Транзакционное руководство это

Когда дело доходит до управления, лидеры иногда застревают на том, чтобы использовать подходящий стиль руководства, чтобы контролировать и поддерживать мотивацию сотрудников как для краткосрочных, так и для долгосрочных достижений. Многие эксперты предполагают, что транзакционное лидерство лучше всего работает в конкретные задачи и определенные роли в структурированной бизнес-среде. 

Если вам интересно, является ли использование транзакционного лидерства вашим лучшим выбором, давайте познакомимся с дополнительной информацией в этой статье. 

Содержание

  • Что такое транзакционный стиль лидерства?
  • Характеристики транзакционного лидерства
  • Каковы примеры транзакционного лидерства?
  • Кто такие известные транзакционные лидеры?
  • Выводы
Transactional leadership
Транзакционные лидеры — Источник: Adobe Stock

Дополнительные советы с AhaSlides

  • Примеры стиля руководства.
  • Ситуационное лидерство
  • План развития лидерства

Alternative Text

Ищете инструмент для вовлечения вашей команды?

Соберите членов своей команды, приняв участие в веселой викторине на AhaSlides. Зарегистрируйтесь, чтобы пройти бесплатный тест из библиотеки шаблонов AhaSlides!

🚀 Получите бесплатную викторину☁️

Что такое транзакционный стиль руководства?

Теория транзакционного лидерства возник из Макс Вебер в 1947 году. а затем Бернард Басс в 1981 году, это включает в себя мотивацию и контроль последователей по своей природе через компромиссную основу. Однако этот стиль управления вскоре возник во время промышленной революции 14 века у рук как способ поощрения конкурентного преимущества. Какое-то время целью использования транзакционного стиля управления был обмен ценными вещами» (Burns, 1978).

Кроме того, транзакционное лидерство это стиль управления, который фокусируется на использовании поощрений и наказаний, чтобы мотивировать последователей на достижение их целей. Этот стиль руководства основан на обмене вознаграждениями и поощрениями за выполнение задач или достижение конкретных целей, а не на поиске прогресса в талантах сотрудников.

В этом стиле лидеры устанавливают четкие ожидания, обеспечивают обратную связь и вознаграждают последователей за достижение конкретных целей. Транзакционный лидер также следит за ходом выполнения, выявляет проблемы и при необходимости предпринимает корректирующие действия.

Подобно другим стилям лидерства, транзакционное лидерство имеет ряд преимуществ и недостатков. Понимание этих элементов может помочь лидерам найти лучшие методы работы с сотрудниками в различных ситуациях.

Плюсы транзакционного лидерства

  • Четкие ожидания: Этот стиль руководства дает последователям четкие ожидания и цели, что помогает им понять свою роль и то, что от них ожидается.
  • Эффективный: Транзакционные лидеры сосредотачиваются на достижении результатов и максимальной производительности, что делает их подход к лидерству очень эффективным.
  • Награды за производительность: этот стиль руководства вознаграждает за хорошие результаты, что может помочь мотивировать последователей работать усерднее и работать лучше.
  • Легко реализовать: транзакционный стиль лидерства относительно прост в реализации, что делает его популярным во многих организациях.
  • Поддерживает контроль: транзакционный стиль лидерства позволяет лидеру сохранять контроль над организацией, что может быть важно в определенных ситуациях.

Минусы транзакционного лидерства

  • Ограниченное творчество: этот стиль руководства может подавлять творчество и инновации, поскольку он в первую очередь ориентирован на достижение конкретных целей, а не на изучение новых идей.
  • Краткосрочный фокус: транзакционный стиль руководства часто ориентирован на краткосрочные цели и задачи, что может привести к отсутствию долгосрочного планирования и видения.
  • Отсутствие личного развития: Сосредоточенность на достижении результатов может привести к отсутствию внимания к личному развитию и росту последователей.
  • Потенциал отрицательного подкрепления: Использование наказаний для исправления поведения или производительности может создать негативную рабочую среду и привести к снижению морального духа среди последователей.
  • Отсутствие гибкости: транзакционный стиль лидерства является строго структурированным и жестким, что может ограничивать гибкость и адаптацию к изменяющимся обстоятельствам.

Характеристики транзакционного лидерства

Существуют три подхода к транзакционному лидерству стили следующим образом:

  1. Условное вознаграждение: этот подход основан на обмене вознаграждениями и поощрениями за достижение конкретных целей или выполнение заданий. Лидер устанавливает четкие ожидания и обеспечивает обратную связь, а последователи вознаграждаются за соответствие или превышение ожиданий. Этот подход фокусируется на связи между производительностью и вознаграждением.
  2. Управление по исключениям (активное): Этот подход включает в себя тщательный мониторинг производительности и принятие корректирующих мер при возникновении проблем. Лидер заранее выявляет потенциальные проблемы и вмешивается, чтобы предотвратить их эскалацию. Этот подход требует от лидера активного участия в повседневных операциях и детального понимания выполняемой работы.
  3. Управление по исключениям (пассивное): Этот подход предполагает вмешательство только тогда, когда есть проблема или отклонение от нормы. Лидер активно не следит за производительностью, а скорее ждет, когда проблемы будут доведены до его сведения. Этот подход лучше всего подходит для ситуаций, когда работа очень рутинная и предсказуемая, а лидер доверяет своим последователям выполнять свои обязанности без постоянного надзора.

Становиться транзакционное лидерствоесть некоторые Ключевые характеристики транзакционных лидеров на что следует обратить внимание:

  • Целенаправленный: Транзакционные лидеры сосредоточены на достижении конкретных целей и задач. Они устанавливают четкие ожидания для своих последователей и вознаграждают их за соответствие или превышение этих ожиданий.
  • Ориентированного на результат: Основное внимание транзакционных лидеров направлено на достижение результатов. Они меньше озабочены личным развитием своих последователей и больше сосредоточены на достижении конкретных результатов.
  • Аналитический: Транзакционные лидеры умеют анализировать и ориентируются на данные. Они полагаются на данные и информацию для принятия решений и измерения прогресса.
  • Реактивный: Транзакционные лидеры реактивны в своем подходе к лидерству. Они реагируют на проблемы или отклонения от нормы, а не активно ищут потенциальные проблемы.
  • Четкое общение: Транзакционные лидеры — эффективные коммуникаторы, которые могут четко сформулировать ожидания и предоставить обратную связь своим последователям.
  • Деталь-ориентированной: Транзакционные лидеры уделяют пристальное внимание деталям и уделяют особое внимание правильному выполнению задач.
  • Последовательный: Транзакционные лидеры последовательны в своем подходе к лидерству. Они применяют одни и те же правила и стандарты ко всем последователям и не проявляют фаворитизма.
  • Практические: Транзакционные лидеры практичны и сосредоточены на достижении ощутимых результатов. Они не слишком озабочены теоретическими или абстрактными концепциями.
Транзакционное лидерство – Источник: Shutterstock

Каковы примеры транзакционного лидерства?

Транзакционное лидерство обычно встречается на разных уровнях практики как в бизнесе, так и в образовании, и вот несколько примеров:

Примеры транзакционного лидерства в бизнесе

  1. Макдональдс: Сеть ресторанов быстрого питания McDonald’s часто приводится в качестве примера транзакционного лидерства в бизнесе. Компания использует четко структурированную систему поощрений и наказаний, чтобы мотивировать своих сотрудников на достижение конкретных целей и задач, таких как увеличение продаж и сокращение потерь.
  2. Команды продаж: Команды по продажам во многих отраслях часто полагаются на транзакционное лидерство для мотивации своих сотрудников. Например, менеджеры по продажам могут использовать поощрения, такие как бонусы или рекламные акции, для поощрения лучших исполнителей и мотивации других на повышение их эффективности.
  3. Call-центры: Call-центры также часто используют транзакционный стиль руководства для управления своими сотрудниками. Менеджеры колл-центров могут использовать показатели производительности, такие как количество звонков или рейтинги удовлетворенности клиентов, для оценки работы сотрудников и предоставления соответствующих вознаграждений или наказаний.

Примеры транзакционного лидерства в образовании

  1. Системы оценки: Системы оценивания в школах являются распространенным примером транзакционного лидерства в образовании. Учащиеся вознаграждаются за соблюдение определенных стандартов успеваемости, таких как получение хороших оценок за тесты или задания, и могут быть наказаны за несоблюдение этих стандартов.
  2. Правила посещаемости: Многие школы также используют политику посещаемости, чтобы мотивировать учащихся приходить на занятия и продолжать заниматься. Учащиеся, которые регулярно посещают занятия и соответствуют требованиям к посещаемости, могут быть вознаграждены более высокими оценками или другими поощрениями, в то время как те, кто пропускает слишком много занятий, могут быть наказаны более низкими оценками или другими последствиями.
  3. Спортивные команды: Спортивные команды в школах также часто используют транзакционный стиль руководства. Тренеры могут использовать поощрения, такие как игровое время или признание, для мотивации спортсменов, которые хорошо выступают, и могут использовать наказания, такие как скамья или дисциплинарные взыскания, для устранения плохой работы или поведения.

Кто такие известные транзакционные лидеры?

Стив Джобс

Стив Джобс — легендарная фигура в деловом мире, известная своим новаторским стилем руководства в Apple. Он был провидцем, который смог вдохновить и мотивировать свою команду на создание новаторских продуктов, которые произвели революцию в технологической отрасли. Прежде чем использовать трансформационный стиль лидерства, он был известен своим «полем искажения реальности», где он убеждал свою команду выполнять, казалось бы, невыполнимые задачи. Он также использовал бонусы и опционы на акции для поощрения лучших исполнителей, а тех, кто не оправдал его ожиданий, часто увольняли или понижали в должности.

Дональд Трамп

Транзакционный стиль руководства Трампа

Одним из самых известных транзакционных лидеров в мире является бывший президент США Дональд Трамп. Трамп известен своим управленческим стилем постановки конкретных целей, установления четких ожиданий для своей команды и использования вознаграждений и наказаний для мотивации своих сотрудников.

Во время своего президентства Трамп часто хвалил и награждал тех, кто, по его мнению, был верен ему и оправдывал его ожидания, в то же время критикуя и наказывая тех, кто, по его мнению, был нелоялен или не соответствовал его стандартам. Он также уделял большое внимание достижению конкретных политических целей, таких как строительство стены вдоль американо-мексиканской границы, и был готов использовать ряд тактик, включая указы и переговоры с иностранными лидерами, для достижения этих целей.

Выводы

Многие лидеры в настоящее время, вероятно, будут двигаться вперед с трансформационным стилем лидерства, однако, когда дело доходит до достижения краткосрочных целей и повседневных задач, транзакционный стиль может быть более предпочтительным. Больше гибкости в лидерстве и управлении может дать лидерам несколько точек зрения для поиска наилучшего решения в различных обстоятельствах.

Если вы ищете новый способ давать поощрения и наказания, не теряя командного духа и справедливости, не забудьте спланировать тимбилдинг и встречи гораздо забавнее. Вам следует подумать о том, чтобы обратиться за поддержкой к таким онлайн-презентациям, как АгаСлайды чтобы сделать вашу деятельность более увлекательной и увлекательной. 

Источник

From Wikipedia, the free encyclopedia

Transactional leadership or transactional management is the part of one style of leadership that focuses on supervision, organization, and performance; it is an integral part of the Full Range Leadership Model. This type of management was born during the Industrial Revolution as a source of competitive advantage. Some typical tactics of this type of management include strategy, efficiency goals, economies of scale and quality differentiation. Transactional managers focus on performance related tasks and goals.[1] It is effective for Managers in increasing the efficiency of conventional procedures, and able in handling new chaotic organizations, establishing and standardizing practices, processes, and behaviors.

Transactional leadership is a style of leadership in which leaders promote compliance by followers through both rewards and punishments. Through a rewards and punishments system, transactional leaders are able to keep followers motivated for the short-term. Unlike transformational leaders, those using the transactional approach are less interested in progressing their workers talents. Transactional leadership «occurs when one person takes the initiative in making contact with others for the purpose of an exchange of valued things» (Burns, 1978). A transactional approach to leadership is not suitable for situations that require strong collaborations among individuals.

This type of leadership is effective in crisis and emergency situations, as well as for projects that need to be carried out in a specific way.[citation needed]

Transactional leadership is generally attributed to two factors. The leadership of the first conditional reward is viewed as both an efficient and constructive relationship between the leader and the followers. These followers get bonuses, merits, or recognition with the organization that they are with when they meet certain goals depending on what the company is (Bycio, P., Hackett, R.D., & Allen, J.S, 1995). The rewards, from this contingent reward, is solely based on an agreement between the leader and follower. The second factor of transactional leaders is management by exception. This can be active or passive. Active leaders are always watching to evaluate performances of employees. Passive management only assess after the task has been done and will only let you know about problems after they occurred (Howell & Aviolio, 1993).

Maslow’s hierarchy of needs[edit]

Within the context of Maslow’s hierarchy of needs, transactional leadership works at the basic levels of need satisfaction, where transformational leaders focus on the lower levels of the hierarchy. Transactional leaders use an exchange model, with rewards being given for good work or positive outcomes. Conversely, people with this leadership style also can punish poor work or negative outcomes, until the problem is corrected.[2] One way that transactional leadership focuses on lower level needs is by stressing specific task performance.[3] Transactional leaders are effective in getting specific tasks completed by managing each portion individually.

Transactional leaders are concerned with processes rather than forward-thinking ideas. Transactional leaders are generally split into three dimensions: contingent reward, management-by-exception: active, and management-by-exception: passive.[4] The type of leader who focuses on contingent reward, also known as contingent positive reinforcement, give rewards when the set goals are accomplished on-time, ahead of time, or to keep subordinates working at a good pace at different times throughout completion. Contingent rewards are also given when the employee engages in any desired behavior. [5] Often, contingent punishments are handed down on a management-by-exception basis, in which the exception is something going wrong.[6] Within management-by-exception, there are active and passive routes. Management-by-exception: active means that the leader continually monitors each subordinate’s performance and takes immediate corrective action when something goes wrong.[7] Management-by-exception: passive leaders do not monitor employee performance and wait for serious issues to come up before taking any corrective actions.[8] In addition to the three dimensions of leadership above, another form of transactional leadership is recognized, the laissez-faire dimension. Laissez-faire leadership indicates a lack of leadership and a complete hands-off approach with employees.[9]

With transactional leadership being applied to the lower-level needs and being more managerial in style, it is a foundation for transformational leadership which applies to higher-level needs.[6]

Characteristics[edit]

Rewards and punishments are fundamental tools of transactional leadership. Consequently, transactional leaders are not as concerned with the well-being of their people as compared to transformational leadership. They are more willing to accept goals, structure, and the culture of the existing organization than to attempt to implement change.[10] Transactional leaders tend to be directive and action-oriented, as opposed to Transformational leaders, who aim for their followers to achieve intrinsic motivation and job fulfillment.

Transactional leaders are more willing to work within existing systems and negotiate to attain goals of the organization. They tend to think inside the box when solving problems, and adopt passive behaviors when articulating solutions. The characteristic most associated with this type of leadership is the establishment of criteria for rewarding followers and maintaining the status quo.[11]

Transactional management emphasizes practical and directive action, with a preference for following precedent. Through transactional management, an explicit measure of success is articulated and shared with subordinates to focus the groups’ attention on the extrinsic motivators that are intended to guide their work behavior in an organization.

Within transactional leadership, there are two primary factors: contingent reward and management-by-exception. Contingent reward provides rewards for effort and recognizes good performance. Management-by-exception maintains the status quo, intervenes when subordinates do not meet acceptable performance levels, and initiates corrective action to improve performance.[11]

The benefits of transactional leadership favor specific, short-term circumstances, though its benefits will not be realized in all situations. Some of the advantages include:

  • Rewards individuals who are self-motivated and follow instructions
  • Quickly achieves short-term goals/gratifications
  • Clearly defines rewards and penalties, with an emphasis on productivity
  • Streamlined structure—ideal for work environments where structure and systems need to be reproduced (e.g., high volume manufacturing), and align ideals in large organizations

Disadvantages to transactional leadership include:

  • Only rewards workers with tangible benefits
  • No other real motivators are used
  • Does not reward individuals who innovate/demonstrate initiative
  • Impersonal work environment
  • Creativity by employees is limited or non-existent
  • Little to no room for flexibility with goals and objectives

Transactional vs. transformational leadership[edit]

Transactional and transformational are the two modes of leadership that tend to be compared the most. James MacGregor Burns distinguished between transactional leaders and transformational by explaining that: transactional leaders are leaders who exchange tangible rewards for the work and loyalty of followers. Transactional leaders tend to be more passive as transformational leaders demonstrate active behaviors that include providing a sense of mission. Transformational leaders are leaders who engage with followers, focus on higher order intrinsic needs, and raise consciousness about the significance of specific outcomes and new ways in which those outcomes might be achieved.[citation needed]
Transformational leadership focuses on behavior; leadership is a charismatic interaction. «Transformational leaders do more with colleagues and followers than set up simple exchanges or agreements. They behave in ways to achieve superior results by employing one or more of the four core components of transformational leadership.» Bass, Bernard M. (2014). Transformational Leadership Second Edition. Routledge. p. 5. ISBN 978-0-8058-4762-8.
Transactional leadership focuses on supervision and performance; leadership is a task-oriented transaction. Transactional can be active or passive. Active refers to leaders who actively monitor performance and take corrective actions when needed. Passive refers to leaders who do not actively monitor follower behavior and only take corrective action when serious problems arise. The two theories are said to be on the opposite ends of this spectrum. It turns out that transactional leadership does a better job with predicting the job itself, as opposed to transformational being best for the organization behavior (Afsar, B., Badir, Y.F., Saeed, B. B.,& Hafeez, S., 2017).

Components of transformational leadership[edit]

The four core components of transformational leadership are Idealized Influence, Inspirational Motivation, Intellectual Stimulation, and Individualized Consideration. Bass, Bernard M. (2014). Transformational Leadership Second Edition. Routledge. pp. 6, 7. ISBN 978-0-8058-4762-8.

Multifactor leadership assessment[edit]

The multifactor leadership assessment identifies factors in the test taker’s leadership style that help identify transactional vs transformational leaders.[12] Individuals who score above 6/12 on contingent reward and management by exception exhibit tendencies to manage using positive and negative reinforcement, transactional management strategies.

Theory Y and Theory X[edit]

Douglas McGregor’s Theory Y and Theory X can also be compared with these two leadership styles. Theory X can be compared with Transactional Leadership where managers need to rule by fear and consequences. In this style and theory, negative behavior is punished and employees are motivated through incentives.[citation needed]

Theory Y and Transformational Leadership are found to be similar, because the theory and style supports the idea that managers work to encourage their workers. Leaders assume the best of their employees. They believe them to be trusting, respectful, and self-motivated. The leaders help to supply the followers with tool they need to excel.[citation needed]

Examples[edit]

Coaches of athletic teams provide one example of transactional leadership. These leaders motivate their followers by promoting the reward of winning the game.[13] They instil such a high level of commitment that their followers are willing to risk pain and injury to obtain the results that the leader is asking for.

Another example of transactional leadership is former US Senator from Wisconsin, Joseph McCarthy, and his ruthless style of accusing people of being Soviet spies during the Cold War. By punishing for deviation from the rules and rewarding followers for bringing him accused communist infiltrators, McCarthy promoted results among followers.[citation needed] This leadership style is especially effective in crisis situations, and another example of this type of leadership was Charles de Gaulle. Through this type of reward and punishment he was able to become the leader of the free French in a crisis situation.[citation needed]

See also[edit]

  • Management style – Methods of maintaining order in a work environment

References[edit]

  1. ^ Stajkovic, Alex (2019). Management and Leadership, What Can MBD Do in My Workday?. First Research Paradigms Applied. p. 19-23.
  2. ^ Bass, Bernard (2008). Bass & Stogdill’s Handbook of Leadership: Theory, Research & Managerial Applications (4th ed.). New York, NY: The Free Press. pp. 50, 623.
  3. ^ Hargis, Michael B.; John D. Wyatt; Chris Piotrowski (1 September 2011). «Developing Leaders: Examining the Role of Transactional and Transformational Leadership Across Contexts Business». Organization Development Journal. 29 (3): 51–66.
  4. ^ Aamodt, M. G. (2016). Industrial/organizational psychology: an applied approach (8,2). Australia: Cengage Learning.
  5. ^ Aamodt, M. G. (2016). Industrial/organizational psychology: an applied approach (8,2). Australia: Cengage Learning.
  6. ^ a b Bass, Bernard (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. New York, NY: The Free Press. pp. 14, 121–124. ISBN 978-0-02-901810-1.
  7. ^ Bass, B.M. (1996). A new paradigm of leadership: An inquiry into transformational leadership. Alexandria, VA: US Army Research Institute for the Behavioral and Social Sciences.
  8. ^ Bass, B.M. (1996). A new paradigm of leadership: An inquiry into transformational leadership. Alexandria, VA: US Army Research Institute for the Behavioral and Social Sciences.
  9. ^ Bass, B.M. (1996). A new paradigm of leadership: An inquiry into transformational leadership. Alexandria, VA: US Army Research Institute for the Behavioral and Social Sciences.
  10. ^ Kuhnert, K. W.; Lewis, P. (1987). «Transactional and Transformational Leadership: A Constructive/Developmental Analysis». The Academy of Management Review. 12 (4): 648–57. doi:10.2307/258070.
  11. ^ a b Hackman, Johnson, Michael, Craig (2009). Leadership: A Communication Perspective. Long Grove, IL: Waveland Press. pp. 102–104. ISBN 978-1-57766-579-3.
  12. ^ Batista-Foguet, Joan Manuel (July 22, 2021). «Measuring leadership an assessment of the Multifactor Leadership Questionnaire». PLOS ONE. 16 (7): e0254329. Bibcode:2021PLoSO..1654329B. doi:10.1371/journal.pone.0254329. PMC 8297756. PMID 34293007.
  13. ^ Carthen, Jason B. «War, Warrior Heroes, and the Advent of Transactional Leadership in Sports Antiquity». Archived from the original on 2012-03-16. Retrieved 2012-03-18.

Further reading[edit]

  • Afsar, Bilal; Badir, Yuosre F.; Saeed, Bilal Bin; Hafeez, Shakir (2017). «Transformational and transactional leadership and employee’s entrepreneurial behavior in knowledge–intensive industries». The International Journal of Human Resource Management. 28 (2): 307–332. doi:10.1080/09585192.2016.1244893. S2CID 157845317.
  • Bycio, Peter; Hackett, Rick D.; Allen, Joyce S. (1995). «Further assessments of Bass’s (1985) conceptualization of transactional and transformational leadership». Journal of Applied Psychology. 80 (4): 468–478. doi:10.1037/0021-9010.80.4.468.
  • Howell, Jane M.; Avolio, Bruce J. (1993). «Transformational leadership, transactional leadership, locus of control, and support for innovation: Key predictors of consolidated-business-unit performance». Journal of Applied Psychology. 78 (6): 891–902. doi:10.1037/0021-9010.78.6.891.
  • Schultz; Schultz, Duane (2010). Psychology and Work Today. New York: Prentice Hall. p. 164. ISBN 978-0-205-68358-1.
Источник

8 декабря 2021 г.

Несмотря на то, что существуют десятки стилей лидерства, транзакционное лидерство — это управленческая модель, которая вознаграждает самомотивацию и порицает за неэффективность. В этой статье мы обсудим, что такое транзакционное лидерство, а также его преимущества и недостатки, чтобы вы могли решить, подходит ли вам этот стиль.

Видео по теме: Навыки лидерства на работе — сотрудник Southwest Airlines
Виктория, скрам-мастер Southwest Airlines, рассказывает о лидерских качествах, которые помогли ей получить эту работу.

Что такое транзакционное лидерство?

Транзакционное лидерство — это управленческий стиль, основанный на достижении целей посредством структуры, надзора и системы поощрений и наказаний. Этот ориентированный на результат подход хорошо работает с самомотивированными сотрудниками.

Транзакционное лидерство не направлено на изменение или улучшение организации в целом, а вместо этого направлено на достижение краткосрочных целей при установлении единства и соответствия компании. Поэтому награды или наказания называются «транзакциями».

Понимая транзакционное лидерство, вы можете создать систему, основанную на целях, если вы менеджер, или выбрать, хотите ли вы быть частью компании, основанной на транзакционном лидерстве. если вы новый сотрудник.

Кто использует транзакционное лидерство?

Транзакционное лидерство обычно используется средним и высшим руководством в средних или крупных компаниях. В большинстве случаев компания хорошо зарекомендовала себя и не ищет изменений внутри организации. Организация также имеет фиксированные методы и операции, которые требуют небольшой свободы действий или творческого подхода для выполнения работы.

В частности, компании в продажи обычно имеют единую связную цель, которая достигается, когда люди работают на самом высоком уровне. Признание эффективности выполнением квот распространено в компаниях с транзакционным лидерством. Например, компания с большим отделом продаж может использовать комиссионные в качестве метода транзакционного лидерства.

В творческих областях, таких как реклама или маркетинг, транзакционное лидерство не всегда работает. Креативным профессионалам нужна гибкость, чтобы придумывать идеи, слоганы или презентации для своих продуктов. Транзакционное лидерство следует строгим правилам, поэтому оно часто противоречит креативным идеям и может снизить моральный дух, а не мотивировать людей.

Характеристики транзакционного лидерства

Поскольку транзакционное лидерство опирается на структурированный подход к достижению целей, оно имеет свой набор специфических характеристик. Вот некоторые из общих характеристик транзакционного лидерства:

1. Иерархический

Корпоративная структура и культура занимают одно из первых мест в списке важности транзакционного лидерства. Все проходит через надлежащий канал и процесс. Например, если у вас есть идея по увеличению продаж, вам может потребоваться сообщить об этом своему руководителю, который затем доложит об этом высшему руководству. Обход этого процесса часто рассматривается как неповиновение.

2. Микроуправление

В транзакционном лидерстве повседневные операции бизнеса негибки. Все решения являются окончательными для транзакционного менеджера, но ответственность за достижение цели также лежит непосредственно на его плечах. В результате транзакционные лидеры, как правило, управляют сотрудниками на микроуровне, чтобы убедиться, что все работает как часы.

3. Пассивный

Транзакционное лидерство не ставит своей целью изменение каких-либо процессов компании. Они хотят, чтобы все оставалось точно так же, как и в бизнесе, который может показаться пассивным или невмешательством.

4. Практический

Практичность и прагматизм — два основных принципа транзакционного лидерства. Они будут принимать взвешенные решения на основе ограничений и доступной информации. Это редко приводит к нестандартному мышлению.

5. Мотивация личным интересом

И сотрудник, и руководитель сделки могут что-то выиграть, выполняя свои квоты или достигая личных целей. Поэтому командная работа часто недооценивается или отсутствует. Вместо этого транзакционное лидерство направлено на то, чтобы найти лучших сотрудников, которые смогут достичь своих целей и подняться до высшего руководства.

6. Реакционер

Из-за важности статус-кво в бизнесе транзакционные лидеры редко проявляют инициативу. Наоборот, они реакционеры, вносящие изменения в отдел или организацию только по принуждению.

Преимущества транзакционного лидерства

Хотя жесткая структура транзакционного лидерства может кому-то показаться непривлекательной, она имеет некоторые преимущества по сравнению с другими типами управленческих стилей. Вот некоторые из основных преимуществ транзакционного лидерства на рабочем месте.

1. Достижение цели

Транзакционное лидерство облегчает достижение целей. Чаще всего компании с транзакционным лидерством имеют в виду краткосрочные цели, поэтому результаты такого типа лидерства видны сразу.

2. Мотивация

Достижение краткосрочных целей может быстро повысить мотивацию. А система поощрений мгновенно побуждает сотрудников соблюдать квоты и сроки и работать в полную силу.

3. Четко определенная структура и роли

В организации с транзакционным руководством каждый аспект отдела четко определен сверху донизу. Как сотрудник, вы всегда знаете свою конкретную роль и то, что от вас ожидается. Это устраняет двусмысленность схожих должностей внутри компании, а также устраняет дублирование или дублирование работы между коллегами.

4. Эффективность

Этот тип лидерства очень эффективен в хорошо зарекомендовавших себя предприятиях или молодых организациях, поскольку он поддерживает универсальные процессы и структуру. Кроме того, этот прямой подход может выявить проблемные области в существующих процессах или сотрудников, которые могут не подходить для достижения краткосрочных целей компании.

5. Измеритель успеха

В некоторых компаниях успех нелегко определить. Транзакционное лидерство устанавливает простые, четкие цели и принципы. В связи с этим сотрудники либо достигают поставленных перед ними целей, либо нет. Эта мерка успеха может помочь компании отрегулировать свои процессы или увеличить вознаграждения и наказания для сотрудников.

Недостатки транзакционного лидерства

Как и любая система управления, транзакционное лидерство имеет свои недостатки. Хотя эти недостатки могут проявляться не во всех компаниях, использующих транзакционное лидерство, их важно осознавать как сотрудникам, так и менеджерам.

1. Сосредоточьтесь на краткосрочных целях

Краткосрочные цели всегда хороши в любом бизнесе, но они должны быть сбалансированы с долгосрочными целями. Без долгосрочных целей или таких инструментов, как цели и ключевые результаты, компания может бороться, когда сталкивается с невзгодами. Акцент исключительно на краткосрочных целях также может привести к отсутствию подготовки или видения будущего, особенно в отношении изменений рыночного спроса или потребительских предпочтений.

2. Ограниченные инновации и креативность

Жесткая структура транзакционного лидерства отводит сотрудникам определенную роль. Как сотрудник, вы должны выполнять необходимую работу и немного больше. Редко менеджер будет спрашивать ваше мнение или совет о том, как улучшить процедуры и процессы бизнеса. В результате компаниям, которые практикуют транзакционное лидерство, часто не хватает инноваций и творчества.

3. Низкий моральный дух

В то время как некоторые сотрудники преуспевают в модели транзакционного лидерства, на других она оказывает негативное влияние. Сотрудники могут страдать от низкого морального духа и/или работать настолько, чтобы избежать увольнения. Эта неэффективность может проявляться в росте компании, поскольку она может только соответствовать, но не превосходить ее ожидания.

4. Дорогостоящие ошибки

Транзакционное лидерство имеет пассивный стиль руководства, поэтому транзакционные лидеры редко предоставляют обратную связь сотрудникам, если только они не соответствуют их ожиданиям или квотам. К сожалению, сотрудник может выполнять свою работу неправильно в течение нескольких недель, месяцев или кварталов без надлежащего надзора. Исправление этих ошибок часто может дорого обойтись организации.

5. Отсутствие мотивации

Не каждый сотрудник мотивирован вознаграждениями. В некоторых управленческие или лидерские стили, эти люди могут получить большее удовлетворение, достигнув общей цели в совместной работе или освоив новый навык. Если вы сотрудник, который придает первостепенное значение эмоциональным и социальным факторам и ценностям, транзакционное лидерство не часто мотивирует вас.

6. Смута среди подчиненных

Транзакционное лидерство часто может настроить подчиненных друг против друга. Вместо того, чтобы работать в команде, отдельные лица могут красть потенциальных клиентов или продажи у других сотрудников, чтобы выполнить свои квоты, создавая суматоху в офисе.

7. Чрезмерная зависимость от лидера

Даже если транзакционный лидер хорошо осведомлен и имеет опыт работы в отрасли, чрезмерная зависимость от него может вызвать проблемы. В какой-то момент некоторые из этих руководителей могут начать слушать только собственный голос, просто потому, что им не нужно отвечать ни перед кем из своих подчиненных. Это может привести к отсутствию мотивации у самого руководителя или снисходительному отношению к сотрудникам.

Видео по теме: 8 лучших стилей лидерства — определения и примеры
В этом видео Дженн, действительно карьерный коуч, рассказывает о лучших стилях руководства в управлении и о том, как определить тот, который подходит вам и вашей команде.

Транзакционное лидерство против трансформационного лидерства

В отличие от транзакционного лидерства, трансформационное лидерство направлено на то, чтобы изменить статус-кво или мотивировать сотрудников вывести компанию на новый уровень прибыльности и успеха.

Трансформационное лидерство в первую очередь фокусируется на мотивации и сотрудничестве посредством командной работы на всех уровнях компании, включая организационную иерархию. Это позволяет вам генерировать творческие или инновационные идеи, которые могут повысить имидж или прибыльность компании. Этот стиль руководства поощряет личный, эмоциональный и профессиональный рост в дополнение к денежному вознаграждению.

Малые предприятия часто выигрывают от трансформационного лидерства, поскольку они решают вопросы, связанные с ростом и созданием бренда. Высшее руководство также может счесть трансформационное лидерство полезным для достижения всеобъемлющего видения компании. В компаниях гибридного типа они могут затем передать это видение операционным менеджерам среднего звена.

Благодаря транзакционному лидерству компании вознаграждают лучших исполнителей и мотивируют других делать то же самое.

Подробнее: Что такое трансформационное лидерство (и как вести с мотивацией)

Источник

Транзакционное лидерство — это стиль лидерства, который использует вознаграждения и наказания для мотивации и направления последователей. Этот подход к лидерству, также иногда называемый управленческим лидерством, подчеркивает важность структуры, организации, надзора, производительность и результаты. Цели и задачи для группы четко структурированы, и участники вознаграждаются, когда они достигают этих целей, и получают выговор, если они не укладываются в сроки.

Эта теория лидерства была впервые описана социологом Максом Вебером, а затем Бернардом М. Бассом в начале 1980-х годов. Узнайте подробнее о том, как работает транзакционный стиль, а также о некоторых потенциальных преимуществах и недостатках этого стиля.

Основные предположения о транзакционном лидерстве

  • Люди работают лучше всего, когда цепочка подчинения определена и ясна.
  • Поощрения и наказания мотивируют работников.
  • Соблюдение инструкций и команды лидера является основной целью последователей.
  • За подчиненными необходимо тщательно следить, чтобы гарантировать, что ожидания оправдываются.??

Эта теория берет поведенческий подход к лидерству, основанный на системе поощрений и наказаний.

Транзакционное лидерство часто используется в бизнесе когда сотрудники добиваются успеха, их вознаграждают когда они терпят неудачу, их делают выговор или наказывают.

Спортивные команды также в значительной степени полагаются на транзакционное лидерство. Ожидается, что игроки будут подчиняться правилам и ожиданиям команды, и их вознаграждают или наказывают в зависимости от их результатов. Победа в игре может означать похвалы и бонусы, а проигрыш может привести к отказу и словесной критике. Игроки часто становятся очень мотивированными, чтобы преуспеть, даже если это означает боль и травмы.

В отличие от трансформационных лидеров, которые склонны смотреть в будущее, транзакционные лидеры заинтересованы просто в поддержании статус-кво.?? Трансформационные лидеры пытаются продать свои идеи и видение последователям. Транзакционные лидеры, с другой стороны, говорят членам группы, что и когда делать.

Как работает транзакционное лидерство

В транзакционном лидерстве награды и наказания зависят от результатов работы последователей. Руководитель рассматривает отношения между руководителями и подчиненными как обмен — ты даешь мне что-то на что-то взамен. Когда подчиненные работают хорошо, они получают вознаграждение. Когда они плохо работают, они будут каким-то образом наказаны. Правила, процедуры и стандарты имеют важное значение в транзакционном лидерстве.

Транзакционные лидеры тщательно контролируют последователей, чтобы обеспечить соблюдение правил, вознаградить за успех и наказать за неудачу.

Однако они не действуют как катализаторы роста и изменений в организации. Вместо этого они сосредоточены на том, чтобы сохранить все как есть и обеспечить соблюдение текущих правил и ожиданий.

Эти лидеры, как правило, умеют устанавливать ожидания и стандарты, которые максимизируют эффективность и производительность организации. Они склонны давать конструктивные отзывы о работе последователей, что позволяет членам группы улучшить свои результаты, чтобы получить лучшую обратную связь и поощрение.

Когда транзакционное лидерство наиболее эффективно?

Подписчики не поощряются к творчеству или поиску новых решений проблем. Исследования показали, что транзакционное лидерство, как правило, наиболее эффективно в ситуациях, когда проблемы просты и четко определены.

Он также может хорошо работать в кризисных ситуациях, когда необходимо сосредоточиться на выполнении определенных задач. Назначая четко определенные обязанности конкретным лицам, лидеры могут обеспечить их выполнение.

Во времена кризиса транзакционные лидеры могут помочь сохранить статус-кво и, так сказать, «удержать корабль на плаву».

Транзакционные лидеры сосредотачиваются на поддержании структуры группа.?? Им поручено сообщить членам группы, что именно ожидается, сформулировать вознаграждение за хорошее выполнение задач, объяснить последствия неудачи и предложить обратную связь, предназначенную для того, чтобы удерживать работников на задаче.

Хотя транзакционное лидерство может быть полезным в некоторых ситуациях, во многих случаях оно считается недостаточным и может помешать как лидерам, так и последователям полностью реализовать свой потенциал.

Выдающиеся стили и принципы лидерства 4 Источники Мы используем только высококачественные источники, в том числе рецензируемые исследования, для подтверждения фактов в наших статьях. Прочтите наш редакционный процесс, чтобы узнать больше о том, как мы проверяем факты и делаем наш контент точным, надежным и заслуживающим доверия.

  1. Xenikou A. Трансформационное лидерство, транзакционное условное вознаграждение и организационная идентификация: опосредующий эффект воспринимаемых инноваций и ориентации культуры целей. Фронтальный психолог. 2017-8:1754. doi:10.3389/fpsyg.2017.01754

  2. Султана У., Дарун М., Яо Л. Транзакционное или трансформационное лидерство: что лучше работает на данный момент? Международный журнал промышленного менеджмента (IJIM). 2015-июнь.

  3. Св. Университет Томаса. Что такое транзакционное лидерство? Структура приводит к результатам.

  4. Вонгянон С., Виджая А., Мардийоно, Соэйди М. Анализ влияния стилей руководства руководителей на организационную эффективность местной организации в Таиланде (A тематическое исследование трансформационного, транзакционного и либерального стилей руководства в городе Паттайя, городском муниципалитете Лаемчабанг и провинциальной организации Чонбури). Международный журнал прикладной социологии. 2015.5(2):76-83. doi:10.5923/j.ijas.20150502.02

Дополнительная литература

  • Басс, Б. М., Лидерство и эффективность, Нью-Йорк Свободная пресса 1985.

  • Бернс, Дж. М. Лидерство. Нью-Йорк. Харпер и Роу 1978.

Кендра Черри
Кендра Черри, MS, автор и консультант по вопросам образования, направленный на то, чтобы помочь студентам узнать о психологии.

Источник

Транзакционное лидерство или же транзакционное управление часть одного стиля лидерство который фокусируется на наблюдение, организация, или же спектакль; это неотъемлемая часть Полная модель лидерства. Транзакционное лидерство — это стиль руководства в котором лидеры способствовать соблюдению подписчики через награды и наказания. Благодаря системе вознаграждений и наказаний лидеры транзакций могут поддерживать мотивацию подписчиков на короткий срок. В отличие от трансформационные лидеры, те, кто использует транзакционный подход, не обязательно стремятся изменить будущее. Транзакционное лидерство «возникает, когда один человек проявляет инициативу в установлении контакта с другими с целью обмена ценными вещами» (Burns, 1978).

Этот тип лидерства эффективен в кризисных и чрезвычайных ситуациях,[1] а также для проекты которые необходимо выполнять определенным образом.

Транзакционное лидерство обычно объясняется двумя факторами. Руководство первой условной награды рассматривается как эффективные и конструктивные отношения между лидером и последователями. Эти последователи получают бонусы, заслуги или признание со стороны организации, в которой они работают, когда они достигают определенных целей в зависимости от того, что такое компания (Bycio, P., Hackett, R.D., & Allen, J.S, 1995). Вознаграждение из этой условной награды основывается исключительно на соглашении между лидером и последователем. Второй фактор транзакционных лидеров — это управление исключениями. Он может быть активным или пассивным. Активные лидеры всегда следят за тем, чтобы оценить работу сотрудников. Пассивное управление оценивает только после того, как задача была выполнена, и сообщит вам о проблемах только после того, как они возникли (Howell & Aviolio, 1993).

Иерархия потребностей Маслоу

В контексте Иерархия потребностей Маслоу транзакционное лидерство работает на базовых уровнях удовлетворения потребностей, когда транзакционные лидеры сосредотачиваются на нижних уровнях иерархии. Транзакционные лидеры используют модель обмена, при которой вознаграждение предоставляется за хорошую работу или положительные результаты. И наоборот, люди с таким стилем лидерства также могут наказывать за плохую работу или отрицательные результаты, пока проблема не будет исправлена.[2] Один из способов, с помощью которого транзакционное лидерство фокусируется на потребностях более низкого уровня, — это подчеркивать выполнение конкретных задач.[3] Лидеры транзакций эффективны в выполнении конкретных задач, управляя каждой частью в отдельности.

Трансакционные лидеры озабочены процессами, а не дальновидными идеями. Лидеры транзакций обычно делятся на три измерения: условное вознаграждение, управление по исключениям: активное и управление по исключениям: пассивное.[4] Тип лидера, который сосредотачивается на условном вознаграждении, также известный как условное положительное подкрепление, дает вознаграждение, когда поставленные цели достигнуты вовремя, досрочно, или для того, чтобы подчиненные работали в хорошем темпе в разное время на протяжении всего завершения. Условное вознаграждение также предоставляется, когда сотрудник проявляет любое желаемое поведение. [5] Часто условные наказания назначаются на индивидуальной основе, когда исключение — что-то идет не так.[6] В рамках управления по исключениям есть активные и пассивные маршруты. Управление по исключениям: активное означает, что руководитель постоянно контролирует работу каждого подчиненного и немедленно принимает меры по исправлению положения, если что-то идет не так.[нужна цитата ] Управление по принципу исключения: пассивные руководители не следят за производительностью сотрудников и ждут появления серьезных проблем, прежде чем предпринимать какие-либо корректирующие действия.[нужна цитата ] В дополнение к трем указанным выше измерениям лидерства признается еще одна форма транзакционного лидерства — принцип невмешательства. Принцип невмешательства указывает на отсутствие лидерства и полное невмешательство в отношения с сотрудниками.[нужна цитата ]

Поскольку транзакционное лидерство применяется к потребностям более низкого уровня и является более управленческим по стилю, оно является основой для трансформационное лидерство что относится к потребностям более высокого уровня.[6]

Характеристики

Лидеры транзакций используют награды и наказания, чтобы добиться согласия со стороны своих последователей. В любом случае транзакционных лидеров не волнует благополучие рабочих по сравнению с трансформационным лидерством. Это внешние мотиваторы, которые приносят минимальное согласие со стороны последователей. Они принимают цели, структуру и культуру существующей организации. Лидеры транзакций склонны быть директивными и ориентированными на действия. Трансформационные лидеры хотят, чтобы последователи добивались внутренней мотивации и выполняли свою работу…

Лидеры транзакций готовы работать в рамках существующих систем и вести переговоры для достижения целей организации. При решении проблем они склонны мыслить нестандартно. С другой стороны, трансформационные лидеры прагматичны и при решении проблем мыслят нестандартно.

Транзакционное лидерство в первую очередь пассивно. С другой стороны, трансформационное лидерство интерактивно и вдохновляет. Поведение, наиболее связанное с этим типом лидерства, устанавливает критерии вознаграждения последователей и поддержания статус-кво.[7]

Общая эффективность управления транзакциями заключается в том, что оно может быть очень практичным и директивным. Посредством управления транзакциями явную меру успеха можно обнаружить через постоянный мониторинг менеджеров. Модель также считается очень простой и понятной из-за простой системы вознаграждений и наказаний.

В рамках транзакционного лидерства есть два фактора: условное вознаграждение и индивидуальное управление. Условное вознаграждение предусматривает вознаграждение за усилия и признание хорошей работы. Управление в порядке исключения поддерживает статус-кво, вмешивается, когда подчиненные не соответствуют приемлемому уровню производительности, и инициирует корректирующие действия для повышения производительности.[7]

Преимущества транзакционного лидерства во многом зависят от обстоятельств — его преимущества не будут реализованы во всех ситуациях. Там, где это может быть полезно, есть явные преимущества, но есть и некоторые недостатки. Некоторые из преимуществ включают в себя вознаграждение людей, которые мотивированы и следуют инструкциям, его преимущества, как правило, быстро реализуются при быстром достижении краткосрочных целей, у работников четко определены вознаграждения и штрафы, он способствует продуктивности, обеспечивает ясную и простую для понимания структуры он отлично подходит для рабочих сред, где необходимо воспроизвести структуру и системы (например, при крупносерийном производстве), и служит для согласования всех в крупных организациях.

С другой стороны, у транзакционного лидерства есть свои недостатки: оно плохо работает в гибкой рабочей среде, оно вознаграждает рабочих только льготами или деньгами, никаких других реальных мотиваторов не используется, оно не вознаграждает людей, проявляющих личную инициативу, его можно рассматривать как ограничивающий, а не личный, творческий потенциал сотрудников ограничен или отсутствует, структуры могут быть очень жесткими, и нет места для гибкости в целях и задачах.[нужна цитата ]

Транзакционное и трансформационное лидерство

Трансактный и трансформационный — это два режима лидерства, которые чаще всего сравнивают. Джеймс МакГрегор Бернс Различают транзакционных лидеров и трансформационных лидеров, объясняя это тем, что транзакционные лидеры — это лидеры, которые обменивают материальные награды на работу и лояльность последователей. Трансформационные лидеры — это лидеры, которые взаимодействуют с последователями, сосредотачиваются на внутренних потребностях более высокого порядка и повышают осведомленность о значении конкретных результатов и новых способах, которыми эти результаты могут быть достигнуты.[нужна цитата ] Трансакционные лидеры, как правило, более пассивны, поскольку трансформационные лидеры демонстрируют активное поведение, которое включает в себя обеспечение чувства миссии. Транзакционное лидерство фокусируется на контроле и исполнении; лидерство — это сделка, ориентированная на выполнение задач. Транзакционный может быть активным или пассивным. Под активными понимаются руководители, которые активно следят за производительностью и при необходимости принимают корректирующие меры. Пассивный относится к лидерам, которые не следят активно за поведением последователей и предпринимают корректирующие действия только при возникновении серьезных проблем. Говорят, что две теории находятся на противоположных направлениях или в этом спектре. Оказывается, транзакционное лидерство лучше справляется с прогнозированием самой работы, в отличие от трансформационного лидерства, которое лучше всего подходит для поведения организации (Афсар Б., Бадир Ю.Ф., Саид Б. Б. и Хафиз С., 2017).

Транзакционный ПРОТИВ. Трансформационный (Odumeru & Ogbonna, 2013)
Лидерство отзывчивое Лидерство активно
Работает в рамках организационной культуры Работает над изменением организационной культуры путем реализации новых идей
Сотрудники достигают целей за счет вознаграждений и наказаний, установленных руководителем. Сотрудники достигают целей через высшие идеалы и моральные ценности
Мотивирует последователей, апеллируя к их собственным интересам[8] Мотивирует подписчиков, побуждая их ставить интересы группы на первое место [9]
Управление в порядке исключения: поддержание статус-кво; подчеркните правильные действия для повышения производительности.[7] Индивидуальное рассмотрение: каждое поведение направлено на каждого человека, чтобы выразить уважение и поддержку.[7]
Интеллектуальное стимулирование: продвигайте творческие и новаторские идеи для решения проблем.[7]

Теория Y и теория X

Дуглас МакГрегор с Теория Y и Теория X также можно сравнить с этими двумя стилями лидерства.Теория X можно сравнить с транзакционным лидерством, когда менеджерам необходимо управлять страхом и последствиями. Согласно этому стилю и теории негативное поведение наказывается, а сотрудники мотивируются с помощью стимулов.[10]Теория Y и Трансформационное лидерство оказались похожими, потому что теория и стиль поддерживают идею о том, что менеджеры работают, чтобы поощрять своих сотрудников. Лидеры считают своих сотрудников лучшим. Они считают, что они доверчивые, уважительные и целеустремленные. Лидеры помогают снабдить последователей инструментом, необходимым для достижения успеха <(Odumeru & Ogbonna, 2013)>

Примеры

Тренеры спортивных команд являются одним из примеров транзакционного лидерства. Эти лидеры мотивируют своих последователей, продвигая вознаграждение за победу в игре.[11] Они прививают такой высокий уровень приверженности, что их последователи готовы рисковать болью и травмами, чтобы получить результаты, которых требует лидер.

Другой пример транзакционного лидерства — бывший сенатор США от Висконсина, Джозеф Маккарти, и его безжалостный стиль обвинения людей в том, что они советские шпионы во время Холодная война. Наказывая за отклонение от правил и награждая последователей за то, что они привели к нему обвиненных коммунистических агентов, Маккарти способствовал достижению результатов среди последователей.[нужна цитата ] Этот стиль лидерства особенно эффективен в кризисных ситуациях, и еще один пример такого лидерства был Шарль де Голль. Благодаря этому виду вознаграждения и наказания он смог стать лидером свободных французов в кризисной ситуации.[нужна цитата ]

Рекомендации

  1. ^ Одумеру, Джеймс А; Огбонна, Ифеани Джордж (2013). «Теории трансформационного и транзакционного лидерства: свидетельства в литературе». Международный обзор менеджмента и бизнес-исследований. 2 (2): 355–361. ISSN  2306-9007.CS1 maint: несколько имен: список авторов (связь)
  2. ^ Бас, Бернард (2008). Справочник по лидерству Bass & Stogdill: теория, исследования и управленческие приложения (4-е изд.). Нью-Йорк, Нью-Йорк: Свободная пресса. С. 50, 623.
  3. ^ Харгис, Майкл Б .; Джон Д. Вятт; Крис Пиотровски (1 сентября 2011 г.). «Развивающиеся лидеры: изучение роли трансакционного и трансформационного лидерства в разных контекстах бизнеса». Журнал развития организации. 29 (3): 51–66.
  4. ^ Амодт, М. Г. (2016). Промышленная / организационная психология: прикладной подход (8,2). Австралия: Cengage Learning.
  5. ^ Амодт, М. Г. (2016). Промышленная / организационная психология: прикладной подход (8,2). Австралия: Cengage Learning.
  6. ^ а б Бас, Бернард (1985). Лидерство и результативность сверх ожиданий. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Свободная пресса. С. 14, 121–124. ISBN  978-0-02-901810-1.
  7. ^ а б c d е Хэкман, Джонсон, Майкл, Крейг (2009). Лидерство: коммуникативная перспектива. Лонг-Гроув, Иллинойс: Waveland Press. С. 102–104. ISBN  978-1-57766-579-3.
  8. ^ Хэтчер, Тим (2002). Этика и Hrd: новый подход к ведению ответственных организаций. п. 141. ISBN  9781459608962. Получено 25 марта 2017.
  9. ^ Хэтчер, Тим (2002). Этика и Hrd: новый подход к ведению ответственных организаций. п. 142. ISBN  9781459608962. Получено 25 марта 2017.
  10. ^ {{cite web | <(Odumeru & Ogbonna, 2013)
  11. ^ Картен, Джейсон Б. «Война, герои-воины и появление транзакционного лидерства в спортивной древности». Архивировано из оригинал на 2012-03-16. Получено 2012-03-18.

внешняя ссылка

  • Шульц и Шульц, Дуэйн (2010). Психология и работа сегодня. Нью-Йорк: Прентис-Холл. С. 164. ISBN  0-205-68358-4.

Афсар Б., Бадир Ю. Ф., Саид Б. Б. и Хафиз С. (2017). Трансформационное и транзакционное лидерство и предпринимательское поведение сотрудников в наукоемких отраслях. Международный журнал управления человеческими ресурсами, 28 (2), 307–332. https://doi.org/10.1080/09585192.2016.1244893

  • Бисио, П., Хакетт, Р. Д., и Аллен, Дж. С. (1995). Дальнейшие оценки концептуализации трансакционного и трансформационного лидерства Басса (1985). Журнал прикладной психологии, 80 (4), 468-478.
  • Хауэлл, Дж. М., и Аволио, Б. Дж. (1993). Трансформационное лидерство, транзакционное лидерство, локус контроля и поддержка инноваций: ключевые факторы, предсказывающие эффективность консолидированного бизнес-подразделения. Журнал прикладной психологии, 78 (6), 891-902.
Источник


Лучшесть и нечестные преимущества

Видео: Лучшесть и нечестные преимущества

Транзакционное лидерство — это стиль лидерства, в котором ценится структура и порядок в каждых отношениях. Это наиболее распространенный тип стиля руководства, используемый в крупных корпоративных средах, международных соглашениях и военных операциях.

Транзакционное лидерство требует соблюдения определенных правил или положений для достижения поставленных целей. Он организованно перемещает людей и ресурсы, чтобы гарантировать достижение конкретных результатов в течение стандартного периода времени.

Это стиль руководства, который требует от людей постоянной мотивации. Члены команды с лидером транзакций должны уметь работать в четко структурированной управляемой среде. Он нацелен на достижение результатов превыше всего и мотивирует людей на их достижение, предлагая четкие вознаграждения или последствия.

Вот некоторые из ключевых преимуществ и недостатков транзакционного лидерства, которые следует учитывать.

Список преимуществ транзакционного лидерства

1. Это может эффективно мотивировать членов команды на максимальную продуктивность.

Люди остаются занятыми, потому что они получают вознаграждение за то, что они считают их ценными. Рабочие могут быть увлечены тем, что они делают. Им может нравиться работать в компании, которая может положительно влиять на жизнь других. Даже такая простая вещь, как получение зарплаты, чтобы содержать семью, может быть основным мотиватором.

Транзакционное лидерство структурирует конкретные награды за успех с четко определенными параметрами. Рабочие знают, когда они получат это вознаграждение и что они получат, когда это сделают. В то же время работники также знают, что их руководители групп контролируют их, чтобы обеспечить распределение результатов, хороших или плохих.

2. Он ставит достижимые цели для людей на всех уровнях.

В творческой или инновационной среде может быть сложно поставить достижимые цели. Цель может стать достижимой только при наличии определенной конечной точки. Транзакционное лидерство создает эти конечные точки как часть их общей организационной структуры. Это означает, что работники могут расти в уверенности по мере продвижения к поставленным целям, потому что каждый шаг, который им необходимо сделать, намечен для них.

Вот почему транзакционное лидерство в творческой среде испытывает трудности. Нет места для маневра. Рабочие либо следуют предписанным инструкциям, либо нет. Ожидается, что люди будут всегда соблюдать правила.

3. Это устраняет путаницу в подчинении.

Транзакционный стиль лидерства создает четкую цепочку команд, которую легко узнает вся команда. Структуры внутри команды реализованы с точностью. Все знают, что от них ждут, еще до того, как они начнут работать. Они также знают свое место в организационной структуре или структуре команд, что позволяет им получить доступ к нужным каналам в случае возникновения проблем на этапе работы. Такой тип структуры не позволяет работникам «сойти с ума», пытаясь взять на себя руководящие роли, которые они не заслужили или на которые им не возложили.

4. Это снижает затраты, одновременно повышая уровень производительности.

Лидеры транзакций обычно сосредоточены на улучшении производства, одновременно применяя меры экономии. Думайте об этом как о философии «бережливого и подлого». Сотрудники обычно работают усерднее, когда перед ними ставятся краткосрочные достижимые цели. Успешное достижение цели создает внутреннее вознаграждение, такое как чувство уверенности, которое заставляет их хотеть повторить этот процесс во второй раз.

Мотиваторы также часто используются для повышения продуктивности. Поощрение предоставляется работникам, которые находят новые способы завершить свою работу в более короткие сроки. В систему также встроены различные награды, чтобы побудить лучших сотрудников продолжать работать с максимальной отдачей.

5. Это простой в реализации процесс.

Транзакционное лидерство прямолинейно и просто. От менеджера не требуется обширная подготовка, высокий эмоциональный интеллект или определенные личные лидерские качества. Все, что менеджер должен делать в такой среде, — это следить за соблюдением правил. Это означает, что нет необходимости балансировать сложные потребности разнообразной команды с лидером, который может быть вдохновляющим и харизматичным. Для этого нужен кто-то, кто готов противостоять нонконформистам и избавляться от людей, которые не могут выполнять поставленные перед ними задачи.

6. Он создает систему, за которой легко следить.

Члены команды в транзакционной среде могут быстро выполнять данные им инструкции. Редко есть возможность неверно истолковать предлагаемые инструкции. Правила редко бывают двусмысленными. Люди знают, что им нужно делать.От них зависит, решат ли они реализовать то, что им сказали сделать.

7. Это позволяет работникам выбирать вознаграждение, которое они хотят получить.

В типичной транзакционной среде работникам разрешено выбирать, какие награды они ценят больше всего. Руководство компании и руководители команд должны позволять работникам иметь некоторый контроль над вознаграждением, которое они могут получить. Поощрения могут быть разных форматов. Таким образом, работники, которые хотят получать большую зарплату, будут удовлетворены. Работники, которым нужно больше времени для отпуска, тоже могут быть довольны.

Список недостатков транзакционного лидерства

1. Устраняет индивидуальность производственного процесса.

Транзакционное лидерство определяется строгим набором правил и положений. Нет места для отступления или нарушения этих правил по любой причине. Они считаются лучшими практиками для команды. Люди с творческим складом ума борются за производство при такой структуре руководства, потому что творчество обычно достигается за счет свободы передвижения.

При таком стиле руководства нарушение правил или отказ следовать инструкциям часто может привести к увольнению сотрудника. Ожидается, что рабочие будут выполнять свои обязанности без жалоб. Без индивидуальности нет гибкости, а это означает, что этот стиль лидерства может потерпеть неудачу при определенных условиях.

2. Это ограничивает количество достижимых инноваций.

Лидеры транзакций непреклонны и непреклонны. Они не нарушают правила, потому что правила существуют по уважительной причине — даже если эта причина им неизвестна. Такое отношение ограничивает инновации, потому что члены команды остаются сосредоточенными на поставленных задачах. Структурированная политика диктует действия, а не взаимодействие здравого смысла с правилами.

Даже когда творчество разрешено правилами компании, регулируемое творчество не дает таких же результатов, как свободное творческое мышление. Вот почему эта структура в конечном итоге терпит неудачу. Людям трудно быть творческими, когда им диктуют их творческие способности.

3. Создает больше последователей, чем лидеров.

Компании могут столкнуться с трудностями, если они сосредоточатся на лидерстве в сделках превыше всего. Если лидер покидает компанию, остальная часть команды может не знать, как выполнить свое следующее задание. Транзакционное лидерство передает все обязанности лидера команды. Ожидается, что члены команды будут последователями, предлагая свой вклад в процесс продуктивности, только если они были приглашены для этого.

Чтобы решить эту проблему, многие команды создают «помощника», который вмешивается, когда лидер или менеджер по какой-то причине уезжает. Даже в этом случае помощник — больше последователь, чем лидер. Они должны следовать указаниям правил. Они должны следовать указаниям своего руководителя. И, когда они не выступают в роли менеджеров, они должны соблюдать производственные требования, которых требует их должность.

4. Он имеет тенденцию сосредотачиваться на последствиях, а не на наградах.

Хотя вознаграждение является частью процесса транзакционного лидерства, большинство лидеров вместо этого сосредотачиваются на последствиях неудачи. Он возлагает вину на людей, которым поручена задача, а не на руководство в первую очередь. Эта вина приводит к дисциплинарным взысканиям, которые затем приводят к более высокому уровню неудовлетворенности сотрудников.

Даже если вознаграждение возможно, общее отношение транзакционной среды таково, что членам команды платят за выполнение их работы определенным образом. Вознаграждения воспринимаются как транзакционные, что снижает их ценность при получении. Вместо того, чтобы сосредоточиться на благосостоянии сотрудников, структура организации фокусируется на прибыльности и успехе. Именно по этой причине многие команды в транзакционной среде, как правило, имеют низкий уровень морального духа.

5. Он не ценит сочувствие.

Лидеры транзакций также работают в соответствии с правилами и положениями, которые нельзя изменить. Это означает, что их эмоции не считаются важными для производственного процесса. Затем это отношение передается их непосредственным подчиненным. Пока работа выполняется, транзакционная среда не заботится о том, как люди думают или чувствуют.

Со временем это создает нечувствительность среднего рабочего к кому бы то ни было, кроме себя. Они сосредотачиваются только на поставленных задачах. Если кому-то нужна помощь, значит, он неудачник и его следует удалить из команды.

6. Это не мотивирует некоторых людей к повышению производительности.

У работников есть много способов почувствовать мотивацию к своей работе. Награды могут не быть чем-то, что мотивирует человека. Некоторых сотрудников мотивируют внутренние триггеры, например, желание каждый день на какое-то время находиться вдали от дома. Некоторых сотрудников может мотивировать социальное взаимодействие с клиентами. Когда член команды не мотивирован вознаграждениями, которые предлагаются в транзакционной среде, у него нет стимула повышать свою продуктивность.

7. Больше внимания уделяется эффективности.

Транзакционное лидерство придает самое большое значение эффективности каждого работника. Вот почему он вознаграждает работников, которые могут улучшить свой установленный распорядок или методы производства. В то же время, однако, экспериментирование с новыми методами редко поощряется — если только это не происходит в рабочее время вне установленного им рабочего времени.

Некоторые транзакционные среды могут иметь установленный процесс для разработки новых продуктов. Слишком часто структура отпугивает тех, кто может внедрять инновации в новые процессы, требуя соблюдения существующей системы. Вместо того, чтобы работать умнее, он хочет, чтобы люди работали усерднее.

8. Он доверяет успех только руководству.

Транзакционное лидерство может быть успешным только тогда, когда у руля команды есть опытный лидер. Лидер должен быть знаком с транзакционным стилем. Им также должно быть комфортно применять этот стиль с каждым из своих непосредственных подчиненных. Большинство людей, которые могут добиться успеха в этой роли, обладают динамичными личностями, которых не беспокоит культура своей команды или видение своей компании.

9. Это затрудняет борьбу с некомпетентностью руководства.

В рамках структуры транзакционной среды подчиненные, которые не выполняют назначенную задачу, как указано, несут ответственность за свою недостаточную продуктивность. Что, если их отсутствие активности вызвано неадекватным руководством, а не недостаточными навыками?

Для транзакционных лидеров это не имеет значения. Компании больше ценят производительность рабочего, чем эффективность лидера. Именно из-за этой проблемы высококвалифицированные сотрудники часто избегают транзакционной среды, поскольку их успех в конечном итоге определяется компетенцией их руководителя.

Преимущества и недостатки транзакционного лидерства показывают, что этот стиль управления может быстро дать предсказуемые результаты. Это также может снизить моральный дух в командах, ограничить творческий потенциал и, в конечном итоге, поставить компанию в невыгодное положение в случае ухода некоторых лидеров. В большинстве ситуаций гибридный стиль лидерства является наиболее эффективным подходом. Бывают моменты, когда транзакционные лидеры необходимы … и времена, когда они не нужны.

Источник

Транзакционное лидерство – это стиль лидерства, в котором ценится структура и порядок внутри каждого отношения. Это наиболее распространенный тип стиля руководства, используемый в крупных корпорациях, международных соглашениях и военных операциях.

Транзакционное лидерство требует соблюдения определенных правил или положений для достижения поставленных целей. Он организованно перемещает людей и ресурсы, чтобы гарантировать достижение конкретных результатов в течение типичного периода времени.

Это стиль руководства, который требует от людей постоянной мотивации. Члены команды с лидером транзакций должны уметь работать в четко структурированной и управляемой среде. Он нацелен на достижение результатов превыше всего и мотивирует людей на их достижение, предлагая четкие вознаграждения или последствия.

Вот некоторые ключевые преимущества и недостатки транзакционного лидерства, которые следует учитывать.

Список преимуществ транзакционного лидерства

1. Вы можете эффективно мотивировать членов команды на максимальную продуктивность.

Люди остаются занятыми, потому что за то, что они делают это ценно, есть вознаграждение. Рабочие могут быть увлечены своим делом. Им может нравиться работать в компании, которая может положительно влиять на жизнь других. Даже такая простая вещь, как заработная плата для содержания семьи, может быть основным мотиватором.

Транзакционное лидерство структурирует конкретные награды за успех с четко определенными параметрами. Рабочие знают, когда они получат это вознаграждение и что они получат, когда это получится. В то же время работники также знают, что их руководители групп следят за ними, чтобы гарантировать, что результаты, хорошие или плохие, распределяются.

2. Ставьте достижимые цели для людей на всех уровнях.

В творческой или инновационной среде может быть сложно поставить достижимые цели. Цель может быть достигнута только при наличии определенной конечной точки. Транзакционное лидерство создает эти конечные точки как часть своей общей организационной структуры. Это означает, что работники могут укрепить свою уверенность по мере продвижения к целям, потому что каждый шаг, который им необходимо сделать, намечен для них.

Вот почему в творческой среде возникают трудности с транзакционным лидерством. Нет места для маневра. Рабочие следуют обязательным инструкциям или нет. Ожидается, что люди будут всегда соблюдать правила.

3. Устраните путаницу в подчинении.

Транзакционный стиль лидерства создает четкую цепочку команд, которую легко узнает вся команда. Структуры внутри команды реализованы точно. Перед началом работы все знают, чего от них ждут. Они также знают свое место в организационной структуре или структуре команд, что позволяет им получить доступ к нужным каналам в случае возникновения проблем на этапе работы. Такая структура не позволяет работникам «вести себя нечестно», пытаясь взять на себя руководящие роли, которые не были заработаны или назначены им.

4. Снижение затрат при одновременном повышении уровня производительности.

Руководители транзакций часто сосредотачиваются на улучшении производства, одновременно применяя меры по снижению затрат. Думайте об этом как о философии «бережливого и среднего». Сотрудники, как правило, работают усерднее, когда ставят перед собой достижимые краткосрочные цели. Успешное достижение цели порождает внутреннее вознаграждение, такое как чувство уверенности, которое заставляет их хотеть повторить этот процесс во второй раз.

Мотиваторы также часто используются для поощрения высокой производительности. Поощрение предоставляется тем должностям, которые открывают новые способы завершить свою работу в более короткие сроки. В систему также встроены различные вознаграждения, чтобы побудить лучших работников продолжать работать на пиковом уровне производства.

5. Это простой в реализации процесс.

Транзакционное лидерство прямолинейно и понятно. От менеджера не требуется обширная подготовка, высокий эмоциональный интеллект или особые личные лидерские качества. Все, что менеджеру нужно делать в такой среде, – это соблюдать правила. Это означает, что нет необходимости балансировать сложные потребности разнообразной команды с лидером, который может быть вдохновляющим и харизматичным. Для этого нужен кто-то, кто готов противостоять нонконформистам и избавиться от людей, которые не могут выполнить поставленные задачи.

6. Создайте систему, которой легко следовать.

Члены команды в транзакционной среде могут быстро выполнять полученные инструкции. Редко есть место, где можно неправильно истолковать предлагаемые инструкции. Правила редко бывают двусмысленными. Люди знают, что делать. От них зависит, решат ли они реализовать то, что им сказали сделать.

7. Позвольте работникам выбирать вознаграждение, которого они хотят достичь.

В типичной транзакционной среде работники могут выбирать, какие награды они ценят больше всего. Руководство компании и руководители групп должны позволять работникам иметь некоторый контроль над вознаграждением, которое они могут получить. Поощрения могут быть разных форматов. Таким образом, работники, которые хотят получить более высокую зарплату, будут удовлетворены. Работники, которые хотят больше отпусков, также могут быть довольны.

Список недостатков транзакционного лидерства

1. Исключите индивидуальность из производственного процесса.

Транзакционное лидерство определяется строгим набором правил и положений. Ни по какой причине нельзя нарушать или нарушать эти правила. Они считаются лучшими практиками, которым должна следовать команда. Люди с творческим складом ума борются за производство при такой структуре руководства, потому что творчество обычно происходит через свободу передвижения.

При таком стиле руководства нарушение политики или отказ следовать указаниям часто могут привести к увольнению работника. Ожидается, что рабочие будут выполнять свои обязанности без жалоб. Без индивидуальности нет гибкости, а это означает, что этот стиль лидерства может потерпеть неудачу при определенных условиях.

2. Ограничьте количество инноваций, которых можно достичь.

Лидеры транзакций жесткие и негибкие. Они не нарушают правила, потому что правила существуют по уважительной причине, даже если они не знают об этой причине. Такое отношение ограничивает инновации, потому что члены команды сосредотачиваются на поставленных задачах. Структурированная политика диктует действия, а не взаимодействие здравого смысла с правилами.

Даже когда творчество разрешено правилами компании, регулируемое творчество не дает таких же результатов, как свободное творческое мышление. Часто именно поэтому эта структура в конечном итоге терпит неудачу. Людям сложно быть творческими, когда им диктуют их творческие способности.

3. Создавайте больше последователей, чем лидеров.

Компании могут столкнуться с трудностями, когда они сосредотачиваются на лидерстве в сделках над чем-либо еще. Если лидер покидает компанию, остальная часть команды может не знать, как выполнить свою следующую задачу. Транзакционное лидерство возлагает всю ответственность за лидерство на руководителя группы. Ожидайте, что члены команды будут последователями и внесут свой вклад в процесс продуктивности, только если они были приглашены для этого.

Чтобы противостоять этой проблеме, многие команды создают «помощника», который вмешивается, когда лидер или менеджер отсутствует по какой-либо причине. Даже в этом случае помощник – больше последователь, чем лидер. Они должны следовать указаниям правил. Они должны следовать инструкциям своего руководителя. А когда они не занимают руководящие должности, они должны соблюдать производственные требования своей должности.

4. Вы склонны сосредотачиваться на последствиях, а не на наградах.

Хотя вознаграждение является частью процесса транзакционного лидерства, большинство лидеров сосредотачиваются на последствиях неудачи. Вините людей, которым поручена задача, а не обвиняйте в первую очередь руководство. Эта вина приводит к дисциплинарным взысканиям, которые затем приводят к более высокому уровню неудовлетворенности сотрудников.

Даже если вознаграждение возможно, общая позиция транзакционной среды заключается в том, что членам команды платят за выполнение своей работы определенным образом. Вознаграждения кажутся транзакционными, уменьшая их ценность при получении. Организационная структура сосредоточена не на благополучии сотрудников, а на прибыльности и успехе. По этой причине многие команды в транзакционной среде обычно имеют низкий моральный дух.

5. Не ценит сочувствие.

Лидеры транзакций также работают в соответствии с правилами и положениями, которые нельзя изменить. Это означает, что ваши эмоции не считаются важными для производственного процесса. Такое отношение затем распространяется и на его непосредственных подчиненных. Пока работа завершена, транзакционная среда не заботится о том, как люди думают или чувствуют.

Со временем это создает нечувствительность среднего рабочего к кому-либо, кроме себя. Они сосредоточены исключительно на поставленных задачах. Если кому-то нужна помощь, значит, он неудачник, и его следует удалить из команды.

6. Не мотивирует некоторых людей к повышению производительности.

Есть много способов мотивации работников своей работой. Награды могут не быть чем-то, что мотивирует человека. Некоторых сотрудников мотивируют внутренние триггеры, например, желание проводить какое-то время вне дома каждый день. Некоторых работников может мотивировать социальное взаимодействие с клиентами. Когда член команды не мотивирован вознаграждениями, предлагаемыми в транзакционной среде, у него нет стимула повышать свою продуктивность.

7. Больше цените эффективность.

Транзакционное лидерство придает самое большое значение эффективности каждого работника. Вот почему он вознаграждает работников, которые могут улучшить свой установленный распорядок или методы производства. В то же время, однако, экспериментирование с новыми методами редко поощряется, если только это не происходит в рабочее время, выходящее за рамки назначенного им рабочего графика.

Некоторые транзакционные среды могут иметь установленный процесс разработки новых продуктов. Слишком часто структура отпугивает тех, кто может внедрять инновации в новые процессы, применяя текущую систему. Вместо того, чтобы работать умнее, вы хотите, чтобы люди работали усерднее.

8. Дает успех только в руки лидеров.

Транзакционное лидерство может быть успешным только тогда, когда есть опытный лидер, возглавляющий команду. Лидер должен быть знаком с транзакционным стилем. Они также должны чувствовать себя комфортно, применяя этот стиль с каждым из своих непосредственных подчиненных. Большинство людей, которые могут добиться успеха в этой роли, обладают динамичными личностями, которым безразлична культура своей команды или видение своей компании.

9. Сложно противостоять некомпетентности руководства.

В рамках структуры транзакционной среды подчиненные, которые не выполняют поставленную задачу в соответствии с указаниями, несут ответственность за свою недостаточную продуктивность. Что, если ваше бездействие вызвано неадекватным руководством, а не недостаточными навыками?

Для транзакционных лидеров это не имеет значения. Компании ценят производительность труда больше, чем эффективность лидера. Именно из-за этой проблемы высококвалифицированные сотрудники часто избегают транзакционной среды, поскольку их успех в конечном итоге определяется компетенцией их руководителя.

Преимущества и недостатки транзакционного лидерства показывают, что этот стиль управления может быстро дать предсказуемые результаты. Это также может снизить моральный дух в командах, ограничить творческий потенциал и, в конечном итоге, поставить компанию в невыгодное положение, если некоторые лидеры уйдут. В большинстве ситуаций гибридный стиль лидерства является наиболее эффективным подходом. Бывают моменты, когда транзакционные лидеры необходимы … и времена, когда они не нужны.

Источник

руководитель женщина и мужчина

руководитель женщина и мужчина

Оглавление:

  • Содержание: транзакционное лидерство против трансформационного лидерства
  • Сравнительная таблица
  • Определение транзакционного лидерства
  • Определение трансформационного лидерства
  • Ключевые различия между транзакционным и трансформационным лидерством
  • Заключение

Лидерство — это черта влияния на поведение людей для достижения целей организации. Различные управленческие теории выдвигали ряд теорий лидерства, учитывающих поведение, черты характера, характер и т. Д., А именно: авторитарную, неприемлемую, транзакционную, трансформационную, патерналистскую и демократическую. Транзакционное лидерство, иначе называемое лидерским руководством, относится к стилю лидерства, который делает акцент на сделке между лидером и его подчиненными.

С другой стороны, Трансформационное Лидерство — это тип лидерства, который становится причиной трансформации (изменения) в подчиненных. В этом стиле лидер работает с подчиненными, чтобы выяснить желаемое изменение в организации.

Многим людям трудно понять разницу между транзакционным и трансаформационным лидерством.

Содержание: транзакционное лидерство против трансформационного лидерства

  1. Сравнительная таблица
  2. Определение
  3. Ключевые отличия
  4. Заключение

Сравнительная таблица

Основа для сравнения Транзакционное лидерство Трансформационное лидерство
Смысл Стиль лидерства, который использует награды и наказания для мотивации последователей, является транзакционным лидерством. Стиль лидерства, в котором лидер использует харизму и энтузиазм, чтобы вдохновить своих последователей, — Трансформационное Лидерство.
концепция Лидер делает акцент на своих отношениях с последователями. Лидер делает упор на ценности, идеалы, мораль и потребности последователей.
Природа реагирующий Проактивная
Лучше всего подходит для Урегулированная среда Турбулентная среда
Работает на Развитие существующей организационной культуры. Изменение существующей организационной культуры.
Стиль бюрократический харизматический
Сколько лидеров в группе? Единственный Больше, чем один
Сконцентрироваться на Планирование и выполнение новаторство
Мотивационный инструмент Привлечение последователей, ставя их собственные интересы на первое место. Стимулирование последователей путем установления группового интереса в качестве приоритета.

Определение транзакционного лидерства

Стиль лидерства, при котором цели и задачи предопределены, а лидер использует вознаграждение и наказание для мотивации своих последователей, известен как транзакционное лидерство. Основное внимание уделяется улучшению текущей ситуации в организации путем определения этапов и контроля организационной деятельности. Основная цель этого типа лидерства — обновить существующую корпоративную культуру и усовершенствовать текущие политики и процедуры.

В 1947 году стиль был впервые предложен Максом Вебером, а в 1981 году Бернардом Бассом.

В этом стиле лидерства лидер использует свою власть и ответственность как свою власть, так как у стиля есть формальный подход. Приз и штрафы — это два основных инструмента, которые лидер использует, чтобы вдохновить своих подчиненных, т. Е. Если сотрудник достигает цели в течение установленного времени, ему предоставляется инициатива в своей работе, тогда как если задача не будет выполнена в течение требуемого времени, он будет быть наказанным за то же самое.

Определение трансформационного лидерства

Стиль руководства, при котором лидер использует свою влиятельную силу и энтузиазм, чтобы мотивировать своих последователей работать на благо организации. Здесь лидер ищет требования для изменения существующей организационной культуры, дает видение своим подчиненным, включает в себя миссию и осуществляет изменения с преданностью своих последователей.

В трансформационном лидерстве лидер выступает как образец для подражания и как мотиватор, который предлагает видение, волнение, ободрение, моральное состояние и удовлетворение для последователей. Лидер вдохновляет своих людей расширять свои способности и способности, укреплять уверенность в себе и продвигать инновации во всей организации.

Джеймс МакГрегор Бернс впервые предложил концепцию этого стиля лидерства в 1978 году. Основная идея этого стиля лидерства заключается в том, что и начальник, и подчиненный работают над тем, чтобы поднять друг друга, чтобы улучшить их мораль и мотивацию.

Ключевые различия между транзакционным и трансформационным лидерством

Ниже приведены основные различия между транзакционным и трансформационным лидерством:

  1. Транзакционное лидерство — это тип лидерства, при котором награды и наказания используются в качестве основы для инициации последователей. Трансформационное лидерство — это стиль руководства, в котором лидер использует свою харизму и энтузиазм, чтобы влиять на своих последователей.
  2. В транзакционном лидерстве лидер делает упор на свои отношения с последователями. И наоборот, в трансформационном руководстве лидер делает акцент на ценностях, убеждениях и потребностях своих последователей.
  3. Транзакционное лидерство реактивно, тогда как трансформационное лидерство активно.
  4. Транзакционное лидерство лучше всего подходит для устойчивой среды, но трансформация хороша для турбулентной среды.
  5. Транзакционное лидерство работает для улучшения нынешних условий организации. С другой стороны, Трансформационное Лидерство работает для изменения нынешних условий организации.
  6. Транзакционное лидерство бюрократическое, в то время как трансформационное лидерство харизматично.
  7. В транзакционном лидерстве в группе есть только один лидер. В отличие от трансформационного лидерства, в котором может быть более одного лидера в группе.
  8. Транзакционное лидерство ориентировано на планирование и исполнение по сравнению с трансформационным лидерством, которое способствовало инновациям.

Заключение

По мнению некоторых исследователей, транзакционное лидерство лучше, а некоторые считают, что трансформационное лидерство лучше. Таким образом, дебаты никогда не заканчиваются, для двух стилей руководства. На мой взгляд, нет стандартного стиля руководства, который лучше всего подходит для всех обстоятельств. Таким образом, организация не должна полагаться на единый стиль руководства. Он должен использовать необходимый стиль руководства в соответствии со своими потребностями и преобладающими условиями.

Если вы ищете лучший стиль лидерства между транзакционным и трансформационным лидерством, то в конечном итоге вы скажете, что оба имеют свои достоинства и недостатки. В зависимости от ситуации, какой стиль руководства будет наиболее подходящим для него.

Разница между увольнением и сокращением — разница между

Разница между увольнением и сокращением - разница между

Самое большое различие между увольнением и сокращением заключается в том, что увольнение носит волатильный характер, то есть сотрудники отзываются после окончания периода увольнения, когда увольнение является энергонезависимым, то есть включает полное и окончательное прекращение обслуживания. Трудовой договор прекращается с работниками работодателем по трем основным причинам, которые…

Разница между лидерством и управлением (с примерами и сравнительной таблицей)

Разница между лидерством и управлением (с примерами и сравнительной таблицей)

Самое важное различие между лидерством и управлением заключается в том, что лидерство — это умение влиять на других, а управление — это качество получения результатов от других.

Разница между самодержавным и демократическим лидерством (с таблицей сравнения)

Разница между самодержавным и демократическим лидерством (с таблицей сравнения)

В статье представлены все различия между самодержавным и демократическим лидерством. Самодержавное лидерство можно определить как стиль руководства, в котором существует четкая линия разграничения между лидером и последователем, поскольку лидер обладает абсолютной властью командовать и принимать решения. С другой стороны, стиль лидерства, в котором лидер ценит мнения и предложения последователей, но сохраняет власть принятия окончательного решения в своих руках, известен как демократическое лидерство.

Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:

А вот и еще наши интересные статьи:

  • Атол sb2108 plus руководство
  • Руководства фонда храма христа спасителя
  • Бесплатная инструкция как заработать на вайлдберриз
  • Инструкция по сборке лего техник 42134
  • Кординорм инструкция по применению цена отзывы врачей аналоги

    • 0 0 голоса
    Рейтинг статьи
    Подписаться
    Уведомить о
    guest

    0 комментариев
    Старые
    Новые Популярные
    Межтекстовые Отзывы
    Посмотреть все комментарии