрошенных указали на то, что эффективность работы руководителя
недостаточна.

% — опрошенных указали на работу руководителя эффективной, с такими же
показателями сотрудники ответили об малой эффективности работы руководителя.

% — считаю работу своего руководителя мало полезной для организации.

Другие 8%, думают, что у руководителя еще есть возможность повысить свою
эффективность работы в организации.

Рис. 17. Оценка эффективности

На следующем этапе исследования мы выяснили удовлетворенность подчиненных
работой руководителя. В результате анализа ответов на вопросы составленной нами
анкеты (приложение 7), были получены следующие данные.

Как показано в диаграмме, на рисунке 18, на вопрос анкеты «хорошо ли
руководитель знает порученное дело», большинство подчиненных (46%) считают, что
их руководитель знает порученное дело, а 33% считает что иногда. 23%
сотрудников ответило, что руководитель не знает порученного дела.

Рис.18. Ответ на вопрос анкеты «Хорошо ли руководитель знает порученное
дело?»

По полученным данным на вопрос анкеты «требователен ли руководитель к
подчиненным» (рис.19). Сотрудники данного отдела, отмечают требовательность
руководителя (82%) , а 18% сотрудников ответило, что иногда руководитель
требователен.

Рис.19.
Ответ на вопрос анкеты «Требователен ли руководитель к подчиненным?»

На
данной диаграмме мы видим результаты ответов на вопрос анкеты «является ли ваш
руководитель примером соблюдения дисциплины» (рис.20).

Руководитель
является примером соблюдения дисциплины для 64% подчиненных, 18% сотрудников
ответили лишь иногда и 18% сотрудников ответили отрицательно.

Рис.20.
Ответ на вопрос анкеты «Является ли ваш руководитель примером соблюдения
дисциплины?»

На
вопрос анкеты «справедлив ли руководитель при поощрении сотрудников» мы можем
сделать по данной диаграмме (рис.21) следующие выводы. Большинство подчиненных
в данном коллективе считает, что руководитель справедливо решает вопросы
поощрения сотрудников (46%), остальные сотрудники ответили, что их руководитель
лишь иногда справедлив в поощрении сотрудников (31%) и в редких случаях
несправедлив (23%).

Рис.21.
Ответ на вопрос анкеты «Справедлив ли руководитель при поощрении сотрудников?»

На
последний вопрос из анкеты «удовлетворенны ли вы стилем работы руководителя»,
получены следующие данные.

Большинство
подчиненных удовлетворены стилем работы их руководителя — 55%. Об этом говорит
диаграмма (рис. 22). А 45% подчиненных ответили, что не всегда довольны стилем
своего руководителя.

Рис.22.
Ответ на вопрос анкеты «Удовлетворены ли вы стилем работы руководителя»

Итак,
в результате эмпирического исследования второй группы испытуемых мы можем
сделать следующие выводы:

По
первым двум методикам, мы выясняли «Стиль руководства» и закрепляли
последующими методиками свои результаты. Так же мы исследовали эффективность
деятельности руководителя и удовлетворенность работой в коллективе.

Данные нашего исследования показали, что стиль руководителя в
данном коллективе авторитарный и большинство испытуемых считает, что
деятельность руководителя недостаточна эффективна, в остальном мнения
разобщены. По самооценке руководителя также отмечено преобладание авторитарного
стиля руководства (12 баллов из максимальных 20). Большинство подчиненных
удовлетворены стилем работы их руководителя (55%). При авторитарном стиле
управления руководитель требует больше дисциплины от сотрудников, меньше
общается на личные темы с коллегами, контролирует по возможности действия.
Руководителю этого коллектива больше интересует результат работы и выполнение
служебных обязанностей.

2.3
Психологические рекомендации по повышению эффективности деятельности
руководителя

Каждый руководитель в определенной мере должен быть и психологом, ибо правильный
стиль руководства, благоприятная обстановка на работе, культура управленческого
труда способствуют повышению качества и результативности труда, оказывают
решающее влияние на результаты деятельности коллектива. Поведение руководителя,
его умение управлять подчиненными, здоровый психологический климат в коллективе
способствуют развитию творческой инициативы работников и в итоге дают не
меньший производственный эффект, чем механизация и автоматизация труда.
Повседневная практика учит, что руководители, сумевшие добиться здоровых
отношений в коллективе, наладившие прочный контакт и взаимоотношения между
сотрудниками, добиваются лучших результатов в работе.

Настоящие рекомендации имеют целью обобщить основные требования, которые
жизнь ежедневно предъявляет к руководителю. Несомненно, что все качества,
перечисленные здесь, не могут быть сосредоточены полностью в одном человеке. В
ней приведены методические подходы, которые в определенной мере помогут
руководителям в их работе.

Личные качества руководителя:

. Выдержка. Руководитель должен прежде всего уметь сдерживать проявления
своего настроения, никогда не терять самообладания. Сильный, оптимистически
настроенный человек и в окружающих вселяет спокойствие и уверенность в успехе
дела, заражает энтузиазмом. Неспокойный, нервозный руководитель зря дергает и
нервирует себя и подчиненных, часто портит им настроение с самого начала
рабочего дня, и тем больше, чем сложнее обстановка. Невыдержанность одного лишь
руководителя причиняет неприятности многим сотрудникам.

. Вежливость. Руководитель, никогда не допускающий грубость с
подчиненными, добивается в работе с ними лучших результатов. Вспыльчивостью,
грубостью, криком трудно доказать свою правоту, скорее можно настроить
собеседника против себя. Неизменная же вежливость положительно действует на
самого нервного и раздражительного сотрудника.

. Тактичность. Деятельность руководителя как организатора немыслима без
тактичного отношения к сотрудникам. Распекая человека, нужно не унижать его, а
оставлять ему веру в свои силы. Никогда не следует критиковать ради самой
критики.

. Скромность и непримиримость к лести. Это необходимое для каждого
руководителя качество. Подчеркивание своих заслуг, любое давление авторитетом
на подчиненных недопустимы. Нет лучшего способа усыпить бдительность человека,
чем лесть, ибо иногда трудно отличить, где лесть, а где проявление
действительного уважения. Руководитель должен пресекать любое восхваление его
достоинств, но в то же время не бояться хвалить тех сотрудников, которые его
заслужили. Нужно только помнить, что хвалить человека, даже за дело,
непосредственно перед тем, когда хочешь его о чем-то попросить, — тоже лесть.

. Чуткость. Хороший руководитель знает своих подчиненных не только по
имени, но и по отчеству, интересуется проблемами, возникающими в их личной
жизни, условиями быта. Умеет вовремя заметить, что сотрудник расстроен, и по
мере возможностей помочь ему, поинтересоваться здоровьем, спросить о детях,
поздравить с днем рождения, к месту пошутить — это облегчает ему работу с людьми,
помогает завоевать доверие, создать хорошее настроение в коллективе.

. Самокритичность. Неотъемлемыми качествами каждого руководителя должны
быть умение объективно оценивать свою деятельность, критически относиться к
своим недостаткам, способность не только признать свою ошибку, но и отменить
неправильное решение.

. Самодисциплина. От организации труда самого руководителя, его личного
примера зачастую зависят количество и качество работы коллектива. Если
руководитель небрежен, неаккуратен, халатно относится к своим обязанностям, он
может быть уверен, что все эти качества в той или иной мере присущи и его
сотрудникам. Хороший руководитель не только рассказывает, но и показывает (в
том числе собственным примером), как надо делать.

. Требовательность. Руководитель только в том случае сможет наладить
работу сотрудников, если будет систематически требовать от них выполнения их
задач. Попустительство в этом вопросе приводит к безответственности,
расхлябанности, волоките, что дезорганизует всю работу коллектива.

. Равное отношение ко всем. В своей работе руководитель должен
обязательно опираться на всех сотрудников. Практика окружать себя избранными и
в дальнейшем полагаться только на них восстанавливает против руководителя
остальную часть коллектива.

Руководитель и коллектив:

. Залог успешной работы коллектива, благоприятной атмосферы в нем —
психологическая совместимость его членов. Отношения товарищества и
взаимопомощи, сложившиеся внутри коллектива, создают условия для плодотворной
деятельности, устраняют неприязнь, подозрительность, зависть, недоверие.
Построить правильные, хорошие взаимоотношения в коллективе, поддерживать
чувство взаимной симпатии работников друг к другу, умело руководить — это
искусство. Хорошие качества руководителя определяются главным образом тем,
насколько он образован, а также его самодисциплиной, энергией, настойчивостью,
способностью принимать оптимальные решения, смелостью и чувством
ответственности.

. Если руководитель хочет иметь крепкий, спаянный коллектив, он должен
подбирать кадры по принципу: каждый человек соответствует занимаемой должности
и каждая должность — занимающему ее человеку.

. В вопросах работы руководитель не имеет права следовать личным
симпатиям и антипатиям. Приоритетными для него должны быть деловые качества сотрудника,
его активность, отношение к работе, полезность для общего дела.

. Руководитель должен помнить, что он отвечает за работу вверенного ему
коллектива в любое время. Поэтому он обязан подготовить себе преемников,
которые в его отсутствие (болезнь, отпуск, командировка) могли бы выполнять его
обязанности без ущерба для дела.

. Целесообразна такая организация труда помощников, когда они имеют
«скользящий» круг обязанностей, т.е. время от времени меняются (между собой)
сферами деятельности. Это позволяет ознакомить их со всем аппаратом и
подготовить к дальнейшей самостоятельной работе.

. Ничто так не подрывает авторитет руководителя, как неумение сдержать
свое слово. Семь раз взвесьте свои возможности, прежде чем один раз пообещать.
Но, дав слово, приложите вес силы и энергию для выполнения обещанного.

. Нельзя переносить выполнение текущих дел на часы приема посетителей.
Люди, которые ожидают, когда вы освободитесь, тратят столько же сил, как на
самую тяжелую умственную работу. Поэтому если у руководителя приемная всегда
полна посетителями, то это не признак его бурной деятельности, а лишь пример,
как не надо работать.

. В аппарате управления современным коллективом деятельность одного
работника тесно связана с деятельностью других. Поэтому знать чужие обязанности
ничуть не менее важно, чем свои. Это поможет избежать дублирования в работе
аппарата управления фирмы (предприятия, организации), лишней траты времени па
повторение того, что уже сделано или что может сделать намного быстрее
специалист. Знать свои обязанности и уметь их выполнять означает определить,
когда следует прибегнуть к помощи другого сотрудника.

. Ничто так не раздражает людей, как безделье. Поэтому лучше давать
задания с более сжатыми сроками, чем с растянутыми. Условия и границы, в которых
должна протекать работа, должны быть строго оговорены. В противном случае
работа никогда не будет доведена до конца.

. Справедливость прежде всего. Если вы хвалите или порицаете за дело,
ваше мнение будет высоко цениться в коллективе. Помните, что ни один проступок
не должен оставаться незамеченным, иначе возникают безнаказанность и
безответственность. Однако мера наказания должна соответствовать степени
проступка. Бойтесь излишней строгостью вызвать озлобление.

. Между проступком и наказанием нет и не может быть линейной зависимости.
Хороший работник, допустивший промах в первый раз, не может быть наказан со
всей строгостью. Первый выговор всегда нужно делать наедине. Следует помнить,
что есть люди, психологически легкоуязвимые, К ним применять разные взыскания
нужно особенно осторожно, так как несправедливое наказание легко может вызвать
у них озлобленность или даже психическое заболевание.

. Только в крайнем случае разрешается применять выговор в присутствии
коллег. Излишнее злоупотребление распеканиями создает в коллективе
дополнительные промахи, и все это лишь приводит к потере доверия к
руководителю.

Роль руководителя:

1.
Немыслимо руководить современным коллективом без достаточной профессиональной
квалификации <http://www.elitarium.ru/2006/08/08/programmy_povyshenija_kvalifikaciicentra_distancionnogo_obrazovanija_jelitarium.html>,
основательных технических, экономических, управленческих, педагогических
знаний, понимания существа общественно-политических преобразований в стране.

.
Современный руководитель должен уметь адаптироваться к быстро изменяющейся
обстановке в производстве и жизни. Он, работая динамично, должен постоянно
повышать свой уровень знаний, умений и навыков, чтобы не оказаться «на обочине
жизни» и не подвести возглавляемый коллектив.

.
Принцип единоначалия означает как право руководителя на принятие решений, так и
его личную ответственность за их выполнение. Руководитель несет ответственность
не только за свою работу, но и за работу своих подчиненных.

.
Каждый руководитель обязан работать так, чтобы стиль и методы его руководства
соответствовали характеру современных взаимоотношений в обществе, выделяя
главные задачи, не допуская работы по формуле «цель оправдывает средства»,
приводящей к перенапряжению коллектива. Задача руководителя — подобрать ровный,
умеренный ритм работы аппарата управления, обеспечивающий высокую
работоспособность в течение длительного времени.

.
Руководитель обязан создать в коллективе наиболее благоприятную атмосферу для
свободного обмена мнениями, научиться совещаться с опытными людьми, внимательно
выслушивать чужое мнение.

.
Девизом руководителя должно стать: всегда можно сделать лучше, чем было до сих
пор. Существующий порядок — это не единственный из возможных. Руководитель
должен постоянно искать лучшие формы и методы организации деятельности
подчиненного ему коллектива. Избегайте, однако, слишком частых реформ. Они
вносят в работу путаницу, беспорядок и неорганизованность.

.
Срыв задания может зачастую отразиться на деятельности всего предприятия,
структурного подразделении. Поэтому при планировании работы руководитель должен
учесть, какое место в ней занимают другие службы; предусмотреть, чтобы все
необходимое им было включено в этот план, добиться в первую очередь выполнения
межслужебных заданий.

Цените
время:

.
Время — неоценимое богатство, и его надо беречь. Требуйте от себя и подчиненных
точного и конкретного изложения вопросов по существу. Длинные
разглагольствования мешают выделить главную мысль, затрудняют взаимопонимание и
отнимают много времени. Нужно говорить так, чтобы вас поняли с первого раза.

.
Умейте слушать. Не перебивайте собеседника, проследите его мысль до конца. Свои
замечания вы всегда успеете высказать, ведь именно за этим к вам обращаются.
Одна из первостепенных задач каждого руководителя, каждого работника —
научиться планировать свой рабочий день, выработать умение следовать
намеченному плану, экономить время.

.
Заранее составив распорядок дня, вы не только избегаете долгих раздумий, с чего
бы начать работу или что же делать дальше, но и будете уверены, что все
намеченное вами будет выполнено.

.
Никогда не нужно откладывать на завтра то, что можно сделать сегодня, даже если
эта работа вам не нравится. Научитесь быть решительным
<http://www.elitarium.ru/2006/04/10/distancionnyjj_kurs_razvitie_uverennosti_v_sebe.html>.
Располагая определенными фактами, решайте и действуйте.

·              Не упускайте из виду мелочи. Вы можете избежать небольших, но
растрачивающих время издержек, если будете по возможности предупреждать
наступление внезапных мелких кризисов.

·              Приступайте к делу сразу же, раз вы знаете, что надо делать.
Тут нельзя дать никаких советов. Никто, кроме вас, не сможет помочь вам
избавиться от привычки мешкать с делами.

·              Начинайте раньше. Начиная рабочий день всего на 15-20 минут
раньше того, к чему вы привыкли, вы зададите тон всему дню.

·              Воспитывайте уважение к своему времени. Приобретите привычку
мысленно давать вашему времени какую-то оценку, и вы станете по-новому
относиться к нему.

·              Цените время и свое, и чужое! Остерегайтесь любителей поговорить
в рабочее время: они сорвут вам самые прекрасные планы и намерения. Умейте
приостанавливать праздный разговор.

·              Научитесь говорить «нет». Если вы не научитесь этому, то
окажетесь вовлеченными в такие дела, которыми вы никогда не занялись бы по своей
воле. Часть вашей программы самодисциплины и экономии времени должна состоять
из того, чтобы отделять второстепенное от главного.

·              Не увязайте в телефонных разговорах. Ничто не может
соперничать с телефоном как средством экономии времени, когда надо получить
какие-то данные, выяснить недоразумение, дать указание или условиться о
свиданиях. Но всегда также есть искушение просто поболтать по телефону.
Оберегайте себя от этого, заранее определяя, ради чего вы снимаете трубку и с
кем собираетесь говорить. А затем ведите разговор по-деловому.

·              Учитесь слушать. Вы избежите серьезных ошибок, повторений и
переделок, если с первого раза будете стремиться получить исчерпывающие
указания и сведения. Явившись на совещание к 14.30, если оно назначено на
15.00, вы потеряете ценное время. Поэтому, прежде чем что-то делать, уточните,
где, когда, что, почему. Если что-нибудь остается неясным, сразу же задайте
вопрос для выяснения.

Главные принципы постановки заданий:

Деятельность руководителя в основном заключается в выборе методов и
средств осуществления определенной задачи, которая выполняется штатом его
сотрудников. Поэтому от правильности распоряжения иногда зависит успех всей
работы. Ниже приводятся основные принципы постановки заданий.

. Давать как можно меньше распоряжений. Чем больше отдается распоряжений,
тем труднее осуществляются их реализация и контроль исполнения, много времени
уходит на объяснение, что и как должен делать каждый исполнитель. Кроме того,
если проблема чересчур раздроблена, распределена между многими сотрудниками, то
неизбежно дублирование в их работе. Руководитель должен выделять в первую
очередь главное — одну, но основную задачу, решение которой определяет
дальнейшее направление в работе.

. Не давать много распоряжений одновременно. Целесообразно давать задания
в разное время в той последовательности, в которой они должны выполняться. Это
обеспечит исполнителю возможность заняться каждой задачей (проблемой) отдельно,
не отвлекаясь и не распыляясь.

. Давать распоряжения в наиболее удобный момент. Если исполнитель в
данное время занят другой, более важной и срочной работой, он не сможет хорошо
уяснить, продумать новое задание. В результате этого резко снижается
эффективность выполнения распоряжения. Каждый сотрудник в каждый текущий момент
должен заниматься только одним заданием, выполнять одну функцию и полностью
нести за нее ответственность.

Главные причины невыполнения распоряжений и пути их устранения:

. Распоряжение было плохо сформулировано, не раскрывало цели и характер
работы либо недостаточно разъяснено. В этом случае руководитель должен его
пересмотреть и выправить.

. Распоряжение было отдано правильно, но плохо понято исполнителем.
Руководитель обязан убедиться в том, что его поняли. Исполнитель не должен
принимать распоряжений, пока не уяснит себе их смысл.

. Распоряжение было отдано правильно и хорошо понято исполнителем, но
исполнитель не имел необходимых условий для его выполнения и преодоления
встречающихся затруднений. В этом случае руководитель должен, отдавая
распоряжение или в ходе его выполнения, обеспечить условия, выходящие за рамки
компетенции сотрудника. Последний же должен иметь мужество признать свою
неспособность выполнить данное распоряжение и потребовать обеспечения
дополнительных средств и условий.

. Все необходимые предпосылки для исполнения распоряжения были
обеспечены, но исполнитель был либо недостаточно заинтересован, либо внутренне
не согласен с распоряжением. Здесь вина падает главным образом на исполнителя,
но и руководитель не может полностью снять с себя ответственность, так как в
его обязанности входят убеждение подчиненных и поиск правильного пути для
повышения их заинтересованности в работе.

. Все приказы и инструкции должны быть конкретными, исчерпывающими,
наглядными, точно адресованными и с указанием сроков исполнения.

Стиль управления — это не личное дело руководителя в связи с тем, что он
сказывается на деятельности всей системы предприятия или организации. Стиль
руководителя постоянно анализируется, оценивается и воспринимается подчиненными
и формирует определенную систему отношений на всех уровнях иерархии. Факторы
формирования стиля управления — многочисленные и сложные. Их можно объединить в
три группы: общие (объективные), особенные (объективно-субъективные), единичные
(субъективные). Они взаимосвязаны между собой и формируют стиль управления как
систему, в которой соединены индивидуальные особенности руководителя и
параметры функционирования организации (территориальные, исторические,
организационные).

Таким образом, можно сделать вывод о том, что формирование стиля
руководства — сложный процесс, на который трудно, но возможно повлиять и
изменить. Поэтому стиль руководства руководителя важен для развития и
функционирования всей организации.

Выводы по
второй главе

В ходе эмпирического исследования было установлено:

. По оценке сотрудников первой группы стиль руководителя демократичный и
67% испытуемых удовлетворены своей работой.

. По оценке сотрудников второй группы стиль руководителя авторитарный и
55% испытуемых удовлетворены работой.

. Результаты исследования подтвердили нашу гипотезу о эффективности
влиянии стиля руководителя на удовлетворенность работой его подчиненных.

Заключение

Стиль управления — устойчивая система способов, методов и форм
воздействия руководителя, создающая своеобразный почерк управленческого
поведения. Выделяют три стиля управления, наиболее часто использующиеся для
характеристики управленческой деятельности: авторитарный (директивный),
демократический (коллегиальный), либеральный (попустительский). Каждый
руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности
в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими
приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу
к выполнению возложенных обязанностей, как контролирует результаты деятельности
подчиненных. Стиль руководства может служить характеристикой качества
деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную
деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую
развитию благоприятных взаимоотношений и поведения.

На предприятии, где руководитель с демократическим стилем управления,
присутствует благоприятный социально-психологический климат, что может говорить
о полной благоприятной обстановке на предприятии, о доверии, доброжелательной и
деловой критике, свободном выражении собственного мнения, удовлетворенностью в
работе, высокой степенью взаимопомощи. На предприятии, где руководитель с
авторитарным стилем управления присутствует средней благоприятности социально-психологический
климат. Это означает, что на предприятии присутствует средней степени доверие
членов предприятия друг к другу, положительная, но не высокая степень
взаимопомощи и взаимоподдержки, степень удовлетворенности работой. Рассмотрев
вышеперечисленные факторы, можно сделать вывод о том, что стиль — это, прежде
всего социальное явление, так как в него заложены и убеждения руководителя, и
поведение подчиненных, и морально-психологическая атмосфера организации. На
практике руководители не используют один устоявшийся стиль руководства. Они
вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как
внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители должны больше
внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме
и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные
перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают
руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и
организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Используя
рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными
исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать,
подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля
руководства. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то
руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое
другое, — в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и
удовлетворенность работой. Успешное руководство — это искусство, требующее
хорошего знания людей, понимания их самих и причин того или иного поведения.

Наше исследование позволило сделать следующие выводы:

. Рассмотрены теоретические аспекты стилей руководства, их понятия,
сущность и классификация. Оценены преимущества и недостатки стилей руководства;

. Проанализирован стиль руководства исследуемой организации;

. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и
эффективность его работы, а так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения
между подчиненными и руководителем;

. Разработаны психологические рекомендации по повышению эффективности
деятельности руководителя.

Список
литературы

1.       Андреева
Г.М. Социальная психология. Москва, «Аспект Пресс», 2000

2.       Афанасьев
В.Г. Человек в управлении обществом. М., 1977

3.       Ансофф
И. Стратегическое управление / пер. с англ. — СПб.: Питер, 1989

4.       Бляхман
Л.С. Организация управления социалистическим предприятием. М., 1983

.        Бурдянский
М.И. Эффективный менеджмент. — М.: Финпресс, 2000

.        Вендров
Е.Е. Психологические проблемы управления. — М.: Экономика, 1969

.        Волков
И.П. Руководителю о человеческом факторе. Социально-психологический практикум.
— Л., ПрофОбрИзд, 1989

.        Витке
Н.А. Научная организация управления // Научная организация техники управления,
— 1924 — № 5

.        Вызов
Л.А. Производственный процесс учреждения // Техника управления, 1925 — №-5

.        Гительмахер
Р.Б. Восприятие руководителя подчиненными. — Иваново, Изд-во Феникс, 1994

.        Горбунова
М.Ю. Социальная психология. Учебное пособие. Саратов, 2004.

.        Дворсков
К.П., Ширяев С.А. О стиле и культуре руководства. — Новосибирск, Экономист,
1995

.        Жариков
Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу. —
М.: МЦФЭР, 2002

.        Журавлев
А.Л., Рубахин В.Ф., Шорин В.Г. Индивидуальный стиль руководства
производственным коллективом. — М.: Экономика, 1976

.        Журавлев
А.Л. Стиль современной психологии управления М.: изд., «Экономика»,1994 г.- 322
с.

.        Журавлев
А.Л. Социальная психология. Учебное пособие. Изд. «ПЕР СЭ», 2002

.        Кричевский
Р.Л., Если вы руководитель…Элементы психологии менеджмента в повседневной
работе. 3-е изд., доп. и перераб.- 78с.

.        Карпов
А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. — М.: Гардарики, 2004

.        Ковалев
А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. — М.:
Экономика, 1978

.        Кочеткова
А.И. Психологические основы современного управления персоналом. — М.: Норма,
1999

.        Коссов
Б.Б. Личность: теория, диагностика и развитие. — М., 2000

.        Китов
А. И. Психология хозяйственного управления. — М.: Профиздат, 2003

.        Красовский
Б.Д. Руководитель трудового коллектива: из опыта психолого-управленческого
консультирования. — М.: Дело, 1989

.        Кунц
Г., Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ. Т.т. 1-2. М., 1982

.        Лайкерт
А. Секреты умелого руководителя. — М.: Норма, 1991

.        Левин
К. Динамическая психология: Избранные труды / Под общ. ред. Д. А. Леонтьева и
Е. Ю. Патяевой — М.: Смысл, 2001

.        Леонтьев
А.Н. Психология руководителя. М.: изд. «Наука»,1996 г. — 576 с.

.        Лукичева
Л.И. Управление организацией. — М.: Омега-Л, 2004

.        Магура
М.И., Курбатова Е.Б. Современные персонал-технологии // Управление персоналом,
-2003. -№ 2.

.        Машков
В.Н. Психология управления. Учебное пособие. — СПб., 2000

.        Мескон
М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Экономика, 1992

.        Новиков
А.Д. Руководитель: Размышления о стиле управления. — М.: Экономика, 1987

.        Психология
управления: курс лекций Аверченко Л.К., Залесов Г.М., Мокашомцев Р.И.,
Николашко В.М. — М.: ИНФРА-М, 2001

.        Пугачев
В.П. Управление персоналом организации. Учебник. — М.: Аспект Пресс, 1999

.        Ревенко
Н.В. Управление, нацеленное на результаты. — Политическая школа бизнеса. — М.,
1994

.        Русалинова
А. А. Некоторые характеристики руководителя как субъекта управления трудовым
коллективом // Трудовой коллектив как субъект и объект управления. — Л., 1980

.        Райгородский
Д.Я. Практическая психодиагностика. Методики и тесты. Самара, «БАХРАХ-М», 2000

.        Резник
С.Д. Управление персоналом. Методы руководства. — Пенза; ПД «Лес», 1996

.        Ромашев
О.В., Ромашева Л.О. Социология и психология управления. — М.: Норма, 2002

.        Розанова
В.А. Психология управленческой деятельности. — М.: Экзамен, 2003

.        Стрельбицкий
С.Д. Психология и управление. — М.: Экономика, 1990

42.     Стремякова
И.Р. Моральная атмосфера теоретико-методологические аспекты. — Новосибирск:
Наука. Сиб. ОТД. 1991 г.- 512 с.

.        Свенцицкий
Р.Л. Социальная психология управления. — М.: Экономика, 1986

44.     Сухов
А.Н., Бодалев А.А., Казанцева В.Н. и др. Социальная психология. — М.: Академия,
2001

.        Таранов
П.С. Приемы влияния на людей. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002

.        Типы
руководителей — стили управления. — Новосибирск, Академия, 1992

.        Тихомиров
Ю. А. Управленческое решение. — М.: ЮНИТИ, 2002

.        Умаров
А.М. Руководитель; размышление о стиле управления.- 2- изд., доп. — М.: Полит.
Издат.,1987 г.- 54 с.

.        Устюжанин
А.П., Утюмов Ю.А. Социально-психологические аспекты управления коллективом. —
М.: Академия, 1993

.        Управление
персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под. ред. Р. Марра, Г.
Шмидта. — Спб: Речь, 2008

.        Файоль
А. Производственная социология, психология и педагогика: Учебное пособие. — М.:
Высшая школа, 1989

52.     Фетискин
Н.П., Козлов В.В. и Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика
развития личности и малых групп — 2002 г. Пер. в 2005 г.

.        Фидлер
Ф. Управление персоналом организации. Учебное пособие. — М.: Высшая школа, 2003

54.     Шакуров
Р.Х. Социально психологические проблемы руководство педагогическим коллективом.
— М., 1982

.        Шувалов
В.И. Социальная психология управления: учебник. -М.: Коммерция, 2009. -463 с.

.        Шипунов
В.Г., Кишель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Социальная психология,
менеджмент. — М.: Высшая школа, 2009. -365с.

.        Щедровицкий
Г.П. Методология и философия организационно-управленческой деятельности:
Основные понятия и принципы: Курс лекций. — М.: Наука, 2007.-189с.

.        Шекшня
С.В. Управление персоналом современной организации. — М.: Интел-Синтез, 2009. —
368 с.

.        Шкатулла
В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. — М.: Норма, 2007. — 572 c.

.        Эффективность
и культура современного маркетингового управления: Учеб. пособие / Под ред. И.
Новикова. — М.: Юнити-Дана, 2007.-380с.

Приложение

«Сравнительная характеристика стилей управления»

Стиль управления	Формальная сторона	Содержательная сторона
Авторитарный (директивный)	Деловые краткие распоряжения. Запреты без снисхождения, с угрозой. Четкий язык, неприветливый тон. Похвала и порицание субъективны. Эмоции в расчет не принимаются. Показ приемов — не система. Позиция руководителя — вне группы.	Дела в группе планируются руководителем заранее (во всем их объеме). Определяются непосредственные цели, дальние — неизвестны. Голос руководителя решающий.
Демократический (коллегиальный) стиль	Инструкции в форме предложений. Не сухая речь, а товарищеский тон. Похвала и порицание с советами. Распоряжения с дискуссиями. Позиция руководителя — внутри группы.	Мероприятия планируются в группе. За реализацию предложений отвечают все. Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются.
Нейтральный (попустительский) стиль	Тон — конвенциальный. Отсутствие похвалы, порицаний. Никакого сотрудничества. Позиция руководителя — незаметно в стороне от группы.	Дела в группе идут сами собой. Руководитель не дает указаний. Разделы работы складываются из отдельных интересов или исходят от лидеров подгрупп.

Методика
«Стиль руководства» (А.Л.Журавлева)

Текст опросника

. Распределение полномочий между руководителями и
подчиненными:

a) Централизует руководство, требует, чтобы обо всех деталях
докладывали именно ему;

b) Руководитель пассивен в выполнении управленческих функций;

c) Четко распределяет функции между собой, своими
заместителями и подчиненными;

d) Ожидает указаний сверху или даже требует их;

e) Централизует руководство только в трудных ситуациях.

. Действия руководителя в критических (напряженных)
ситуациях:

a) В критических ситуациях руководитель, как правило,
переходит на более жесткие методы руководства;

b) Критические ситуации не изменяют его способов руководства;

c) В критических ситуациях он не обходится без помощи
вышестоящих руководителей;

d) Сталкиваясь с трудностями, руководитель начинает более
тесно взаимодействовать с подчиненными;

e) В критических ситуациях руководитель плохо справляется со
своими обязанностями.

. Контакты руководителя с подчиненными:

a) Недостаточно общительный человек, с людьми разговаривает
мало;

b) Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел
в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть;

c) Умеет общаться, но специально ограничивает общение с
подчиненными, держится от них на расстоянии:

d) Старается общаться с подчиненными, но при этом испытывает
трудности в общении;

e) Общается в основном с активом коллектива.

. Продуктивность работы коллектива в отсутствие руководителя:

a) В отсутствие руководителя исполнители работают хуже;

b) Коллектив не снижает продуктивности, если руководитель
временно покидает его;

c) Исполнители постоянно работают не в полную силу, при другом
руководителе могли бы сделать больше;

d) Продуктивность работы повышается в отсутствие руководителя;

e) В отсутствие руководителя коллектив работает с переменным
успехом.

a) Сам обращается за советом к подчиненным;

b) Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали и тем более
возражали;

c) Подчиненные не только советуют, но и могут давать указания
своему руководителю;

d) Руководитель советуется даже тогда, когда обстоятельства не
особенно требуют этого;

e) Если исполнители знают, как лучше выполнить работу, они
говорят об этом своему руководителю.

. Контроль деятельности подчиненных:

a) Контролирует работу от случая к случаю;

b) Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и
коллектива в целом;

c) Контролируя работу, всегда замечает положительные
результаты, хвалит исполнителей;

d) Контролируя, обязательно выискивает недостатки в работе;

e) Нередко вмешивается в работу исполнителей.

. Соотношение решений производственных и
социально-психологических задач в процессе руководства коллективом:

a) Его интересует только выполнение плана, а не отношение
людей друг к другу;

b) Решая производственные задачи, старается создать хорошие
отношения между людьми в коллективе;

c) В работе не заинтересован, подходит к делу формально;

d) Больше внимания уделяет налаживанию взаимоотношений в
коллективе, а не выполнению производственных. заданий;

e) Когда нужно, защищает интересы своих подчиненных.

. Характер приказов руководителя:

a) Приказывает так, что хочется выполнять;

b) Приказывать руководитель не умеет;

c) Просьба руководителя не отличается от приказа;

d) Приказы принимаются, но выполняются недостаточно хорошо и
быстро;

e) Его приказы вызывают у подчиненных недовольство.

. Отношение руководителя к критике со стороны подчиненных:

a) На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается
к ней;

b) Критику выслушивает, даже обещает принять меры, но ничего
не делает;

c) Не любит, когда его критикуют, и не старается скрыть это;

d) Принимает критику только со стороны вышестоящих руководителей;

e) Не реагирует на критику.

. Поведение руководителя при недостатке знаний:

a) Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо
знаком;

b) Если чего-то не знает, то не боится это показать и
обращается за помощью к другим;

c) Можно сказать, что руководитель не стремится восполнить
недостающие знания;

d) Когда чего-то не знает, то скрывает это и старается
самостоятельно восполнить недостатки в знаниях;

e) Если руководитель не знает, как решить вопрос или выполнить
работу, то поручает это своим подчиненным.

. Распределение ответственности между руководителем и
подчиненными:

a) Складывается впечатление, что он боится отвечать за свои
действия, хочет уменьшить свою ответственность;

b) Ответственность распределяет между собой и своими
подчиненными;

c) Всю ответственность возлагает только на себя;

d) Нередко подчеркивает ответственность вышестоящих
руководителей, старается свою ответственность переложить на них;

e) Бывает, что руководитель, являясь ответственным за какое-то
дело, пытается переложить его на своих замов или нижестоящих руководителей.

. Отношение руководителя к своим заместителям и помощникам:

a) Старается, чтобы его заместители были квалифицированными
специалистами;

b) Добивается безотказного подчинения заместителей и
помощников;

c) Руководителю безразлично, кто у него работает заместителем
(помощником);

d) Осторожен по отношению к заместителям, потому что боится за
свое положение;

e) Не желает иметь рядом очень квалифицированных специалистов.

. Эмоциональная удовлетворенность исполнителя в отсутствие
руководителя:

a) Исполнители довольны, когда отсутствует руководитель, они
чувствуют некоторое облегчение;

b) С руководителем работать интересно, поэтому ожидают его
возвращения;

c) Отсутствие руководителя не замечается исполнителями;

d) Вначале исполнители довольны, что руководитель отсутствует,
а потом скучают;

e) Сначала отсутствие руководителя чувствуется исполнителями,
а затем быстро забывается.

. Преобладающие методы воздействия на подчиненных:

a) Для выполнения какой-то работы ему нередко приходится
уговаривать своих подчиненных;

b) Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет,
но никогда не просит;

c) Часто обращается к подчиненным с поручениями, просьбами,
советами;

d) Часто делает подчиненным замечания и выговоры;

e) Его замечания всегда справедливы.

. Характер обращения руководителя с подчиненными:

a) Всегда обращается к подчиненным вежливо и доброжелательно;

b) По отношению к подчиненным бывает нетактичен и даже груб;

c) В обращении к подчиненным часто проявляет равнодушие;

d) Создается впечатление, что вежливость руководителя
неискренняя;

e) Характер обращения к подчиненным у него часто меняется.

. Участие членов коллектива в управлении:

a) Руководитель привлекает к управлению членов коллектива;

b) Нередко руководитель перекладывает свои функции на других;

c) Управленческие функции не закрепляются стабильно, их
распределение может меняться;

d) Бывает, что управленческие функции фактически принимает на
себя не руководитель, а другие члены коллектива.

e) Управленческие функции выполняет только руководитель.

. Поддержание руководителем трудовой дисциплины:

a) Руководитель стремится к формальной дисциплине и идеальному
подчинению;

b) Не может влиять на дисциплину;

c) Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок;

d) Дисциплина выглядит хорошей, так как подчиненные боятся
руководителя;

e) Руководитель недостаточно пресекает нарушения дисциплины.

. Характер общения руководителя с исполнителями:

a) Общается с подчиненными только по деловым вопросам;

b) Заговаривая с подчиненными о деле, руководитель спрашивает
и о личном, о семье;

c) Часто общается по личным вопросам, не касаясь дела;

d) Инициатива общения исходит от исполнителей, руководитель
редко заговаривает сам;

e) Нередко руководителя трудно понять в общении с ними.

. Характер принятия решений по руководству коллективно:

a) Руководитель единолично вырабатывает решения или отменяет
их;

b) Редко берется за выполнение сложного дела, скорее уходит от
этого;

c) Старается решать вместе с подчиненными, единолично решает
только самые срочные и оперативные вопросы;

d) Решает только те вопросы, которые сами возникают, не
старается заранее предусмотреть их решения;

e) Берется за решение в основном мелких вопросов.

. Взаимоотношения между людьми в коллективе:

a) В руководимом коллективе недостаточно развиты взаимопомощь
и взаимное доверие;

b) Старается, чтобы у подчиненных на работе было хорошее
настроение;

c) В его коллективе наблюдается повышенная текучесть кадров,
люди нередко уходят из коллектива и не жалеют об этом;

d) Люди, которыми он руководит, относятся друг к другу чутко,
по-дружески;

e) В присутствии руководителя исполнителям постоянно
приходится работать в напряжении.

. Предоставление самостоятельности подчиненным:

a) Способствует тому, чтобы подчиненные работали
самостоятельно;

b) Иногда руководитель навязывает свое мнение, а говорит, что
это мнение большинства;

c) Исполнители работают больше по указаниям руководителя,
нежели самостоятельно;

d) Исполнители предоставлены самим себе;

e) Предоставляет подчиненным самостоятельность лишь время от
времени.

. Отношение руководителя к советам других:

a) Регулярно советуется с исполнителями, особенно с опытным
работниками;

b) Советуется с подчиненными только в сложной ситуации;

c) Обычно советуется с заместителями и нижестоящими
руководителями, но не с рядовыми исполнителями;

d) С удовольствием прислушивается к мнению коллег;

e) Советуется только с вышестоящими руководителями.

. Соотношение инициативы руководителя и подчиненных:

a) Инициатива подчиненных руководителем не принимается;

b) Считает, что лучше сделать меньше (тогда меньше спросят);

c) Руководитель поддерживает инициативу подчиненных;

d) Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны;

e) Инициативы не проявляют ни он сам, ни его подчиненные.

. Характер требовательности руководителя:

a) Его любимый лозунг: «Давай- давай! »;

b) Он требователен, но одновременно и справедлив;

c) О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже
придирчивым;

d) Пожалуй, он не очень требовательный человек;

e) Руководитель требователен к себе и к другим.

. Отношение руководителя к нововведениям:

a) Наверное, он консервативен, потому что боится нового;

b) Охотно поддерживает целесообразные нововведения;

c) Поддерживая нововведения в сфере производства, с большим
трудом меняет характер общения с людьми;

d) У него лучше получается с нововведениями в
непроизводственной сфере (в быту, на отдыхе, в межличностных отношениях);

e) Нововведения проходят мимо руководителя.

. Привлечение членов коллектива к выработке решений:

a) В своей работе широко опирается на общественные
организации;

b) Многие вопросы решаются коллективом на общем собрании;

c) Некоторые важные дела решаются фактически без участия
руководителя, его функции выполняют другие;

d) Большинство вопросов решает за коллектив сам руководитель;

e) Руководитель способствует внедрению различных форм
самоуправления в коллективе.

. Отношение руководителя к самому себе:

a) Руководителю безразлично, что о нем думают подчиненные;

b) Никогда и ни в чем не проявляет своего превосходства над
исполнителями;

c) Считает себя незаменимым в коллективе;

d) Увлеченно занимается своим делом и не думает о том, как его
оценивают;

e) Руководитель излишне критичен по отношению к исполнителям.

Ключ к тесту

Цифра в таблице означает балл данного ответа, буква — стиль
руководства.

Вариант	а	b	c	d	e
1.	Д-3	П-2	К-3	П-3	К-2
2.	Д-3	К-2	П-1	К-3	П-3
3.	П-1	К-2	Д-2	К-1;	П-2	К-2
4.	Д-1	К-2	П-2	П-1	К-2
5.	К-3	Д-2	П-2	П-2;	К-1	К-2
6.	П-3	Д-3	К-3	Д-3	Д-2
7.	Д-1	К-1	П-2	П-1;	К-1	К-1
8.	К-3	П-3	Д-2	П-2	Д-3
9.	К-2	П-2	Д-2	Д-2;	П-2	П-2
10.	Д-2	К-2	П-1	Д-2;	К-2	К-1;	К-2
11.	П-2	К-2	Д-2	Д-1;	П-2	Д-2;	П-1
12.	К-1	Д-1	П-1	Д-2	Д-3
13.	Д-2	К-2	П-2	К-1	Д-1;	П-2
14.	П-3	Д-3	К-3	Д-2	К-3
15.	К-2	Д-2	П-2	Д-2	Д-2;	П-2
16.	К-2	Д-1;	П-1	Д-1;	П-2	П-3	—
17.	Д-2	П-2	К-2	Д-2	П-3
18.	Д-3	К-3	П-2;	К-1	П-2;	Д-1	П-1
19.	Д-3	П-2	К-3	П-3	П-3
20.	Д	-1	К-1	П-1	К-2	Д-2
21.	К-2	Д-2	Д-2	П-2	Д-2
22.	К-2	Д-1;	К-2	Д-2;	К-1	К-2	Д-2
23.	Д-2	П-2	К-2	П-2	П-3
24.	Д-3	К-3	Д-2	П-3	К-2
25.	П-1	К-1	Д-2	К-2	П-2
26.	К-2	К-3	П-3	Д-3	К-3
27.	П-1	К-2	Д1	К-2	Д-3

Д= К= П

Обработка и интерпретация результатов теста.

Подсчитывается сумма баллов по каждому из трех стилей
руководства (Д — директивный, К — коллегиальный, П — попустительский) в
соответствии с ключом к тесту.

Сумма баллов по каждому стилю руководства приводится к цифре,
удобной для дальнейшего анализа: разделяется на 10 и округляется до целого
значения.

Результат выражается тремя цифрами, каждая из которых
варьируется до 10 баллов.

Определяется доминирующий стиль руководства. За
количественный показатель доминирования того или иного типа принята разница в 3
и более баллов. Возможные соотношения трех крайних типов в стиле руководства:

• Д-1-1 директивный стиль (например, 10-2-4, 6-3-4,
9-5-4 и т. д.);

• 1-К-1 коллегиальный стиль (например, 4-9-4, 3-8-4,
5-10-4);

• 1-1-Л либеральный стиль (например, 3-2-10, 4-3-9 и
т. д.).

Если приблизительно одинаковая выраженность двух стилей
доминирует над третьим, то стиль руководства смешанный:

• Д-К-1: директивно-коллегиальный (например,
7-8-4.6-7-3 и т. д.);

• 1-К-Л: коллегиально-либеральный (например, 4-7-9,
4-7-7, 3-6-7 ит.д.)

• Д-1-Л: директивно-либеральный (например, 8-1-6,
8-3-8, 7-2-9);

• Д-К-Л: смешанный (например, 2-3-3, 3-3-3, 5-6-6,
10-8-8).

При этом результаты смешанного типа соответствуют разным
характеристикам руководства: • одинаково низкая выраженность стилей (2-3-3,
3-3-3 и т. д.) характерна для неопытных руководителей;

• одинаково средняя выраженность стилей (5-6-6, 6-6-4 и т.
д.) характеризует оперативно меняющегося руководителя;

• одинаково высокая выраженность стилей (10-8-8, 9-9-8 и т.
д.) характеризует противоречивый, непредсказуемый тип руководителя.

Любое сочетание стилей приемлемо, если директивный имеет
значение от 5 до 7 баллов (лучше 6-10-5 или 5-9-4, чем 3-9-4 или 3-8-3).

Любое сочетание стилей приемлемо, если директивный имеет
значение от 5 до 7 баллов (лучше 6-10-5 или 5-9-4, чем 3-9-4 или 3-8-3).

Исследования показали следующее соответствие профессионально
важных качеств и стиля руководства:

Стиль руководства	Профессиональные характеристики	Профессиональная компетентность	Организаторские качества
Директивный	(Д-1-1)	Средние
Коллегиальный	(1-К-1)	Высокая	Высокие
Либеральный	(1-1-Л)	Низкая	Низкие
Директивно-коллегиальный	(Д-К-1)	Низкая	Средние
Директивно-либеральный	(Д-1-Л)	Низкая	Высокие
Коллегиально-либеральный	(1-К-Л)	Низкая	Низкие
Смешанный	(Д-К-Л)	Средняя	Высокие

Стиль руководства	Воспитание	Морально-психологические качества коллектива (общение)
Директивный  Коллегиальный Либеральный Директивно-коллегиальный Директивно-либеральный Коллегиально-либеральный Смешанный	Низкое Высокое Низкое  Среднее Среднее  Высокое Высокое	Низкое  Высокое Среднее Среднее Среднее Высокое  Высокое

«Определение стиля управления персоналом» (адаптированный вариант
экспертной методики В.П. Захарова).

Инструкция к тесту:

Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих качества
менеджера как руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений,
обозначенных буквами А, Б, В. Вам следует внимательно прочесть все три
утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей
степени соответствует вашему представлению об исследуемом руководителе.
Отметьте выбранное утверждение знаком «+» под соответствующе буквой.
 Если вы оцениваете одновременно двух или более руководителей, сравните их по
трем приведенным утверждениям, выбрав по одному из утверждений, характеризующих
каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее двух или более
руководителей) и отметьте ваше мнение о каждом разными знаками: «+», «!», «1» и
т. д.

Тест

А	Б	В
1. Вышестоящее начальство требует, чтобы обо всех делах докладывали только ему.	Старается все решать вместе с подчиненными, а лично решает только самые срочные и оперативные вопросы.	Некоторые важные дела разрешаются фактически без участия менеджера, его функции выполняют другие работники.
2. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, требует, но никогда не просит.	Приказывает так, что хочется выполнить.	Приказывать не умеет.
3. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.	Менеджеру безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.	Он добивается безотказного исполнения и подчинения у заместителей, помощников.
4. Его интересует только выполнение служебных обязанностей, а не отношение людей друг к другу.	В службе не заинтересован, подходит к делу формально.	Решая служебные задачи, старается создать хорошие отношения между работниками в коллективе.
5. Наверное, он консервативен, так как боится нового.	Инициатива подчиненных менеджером не принимается.	Способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно.
6. На критику вышестоящего руководителя обычно не обижается, прислушивается к ней.	Не любит, когда его критикуют, и не старается это скрыть.	Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.
7. Складывается впечатление, что менеджер боится отвечать за свои действия.	Ответственность распределяет между собой и подчиненными.	Менеджер единолично принимает решения или отменяет их.
8. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.	Подчиненные не только советуют, но и могут давать указания своему руководителю.	Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.
9. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими менеджерами, но не с рядовыми подчиненными.	Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.	Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.
10. Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.	В обращении в подчиненными часто проявляет равнодушие.	По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.
11. В критических ситуациях менеджер плохо справляется со своими обязанностями.	В критических ситуациях менеджер, как правило, переходит к более жестким методам управления.	Критические ситуации не изменяют стиля его управления.
12. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.	Если что-то не знает, то не боится этого показать, обращается за помощью к другим.	Он не может действовать сам, а ждет «подталкивании» со стороны, указаний сверху.
13. Пожалуй, он не очень требовательный человек.	Он требователен, но одновременно и справедлив.	О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим, придирчивым.
14. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит персонал.	Всегда строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.	Контролирует работу от случая к случаю.
15. Менеджер умеет поддерживать дисциплину и порядок.	Часто делает подчиненным замечания, наказывает их.	Не может влиять на состояние дисциплины.
16. В присутствии менеджера персонал все время находится в напряжении.	С руководителем работать интересно.	Подчиненные предоставлены сами себе.

Ключ к тесту

№	а	б	в	№	а	б	в
1	А	Д	Л	9	А	Д	Л
2	А	Д	Л	10	Д	Л	А
3	Д	Л	А	11	Л	А	Д
4	А	Л	Д	12	А	Д	Л
5	Л	А	Д	13	Л	Д	А
6	Д	А	Л	14	Д	А	Л
7	Л	Д	А	15	Д	А	Л
8	Д	Л	А	16	А	Д	Л

Интерпретация.

Подсчитываются количество баллов по каждой из трех компонент.
Максимальный балл определяет стиль руководства.

Директивный компонент — А. Ориентация на собственное мнение и оценки.
Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной
дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки.
Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие
решений. Контроль за действиями подчиненных.

Попустительский компонент — Д. Снисходительность к работникам. Отсутствие
требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с
подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

Коллегиальный компонент — Л. Требовательность и контроль сочетаются с
инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным
соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить
ответственность. Демократичность в принятии решения.

«Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки»

Специфика данной методики заключается в том, что она позволяет определить
стили руководства не экспертным способом, а с помощью самооценки. Вторым ее
отличием является то, что она позволяет выявить не только ведущий стиль
руководства, но и степень выраженности каждого из трех классических стилей
руководства.

Тест:

. В работе с людьми я предпочитаю, чтобы они беспрекословно

выполняли мои распоряжения.

. Меня легко увлечь новыми задачами, но я быстро охладеваю к ним.

. Люди часто завидуют моему терпению и выдержке.

. В трудных ситуациях я всегда думаю о других, а потом о себе.

. Мои родители редко заставляли меня делать то, что я не хотел.

. Меня раздражает, когда кто-то проявляет слишком много инициативы.

. Я очень напряженно работаю, так как не могу положиться на своих
помощников.

. Когда я чувствую, что меня не понимают, то отказываюсь от намерения
доказать что-либо.

. Я умею объективно оценить своих подчиненных, выделив среди них сильных,
средних и слабых.

. Мне приходится часто советоваться со своими помощниками, прежде чем
отдать соответствующее распоряжение.

. Я редко настаиваю на своем, чтобы не вызвать у людей раздражения.

. Уверен, что мои оценки успехов и неудач подчиненных точны и
справедливы.

. Я всегда требую от подчиненных неукоснительного соблюдения моих
приказаний и распоряжений.

. Мне легче работать одному, чем кем-то руководить.

. Многие считают меня чутким и отзывчивым руководителем.

. Мне кажется, что от коллектива нельзя ничего скрывать — ни хорошего, ни
плохого.

. Если я встречаю сопротивление, у меня пропадает интерес к работе с
людьми.

. Я игнорирую коллективное руководство, чтобы обеспечить эффективность
единоначалия.

. Чтобы не подорвать свой авторитет, я никогда не признаю своих ошибок.

. Мне часто не хватает времени для эффективной работы.

. На грубость подчиненного я стараюсь найти ответную реакцию, не
вызывающую конфликта.

. Я делаю все, чтобы подчиненные охотно выполняли мои распоряжения.

. С подчиненными у меня очень тесные контакты и приятельские отношения.

. Я всегда стремлюсь любой ценой быть первым во всех начинаниях.

. Я пытаюсь выработать универсальный стиль управления, подходящий для
большинства ситуаций.

. Мне легче подстроиться под мнение большинства коллектива, чем выступать
против него.

. Мне кажется, что подчиненных надо хвалить за каждое, даже самое
незначительное достижение.

. Я не могу критиковать подчиненного в присутствии других людей.

. Мне приходится чаще просить, чем требовать.

. От возбуждения я часто теряю контроль над своими чувствами, особенно
когда мне надоедают.

. Если бы я имел возможность чаще бывать среди подчиненных, то
эффективность моего руководства значительно повысилась бы.

. Я иногда проявляю спокойствие и равнодушие к интересам и увлечениям
подчиненных.

. Я предоставляю более грамотным подчиненным больше самостоятельности в
решении сложных задач, особенно не контролируя их.

. Мне нравится анализировать и обсуждать с подчиненными их проблемы.

. Мои помощники справляются не только со своими, но и с моими
функциональными обязанностями.

. Мне легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с
подчиненными, которые всегда зависят от меня.

. Я всегда добиваюсь выполнения своих распоряжений наперекор
обстоятельствам.

. Самое трудное для меня — это вмешиваться в ход работы людей, требовать
от них дополнительных усилий.

. Чтобы лучше понять подчиненных, я стараюсь представить себя на их
месте.

. Я думаю, что управление людьми должно быть гибким: подчиненным нельзя
демонстрировать ни железной непреклонности, ни панибратства.

. Меня больше волнуют собственные проблемы, чем интересы подчиненных.

. Мне приходится часто заниматься текущими делами и испытывать от этого
большие эмоциональные и интеллектуальные нагрузки.

. Родители заставляли меня подчиняться даже тогда, когда я считал это
неразумным.

. Работу с людьми я представляю себе как мучительное занятие.

. Я стараюсь развивать в коллективе взаимопомощь и сотрудничество.

. Я с благодарностью отношусь к предложениям и советам подчиненных.

. Главное в руководстве — распределить обязанности.
 48. Эффективность управления достигается тогда, когда подчиненные существуют
лишь как исполнители воли менеджера.

. Подчиненные — безответственные люди, и поэтому их нужно постоянно
контролировать.

. Лучше всего предоставлять полную самостоятельность коллективу и ни во
что не вмешиваться.

. Для более качественного руководства нужно поощрить наиболее способных
подчиненных и строго взыскивать с нерадивых.

. Всегда признаю свои ошибки и выбираю боле правильное решение.

. Мне приходится часто объяснять неудачи в управлении объективными
обстоятельствами.

. Нарушителя дисциплины строго наказываю.

. В критике недостатков подчиненных я беспощаден.

. Иногда мне кажется, что в коллективе я лишний человек.

. Прежде чем упрекать подчиненного, я стараюсь его похвалить.

. Я хорошо взаимодействую с коллективом и считаюсь с его мнением.

. Меня часто упрекают в чрезмерной мягкости к подчиненным.

. Если бы мои подчиненные делали так, как я требую, я бы достиг гораздо
большего.

Ключ к тесту:

Стиль управления	Номера ответов-утверждений
Авторитарный	1, 6, 7, 12, 13, 18, 19, 24, 25, 30, 31, 36, 37, 42, 43, 48, 49, 54, 55, 60
Либеральный	2, 5, 8, 11, 14, 17, 20, 23, 26, 29, 32, 35, 38, 41, 44, 47, 50, 53, 56, 59
Демократический	3, 4, 9, 10, 15, 16, 21, 22, 27, 28, 33, 34, 39, 40, 45, 46, 51, 52, 57, 58

Обработка и интерпретация результатов теста.

Подсчитав номера соответствующих утверждений и войдя в таблицу-«ключ»,
можно определить степень выраженности авторитарного, либерального или
демократического стиля управления.

В зависимости от полученных сумм ответов степень выраженности стиля будет
различной: минимальная (0 — 7), средняя (8 — 13), высокая (14 — 20). Если
оценки минимальны по всем трем показателям, стиль считается неустойчивым,
неопределенным. У опытного руководителя наблюдается комбинация стилей
управления. На наш взгляд, более предпочтительно сочетание авторитарного и
демократического стилей управления, когда менеджер применяет гибкие методы
работы с людьми и повседневно утверждает эффективный стиль управления.

Для более полной характеристики индивидуального стиля управления и его
последующего совершенствования можно руководствоваться данными, представленными
в таблице выше.

Характеристика индивидуального стиля управления, сумма утвердительных
ответов и степень выраженности стиля управления.

Авторитарный.

0 — 7 Минимальная: проявляется в слабом желании быть лидером, неустойчивых
навыках менеджера, самоуверенности, упрямстве, стремлении доводить начатое дело
до конца, критиковать отстающих и неспособных подчиненных.

8 — 13 Средняя: отражает хорошие лидерские качества, умение руководить
действиями подчиненных, требовательность и настойчивость, стремление
воздействовать на коллектив силой приказа и принуждением, целеустремленность и
эгоизм, поверхностное отношение к запросам подчиненных, нежелание слушать
предложения заместителей.

14 — 20 Высокая: раскрывает ярко выраженные лидерские качества и стремление к
единоличной власти, непреклонность и решительность в суждениях, энергичность и
жесткость в требованиях, неумение учитывать инициативу подчиненных и
предоставлять им самостоятельность, чрезмерно резкую критику и предвзятость в
оценках, честолюбие и низкую совместимость с заместителями, злоупотребление
наказаниями, пренебрежение общественным мнением.

Либеральный.

0 — 7 Минимальная: неустойчивое желание работать с людьми, неумение ставить
перед подчиненными задачи и решать их совместно, неуверенность и нечеткость в
распределении обязанностей, импульсивность в критике недостатков подчиненных,
слабая требовательность и ответственность.

8 — 13 Средняя: стремление переложить свои обязанности на заместителей,
пассивность в руководстве людьми, нетребовательность и доверчивость, страх
перед необходимостью самостоятельно принимать решения, чрезмерная мягкость к
нарушителям дисциплины, склонность к уговорам.

14 — 20 Высокая: полное безразличие к интересам коллектива, нежелание брать на
себя ответственность и принимать сложные решения, нетребовательность и
самоустранение от управления, повышенная внушаемость и слабоволие,
беспринципность и неумение отстаивать свою точку зрения, отсутствие целей
деятельности и конкретных планов, попустительство, заигрывание, панибратство.

Демократический.

— 7 Минимальная: слабое стремление быть ближе к подчиненным, сотрудничать и
выслушивать советы помощников, попытки направлять деятельность коллектива через
заместителей и актив, некоторая неуверенность в своих распорядительных
качествах.

8 — 13 Средняя: устойчивое стремление жить интересами коллектива, проявлять
заботу о персонале, оказывать доверие заместителям и поощрять их инициативу,
использовать убеждение и принуждение, прислушиваться к мнениям персонала.

14 — 20 Высокая: умение координировать и направлять деятельность коллектива,
предоставлять самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно
развивать инициативу и новые методы работы, убеждать и оказывать моральную
поддержку, быть справедливым и тактичным в споре, изучать индивидуальные
качества личности и социально-психологические процессы коллектива, развивать
гласность и критику, предупреждать конфликты и создавать доброжелательную
атмосферу

«Самооценка
биполярной эффективности руководства»

Шкалы: уровни эффективного и неэффективного руководства

Назначение теста А.

Предлагаемая методика используется в комплексе с приведенным далее,
тестом Б и помогает глубже уяснить поведенческие характеристики эффективного и
неэффективного руководства. Хотя они ориентированы в первую очередь на уже
состоявшихся руководителей, их можно применить и в испытании студентов —
будущих менеджеров. При этом для студентов, не имеющих опыта руководящей
работы, тест носит элемент ролевой игры — они отвечают на вопросы, исходя из
своих представлений о действиях успешного руководителя. После завершения теста
полезно обсудить ошибочные варианты ответов, для того чтобы закрепить в памяти
студентов знания об условиях эффективного и неэффективного руководства.

Инструкция к тесту:

Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы (вопросы указанны в
приложении).

Тест А:

. Стремитесь ли вы использовать в работе новейшие достижения в своей
профессиональной области?

. Стремитесь ли вы сотрудничать с другими людьми?

. Вы говорите с сотрудниками кратко, ясно и вежливо?

. Поясняете ли вы причины, заставившие вас принять то или иное решение?

. Доверяют ли вам подчиненные?

. Вовлекаете ли вы всех исполнителей задания в процесс обсуждения целей,
сроков, методов, ответственности и т. д.?

. Поощряете ли вы сотрудников проявлять инициативу, вносить предложения и
замечания?

. Помните ли вы имена всех людей, с которыми общаетесь?

. Предоставляете ли вы свободу действий исполнителям в достижении
поставленной цели?

. Контролируете ли вы ход выполнения задания?

. Помогаете ли вы подчиненным только тогда, когда они об этом просят?

. Выражаете ли вы свою благодарность подчиненному за каждую хорошо
выполненную работу?

. Стремитесь ли вы найти в людях лучшие качества?

. Знаете ли вы, как эффективно можно использовать возможности каждого
подчиненного?

. Знаете ли вы интересы и устремления ваших подчиненных?

. Умеете ли вы быть внимательным слушателем?

. Благодарите ли вы сотрудника в присутствии его товарищей по работе?

. Делаете ли вы критические замечания своим подчиненным наедине?

. Отмечаете ли вы хорошую работу своего коллектива в докладе вышестоящему
руководителю?

. Доверяете ли вы своим подчиненным?

. Стремитесь ли вы дать сотрудникам всю информацию, которую получаете
сами по административным и управленческим каналам?

. Поясняете ли вы сотруднику значение результатов его труда в
соответствии с целями предприятия, отрасли?

. Оставляете ли вы время себе и подчиненным для планирования работ?

. Есть ли у вас план самосовершенствования, по крайней мере на один год
вперед?

. Существует ли план повышения квалификации персонала в соответствии с
требованием времени?

. Регулярно ли вы читаете специальную литературу?

. Имеете ли вы достаточно большую библиотеку по специальности?

. Заботитесь ли вы о состоянии своего здоровья и работоспособности?

. Любите ли вы выполнять сложную, но интересную работу?

. Эффективно ли вы проводите беседы со своими подчиненными по вопросам
улучшения их работы?

. Знаете ли вы, какие качества работника должны быть в центре внимания
при приеме на работу?

. Занимаетесь ли вы с готовностью проблемами, вопросами и жалобами своих
подчиненных?

. Держите ли вы определенную дистанцию с подчиненными?

. Относитесь ли вы к сотрудникам с пониманием и уважением?

. Вы уверены в себе?

. Хорошо ли вы знаете свои сильные и слабые стороны?

. Часто ли вы применяете оригинальный творческий подход в принятии
управленческих решений?

. Регулярно ли вы повышаете свою квалификацию на специальных курсах,
семинарах?

. Достаточно ли вы гибки в своем поведении, в отношениях с людьми?

. Готовы ли вы изменить стиль своего руководства, чтобы повысить его
эффективность?

Назначение теста Б.

Данный тест используется для дополнительной самопроверки и выявления
критериев неэффективного управления.

Инструкция к тесту:

Вам предлагаются некоторые утверждения, с которыми вы либо согласитесь
(ответ «да»), либо не согласитесь (ответ «нет»).

Тест Б:

. Вы постоянно сталкиваетесь с непредвиденными трудностями?

. Вы компетентнее других и поэтому стараетесь все делать сами?

. Основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные
вопросы?

. Вам приходится делать много дел одновременно?

. Ваш стол постоянно завален бумагами без учета приоритета их важности?

. Вам приходится работать по 10-14 часов в сутки?

. Часто ли вам приходится дома заниматься производственными проблемами?

. Предпочитаете ли вы отложить решение вопроса, чтобы со временем решить
его окончательно?

. Стараетесь ли вы принять наилучшее решение, а не самое реальное?

. Стараетесь ли вы, чтобы ваш авторитет не пострадал ни при каких
обстоятельствах?

. Вам постоянно приходится идти на компромиссы, уступки?

. В случае неуспеха дела вы ищете, кто из подчиненных виноват?

. Вы чувствуете себя орудием в руках других людей?

. Вы действуете по привычной схеме в разных производственных и житейских
ситуациях?

. Вы считаете, что полная информированность подчиненных о ходе дел на
предприятии снижает эффективность их труда?

. В экстремальных ситуациях вы предпочитаете не брать на себя
ответственность за судьбу коллектива, а сообща решаете, что делать?

. Вы считаете, что подчиненные не должны обсуждать распоряжения
руководителя?

. Вы считаете, что стаж практической работы всегда дает преимущество
перед специальным образованием, профессиональными способностями?

. Вы стараетесь не рисковать, «не высовываться»?

. Вы работаете в узкой профессиональной области, остальное вас мало
касается?

Обработка и интерпретация результатов теста (тест А)

Подсчитывается общее количество положительных («да»). Каждый из
положительных ответов отражает наличие высокого управленческого потенциала.

Об уровне эффективного руководства свидетельствуют следующие показатели:

• 31 и выше — высокий;

• 16-30 — средний;

• 15 и менее — низкий.

Обработка и интерпретация результатов теста (тест Б)

Подсчитайте количество ответов «да» и «нет». Оцените свой результат.
Высокий управленческий потенциал предполагает ответы «нет» на все вопросы.
Слабые места в управлении заключены в ответах «да».

В заключение сопоставляются результаты тестов А и Б и делается вывод об
интегральной эффективности руководства.

Уровни неэффективного руководства:

• 15-20 — значительный;

• 7 — 14 — средний;

• 6 и менее — низкий.

«Экспертная оценка эффективности деятельности руководителя»

Инструкция к тесту: Перед вами опросник, составленный по типу полярных
профилей. Он содержит 30 факторов оцениваемых по 7-бальной шкале. Оценивая
конкретного руководителя, просим вас возле каждого из факторов отметить балл,
который, по вашему мнению, подходит для данного руководителя.

Тест

Факторы	7 6 5 4 3 2 1	Факторы
1. Наличие стратегического мышления		1. Отсутствие стратегического мышления
2. Наличие управленческих способностей		2. Недостаток управленческих способностей
3. Четкое понимание и принятие организационных целей
4. Высокий уровень социальной ответственности за решаемые задачи		4. Низкий уровень осознания социальной ответственности за решаемые задачи
5. Умение принимать управленческие решения		5. Неумение принимать управленческие решения
6. Наличие креативности как творческого импульса		б. Отсутствие креативности как творческого импульса
7. Наличие самоконтроля		7. Отсутствие самоконтроля
8. Умение правильно организовать деятельность подчиненных		8. Неумение организовать деятельность подчиненных
9. Стремление к инновациям		9. Отсутствие стремления к инновациям
10. Высокий уровень профессионализма		10. Недостаточно высокий уровень профессионализма
11. Стремление к получению новой информации		11. Отсутствие стремления к получению новой информации
12. Применение эффективных стратегий в решении управленческих задач		12. Применение недостаточно эффективных стратегий в решении управленческих задач
13. Способность идти на риск		13. Неспособность идти на риск
14. Проявление внимания к исполнителям		14. Отсутствие внимания к исполнителям
15. Умение положительно мотивировать работников		15. Неумение положительно мотивировать работников
16. Наличие навыков делового общения		16. Отсутствие навыков делового общения
17. Умение создать нормальный психологический климат в малых группах		17. Неумение создавать нормальный психологический климат в группах
18. Учет мнений исполнителей		18. Невнимание к мнениям исполнителей
19. Умение культурно вести себя		19. Неумение культурно вести себя
20. Умение правильно осуществлять контроль за действиями персонала		20. Неумение правильно осуществлять контроль за действиями персонала
21. Умение влиять на других людей		21. Неумение влиять на других людей
22. Наличие положительных социальных установок		22. Отсутствие достаточного количества положительных социальных установок
23. Правильное отношение к критике в свой адрес		23. Неправильное отношение к критике в свой адрес
24. Стремление к личностному росту		24. Отсутствие стремления заниматься своим личностным ростом
25. Применение эффективных стилей руководства людьми		25. Применение неэффективных стилей руководства людьми
26. Последовательность в достижении целей		26. Непоследовательность в достижении целей
27. Гуманное отношение к работникам		27. Безразличное отношение к работникам
28. Наличие эмпатии		28. Отсутствие эмпатии
29. Умение управлять группой		29. Неумение управлять группой
30. Умение пользоваться авторитетом и властью		30. Отсутствие авторитета и неумение пользоваться властью

Обработка и интерпретация результатов теста

Начальный этап обработки связан с определением суммарного результата.

Затем составляется графический профиль на данного исследуемого,
позволяющий визуализировать степень выраженности каждого из 30 ПВК
руководителя.

Уровни эффективности управленческой деятельности приведены ниже.

• 30-48 баллов — руководитель не соответствует требованиям управленческой
деятельности;

• 49-б0 баллов — руководитель имеет мало оснований быть полезным данной
организации;

• 61-90 баллов — эффективность работы руководителя слишком мала;

• 91-120 баллов — руководитель недостаточно эффективен:

• 121-150 баллов — эффективность руководителя еще недостаточна:

• 151-179 баллов — есть все возможности повысить свою эффективность;

• 180-210 баллов — эффективный руководитель.

Анкета, из составленных нами пяти вопросов, для определения
удовлетворенности работой сотрудников данного коллектива.

Вопросы:

. Хорошо ли руководитель знает порученное дело?

. Требователен ли руководитель к подчиненным?

. Является ли ваш руководитель примером соблюдения дисциплины?

. Справедлив ли руководитель при поощрении сотрудников?

. Удовлетворены ли вы стилем работы руководителя?

Содержание.

Введение 

1. Управление и его основные элементы

1..1 Сущность управления и руководства

1.2. Стиль как составная часть эффективного руководства 

2. Модели стилей руководства

     2.1. Типология лидерства К. Левина

           2.1.1. Характеристика авторитарного стиля 

           2.1.2. Характеристика демократического стиля

           2.1.3. Характеристика пассивного стиля

    2.2 . Обобщение стилей управления

    2. 3. Формирование эффективного стиля руководства

3. Анализ стиля руководства в фирме «ВИКА»

     3.1. Общая характеристика деятельности и персонала

фирмы «ВИКА»

     3.2 Определение стиля руководства трудовым коллективом

  Заключение

 Использованная литература 

 Приложение

Введение

 Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. Основной целью исследования является анализ классификаций стилей руководства, которые применяют в своей практике руководители и выбор наиболее оптимального варианта сочетания методов воздействия на работников. Изучение стиля руководства в последнее десятилетие стало важным направлением в процессе оптимизации деятельности человека, а так же в интегральном изучении личности. «Стиль руководства в значительной степени определяет результаты деятельности организации. Существует много примеров того, как руководитель, возглавив отстающий коллектив и правильно выбрав стиль руководства, преобразовывает ситуацию, пробуждает творческие силы и энергию сотрудников. И наоборот при ином стиле можно разрушить эффективно работающий до того коллектив»[8, 514].  Знание стиля руководства позволяет решить проблему профессиональной пригодности административного резерва. Руководителю трудно выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов подчиненного ему коллектива. Осознание человеком причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия причин и способов управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делают руководителя более свободным, а его деятельность более успешной.

Но независимо от своего стиля, настоящий руководитель, что бы он ни делал и ни говорил, обладает способностью подвигнуть других на самые высокие достижения; он же дает им свободу и возможность для дальнейшего роста. Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле работы. Честерфильд говорил, что «стиль — одежда мысли», а Бюффон утверждал даже, что «стиль — это сам человек». Справедливость этих афоризмов подтверждается и современным толкованием стиля работы, который оценивается как совокупность типичных и относительно устойчивых приемов воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения управленческих функций и стоящих задач.

     Существует специальная система исследований и опросов, направленная на изучение ведущего стиля управления. С ее помощью можно определить ведущий стиль управления, применяемый руководителем наиболее часто. Анализ данных позволяет построить и изучить структурный профиль различных административных стилей, типичный для каждого индивида, понять, какие стили руководитель использует чаще всего, какие время от времени, а от каких стилей отказывается в своей работе. Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении, обязательна и полезна для изучения. Конкурентоспособность компании любого масштаба напрямую зависит от способности руководства организовать работу так, чтобы коллектив работал как единое целое.

Объектом исследования в данной работе является крестьянское хозяйство «ВИКА», которое имеет три структурные единицы и 19 работников.

Предмет исследования – стиль руководства, применяемый руководителем данной фирмы.

Цель курсовой работы – определить стиль руководства, который использует руководитель исследуемой фирмы. Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

1)рассмотреть стиль руководства, как составляющий элемент управления,

2)охарактеризовать модели стилей руководства,

3)определить стиль руководства, применяемый в крестьянском хозяйстве «ВИКА».

Для выполнения указанных задач использованы такие методы исследований, как информативно-целевой анализ, теоретическая литература по вопросам стиля руководства, а также «эмпирические методы исследований – изучение документации фирмы «ВИКА» и тестирование работников по методике В. П. Захарова.

1.   Управление и его основные элементы

1.1 Сущность управления и руководства

Управление — это осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью, которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды — общества, живой и неживой природы, техники. Выдающийся итальянский политик Николо Макиавелли считал, «что управлять, значит заставить исполнителя верить. Достижение такого эффекта в управлении является одной из важнейших задач любого руководителя»[12, 8].

Субъект управленческой деятельности — физическое лицо, живой человек, через которого реализуются управленческие отношения.

Управленческая деятельность представляет собой специфическую разновидность трудового процесса, и характеризуется предметом труда, средствами труда, самим трудом, а так же его результатами.

Руководство — процесс влияния на подчиненных, является способом заставить их работать на достижение единой цели. «В современном понимании руководство следует охарактеризовать скорее как способность добиваться достижения поставленных целей и задач организации посредством влияния и мотивации людей, нежели как применением диктаторских методов»[1, 260].

Руководить (в бизнесе) — означает быть способным заставить весь коллектив стремиться к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Руководство как единый процесс может быть, разбит на отдельные действия и шаги руководителя. Они направлены на достижение промежуточных, оперативных целей. Руководство непосредственно связано с оказанием влияние на подчиненных, учеников, друзей и т.п. «Руководители, развившие в себе умение влиять на других, приобрели набор могущественных качеств, которые можно использовать в человеческих отношениях. Эти навыки повышают эффектность руководителя и способствуют признанию собственной ценности»[9, 386]. Готовность персонала следовать приказам и распоряжениям руководителя, определяется следующими факторами:

 Степенью понимания смысла распоряжения;

 Совместимостью распоряжений с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников;

 Интеллектуальными и физическими способностями подчиненных;

 Личных взаимоотношений;

 Организаторских талантов руководителя;

 Качества руководства;

Мотивации.

Одним из элементов руководства является обязательное наличие общей цели, на достижение которой будет направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их для достижения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, либо они не должны мешать достижению целей организации. Чтобы подчинить цели индивида целям группы руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть.

Для быстрого и эффективного достижения цели менеджер должен координировать работу и мотивировать персонал для выполнения ее. Ключ к мотивации персонала следует искать так, чтобы выборочно использовать тот вид воздействия, который соответствует конкретным обстоятельствам, применим к конкретному сотруднику.

Индивидуальная мотивация требует знаний характеров, темпераментов, способностей и других качеств сотрудников. Для мотивации группы существуют определенные правила и менеджеру необходимо их знать.

1.2. Стиль как составная часть эффективности руководства

Следующей составной частью и главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер. Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый материал по данной проблеме.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Слово “стиль” греческого  происхождения.   Первоначально  оно  означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось  в  значении “почерк”.  Отсюда  можно  считать,  что  стиль  руководства  –  своего  рода “почерк” в действиях менеджера.

  Стиль руководства – « Устойчивая система средств, методов и форм воздействия руководителя с коллективом организации направленная на выполнение миссии организации и определяемая объективными субъективными факторами протекания управленческого процесса» [13, 465], другими словами, это  типичный вид поведения руководителя в  отношении  с подчиненными в процессе достижения поставленной цели.

Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить «характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения» [8, 513]. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально — психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.  « Под стилем работы можно понимать общую характеристику способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчинённых. Он отражает методы работы руководителя, организацию деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты, позиции администрации, преобладающую систему ценностей, тип культуры и пр.»   [7, 286].

Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое — либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

 Специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

 Окружающая производственная среда — технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

 Особенности руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных. «Стиль – осознанная потребность поиска методов и форм перехода от эмоционального, иррационального к рациональному познанию среды, условий деятельности, преодоления противоречий в процессе постановки и достижения целей»[4, 465].

2. Модели стилей руководства.

2.1 Типология лидерства К. Левина

 В современной экономике признаны многие теории, определяющие стиль руководства. Наиболее распространена типология лидерства Курта Левина, который считал, что стиль управления может быть: авторитарным, демократическим,  либеральным (попустительским). Важнейшим общим основанием выделения этих является характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным.

2.1.1. Характеристика авторитарного стиля

 Автократичное руководство – «cтиль руководства, для которого характерны централизация полномочий и навязывание подчинённым мнения руководителя при принятии решений»[15, 182]. Авторитарному стилю присущи единоличное принятие решений по всем вопросам, слабый интерес к работнику как к личности. Руководитель управляет подчиненными в силу власти официальной должности, определяемой иерархической структурой организации. Он ожидает от сотрудников соответствующего подчинения, применяются методы воздействия в основном в виде приказов, распоряжений. Руководитель сам определяет цели и задачи деятельности, строго контролирует их выполнение. Статусные символы поддерживают властную позицию руководителя. Он награждает и наказывает подчиненных по своему усмотрению, в организации нет четких критериев оценки. Сотрудникам предоставляется необходимый минимум информации. Такой стиль характерен для лидера-руководителя, который превращает методы администрирования в стиль поведения: лидер не говорит с сотрудниками до тех пор, пока не займет позиций, с которых он может приказывать. В его общении с сотрудниками доминируют требование-приказ, требование условие, требование-угроза. Такого лидера можно узнать по наличию следующих признаков:

·   Очень ценит свое слово, любит цитировать самого себя.

·   Кабинет-святилище. Все вопросы предпочитает решать только в его стенах. Если нужно решить вопрос с ближайшим сотрудником, сидящим буквально за стенкой, предпочитает официально вызывать его через секретаря.

·   Избегает прямых контактов с коллективом сотрудников, требования передает по служебной лестнице.

·   Умело использует метод «кнута и пряника». В ход могут идти и представление материальных благ, и наказание, прямые и косвенные угрозы.

·   Хорошо знает и умело использует слабые стороны личности, в определенных случаях умеет собирать «компромат».

·   Свою линию проводит через зависящих и достаточно преданных сотрудников.

 Лидер такого типа, обладая достаточной  властью,  навязывает  свою  волю

исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не  дает  возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с  людьми.  Всегда приказывает, распоряжается,  наставляет,  но  никогда  не  просит.  Основное содержание его управленческой деятельности состоит  из  приказов  и  команд.

Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или  вообще  не воспринимается,  в управленческой работе он практически пользуется одними  и теми же методами.  Таким  образом, «вся  власть  сосредоточивается  в  руках такого  руководителя,  получившего  название  автократа.   Даже   размещение сотрудников в процессе  проведения  совещания  ориентировано  на постоянный контроль их деятельности. Это создает напряженную  обстановку, подчиненные в этом случае сознательно  или  интуитивно  стремятся  избегать тесного контакта с таким руководителем. »[11, 204].

     Как правило, руководитель становится  автократом  тогда,  когда  он  по своим деловым качествам стоит  ниже  подчиненных,  которыми  руководит,  или если  его  подчиненные  имеют  слишком  низкую  общую   и   профессиональную культуру. Такой стиль руководства  не  стимулирует  инициативу  подчиненных, что делает невозможным  повышение  эффективности  работы  организации.  Этот руководитель  навязывает  неукоснительное  соблюдение  большого   количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

 Авторитарный стиль. Выводы:

 Природа стиля: Сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя. Потоки информации преимущественно сверху, обратная связь работает слабо.

  Сильные стороны: Возможность предсказания результатов. Основное внимание порядку, результату.

  Слабые стороны: Сдерживание индивидуальных инициатив, большая внешняя загрузка руководителя, частые «авралы», «задавленная» конфликтность в коллективе, значительная текучесть квалифицированных специалистов.

  Психологический климат: Заискивание, подхалимаж, лесть вплоть до холуйства по отношению к руководителю. В коллективе отношения типа «дедовщины», выяснение отношений, творческий застой.

  Условия применения: Грамотный руководитель, критическая ситуация.

2.1.2. Характеристика демократического стиля

Демократическое руководство – «стиль руководства, основанный на включении работников в принятие решений и выработку трудового регламента»[15, 183]. Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным отношениям. Цели деятельности согласуются с сотрудниками. При распределении работ учитываются пожелания членов групп. Оценка сотрудников производится по известным всем критериям. Обычно такой стиль устанавливается, когда к управлению организацией приходит квалифицированный, умный, но несколько нерешительный и невластолюбивый человек, причем нерешительность в данном случае является не столько свойством его характера, сколько следствием понимания сложности, многофакторности явлений, с которыми приходится иметь дело. У такого руководителя возникает потребность выслушать авторитетные мнения, сопоставить с ними свою позицию, выверить ее в ходе дискуссии. Не пренебрегает он и дополнительной информацией, и чужим опытом. Таким образом, интерес к иной точке зрения и обсуждение проблемы при принятии решения носят отнюдь не формальный характер, что отчетливо ощущают участники такого обсуждения. При этом принятие решения остается прерогативой руководителя. Демократический стиль вовсе не отменяет принцип единоначалия. Присоединяясь к выработанному коллегиально решению, руководитель превращает его из проекта в документ и принимает на себя всю связанную с этим личную ответственность и за выполнение, и за последствия. Но в отличие от авторитарного стиля это отнюдь не освобождает от ответственности остальных участников процесса принятия решений. Правда, речь теперь идет не о «внешней» ответственности (под страхом негативных санкций), а прежде всего ответственности внутренней, перед самим собой, инструментами которой служат совесть, профессиональная самооценка, мнение значимых лиц и пр.

           Руководитель,  «использующий  преимущественно   демократический   стиль, стремится  решать  вопросы   коллегиально,   информировать   подчиненных   о положении дел, правильно реагировать на критику. В  общении  с  подчиненными вежлив  и   доброжелателен,   находится   в   постоянном   контакте,   часть управленческих   функций   делегирует    другим    специалистам,    доверяет подчиненным»[11, 206].  Требователен,  но  справедлив.  В  подготовке   к   реализации управленческих решений принимают  участие  члены  коллектива.  Демократичный менеджер при  проведении  деловых  совещаний  размещается,  как  правило,  в середине  групп.  Это  создает  непринужденную  обстановку  при   обсуждении проблем развития организации.

 Демократический стиль. Выводы:

  Природа стиля: Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у руководителя. Принятие решения раздельно по уровням на основе участия. Потоки информации идут активно в двух направлениях.

 Сильные стороны: Возможность предсказания результатов.
Основное внимание порядку, результату.

  Слабые стороны: Сдерживание индивидуальных инициатив, большая внешняя загрузка руководителя, частые «авралы», «задавленная» конфликтность в коллективе, значительная текучесть квалифицированных специалистов.

  Психологический климат: Творческая атмосфера, увлеченность работой. Конфликты, если возникают, носят, как правило, конструктивный характер.

 Условия применения: Грамотный руководитель и обученные подчиненные.

2.1.3. Характеристика пассивного стиля

Либеральный стиль – « это стиль, при котором руководитель чаще всего не вмешивается в работу подчинённых, предоставляя им широкую самостоятельность. Свои решения он облекает в форму рекомендаций и советов, которым подчинённые вправе и не следовать, если находят более эффективный способ достижения поставленной цели »[12, 204]. Пассивный (либеральный) стиль управления характеризуется стремлением руководителя устраниться от принятия решений или переложить эту задачу на других, полным безразличием к делам коллектива. Руководитель, избравший такой стиль, предоставляет полную свободу действий своим подчиненным. Необходимую информацию он выдает им по их просьбе. В группе отсутствует четкое структурирование труда, распределение прав и обязанностей.    Руководитель  с   либеральным   стилем   руководства   практически   не вмешивается в деятельность коллектива,  а  работникам  предоставлена  полная самостоятельность, возможность индивидуального и  коллективного  творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое  им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности.

Пассивный стиль. Выводы:

  Природа стиля: Снятие руководителем с себя ответственности в пользу группы (организации).

  Сильные стороны: Позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательства лидера. Подразумевается высокая степень самостоятельности и квалификации подчиненных.

  Слабые стороны: Группа может потерять контроль и снизить скорость решения проблем без лидерского вмешательства.

  Психологический климат: Творческая атмосфера, увлеченность работой. Конфликты, если возникают, носят, как правило, конструктивный характер.

  Условия применения: По отношению к отдельным квалифицированным специалистам.

2.2 Обобщение стилей управления

Все вышеописанные «одномерные» стили руководства можно представить в виде сводной таблицы, предложенной отечественным исследователем Э. Старобинским.

 Обобщенная характеристика основных стилей управления:

                                                                                      Таблица 2.2.1.

Авторитарный

Демократический

Либеральный

Способ принятия решений

Единоличный с подчиненными

На основе консультаций сверху или мнения группы

На основе указаний

Способ доведения решений до исполнителя

Приказ, распоряжение, команда

Предложение

Просьба, упрашивание

Распределение ответственности

Полностью в руках руководителя

В соответствии с полномочиями

Полностью в руках исполнителя

Отношение к инициативе подчиненных

допускается

Поощряется и используется

Полностью передается подчиненным

Принципы подбора кадров

Избавление от сильных конкурентов

Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере

         —

Отношение к знаниям

Считает, что все сам знает

Постоянно учится и требует того же от подчиненных

Безразличное

Отношение к общению

Отрицательное, соблюдает дистанцию

Положительное, активно идет на контакты

Инициативы не проявляет

Отношение к подчиненным

По настроению, неровное

Ровное, доброжелательное, требовательной

Мягкое, нетребовательное

Отношение к дисциплине

Жесткое, формальное

Разумное

Мягкое, формальное

Отношение к стимулированию

Наказание с редким поощрением

Поощрение с редким наказанием

Нет четкой ориентации

Теория Дугласа Мак Грегора выделяет стиль Х и У, в зависимости от восприятия лидером человеческой сущности:

· для стиля Х характерно восприятия подчинённых «как массы людей, вообще не любящих трудиться, стремящихся избежать работы, лишённых честолюбия, избегающих ответственности, самостоятельности, предпочитающих подчиняться, больше всего стремящихся к защищённости. Поэтому их нужно заставлять трудиться, используя принуждение, угрозу наказания, жестокий контроль» [14, 172].

·  Руководитель стиля У исходит из того, что « труд есть естественный процесс, присущий человеку; при соответствующих условиях люди не только не избегают ответственности, но и стремятся к ней; если люди приобщены к целям организации и разделяют их как собственные, то в своей деятельности они будут прибегать к самоуправлению и к самоконтролю. В этом случае приобщение расценивается как акт доверия и несёт функции вознаграждения»[14, 172].

Известна теория Ренсиса Лайкерта, выделяющая 4 стиля управления:  эксплуататорско-авторитатный,

благосклонно-авторитарный,

консультативно-демократический,

партисипативный( основанный на участии).

  Учёные Хьюстонского университета Блейк и Мутон разработали управленческую матрицу. В их подходе стиль руководства обозначается местом поля, ограниченного осями « забота о производстве» и «забота о людях».

   Заслуживает внимания подход Врума и Йеттона, которые выделили два подвида автократического стиля управления, два подвида консультативного стиля и групповой стиль, поставив их в зависимости от характера взаимодействия руководителя с подчинёнными в процессе принятия решений.

К этому подходу примыкает модель Херси и Бланшара,  увязывающая стиль руководства со степенью зрелости группы, которая в свою очередь связана со степенью ощущения причастности членов группы к делам фирмы.

Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.

1. 3. Формирование эффективного стиля руководства

Различные рассмотренные ситуационные модели позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество информации.  

Управлять, значит знать точно, что предстоит сделать и как это сделать самым лучшим и дешёвым способом». Телор Ф.[13, 498].         

Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля управления это всегда сложный  и долговременный процесс. Руководителю требуется много времени, для ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки профессионального уровня своих подчиненных. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости.

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.

Отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них.  Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом – в других).

Если обратиться к историческому прошлому, то в период социалистической экономики при недостаточной подготовленности кадров широкое распространение получил автократический стиль, и это было оправдано. Но в современных условиях, когда подчиненные склонны к самостоятельным действиям, при возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи в системе, руководимой в директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели действительные результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает упадок.  И тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву текущим, подавлялась инициатива подчиненных. 

Приведенные данные, как и в целом практика руководства, свидетельствует о неизбежном переходе от автократического и либерального к демократическому стилю, преимущества которого обнаруживаются сейчас, когда постепенно преодолеваются административные методы управления.

В наши дни не может рассчитывать на успех руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей.

Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. «Эффективный руководитель формируется в процессе организационного и группового развития, выступая в качестве лидера. Движущая сила его развития – беспощадный самоанализ, непрерывное самообучение, уверенность в себе, энтузиазм»[12, 196].

Руководство является до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине исследователи не смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля руководства, которой бы можно было использовать в самых разных ситуациях и самым разным руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то само руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность, превратилось бы в набор стандартных действий и приемов. Но все рассмотренные стили руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы. Со временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации. Поэтому эффективные руководители – это те, кто может вести себя по-разному – в зависимости от требований реальности.  «В  руководстве людьми нет абсолютных истин, так как у каждого свой неповторимый  характер, навыки, умения, достоинства и недостатки, и поэтому все руководители ведут себя по разному в одинаковых обстоятельствах. Успешное руководство – это функция трёх переменных: руководителя, подчинённого и изменения ситуаций»[7, 314].

3. Анализ стиля руководства в фирме «ВИКА».

3.1. Общая характеристика деятельности и персонала фирмы «ВИКА».

Крестьянское хозяйство «ВИКА» зарегистрировано в 1992 году,  основным видом деятельности является лесоразработка. В 1997 году регистрируется новая структурная единица – деревообрабатывающий цех. 2000 год- предприятие общественного питания, а именно кафе, в приграничном городе Зилупе. В 2004 году– фирма открывает третью структурную единицу – школьную столовую. Все три структурные единицы функционируют и сегодня.

Деревообрабатывающий цех в данный момент насчитывает 11 работников. Работа трудоёмкая, поэтому в цехе работают мужчины. Средний возраст работающих на пилораме 30-35 лет. Образование у работников данной структурной единицы  или среднее или среднее техническое. Текучесть кадров большая, за последний 2006 год уволилось три человека, а это 27%. Но на данной структурной единице наблюдается интересная тенденция: человек увольняется и поработав некоторое время на других предприятиях обычно возвращается на пилораму.

В кафе работает 4 человека: два повара и два бармена. Работа посменная. Все четверо – женщины. У каждой есть образование по специальности. Возраст колеблется от 26 лет до 52. Повара постарше, за стойкой стоят молоденькие девушки. В кафе текучести кадров практически нет, если не считать молодую маму, ушедшую в декрет.

Школьная столовая работает три года, работают 4 человека, все женщины, возраст 21 – 54 года. Практически у всех образование по специальности, за исключением буфетчицы. У неё образование среднее. За три года работы, в 2005 году,  уволилась одна женщина . Текучесть кадров: 2005 год – 25%,  2006 – 0%, 2007-  0%.

Персонал в фирме обычно набирается путём прямого поиска. В девяностых годах, когда начала функционировать пилорама, дефицита в рабочей силе не было, так что можно было провести и отбор персонала, и обучение его, зная, что рабочих мест создаётся не так много, и работник не уйдёт на другое предприятие. В данный момент деревообрабатывающий цех периодически испытывает нехватку человеческих ресурсов. Работа в данной отрасли трудоёмкая, хотя и хорошо оплачиваемая. С оставшимися людьми (не уехавшими за границу и в большие города) необходимо много работать.

В кафе и школьной столовой с персоналом работать проще, за время функционирования данных объектов коллективы сработались, появились неформальные лидеры, с помощью которых работа по управлению структурными единицами упростилась. Люди компетентны, ответственны, в отсутствии руководителя могут принять грамотные решения. Поэтому руководитель старается здесь использовать демократический стиль управления, т. е. вопросы решаются коллегиально, о положении дел работники информируются, с подчинёнными налажен постоянный контакт, возможно делегирование части управленческих функций, но при всём этом принятие решений остаётся прерогативой руководителя.

Напротив, в деревообрабатывающем цехе руководителю приходится приказывать, распоряжаться, наставлять, воздействовать на работников с помощью приказов и строго контролировать их выполнение, потому что послабление ведёт к нарушению трудовой дисциплины.

Для того, что бы объективно определить,  какой стиль управления использует данный руководитель, работников фирмы попросили как можно точнее и откровеннее ответить на вопросы теста.                           

3.2. Определения стиля руководства трудовым коллективом

Базовая методика, позволяющая определить стиль руководства трудовым коллективом, была разработана В. П. Захаровым. Она позволяет выявить несколько стилей руководства трудовым коллективом.

Тест включает в себя 9 групп вопросов, каждая из них подразделяется на 3 утверждения, условно обозначаемых буквами а, в и с.

Для того, чтобы правильно ответить на вопросы, необходимо внимательно прочитать предложенный текст и из трех вариантов ответов-утверждений выбрать только один, наиболее соответствующий стилю руководства в вашем трудовом коллективе. Тестирование может проводиться как всем коллективом, так и каждым индивидуумом в отдельности. В первом случае результаты теста будут более убедительными, так как в большей степени будут лишены субъективности.

В тестировании участвовало 19 работников. После обработки данных теста выяснилось, что часть тестов работников пилорамы набрали до 10 баллов, 7 тестов оценены от 10 до 20 баллов. А это значит, что руководитель хоть и самостоятельно принимает решения, не всегда прислушивается к мнению коллектива и т. д., но всё-таки главное для руководителя – доброжелательная атмосфера в коллективе. Руководитель охотно идёт на компромиссы, не любит критики, предпочитает работать с людьми, которые являются профессионалами в своём деле.

Результаты теста работников кафе – от 21 балла и выше. Женщины считают своего руководителя наделённым великолепными организаторскими способностями.

Полученные от 11 до 20 баллов при анализе тестов школьных рабочих позволяет утверждать, что в коллективе доброжелательная атмосфера и девиз руководителя «коллектив превыше всего».  При анализе полученных данных было отмечено, что  руководитель имеет два равнозначных ведущих стиля, таким смешанным стилем является тип управления, объединяющий демократический и авторитарный стили. Руководитель придерживается авторитарного стиля там, где этот  стиль руководства более эффективен, т. е. на пилораме, так как он подкрепляют единоличную власть руководителя и тем самым увеличивают его возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации. В двух других структурных единицах стиль руководства варьирует от авторитарного до демократического. Здесь руководителю приходится делиться ответственностью и обеспечивать свободу принятия решений, а затем требовать отчета о результатах,  устанавливать приоритеты не только в тех сложных ситуациях, которые ему приходится разрешать, но и во всем, чем ему приходится заниматься.  Приходиться быть цельным. Люди должны знать, что можно   ожидать от руководителя. Отдав однажды, предпочтение какой-то личности или поставив определенную задачу, он обязан с уважением отнестись к своему решению.  Руководителю необходимо действовать с использованием разных стилей в разные периоды времени, по-разному во время кризисных ситуаций и т. д. .

Подводя итоги, следует отметить,  что как универсальный «правильный» стиль руководства выделить невозможно: в разных ситуациях необходим разный подход. «Руководитель, который хочет работать как можно эффективнее, получить всё, что можно от подчинённых, не может позволить себе применять какой то один стиль руководства. Он должен научиться пользоваться различными стилями и методами влияния на людей и выбирать наиболее эффективные для конкретной ситуации. Руководитель должен уметь вести себя гибко в зависимости от требования реальности»[5,312]. Трудно выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов подчиненного ему коллектива. Осознание человеком причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия причин и способов управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делают руководителя более свободным, а его деятельность более успешной. Но независимо от своего стиля, настоящий руководитель, что бы он ни делал и ни говорил, обладает способностью подвигнуть других на самые высокие достижения; он же дает им свободу и возможность для дальнейшего роста. Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле работы.

Заключение

 Поведение одного из основных и наиболее сложных субъектов управления — человека строится на определенных принципах, внутренних убеждениях, которые определяют его отношение к действительности, на нормах нравственности и морали. Даже самый опытный руководитель, прекрасно владеющий теорией управления, не застрахован от неразумной, эмоциональной реакции на ситуацию. Понять и отстаивать принципы всегда легче, чем жить по ним. Принципы управления производством, обществом и личностью опираются на диалектический закон развития, обобщающий опыт человеческой цивилизации. Особо сложным объектом управления является коллектив, т. е. группа людей, объединенная на основе общих задач, совместных действий, постоянных контактов. Интеллектуальный, культурный и моральный потенциал членов коллектива настолько разный, что трудно предсказать реакцию каждой личности на управляющее воздействие. Как сохранить доброжелательные, сердечные отношения, как установить и удержать взаимопонимание со своим коллегой, как нужно воздействовать на коллектив, чтобы добиться выполнения поставленных задач без конфликтов и стрессов? Принципы управления как фундамент сложнейшего из видов искусств — искусства управления не претендуют на роль панацеи на все случаи жизни, но не оставят человека без обоснованных, продуманных специалистами-профессионалами рекомендаций.

           Проведенные исследования показали, что в  своей практической деятельности руководители не используют один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем.  Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой. «Успешное руководство – это искусство, требующее хорошего знания людей, понимания их самих и причин того или иного поведения»[6, 138].

 Используемая литература

1.Аналоуи.Ф. Стратегический менеджмент. Москва. Юнити. 2005. 395 с.

2.Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Москва. ACADEMA. 2003. 218 с.

3.Белов В. Г. Смольков В.Г. Исследование систем управления. Москва. Луч. 2002. 246 с.

4. Васильев Ю. В. Теория управления. Москва. Финансы и статистика. 2005г. 606 с.

5. Васильченко Н. Г. Современная система управления предприятием. Москва. Бизнес-школа. 2003. 319 с.

6. Веснин В. Р. Менеджмент в вопросах и ответах. Москва. 2005. 173 с.

7. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. Юристъ. Москва. 2003. 495 с.

8. Гапоненко А. Л. Теория управления. Москва. Издательство РАГС. 2004г. 558 с.

9. Егоршин А. П. Управление персоналом. Нижний Новгород. НИМБ. 2003 г. 713 с.

10. Игнатьева А. В. Максимцов М. М. Исследование систем управления. Москва. Юнити. 2003. 153 с.

11. Калигин Н. А. Принципы организационного управления. Москва. Финансы и статистика. 2003. 266 с.

12. Князев. С. Н. Управление: искусство, наука, практика. Минск. Армита-Маркетинг. 2002. 510 с.

13. Парахина В. Н. Основы теории управления. Москва. Финансы и статистика. 2004г. 557 с.

14. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. Санкт-Петербург. Питер. 2001г. 412 с.

15. Цветаев В. М. Управление персоналом. Санкт –Петербург. Питер. 2002. 189 с.

Приложение

Текст теста

1. Ваше предприятие производит группу товаров, не пользующихся большим спросом у покупателей. Конкуренты разработали новую технологию производства этих же товаров, отличающихся высоким качеством, но требующих дополнительных капиталовложений. Как в данной ситуации поступит ваш руководящий начальник?

а) продолжит производство товаров, не пользующихся спросом у покупателей;

б) издаст приказ о скорейшем внедрении в производство новых технологий;

с) потратит дополнительные средства на разработку собственных новых технологий, для того чтобы товары по своим качествам превосходили товары

конкурентов.

2. Представьте себе, что вы работаете на автомобильном заводе. Один из ваших сотрудников недавно вернулся из командировки, целью которой было посещение выставки новинок автомобильного производства. Он предложил модернизировать одну из выпускаемых заводом моделей автомобиля. Руководитель вашего завода:

а) примет активное участие в разработке новой идеи, приложит максимальные усилия, для того чтобы быстро ввести ее в производство;

в) отдаст распоряжение о разработке новой идеи соответствующему персоналу;

с) прежде чем ввести это новшество в производство, ваш руководитель соберет

коллегиальное совещание, на котором будет принято общее решение о целесообразности модернизации выпускаемого вами автомобиля.

3. На коллегиальном совещании один из сотрудников предложил наиболее рациональное решение одной из возникших в вашем трудовом коллективе проблем. Однако это решение полностью противоречит предложению, которое до этого внес ваш руководитель. В сложившейся ситуации он:

а) поддержит рациональное решение, предложенное сотрудником;

в) будет отстаивать свою точку зрения;

с) проведет опрос сотрудников, который поможет прийти к единому мнению.

4. Ваш коллектив проделал большую трудоемкую работу, которая не принесла вам желаемого успеха (прибыли). Ваш руководитель:

а) попросит переделать всю работу, подключив новый, более квалифицированный  персонал;

в) обсудит сложившуюся проблему с сотрудниками, для того чтобы выяснить причины неудачи, чтобы избежать их в дальнейшем;

с) попытается найти виновных в неудаче (не справившихся с работой) сотрудников.

5. В вашу организацию пришел журналист, работающий в газете, пользующейся популярностью у читателей. Если бы вас попросили перечислить ценные качества вашего руководителя, то какие бы из них вы назвали в первую очередь:

а) квалифицированность, требовательность;

в) осведомленность обо всех затруднениях, возникающих на предприятии; умение быстро принимать нужное решение;

с) одинаковое отношение ко всем сотрудникам, умение идти на компромисс.

6. Один из сотрудников допустил в своей работе незначительный промах, однако для того, чтобы его устранить, потребуется большое количество времени. Как вы думаете, как в данной ситуации поступит ваш руководитель?

а) сделает замечание этому сотруднику в присутствии его коллег, с целью недопущения подобных промахов в дальнейшем;

в) сделает замечание наедине, не привлекая внимание других сотрудников;

с) не придаст этому событию большого значения.

7. На вашем предприятии освободилась должность. На нее претендуют сразу несколько сотрудников предприятия. Действия вашего руководителя:

а) предпочтет, чтобы достойный претендент будет выбран коллективным голосованием;

в) он будет назначен самим руководителем;

с) прежде, чем назначить человека на эту должность руководитель посоветуется только с некоторыми членами коллектива.

8. Принято ли в вашем коллективе проявлять личную инициативу при решении вопроса, который не связан непосредственно с деятельностью всего предприятия?

а) все решения принимаются только руководителем предприятия;

в) на нашем предприятии приветствуется личная инициатива сотрудников;

с) принимая, самостоятельное решение, прежде чем начать действовать, сотрудник

предприятия должен обязательно посоветоваться с руководителем;

9. В целом, оценивая деятельность вашего руководителя, вы можете сказать, что

он…

а) полностью поглощен проблемами, возникающими у вас на производстве, так что даже в свободное от работы время раздумывает над их разумным разрешением. Он требователен к другим так же, как и к себе;

в) относится к тем руководителям, которые считают, что для плодотворной работы в коллективе между сотрудниками должны быть ровные, демократические отношения;

с) ваш руководитель не принимает активного участия в управлении предприятием, всегда действует по определенной схеме, не стремится совершенствоваться в малоизвестных ему областях.

10. Руководитель пригласил вас и других сотрудников на юбилей. Обычно в неофициальной обстановке он:

а) говорит с сотрудниками только о работе, о планах по расширению производства, об увеличении рабочего персонала и т. п., при этом именно он задает основной тон беседе;

в) предпочитает оставаться в тени, для того чтобы предоставить возможность собеседникам, коллегам по работе, высказать свою точку зрения по интересующему их вопросу, рассказать, занимательный эпизод из их жизни;

с) принимает активное участие в разговоре, не навязывая своего мнения другим собеседникам, не отстаивая противоположную всем остальным участникам разговора точку зрения.

11. Руководитель попросил вас быстрее завершить начатую совсем недавно работу, которая займет у вас дополнительное время, ваши действия:

а) тут же приступите к ее скорейшему выполнению, так как не хотите показаться неисполнительным работником и дорожите тем мнением, которое сложилось у вашего руководителя о вас;

в) выполню эту работу, но несколько позже, так как начальник прежде всего оценит качество ее выполнения;

с) постараюсь уложиться в сроки, предложенные руководителем, однако не гарантирую высокого качества ее выполнения. В нашем коллективе главное – выполнить работу в намеченное время.

12. Представьте, что кабинет вашего руководителя временно занят (в нем идет ремонт), поэтому ему несколько дней придется поработать в вашем кабинете, что вы при этом будете чувствовать?

а) вы постоянно будете нервничать, испытывать страх, бояться допустить какую-либо оплошность в его присутствии.

в) буду этому очень рад, так как это лишняя возможность обменяться опытом работы с опытным, интересным человеком;

с) присутствие руководителя никак не отразится на моей работе.

13. Вы вернулись с курсов повышения квалификации, узнали много полезного и ценного для вашей дальнейшей работы. Руководитель дал вам небольшое поручение, и вы для его выполнения использовали приобретенные на курсах знания. Как вы думаете, каковы будут действия вашего руководства?

а) обязательно заинтересуется тем, что ему пока неизвестно, подробнее расспросит вас о других нововведениях;

в) не придаст этому факту никакого значения;

с) предпочтет, чтобы вы обратились к его личному опыту выполнения подобных поручений, то есть посоветует выполнить порученное задание так, как ему бы этого хотелось.

КЛЮЧ К ТЕСТУ                         

1.   а — 0,   в -1,   с — 2.

2.   а — 1,  в — 0,  c — 2

3.   а — 2,   в — 0,  с — 1.

4.   а — 1,   в — 2,  с — 0.

5.   а — 0,   в — 2,  с — 1.

6.   а — 0,   в — 2,  с — 1.

7.   а — 2,   в — 0,  с — 1.

8.   а — 0,   в — 2,  с — 1.

9.   а — 2,   в — 1,  с — 0.

10. а — 0,   в — 1,  с — 2.

11. а — 1,   в — 2,  с — 0.

12. а — 0,   в — 2,  с — 1.

13. а — 2,   в — 0,  с — 1.

Результаты теста

От 0 до 10 баллов. Руководитель вашего предприятия предпочитает самостоятельно принимать все решения, до конца отстаивает свою точку зрения, все идеи, исходящие от сотрудников, им тщательно обдумываются, однако он не всегда к ним прислушивается. Он всегда действует по одной и той же схеме, которая, по его мнению, подходит для всех случаев жизни, поэтому все новшества воспринимаются ими неохотно, с некоторой настороженностью. В своей управленческой деятельности он руководствуется принципом: критика одного сотрудника — стимул для активной работы других работников.

От 11 до 20 баллов. «Коллектив превыше всего!» — таков девиз вашего руководителя, поэтому главное для него — доброжелательная атмосфера в коллективе. Он всегда прислушивается к мнению своих сотрудников, к обсуждению вопросов, связанных с модернизацией производства, внедрением новых технологий, избранием работников на новые должности, активно привлекаются все члены трудового коллектива. Ваш руководитель охотно идет на компромиссы, не любит критики, предпочитает работать с людьми, которые являются профессионалами в своем деле, при возникновении всевозможных производственных проблем обращается только к ним.

От 21 и выше. Ваш руководитель наделен великолепными организаторскими способностями, он быстро принимает важные решения, с интересом следит за новыми идеями, активно внедряет их в производство. При возникновении производственных проблем он не боится обращаться за советом к остальным сотрудникам, охотно соглашается с их мнением, если оно представляется ему наиболее разумным и рациональным. К числу его безусловных достоинств руководителя относится требовательность, объективность, умение критиковать сотрудников, не задевая их самолюбия.

Теги:
Влияние стиля руководства на поведение работников 
Курсовая работа (практика) 
Менеджмент

1. Понятие руководства

Руководство – направленное воздействие на сотрудников, коллектив, в результате которого достигается повышение производительности труда. Руководство можно назвать процессом, при котором руководителю дается право власти над подчиненными.

Руководство включает множество аспектов, в том числе и разработку тактики и стратегии организационной политики, умение управлять персоналом, общаться с людьми, рассчитывать и прогнозировать введение на предприятие новых методов и форм работы и другие. Существует несколько стилей руководства. Основными из них являются демократический, авторитарный и либеральный стили управления.

Демократический стиль управления характеризуется тем, что принятие решений основывается на обсуждении проблемы, при этом учитываются все мнения и инициатива сотрудников. Контроль за принятием решения ведется не только со стороны руководителя, но и со стороны самих работников, т. е. это указывает на максимально возможную демократию и свободу самореализации, проявление интереса и доброжелательности по отношению к личности, отсутствие дискриминации. Демократический стиль управления является самым рациональным и эффективным. Это объясняется тем, что вероятность принятого правильного решения при таком стиле руководства возрастает, так как оно является наиболее взвешенным и обдуманным коллективно. Данный стиль управления будет оправдан, если в организации руководитель обладает достаточно высоким уровнем интеллектуальных, организаторских и коммуникативных способностей.

Авторитарный стиль управления, еще его часто называют диктаторским, для него характерно жесткое единоличное принятие решения руководителем, им же осуществляется жесткий постоянный контроль за выполнением отданных им распоряжений, и при отклонении от нормы следует наказание, забота о личности стоит на последнем месте или вообще отсутствует, нет никакого интереса к работникам. За счет того, что ведется постоянный контроль за подчиненными, результаты работы всегда на высшем уровне (прибыль, производительность, качество продукции и многое другое), но большой минус этого стиля управления заключается в высокой вероятности ошибочных решений, подавлении инициативы, замедлении нововведений, застое, пассивности работников и т. д. Он целесообразен и оправдан только в том случае, когда организация находится в критическом состоянии и ей требуется время для «реабилитации».

Либерально—анархический стиль управления характеризуется максимально возможной демократией и минимальным контролем за работниками в организации. Каждый работник может высказывать свою точку зрения и позицию, при этом не отстаивая их. Как правило, при таком стиле руководства производительность низкая, люди не удовлетворены своей работой, направления работы складываются из предпочтений лидера микрогруппы и т. д. На практике же мало кто из руководителей придерживается одного стиля управления, как правило, происходит смешение двух, а иногда и всех трех стилей.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Руководство – это механизм, направляющий усилия коллектива или личности на выполнение общих задач. Оно побуждает людей к достижению поставленной цели посредством влияния на их потребности.

Это способность влиять на поведение группы людей или отдельных индивидуумов, позволяющая побудить их работать для достижения общих целей.

Согласно положению социальной психологии, руководство – это совокупность процессов взаимодействия между начальником и подчиненными, методов морально-психологического воздействия на коллектив. Это повседневное влияние на людей, причем прежде всего не инструкциями и разносами, а высокой организованностью, принципиальностью, справедливостью.

В руководстве тесно связаны концепция власти и личного влияния. Поэтому среди руководителей-практиков распространено мнение, что наиболее действенными инструментами эффективного управления является руководящая должность и власть.

Конечно, мол, можно поговорить о методах управления, о мотивации, но все это интеллектуальные упражнения. Однако, мол, никогда теории управления не славились тем, что побуждали людей к действию, заставляли других делать что-то и делать так, как вы хотите. Но если кто-то думает, что должности и власти достаточно для управления коллективом, то он, по крайней мере, близорук.

Для того, чтобы сложная фирма эффективно выполняла свои задачи, необходимо задействовать все функции управления.

Сегодня наряду с развитием таких базовых требований, как профессиональный уровень, как компетенция, как знание экономических законов, руководитель любого уровня управления сталкивается с необходимостью грамотного владения основами конкретной социологии, практикой психологии, педагогики, воспитания. Без этих основ теперь фактически немыслимо принятие эффективных решений в сложных вопросах, связанных с формированием коллектива, с подбором и обучением кадров, с созданием деловой творческой атмосферы и высокой дееспособности коллектива.

Руководство требует умения прогнозировать ситуации и выдвигать соответствующие программы.

Руководство должно быть гибким. Надо научиться менять свои суждения в зависимости от конкретных ситуаций. Нельзя в сложных ситуациях гнуть палку в одну сторону – она сломается.

Руководству не нужно фанатизма и не нужно железной руки. Нужно проявлять терпимость и спокойствие. Нужно уметь идти на компромисс. Нужно уметь разделять власть.

В сфере новой философии руководства, в центре которой отношения согласия, а не отношения господства и подчинения, смысл понятия руководства претерпел существенные изменения. Если прежде руководство полагалось на силу власти и издания приказов, то теперь оно действует на основе согласия и сотрудничества людей, работающих под началом руководителя. Власть не отделена от руководителя, но отношения жесткого подчинения ушли в прошлое.

Современное производство – это сложный, динамичный организм, основу которого составляет трудовой коллектив. Его успехи зависят в основном от сознательного отношения к труду рядовых членов коллектива, от морального климата в коллективе, от степени развития демократических начал в управлении и от умения руководителя управлять поведением людей.

Вот почему понятие руководства имеет огромное значение. Раньше можно было назначить работника ответственным за какую-либо область деятельности, не считаясь с его чувствами или желаниями и с отношением к этому других людей. Сегодня это делать уже нельзя, поскольку условия, в которых действуют руководители, изменились.

В обобщенном виде руководство может быть сведено к трем следующим аспектам:

1. выдача директив относительно того, что нужно сделать;
2. налаживание сотрудничества между людьми;
3. обеспечение энергии, необходимой для достижения поставленных целей.

Формирование целей и эффективное их достижение – основное назначение руководства.

Одним из основных инструментов современного руководства является налаживание эффективных связей с людьми. Это необходимо для того, чтобы знать и воспринимать различные мнения, способствующие разработке нового курса фирмы.

Для стратегического руководства необходим широкий кругозор, позволяющий вырабатывать оптимальную программу деятельности фирмы.

Сознание людей подготавливается, учитывается и настраивается при принятии важных управленческих решений. Желательно, чтобы эффективность деятельности людей сочеталась с относительно справедливой оценкой и соответственно вознаграждалась.

Главное – понять, какие основополагающие идеи и принципы реализуются в руководстве. Основными средствами руководства являются следующие:

1. требования (разумные, реальные);
2. контроль (обязательно личный);
3. поощрения, наказания (быть справедливым);
4. организация общественного мнения.

Искусство руководства состоит в том, чтобы в любых ситуациях находить опору, уметь вовремя отказаться от развития идей, которые явно не будут приняты, в истинности которых невозможно убедить оппонентов.

Похожие материалы в разделе Психология управления:

• Психологические способы регуляции деловых конфликтов
• Приемы управления эмоциями в переговорном процессе по разрешению конфликтов
• Развитие коллектива
• Современные теории мотивации
• Правила и нормы общения в конфликтном взаимодействии
• Научитесь производить впечатление
• Мотивация и компенсация труда
• Технологии эффективного общения и рационального поведения в конфликте
• Структура трудового коллектива
• Формирование коллектива