Теория руководства введение - Instruktiruet.ru - инструкции по эксплуатации и многое другое

Содержание
Введение
1. Обзор теории руководства
1.1 Подход с позиции личных качеств
1.2 Поведенческий подход
1.3 Ситуационный подход
2. Источники силы, влияния, власти
2.1 Основа влияния — власть
2.2 Влияние путем сотрудничества
2.3 Практическое использование влияния
3. Стиль руководства
3.1 План действий по повышению эффективности руководителя
Заключение
Список используемой литературы

Введение

Работая в какой-либо компании, мы постоянно осуждаем наше руководство за какие-то действия, решения, которые не всегда совпадают с нашими представлениями об управлении этой компании. Руководство же, в свою очередь, своим волевым решением довольно часто перестраивает не только всю структуру компании, но и привычные методы и принципы работы. Что и говорить, каждый руководитель считает, что его решения способствуют развитию компании и работают на ее перспективу.
Однако, часто руководитель, особенно небольшой компании, сталкивается с определенными трудностями, связанными с принятием его решений остальными сотрудниками компании. Ведь каждый из ее сотрудников считает, что он имеет полное право принимать участие в управлении фирмой и его мнение обязательно должно учитываться. К тому же, работники, занимающие более низкие должности по служебной лестнице, считают, что высшее руководство не может «увидеть», что происходит непосредственно на рабочих местах.
Конечно, оно в какой-то степени верно: руководитель никак не может охватить единым взглядом все, что происходит в его компании. Но исправить такое положение дел позволяет введение в структуру компании так называемые подразделения, численность которых определяется условно. Соответственно, руководителю каждого подразделения делегируются некоторые права и обязанности руководства. Но это в идеале. А что делать руководителям тех компаний, введение подразделений в которые просто нецелесообразно.
В таких компаниях, как правило, часты конфликтные ситуации, текучка кадров, застой в развитии. Итак, с чего же начинается управление компанией? Мне кажется, что компания начинается с его руководителя. Как правило, руководителей можно разделить на два типа: лидеры и менеджеры. Лидеры — это те, кому люди хотят доверить свою судьбу и свое будущее, потому, что лидер в своих словах и поступках выражает их чаяния и надежды. За лидером идут добровольно, на него хотят быть похожими по моральным и деловым качествам.
В отличие от лидера менеджер выполняет главным образом тактические задачи. Он практически пытается реализовать в конкретных делах то, что перспективе было обрисовано лидером. Его стихия — распоряжения конкретным исполнителям и контролирование их работы. Таким образом, если лидер делает правильные вещи, то менеджер делает эти вещи правильно.
Лидер и менеджер отличаются друг от друга, прежде всего, способами воздействия на свих подчиненных. Если лидер влияет на них непосредственно силой своих убеждений и других положительных нравственных качеств, то менеджер применяет для выполнения своих обязанностей власть, т.е. совершает определенные действия, которые могут повышать или понижать жизненные ресурсы вверенных ему работников.
В данной работе следует рассмотреть такие вопросы как:
обзор теории руководства
оценка источников силы, влияния, власти
стиль руководства для повышения эффективности руководителя.

1. Обзор теории руководства

Руководство (лидерство) — это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Имеется множество средств, с помощью которых можно оказывать влияние на других и вести людей за собой. Теория лидерства пытается выявить и предсказать, какие характеристики лидерства оказываются наиболее эффективными и почему.
Ученые применили три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.

1.1 Подход с позиции личных качеств

Руководство, лидерство стало объектом исследования, когда в начале двадцатого столетия начали впервые изучать управление. Однако только в период между 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе. Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт — это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.
В 40-х годах ученые начали изучать собранные факты о соотношении личных качеств и лидерства. К сожалению, несмотря на сотни проведенных исследований, они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. В одном из исследований утверждалось, что было проанализировано только около 5% личных качеств руководителей всего в четырех или пяти исследованиях. В 1948 г. Стогдилл сделал комплексный обзор исследований в области лидерства, где отмечал, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он обнаружил, что лидеры как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Однако Стогдилл также отметил, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Затем он сделал вывод, с которым согласились бы сегодняшние ученые: «человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных качеств».
Вывод, что не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных руководителей, часто приводится в качестве доказательства того, что эффективность руководства имеет ситуационный характер. Однако сам Стогдилл считает, что его точка зрения недостаточно оттеняет личностную природу лидерства. Он утверждает, что имеются веские доказательства в пользу того, что в разных ситуациях требуются различные способности и качества. Хотя он и не призывает вернуться к подходу к руководству с позиций личных качеств, Стогдилл заключает, что «структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных».

1.2 Поведенческий подход

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Разочарование в подходе к лидерству с позиций личных качеств усиливалось примерно в тот же период, когда в теории управления стала набирать силу бихевиористская школа. Таким образом, нет ничего удивительного в том, что второй подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.
Несмотря на то, что поведенческий подход продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей на достижение целей организации, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства. Более ранние авторы бихевиористской школы, как правило, рассматривали лидеров, которые вели себя демократично и считались с другими, как самых эффективных в современных организациях. Однако, обобщая результаты исследований, использовавших данный подход, группа авторов утверждает, что «не существует одного «оптимального» стиля руководства». Очень вероятно, что эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации, и когда ситуация меняется, меняется и соответствующий стиль». Более поздние авторы и ученые бихевиористской школы обычно признают, что необходим ситуационный подход к руководству. «Оптимальный» стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации.

1.3 Ситуационный подход

Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.
Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства — в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

2. Источники силы, влияния, власти

Успешная работа требует согласованности действий всех ее участников. Это возможно только при условии единого руководства, подчинения всех работников единой воле. Однако такое единство не может возникнуть случайно: его необходимо организовать, активизировать и поддерживать деятельность отдельного работника и группы.
Руководитель должен знать те силы и средства, с помощью которых это можно сделать. Каждый раз, когда руководитель дает указания исполнителю или группе исполнителей, то он предполагает, что его указание полностью отразится в сознании людей и сразу же последуют желаемые действия. Но в жизни так бывает не всегда. Даже при более или менее полном осознании человеком своих задач и функций может не последовать ожидаемых действий. Для этого нужны определенные усилия руководителя, которые способны повлиять на поведение людей.
Влияние — это использование конкретных средств, с помощью которых одно лицо вносит изменение в поведение, отношение и т.д. другого лица. Средства могут быть самые разнообразные: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа; от высказывания идей до насилия.
Руководитель должен представлять эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру поведения на будущее.
Здравый смысл подсказывает, что для того чтобы обладать влиянием, необходимо иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя. То, что создает его зависимость от вас и заставляет его действовать так, как желаете вы. Это «что-то» — основные потребности исполнителя.

2.1 Основа влияния — власть

Никто не может влиять на людей в любых ситуациях. Влияние зависит от конкретной ситуации, от способностей руководителя, а также от той личности, на которую оказывается влияние. Руководитель зависит от своего непосредственного начальника, от подчиненных и коллег. Без содействия этих людей, представляющих собой часть окружающей среды руководителя, он не может влиять и осуществлять свои функции. Руководитель должен оказывать влияние на подчиненных таким способом, который побуждает их к действию, к фактическому труду, к подчинению, необходимому для достижения целей фирмы. Для того чтобы влияние было действенным, руководитель должен осознать интересы фирмы и свои ролевые возможности, проявить волю и использовать власть. Чтобы влиять, необходимо имеет основу влияния — власть.
Власть — это способность влиять на поведение других людей, возможность оказывать воздействие на их деятельность с помощью какого-либо средства: воли, принуждения, поощрения, внушения, интриги и т.д.
Обычно руководитель имеет власть над подчиненными, потому что они зависят от него в таких вопросах, как содержание рабочего задания, повышение зарплаты, повышение в должности и т.д. Однако в некоторых случаях подчиненные имеют власть над руководителем, так как он зависит от них в таких вопросах, как сотрудничество, получение достоверной информации и т.д. Успешный руководитель всегда будет соблюдать баланс власти над подчиненными и своей зависимости от них. Осуществляя власть, он будет заботиться о реализации групповых целей, о помощи группе в средствах их достижения.
Власть может принимать разнообразные формы. Основы власти можно представить в виде четырех главных форм:
1. Власть, основанная на принуждении;
2. Власть, основанная на вознаграждении;
3. Должностная (традиционная) власть;
4. Власть авторитета.
Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей фирмы. Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальными лидерами, чтобы помешать достижению этих целей. У каждой формы власти есть свои плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях.
1. Власть, основанная на принуждении. Это влияние через страх. Исполнитель верит, что влияющий может наказать, лишив потребности, или вообще сделать какие-то неприятности. Поэтому через страх люди сознательно или бессознательно разрешают на себя влиять. Обычно страх ассоциируется с насилием, с физической болью. Но это далеко не единственный механизм страха. Например, страх потерять интересную и хорошо оплачиваемую работу свойственен, кажется, всем. В определенных обстоятельствах можно так легко и успешно использовать страх: намек на увольнение или понижение в должности обычно дает немедленные результаты. Но для компетентного подчиненного такие грубые приемы не так страшны. Гораздо чаще страх, нагоняемый на такого подчиненного, направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие. Например, вскользь брошенное замечание, что другой уже давно справился бы с таким заданием, унижает и может вселить страх. Влияние через страх действует только в том случае, если человек нарушает регламентированное поведение. Поэтому, чтобы использовать такой инструмент как страх, необходимо иметь систему контроля.
Исследования показывают, что трудовой коллектив, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего, характеризуется менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции.
2. Власть, основанная на вознаграждении. Обещание вознаграждения — один из самых старых и часто самых действенных способов влияния на других людей. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление ожиданий подчиненного. Он не сопротивляться этому влиянию, и руководитель добивается от него желаемого поведения. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное, то есть оно должно быть адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении.
Руководитель должен правильно оценить то, что в глазах подчиненного является вознаграждением, и фактически предложить его ему. Однако на практике у руководителя есть масса ограничений в возможности выдавать вознаграждение. Фирма имеет ограниченное количество ресурсов на поощрение. Поэтому успешный руководитель должен научиться использовать и другие способы влияния.
3. Должностная власть. Исторически самым распространенным инструментом влияния была законная власть, основанная на должностном статусе руководителя. Должностная власть определяется существующей системой субординации (соподчинения) и совокупностью функций, прав и обязанностей в структуре управления. Она определяется предоставлением руководителю полномочий по принятию и реализации управленческих решений, изданию нормативных актов, по принуждению подчиненных к их исполнению. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментами, с помощью которых руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей фирмы. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг подчиняться им. Это влияние стало традицией, в результате которой подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя.

Бесперебойное функционирование фирмы прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать законную власть руководителя. Но такое влияние возможно до тех пор, пока руководитель способен удовлетворить потребности подчиненного. Система, основанная на традициях, рухнет, если не даст своим лояльным сторонникам тепло и защищенность. Традиция особенно важна для формальных трудовых коллективов. Возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы. С помощью традиции повышается быстрота и предсказуемость влияния и значительно упрощается принятие многих решений. Предоставление вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше подчиняется системе, чем по-настоящему компетентным ее членам, подкрепляет способность руководителя использовать традицию с целью добиться покорности своих подчиненных.
Традиция обладает огромным преимуществом — безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это повышает стабильность, так как функционирование фирмы не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности.
В последние годы эффективность влияния через традицию снизилась. Растущий уровень благополучия и защищенности, более высокий уровень образования, более продолжительный досуг в среднем увеличивают уровень потребности в том, чтобы быть мотивированным компетентностью, уважением и успехом. Возможно, основы традиционной власти подорваны тем, что недостаточно вознаграждаются хорошие исполнители и не наказываются те, чье поведение мешает росту производительности. Некоторые исследователи отмечают, что если полагаться только на традиционную власть, то это может породить проблемы, потому что войдет в противоречие с ценностями современного трудящегося человека, связанными с его работой. Это может привести к недостаточному использованию потенциала человеческих ресурсов.
4. Власть, основанная на авторитете. Одной из форм осуществления власти является авторитет (лат. «власть», «влияние»). Авторитет — это положительная оценка достоинств руководителя и убежденность подчиненных в правильности и точности принимаемых им решений.
Характеристики влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. Исполнитель верит, что влияющий обладает знаниями и опытом, которые позволят ему удовлетворить потребность.
Авторитет основан на двух источниках:
1. на вере в личностные особенности человека, его престиж
2. на вере в способности человека, его деловые качества.
Реальный авторитет складывается как единство специалиста, должности и личности. Его завоевывает сам руководитель, который предстает перед коллективом как человек, наделенный умом, волей, принципиальностью, как человек требовательный, но справедливый, нравственно чистоплотный.
Без авторитета нет достойного руководителя. Отсутствие или недостаток авторитета вызывает массу сложностей во взаимоотношениях руководителя с подчиненными.
Среди положительных черт руководителя в первую очередь можно отметить следующие:
1. функциональные обязанности руководителя вызывают понимание;
2. компетентность руководителя вызывает удовлетворение;
3. методы деятельности вызывают одобрение;
4. личные качества вызывают уважение.
Для приобретения авторитета требуется время. На первом этапе нужен внешний авторитет, который основан на следующих признаках:
1. церемония вступления в должность;
2. награды, знаки отличия, звания, должности;
3. большой рабочий кабинет;
4. ограничения в допуске посетителей;
5. служебная машина;
6. размер оклада и побочных доходов и т.д.
Эти внешние признаки на первых порах, пока нет своего мнения, облегчают подчиненным признавать власть руководителя. Быстро приобретает и укрепляет свой авторитет тот руководитель, стиль работы которого вызывает доброжелательную реакцию подчиненных и коллег.
Руководитель не может выполнять работы лучше всех. Главное, что он относится к подчиненным искренне и доброжелательно, принимает решения лишь тогда, когда знает вопрос лучше, чем подчиненные.
Авторитет руководителя основан на доверии подчиненных:
1. на убеждении доброжелательного отношения к подчиненным;
2. на убеждении, что руководитель обладает широким кругозором;
3. на уверенности в том, что руководитель принимает решения в некоторых случаях потому, что он лучше знает вопрос, чем подчиненные, а в других случаях привлекает для этого подчиненных.
Авторитет личности. Авторитет личности — это власть, основанная на бессознательной, харизматической вере (греч. «харизма» «милость», «божественный дар», «слепая вера». Это влияние примера.
Характеристики влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. На уровне подсознания подчиненный отождествляет себя с руководителем. Это удовлетворяет его потребность в принадлежности и уважении.
Вот некоторые характеристики харизматических личностей:
1. Обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих людей;
2. Внушительная внешность. Лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится;
3. Независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению эти люди не полагаются на других;
4. Хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению;
5. Восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают восхищение ими, не впадая в надменность и себялюбие;
6. Достойная, уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией.
Руководитель, располагающий личностным авторитетом, всегда имеет свое лицо.
Авторитет специалиста. Авторитет специалиста — это власть, основанная на разумной вере. Исполнители верят в компетенцию руководителя.
Подчинение является сознательным и логичным, потому что влияющий обладает знаниями и опытом, которые позволят удовлетворить им свои потребности. Влияние руководителя достигается благодаря его видимым достижениям. Разумная вера в руководителя заставляет повиноваться ввиду убеждения в правильности и точности его распоряжений.
Возрастающая сложность технологий ускорила и усилила использование разумной веры как механизма влияния на современных предприятиях. Некоторые исследования показали, что если группе людей только скажут, что один из них является специалистом (экспертом) в определенной сфере деятельности, то группа скорее будет следовать рекомендациям этого человека.
Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказать действенное влияние в фирме, даже если они не обладают формальными линейными полномочиями. Если когда-то специалист оказался прав, линейный руководитель потом, как правило, будет прислушиваться к его мнению, не возражая ему.
Принимая на веру мнения специалистов, линейный руководитель таким образом высвобождает свое время. Отказ принять совет специалистов на веру может означать, что линейный руководитель больше заботится о защищенности своей персоны, чем об удовлетворении более высоких потребностей своих подчиненных.
В некоторых случаях влияние разумной веры может изменить баланс власти руководителя и подчиненного, поскольку руководителю нужна информация и рекомендации подчиненного. По меньшей мере, временно у подчиненного может оказаться больше власти, чем в похожей ситуации у руководителя. Возможно, и сам руководитель на первых порах работы в этой должности окажется под сильным влиянием разумной веры авторитета специалистов и примет на веру многое из того, что скажут ему подчиненные.

2.2 Влияние путем сотрудничества

Все более высокий образовательный уровень исполнителей во многих случаях ликвидировал интеллектуальный разрыв между руководителем и подчиненными. С годами социальные и финансовые различия между людьми также уменьшились. Следовательно, становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции или авторитете.
По мере того как способности подчиненных подошли вплотную к способностям руководителей, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны подчиненного, чтобы иметь возможность на него влиять.
Две формы влияния, которые могут побудить подчиненного к активному сотрудничеству, — убеждение и участие. Современные руководители могут стать более успешными руководителями, если они будут совершенствовать свои навыки в этих двух формах влияния.
1. Влияние путем убеждения.
Убеждение — это эффективная передача своей точки зрения другому. Руководитель заставляет подчиненного поверить в необходимость выполнения работы самостоятельно. Он признает квалификацию подчиненного, доверяет ему как специалисту и выражает уверенность, что все будет сделано в срок и качественно.
Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что подчиненный обладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать. Другими словами, руководитель признает свою зависимость от подчиненного.
Убеждение влияет тем, что доводит до сознания подчиненного тот факт, что, выполнив желание руководителя, он удовлетворяет как специалист свою собственную потребность. Для убеждения руководитель использует логику и эмоции в зависимости от ситуации и расположенности подчиненного.
Некоторые методы влияния путем убеждения можно схематично представить следующим образом:
А) постарайтесь точно определить потребности подчиненного и апеллируйте к этим потребностям;
Б) говорите, сообразуясь с интересами подчиненного, а не своими собственными;
В) при разговоре постарайтесь вызвать доверие и ощущение надежности.
2. Влияние через участие.
Влияние через участие идет даже дальше, чем убеждение в признании власти и способностей подчиненного. Здесь руководитель просто направляет усилия на совместную работу. Это способствует обмену информацией и объединению усилий в единую позицию, в которую оба искренне будут верить.
Влияние через участие имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием.
Участие в принятии решений совершенно явно апеллирует к потребностям более высокого уровня — потребностям власти, компетенции, успеха, самовыражения.
Поэтому такой подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами, и при условии, что можно положиться на то, что подчиненный будет работать на решение задачи, которую он сам выбрал.
К сожалению, исследования показали, что участие в управлении подходит не для всех ситуаций. Исполнители, которые не любят неясности, не очень склонны к индивидуализму и предпочитают четко регламентированные задания, лучше всего работают в более контролируемых условиях. Одной из причин, почему участие в управлении распространено не так широко, может быть и тот факт, что руководители не хотят отказываться от своих традиционных полномочий и прерогатив.

2.3 Практическое использование влияния

Страх, вознаграждение, традиция, авторитет, убеждение и участие являются инструментами управления, которые руководитель использует для влияния на подчиненных, обращаясь к их потребностям. Но даже тот редкий руководитель, который имеет в своем арсенале все эти инструменты, должен их использовать в зависимости от конкретных ситуаций.
Чтобы побудить других к работе (особенно творческой и вдохновенной), руководителю бывает недостаточно только власти. Чтобы влияние через власть было достаточно сильным, необходимо наличие следующих условий:
1. подчиненный должен рассматривать влияние как источник удовлетворения (неудовлетворения) какой-то своей потребности;
2. подчиненный должен высоко ценить ту потребность, к которой апеллирует руководитель;
3. подчиненный должен считать достаточно высокой вероятность удовлетворения потребности в случае решения поставленной задачи;
4. подчиненный должен верить, что его усилие будет справедливо оценено руководителем.
Методы убеждения и участия действуют более медленно и менее определенно. Они способствуют увеличению эффективности управления, когда подчиненным будет предложено удовлетворение потребностей более высокого уровня, особенно, если задача неструктурированна и требует творческого подхода.

3. Стиль руководства

Впервые стиль руководства как результат исследования упоминался в 30-х годах. Тогда было озвучено три классических стиля руководства: авторитарный, демократический, попустительский.
Итак, при авторитарном стиле управления подчиненный воспринимается как испытывающий отвращение к труду и по возможности его избегающий. В этом случае работник нуждается в постоянном принуждении, контроле, руководстве, наказании. По мнению такого руководителя, подчиненный постоянно избегает ответственности, предпочитает, чтобы им руководили, принимали за него решения. В соответствии с таким восприятием, здесь делается опора на четкие инструкции и приказания, командный тон. Не принимаются в расчет эмоции и настроения подчиненных, существует удаленность от них, нетерпимость к критике и возражениям. Решения по всем производственным принимаются единолично.
При реализации руководителем демократического стиля подчиненный является индивидом, который относится к труду как к способу самореализации. Если условия труда хорошие, работник не воспринимает труд как наказание и не стремится от него отлынивать. При таком подходе работник не только учится брать на себя ответственность, но и стремится к ней. Такое возможно только тогда, когда он чувствует к себе ответственное отношение со стороны организации. Он с удовольствием будет использовать свои навыки и опыт в решении проблем организации. В таком случае руководитель при выработке решений опирается на мнение коллектива, открыт для общения и критики, доверяет своим работникам, больше опирается на вознаграждение, нежели на наказание.
При попустительском стиле руководства руководитель самоустраняется от дел организации. Ее дела в этом случае идут как бы сами по себе за счет достаточного уровня квалификации подчиненных. При исследованиях часто такой руководитель практически ничего не может сказать о своих сотрудниках. Такой стиль имеет преимущество, заключающееся в высокой квалификации работников, что непременно отразится на конкурентоспособности компании.
Подводя итоги сказанного, отметим, что как универсального «правильного» стиля руководства выделить невозможно: в разных ситуациях необходим разный подход в управлении.

3.1 План действий по повышению эффективности руководителя

Эффективность управленческой деятельности во многом зависит от руководителя, от его способностей. Эффективность управления — в широком смысле — соотношение результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на управление или полных затрат организаций, предприятий; в узком смысле — соотношение результатов деятельности органов, подразделений, работников управления (количества принятых решений, расчетов и т.п.) и затрат на их достижение.
Основным показателем эффективности труда руководителя как организатора и воспитателя является результаты труда коллектива в целом и каждого члена в отдельности. Они измеряются различными производственно — экономическими показателями, на которые сказывают влияние технические, экономические и организационные решения. При характеристике эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться только производственно — экономическими показателями труда. Нужно учитывать и тот комплекс показателей жизнедеятельности коллектива, на который оказывает влияние руководитель. Эти показатели выражаются через социально — психологические факторы. Таким образом, результатом эффективности работы руководителя являются производственно — экономические и социально — психологические показатели.
К социально-психологическим показателям, характеризующим деятельность руководителя, можно отнести такие, как: совпадение формального и неформального лидера, сплоченность (психологическая совместимость) коллектива, психологический климат.
Эффективность управленческой деятельности зависит от способностей руководителя. По определению психолога А.Н. Леонтьева, способности — это такие свойства индивида, совокупность которых обуславливает успешность выполнения некоторой деятельности.
1. Умение обеспечить положительную самоорганизацию управленческой системы. Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчинённых, слабый руководитель слабых. В первом случае можно говорить о положительной, а во втором — об отрицательной самоорганизации управленческой системы. Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой — от малой эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с отрицательной самоорганизацией. Каждого руководителя и специалиста можно оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель и специалист более высокой квалификации.
2. Умение улучшать функциональную расстановку кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности подчинённых. Он старается не привлекать слабых подчинённых к решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в «нестандартных» ситуациях, опираясь на автократические методы руководства.
Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом, руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению, так происходит далеко не во всех современных организациях. Это заметно снижает эффективность управления в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируются в низкое качество управления персоналом.
3. Необходимость обладать рядом характеристик, для ведения дел в сфере бизнеса и менеджмента. Ими являются:
1) Широта взглядов и глобальный подход — характеристика, указывающая на важность наличия у руководителя широкого видения проблем, выходящих за рамки задач фирмы. Данная особенность менеджера предполагает преодоление им узкого, технократического понимания своих задач, формирование у него чувства ответственности не только за экономические, но и социальные, экологические, нравственные последствия своей деятельности.
2) Долгосрочное предвидение — противостоит скромности некоторых руководителей, что называется, зарываться в текущих проблемах и упускать из вида перспективу развития организации в условиях меняющейся рыночной конъюнктуры, технологического прогресса открытия новых энергоносителей и т.д.
3) Решительность — твердость и смелость в принятии решений. Очень важная характеристика любого руководителя, так как отсутствие решительности, смелости может привести к тому, что решение будет принято поздно или вообще не будет принято, что может сказаться отрицательно на предприятии.
4) Упорная работа и непрерывная учеба — необходима, в связи с постоянным обновлением, пополнением законов, нормативных актов, с выходом каких либо указов, приказов, постановлений вышестоящих организаций.
5) Умение чётко формулировать цели — один из способов повышения мотивации людей к труду. Это качество главным образом результат самосовершенствования руководителя.
6) Готовность выслушивать мнения других, в особенности, когда эти другие — подчинённые. Вместе с тем, демонстрация руководителем данного качества в отношении любого человека, включая подчинённого, означает удовлетворение важной социальной потребности последнего — потребности в уважении.
7) Беспристрастность, бескорыстие, лояльность. В беспристрастности руководителя кроется важный ресурс эффективности кадровой политики организации.
Способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций и создавать коллектив с гармоничной атмосферой в нём — «о качестве менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организовать большое число людей и насколько эффективно он может добиваться наилучших результатов от каждого из них, сливая их в единое целое».
9) И, наконец, личное обаяние, и здоровье — у здорового человека, при всем процессе больше шансов выглядеть обаятельным человеком.
10) Умение правильно использовать своё время.

Заключение

Из данной работе мы узнали, что лидерство — это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Я подчеркивала, что имеется множество средств, с помощью которых можно оказывать влияние на других и вести людей за собой. Я также отмечала, что эффективное лидерство и эффективное управление — не одно и то же. Без ответа не остались важные вопросы: как должен вести себя управляющий, который является лидером? Какие средства влияния и стили поведения показали себя наиболее эффективными для направления усилий людей на достижение целей организации?
Это — сложные вопросы, и ответы на них лежат отнюдь не на поверхности. Теория лидерства пытается выявить и предсказать, какие характеристики лидерства оказываются наиболее эффективными и почему. Ученые-бихевиористы применили три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.
Власть — это такой обоюдоострый клинок, который направлен как на подчиненного, так и на управляющего. Одной из ошибок молодых управляющих является их представление о том, что, обладая властью, можно навязать любую свою волю подчиненному, не считаясь с его желаниями и чаяниями, возможностями и настроениями. Однако, абсолютной власти не существует, и руководитель может также зависеть от своих подчиненных, как и они от него.
Власть любого руководителя основывается на его возможностях удовлетворять или не удовлетворять потребности своих подчиненных. Потребность руководителя в выполнении подчиненными какого-либо работы будет удовлетворена только в том случае, если выполнение работы для начальника приведет к удовлетворению потребности подчиненного. Потребностей, безусловно, много. Но самые главные — это те из них, которые связаны с потребностями безопасности, личностного, социального статуса, самовыражения.
Рассматривая психологические аспекты власти, отметим, что специалисты выделяют несколько видов власти. Каждый из них основан на том или ином психологическом аспекте влияния на людей. Традиционно в структуре организации мы всегда видим только несколько из множества возможных: так называемая Традиционная власть, Власть страха и власть Вознаграждения.
Традиционная власть строится на основе на убеждении, что люди должны подчиняться тем, кто занимает более высокие посты и должности. В этом случае структура такой организации остается независимой от людей, постоянной. Достоинствами такой структуры и власти является ее простота и предсказуемость. Но в быстро меняющемся мире основа только на традиционную власть оказывается неэффективной.
В экономически слабых сообществах, каким была Россия начала 90-х, не умеющих защищать своих сограждан справедливыми волевыми решениями, законами, распространена власть, основанная на страхе. Она связана с потребностями человека в выживании. Страх потерять работу и остаться без средств к существованию заставляет подчиняться условиям, в которых процветает обман, несправедливость и наглая эксплуатация. Для руководителей авторитарного склада власть страха является предпочтительным способом влияния на подчиненных. Но в ситуации демократичного общества эта власть оказывается малоэффективной.
Руководитель в своем инструментарии имеет разнообразные ресурсы, используемые им для удовлетворения различных потребностей работников. Начиная с возможности выплаты различных денежных вознаграждений до вручения специальных наград. Власть, основанная на этих инструментах воздействия, есть власть Вознаграждения. Необходимо отметить, что распределение ресурсов организации — финансы, оборудование, сырье, рабочая сила, — также является одним из вариантов власти вознаграждения. Манипулируя ресурсами, руководитель может способствовать или препятствовать достижениям цели работников. Желание достичь цели заставит работника выполнять требования, которые озвучивает для него руководитель. Но для того, чтобы эффективно использовать этот вид власти, необходимо очень хорошо знать потребности подчиненных. Ведь то, что кажется благом в глазах начальника, может не иметь никакого значения для работника подчиненного.
Подводя итоги написанного, отмечу, что как универсального «правильного» стиля руководства выделить невозможно: в разных ситуациях необходим разный подход в управлении. По моему мнению руководитель, умело сочетающий в себе черты менеджера и лидера, обладающий виденьем целостной картины развития своего предприятия, сможет стать Счастливым Босом.

Список используемой литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент, М., «Гардарики», 1998 г.
2. Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент, М., «Гардарики», 2001 г.
3. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента, М., «Инфа-М», 1998 г.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент, М., «Банки и биржи», ЮНИТИ, 1995 г.
5. Менеджмент. Под редакцией Кузнецова Ю.В., Подлесных В.И., С-П., «Бизнес-пресса», 2001

Источник

Однако, часто руководитель, особенно небольшой компании, сталкивается с определенными трудностями, связанными с принятием его решений остальными сотрудниками компании. Ведь каждый из ее сотрудников считает, что он имеет полное право принимать участие в управлении фирмой и его мнение обязательно должно учитываться. К тому же, работники, занимающие более низкие должности по служебной лестнице, считают, что высшее руководство не может «увидеть», что происходит непосредственно на рабочих местах.

Конечно, оно в какой-то степени верно: руководитель никак не может охватить единым взглядом все, что происходит в его компании. Но исправить такое положение дел позволяет введение в структуру компании так называемые подразделения, численность которых определяется условно. Соответственно, руководителю каждого подразделения делегируются некоторые права и обязанности руководства. Но это в идеале. А что делать руководителям тех компаний, введение подразделений в которые просто нецелесообразно.

В таких компаниях, как правило, часты конфликтные ситуации, текучка кадров, застой в развитии. Итак, с чего же начинается управление компанией? Мне кажется, что компания начинается с его руководителя. Как правило, руководителей можно разделить на два типа: лидеры и менеджеры. Лидеры — это те, кому люди хотят доверить свою судьбу и свое будущее, потому, что лидер в своих словах и поступках выражает их чаяния и надежды. За лидером идут добровольно, на него хотят быть похожими по моральным и деловым качествам.

В отличие от лидера менеджер выполняет главным образом тактические задачи. Он практически пытается реализовать в конкретных делах то, что перспективе было обрисовано лидером. Его стихия — распоряжения конкретным исполнителям и контролирование их работы. Таким образом, если лидер делает правильные вещи, то менеджер делает эти вещи правильно.

Лидер и менеджер отличаются друг от друга, прежде всего, способами воздействия на свих подчиненных. Если лидер влияет на них непосредственно силой своих убеждений и других положительных нравственных качеств, то менеджер применяет для выполнения своих обязанностей власть, т.е. совершает определенные действия, которые могут повышать или понижать жизненные ресурсы вверенных ему работников.

В данной работе следует рассмотреть такие вопросы как:

обзор теории руководства

оценка источников силы, влияния, власти

стиль руководства для повышения эффективности руководителя.

Источник

Содержание:

Введение

Моя тема «выбор стиля и руководства в организации». Тема выбрана не случайно, я считаю, что в современном мире одним из важнейших видов деятельности человека является управление. Стиль управления каждый руководитель выбирает самостоятельно. Но на этот выбор влияют многие факторы такие как условия труда, цели и задачи организации, количество подчиненных, ситуация, личность самого руководителя и ещё многое другое. Выбор стиля управление определяет результаты работы предприятия, поэтому каждый руководитель стремится найти оптимальный стиль руководства для оптимизации работы всего предприятия. Руководитель предприятия, склоняя чашу весов к одному из выбранных им стилей руководства, берет на себя ответственность за дальнейшее развитие предприятия. Его выбор воздействует на процесс развития фирмы, раскрытие её потенциала и психоэмоциональную обстановку в коллективе.

В данной работе мы разберем что такое лидерство, что такое управление, что такое стиль руководства, какие существуют стили управления и кто является яркими и выдающимися представителями различных моделей управления.

Актуальность данной темы в необходимости правильного выбора руководителем наиболее продуктивного метода управления.

Предметом исследования будет определение стиля руководства на примере организации ООО СПГЭС.

Цель исследования- дать рекомендации относительно оптимизации стиля руководства ООО СПГЭС.

Вся информация присутствующая в данной работе взята на ресурсе «Biblioclub.ru». Используемая литература является заслуживающей доверия, так как книги, предоставляемые данным источником не редактируемые, поэтому мы можем судить об их оригинальности. Все книги, использованные в данной работе изданы крупными изданиями или университетом Университет.

Данная тема освещена очень хорошо, многие психологи и профессоры уделили часть своей жизни на исследования касаемые управления организацией, что позволяет полностью раскрыть тему данной курсовой работы.

Теоретические основы о руководстве и стиле руководства в организации

Руководитель и лидер в организации

У каждого руководителя есть свой, характерный только для него стиль руководства. Но для эффективного управления менеджеру необходимы знания о классификациях стилей управления и моделях поведения.

Руководитель это профессиональный управляющий занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями принятия решений по конкретным видам деятельности. [2, с.13]

Управление — это единый процесс, который представлен разными управленческими работниками или органами. Целью их взаимодействия является выработка единого управляющего воздействия на объект управления. [2, с.13]

Из этого следует что стили управления очень разнообразны. Давайте разберемся что же такое стиль руководства. К понятию данного определения различные деятели науки, профессора и исследователи подходят по-разному.

Одним из важнейших внутренних факторов в функционировании предприятия является человеческий фактор. Эффективность принимаемых решений в значительной мере зависит от качеств, характеристик, важнейших черт лиц, принимающих решение, от людей, составляющих основу компании.

Основные качества, которыми должен обладать руководитель можно разделить на три группы – это интеллектуальные способности, черты характера личности, приобретенные умения. [5, c.32]

К интеллектуальным способностям можно отнести: ум, логика, рассудительность, проницательность, образованность, знание дела, речевая развитость, интуитивность и другие. К чертам характера личности: гибкость, бдительность, честность, смелость, уравновешенность, независимость, самостоятельность, амбициозность, упорство, властность, обязательность. К приобретенным умениям: разбираться в людях, заручаться поддержкой, завоевание популярности и престижа, такт, дипломатичность, умение убеждать, менять себя и другие. [5, с.32-33]

Руководитель выполняет различные взаимосвязанные между собой роли, он же и принимает решения, и ведет переговоры и распределяет ресурсы, и контролирует исполнение поручений, и многое другое. Огромную роль в этом играют психологические особенности лица принимающего решения.

Поведение в процессе принятия решения, особенно в условиях неопределенности, является результатом отражения общественных требований индивидуальной деятельности профессионального руководителя. [5, с.35]

Лидер – человек, который может видеть и стремится создавать мир, к которому хотят принадлежать люди. [1, с.13]

Лидерство (от англ. Leader-ведущий) – отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе. [6]

Лидерство – это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданного для других видения в реальность. [1, с.13]

Лидерство одновременно и наука, и искусство. Наукой лидерство является поскольку требует обширных знаний, касающихся организационных процессов, и применения профессиональных навыков, направленных на достижение поставленных целей. Так же лидерство можно отнести к искусству, так как многие навыки и качества, необходимые для лидера, нельзя приобрести только с помощью книг; важно начать применять полученные знания на практике и создавать собственный, уникальный стиль взаимодействия и лидерского влияния. [1, с.14]

Но руководитель не всегда играет доминирующую роль в межличностных отношениях, тогда как это черта присуща лидерам. Отсюда вытекает, что лидер и руководитель — это не совсем синонимичные понятия.

Если сопоставлять их друг другу, то увидим, что лидерство имеет психологическую природу. Для лидера характерны доверие, эмоции, вдохновение, энтузиазм, но он не является обладателем прав и полномочий и выдвигается не официально.

Тогда как руководителю характерны контроль, поручения, профессионализм, законные права и обязанности за выполнение которых он несет ответственность перед законом. Но кто сказал, что руководитель не может быть лидером.

Несмотря на попытки теоретиков развести понятия лидерства и руководства, на практике мы постоянно сталкиваемся с тем, что они совмещаются не только случайным образом, но именно к этому совмещению ролевых проявлений менеджера и лидера стремятся в преуспевающих компаниях. Так, сотрудник с ярко выраженными лидерскими качествами, скорее всего быстро сделает карьеру в организации, а к менеджеру любой иерархической ступени предъявляется требование проявления лидерского поведения. [1, стр13]

Отсюда напрашивается вывод, для достижения оптимального уровня руководства организации нужны руководители с лидерскими качествами. В современном мире именно сращивание определений лидер и руководитель имеет место быть. Так как «голые» стили руководства, работавшие 50 лет назад, уже не действенны и имеют более современные и подходящие нашему обществу доработки и определения.

Так давайте же разберемся, что такое стиль руководства.

Понятие стиля руководства

Стиль руководства – устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, а так же комплекс его индивидуальных черт, проявляющихся в отношениях с подчиненными [3, с.188]

Стиль руководства — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей, стоящих перед организацией. Степень до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им и его забота о человеческих отношениях при выполнении задачи — всё это, отражает стиль руководства, который характеризует данного менеджера. [4, с.212]

Стиль руководителя – это совокупность определенных принципов, наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, возникающих в процессе реализации функций управления. Существует три подхода к определению эффективного лидерства.

Подходы, теории и модели лидерства

Личностный подход к лидерству

Первый – подход с позиций личных качеств – предполагает, что лидер должен обладать определенным набором достаточно устойчивых качеств, в том числе врожденных. Разные исследователи выделяли разные группы лидерских качеств. Их можно объединить в пять групп: физиологические, психологические (эмоциональные), интеллектуальные, личностно-деловые и моральные. [2, c.223]

Личностные признаки испытуемых группируются и проводится их психологическая характеристика. Таким образом при использовании в исследованиях специальных опросников выявляются черты характерные для индивида. [7, c.195]

Конечно, лидер должен обладать определенным набором личностных качеств. Однако этот набор не может быть постоянным, пригодным ко всем управленческим ситуациям и присущим всем руководителям. В разных ситуациях руководители обнаруживают разные личностные качества. Это приводит к тому, что список потенциально важных характерных личностных черт не может быть окончательным. Добавляются все новые и новые характеристики необходимые для эффективного лидерства. [2, c.224]

Например, по мнению американских исследователей Д. Ханта и Р. Осборна (James G. Hunt and Richard N. Osborn), развивавших этот подход, эффективный руководитель обязан обладать следующими специальными навыками:

1. Концептуальные навыки – способность анализировать и решать комплексные проблемы.

2. Управленческие навыки – способность решать специальные задачи.

3. Навыки планирования и организации – способность выбрать курс действий и сконцентрировать ресурсы для достижения цели.

4. Навыки принятия решений – способность использовать информацию и логику для поиска альтернативных решений.

5. Поведенческая гибкость – способность изменять личное поведение в соответствии с целями или реагировать на изменение ситуации.

6. Коммуникативные навыки – способность эффективно взаимодействовать с людьми.

7. Административные навыки – способность стимулировать и руководить (направлять) людьми или группами для достижения цели или выполнения задания.

8. Объективность – способность объективно оценивать усилия персонала и его слабости.

9. Личное влияние – способность производить хорошее впечатление.

10. Речевые навыки и навыки письменных коммуникаций – способность ясно и убедительно выражать свои мысли в устной и письменной форме.

11. Навыки снятия стресса – способность сохранять высокую работоспособность при наличии стресса. [8, c.253-254]

Теория лидерских качеств

Назначение личностной концепции управления заключается в создании научных условий для того, чтобы задачи отбора лидеров организации, их деятельности и личностного роста решались адекватными методами. Теоретическая роль данной концепции состоит в развитии общепсихологической теории личности, обогащение ее данными о чертах такой категории людей как менеджеры – организаторы социальных процессов. [2, c.219]

Второй подход к определению эффективного лидерства – поведенческий, основан на изучении поведения лидера и средствах его воздействия на подчиненных. Данный подход, как и первый, тоже пытается найти один, наилучший тип эффективного лидерства. Но критерий для отбора здесь другой – лидерское поведение. Если первая концепция основывается во многом на врожденных качествах лидера, то вторая предполагает возможность подготовки лидеров по специальным программам. Главное – найти ответ на вопрос, что и как лидеры делают, а не на вопрос, кто является лидером. [2, c.224]

Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» от масс. Так возникли «теории «великих людей»», основная идея которых в том, что развитие истории определяется разумом и волей отдельных «великих людей». Одним из крупнейших сторонников данной теории в 19в. был Томас Карлейль. Он писал: «Все содеянное в этом мире представляет в сущности внешний материальный результат , практическую реализацию и воплощение мыслей, принадлежащих великим людям, посланным в этот мир». [7, c.217]

Габриель Тард, известный французский социолог и криминолог 19 века, отмечал, что «все достижения цивилизации есть результат деятельности выдающихся личностей, поскольку главный закон социальной жизни – подражание последователей герою». [7, c.217]

Представители теорий личностных качеств были уверены в том, что лидеры имеют какой-то устойчивый, не меняющийся со временем набор качеств, который отличает их от остальных. Этот подход базировался на том, что лидерами рождаются, а не становятся. В данном направлении были проведены сотни исследований, породивших длинный список лидерских качеств.

В 1948 г. американский исследователь Ральф Стогдилл (Ralph M. Stogdill) сделал комплексный обзор исследований в области лидерства. Он отметил, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества, и человек не становится эффективным руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных качеств. Однако это не означает полного отрицания теории черт. [8, с. 255]

Он обобщил ранее выделенные качества в следующие группы:

Интеллектуальные способности;
Преобладание над другими;
Уверенность в себе;
Активность и энергичность
Знание дела

Однако с этими качествами многие люди так и оставались последователями. [7, c.217]

Американский ученый Уорен Беннис, исследовав 90 успешных лидеров, выделил 4 группы лидерских качеств управления: вниманием, значение, доверием и собой.

Последующие изучение привело к выделению четырех основных групп лидерских качеств:

Физиологические (рост, вес, фигура, состояние здоровья и пр.);
Психологические (черты характера, наследственные и приобретенные);
Умственные (логика, рассудительность, проницательность);
Личностные и деловые (инициативность, гибкость, бдительность. Созидательность, честность и пр.).

Теория лидерских качеств, безусловно, интересна, но имеет ряд недостатков:

Перечень важных лидерских качеств оказался практически бесконечным;

Измерение некоторых качеств не предоставляется возможным. [7, c. 218]

Теория Курта Левина

Автократический (авторитарный) стиль характеризуется сосредоточением власти в руках руководителя, который определяет цели и средства их достижения. Сильные стороны данного стиля составляют точность и быстрота выполнения задания, возможность предсказания результата. Слабой стороной является возможность сдерживания инициативы подчиненных. [2, c. 225]

Автократичный лидер авторитарен, обладает достаточной властью навязывать свою волю исполнителям, использует директивный стиль руководства. Он намеренно апеллирует к потребностям низкого уровня подчиненных, как можно больше централизует полномочия и строго структурирует работу подчиненных, почти не давая им свободы в принятии решений. Плотно руководит всей работой в пределах его компетенции, может оказывать психологическое давление и угрожать. [8, с. 256]

Демократический стиль отличается разделением власти и участием работников в управлении, предоставлении подчиненным возможности проявлять инициативу. Однако данный стиль руководства требует много времени на обсуждение и согласование разных точек зрения на решение проблемы. [2, c. 225]

Демократичный лидер старается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, вкладывает усилия в создание атмосферы открытости и доверия, старается научить подчиненных вникать в проблемы организации. Он избегает навязывать свою волю подчиненным, поэтому часто использует механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, самовыражении и т.п. [8, с. 256]

Либеральный стиль означает невмешательство, «свободу рук» (от фр. laissez faire – «не трогайте; пусть идет, как идет; пусть идет само собой»). Либеральный руководитель поступает именно так, он редко использует власть. Подчиненным дается почти полная свобода в определении своих целей и контроле за своей деятельностью. Слабой стороной такого стиля является возможность потери работником скорости и направления движения без вмешательства лидера. [2, c. 225]

Либеральный стиль руководства характеризуется низкой требовательностью к подчиненным, беспринципностью руководителя, стремлением приобрести авторитет путем предоставления разных льгот и послаблений, нежеланием принимать на себя ответственность за итоги деятельности. Преимущество либерального стиля заключается в групповом принятии управленческих решений, однако часто либеральный руководитель не имеет сильной воли, четкой цели, глубоких знаний, слишком увлечен своим хобби или семьей. Это достаточно неустойчивый стиль руководства, который вряд ли можно причислить к лидерству. [8, с. 256]

В своем исследовании К. Левин обнаружил, что автократический руководитель добивался выполнения большего объема работы, чем демократический. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая тревога и одновременно – более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократическим руководством при либеральном руководстве объем работы уменьшается, качество работы снижается, и в опросах выражается предпочтение демократическому руководителю. [2, c. 225]

Более поздние исследования частично подтвердили выводы о том, что авторитарное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократическое. Тем не менее, исследование К. Левина дало основу для дальнейших поисков стиля поведения, способного привести к высокой производительности труда и высокой удовлетворенности подчиненных. [2, c. 225]

Управленческая решетка Блэйка и Моутона

Наибольшую популярность среди концепций поведенческих стилей лидера в последнее время получила управленческая решетка Р. Блэйка и Д. Моутона.

В основе исследований, проводимых Р. Блейком и Дж. Моутон лежали идеи Ренсиса Лайкерта (Rensis Likert) и других ученых, работавших в университетах штатов Огайо и Мичигана в 1940-х годах над проблемой определения поведенческих характеристик успешных лидеров. [8, с. 257]

Р. Блэйк и Д. Моутон пришли к выводу, что любой результат достигается в «силовом поле» между производством и человеком (рис. 1).

Первая «силовая линия» ведет к максимальному объему производства, выражающемуся в разнообразных товарах и услугах. Постоянными целями здесь являются: максимизация прибыли, снижение издержек производства, рост производительности труда, улучшение качества продукции и т. д. [2, c. 225]

Вторая «силовая линия» направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда отвечали его потребностям и желаниям. Хорошее самочувствие и удовлетворение работой – вот вторая группа целей. Между этими «силовыми линиями» есть противоречие. При этом образуется некое «поле», которое разграфлено, как это показано на рис. 1.

Блэйк и Моутон выделили по девять градаций на каждой силовой линии, что позволило определить пять основных типов лидерского поведения, каждый из которых обозначен цифрами. Например, код 9.1 означает стиль управления, ориентированный на производство и уделяющий минимум внимания конкретным работникам. Это «жесткий» администратор, для него главное – высокий производственный результат, а человек – в лучшем случае исполнитель, а по существу никто. [2, c. 226]

Естественно, при таких условиях работа никому не приносит удовлетворения, поэтому каждый пытается уйти из-под постоянного давления. Ответ администратора – повсеместный контроль. Большую часть его времени поглощают функции надзора. Все происходит по правилу: «Кошка за дверь, мыши – на стол». Реакция сотрудников на подобное руководство состоит в отказе от участия в поисках решений стоящих проблем, от готовности разделить ответственность. Эта позиция в свою очередь укрепляет «жесткого администратора» в его пренебрежительном отношении к сотрудникам. Сам он постоянно оказывается в стрессовых ситуациях. В результате «руководящее давление» все более усиливается. Текучесть кадров нарастает, уходят лучшие,

многие заболевают. Управляющий типа 9.1 – плохой управляющий.

Противоположный тип руководителя обозначен кодом 1.9. Этот стиль управления ставит во главу угла внимательное отношение к потребностям людей в целях установления отношений удовлетворенности, ведущих к созданию дружеской атмосферы и темпа работы в организации. Производительность – на втором плане. Сотрудники, не имея стимулов, становятся малоинициативными и теряют интерес к творчеству. Это тоже неподходящий тип управляющего, хотя, не исключено, что многие сотрудники будут прославлять созданную им атмосферу в коллективе, пока им самим не станет очевиден допущенный перекос.

В центре сетки находится стиль 5.5. Управляющие, соответствующие этому положению, стремятся к надежному среднему уровню, их удовлетворяет и средний результат. Их девиз: «Не хватать звезд с неба». И «жесткие», и «мягкие» руководители, по их мнению, перегибают палку: нужна золотая середина. Но результаты такого управления – 50% возможного при половинной же заинтересованности в труде. [2, c. 226]

В левый угол решетки помещены те, кто ни к чему не стремится ни к производственным результатам, ни к установлению гуманных условий производства. Это стиль 1.1. Видимо, невозможно, чтобы такие люди долго занимали руководящие посты. Но подобное отношение встречается со стороны обычных сотрудников: работать так, чтобы не быть уволенным, и ни о чем не заботиться. Подобное отношение чаще всего является реакцией на стиль управления 9.1, так как давление вызывает противодействие. [2, c. 227]

Теперь посмотрим в правый верхний угол сетки: наивысшие результаты при максимальном учете потребностей людей. Это идеал, к которому надо стремиться. Ключ к этому – в реальных человеческих потребностях и мотивациях. Успех, признание, перспектива роста – основные из возможных мотивов. Человек самореализуется в результатах своего труда. Стиль управления 9.9 состоит в умении так построить работу, чтобы работники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости.

Обследование значительного числа менеджеров подтвердило гипотезу авторов управленческой сетки о том, что, независимо от ситуации, стиль 9.9 является лучшим. Данная сетка обрела высокую популярность у менеджеров. Она используется ими для выработки лучшего лидерского поведения через участие в программах обучения, специально разработанных для выработки стиля 9.9.

В случае преобладания у менеджеров стиля 9.1 ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивации, коммуникации и т. п. Преобладание стиля 1.9 может потребовать обучения в таких областях, как принятие решений, планирование, организация, контроль, рабочие операции. При стиле 5.5. в определенной мере может потребоваться обучение по большинству из указанных направлений. Стиль 1.1 вызывает сомнение в возможности изменения поведения менеджера, в том числе и через обучение. [2, c. 227]

Теория руководства Фреда Фидлера

Фред Фидлер (Fred Edward Fiedler) – американский ученый австрийского происхождения, родился в 1922 г., доктор психологии, работал в университете штата Иллинойс и Вашингтонском университете, яркий представитель ситуационного подхода к управлению.

Эта модель предполагает, что стиль руководства напрямую зависит от решаемой задачи и сложившейся управленческой ситуации, которая оценивается по тому, в какой мере в ней можно применить власть и влияние руководителя. [8, с. 259]

Теория руководства Ф. Фидлера определяет эффективность лидерства на основе взаимодействия между стилем лидерства и благоприятностью ситуации (рис. 2). Фидлера интересовал вопрос, насколько возможно оценить задатки человека стать лидером. Для этого он составил шкалу наименее предпочитаемого сотрудника (НПС). В соответствии с этой шкалой респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно.

На рисунке 3 приводится шкала НПС, состоящая из 16 противоположных прилагательных, расположенных по разные стороны 8-балльной шкалы. Суммарное количество баллов колеблется от 16 до 128. Тот, кто набрал 64 балла и более, то есть описал своего НПР очень позитивно, обладает стилем, ориентированным на отношения (заботливый, уважающий чувства других людей менеджер). Тот, кто набрал 57 баллов и менее, обладает стилем, ориентированным на выполнение работы, задач. Общее количество очков, колеблющееся от 58 до 63, соответствует смешанному типу руководства.

Для описания ситуации Ф. Фидлер вводит три ситуационных фактора: взаимоотношения руководитель – подчиненные; структура задачи и должностные полномочия менеджера. [2, c. 228]

Взаимоотношения руководитель – подчиненные оценивают атмосферу в коллективе, отношение подчиненных к менеджеру. Если работники доверяют лидеру, уважают его, уверены в нем и готовы с ним сотрудничать, данные взаимоотношения оцениваются как хорошие.

Структура задачи отражает качество формулировки поставленной перед работником задачи, необходимость выполнения специфических процедур, наличие ясных и четких целей, а также обратной связи об успешном выполнении задания. Четко определенные задачи из разряда стоящих перед рабочими сборочного конвейера имеют высокий уровень структурированности. Новые творческие задачи сотрудников отдела стратегического планирования характеризуются низким уровнем структурированности. Ситуация с высокой структурированностью задач рассматривается как благоприятная для руководителя и наоборот.

Должностные полномочия – это уровень формальной власти руководителя над подчиненными. Сильные должностные полномочия предполагают, что менеджер имеет право планировать работу сотрудников и управлять ею, оценивать их труд, поощрять и наказывать сотрудников, влиять на их продвижение по служебной лестнице.

Слабые должностные полномочия лидера означают, что он не имеет права оценивать работу подчиненных, поощрять или увольнять их и т. д. Как благоприятная оценивается ситуация, когда менеджер обладает сильными должностными полномочиями.

Сочетание трех ситуационных факторов с двумя лидерскими стилями дает восемь типов ситуаций. Руководитель, ориентированный на задачу, наиболее эффективен в ситуациях 1, 2, 3, 8, а в ситуациях 4, 5, 6 лучше работают руководители, ориентированные на отношения. [2, c. 229]

Потенциальные преимущества стиля, ориентированного на задачу, – быстрота и точность выполнения заданий, строгий контроль за работой подчиненных. Таким образом, автократический стиль является эффективным для достижения целей организации, при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль, ориентированный на задачу. Ведь отношения с подчиненными уже хорошие. В ситуации 8 власть руководителя настолько мала, что он должен опираться на прямой контроль, чтобы направить усилия подчиненных на решение задачи. [2, c. 230]

Стили, ориентированные на человека, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В них у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество с подчиненными. Проявление заботы улучшает отношения с коллективом, стимулирует заинтересованность подчиненных в конкретной работе.

Практическое использование данной теории осуществляется по следующим направлениям. Теория позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией.

Теория также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. Кроме того, руководитель сам может что-нибудь сделать для изменения ситуации в свою пользу. [2, c. 230]

Терия жизненного цикла Херси — Бланшарда

Согласно теории жизненного цикла Херси – Бланшарда самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость определяется не возрастом, а уровнем образования, опыта по отношению к задаче, которую надо выполнить, способностью нести ответственность за поведение, желанием работать для достижения целей организации, преданностью данной организации. [2, c. 230]

Зрелость человека или группы не является постоянным их качеством, а зависит от ситуации, задачи, опыта прошлой работы. Руководитель должен определить сравнительную зрелость человека или группы.

Авторами данной теории были выделены четыре степени зрелости подчиненных (рис. 4):

М1 – работники не способны и не желают работать, они либо некомпетентны, либо не уверены в себе;

М2 – работники не способны, но желают работать, у них есть мотивация, но нет навыков и умений;

М3 – люди способны выполнить задачу, но не желают работать, их не привлекает то, что предлагает руководитель;

М4 – люди умеют и желают делать то, что предлагает им лидер.

Соответственно четырем степеням зрелости подчиненных выделяются четыре эффективных стиля руководства: директивный, убеждающий, участвующий и делегирующий.

Директивный стиль (S1) требует сочетания большой ориентации на задачу и малой – на человеческие отношения. Он является наилучшим в случае низкой зрелости подчиненных, которые либо не могут, либо не хотят отвечать за выполнение задачи. Таким исполнителям нужны детальные инструкции и жесткий контроль. [2, c. 231]

Убеждающий стиль (S2) характеризуется двойной высокой ориентацией руководителя – и на задачу, и на отношения. Он является лучшим для исполнителей с умеренной степенью зрелости. Подчиненные хотят принять ответственность, но не могут. Руководитель и дает инструкции, и поощряет ответственность подчиненных.

Участвующий стиль (S3) соответствует умеренно высокой степени зрелости подчиненных и характеризуется высокой ориентацией на отношения и низкой – на задачу. В этой ситуации подчиненные могут, но не всегда хотят отвечать за выполнение заданий, необходима дополнительная мотивация через привлечение к участию в принятии решений. Подчиненные знают, что делать, но, может быть, не решаются проявить самостоятельность. Со стороны руководителя должна быть оказана помощь, консультации, дополнительные мотивации через высшие потребности.

Делегирующий стиль (S4) характеризуется двойной низкой ориентацией руководителя: и на задачу, и на отношения. Он является наилучшим для руководства высокозрелыми подчиненными, которые и могут, и хотят нести ответственность. Им не нужны указания и подсказки. [2, c. 231]

В шестом издании работы П. Херси и К. Бланшард используют понятие «готовность». Она определяется как способность и желание людей взять на себя ответственность за контроль над собственным поведением. Выделяют два вида готовности – производственную и психологическую. Высокая производственная готовность предполагает обладание знаниями и способностями выполнять работу без контроля и руководства со стороны менеджера.

Человек с высокой психологической готовностью обладает самомотивацией и желанием выполнять работу с высоким качеством. Он также не нуждается в прямом контроле. В 1985 г. К. Бланшард изменил терминологию и ввел понятие «уровень развития» вместо «готовности».

Отмечено, что менеджеры проявляют большой интерес к этой теории в связи с ее относительной простотой и гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии с уровнем развития сотрудников. [2, c. 232]

Теория гендерного отбора лидера

Все большее распространение получает мнение, что женщины способны выполнять менеджерские функции как минимум не хуже мужчин. Несмотря на это, их по-прежнему меньшинство на среднем и высшем уровнях управления (5 и 1% соответственно в США). В России только 7% женщин становятся руководителями, в то время как среди мужчин руководителем становится каждый второй.

Направления исследований в области гендерных аспектов лидерства можно разделить на три класса.

В первом гендерный фактор считается главным, во втором – предпочтение отдается лидерским качествам, в третьем – оба аспекта рассматриваются как равноправные. [2, c. 232]

1. Концепция гендерного потока была выдвинута Барбарой Гутек, которая считала фактор пола доминирующим. Согласно этой концепции, восприятие лидеров последователями зависит, прежде всего, от их пола.

2. Теория гендерного отбора лидеров (Дж. Боумен, С. Суттон) основана на предположении, что люди и в организациях, и в частной жизни предъявляют разные требования к лидерам разного пола. По отношению к женщинам эти требования выше: чтобы получить руководящую должность, женщина должна продемонстрировать гораздо большую компетентность, чем мужчина. Поскольку это трудно, признанных женщин — лидеров меньше.

3. Концепция токенизма (Р. Кэнтер) предполагает, что на групповую динамику значительное влияние оказывает пропорция в группе представителей из разных культурных категорий (по гендерной и расовой принадлежности). Члены в группе, составляющие большинство по какому-то из указанных признаков, были названы доминантами, а меньшинство – «токенами» (символами).

Последние из-за малочисленности более заметны, их характеристики преувеличиваются, они воспринимаются более стереотипно. [2, c. 233]

Так, женщины в мужской группе или мужском деловом мире должны подходить под одну из разновидностей социальных стереотипов:

а) «матери» – от нее ждут эмоциональной поддержки, а не деловой активности;

б) «соблазнительницы» – «токен» выступает в организации лишь сексуальным объектом с высоким должностным статусом;

в) «игрушки, талисмана» – не столько лидера, сколько женщины, приносящей удачу;

г) «железной леди» – таким «токенам» приписывается неженская жесткость, их опасаются и от них держатся на расстоянии.

Описываемые в концепции токенизма механизмы на самом деле мешают женщине занять равную позицию с другими доминантами организации, затрудняют ее плодотворную деятельность. Однако эти стереотипы постепенно преодолеваются, и в современных организациях все чаще на высокие управленческие позиции выдвигаются женщины. Это приводит к изменению стиля управления и корпоративной культуры.

Женщины-лидеры обладают многими мужскими качествами: энергичностью, инициативой, агрессивностью, самоуверенностью, решительностью и др. Однако в руководстве они имеют склонность опираться на консенсус, привлечение сотрудников к участию в решении проблем организации. Они проявляют большую заботу, сочувствие, внимание к людям, чем мужчины. Это помогает сотрудникам видеть, что их личные интересы и интересы компании совпадают. [2, c. 233]

Женщины больше готовы разделить власть, предоставить большую самостоятельность, возможность проявить себя, что повышает чувство собственного достоинства подчиненных.

Все эти качества необходимы для эффективного лидерства в современных организациях. [2, c. 234]

Модель принятия решений руководителем.

Эта модель была первоначально описана Виктором Врумом (Victor Н. Vroom) и Филиппом Йеттоном (Philip Yetton) в 1973 году в их книге «Лидерство и принятие решений» (Leadership and Decision Making ).

Данная модель позволяет построить методику получения ответов на вопросы о принципах формирования наилучшего решения в той или иной ситуации, поэтому она часто используется в качестве инструмента «поддержки принятия управленческих решений». Тем не менее, ее рассматривают также и в качестве инструмента, призванного помочь руководителю определиться с типом лидерского поведения.

Согласно этой модели существует пять стилей принятия решения, которые руководитель должен использовать в зависимости от складывающейся ситуации. Ситуации определяются структурированностью задачи и степенью участия подчиненных в процессе принятия руководителем своего решения.

Стиль руководства зависит от семи ситуативных факторов, которые можно выразить в форме вопросов, стоящих перед руководителем в процессе формирования решения:

1. Сформулировано ли требование достижения определенного качества решения так, чтобы можно было отдать предпочтение одному из множества вариантов решений?

2. Имеется достаточно информации для принятия решения?

3. Структурирована ли проблема?

4. Имеет ли принципиальное значение согласие подчиненных с принимаемым решением?

5. Получит ли поддержку автократическое решение?

6. Высока ли мотивация подчиненных на выполнение задачи?

7. Высока ли вероятность конфликта между подчиненными при выборе варианта решения? [8, с. 265-266]

Отвечая («да» или «нет») на каждый из вопросов, руководитель тем самым идентифицирует сложившуюся ситуацию и «продвигается» по соответствующим ветвям древовидного графа – «дерева решений» (рис. 5), в результате приходя к окончательному решению (рекомендации).

Каждая рекомендация представляют собой один из конкретных стилей лидерского поведения, наиболее соответствующий сложившейся ситуации (рис. 6). [8, с. 266]

Модель лидерства Ицхака Адизеса

Очень интересный взгляд на компетенции менеджеров и модель лидерства предлагает американский профессор Ицхак Адизес, являющийся одним из мировых экспертов в области улучшения производительности организаций путем проведения изменений.

По его мнению, основополагающую задачу менеджера можно выразить следующим требованием: «Сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе». Для решения этой задачи менеджеру необходимо обладать многочисленными, порой взаимоисключающими качествами и уметь эффективно выполнять четыре функции:

Producing (P) – Производство результатов.

Administrating (A) – Администрирование (управление).

Entrepreneuring (E) – Предпринимательство (видение перспективы).

Integrating (I) – Интеграция (объединение).

Реализация каждой функции позволяет получить ответ на соответствующий вопрос:

Р – Что нужно сделать?

А – Как это нужно сделать?

Е – Когда и зачем это нужно сделать?

I – Кто это должен делать?

По мнению И. Адизеса, большинство менеджеров могут успешно выполнять одну-две из рассмотренных функций, опираясь на которые они формируют свой стиль управления. Однако эффективный менеджер должен владеть хотя бы элементарными навыками выполнения каждой из них. Если же одна или несколько функций не выполняются (это обозначается прочерком в коде), то имеют место стили неправильного менеджмента. Например:

(Р — — -) – «Герой-одиночка»;

(- А- -) – «Бюрократ»;

(- — Е -) – «Поджигатель»;

(- — — I) – «Горячий сторонник».

Доминирование в манере управления одной из функций (успешное ее выполнение) при удовлетворительном выполнении трех остальных порождает, по мнению И. Адизеса, один из характерных стилей эффективного менеджмента (табл. 15) [1, 2, 3].

Однако лидером, по мнению И. Адизеса, можно назвать только такого человека, который успешно выполняет две или более функции, причем одной из них обязательно должна быть интеграция (I) – умение объединять людей. При этом прочие функции также должны выполняться удовлетворительно: PAeI, PaEI, pAEI, PaeI, pAeI, pаEI.

Теория Х и У Дугласа МакГрегора

теория «X» и «Y» профессора Гарвардского университета Дугласа МакГрегора. Эта теория описывает типы и поведение руководителей организаций,

поэтому в менеджменте ее часто относят к теориям власти и лидерства.

В качестве поведенческой характеристики руководителя Д. МакГрегор выделил степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются автократичное и демократичное руководство.

Автократичное руководство означает, что руководитель навязывает подчиненным свои решения и централизует полномочия. Прежде всего, это касается формулирования задания подчиненным и регламента их работы. Предпосылки автократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией «Х». Согласно ей:

— Человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого;

— У человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

— Эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания.

Следует отметить, что такая категория работников действительно встречается. Например, люди, являющиеся по типу личности психастеноидами. Не проявляя никакой инициативы в работе, они будут охотно подчиняться руководству, и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую зарплату и т.п.

Демократичное руководство означает, что руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, включает их в процесс принятия решений и определение регламента работы. Предпосылки демократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией «Y». Согласно ей:

— Труд для человека — естественный процесс;

— В благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю; [4, с. 214]

— Он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично.

Именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.

Следует отметить, что «школа научного управления», созданная «отцом менеджмента» Ф. У. Тейлором, более чем за полвека до появления теории МакГрегора, тем не менее, в практическом плане целиком и полностью оправдывает эту теорию в части «Х». Точно также и «классическая концепция» А. Файоля основана на ряде представлений, составляющих в совокупности теорию «Х». [4, с. 215]

Все рассмотренные модели управления присутствуют в наше время.Понятно, что подчиненные отдают предпочтение демократичному лидеру, но не вседа в условиях рынка данная модель может быть оправдана, как нежели если бы руководитель использовал авторитарный стиль управления. Поэтому каждый руководитель сам выбирает тот или иной метод в зависимости от целой группы факторов.

3 Анализ и характеристика объекта исследования

Характеристика и определение стиля ООО СПГЭС

Общество с ограниченной ответственностью «Саратовское предприятие городских электрических сетей» (ООО СПГЭС) создано в 2005 году. На сегодняшний день ООО СПГЭС – крупнейшая энергосбытовая компания в городе Саратове, которая обеспечивает электрической энергией около 20 тыс. юридических и 300 тыс. физических лиц.

На предприятии работают порядка 300 работников, половина из них работает с населением.

Компания не является монополистом, но в то же время, 90% всего снабжения физическим лицам находится в руках данного предприятия.

На организацию возложена огромная ответственность, так как электроэнергией пользуются практически все, а значит почти всё население города является клиентами данной организации.

Ежедневно компания обслуживает около 1000 клиентов по тем или иным вопросам. Нагрузка на персонал колоссальная.

Предметом исследования данной курсовой являлось определение стиля руководства организации. Поэтому приступим.

В данной организации очень много структурных подразделений, каждое из которых имеет своего непосредственного руководителя, и на каждого такого руководителя приходится ещё около 5 человек вышестоящего руководства.

Контроль за исполнителями очень строгий, а вот поощрением никто заниматься не хочет. Руководство считает, что имение работы и стабильности достаточно для удовлетворения потребности сотрудников.

Внутри коллектива настроение очень мрачное, коллектив не дружный, сотрудники агрессивные, внутри группы постоянные склоки и размолвки. Персонал может работать, но не хочет, так как уровень заработной платы рядовым сотрудникам предприятия очень низок, премий за выполнение плана или других поощрений нет. Достигнув желаемого результата и получив опыт лучшие сотрудники уходят в более продвинутые в плане управления организации.

Согласно исследованиям Курта Левина, в данной организации автократический стиль управления.

Подчиненные строго следуют приказам руководства, не имеют своих идей, не могут помочь организации развиваться.

Выполняют большой объем работ не из энтузиазма, а из боязни не справится и быть уволенными.

Степень удовлетворенности в коллективе очень низкая.

Если рассматривать управление данной организацией с помощью управленческой решетки Блэйка и Моутона, то организации приписываем стиль 9.1. Что говорит, что в организации плохие управляющий.

В теория жизненного цикла Херси-Бланшарда мы на позиции М3, люди способны выполнять задачу, но не желают работать, их не привлекает то что предлагает им руководитель.

Теория гендерного отбора к организации тоже применима, в ней нет директоров женского пола. Все директора мужчины. И лишь на низших уровнях руководства есть женщины.

Сотрудники работают только под строгим и постоянным надзором администратора. Без контроля и надзора работоспособность снижается в несколько раз, так как мотивации нет никакой.

Рекомендации относительно оптимизации стиля руководства

Менеджерам высшего звена следует уделять больше внимания на мотивацию сотрудников, наладить коммуникации внутри организации, уделить внимание обучению в области развития персонала. Снизить гнетущую обстановку внутри предприятия, так как такое настроение передается клиентам организации.

Исследуя репутацию в сети по данному предприятию, я пришла к выводу что оценки не просто плохие, а ужасные. Они полностью соответствуют оценке внутри организации.

Автократический стиль действенен, предприятие работает как часы. Но одни сотрудники постоянно сменяются другими, что пагубно влияет на услуги оказываемые организацией.

Руководителям нужно быть более демократичным и прислушиваться к мнению своих сотрудников касаемых трудовых моментов, способствующих улучшению производительности и качеству работы. Если руководству важно и нужно мнение его сотрудников, это способствует ощущению сплоченности коллектива, улучшению атмосферы внутри коллектива и ещё более продуктивной работе.

Заключение

В первой главе мы познакомились с теоретическим материалом и узнали о том, кто такой руководитель и, кто такой лидер. Разобрали из сходства и различия. И установили, что в современном мире нужны руководители с лидерскими качествами

Во второй главе мы познакомились с многообразием различных теорий и моделей лидерства. Узнали, что основными стилями на которых базируется большинство методов это авторитарный (суровый руководитель, иерархический характер власти на предприятии), либеральный (руководитель не вмешивается в процесс руководства и полностью доверяет сотрудникам) и демократический (доброжелательный и справедливый руководитель, и полный энтузиазма коллектив).

В третьей главе мы рассмотрели структуру и работу предприятия ООО СПГЭС, подробно разобрали стиль руководства присущий данной организации и дали оценку деятельности её менеджеров и свои рекомендации относительно стиля руководства.

Подводя итог, хочется добавить, что все мы хотим расти, двигаться по карьерной лестнице, быть уважаемыми, быть лидерами. Поэтому методы исследования и пути к тому как стать лидером, какой стиль управления выбрать чтоб быть еще более в выигрыше, так и будут будоражить умы великих людей.

Список использованных источников

Живица, О. В. Лидерство / О. В. Живица. – М.: Университет Университет, 2017. – 192 с.
Дорофеева, Л. И. Основы теории управления: учебно-методический комплекс / Л. И. Дорофеева. – М. – Берлин: Директ-Медиа, 2015. – 450с.
Коробко, В. И. Теория управления: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Государственное и муниципальное управление», «Менеджмент организации» /В. И. Коробко. –М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 383 с.
Шапиро, С. А. Концепции управления человеческими ресурсами: учебное пособие / С. А. Шапиро [и др.]. – М. – Берлин: Директ-Медиа, 2015. – 342 с.
Харитонова, И. В. Основы теории принятия управленческих решений: учебник / И. В. Харитонова; Сев.(Арктич.) федер. ун-т им. М. В. Ломоносова. – Архангельск: САФУ, 2015.- 155 с.
Кондратьев М. Ю. Азбука социального психолога-практика /М. Ю. Кондратьев, В. А. Ильин. – М.: ПЭР СЭ, 2007.-URL:http://vocabulary.ru/dictionary/892/word/liderstvo.html (дата обращения:13.09.2019)
Менеджмент: учебник/ Е. В. Вырупаева, Л. С. Драганчук, О. Л. Егошина [и др.]. – Красноярск: Сиб.федер.ун-т, 2016. – 380 с.
Михненко П. А. Теория менеджмента: учебник / П. А. Михненко. – 4-е изд.стер.- М.: Университет «Университет», 2018.-520 с.

Приложения

рис. 1 Управленческая сетка Р. Блэйка и Д. Моутон

рис. 2 Теория руководства Ф. Фидлера

рис. 3 Шкала НПС Ф. Фидлера

рис. 4 Стили лидерства, соответствующие

разным уровням зрелости исполнителей

рис. 5 Дерево решений В. Врума и Ф. Йеттона

рис. 6 Стили лидерского поведения по В. Вруму, Ф, Йеттону, А, Яго

рис. 7 Стили эффективного менеджмента по И. Адизесу

СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ОПИСАНИЯ ДАННЫХ ДЛЯ РАЗЛИЧНЫХ ЯЗЫКОВ ПРООГРАММИРОВАНИЯ
Понятие и классификация функций государства (ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ФУНКЦИЙ ГОСУДАРСТВА)
Формы и системы оплаты труда на предприятии (Формы и системы оплаты труда на предприятии)
Современный банковский маркетинг: методы и тенденции развития (Особенности маркетинга в коммерческом банке)
Организация кассовой работы в банке (Общие вопросы организации кассовой работы)
Анализ внутренней и внешней среды организации (Внешняя среда деятельности организации)
Роль мотивации в поведении в организации (Теоретические аспекты мотивации)
Процессы принятия решений в организации (Сущность и характерные особенности решений)
Роль мотивации в проведение организации
Управление поведением в конфликтных ситуациях (ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ПО ПРОБЛЕМЫ МЕЖЛИЧНОСТНЫХ КОНФЛИКТОВ)
Роль, принципы и назначение управленческого учета (Теоретические аспекты управленческого учета)
Организация и разработка бизнес-плана в организации

Источник

Биржа копирайтинга Комментариев нет

Теория руководства и модели лидерства

Теория руководства и модели лидерства

Оригинальность 40% антиплагиат ру

Содержание:

Введение……3
Глава 1. Теоретические основы руководства и лидерства в организации…6
1.1 Сущность руководства и лидерства…………………………….….…6
1.2 Характеристика теорий руководства и моделей лидерства………..13
1.3 Методы оценки эффективности руководства и управления организацией……25
Глава 2. Оценка эффективности методов руководства и лидерских качеств руководителя ГАПОУ РК «Сортавальский колледж»……………….37
2.1 Краткая характеристика ГАПОУ РК «Сортавальский колледж»….37
2.2 Оценка методов, стилей и лидерских качеств руководителя в ГАПОУ РК «Сортавальский колледж»…………………………………………46
Глава 3. Разработка рекомендаций по повышению эффективности управления персоналом в ГАПОУ РК «Сортавальский колледж»…………..63
3.1 Рекомендации по повышению эффективности руководства персоналом в ГАПОУ РК «Сортавальский колледж»………………………..63
3.2 Оценка предложений по совершенствованию экономических методов мотивации сотрудников колледжа…………………………………..70
Заключение……………………………………………………………….74
Список использованных источников……………………………………79
Приложения………………………………………………………………83

Руководство как функция управления – это целенаправленный процесс воздействия на рабочий коллектив (подчиненных) для выполнения конкретных и определенных задач.
Под руководством понимается организационная функция менеджмента, которая заключается в управлении людьми, обеспечивающими эффективность предприятия или его подразделений в целом .
Руководителем считается лицо, координирующее и направляющее деятельность исполнителей, которые должны выполнять все его требования в установленных рамках и обязаны ему подчиняться. Функции исполнителя руководитель на себя берет лишь для того, чтобы разобраться в специфике работы. Основная же его задача состоит в том, чтобы организовать ее выполнение силами подчиненных, оценивать, контролировать, вознаграждать их труд.
В соответствии с современными представлениями работа руководителя сводится к выполнению ряда функций, среди которых:
1)    стратегическая – в обычных условиях считается главной и заключается в постановке целей, разработке стратегии и планировании;
2)    экспертно–инновационная – в процессе ее реализации руководитель знакомиться с последними достижениями научно–технических разработок (НТР), организует работу над разработкой и внедрением новых видов продукции и услуг, консультирует подчиненных;
3)    административная, объединяющая целый ряд подфункций:
    контрольную (оценка результатов деятельности, проведение необходимой корректировки);
    организационную (распределение среди исполнителей полномочий, ресурсов, задач, инструктирование и пр.);
    координационную (организация взаимодействия работников);
    кадровую (подбор, ориентация, обучение, развитие персонала);
    стимулирующую (воздействие на поведение исполнителей, их поощрение и наказание);
    коммуникационная (проведение совещаний и переговоров, прием посетителей, распространение информации и т.п.);
    социальная (создание благоприятного морально – психологического климата, поддержание традиций и норм поведения, оказание помощи подчиненным и пр.).
Не зависимо от уровней управления, традиционно руководители подразделяются на три категории. Менеджеры высшего уровня заняты, в основном, формулированием целей, разработкой долгосрочных планов, адаптацией организации к переменам и управлением взаимоотношениями организации с местным сообществом и внешней средой. Менеджеры среднего уровня, прежде всего, занимаются координацией и внутренним администрированием разных видов деятельности и подразделений. Менеджеры низового уровня, в основном, заняты рутинными действиями и операциями, которые необходимы для непрерывного и эффективного выпуска продукции, товаров или оказания услуг .
Руководители разных уровней отличаются набором функций, их долей в общественной структуре, формами и диапазоном контрактов, средствами деятельности, объемом возможностей и полномочий.
Лидерство – это процесс психологического влияния одного человека на других, который осуществляется на основе восприятия, внушения, подражания, понимания друг друга при их совместной жизнедеятельности. Лидерство представляет собой именно психологическую характеристику поведения одного из членов группы. Лидерство основано на принципах добровольности подчинения, свободного общения и взаимопонимания.
Лидер – член группы, который добровольно принимает на себя значительно большую меру ответственности в достижении поставленных групповых целей, чем того требуют общепринятые нормы или формальные предписания. Формальный лидер избирается или назначается, приобретая таким путем официальный статус руководителя; неформальный лидер – член группы, наиболее полно в своем поведении отвечающий групповым нормам и ценностям. Он ведет группу, стимулируя достижение групповых целей и проявляя при этом более высокий уровень активности по сравнению с другими членами группы.
Функции и стиль деятельности лидера-руководителя :
    лидер как администратор (наблюдает за исполнением, иногда боится переложить часть ответственности на других);
    лидер как планировщик (методы и средства), но он один может быть «в курсе дела», а другие совсем не владеют необходимой информацией);
    лидер как политик (цели и линии поведения исходят сверху, из группы, от лидера);
    лидер как эксперт (достоверность информации, квалификация);
    лидер как представитель группы во внешней среде («привратник»);
    лидер как регулятор отношений внутри группы («один из всех», если все только через него могут решать вопросы);
    лидер как источник поощрений и наказаний;
    лидер как третейский судья и миротворец;
    лидер как пример;
    лидер как символ группы (имена присваивают научным школам, фирмам);
    лидер как фактор, отменяющий индивидуальную ответственность («все претензии – ко мне», «действуйте моим именем»); например, Э. Фромм: «бегство от свободы» (передача своей свободы лидерам);
    лидер как проводник мировоззрения;
    лидер как «отец» (фокус положительных эмоций членов группы, идеальный объект идентификации и чувства преданности);
    лидер как «козел отпущения» (мишень для агрессии в случае неудачи).
В типологии лидерства различают лидерство авторитарное и демократическое, неформальное и формальное, с ориентацией на отношения и с ориентацией на задачу.
Лидерство и руководство — это два разных понятия. Руководство концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство — на том, чтобы люди делали правильные вещи.
Матрица базовых стратегий лидерства и руководства приведена в Приложении 1.
Существует различие между формальным лидерством — когда влияние исходит из официального положения в организации, и естественным лидерством — когда влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. В большинстве ситуаций, конечно, эти два вида влияния переплетаются в большей или меньшей степени. Важно здесь не то, что лидер обладает качествами превосходства, а то, что его сторонники считают, будто он обладает этими качествами.
Лидерство — это психологическая характеристика поведения отдельных членов группы, а руководство — это социальная характеристика для отношений в группе, и в первую очередь с точки зрения распределения ролей подчинения и управления. В отличие от лидерства руководство выступает как регламентированный обществом правовой процесс .
Однако, не смотря на приведенные различия, и руководитель, и лидер имеют дело с одним и тем же типом проблем, связанных со стимулированием персонала организации, нацеливанием его на решение определенных поставленных задач, заботой о средствах, при помощи которых эти задачи могут быть решены.
Руководитель — это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты . Хороший менеджер вносит последовательность и порядок в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей.
Лидер вселяет энтузиазм в работников и воодушевляет людей, передавая им свое видение будущего и помогая им пройти этап изменений и быстрее адаптироваться к новому.
Руководители иногда имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и для проведения изменений их практически не используют. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.
Официально назначенный руководитель подразделения обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе, поэтому он чаще, чем кто-либо другой, становится лидером. Однако необходимо помнить, что быть руководителем не означает автоматически считаться лидером, так как в значительной мере лидерство базируется именно на неформальной основе.
Кроме того, поведение формального руководителя зависит от того, стремится ли он продвигаться выше по служебной лестнице или же он особенно не стремится к продвижению и удовлетворен своим достигнутым положением.
В первом случае руководитель, отождествляя себя с более крупными группами организации, нежели с группой подчиненных, может считать, что на его пути эмоциональная привязанность к рабочей группе может стать тормозом. Приверженность руководителя своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями и оказаться в конфликте с его приверженностью руководящей группе организации.

<………..>

Биржа копирайтинга— огромный массив полезных и нужных статей. Ты обязательно найдёшь нужный материал!

Рекомендуем: Большая энциклопедия знаний. Аналог Википедии!

№ 6040 Цена 2 100 руб Хотите получить эту работу? Напишите заявку

Купить работу

Источник

негосударственное
образовательное учреждение

высшего
профессионального образования

«Кузбасский
ИНСТИТУТ экономики и права»

Экономический
факультет

кафедра менеджмента

Курсовая работа

По дисциплине менеджмент

на тему

«Стиль управления
и эффективность

управления
организацией»

Выполнил:

Карпечина Я.С.

гр. Э-21

Преподаватель:

Трофимова Ю.В.

Кемерово 2013

Содержание

Введение 3

Список
литературы. 27

Приложение
1 29

Приложение
2 30

Приложение
3 32

Введение

Работа менеджера представляется как
выполнение управленческих функций в
системе «человек-человек». Это накладывает
свой отпечаток на выбор стиля руководства
фирмой. Невозможно с высокой степенью
вероятности прогнозировать управленческую
деятельность, поскольку каждая личность,
на которую направлено управляющее
воздействие, по своему уникальна, а ее
поведение в пространстве и времени
зависит как от субъективных, так и от
объективных факторов. Поэтому использовать
такой тонкий инструмент менеджмента,
как стиль управления, следует с большой
осторожностью и на высоком профессиональном
уровне.

Менеджер с присущим только ему стилем
руководства в своей деятельности может
использовать различные методы управления
(экономические, организационно-административные,
социально-психологические). В зависимости
от выбранного стиля и метода управления
зависит эффективность менеджера.

Актуальность данной темы состоит в
необходимости адекватного выбора
руководителем наиболее эффективных
методов управления организацией.

Цель данной работы: проанализировать
взаимосвязь стилей управления и
эффективности управления организацией.

Задачи работы:

Изучить стиль управления с точки зрения
различных теорий.
Рассмотреть классификацию стилей
управления.
Охарактеризовать идеальный стиль
управления.
Изучить сущность эффективности
управления.
Проанализировать факторы, влияющие на
эффективность управления.
Взаимозависимость стиля руководителя
и эффективности управления.

Теоретически данная тема достаточно
разработана. Существует множество
литературы освещающей стили управления
организацией. В работах Виханского О.
С. и Мескона М. подробно изложены теории
стилей управления. Гольдштейн подробно
описал, что такое эффективность, и
факторы, влияющие на эффективность
управления.

Глава 1. Теоретические аспекты анализа стилей управления

1.1. Понятие и характеристика стилей руководства

К определению понятия стиля руководства
исследователи науки управления подходят
по-разному. «Стиль – способ, каким
руководитель управляют организацией»¹.
«Стиль руководства — это привычная
манера поведения руководителя по
отношению к подчиненным, чтобы оказать
на них влияние и побудить их к достижению
целей организации»².
Но все данные определения можно свести
к одному общему:

Стиль руководства – это относительно
устойчивая система способов, методов
и форм практической деятельности
менеджера.

Существуют различные теории стилей
руководства.

Согласно одной из таких теорий («Теория
великих людей»), менеджер должен иметь
отдельные качества, чтобы стать успешным
руководителем. Выявив эти необходимые
качества, человек мог бы воспитать их
в себе. Но как отметил Стогдилл: «человек
не становится руководителем только
благодаря тому, что он обладает некоторым
набором личных свойств»³.

Широкую известность получила теория
«Х» и теория «Y» Дугласа МакГрегора.
МакГрегор описал систему руководства
с двух противоположных позиций, каждую
из которых может занять руководитель
по отношению к своим подчиненным. Одна
из крайних позиций названа теория «Х»,
а другая теория «Y».

Теория «Х» рассматривает такой тип
руководителя, который стоит на позиции
директивных, авторитарных методов
управления, так как относится к своим
подчиненным недоверчиво. В связи с этим,
теория «Х» основывается на трех
предпосылках:

Люди не любят работать и при любой
возможности избегают труда. Нормы
выработки, выполнение целевых показателей
и табельные часы – это реакция
руководителей на природную склонность
людей отлынивать от дела.
Принуждение неизбежно. Люди боятся
ответственности и предпочитают, чтобы
ими руководили.
Больше всего люди хотят защищенности.

В компаниях, где реализуется теория «Х»
очень напряженная атмосфера, угнетающая
стремление людей к совершенству и
творческое самовыражение. Конечно,
такая теория ошибочна и на практике
приводит к губительным последствиям
для компании.

Теория «Y» является альтернативой теории
«Х». В ней начальники должны уважать
подчиненных и давать им возможность
действовать самостоятельно, чтобы
пробуждать в них стремление следовать
нравственным принципам и соблюдать
дисциплину. Такая теория представляет
собой оптимистичный взгляд на работу
организации и включает в себя следующие
положения:

Люди не испытывают врожденной неприязни
к работе. При определенных условиях
работники получают удовольствие от
того, чем занимаются.
Сотрудников не обязательно держать в
страхе. Должным образом мотивированные
сотрудники будут работать без напоминаний,
и прилагать активные усилия для решения
задач, стоящих перед компанией.
Ощущение успеха доставляет людям
удовольствие. Достигнутые успехи
укрепляют уверенность в своих силах,
и в результате сотрудники еще активнее
стремятся достичь поставленных перед
ними целей.
Люди хотят заниматься ответственной
работой. Это неправда, что человек по
природе ленив и безответствен. На самом
деле он, наоборот, ищет любую возможность,
чтобы выполнить ответственную работу.
В человеке от природы заложена способность
к творчеству. Большинство людей способно
творчески решать стоящие перед ними
проблемы.
Люди умны и сообразительны. Часто
руководители сильно недооценивают
интеллектуальные способности своих
подчиненных.

МакГрегор сделал вывод, что управление
типа «Y» гораздо боле эффективно. Согласно
этому, задачей менеджера является
создание условий, при которых рабочий,
достигая целей организации, одновременно
достигал свои личные⁴.

Дополняя теорию МакГрегора, американский
профессор Уильям Оучи в 1981 г. Выдвинул
теорию «Z». Оучи изучил японский опыт
управления, сделал вывод о том, что
эффективный японский подход к управлению
можно использовать для лучшего управления
в любой организации. Основное положение
концепции Оучи то, что «человек – основа
любой организации и от него в первую
очередь зависит успех функционирования
организации»⁵.

Теория «Z» в кратком виде сводится к:

Долгосрочному наему кадров.
Групповому принятию решений.
Индивидуальной ответственности.
Замедленной оценки кадров и их
постепенному продвижению.
Скрытому неформальному контролю четкими
и формализованными методами.
Неспециализированной карьере.
Всесторонней заботе о работниках.

Согласно теории Херсея и Бланшарда
стиль управления может зависеть от
степени зрелости исполнителей.
Соответственно по степени зрелости
можно выделить:

М1 – люди не могут и не хотят работать.
У них нет желания работать, навыков или
они не уверенны в себе. В этом случае
можно использовать стиль С1 – указывающий.
Такой стиль характеризуется жесткой
директивностью (человеку показывают,
что и как надо делать, потом жестко
контролируют).
М2 – люди хотят, но не могут работать.
У них нет навыков, квалификации, но
желают научиться. Используется стиль
С2 – убеждающий (показывают что и как
надо делать, потом помогают).
М3 – люди могут, но не хотят работать.
Их не привлекает сама работа, в то время
как они грамотные, квалифицированные.
Стиль С3 — участвующий (людей привлекают
к управлению, принятию решений).
М4 – люди и могут, и хотят работать.
Используется стиль С3 — делегирующий
(работникам предоставляется максимальная
самостоятельность, а руководитель
принимает на себя роль координатора).⁶

Таким образом, стили управления можно
рассматривать с точки зрения разных
теорий: с позиции личных качеств
руководителя, с позиции взаимоотношений
руководителя с подчиненными, с позиции,
что человек – основа любой организации
и с позиции зрелости сотрудников. Все
данные теории рассматривают управление
организацией во всем его многообразии.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Пример готовой курсовой работы по предмету: Теория управления

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТРЕБОВАНИЯ, ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ К СОВРЕМЕННОМУ РУКОВОДИТЕЛЮ

2. ОДНОМЕРНЫЕ СТИЛИ РУКОВОДСТВА

2.1 Теория Л. Левина

2.2 Теория стилей руководства Д. Макгрегора

2.3 Теория стилей руководства Р. Лайкерта

3. МНОГОМЕРНЫЕ МОДЕЛИ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА

3.1 «Управленческая решетка» Р. Блейка и Дж. Моутон

4. ВЫБОР ОПТИМАЛЬНОГО СТИЛЯ РУКОВОДСТВА

5. ЗАРУБЕЖНАЯ ПРАКТИКА МЕНЕДЖМЕНТА

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Содержание

Выдержка из текста

Именно острота экологических проблем и, одновременно, их особая важность для социально-экономического развития, с одной стороны, и недостаточная изученность проблем — с другой, в том числе в связи с большой их разнородностью в регионах, обусловливают необходимость дополнительных исследований в этой области.

Для реализации поставленной цели и решения задач будет проведено исследование, включающее в себя изучение литературных и интернет-источников по выбранной теме, формирование основных положений и подведение итогов.

Психология управления как наука продуцирует психологические знания, применяемые при решении проблемы управления деятельностью трудового коллектива.Отличительную особенность психологии управления составляет то, что ее объектом является организованная деятельность людей.В отличие от социальной психологии, в психологии управления, актуальна не проблема соответствия работника его профессии, не проблема профессионального отбора и профессиональной ориентации, а проблема соответствия работника организации, проблема отбора людей в организацию и их ориентации в отношении особенностей данной организации [7].

Главное отличие деятельности по управлению от других форм деятельности состоит в принятии социально значимых, влияющих на интересы многих людей решений и ответственности за их эффективность перед собственником.Актуальность данной работы определяется необходимостью гибкого применения комплекса существующих стилей руководства в постоянно меняющейся рыночной среде.Определить понятие и характеристики существующих теорий стилей управления;

Гипотеза работы. Приступая к работе, мною было предположено, что в организации, руководитель которой прибегает к демократическому стилю управления, уровень удовлетворенности персонала своей работой гораздо выше, а психологический климат в коллективе благоприятнее, чем в коллек-тиве, руководитель которого демонстрирует либеральный или авторитарный стиль руководства.

Актуальность нашей темы: Успех деятельности любой организации напрямую связан с характером руководства, отношениями, которые складываются между руководителями и подчиненными. По мнению западных менеджеров насколько невозможно нормально управлять производством без знания экономики и права, настолько невозможно руководить людьми без знания социальной психологии и психологии управления.

Рост прибыли создает финансовую базу для самофинансирования, расширенного воспроизводства, решения проблем социального и материального поощрения персонала. Прибыль является также важнейшим источником формирования доходов бюджета и погашения долговых обязательств организации перед банками, другими кредиторами и инвесторами. Таким образом, показатели прибыли являются важнейшими в системе оценки результативности и деловых качеств предприятия, степени его надежности и финансового благополучия как партнера. Поэтому каждое предприятие, прежде чем начать производство продукции, определяет какую прибыль, какой доход оно сможет получить.

Жизненный цикл товара на рынке и характеристика его основных стадий.Организационные структуры управления службы маркетинга предприятия.

Говоря о «теории графов», надо отметить, что, в связи с многоаспектными вариантами ее изначального, предельно адаптированного в разных возможных направлениях ее инструментаьно-прикладного применения как основного ее смысло-содержательного предназначения, а также отсутствием своевременного фундаментального теоретического обобщения кем бы то ни было с существенными умозаключениями, сталось так, что эту теорию отрывали и переоткрывали заново много раз и в разных географических метах и местностях, каждый раз добавляя все новые и новые смыслы и оттенки. Так с помощью «теории графов» решались самые разные задачи, вопросы и перспективы, однако самая глыбинная суть и природное предназначение «теории графов» продолжала оставаться изначально единой и строго направленной в своем длительном становлении и развитии для решения вопросов прикладной смыслосодержательной целеположенности.

Избыточная абстрактность существующих в теории определений связана также с тем, что цели предприятия далеко не всегда рассматриваются в связи с экономическими типами предприятий.Целью данной работы является раскрытие основных принципов целеполагания в упрвлении, исходя из поставленной цели, были определены следующие задачи:- Исследовать принципы целеполагания в управлении;

y = b 0 + b 1x 1 + b 2x 2 + b 11x 12 + b 12x 1x 2 + b 22x 22 + b 111x 13 + b 112x 12x 2 + b 122x 1x 22 + b 222x 23 + b 1112x 13x 2 + b 1122x 22x 22 + b 1222x 1x 23 + b 11122x 23x 22 + b 11222x 22x 23 + b 111222x 13x 23

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.Аширов Д.А. Управление персоналом.- М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2005. – 432 с.

2. Бусыгин А.В. Предпринимательство: учебник. – М.,1999.-639 c.

3.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.:Экономистъ, 2004.- 288 с.

4.Грибов В.Д. Менеджмент. – М.: КНОРУС, 2007. – 280 с.

5. Дяблов В.А. Управление персоналом.- М.,1998.-511 c.

6. Егоршин А.П. Управление персоналом. – М.,1999.-622 c

4. Казначевская Г.Б., Чуев И.Н. Основы менеджмента, Ростов н/Д., 2004.-384 с.

7. Кнорринг В.И. Искусство управления. – М.,1997.-263 с.

8. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. – СПб., 1998.-190 с.

9. Мильнер Б.З. Теория организации. – М.,2001.-178 с.

10. Молл В.Г. Менеджмент: организационное поведение. – М.,1998.- 156 с.

11.Оганесян И.А. Управление персоналом организации. – М.: Амалфея, 2000.-256 с.

12. Переверзев М.П., Шайденко Н.А. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 288 с

13. Подлесных В.И. Теория организации. – СПб.,2003.-250 с.

14. Пугачев В.В. Руководство персоналом организации. – М.,1999. – 154 с.

15. Румянцева З.П. Общее управление организацией. – М., 2004.-167 с.

список литературы

Источник

Подборка по базе: Сканер реферат по информтие 1 курс.docx, готовый реферат.docx, Темы рефератов.docx, Задание 1 Теория спроса и предложения.docx, УРОВНИ ГОСУДАРСТВЕННОГО И МУНИЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ.doc, Титульный лист реферата.docx, Административно-правовые методы государственного управления.pptx, Инновация — реферат.docx, Тигельные печи реферат.doc, ПР Теория менеджмента.docx

Титульный лист рейтинговой работы

Кафедра менеджмента

Рейтинговая работа реферат

по дисциплине теория управления

Задание/вариант № 23

Тема*

Теория стилей руководства Р. Лайкерта

Выполнена обучающимся группы о.УВДтс 21.1/Б-21

Чурсина Анастасия Александровна

Преподаватель

Живага Артём Юрьевич

Москва – 2021 г.

Содержание

Введение 2

О системе управления 4

Лидерство в управлении 6

Теория руководства Лайкерта 8

Четыре системы руководства Лайкерта 10

Заключение 16

Список использованной литературы 19

Введение

Бесспорно, что компания не имеет возможность благополучно воплотить в жизнь собственные функции, в случае если у нее нет действенного управления. Важным компонентом организационного управления считается лидерство. Будучи формой организационного поведения, связанной с реализацией власти, лидерство обусловливается признанием права господствовать подчиненными и особенными деловыми, личными, моральными или же другими свойствами начальника.

Случаем систематизации, сформулированной на данном основании, считается типология стилей Р. Лайкерта, который придумал собственную систему, на анализе всевозможных организационных групп с высочайшей и невысокой производительностью труда. Применив биполярную концепцию стилей управления, он дополнил ее несколькими стилями и предположил в облике континуума, фиксирующего убывание авторитарности и нарастание либерализма вплоть до практически совершенного размывания власти.

О системе управления

Процесс управления в наше оживленное время дает собой трудную работу, которую невозможно исполнять благополучно, оперируя ординарными сухими заученными формулами. Управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, важный для того, дабы сконструировать и добиться цели компании. Управление — это синтез средств и методик подготовки управленческих заключений и организация их выполнения.

Управление имеет возможность реализоваться только в том случае, если есть по-настоящему деятельная система, которая является органичной долей компании, которую именуют системой управления.

Главные системные основы:

единство качеств системы к сумме качеств элементов, которые её составляют;
структурность;
взаимозависимость структуры и среды;
иерархичность;
множественность описания всякой системы.

Вернувшись к системе управления, надо подметить, что эта система владеет соответственной структурой, то есть содержит конкретную совокупность элементов, которые ее составляют, своеобразных взаимосвязей и взаимодействий.

Система управления прогрессивной компанией обязана отвечать главным притязаниям:

владеть высочайшей гибкостью;
быть в меру трудной технологией изготовления, требующей надлежащих форм контроля, организации и деления труда;
практически сразу откликаться на конфигурации моментов наружной и внутренней среды предприятия;
принимать во внимание конкурентность на соответственном рынке товаров;
гарантировать высшую эффективность управления предприятием;
содействовать развитию организации;
гарантировать внедрение достижений науки и авангардной практики;
владеть возможностью саморегулирования, дабы всевозможные отличия от общепризнанных мерок проворно фиксировались и незамедлительно же вырабатывались и предпринимались контрольные меры, возвращающие систему управления в обычное положение.

Систему управления возможно предположить в общем, простом облике, состоящем из нескольких подсистем: управляющей и управляемой, а еще прямых и оборотных связей меж ними.

Для взаимодействия управляющей с управляемой нужно, чтобы меж ними присутствовали дела, которые имеют полный нрав. При данном на конкретных уровнях управления преобладают те или же другие облики отношений. Более распространены дела управления, базирующиеся на финансовых отношениях. Для управления более принципными считаются несколько подобий отношений: дела, образующиеся при делении и кооперации труда в процессе общей работы ассоциированных владельцев, и дела найма, образующиеся меж собственниками и людьми, которые пользуются средствами изготовления.

Лидерство в управлении

До истинного времени не сформулированы не только общепринятые аспекты, на базе которых возможно отметить фаворитов между других членов группы или же компании, но и аспекты, дозволяющие размежевать действенных и неэффективных фаворитов. Ученые определяют лидерство в согласовании с личными представлениями о нем и исходят из того, что их более всего интересует в данном парадоксе.

Природа лидерства имеет возможность быть понятой, в случае если ее сопоставить именно с управлением. Быть менеджером и быть фаворитом в компании это разные вещи. Менеджер в собственном воздействии на работу подчиненных и построении отношений с ними до этого всего пользуется и доверяет должностной базе власти и информаторам, которые её питают. Лидерство как специфичный образ отношений управления базируется на процессе общественного влияния, взаимодействии в компании.

Мощь и принуждение при лидерстве нередко заменяются побуждением и упоением. В итоге лидерского расклада влияние базируется на принятии людьми притязаний фаворита без очевидного или же прямого проявления власти.

Лидерство — это образ управленческого взаимодействия, базирующийся на более действенном для предоставленной истории сочетании всевозможных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению совокупных целей.

Фаворит делается симпатичным для последователей с помощью умения увидеть то, что в конечном счёте станет достигнуто в итоге усилий. В большей степени это то, что последователи желают или же имеют все шансы владеть. Не считая этого, видение делается симпатичным, в случае если оно лучше, чем имеющая место быть действительность. Видение, которое вселяет силы в последователей, вынуждает верить их в триумф дела.

В передовых критериях действенное лидерство – это не стальная или же твёрдая рука, а высочайшая аффектация к необходимостям последователей, которая имеет место быть в развитии сотрудников, в подключении их в массовую работу, в предложении им поддержки в достижении собственных целей.

Лидерство выделяется от управления, которое подразумевает довольно строгую и формализованную систему отношений господства – подчинения. Фаворит – это знак общности и образчик поведения группы.

Людей, имеющих администрацию в компании, возможно поделить на три категории: формальный начальник, неформальный фаворит и формальный фаворит.

Формальный фаворит содержит абсолютный комплект инструментов воздействия, значит, содержит шанс на триумф.

Тест природы лидерства демонстрирует, что оно проистекает из конкретных необходимостей людей и их объединений, которые и призваны удовлетворять фавориты.

Практика демонстрирует, что никакой момент не гарантирует огромную выгоду и пользу для компании, чем действенное лидерство. Фавориты необходимы для определения целей и задач, для организации, координации, обеспечивания межличностных контактов с подчиненными и выбора подходящих, действенных стезей заключения тех или же других задач. Бесспорно, что компании, где имеются фавориты, имеют все шансы добиться всего значительно скорее, чем организации без фаворитов.

Лидерство возможно квалифицировать как образ управленческого взаимодействия, базирующийся на более действенном для представленной истории сочетании всевозможных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению совокупных целей. Из данного термина можно отметить, что лидерство считается функцией фаворита, последователей и ситуационных переменных.

Теория руководства Лайкерта

Приверженец теории «человеческих отношений» сослуживец Херцберга и Макгрегора, знакомый южноамериканский общественный специалист по психологии, изыскатель задач компаний, организационного поведения и управления Ренсис Лайкерт придумал личную концепцию стилей управления. В 1947 г. Лайкерт начал исследовать, как достичь рационального управления стараниями отдельных личностей, дабы добиться желанных целей и ублаготворить их необходимости. На основе Института штата Мичиган была сотворена исследовательская группа, которая, исследуя компании с высочайшей и невысокой производительностью труда, разрабатывала основы и способы действенного лидерства. Изучения велись в различных секторах экономики индустрии и компаниях. Были опрошены тысячи служащих, выполнявших всевозможные поручения — от самых простых до требующих высочайшей квалификации и образования.

В процессе изучений Лайкерт заприметил, что наблюдаемые различия в производительности работы компаний ориентируются тем, с каких позиций инструкция подходит к организации работы служащих. С поддержкой выборочного опроса фаворитов и их подчиненных было выявлено несколько манер управления: инструкция, направленная на выполнение задачек, и инструкция, направленная на отношения со служащими, подбор сотрудников и работу с ними. Начальник, внимательный на работе, беспокоится о проектировании задачек и разработке системы гонораров для увеличения производительности труда. В противоположность данному, первейшей заботой начальника, сосредоточенного на человеке, считаются люд. Трудности увеличения производительности труда рассматриваются этими руководителями через призму улучшения личностных отношений, взаимопомощи, предельной роли сотрудников в принятии заключений.

В 1967 г. в продолжении собственных изучений Лайкерт обобщил настоящие способы управления и внес предложение о четырёх базисных манер управления, расположив их на континууме от 1 до 4. Рассматриваемые им модели управления компанией различались по методике контроля, степени сосредоточении власти, рассредотачиванию ответственности и дистанцированности начальника от подчиненных.

Лайкерт и его сослуживцы в институте придумали альтернативную систему, по сравнению с группами с высочайшей производительностью труда и группами с невысокой производительностью во всевозможных компаниях. Они считали, что разность в производительности имеет возможность приписать манеру лидерства. Подобно континууму по доктринам “Х” и “Y” Макгрегора, главы групп с высочайшей и невысокой производительностью обозначались по континууму, окружающему в границах от одной крайности — сосредоточенные на работе (теория “Х”), до иной — сосредоточенные на человеке (теория “Y”).

На основании собственных изучений, Лайкерт выявил вывод, что манера управления станет нацелена или на деятельность, или на личность.

Четыре системы руководства Лайкерта

Созданная Лайкертом «Система-4» подразумевает, что компания основывается на личностных мотивациях, которые проявляются сквозь:

процесс выдвижения целей;
принятие решений;
контроль;
децентрализацию.

Наименее действенные компании побуждают начальство:

расшибить совместные воздействия на обычные составные части или же задачи;
создать лучший метод выполнения из данных составных долей;
принять на работу людей с надлежащими возможностями и квалификацией для выполнения данных задач;
учить данных людей выполнению поручений особенным способом;
воплотить в жизнь инструкцию, контроль выполнения задач;
применить одобрение в форме персональной или же групповой сдельной оплаты деятельности.

Действенные менеджеры побуждают членов группы к роли во всех качествах работы, охватывая разработку бюджетов, контроль над издержками и улучшение организации деятельности. В действенных компаниях процесс управления подразумевает доверие и обязанность начальства и подчиненных по всем задачам. Сотрудники свободны в обсуждении трудящихся задач с управляющими, слывущими с их мыслями и воззрениями.

Р.Лайкерт считал, что эффективность групп в компании обоснована именуемым принципом поддерживающих отношений. Индивиды высоко рассматривают позитивную реакцию на собственные воздействия людей, соображение которых они воспринимают как важное, что может помочь предопределять и поддерживать самомнение. Осуществляемые взаимодействия и складывающиеся меж работниками организации дела поддерживают ощущение самоценности индивидов.

Так как огромную долю рабочего времени работники компании проводят в группах, то как раз группы в компании делаются источником поддерживающих отношений и, в соответствии с этим, ключом к удачливости фирмы.

Лайкерт заявлял, что компании, которые построены на базе положений традиционной доктрины, считаются неэффективными. К данным переменам Лайкерт относил такие моменты:

подъем конкуренции со стороны компаний иных государств, имеющих сравнительно невысокую стоимость изготовления при одинаковой технологии;
желание к большей персональной свободе и инициативе и связанное с данным уменьшение возможностей верхних звеньев компании;
увеличение совместного значения образования, выражающееся в появлении людей, способных брать на себя заключения и взыскивать на себя ответственность;
завышенная забота к самочувствию и абсолютному развитию индивида;
усложнение технологий, что настоятельно просит от всякого сотрудника соответственной квалификации. Зачастую в этих случаях начальник понимает о работе отряда меньше, чем его работники.

Конфигурация наружной среды оказывает воздействие на начальство, что вызывает надобность разработки мер по приспособлению компании к свежим обстановкам. Сообразно Лайкерту, «Система-4» — это назначение, которому обязаны следовать производительные и доходные организации.

Во всех случаях начальство обязано применить людские ресурсы, абсолютный диапазон личностных мотиваций. Дабы содействовать реализации данных процессов, проект становления компании обязан подключать три расклада:

принцип отношений поддержки;
массовое принятие заключений и массовые способы руководства;
постановку больших производственных целей.

Лайкерт соотнес всевозможные типы организационных структур, взяв за базу типы принятой управленческой манеры.

В первой системе все организационные заключения принимаются управлением. Руководитель-автократ не полагается подчиненным, изредка включает их к принятию заключений, а задачки «спускает» сверху уже готовыми. В компании, направленной на данную систему, агрессивно заданы критерии выполнения определенных дел. В качестве моментов, побуждающих людей к деятельности, применяются нажим, принуждение, испуг и опасность санкций. Гонорары тут случайны, как и взаимодействие начальника с подчиненными, которое основывается на обоюдном недоверии. Формальная и неформальная компания присутствует в состоянии противостояния.

Вторая система подразумевает, что инструкция удостаивает подчиненных конкретного доверия: доля заключений делегируется книзу, но принимаются они в строго указанных рамках. Вознаграждение тут действительное, а санкция — вероятное, и оба применяются для мотивации сотрудников. Взаимодействие исполняется в определениях снисходительности со стороны начальника и опасливости — со стороны подчиненного. Неформальная компания есть, но только в некоторой степени противоборствует формальной.

В третей системе инструкция показывает важное, но не абсолютное доверие к собственным подчиненным. Совместные вопросы принимают решение вверху, приватные делегируются книзу. Не считая периодических гонораров и случайных санкций для мотивации сотрудников применяется вероятность роли в процессе принятия заключений. Струи коммуникации в компании ориентированы как ввысь, так и книзу. Взаимодействие управления и рядовых служащих характеризуется как доверительное и честное, но с примесью составляющих боязни. Неформальная компания имеет возможность и не появиться, но в случае если она есть, то содержит пространство ее выборочное несовпадение с компанией формальной.

Четвёртая система основывается на полном доверии. По воззрению Лайкерта, как раз она считается самой эффективной из всех рассмотренных им систем. Процесс принятия заключений несёт массовый нрав: он рассредоточен по всем уровням, но и включен. Поток коммуникаций идет не только сверху к низу, но и по горизонтали. Сотрудники мотивируются при помощи роли в процессе принятия заключений, касающихся определения целей компании, форм стимулирования и способов организации деятельности. Содержит пространство дружеское взаимодействие, характеризующееся высочайшим уровнем обоюдного доверия. Формальная и неформальная компания, как правило, совпадают. Главы системы четыре отвечают главам, поощряющим роль сотрудников в управлении. В противоположность главам системы один, нацеленным на работу, они нацелены на индивида.

Четвёртый образ и эффективность компании. Менеджеры, которые используют структуры первого или же второго вида, добиваются малозначительной массовой преданности, неполной реализации целей, которые поставлены и сталкиваются с большими инцидентами, наименьшей радостью к сотрудничеству и невысокой мотивацией персонала.

В итоге компания содержит наименьшие размеры продаж, высочайшие торговые потери и невысокие заработки всех служащих компании. Организационная конструкция четвёртого вида с ее акцентом на отношения, массовое принятие заключений и контроль, достигает большущих размеров продаж, высочайшей заработной платы при наименьших издержках.

Сообразно Лайкерту, для становления компании в направленности четвёртой модели управления управлению нужно:

блюсти принцип «поддерживающих» отношений;
придерживаться групповых способов принятия решений;
назначать высочайшие производственные цели.

Это значит, что взаимодействие меж работниками компании надлежит носить массовый, а не элементарно линейный, иерархический нрав по типу «руководитель — подчиненный».

Заключение

Лидерство — данный термин уже, чем управление. Считается процессом, с поддержкой которого личность оказывает воздействие на членов группы. Так, возможно признать, что управляющий делается во главе организации в итоге преднамеренного воздействия формальной организации — делегирования возможностей. Фаворитами же делаются не по воле организации, а в итоге фактического признания подчиненными права господствовать в деловитой сфере. Лидерство содержит пространство в тех случаях, когда член группы изменяет побуждения или же зону ответственности иных членов группы. Это значит, что оно подразумевает внедрение в отношениях воздействия фаворита. Фаворит обязан быть способен воздействовать на воздействия и нрав работы собственных подчиненных, применяя непринудительные формы воздействия.

Р.Лайкерт знакомый теоретик в области организационного поведения, открыл природу управления довольно исчерпывающе. На данный момент его мысль 4 типов организации используема и применяема. Она в абсолютной мере отображает реальность и соответствует состояниям организации.

Изучения Лайкерта зарекомендовали, что действенные главы низового звена уделяли особое внимание человеческим задачам, которые стояли перед их подчиненными, и делали дела, базирующиеся на взаимопомощи. Они обдуманно делили подчиненных на производственные группы и становили перед ними более сложные задачки. Они пользовались массовой инструкцией взамен классических персональных разговоров с подчиненными.

По Лайкерту, «система – 4» — это назначение, которому обязаны в обязательном порядке служить компании, желающие быть доходными.

Главы этих компаний обязаны применять людские ресурсы и абсолютный диапазон людских мотиваций. В структурном проекте компания рассматривается как ряд групп, которые объединяют начальство. Существует начальство, которое считается членами нескольких групп, которые находятся горизонтально или же отвесно в иерархии компании. Перекрестная массовая конструкция в сочетании с массовым децентрализованным принятием заключения, с массовой постановкой целей, с массовым самоконтролем дает собой лучшую интеграцию интересов членов организации, ее исполнительных органов, а еще акционеров и покупателей.

Список использованной литературы

Абильмажинова Д.Ж. Стиль руководства как фактор его эффективности // Новая наука: Опыт, традиции, инновации. – 2016. – № 10-1. – С. 3-6.
Галанина О.Н. Доверие работников к стилю руководства в организациях // Управление устойчивым развитием. – 2016. – № 2. – С. 54-59.
Костина Н.Б., Дуран Т.В., Калугина Д.А. Теория управления. – М.: Инфра-М, 2017. – 252 с.
Манушина А.Ю., Чаусов Н.Ю. Стиль руководства и его влияние на эффективность управленческой деятельности // Гуманитарные научные исследования. – 2018. – № 1. – С. 20.
Севостьянова Н.С., Кисловец О.В. Влияние стиля руководства на развитие организации // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. – 2016. – № 60. – С. 120-124.

Источник

Теории руководства.

ТЕОРИЯ РУКОВОДСТВА — система взглядов и подходов к изучению взаимоотношений между руководителями и подчиненными с учетом условий, в которых протекает процесс управления.

Существуют различные подходы:

1) Поведенческий подход, при котором внимание сосредоточено на поведении руководителей и поиске оптимального стиля руководства;

2) Ситуационный подход – «обстоятельственная» теория, согласно которой успех руководства и удовлетворенность коллектива зависят от стиля руководства и ситуации; к аспектам ситуации относятся степень власти руководителя и структуризации задач, а также взаимоотношения в коллективе; центральный тезис этой теории – не существует какого-либо одного стиля, оптимального во всех ситуациях, поэтому нормативные высказывания на этот счет невозможны;

3) Теория качеств руководителя – исходит из того, что руководители отличаются от подчиненных определенными качествами, которые теория пытается выявить. Суть ее в том, что лидером может стать только человек, обладающий определенным набором личностных качеств: интеллект, воля, инициативность, энергичность, уверенность, дружелюбие, надежность, красноречие и др. Эти качества, будучи необходимыми, не являются достаточными для выдвижения человека в позицию лидерства.

Анализ исследований по этому вопросу заставляет усомниться в существовании какого-либо стабильного перечня специфических качеств лидера. Различные ситуации управленческой деятельности требуют применения различных способностей, поэтому лидерство считается продуктом взаимодействия личностных и ситуационных факторов.

4) Адаптивный подход. Ситуационный подход внес большой вклад в теорию руководства. Он доказал, что стили управления обладают различной адекватностью и дают различную эффективность в разных условиях управленческой деятельности. Руководитель, чтобы добиться наивысшей эффективности своей деятельности, которая включает в себя очень разные типы ситуаций, должен вести себя по-разному в различных ситуациях, т. е. управление должно быть гибким, а стиль руководства должен приспосабливаться к конкретным управленческим ситуациям и условиям — должен быть адаптивным. Чем большим репертуаром стилей владеет руководитель, тем эффективнее его деятельность.

Расчетные и графические задания Равновесный объем — это объем, определяемый равенством спроса и предложения…

Кардиналистский и ординалистский подходы Кардиналистский (количественный подход) к анализу полезности основан на представлении о возможности измерения различных благ в условных единицах полезности…

Обзор компонентов Multisim Компоненты – это основа любой схемы, это все элементы, из которых она состоит. Multisim оперирует с двумя категориями…

Композиция из абстрактных геометрических фигур Данная композиция состоит из линий, штриховки, абстрактных геометрических форм…

Источник

Введение

1. Обзор теории руководства

1.1 Подход с позиции личных качеств

1.2 Поведенческий подход

1.3 Ситуационный подход

2. Источники силы, влияния, власти

2.1 Основа влияния — власть

2.2 Влияние путем сотрудничества

2.3 Практическое использование влияния

3. Стиль руководства

3.1 План действий по повышению эффективности руководителя

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Понятие стиля руководства

Теория руководства Фреда Фидлера

Теория гендерного отбора лидера

Модель принятия решений руководителем.

Модель лидерства Ицхака Адизеса

Заключение

Список использованных источников

Теория руководства и модели лидерства

Курсовая работа

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты анализа стилей управления

1.1. Понятие и характеристика стилей руководства

Пример готовой курсовой работы по предмету: Теория управления

СОДЕРЖАНИЕ

Выдержка из текста

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Содержание

Введение

О системе управления

Лидерство в управлении

Теория руководства Лайкерта

Четыре системы руководства Лайкерта

Заключение

Список использованной литературы

Теории руководства.

А вот и еще наши интересные статьи: