Сущность руководства предприятием

Содержание:

Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Московский финансово-промышленный университет „Университет“» (НОУ ВПО МФПУ «Университет») факультет менеджмента.

Курсовая работа

по дисциплине: Теория менеджмента

на тему: “Выбор стиля руководства в организации”

Выполнил:

студент группы ОБМ-1710 МОим. Кудинов А.А.

Проверила:

Научный руководитель

Сапуглецева Т.Н.

Москва.

ВВЕДЕНИЕ

Все организации имеют ряд общих характеристик, в том числе потребность в менеджменте. Менеджмент подразумевает под собой выполнение управленческих функций в организации. Управленческая деятельность как таковая сильно отличается от деятельности неуправленческой. Например, деятельность менеджера по функционалу и задачам ближе к деятельности президента компании, чем работников производства.

Работа менеджера представляет собой выполнение управленческих функций в системе «человек-человек». Это определяет выбор стиля руководства организацией. Управленческую деятельность невозможно прогнозировать с высокой степенью вероятности, так как каждый сотрудник организации индивидуален, обладает личным набором профессиональных и личностных качеств, а поведение в пространстве и времени зависит от большого количества внешних и внутренних факторов. По этой причине такой инструмент, как стиль управления следует использовать высокопрофессионально и с большой осторожностью.

Все стили управления сводятся к применению определенных принципов управления, приемов, а также способов решения поставленных задач. Выбранная методика управления складывается из стиля руководства. В тоже время менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления (экономические, организационно-административные, социально-психологические).

Цель курсовой работы – рассмотреть, как руководитель применяет в руководстве власть и стили управления, и узнать в чем сущность руководства.

Задачи:

— Рассмотреть и проанализировать управление и его элементы;

— Дать определение понятию «руководство»;

— Дать определение понятию «власть»;

— Дать определение понятию «лидерство»;

— Рассмотреть различные стили руководства;

— Дать краткую характеристику ООО «СПСР-Экспресс»;

— Определить структуру социально-психологического стиля в компании;

— Оценить принципы формирования стиля руководства в компании;

— Дать соответствующие рекомендации.

Объект исследования – определение принципов выбора стиля руководства.

Предмет исследования – ООО «СПСР-Экспресс»

Для достижения главной цели исследования был применен ряд общенаучных и специальных методов. Методологической основой написания курсовой работы стали: опросные методы, в том числе анкетирование и интервьюирование, метод наблюдения, обобщения. А также использовались сравнительный анализ, метод аналогий, методы стратегического анализа и другие.

Основой информационной базы исследования явились: нормативно-правовые акты, научная и учебная литература, труды отечественных и зарубежных ученых, а также данные отраслевой статистики и внутрифирменная документация, материалы авторских исследований.

Особое значение приобрели материалы периодической печати и электронных СМИ, отраслевой направленности. Также были использованы отчетные и статистические данные предприятия, формы действующей документации компании.

Курсовая работа включает введение, две главы, заключение и список использованных источников.

Практическая значимость настоящей курсовой работы определяется возможностью применения результатов исследования в целях управления российскими компаниями логистической сферы и других коммерческих предприятий.

1 Понятие и сущность руководства

1.1 Управление и его элементы

Умение руководить — это прирожденное свойство чело­века, которое можно лишь развить в течение жизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт.

Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как личностей, уровня их образованности, информированности. Сплав пе­речисленных обстоятельств образует основу того, что принято называть подходом к руководству. Под после­дним понимается признанная в данный момент обще­ством совокупность принципов отношения к работни­ку, управления им. [8]

Управление – это выполнение функций по влиянию на субъект. Каждый человек сталкивается повсеместно с управлением – это может быть управление техническим средством, например автомобилем, управлением естественными и технологическими средствами, управлением экономической, финансовой, коммерческой деятельностью. [1]

Обобщая все эти виды управленческой деятельности, можно сделать вывод, что управление — это осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью, которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды — общества, живой и неживой природы, техники.

Объект управления – это тот объект, на которое оказывается воздействие (живой человек, транспортное средство, механизм). Субъектом управления принято считать человека, который осуществляет управленческие функции. [4]

Управление относится к категории умственного труда, который осуществляется человеком в виде нервно — психологических усилий (слушание, чтение, говорение, контактирование, наблюдения, мышления и тому подобное).

Сложность управления определяется структурой, применяемыми методами, масштабом управления.

Менеджмент – это прикладное управление, -управлении в организации. Управление организацией является одним из основных видов всей совокупности управления. Представляет собой способ воздействия на процесс производства, каких — либо благ или услуг с целью его упорядочения на основе объективных законов развития производства. [1]

Можно выделить три типа управления в организации:

• 1. Жесткое (программное) управление;
  2. Регулирование поведения управляемого объекта;
  3. Самоуправление. [4]

Каждый из этих типов управления, подходит к определенному виду организации, к определенным ситуациям, возникающим в процессе управления.

Представим типы управления в виде схем, где S – субъект управления, О – объект управления и R – результат управленческого действия. Таким образом, схематично жесткое управление представлено на рисунке 1.

Рисунок 1 – Жесткое управление

Данный тип управления, подходит для стабильных организаций, существующих в стабильных условиях внешней среды, а также для принятия решения в чрезвычайных ситуациях. Данный тип управления подразумевает, что решения принимаются единолично руководителем без обсуждения. Подчиненный в данном случае выполняет поставленные перед ним задачи. [1]

Рассмотрим регулируемый тип управления (рисунок 2)

Рисунок 2 – Регулируемое поведение управляемого объекта

Данный тип управления характеризуется наличием обратной связи от подчиненного. То есть руководитель перед принятием решения проводит обсуждение с подчиненными. Однако всю полноту ответственности за принятое решение несет по-прежнему руководитель. На практике такой вид управления встречается в крупных компаниях, где при принятии решений необходимо учитывать все нюансы и возможные последствия. [4]

И последний тип управления – самоуправление (рисунок 3).

Рисунок 3- Самоуправление

Данный тип управления подразумевает тесную связь между субъектом управления и его объектом. Решения принимаются совместно; в подобном коллективе зачастую сложно отличить руководителя от подчиненных. Такой тип управления используется в небольших творческих организациях или небольших отделах, например в отделе маркетинга. [4]

Ситуационный и  системный подходы к  управлению являются на  сегодня одними из  наиболее используемых при принятии и  разработке управленческого решения. Они подразумевают, что организация, являясь открытой сложной системой, каждый раз попадает в  новую ситуацию, которая воздействует в  большей степени на  те или иные элементы системы. Менеджер должен принимать во внимание в первую очередь именно те элементы организации, которые являются в данной ситуации системообразующими. Таким образом, управление существует несколько тысячелетий и присущ всем организациям, независимо от формы и размера. [4]

1.2 Руководство — разновидность хозяйственного управления

Руководство — это процесс оказания влияния на подчиненных для оказания единой цели. Руководить – это означает проявлять способность вести подчиненных к выполнению задач стоящих перед организацией.

Руководство можно разбить на отдельные действия, промежуточные и конечные цели. Руководство руководителя – это искусство заставлять других делать свою работу.

Чтобы подчинить цели индивида целям группы руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть.

Руководить (в бизнесе) — означает быть способным заставить весь коллектив стремиться к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Менеджер – это руководитель, профессиональный управляющий, наделенный полномочиями принимать решения по конкретным видам деятельности предприятия. [2]

Основное различие между менеджером и руководителем связано с источником власти и влияния. Менеджер, исполняя свои служебные обязанности, использует свое положение в иерархической структуре организации, в то же время руководитель использует не только свое служебное положение, но и личный авторитет, личную власть. [1]

Что касается личных качеств менеджера и руководителя, то менеджер более рационален в принятии решений, более последователен и предсказуем. В то время, как руководитель креативен, непредсказуем. Руководитель начинает организационные перемены, менеджер их поддерживает. Руководитель поддерживает командную работу, предоставляя подчиненным больше своды, нежели менеджер. Менеджер управляет по нисходящей, формально.

Руководитель имеет гибкость инновационное чутье, ему присуща гибкость в отличие от менеджера.[2]

Руководство состоит из выполнения тех задач, которые стоят перед организацией. В связи с этим у руководителя есть определенные функции, которые он выполняет. Рассмотрим их. [1]

Административная функция. Административная функция подразумевает управление, администратор – человек, выполняющий управленческую работу.

Административная функция складывается из 5 подфункций:

1. Планирование
2. Организационная
3. Кадровая
4. Стимулирующая
5. Контрольная

Стратегическая функция. Стратегическая функция предусматривает планирование, прогнозирование развития организации, постановка целей и задач.

Коммуникационная функция составляет большую часть работы руководителей, в частности проведение переговоров, прием на работу, проведение встреч, совещаний и собеседований.

Социальная функция — это создание особого благоприятного психологического климата в организации, установка определенных традиций и обычаев в организации, помощи сотрудникам в трудную минуту.

Экспертно-инновационная функция руководителя представляет собой процесс разработки и внедрения новых видов продукции, товаров и услуг. [3]

В зависимости от уровня в управленческой иерархии можно выделить три звена руководства: высшее, среднее и низшее. [1]

Руководители высшего звена задают цели организации, создают её миссию, определяют направление развития, коммуницируют с представителями государственных организаций. Они формируют структуру организации, её системы управления. [2]

Руководитель высшего звена должен обладать большим количеством знаний, навыков, должен быть хорошим оратором, публицистом, организатором. В современном мире, руководство высшего звена, как правило, представлено командой и управление осуществляется путем принятия командных решений. В такой команде зачастую руководитель высшего звена (директор) становится «первым среди равных».

Руководители среднего звена. Это руководители вверенных им подразделений. Они выполняют управленческие задачи, поставленные им директорами (руководителями высшего звена), нанимают людей на работу, управляют процессами на производстве, следят за сохранностью имущества. Эта прослойка из всех уровней менеджеров самая значительная. Зачастую она играет роль «одеяла» — прослойки между высшим и низшим звеном, тормозя все инновации, нововведения большим количеством бюрократии.

Руководители низшего звена. Руководители низшего звена – это руководители бригад, групп, маленьких коллективов. В их задачи входит координация и организация действий вверенного отдела, на них лежит полнота ответственности за выполнение поставленных задач. В их полномочиях премирование сотрудников, ротация сотрудников. На руководителях низшего звена лежит вся тяжесть выполнения поставленных задач, выполнения ежедневной рутинной работы. [3]

1.3 Понятие и сущность власти

Власть — это возможность влиять на людей на собственное усмотрение. Обладание властью означает возможность удовлетворения чьих-либо потребностей, желаний. [1]

Власть – это взаимоотношений, взаимодействие участников данного процесса. Источником власти являются материальные ресурсы, которыми обладает руководитель.

В свою очередь, влияние — поведение одного человека, которое вносит изменение в образ мыслей и действия другого человека.[5]

Понятие «власть» и «влияние» взаимосвязаны, но это не одно и тоже. Например, руководитель обладает властью, но он может не иметь влияния. И наоборот, сотрудник может не обладать властью, но обладать влиянием.

Власть подразделяется на формальную и реальную. [4]

Формальная власть определяется служебным положением руководителем, местом, занимаемым им в структуре организации или материальными запасами, вверенными руководителю; измеряться так же может количеством подчиненных.

Реальная власть – это власть, основанная не только на положении в структуре организации, но и на влиянии, авторитете.

Власть может проявляться в различных формах (рисунок 4)

Рисунок 4 – Формы власти

Власть, основанная на принуждении – это власть, которая предполагает применение санкций, в случае неподчинения. Это может быть депремирование, понижение в должности и другое. Такая власть основана на страхе. Но в данный момент, она применяется крайне редко, так как имеет два существенных недостатка: власть, основанная на принуждении, не мотивирует подчиненных работать на достижение результата; власть, основанная на принуждении, может действовать только в зонах «контроля».

Власть, основанная на вознаграждении получение вознаграждения сотрудником за выполненную задачу. Эта власть более эффективна. Но так как руководитель имеет определенные ограничения в её применении (например, материальные), то применяются также и нематериальные виды влияния, такие как компетентность (экспертная власть) и привлекательность (эталонная власть). [5]

Законная власть базируется на том, что руководитель может отдавать исполнителю приказы, и его долг им подчиняться. Сотрудники реагируют не на человека, а на его должностное положение в организации.

На рисунке 5 отображены основные источники власти

Рисунок 5 – Источники власти

В группу, составляющую личностную основу власти включаются источники власти, исходящие от менеджера как личности.

Экспертная власть — это власть основанная на специализированных знаниях руководителя.

Власть примера (референтная власть) — это власть, основанная на личном примере, на харизме человека. [1]

Право на власть — наличие способности распорядиться властью по должности, но так, чтобы подчиненные признавали это право.

Власть информации — базируется на доступе к определенной информации, определяет способность влияние на людей через эту информацию. [5]

Потребность во власти — желание лица иметь влияние на других через настойчивые советы, помощь и так далее.

В группу, составляющую организационную основу власти, входят источники власти, которые исходят из организации и занимаемой в ней должности.

Принятие решения — возможность должностного лица влиять на принимаемые в организации решения.

Вознаграждение — право менеджера выдавать премии, благодарности и прочее подчиненным за хорошее исполнение его поручений. [1]

Принуждение — право менеджера влиять на поведение подчиненных посредством наказания, выговора, увольнения и так далее.

Власть над ресурсами — это влияние на людей через право контроля и распределения ограниченных ресурсов (финансовых, материальных т.п.).

Власть связей — это способность менеджера воздействовать на других людей на основе связей с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее.

Власть реализуется на основе распоряжений (рисунок 6)

Рисунок 6 – Распоряжение

Распоряжение – это постановка задачи, иногда инструкция о порядке выполнения поставленной задачи. [4]

Основные требования к распоряжениям:

• распоряжения должны быть соответствовать стратегии организации;

• быть обоснованными и четко сформулированными;

• быть обеспеченны необходимыми ресурсами: организационными, материальными, техническими, информационными

• должны позволять контролировать и оценивать действия.

Распоряжения могут быть как устными, так и письменными. Это зависит от отношений с подчиненными, от важности и срочности решаемой задачи. [5]

Устные распоряжения отдаются при решении задач малой и средней сложности. Письменные распоряжения применяются при решении сложных или срочных проблем.

Распоряжения могут отдаваться в форме приказов, указаний, поручений, советов.

Приказ обязывает подчиненных определенным способом и в установленные сроки выполнить задание, составляющее суть распоряжения. По содержанию приказ бывает предписывающим, запрещающим, инструктирующим.

Иногда приказы могут содержать перечень санкций, следующих при нарушении сроков или порядка их выполнения.

В отличие от приказов указание и поручение регламентируют только содержание задания, оставляя обычно подчиненным свободу выбора способа действий, а иногда и сроков исполнения. Совет же оставляет определенную свободу и в отношении содержания работы.

Задание должно быть ясно сформулировано, а сроки его выполнения четко определены. Оно должно логически вытекать из сложившейся ситуации, чтобы исполнитель хорошо понимал не только его смысл, но и важность и обоснованность.[4]

Отдавая распоряжение, руководитель обязан:

• убедиться в том, что подчиненный понимает его смысл;

• довести до исполнителя сроки и форму отчетности;

• периодически осуществлять контроль над его деятельностью и результатами. [7]

1.4 Лидерство

В социуме люди подразделяются на ведущих и ведомых. Лидеры – это ведущие люди, которые обладают высокой степенью харизмы, знают какое выбрать направление движения, могут сочетать иррациональное с рациональным.

За лидера выступает тот человек, за которым пойдут остальные. Зачастую в группе может быть сотрудник, обладающий более высокими интеллектуальными способностями, чем признанный лидер, способный определить в каком направлении нужно двигаться, но в тоже время неуверенный в себе. Лидер отличается от такого сотрудника харизмой, способностью увлекать людей за собой. Лидеры часто привлекает в свою команду таких интеллектуалов в качестве советников. [2]

Также лидер чувствует нужный момент для начала движения.

Таким образом, лидер, это человек, способный определить верность выбранного направления, человек, который ведет команду за собой, благодаря своей харизме; человек, выбирающий нужный момента для старта.

Если сравнить лидерство с пастухом, направляющим свою отару, наиболее выгодна позиция, когда лидер находится позади отары, тем самым, направляя и координируя её движение, отслеживая трансформацию внешних и внутренних процессов. В то же время лидер набирает себе опытных помощников, идущих спереди, которым лидер делегирует свои полномочия со всей ответственностью. [4]

В тоже время у такой модели есть свои минусы – это отсутствие мотивации у подчиненных и способности нести ответственность. Рассмотрим явление лидерства с двух сторон – со стороны делегирования и с позиции контроля.

С позиции «пастух впереди» делегирование проигрывает, что приводит к недостаточному выявлению негативных тенденций, отсутствию саморазвития. С позиции «пастух позади», напротив, сохраняется высокий уровень диагностического контроля, владения ситуацией.

Со стороны общественного мнения, позиция «пастух спереди» кажется наиболее привлекательной, так как позволяет руководить, отдавать приказы, воспитывать.

Но с точки зрения менеджмента, позиция «пастух сзади» наиболее эффективная схема управления, когда система продолжает существовать и действовать, даже при отсутствии её лидера самостоятельно и непосредственно без его участия. [2]

Возможна так же и обратная ситуация – завышенный контроль с отсутствием делегирования. Такой контроль нередко приводит к деспотии. Лидер единолично принимает все решения, оказывает давление на подчиненных, руководит, контролирует и следит за каждым процессом. Такая модель может быть применима для группы безынициативных, неуверенных в себе людей.

Ситуация с бесконтрольным делегированием всех полномочий приводит к анархии и развалу команды на глазах. [4]

Существуют ещё два нюанса, которые необходимо учитывать при делегировании – это предоставление необходимых ресурсов сотруднику (материальных, временных) и предоставление права на ошибку.

Таким образом, человек саморазвивается только тогда, когда делает то, что в  настоящий момент ему самому кажется почти невозможным. Однако интуитивная мудрость харизматичного лидера и его индивидуальный подход к  людям, поверившим в  него, заключаются в  том, чтобы делегировать именно то, с  чем подчиненный потенциально способен справиться. Таким образом, делегирование как условие профессионального роста подчиненных состоит в необходимости рефрейминга (от англ. frame), то есть смены поведенческой рамки, и переходе лидера от модели «пастух впереди» к управленческой модели «пастух позади». [2]

1.5 Стили управления

Стиль управления – это совокупность определенных принципов, наиболее характерных и устойчивых методов решения задач. Существует три подхода в определении эффективного лидерства. [6]

Подход с позиции личных качеств. Этот подход подразумевает, что эффективный лидер:

— стремиться руководить;

— признает, что не все знает сам;

— обладает креативным мышлением;

— уверен в себе;

— проявляет инициативу;

— ставит подчиненных в известность о харктере работы;

— ценит время подчиненных;

— требовательный и строгий;

— поощряет, наказывает подчиненных;

— уравновешен, вежлив и приветлив;

— обладает чувством юмора;

-умеет и слушать и говорить;

— радуется чужим успехам;

— честен и неподкупен;

— самостоятельный и независимый;

— берет на себя риск и ответственность. [5]

Следующий подход к определению наиболее эффективного лидерства – поведенческий. Он основан на врожденных качествах лидерах – на его поведении с подчиненными, на том, как он взаимодействует с ними и оказывает на них влияние. [1]

Наиболее известной концепцией является концепция 3 стилей руководства.

Стиль управления — это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя.

Рассмотрим 3 стиля управления. [6]

Авторитарный стиль – этот стиль применяется, когда вся производственная деятельность организуется руководителем без участия подчиненных. Этот стиль создает большую дистанцию между подчиненными и руководством. Основные признаки авторитарного стиля руководства:

— руководитель отдает распоряжения и ожидает от подчиненных их исполнения. Ожидает послушания, в противном случае применяются санкции;

— руководитель обладает большим знанием и пониманием дела;

— руководитель соблюдает дистанцию с подчиненными;

— руководитель контролирует выполнение поставленных задач.

Преимущества авторитарного стиля – возможность быстрого принятия решений, применение в случаях решения повседневных рутинных задач.[4]

Недостаток — мотивация подчиненных достаточно ограничена при таком стиле управления.

Демократический стиль – отличается разделением власти и участием исполнителей в процессе разработки и принятия решений. Существенный недостаток – большая затрата времени на согласование и обсуждение всех точек зрения. Этот стиль считается наилучшим в группе, где состоявшийся коллектив и высокопрофессиональные участники.

Либеральный стиль — стиль, при котором управление передается коллективу. Коллектив разрабатывает и принимает решения, а руководитель становится равным своим подчиненным. Такой стиль применим в коллективе с ответственными и высокопрофессиональными сотрудниками.

Сравнение стилей управления представлено на рисунке 7.

Рисунок 7 – Сравнение стилей руководства

И третий подход – ситуационный. Ситуационный подход определяет эффективность лидерства, исходя из ситуации. Ситуационные факторы включают личные качества и потребности подчиненных, характеристику окружающей среды, существующий объем информации и так далее.[6]

ВЫВОД: Стили управления традиционно сводятся к трем видам: авторитарный, демократический и либеральный. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки и применяется в зависимости от сферы деятельности предприятия и особенностей задач, стоящих перед коллективом.

Тем не менее руководитель должен обладать рядом положительных управленческих качеств, для того, чтобы сделать работу коллектива максимально слаженной и эффективной. Такими, например, как : креативность, инициативность, умение слушать подчиненных, уважительность и др.

2 Социально-психологический климат коллектива как показатель развития организации ООО «СПСР-Экспресс»

2.1 Краткая характеристика организации ООО «СПСР-Экспресс»

Компания ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС» одна из ведущих компаний российского рынка по предоставлению услуг экспресс-доставки, складского хранения грузов, доставки заказов сегмента B2B, доставки банковских карт на дом.

Торговая марка «СПСР» была зарегистрирована в феврале 2001 года. Одновременно в Москве открылся головной офис компании, а в Санкт-Петербурге, Казани и Нижнем Новгороде первые филиалы.

2001 год становится для компании годом определения стратегии развития: СПСР-ЭКСПРЕСС стремится занять лидирующие позиции на новом для России рынке логистики в сегменте экспресс-доставки.

Основными принципами работы с клиентами (миссия организации) являются: Скорость, Персональный подход, Сохранность, Рациональные решения.

Компания осуществляет свою деятельность в 85 регионах России, а также осуществляет услуги экспорта в 45 странах мира.

Служба экспресс-доставки SPSR Express предлагает клиентам комплексные логистические услуги по доставке посылок на всей территории России. В структуру компании входят 200 офисов и представительств в городах РФ. Компания обслуживает более 6000 населенных пунктов. Собственная филиальная сеть и сеть магистральных маршрутов позволяют компании обеспечивать соответствие единому высокому стандарту качества обслуживания на всей территории присутствия. Головной офис находится в городе Москва по адресу: Москва, Волгоградский проспект д. 42/23. [13]

Управленческий состав состоит из нескольких департаментов: финансовый, департамент продаж и сервиса, департамент IT, департамент маркетинга, департамент логистики и департамент складской обработки грузов. Каждый департамент включает в себя соответствующие отделы (рисунок 8).

Рисунок 8 – Организационная структура ООО «СПСР-Экспресс»

Компания реализует метод управления по целям. Долгосрочная цель компании определена как выход на международный уровень. Среднесрочными целями компании является достижение преимущества в конкурентной борьбе на территории Российской Федерации. В частности, расширение рынка услуг, увеличение объема грузоперевозок, занятие лидирующей позиции в сфере транспортной логистики на территории России. [13]

Краткосрочными целями являются разработка новых услуг, востребованных на рынке, ребрендинг экспресс-тарифов, достижение определенных финансовых результатов.

Стратегические цели в компании разрабатываются советом директоров, исходя из которых, определяются производственные стратегии, ставятся цели и задачи руководителям отделов и ведущим специалистам.

По отношению к своим конкурентам ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС» обладает следующими преимуществами:

— востребованные тарифы экспресс-доставки;

— наличие собственного современного автомобильного парка;

— наличие собственных складов;

— разработанные схемы маршрутов;

— фирменная технология обработки и доставки грузов;

— гибкая система оплаты;

— гибкая система скидок;

— опыт работы на рынке, выполнение работ и оказание услуг на самом высоком уровне обеспечили компании репутацию надёжного партнёра.

Эти преимущества позволяют предприятию занимать лидирующие позиции на рынке оказания услуг по экспресс-доставке на территории Российской Федерации.

Чрезвычайных угроз от поставщиков продукции для предприятия нет. Имея ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС» в качестве своего официального дилера, предприятия-поставщики заинтересованы в обоюдовыгодном сотрудничестве: темпы реализации услуг компанией ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС» неуклонно растут и в большинстве случаев определяют и темпы реализации своей продукции компаниями-поставщиками. [13]

Так как поставщиков у компании имеется большое количество, то между ними существует конкуренция, поэтому угрозы с их стороны не ожидается, наоборот, у предприятия есть возможности получать качественную продукцию, отвечающую требованиям заказчиков. С другой стороны, опасение может вызвать то, что поставки продукции не всегда стабильны, то же касается и цен поставщиков.

Ключевыми факторами успеха в логистической отрасли являются: скорость доставки и география обслуживания. Именно на эти факторы компания ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС» в начале своего образования сделала ставку и за более чем 15 лет существования существенно расширила свою деятельность. В данный момент ключевыми факторами успеха логистических компаний является работа на рынке b2с – доставка товаров клиентам интернет-магазинов, так как объемы продаж интернет-магазинов постоянно растут из-за повсеместного внедрения цифровых технологий. На развитие данного направления руководство компании обращает особое внимание

Анализ контрагентов компании говорит о следующем. ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС» имеет широкую сеть поставщиков, сотрудничает с многими маленькими фирмами по оказанию транспортных услуг. Эти контрагенты довольно давно фигурируют в отрасли и успели себя зарекомендовать как надёжные партнёры. Кроме того, если вдруг возникнут какие-либо проблемы с одни из них, предприятия легко сможет это компенсировать за счёт сотрудничества с другими. [13]

Основными потребителями услуг компании являются:

— банки;

-интернет-магазины;

— косметические фирмы;

— частные лица.

2.2 Структура социально-психологического климата

Существенным элементом в общей концепции социально-психологического климата является характеристика его структуры. Это предполагает вычленение основных компонентов в рамках рассматриваемого явления по некоему единому основанию, в частности по категории отношения. Тогда в структуре социально-психологического климата становится очевидным наличие двух основных подразделений – отношения людей к труду и их отношения друг к другу.

Схематично такая структура выглядит следующим образом (рисунок 9).

Рисунок 9 – Структура социально-психологического климата коллектива

В конечном итоге всё многообразие отношений рассматривается через призму двух основных параметров психического настроя – эмоционального и предметного.

Под предметным настроем подразумевается направленность внимания и характер восприятия человеком тех или иных сторон его деятельности. Под тональным – его эмоциональное отношение удовлетворенности или неудовлетворенности этими сторонами. [8]

Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя, прежде всего, в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии. А это в свою очередь может проявиться во всей системе ценностных ориентаций личности, являющейся членом данного коллектива. Таким образом, климат проявляется определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе. Последнее из отношений кристаллизуется в определенную ситуацию – общественную форму самоотношения и самосознания личности.

Так, на примере отдела продаж компании ООО «СПСР-Экспресс» был проведен анализ сплоченности коллектива.

«Перед вами список группы в алфавитном порядке. Слева от каждой фамилии стоит номер, который является шифром соответствующего сотрудника. Выберите из списка трех человек (или меньше) в порядке предпочтения и укажите их шифры в прямоугольниках, расположенных ниже вопроса:

С кем из ваших коллег вы бы предпочли участвовать в совместной работе?

Просим пронумеровать опросный лист вашим шифром.

Неразглашение ответов гарантируется».

Сотруднику, шифр которого стоит в первом прямоугольнике, присваивается 2 балла, во втором — 1, в третьем — 0,5 балла.

По данным опросных листков составляется социометрическая матрица, которая несет информацию о выборе каждого сотрудника. (таблица 1) [9]

Таблица 1 – Социометрическая матрица коллектива отдела продаж ООО «СПСР-Экспресс»

Из числа положительных выборов всех респондентов выделим количество взаимных выборов. Это дает возможность определить значение показателя эмоциональной сплоченности группы с помощью формулы:

, (1)

С — показатель эмоциональной сплоченности коллектива;

N — количество сотрудников;

N(N-1) — максимально возможное число взаимных выборов.

Nv — количество взаимных выборов.

Величина С принимает максимальное значение, равное 1, если все выборы респондентов являются взаимными. Минимальное значение (С=0) величина С принимает в случае, когда среди всех выборов респондентов не оказывается ни одного взаимного.

Пользуясь данными социоматрицы, вычислим значение показателя эмоциональной сплоченности. Из всех положительных выборов в группе двенадцать оказались взаимными. Таким образом, подставляя значения в формулу, получаем:

Данный коэффициент позволяет оценить сплоченность коллектива как удовлетворительную. Это означает, что при принятии решения в компании победит мнение уважаемого большинства. [9]

Также социально-психологический климат проявляется в таких групповых эффектах, как настроение и мнение коллектива, и индивидуальное самочувствие и оценки условий жизни и работы личности в коллективе. (таблица 2) [10]

Таблица 2 — Показатели психологической атмосферы в коллективе (по методике А.Ф.Фидпера, в баллах)

Обобщение и анализ оценок субъективной удовлетворенности взаимоотношениями в коллективе, с одной стороны, и трудовой деятельностью с другой, позволяет выделить тип социально-психологический климат – «ориентированный на взаимоотношения»: складывается в ситуации, когда у значительной части коллектива преобладает неудовлетворенность работой, однако члены коллектива удовлетворены состоянием межличностных взаимоотношений. Это объясняется тем, что большая доля сотрудников отдела продаж – молодые люди в возрасте до 26 лет, для которых в первую очередь в работе важен благоприятный эмоциональный климат в работе и только во-вторую очередь – производительность, карьерный рост, эффективность и другие факторы, повышающие результативность труда. [11]

2.3 Стиль руководства в отделе продаж компании ООО «СПСР-Экспресс»

Отдел продажа компании ООО «СПСР-Экспресс» — одно из важнейших звеньев деятельности предприятия.

Функции отдела продаж представлены на рисунке 10.

Рисунок 10 – Функции отдела продаж ООО «СПСР-Экспресс»

Деятельность отдела связана в первую очередь с поиском потенциальных клиентов, с проведением тендеров, оформление договорных отношений, консультацией клиентов и сопровождением клиентов.

Так как основная часть сотрудников – молодые люди до 26 лет, в компании применяется либеральный стиль управления. Этот стиль характеризуется коллективной ответственностью за результат, большими полномочиями у сотрудников, отсутствием дисциплинарных взысканий, равноправием сотрудников и руководителя и дружескими отношениями в коллективе.

Однако, следует заметить, что при всей положительной характеристике данного стиля, отмечаются некоторые недостатки, которые сказываются на результативности труда сотрудников. [12]

Выделим основные:

— частое нарушение дисциплины,

— отсутствие ответственного лица за невыполнение плана продаж,

— фамильярное общение между коллегами,

— отсутствие четких ориентиров и постановки задач.

Либеральный стиль отличают минимальное участие руководителя в управлении, отсутствие размаха в его деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принять на себя ответственность за решение проблем и за их последствия, когда они неблагоприятны.

Руководитель отдела продаж ООО «СПСР-Экспресс» мало вмешивается в дела подчиненных и вообще не проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими подразделениями. Он непоследователен в действиях, легко поддается влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряется с ними, может без особых оснований отменить ранее принятое решение. Как правило, он очень осторожен, видимо, по причине того, что не уверен в своей компетенции, а значит, и в положении, занимаемом в служебной иерархии.

Во взаимоотношениях с подчиненными он отменно вежлив и доброжелателен, относится к ним уважительно, старается помочь в решении их проблем. Готов выслушать критику и соображения. Но большей частью оказывается несостоятельным реализовать подсказанные мысли и удовлетворить высказанные пожелания (просьбы).

Недостаточно требователен к подчиненным, не желая портить с ними отношения, часто избегает решительных мер, случается, что уговаривает их выполнять ту или иную работу. Если подчиненный не обнаруживает желания исполнить его указание, то он скорее сам выполнит требуемую работу, чем принудит к этому недисциплинированного подчиненного.

Руководитель в стремлении приобрести и укрепить свой авторитет способен предоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии и т.п., склонен бесконечно откладывать увольнение негодного работника.

Он не может отстаивать свою позицию в сложных, и тем более экстремальных ситуациях: неожиданный запрос «сверху», внезапная постановка вопроса на совещании и другие. Он часто ссылается на ограничение в правах и поэтому не может позволить себе принять то или иное решение. Делает упор на безусловное следование действующим положениям и должностным инструкциям. [12]

Подчиненные, располагая большой свободой действий, пользуются ею по своему усмотрению. Сами ставят задачи и выбирают способы их решений. В результате перспективы выполнения отдельных работ оказываются в зависимости от настроений и интересов самих работников.

2.4 Рекомендации по совершенствованию стиля руководства ООО «СПСР-Экспресс»

Основными проблемами руководства отдела продаж ООО «СПСР-Экспресс» является либеральный стиль в коллективе.

Коллектив молодой, его работа требует постоянного контроля и направления, что не позволяет осуществить выбранный метод управления.

В связи с чем, руководителю компании рекомендовано внедрить демократический стиль общения, который позволит сохранить дружелюбную атмосферу в коллективе, в тоже время, распределив обязанности и ответственность за выполнение задач и наметив точки контроля.

Демократический стиль руководства подразумевает, что руководитель не навязывает свою волю подчиненным. Он разделяет с ними власть и контролирует результаты деятельности. [14]

При демократическом стиле управления уровень децентрализации высокий. Подчиненные принимают активное участие в подготовке решений, пользуются свободой в выполнении заданий. Созданы необходимые предпосылки для выполнения работы, проводится справедливая оценка их усилий, наблюдается уважительное отношение к подчиненным и к их потребностям.

Руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным понадобится помощь, они не стесняясь могут обратиться к руководителю.

В своей деятельности руководитель-демократ опирается на весь коллектив. Он старается научить подчиненных вникать в проблемы подразделения, выдавать им эффективную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.

Лично руководитель занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчиненным решать все остальное. Он не подвержен стереотипам и варьирует свое поведение сообразно изменениям ситуации, структуры коллектива и т.п.

Указания выдаются не в форме предписаний, а в виде предложений с учетом мнений подчиненных. Это объясняется не отсутствием собственного мнения или желанием разделить ответственность, а убежденностью, что в умело организованном процессе обсуждения всегда могут быть найдены лучшие решения.

Такой руководитель хорошо разбирается в достоинствах и недостатках подчиненных. Ориентируется на возможности подчиненного, на его естественное стремление к самовыражению посредством своего интеллектуального и профессионального потенциала. Желаемых результатов он добивается посредством убеждения исполнителей в целесообразности и значимости возлагаемых на него обязанностей.

Руководитель-демократ постоянно и обстоятельно информирует подчиненных о состоянии дел и перспективах развития коллектива. Это позволяет легче мобилизовать подчиненных на реализацию поставленных задач, воспитывать у них чувство подлинных хозяев. [14]

Будучи хорошо информированным об истинном положении дел в руководимом им подразделении и о настроениях своих подчиненных, он во взаимоотношениях всегда тактичен, с пониманием относится к их интересам и запросам. Конфликты он воспринимает как закономерное явление, старается извлечь из них пользу на будущее, вникаяв их первопричину и суть. При такой системе общения деятельность руководителя сочетается с его работой по воспитанию подчиненных, между ними укрепляется чувство доверия и уважения.

Демократический стиль поощряет творческую активность подчиненных (во многом посредством делегирования полномочий), способствует созданию атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Люди в полной мере осознают свою значимость и ответственность в решении задач, стоящих перед коллективом.

Дисциплина трансформируется в самодисциплину. [14]

Демократический стиль отнюдь не затрудняет единоначалия, не ослабляет власть руководителя. Скорее наоборот, его авторитет и реальная власть возрастают, поскольку он управляет людьми без грубого нажима, опираясь на их способности и считаясь с их достоинством.

ВЫВОД: Компания ООО «СПСР-Экспресс» одна из ведущих компаний на рынке логистических услуг России. Компания предоставляет ряд услуг клиентам, как для B2B-рынка, так и для рынка B2C.

Согласно оценке структуры социально-психологического климата удалось выявить, что сотрудники коллектива более склонны к построению и подержанию эмоциональных отношений внутри коллектива, нежели чем к повышению производительности, что с одной стороны объясняется молодостью сотрудников, с другой стороны либеральным стилем управления.

Рекомендовано: сменить стиль управления на демократический, что позволит сохранить уровень децентрализации, сохранить благоприятный эмоциональный климат коллектива, в тоже время усилить контроль выполнения и постановки задач, распределить ответственность в случае невыполнения задач и повысить производительность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Каждая организация нуждается в качественном менеджменте для достижения генеральных целей компании.

Управление – это выполнение функций по влиянию, воздействию на субъект управления.

Руководство — это процесс оказания влияния на подчиненных для оказания единой цели. Руководить – это означает проявлять способность вести подчиненных к выполнению задач стоящих перед организацией.

Выделяют три стиля руководства – авторитарный, демократический и либеральный. Каждый из них имеет ряд преимуществ и недостатков и может применяться в зависимости от сферы деятельности объекта и специфики выполняемой работы.

В компании ООО «СПСР-Экспресс» преобладает благоприятный социально-психологический климат. Однако наблюдается сниженная производительность и стремление сотрудников к установлению тесного эмоционального контакта более, чем к выполнению поставленных задач, что объясняется либеральным стилем управления и возрастом сотрудников (до 26 лет).

В связи с чем, руководству отдела продаж компании рекомендовано использовать демократический стиль руководства. Демократический стиль позволит сохранить благоприятный эмоциональный фон и установить точки контроля выполнения задач, распределить задачи и распределить ответственность за их выполнение, что в конечном итоге повысит производительность отдела.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Виханский, О. С. Менеджмент: учебник для вузов/ — 5-е изд., стер. — М.: Магистр; М.: ИНФРА-М, 2010. — 575 с.
2. Дорофеева Л.И. «Основы теория управления», Саратов 2015,т. — 433 с.
3. Мескон, Майкл Х. Основы менеджмента, 3-е изд. — М.; СПб.; Киев : Издат. дом «Вильямс», 2009. — 665 с.
4. Ружанская Л.С. Общий менеджмент : учебное пособие Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2017.— 116 с
5. Журнал Молодой ученый [Электронный ресурс] – 2019 — https://moluch.ru/archive/115/30687/ (Дата обращения 05.01.2020)
6. Функции руководителя [Электронный ресурс] – 2019 —

https://studme.org/42635/menedzhment/funktsii_rukovoditelya (Дата обращения 05.01.2020)

1. Сайт «Бизнес» [Электронный ресурс] – 2019 — http://www.bibliotekar.ru/biznes-29/54.htm (Дата обращения 05.01.2020)
2. Статья «Менеджмент» [Электронный ресурс] – 2019 — http://www.managcel.ru/dicems-496-1.html (Дата обращения 05.01.2020)
3. Структура социально-психологического климата [Электронный ресурс] – 2019 — http://www.dictour.ru/plifs-114-1.html (Дата обращения 05.01.2020)
4. Социометрика [Электронный ресурс] – 2019 — http://ecsocman.hse.ru/data/569/601/1216/Vyvodim_formulu_splochennosti_x28Rozhkova_N.x29.rtf (Дата обращения 05.01.2020)
5. Сайт Киберленинка [Электронный ресурс] – 2019 — https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-struktury-sotsialno-psihologicheskogo-klimata-v-podrostkovyh-trudovyh-kollektivah/viewer (Дата обращения 05.01.2020)
6. Стили управления [Электронный ресурс] – 2019 — https://psylist.net/uprav/styl3.htm (Дата обращения 05.01.2020)
7. Сайт СПСР-Экспресс [Электронный ресурс] – 2019 — https://www.spsr.ru/ru (Дата обращения 05.01.2020)
8. [Электронный ресурс] – 2019 — https://psylist.net/uprav/styl2.htm (Дата обращения 05.01.2020)

Министерство
образования и науки Российской Федерации

Государственное
образовательное учреждение

Высшего
профессионального образования

«Санкт-Петербургский
торгово-экономический институт»

Кафедра
менеджмента

Курсовая
работа

по
дисциплине «Менеджмент»

на
тему: «Руководитель в системе управления
торговым предприятием»

Дневная
форма обучения

Специальность:
08.05.02

ФУиБТ

5
курс

Группа
1509

Зачетная
книжка № 27136-ЭД

Выполнила:
Караваева О.А.

Руководитель:
Копылова Т.В.

Санкт-Петербург

2011г.

Содержание:

Ведение……………………………………………………………………….……3

1.Теоритические
основы руководства торговым
предприятием………………5

1.1.Понятие
и сущность руководства торговым
предприятием……………….5

1.2.Стили
управления руководителя……………………………………………23

2.
Анализ подходов к осуществлению
руководства действующего в ЗАО «Родник
»………………………… ………………………………………………34

2.1.Организационно-экономическая
характеристика ЗАО «Родник» ………34

2.2.Анализ
используемого стиля руководства и
выявление недостатков в ЗАО «Родник»……
………………………………………………………………48

2.3.Предложения
по совершенствованию руководства в ЗАО
«Родник » …56

Заключение…….………………………………………………………….………64

Библиография………………………………………………..……………………68

Приложения…………………………………………………………………..….71

Введение

Для
того чтобы организация могла добиться
реализации своих целей, задачи должны
быть скоординированы посредством
вертикального разделения труда. Поэтому
управление является существенно важной
деятельностью для организации.

Успешность
деятельности организации (фирмы,
предприятия) во многом зависит от
управленческого персонала.

Если
на должности руководителя работает
человек, не обладающий необходимыми
профессионально важными качествами,
то это сказывается на результатах
деятельности всего предприятия и на
психологическом состоянии самого
руководителя — приводит к быстрому
«профессиональному сгоранию».

Успехи
многих современных организаций в
значительной степени определяются
слаженностью и согласованностью
взаимодействующих в них людей.
Эффективность руководства при этом
зависит от руководителя, точнее — от
практикуемого им стиля. Стиль управления
связан с приемами, с помощью которых
руководитель побуждает сотрудников к
выполнению возложенных на них обязанностей.
Тем самым принятый стиль может служить
характеристикой качества деятельности
руководителя, его способности обеспечить
эффективную управленческую деятельность,
а также создавать и воспроизводить в
коллективе особую атмосферу, порождающую
определенные нормы взаимоотношений и
поведения. Для эффективного управления
необходимо, чтобы стиль управления
соответствовал особенностям трудового
коллектива, уровню его развития, т.е.
создавал бесконфликтную обстановку.

Цель
работы: исследовать стиль управления
в ЗАО «Родник» и предложить рекомендации
по оптимизации стиля управления.

Для
достижения поставленной цели нам
необходимо решить следующие задачи:

1)
изучить понятие и сущность руководителя
в деятельности организации;

2)
рассмотреть уровни управления;

3)
определить, какие существуют стили
управления;

4)
вывить профессионально — важные качества
руководителя;

5)
исследовать стиль управления в ЗАО
«Родник»;

6)
предложить рекомендации по оптимизации
стиля управления.

Предмет
исследования: значение и роль руководителя
и его влияние на эффективность деятельности
организации.

Объект
исследования: ЗАО «Родник».

Методы
исследования: анализ, индукция, дедукция,
монографический, сравнения, табличный,
метод группировки, опрос.

1.Теоритические основы руководства торговым предприятием

1.1.Понятие и сущность руководства торговым предприятием

Руководство
– это механизм, направляющий усилия
коллектива или личности на выполнение
общих задач. Оно побуждает людей к
достижению поставленной цели посредством
влияния на их потребности.

Это
способность влиять на поведение группы
людей или отдельных индивидуумов,
позволяющая побудить их работать для
достижения общих целей.

Согласно
положению социальной психологии,
руководство – это совокупность процессов
взаимодействия между начальником и
подчиненными, методов морально-психологического
воздействия на коллектив. Это повседневное
влияние на людей, причем прежде всего
не инструкциями и разносами, а высокой
организованностью, принципиальностью,
справедливостью.

В
руководстве тесно связаны концепция
власти и личного влияния.

Поэтому
среди руководителей-практиков
распространено мнение, что наиболее
действенными инструментами эффективного
управления является руководящая
должность и власть.

Конечно,
мол, можно поговорить о методах управления,
о мотивации, но все это интеллектуальные
упражнения. Однако, мол, никогда теории
управления не славились тем, что побуждали
людей к действию, заставляли других
делать что-то и делать так, как вы хотите.
Но если кто-то думает, что должности и
власти достаточно для управления
коллективом, то он, по крайней мере,
близорук.

Для
того, чтобы сложная фирма эффективно
выполняла свои задачи, необходимо
задействовать все функции управления.

Сегодня
наряду с развитием таких базовых
требований, как профессиональный
уровень, как компетенция, как знание
экономических законов, руководитель
любого уровня управления сталкивается
с необходимостью грамотного владения
основами конкретной социологии, практикой
психологии, педагогики, воспитания. Без
этих основ теперь фактически немыслимо
принятие эффективных решений в сложных
вопросах, связанных с формированием
коллектива, с подбором и обучением
кадров, с созданием деловой творческой
атмосферы и высокой дееспособности
коллектива.

Руководство
требует умения прогнозировать ситуации
и выдвигать соответствующие программы.

Руководство
должно быть гибким. Надо научиться
менять свои суждения в зависимости от
конкретных ситуаций. Нельзя в сложных
ситуациях гнуть палку в одну сторону –
она сломается. Руководству не нужно
фанатизма и не нужно железной руки.
Нужно проявлять терпимость и спокойствие.
Нужно уметь идти на компромисс. Нужно
уметь разделять власть.

В
сфере новой философии руководства, в
центре которой отношения согласия, а
не отношения господства и подчинения,
смысл понятия руководства претерпел
существенные изменения. Если прежде
руководство полагалось на силу власти
и издания приказов, то теперь оно
действует на основе согласия и
сотрудничества людей, работающих под
началом руководителя. Власть не отделена
от руководителя, но отношения жесткого
подчинения ушли в прошлое.

Современное
производство – это сложный, динамичный
организм, основу которого составляет
трудовой коллектив. Его успехи зависят
в основном от сознательного отношения
к труду рядовых членов коллектива, от
морального климата в коллективе, от
степени развития демократических начал
в управлении и от умения руководителя
управлять поведением людей.

Вот
почему понятие руководства имеет
огромное значение. Раньше можно было
назначить работника ответственным за
какую-либо область деятельности, не
считаясь с его чувствами или желаниями
и с отношением к этому других людей.
Сегодня это делать уже нельзя, поскольку
условия, в которых действуют руководители,
изменились.

В
обобщенном виде руководство может быть
сведено к трем следующим аспектам:

1)
выдача директив относительно того, что
нужно сделать;

2)
налаживание сотрудничества между
людьми;

3)
обеспечение энергии, необходимой для
достижения поставленных целей.

Формирование
целей и эффективное их достижение –
основное назначение руководства.

Одним
из основных инструментов современного
руководства является налаживание
эффективных связей с людьми. Это
необходимо для того, чтобы знать и
воспринимать различные мнения,
способствующие разработке нового курса
фирмы.

Для
стратегического руководства необходим
широкий кругозор, позволяющий вырабатывать
оптимальную программу деятельности
фирмы.

Сознание
людей подготавливается, учитывается и
настраивается при принятии важных
управленческих решений. Желательно,
чтобы эффективность деятельности людей
сочеталась с относительно справедливой
оценкой и соответственно вознаграждалась.

Главное
– понять, какие основополагающие идеи
и принципы реализуются в руководстве.
Основными средствами руководства
являются следующие:

1)
требования (разумные, реальные);

2)
контроль (обязательно личный);

3)
поощрения, наказания (быть справедливым);

4)
организация общественного мнения.

Искусство
руководства состоит в том, чтобы в любых
ситуациях находить опору, уметь вовремя
отказаться от развития идей, которые
явно не будут приняты, в истинности
которых невозможно убедить оппонентов.

Уровни
управления:

Хотя
все руководители играют определенные
роли и выполняют определенные функции,
это не значит, что большое число
руководителей в крупной компании заняты
выполнением одной и той же работы.
Организации, достаточно крупные для
того, чтобы обеспечить четкие разграничения
в работе руководителей и не руководителей,
обычно имеют такой большой объем
управленческой работы, что она тоже
должна быть разделена. Одна из форм
разделения управленческого труда носит
горизонтальный характер: расстановка
конкретных руководителей во главе
отдельных подразделений. Например, на
многих предприятиях имеются начальники
финансового отдела, производственного
отдела и службы маркетинга. Как и в
случае горизонтального разделения
труда для выполнения производственных
работ, горизонтально разделенная
управленческая работа должна быть
скоординирована, чтобы организация
могла добиваться успеха в своей
деятельности. Некоторым руководителям
приходится затрачивать время на
координирование работы других
руководителей, которые, в свою очередь,
также координируют работу руководителей,
пока, наконец, мы не спускаемся до уровня
руководителя, который координирует
работу неуправленческого персонала —
людей, физически производящих продукцию
или оказывающих услуги. Такое вертикальное
развертывание разделения труда в
результате образует уровни управления.

Вне
зависимости от того, сколько существует
уровней управления, руководителей
традиционно делят на три категории.
Социолог Талкотт Парсонс рассматривает
эти три категории с точки зрения функции,
выполняемой руководителем в организации.
Согласно определению Парсонса, лица на
техническом уровне в основном занимаются
ежедневными операциями и действиями,
необходимыми для обеспечения эффективной
работы без срывов в производстве
продукции или оказании услуг. Лица,
находящиеся на управленческом уровне,
в основном заняты управлением и
координацией внутри организации, они
согласовывают разнообразные формы
деятельности и усилия различных
подразделений организации. Руководители
на институциональном уровне заняты в
основном разработкой долгосрочных
(перспективных) планов, формулированием
целей, адаптацией организации к различного
рода переменам, управлением отношениями
между организацией и внешней средой, а
также обществом, в котором существует
и функционирует данная организация.

Более
общеупотребимый способ описания уровней
управления состоит в выделении
руководителей (управляющих) низового
звена, или операционных управляющих,
руководителей (управляющих) среднего
звена и руководителей (управляющих)
высшего звена. Рис. 1. иллюстрирует
соответствие между этими уровнями и
концепцией уровней управления по
Парсонсу.

Рис.
1. — Два способа представления уровней
управления

Руководители
среднего звена. Работа младших начальников
координируется и контролируется
руководителями среднего звена.
Руководитель среднего звена часто
возглавляет крупное подразделение или
отдел в организации. Характер его работы
в большей степени определяется содержанием
работы подразделения, чем организации
в целом. Например, деятельность начальника
производства к промышленной фирме в
основном включает координирование и
правление работой руководителей низового
звена, анализ данных о производительности
труда и взаимодействия с инженерами по
разработке новой продукции. Руководитель
отдела по внешним связям на той же фирме
проводит основную часть своего времени,
подготавливая бумаги, за чтением, в
разговорах и беседах, а также на заседаниях
различных комитетов.

В
основном, однако, руководители среднего
звена являются буфером между руководителями
высшего и низового звеньев. Они готовят
информацию для решений, принимаемых
руководителями высшего звена и передают
эти решения обычно после трансформации
их в технологически удобной форме, в
виде спецификаций и конкретных заданий
низовым линейным руководителям. Хотя
существуют вариации, большая часть
общения у руководителей среднего звена
проходит в форме бесед с другими
руководителями среднего и низового
звеньев. Одно исследование по вопросам
работы руководителя среднего звена на
производственном предприятии показало,
что они проводят около 89% времени в
устном взаимодействии. В другом
исследовании указывается, что руководитель
среднего звена проводит только 34% своего
времени в одиночестве, там также
подчеркивается, что большая часть
времени затрачивается этими руководителями
на устное общение.

Руководители
высшего звена. Высший организационный
уровень — руководство высшего звена —
гораздо малочисленное других. Даже в
самых крупных организациях руководителей
высшего звена — всего несколько человек.
Типичные должности руководителей
высшего звена в бизнесе — это председатель
Совета, президент, вице-президент
корпорации и казначей корпорации. В
армии их можно сопоставить с генералами,
в среде государственных деятелей — с
министрами.

Руководители
высшего звена отвечают за принятие
важнейших решений для организации в
целом или для основной части организации

Профессионально
важные качества руководителя:

Наиболее
известной, содержащей характеристики
личностных качеств, обусловливающих
успешность управленческой деятельности,
является работа Э. Стогдилла, в которой
обобщены данные более чем 3.500 исследований.
В результате сравнительно-частотного
анализа им выделены следующие главные
менеджерские качества: «доминантность,
уверенность в себе; эмоциональная
стабильность, стрессоустойчивость,
креативность, стремление к достижениям,
предприимчивость, надёжность в выполнении
заданий, независимость, общительность»
[11,с. 532].

Учёный
Б. Басс после тщательного анализа
несколько сотен исследований, касающихся
собственно личностного аспекта
руководства, сгруппировал разнообразные
личностные характеристики эффективных
руководителей по шести блокам, или
факторам:

1. «компетенция
   – к ним относятся способности индивида
   решать проблемы, принимать решения и,
   как правило, упорнее работать; в этот
   блок входят также специфические
   характеристики, такие как интеллект,
   гибкость ума, лёгкость речи, оригинальность
   мышления, рассудительность;

2. достижения
   – имеются в виду успеха индивида в
   учебной деятельности, наличие значительных
   знаний и достижения спорте;

3. ответственность
   – включает такие характеристики
   индивида, как надёжность, инициативность,
   настойчивость, агрессивность, уверенность
   в себе и желание отличиться;

4. участие
   и включённость — социабельность,
   способность адаптироваться к различным
   ситуациям, стремления к кооперации с
   другими людьми;

5. статус
   – социально-экономический и психологический
   статус индивида;

6. ситуационная
   факторы – к ним относятся цели, которые
   должны быть достигнуты под руководством
   конкретного индивида, а также ряд
   характеристик его подчинённых, в
   частности интеллект, навыки, потребности
   и статус, способных влиять на эффективность
   руководства» [11, с. 536].

Согласно
данным, представленным Б. Бассом,
эффективные руководители превосходят
неэффективных или менее эффективных
по степени выраженности личностных
характеристик, входящих в пять первых
факторов.

Сходство
между Р. Стогдиллой и Б. Бассом заключается
в том, что они оба среди качеств, которые
оказывают влияние на эффективность
деятельности руководителя, выделяют
уверенность в себе, стремление к
достижениям, ответственность и надёжность
в выполнении заданий.

Различие
между ними состоит в том, что, по мнению
Р. Стогдилла, эффективные руководители
– это люди доминантные, стрессоустойчивы,
креативные, предприимчивые, независимые,
и общительные. А Б. Басс утверждает, что
эффективные руководители характеризуются
способностью решать проблемы, принимать
решение, упорнее работать, гибкостью
ума, лёгкостью речи, оригинальностью
мышления, рассудительностью, успехами
в учебной деятельности, наличием
значительных знаний и достижениями в
спорте, а также инициативностью,
настойчивостью, агрессивностью,
социабельностью, способностью
адаптироваться к различным ситуациям,
стремлением к кооперации с другими
людьми.

Прямая
зависимость между успешностью
управленческой деятельности и интеллектом
руководителя представляется, на первый
взгляд, явной и очевидной. Именно это
представление, являющееся в действительности
иллюзорным, очень длительное время
фактически блокировало не только
исследования в данной области, но и саму
постановку вопроса о связи интеллекта
с эффективностью управленческой
деятельности. И лишь в начале 60-х годов
американский учённый Е. Гизелли исследовал
зависимость между интеллектом руководителя
и эффективностью его профессиональной
деятельности и обнаружил, что между
ними существует не прямая, а криволинейная
зависимость (см. рис.2).

Эффективность
деятельности

Интеллект

Рис.
2. — Зависимость эффективности управленческой
деятельности от уровня интеллекта [11,
с. 307].

Это
означает, что наибольшей успешностью
деятельности характеризуются руководители,
имеющие не низкий и не очень высокий
интеллект, а оптимальную степень его
выраженности.

Эти
результаты оказались неожиданными и
стимулировали новые исследования в
данной области, которые в целом подтвердили
первоначально установленную зависимость.
В частности, Т. Коно обнаружил, что
«студенты, имевшие исключительно высокие
оценки в школе и в университете, поступая
в дальнейшем на службу в Японские
корпорации, не становятся там, как
правило, высшими менеджерами». В
исследовании Ф. Фидлера и А. Лейстера
также были обнаружены незначимые
корреляции между интеллектом и успешностью
деятельности руководителя. Аналогичные
результаты были получены и в других
исследованиях: корреляции варьируются
в диапазоне лишь 0,15 – 0,25, что незначимо.

И
всё же, несмотря на полученные результаты
исследования, они плохо согласуются с
обыденными представлениями о том, что
«хороший руководитель – это очень умный
руководитель». Некоторые из причин
противоречия строгих научных и
эмпирических данных описаны в концепции
промежуточных факторов Ф. Фидлера и А.
Лейстера. Суть её состоит в том, что
связь интеллекта с эффективностью
управленческой деятельности является
не прямой, а множественно опосредованной.

Ф.
Фидлер и А. Лейстер считают, что на
эффективность деятельности, помимо
интеллекта, влияют многие другие факторы.
Сам же интеллект также оказывает влияние
на эффективность деятельности через
множество промежуточных переменных. К
их числу авторы относят: уровень мотивации
руководителя, его индивидуальный опыт,
отношения с вышестоящим начальством,
отношения с управляемой группой (рис.
3).

Отношения
с вышестоящими руководителями

Опыт
руководителя

Мотивация
руководителя

Интеллект
руководителя

Эффективность
руководства

Отношения

с
группой

Факторы,
снижающие влияние интеллекта на
эффективность руководства

Рис
3. Модель Фидлера-Лейспера [31, с. 308].

Данная
модель частично объясняет сложный
характер связи интеллекта с успешностью
управленческой деятельности. Однако
существует и ещё одна важная причина
криволинейной зависимости. Практическое
мышление и теоретическое, конкретное
и абстрактное – это очень разные,
специфические понятия. Интеллектуальные
тесты, посредством которых проводится
диагностика интеллектуальных способностей,
измеряют теоретический, абстрактный,
академический интеллект, а не практический.
Требования, предъявляемые к интеллектуальным
функциям менеджера, не сопоставимы с
требованиями и заданиями, на которых
построены существующие интеллектуальные
тесты. Отсюда противоречивость
результатов, которая была констатирована
выше.

Сложный
криволинейный характер зависимости
эффективности управленческой деятельности
от уровня интеллекта объясняется также
и другими установленными в последнее
время причинами. Во-первых, была обнаружена
обратная связь между уровнем интеллекта
и стажем управленческой деятельности.
Во-вторых, наиболее высокие значения
интеллекта выявлены у тех лиц, которые
характеризуются меньшим стажем
управленческой деятельности. И наоборот,
среднее значение интеллекта, соответствующее
максимальным показателям успешности
деятельности, характеризуют лиц со
средним и большим стажем управленческой
деятельности.

Существует
две основные причины снижения
интеллектуальных показателей при
увеличении стажа:

1)
стаж прямо связан с возрастом, но, как
известно, в 50 – 60 лет, а тем более в
старшем возрасте происходит естественная
инволюция психофизиологических функций,
в том числе интеллектуальных;

2)
с увеличением стажа забываются те
академические знания, на материале
которых основано большинство
интеллектуальных тестов.

Интеллект
руководителя с увеличением стажа
управленческой деятельности во всё
меньшей степени выступает как
«теоретический» и во всё большей степени
– как «практический», что также ведёт
к снижению показателей интеллектуальных
тестов. Не интеллект как таковой, а стаж
и производный от него профессиональный
и жизненный опыт являются более сильным
фактором, влияющим на общую эффективность
управленческой деятельности.

В
результате проведённых исследований
было выявлено также отсутствие устойчивой
связи интеллекта с иерархическим уровнем
руководителей (корреляции в диапазоне
0,12 – 0,25), но одновременно обнаружена
связь между стажем и иерархическим
уровнем.

Таким
образом, можно сделать вывод, что значимое
воздействие на эффективность деятельности
руководителя оказывает не абсолютный
уровень интеллекта, а его содержательные
особенности, черты практического
интеллекта. Это те интеллектуальные
свойства, которые складывались под
влиянием управленческой деятельности,
сами затем оказывают на неё определяющее
воздействие.

В
отличие от Р. Стогдилла и Б. Басса,
отечественный исследователь Г. Михайлов
считает, что хороший руководитель
характеризуется следующими качествами:

1. «Интеллектуально-личностные
   свойства: системное мышление, умение
   обобщать, различать, классифицировать;
   склонность к продуманному риску. В
   работе эти свойства проявляются как
   умение формулировать проблему, вопросы,
   выявлять главное, прогнозировать
   события, определять тактику.

2. Эмоционально-волевые
   качества: позитивный настрой к окружающим,
   контактность и гибкость, способность
   к саморегуляции чувств, способность
   привлекать к себе людей. Проявляются
   эти свойства в умении устанавливать,
   поддерживать и регулировать социальные
   контакты». [16, с. 106].

Г.
Михайлов в своей статье «Личность
руководителя и условия успешного
управления» отмечает, что «требования
к руководителю зависят от управленческого
уровня. Руководитель первичного звена
должен обладать высоким уровнем
профессиональных знаний и навыков. В
структуре среднего звена управления
руководителю необходимо умение гармонично
сочетать профессионально и
социально-коммуникативные качества.
Руководитель высокого ранга должен
обладать преимущественно
коммуникативно-концептуальными знаниями»
[16, с. 106].

Г.
Михайлов считает, что «независимо от
специфики деятельности наиболее важное
качество руководителя – способность
понимать не только коллег, но и себя»
[16, с. 106].

Кроме
того, он называет психологические и
деловые качества «слабого» руководителя.

Среди
психологических качеств он выделяет
следующие:

1. «Слабая
   интуиция. Недостаточная способность
   к прогнозированию (всегда сталкивается
   с непредвиденными обстоятельствами).

2. Недоверие
   способностям, знаниям, опыту подчинённых
   (старается всех и всё контролировать,
   делать всё сам).

3. Перенос
   (скрещивание) представления о личности
   подчинённого, его эстетическим вкусам,
   житейской проворности или непроворности
   на представления о его профессиональных
   качествах — знаниях, способностях,
   профессиональной работоспособности.

4. Атрибутивность
   (всегда с деловой папкой, портфелем,
   радиотелефоном).

5. Полярность
   восприятия (всё видит в чёрном или
   розовых цветах, не различает оттенки).

6. Склонность
   к гипертрофии, то есть к преувеличению.

7. Склонность
   к принятию неадекватных обстоятельствам
   решений.

8. Стремление
   избежать ответственности за решение,
   которое выражается в принятии любого
   компромисса, а также склонность
   перекладывать ответственность на
   других.

9. Неумение
   управлять собой. Неспособность
   рационально использовать время, энергию,
   навыки, справляться со стрессами.

10. Отсутствие
    восприимчивости к новым ситуациям и
    возможностям.

11. Свёрнутые
    (неразвитые) способности объяснять,
    доказывать, убеждать.

12. Мотивация
    в работе направлена на то, чтобы избежать
    неудачи» [16, с. 106].

Деловые
качества «слабых» руководителей.

1. «Неумение
   дифференцировать (различать) главное
   и второстепенное, основное и дополнительное,
   существенное и несущественное.

2. Слабые
   организаторские способности.

3. Неумение
   работать с документами («горы» бумаг
   на столе, бессистемность накопления и
   распределения
   информации).

4. Самоустранение
   от принятия решения (надежда на то, что
   вопрос решится сам по себе или его решит
   кто-то другой).

5. Не
   решает проблемы полностью и окончательно.

6. Неправильно
   выстраивает отношения с подчинёнными,
   неадекватно требованиям организации
   труда, например, фамильярен с коллегами
   или максимально формализует отношения.

7. Смутные
   личные цели (отсутствие ясности в
   вопросе о целях своей личной и деловой
   жизни). Наличие целей, не совместимых
   с условиями современной работы и жизни.

8. Отсутствие
   стратегии принятия решений, неразвитая
   способность решать проблемы современной
   рыночной экономики.

9. Недостаток
   творческого подхода (отсутствие
   способности генерировать или использовать
   новые идеи).

10. Неумение
    влиять на людей и на их решения» [16, с.
    106 — 107].

Г.
Михайлов успешным руководителем считает
того, у кого возглавляемые им учреждение
и коллектив имеют высокую производственную
результативность

Е.
Кустобаева также как Р. Стогдилл к
профессионально важным качествам
руководителя относит чувство
ответственности и творческую
инициативность. В отличие от Р. Стогдилла,
который утверждал, что эффективные
руководители характеризуются
доминантностью, эмоциональной
стабильностью, стрессоустройчивостью,
стремлением к достижениям, предприимчивостью,
надёжностью в выполнении заданий,
независимостью, общительностью, Е.
Кустобаева считает, что на успешность
деятельности руководителя оказывают
влияние следующие деловые и личностные
качества:

1. Способность
   к организаторской деятельности.

2. Личная
   организованность, способность
   организовать себя, своё время, труд.

3. Работоспособность
   и трудолюбие.

4. Чувство
   ответственности.

5. Распорядительность.

6. Активность.

7. Настойчивость
   в достижении цели.

8. Умение
   доводить дело до конца и требовать
   этого от других.

9. Дисциплинированность
   в трудовой и общественной деятельности

10. Способность
    видеть положительные стороны и недостатки
    в деятельности сотрудников.

11. Требовательность
    к себе, самокритика.

12. Требовательность
    к другим.

13. Практичность-способность
    быстро и гибко применять свои знания
    и опыт в решении управленческих задач.

14. Способность
    находить каждому работнику наилучшее
    применение.

15. Способность
    устанавливать справедливую меру
    воздействия.

16. Объективность
    в оценке деятельности подчинённых.

17. Доброжелательность
    в отношениях с людьми.

18. Способность
    замечать и отмечать положительное в
    работе коллег.

19. Способность
    видеть недостатки в деятельности
    работников, критиковать без предвзятости.

20. Способность
    проявлять теплоту взаимоотношений с
    коллегами.

21. Способность
    видеть индивидуальные особенности
    работников и находить им наилучшее
    применение.

22. Способность
    понимать индивидуально-психологические
    особенности коллег и выстраивать линию
    поведения с их учётом.

23. Такт.

24. Критичность
    мышления.

25. Умение
    наблюдать, изучать людей по их поступкам,
    словам, а также с помощью невербальной
    информации.

26. Способность
    заражать своих коллег творческой
    энергией.

27. Умение
    прислушиваться к критике со стороны
    подчинённых, стремиться и уметь
    преодолевать свои недостатки» [13, с. 98
    — 99].

Психологи
А.А. Авдейчева и Ю.С. Резинкина исследовали
особенности личности руководителей с
разной эффективностью профессиональной
деятельностью. Результаты проведённого
исследования показали, что «у эффективных
руководителей доминирующее положение
занимает демократический стиль
руководства (62,5%), за ним идёт смешанный
стиль руководства (12,5%). Иное процентное
соотношение стилей руководства у
неэффективных руководителей: ведущее
место здесь занимает авторитарный стиль
руководства (50%), демократический и
смешанный стиль находятся в равном
процентном соотношении по 25%» [1, с. 95].
Таким образом, авторы делают вывод, что
эффективным руководителям более присущ
демократический стиль руководства, а
неэффективным – авторитарный.

А.А.
Авдейчева и Ю.С. Резинкина в результате
проведенного исследования при помощи
теста Г. Айзенка обнаружили, что
эффективным руководителям в большей
степени присущ флегматический тип
темперамента и в меньшей степени –
сангвинический. Для неэффективных
руководителей, наоборот, в большей
степени характерен сангвинический тип
темперамента и в меньшей степени –
флегматический. Посредством аппаратной
диагностики «среди эффективных
руководителей у 67% выявлена низкая
стрессоустойчивость и 33% являлись
стрессоустойчивыми. Среди неэффективных
руководителей оказалось 75% стрессоустойчивых
и 25% руководителей с низкой
стрессоустойчивостью» [1, с. 95]. Таким
образом, они делают заключение: эффективные
руководители гораздо менее стрессоустойчивые,
чем неэффективные, что противоречит
данным, полученным А. Стогдиллой, который
утверждал, что успешные руководители
являются стрессоустойчивыми.

А.А.
Авдейчева и Ю.С. Резинкина обнаружили,
что у эффективных руководителей
преобладает адаптивное социальное
поведение, с преобладанием альтруистического
типа отношения к окружающим, проявляющееся
повышенной ответственностью, принесением
в жертву своих интересов, стремлением
помочь и сострадать всем. Если Р. Стогдилла
и Б. Басс утверждают, что для успешных
руководителей характерны такие качества,
как доминантность, агрессивность,
желание отличиться, то, по мнению А.А.
Авдейчева и Ю.С. Резника, эффективные
руководители менее доминантные и более
дружелюбные, чем неэффективные
руководители. Они отмечают, что у
неэффективных руководителей акцентированы
властность, самовлюбленность,
агрессивность.

Результаты
исследования интеллекта, проведённого
Ю.С. Резником и А.А. Авдейчевой, показали,
что у эффективных руководителей
интеллектуальная сфера более развита,
чем у неэффективных, главным образом,
за счёт абстрактного и логического
мышления, что не согласуется с данными
исследований, проведённых в 60-х годах,
в результате которых были обнаружены
незначимые корреляции между уровнем
интеллекта и успешностью деятельности
руководителя и сделан вывод, что
наибольшей успешностью деятельности
характеризуются руководители, имеющие
не низкий и не очень высокий интеллект,
а оптимальную степень его выраженности.

Кроме
того, А.А. Авдейчев и Ю.С. Резинкина в
результате проведённого исследования
установили, что эффективным руководителям
в большей степени, чем неэффективным
присущи такие качества, как эмоциональная
устойчивость, высокая нормативность
поведения, чувствительность, а также
высокий самоконтроль. Неэффективным
руководителям в большей мере свойственны
неуверенность в себе и напряженность.
Результаты исследования коммуникативной
сферы (А.А. Авдейчев и Ю.С. Резинкина)
показали, что эффективным руководителям
в большей степени, чем неэффективным
характерны самодостаточность, способность
принимать собственные решения, быть
независимым от группы и не искать у неё
поддержки. Неэффективным руководителям
в большей степени, чем эффективным
свойственны стремление к лидерству, к
высокому иерархическому статусу,
стремление воздействовать на окружающих,
а также беспечность, свободная реализация
поведенческих тенденций. А.А. Авдейчев
и Ю.С. Резинкина в своём исследовании
выяснили, что эффективным руководителям
характерен высокий уровень потребности
в достижении.