Участие руководства предприятия при инжиниринге

Реинжиниринг представляет собой совокупность средств, мер и методов, в том числе соответствующих информационных технологий, предназначенных для кардинального улучшения основных показателей деятельности предприятия. С этой целью осуществляется анализ и последующее изменение существующих бизнес-процессов. Для достижения резких улучшений существующих показателей деятельности предприятия реинжиниринг предполагает фундаментальное изменение существующих бизнес-процессов. Поэтому методы реинжиниринга могут быть использованы предприятием в процессе разработки инновационной стратегии развития.

Инновационный характер реинжиниринга состоит во внедрении на предприятии принципиально новых бизнес-процессов, ориентированных в первую очередь на создание, освоение и использование технологических инноваций. Детальная проработка этих процессов обуславливает появление в деятельности предприятий инноваций других типов. Поэтому в рамках анализа методов управления инновационными преобразованиями реинжиниринг можно рассматривать с двух позиций. Во-первых, как метод управления деятельностью предприятия, в том числе и инновационной, а во-вторых, как инструмент разработки инновационной стратегии, ориентированной на создание «прорывных» технологических инноваций. При этом объектом реинжиниринга является один из ключевых организационных элементов конкурентной стратегии предприятия — технология проектирования и реализации бизнес-процессов.

Реинжиниринг как метод управления деятельностью предприятия включает в себя два взаимосвязанных процесса, один из которых направлен на анализ существующей стратегии, а второй — на синтез принципиально новой конкурентной стратегии предприятия. В менеджменте эти процессы представлены двумя методами:

• обратный инжиниринг;
• прямой инжиниринг.

В процессе обратного инжиниринга проводится комплексный анализ предприятия как единой системы управления, включая диагностику существующих бизнес-процессов. Обратный инжиниринг выполняется с целью подготовки массива исходных данных для создания принципиально новой конкурентной стратегии предприятия, включая формирование новой структуры основных бизнес-процессов предприятия.

В процессе прямого инжиниринга осуществляется проектирование новой конкурентной стратегии предприятия. Основу этой стратегии составляют инновационные процессы. В рамках инновационной конкурентной стратегии, разрабатываемой методами прямого инжиниринга, проектируется структура основных бизнес-процессов предприятия, разрабатываются механизмы финансирования. Эффективность реинжиниринга бизнес-процессов обеспечивается за счет создания и использования совокупности инноваций, в первую очередь технологических, повышения инновационного потенциала предприятия вследствие возрастания доли интеллектуальных активов, в том числе объектов интеллектуальной собственности, в общей сумме активов предприятия, концентрации ресурсов предприятия на перспективных технологических направлениях и т.д.

Принципиальное различие двух рассмотренных процессов состоит в том, чтообратный реинжиниринг является методом подготовки базы данных для проектирования новой конкурентной стратегии, а прямой реинжиниринг представляет собой подходы (методологию) формирования и реализации вновь создаваемой конкурентной стратегии предприятий инновационной направленности.

Реинжиниринговый проект: алгоритм его разработки и реализации

Совокупность реинжиниринговых мероприятий, проводимых на предприятии, представляет собой инвестиционный бизнес-проект, который имеет ярко выраженную инновационную направленность. Этот проект включает в себя ряд взаимосвязанных этапов.

Этап 1. Разработка образа будущего бизнеса предприятия и схематичная проработка его будущей конкурентной стратегии

На этом этапе осуществляется постановка стратегических целей деятельности предприятия и выполняется их структурная декомпозиция. По результатам декомпозиции осуществляется выбор приоритетных целей и системы критериев их оценки, устанавливаются существующие у предприятия ограничения по ресурсам и формируются целевые функции эффективности. Кроме того, на этом этапе также разрабатывается стратегия проведения реинжиниринга предприятия, включая расчет сроков и объемов привлекаемых ресурсов. В дальнейшем стратегия проведения реинжиниринга представляется в виде ориентированного графа (сетевой модели), который используется для целей оперативно-календарного планирования процессов реинжиниринга.

Этап 2. Анализ бизнес-процессов в рамках существующей конкурентной стратегии предприятия

Этот этап связан с проведением совокупности аналитических мероприятий в рамках обратного инжиниринга существующей конкурентной стратегии предприятия. На этом этапе выполняется качественная и количественная оценка существующих бизнес-процессов предприятия. Для этого, во-первых, выполняется анализ сильных и слабых сторон предприятия, угроз и возможностей его деятельности. Для проведения такого анализа в стратегическом менеджменте рекомендуется использовать методы SWOT-анализа, PEST-анализа, SNW-анализа и ряд других специальных методов, включая системный анализ деятельности предприятия. Во-вторых, выполняется оценка организационной структуры управления предприятия, включая оценку его инновационного, производственного и интеллектуального потенциала. Для объективной оценки этих параметров необходимо выполнить:

• анализ функциональных стратегий предприятия (маркетинговой, инновационной, производственной, финансовой и т.д.), а также составляющих этих стратегий. Например, в рамках количественной оценки финансовой стратегии с использованием соответствующих процедур рассчитываются показатели текущей платежеспособности предприятия, обеспеченности собственными источниками финансирования, финансовой устойчивости и т.д. Рассчитанные показатели сравниваются с нормативами либо анализируются методом трендового анализа;
• оценку качества и конкурентоспособности ранее производимой предприятием продукции и инжиниринговых услуг, оказываемых в рамках ее послепродажного обслуживания;
• анализ ресурсного обеспечения предприятия и возникающих при производстве продукции издержек, в том числе по видам и статьям затрат, а также по местам возникновения и центрам ответственности;
• оценку степени риска в той или иной области бизнеса предприятия, а также оценку совокупного уровня риска.

Этап 3. Разработка модели новой конкурентной стратегии и моделирование новых бизнес-процессов предприятия

Этот этап предполагает использование методов прямого инжиниринга. В результате использования этих методов проектируется новая конкурентная стратегия предприятия. Для этого моделируются предполагаемые бизнес-процессы и оценивается их влияние на уровень и структуру текущих издержек, а также структуру капитала предприятия.

На этом этапе основным средством реализации процессов реинжиниринга выступают соответствующие информационные технологии. При этом для успешного проведения реинжиниринга и построения эффективных бизнес-процессов необходима организация тесного взаимодействия между специалистами в сфере информационных технологий и экспертами в предметной области бизнеса. Поэтому на этом этапе разработки реинжинирингового проекта вначале осуществляется создание информационной системы бизнеса, а затем на основе методов имитационного моделирования моделируются новые бизнес-процессы.

Создание информационной системы представляет собой достаточно сложную задачу, решение которой требует применения специальных методик и инструментов. Поэтому в последнее время в мире значительно вырос интерес к CASE-технологиям(Computer-Aided Software Engineering) и инструментальным CASE-средствам, позволяющим максимально систематизировать и автоматизировать все этапы программного обеспечения реинжинирингового проекта.

В настоящее время одной из актуальных задач является создание единого информационного пространства для анализа и оценки эффективности деятельности предприятия в целом, а не только отдельных его структурных подразделений. Для эффективного решения этой задачи целесообразно использовать средства информационного моделирования, позволяющие генерировать реальные структуры хранения данных. В качестве этих средств, как правило, используются такие средства, как ERwin, ARIS и ряд других. При этом возникает необходимость обмена данными между информационными подсистемами, разработанными для высокотехнологичного предприятия различными проектными организациями в разное время с использованием различных средств вычислительной техники. Поэтому при разработке моделей новых бизнес-процессов необходимо обеспечить:

• единое информационное пространство, позволяющее создать свободный обмен данных между различными подсистемами информационной системы высокотехнологичного предприятия в реальном режиме времени;
• гибкость информационной системы, т. е. возможность встраивания в систему новых приложений и информационных технологий без изменения существующей структуры. Удаление или замена рабочих компонентов системы не должны нарушать работоспособность и устойчивость информационной системы.

Этап 4. Реализация разработанной конкурентной стратегии и внедрение на предприятии новых бизнес-процессов

Этот этап является заключительным этапом реинжинирингового проекта. На этом этапе осуществляется внедрение новой конкурентной стратегии предприятия, включая вновь спроектированные бизнес-процессы, а также выполняется оценка эффективности реинжинирингового проекта. Эта оценка осуществляется на основе использования системы инвестиционных критериев: чистого дисконтированного дохода, внутренней нормы доходности (рентабельности), дисконтированного индекса прибыльности, дисконтированного срока окупаемости. Поскольку в общем случае перечисленные критерии являются противоречивыми, то необходимо выбрать и обосновать использование соответствующего критерия. На практике предпочтение, как правило, отдается чистому дисконтированному доходу или внутренней норме доходности (рентабельности). По результатам расчетов показателей эффективности в реинжиниринговый проект вводятся соответствующие коррективы, то есть осуществляется стратегический и оперативный контроллинг процесса реализации проекта.

Поскольку в основе реинжинирингового проекта лежат инновационные процессы, то реинжиниринг как метод управления деятельностью высокотехнологичного предприятия характеризуется высокой степенью риска. Следовательно, для эффективного использования реинжиниринга на высокотехнологичном предприятии требуется выполнение условий. Эти условия с точки зрения эффективного менеджмента представляют собой ключевые факторы успеха реинжиниринга и могут быть охарактеризованы следующим образом. Во-первых, необходима детальная проработка системы целей реинжинирингового проекта, а разработанная стратегия проведения реинжиниринга должна быть реализуема с точки зрения ее ресурсного обеспечения. Поэтому для эффективного осуществления реинжиниринга необходимо наличие высокого инновационного, производственного и кадрового потенциалов предприятия. Следовательно, требуется надежное ресурсное обеспечение реинжинирингового проекта, в первую очередь финансовое. Известно, что проведение реинжиниринга на основе только самофинансирования предприятия невозможно. Таким образом, расширение источников финансирования инновационной деятельности предприятия и концентрация ресурсов на приоритетных направлениях разработки технологических инноваций являются важным аспектом реинжиниринговой деятельности высокотехнологичного предприятия.

Кроме того, руководство предприятия должно понимать, что использование реинжиниринга, т. е. ориентация на инновационные процессы, в данной ситуации является фактически единственным методом повышения эффективности деятельности предприятия. При этом для персонала предприятия при проведении реинжиниринга должна быть разработана система мотиваций. Учитывая сложность и комплексность решаемых при разработке реинжинирингового проекта задач целесообразно для более эффективной реализации реинжинирингового проекта привлечение специалистов по управленческому консультированию.

Аннотация на русском языке: В данной статье рассмотрены организационные основы инжиниринга бизнес-процессов. Организация деятельности компании рассматривается как система некоторых моделей, описывающих его внутреннее устройство и протекающие в нем процессы. Инжиниринг бизнес процессов позволяет предприятиям переосмыслить способы организации бизнеса и использовать принципиально иной подход, в совершенствовании деятельности компании.

The summary in English: This article describes the organizational basis of business process engineering. The organization of the company’s activities is considered as a system of some models describing its internal structure and processes occurring in it. Business process engineering allows enterprises to rethink the ways of business organization and use a fundamentally different approach in improving the company’s activities.

Ключевые слова:
бизнес-инжиниринг, этапы инжиниринга бизнес-процессов; методология бизнес-инжиниринга.

Key words:
business engineering, stages of business process reengineering; methodology of business engineering.

Бизнес-процессы можно бесконечно совершенствовать, но иногда для повышения рентабельности или увеличения доходности компании необходимо провести глобальный реинжиниринг — радикальное обновление бизнес-процессов.

В этой статье рассказываем, чем реинжиниринг деловых процессов отличается от обычных улучшений в компании, как его проводить и зачем.

Понятие реинжиниринга и отличие от простых улучшений

Реинжиниринг — это перепроектирование деловых процессов. Главная цель таких преобразований — достижение серьезных улучшений по основным показателям, например, сервису, темпам производства, качеству продукции и стоимости.

Другими словами, если инжиниринг — это набор методов и инструментов, которые используются в компании для проектирования бизнеса, то при реинжиниринге происходит их полная трансформация.

Чтобы понять, в чем отличия реинжиниринга от простого улучшения текущих процессов, рассмотрим его основные характеристики:

• Радикальность. Предполагается проведение глубоких преобразований, которые могут коренным образом поменять модель ведения бизнеса. При обычных улучшениях все происходит мягко и постепенно.
• Скачкообразность. Улучшения при происходят резкими рывками. Обычные улучшения могут быть непрерывными.
• Фундаментальность. Изменения носят масштабный характер. При простых улучшениях охват преобразований не такой большой, чаще применяется функциональный подход.
• Инструменты. При реинжиниринге главным инструментом выступают информационные технологии, при обычных улучшениях упор делается на стратегическое управление.

При реинжиниринге важно переосмыслить текущие положения и управление бизнесом, понять, какие правила уже устарели, являются неуместными и ошибочными. Чтобы изменения принесли реальную пользу компании, при радикальном перепроектировании процессов важно следовать определенным принципам. Каким — рассматриваем дальше.

Принципы реинжиниринга бизнес-процессов

Эксперты формулируют несколько принципов реинжиниринга:

1. Принцип интегрирования.

В чем суть? При реинжиниринге необходимо объединить как можно больше бизнес-процессов, чтобы при их выполнении было задействовано минимум сотрудников. То есть, несколько простых операций объединяют в одну сложную и назначают ответственного специалиста или команду, если процесс получился слишком сложным.

В чем польза? В случае реинжиниринга этого процесса сокращается количество ошибок в работе специалистов, а в самом бизнесе оптимизируются расходы.

2. Принцип горизонтального сжатия.

В чем суть? Во время реинжиниринга происходит переход от традиционной организации работ до выполнения одного процесса одним человеком для улучшения управляемости и оптимизации трат.

В чем польза? Помогает перераспределить нагрузку на персонал и четко разграничить зону ответственности, высвободить время для решения других задач, ускорив выполнение процесса в среднем в 10 раз и уменьшив количество ошибок.

3. Принцип вертикального сжатия (децентрализация).

В чем суть? В случае реинжиниринга деловых процессов по этому принципу исполнители получают возможность принимать решения самостоятельно в тех ситуациях, когда раньше должны были обращаться к руководителю.

В чем польза? Уменьшается нагрузка на руководителей, так как большая часть вопросов решается сотрудниками на местах. Экономится время, ресурсы расходуются более целесообразно.

4. Принцип логического порядка.

В чем суть? При реинжиниринге линейное выполнение, когда заканчивается один бизнес-процесс и начинается другой, частично заменяется логическим порядком, когда некоторые процессы могут протекать параллельно.

В чем польза? Управление процессами упрощается, так как не нужно тратить время на взаимоувязку работ на разных участках.

5. Принцип диверсификации.

В чем суть? Все сводится к упрощению. Вместо жестких традиционных и часто неадаптивных благодаря реинжинирингу внедряют процессы, которые ориентированы на максимально возможное число случаев их реализации. Также уменьшается количество входов в процессы — убирают те входы, которые нужно сопоставлять с другими входами.

В чем польза? Каждый вариант процесса выполняется, исходя из сложившейся ситуации. Это позволяет использовать разные адаптивные технические решения. Достигается определенность и однозначность входов в производственный процесс.

6. Принцип разработки разных моделей бизнес-процессов.

В чем суть? Рынок постоянно меняется, поэтому в запасе должны быть разные версии осуществления определенных операций. Для каждой версии нужен проверочный шаг, который позволяет убедиться, что в текущей ситуации модель выбрана правильно.

В чем польза? Такой подход помогает предприятиям быстрее и легче адаптироваться к меняющейся ситуации на рынке.

7. Принцип рационализации управленческих связей.

В чем суть? Формируются линейные функциональные подразделения, коммуникация между ними упрощается.

В чем польза? Уменьшается степень управленческого воздействия, снижаются неоправданные проверки, сокращается количество внешних контактов, уменьшается количество согласований и повышается эффективность работы предприятий.

8. Принцип доработки организационной структуры.

В чем суть? При реинжиниринге новые процессы выстраиваются так, что коммуникации с заказчиком осуществляет один сотрудник, например, проектный менеджер.

В чем польза? Благодаря тому, что уполномоченный менеджер поддерживает единый канал связи с клиентом, повышает скорость и качество предоставления услуги.

9. Принцип частичного сохранения централизованности.

В чем суть? При дивизиональной структуре управления дивизионы предприятия работают автономно, используя централизованные данные.

В чем польза? Этот принцип реинжиниринга помогает эффективно отстроиться от конкурентов, повысить качество обслуживания и вывести бизнес на новый уровень.

10. Принцип упрощенного решения задач.

В чем суть? Культура решения задач предполагает уменьшение числа согласований в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних контактов.

В чем польза? Решения принимаются быстрее, эффективнее, экономятся ресурсы предприятия.

Вышеперечисленные принципы реинжиниринга деловых процессов могут применяться выборочно или в комплексе в зависимости от текущей ситуации в компании.

Этапы реинжиниринга

Реинжиниринг бизнес-процесса предприятия осуществляется в несколько этапов:

• Подготовка. Эксперты анализируют деятельность компании, чтобы определить, нужны ли конкретные изменения бизнесу в текущий момент. Отбираются сотрудники, которые будут задействованы в преобразованиях.
• «Обратный реинжиниринг» — проведение анализа текущей ситуации, исследование документации, понимание того, по каким принципам работает организация, что является определяющим для бизнеса, где есть наибольшие проблемы.
• Создания образа компании. Бизнесу важно определить стратегию развития, понять, какие клиентские потребности необходимо поставить во главу угла, в каком состоянии находится отрасль. После того, как бизнесом сформулированы конкретные цели, необходимо прописать методы их достижения, главные приоритеты и ориентиры. На этом этапе важно сформировать образ, как должна выглядеть компания после реинжиниринга бизнес-процессов.
• Моделирование схемы, по которой будет происходить реинжиниринг деловых процессов. В схему вносят все действия и работы производственного цикла детально прописывают каждый пункт, отмечая используемые документы. Рекомендуется использовать графику, чтобы наглядно продемонстрировать, насколько эффективна текущая модель и в чем ее слабые места.
• Перепроектирование. На этом этапе реинжиниринга деловых процессов формируют новую систему или идеальную модель компании. Создается команда из 5-7 человек и коммуникатор, роль которого заключается в том, чтобы обеспечить коммуникацию между руководством и всеми участниками проекта. Если параллельно, разрабатывается несколько проектов, важно поддерживать связь между участниками каждого. В этом случае коммуникатор выполняет обязанности координатора. Перепроектированию подлежит весь цикл производства:
  • создание эффективных процедур, определение технологий и способов для внедрения инноваций;
  • корректировка функционала сотрудников, разработка программ переподготовки кадров, систем мотивации, введение новых должностных инструкций;
  • внедрение поддерживающих инфосистем, определение программного обеспечения и необходимого оборудования;
  • тестирование новой модели (применение в ограниченном пространстве, к примеру, только в одном подразделении компании).
• Внедрение системы в деятельность компании. Чтобы реинжиниринг деловых процессов был успешным, важно подготовить организацию к изменениям и нововведениям, чтобы преобразования не сказались на работе и продуктивности.
• Конверсия — плавный переход на новую модель. На этом этапе важно минимизировать негативные «откаты» изменений, адаптироваться по максимуму, сгладить возможный стресс из-за перестройки. В идеале, если бизнесом разработано две новых модели — идеальная (то, к чему бы хотелось стремиться в перспективе) и реальная (то, что можно достичь уже сейчас, исходя из доступных ресурсов и бюджета);
• Воплощение — финальная стадия реинжиниринга деловых процессов, на которой активно формируются условия для успешной работы после внедрения всех изменений.

В зависимости от запросов компании, можно использовать один из видов реинжиниринга, а вышеописанные этапы могут выполняться не последовательно, а частично параллельно, если того требует специфика бизнеса.

Виды реинжиниринга

По уровню воздействия на работу компании можно выделить два вида реинжиниринга:

• Эволюционный. При таком переосмыслении реинжиниринга деловых процессов все меняется быстро, но компания продолжает развиваться в исходном направлении, то есть, не меняет профиль деятельности.
• Революционный. В этом случае реинжиниринг бизнес-процессов носит более радикальный характер, так как меняются не только бизнес-процессы, но и вид деятельности компании.

Кроме этого по степени необходимости можно разделить реинжиниринг на:

• Кризисный. Основная цель такого реинжиниринга — помочь компании преодолеть сильный кризис, связанный со снижением спроса на товар или снижением конкурентоспособности.
• Реинжиниринг развития. Задача — ускорить темпы роста, опередить конкурентов.

Выше мы рассмотрели принципы и виды реинжиниринга. Но, прежде чем начинать глобальные преобразования, необходимо четко понять цели и задачи, которые перед собой ставит компания.

Цели и задачи реинжиниринга

Главная цель реинжиниринга — переформулировать или трансформировать подходы к достижению бизнесом задач так, чтобы быстрее приспособиться к текущим изменениям на рынке, растущим запросам потребителей и многократно увеличить прибыль.

В контексте главной цели компания может ставить перед собой следующие задачи:

• выявить стратегические цели;
• определить бизнес-процессы, которые помогут достичь намеченных целей;
• определить параметры оценки качества бизнес-процессов;
• проанализировать бизнес-процессы с учетом скорости выполнения, качества, издержек;
• разработать новую модель выполнения бизнес-процесса с меньшими издержками;
• подготовить инструкцию по выполнению новой модели для каждого сотрудника.

Для решения задач и достижения поставленных целей необходимо использовать современные инструменты реинжиниринга, а также учесть возможные риски.

Ошибки и возможные риски при внедрении

Реинжиниринг преобразует бизнес-процессы и это фундаментальный для любой организации шаг. С одной стороны он может обеспечить бизнесу конкурентоспособность, с другой — привести к серьезным убыткам. Второй сценарий развития возможен, если на каком-то из этапов допущены серьезные ошибки, то положение дел в компании может ухудшиться.

Ошибки, которые часто встречаются:

• У руководства бизнеса небольшие амбиции и нет желания выходить из зоны комфорта. В некоторых случаях менеджеры не хотят рисковать тем, что уже имеют, вкладываться в перестройку работы компании, чтобы получить результат в виде повышения эффективности на 20%. Уже при первых малейших неудачах компания быстро сворачивает любые преобразования, в итоге цели так и не достигаются, сотрудники возвращаются к старым методам в «зону комфорта».
• Менеджеры среднего уровня в компании не в состоянии оценить глобальность изменений. Они отлично решают узконаправленные задачи своих подразделений, но смотреть шире и оценивать сильные и слабые стороны бизнеса в целом у них не достает компетенций.
• Дефицит бюджета и отсутствие других необходимых ресурсов. Если в реорганизацию не вкладываться, результата не будет. Поэтому для работы необходимо выделить не только финансовые средства, но и самых опытных и ответственных сотрудников.
• Недостаток опыта у руководителя. Проблема может быть в том, что руководитель не предвидел сопротивление сотрудников к изменениям или не заметил вовремя, что чьи-то права ущемлены.
• Несистемность и непоследовательность преобразований — еще одна распространенная проблема. Важно сосредоточиться не только на отдельных процессах, а учитывать изменения, происходящие в системах управлениях, уделять внимание перепроектированию организационных структур.
• Также среди ошибок можно отметить следующие: проработка только технологической части, улучшение, а не перепроектирование БП, изначально неправильная оценка положения дел в компании, неготовность сотрудников к изменениям, отсутствие у них мотивации, неправильная постановка задач и неверно подобранные инструменты.

Дальше рассматриваем, какие инструменты наиболее эффективны в работе с бизнесом.

Инструменты перепроектирования бизнес-процесс

Для эффективного реинжиниринга используют следующие инструменты и технологии:

• Программы или средства управления для составления плана работ, контроля его выполнения, распределения ресурсов и затрат.
• Инструменты для построения диаграмм, создания моделей деловых процессов, анализа эффективности организации рабочих процессов.
• Программы имитационного моделирования для визуализации, создания потоковых диаграмм, отображения рабочих операций и потоков между ними.
• Сервисы для создания информационных систем для построения архитектуры системы бизнес-процессов.
• Многофункциональные инструменты для автоматизации всех этапов реинжиниринга бизнес-процессов, как платформа КСК.Интеллектуальный конвейер. Система сфокусирована на управлении потоком информации, людьми, рабочими отделами и информационными ресурсами внутри предприятия. Используя КСК.ИК можно быстро и эффективно автоматизировать, проектировать и управлять бизнес-процессами. В платформу заложены готовые алгоритмы, которые помогают экономить время и выводить бизнес на новый уровень.

Вы можете оценить функционал КСК.ИК, получив до 20 бесплатных лицензий, чтобы автоматизировать бизнес-процессы и следить за их выполнением, проектировать схемы, формы задач и настраивать документооборот.

Сейчас, когда сформировалась полноценная возможность дистанционной проектной работы, большое внимание в проектных организациях уделяется системе управления и было бы уместно поговорить именно о проектных организациях, инжиниринговом бизнесе или об инженерах-проектировщиках вообще. Проектировщики, часто вполне заслуженно, называются интеллектуальной элитой строительного комплекса, а потому, особо учить их чему-то труднее всего! Особенно если речь идет о вполне себе избитых темах, типа Проектного Управления, которые уже набили оскомину многим руководителям и собственником строительных компаний вообще и проектных организаций – в частности. Одна из таких банальных задач – как организовать эффективное проектное управление в проектных организациях? Многие специалисты и руководители проектных компаний даже отмахнутся от этой проблемы – нет ничего сложного в организации проектной деятельности в проектировании, поскольку это бизнес с одной из самых примитивных и понятных бизнес-моделей: вся себестоимость – это зарплата проектировщиков и налоги на неё, немного амортизации оргтехники и немного накладных расходов на сервисный персонал.

Это упрощенное представление играет иногда злую шутку над лидерами таких компаний и, без тени сомнений, часто приводит проектный бизнес к банкротству. По сути, проектный бизнес – один из самых ранимых и чувствительных ко всевозможным рискам не только в силу специфичного менталитета ключевого персонала – проектировщиков, но и в силу контрактных моделей, чаще всего навязанных проектировщикам Заказчиками.

Наиболее распространённой ошибкой проектных организаций является т.н. “линейное” проектное управление, когда и ГИПами (Главными Инженерами Проектов) и Начальниками проектных отделов руководит один производственный менеджер, чаще всего – Главный Инженер проектной организации. С одной стороны, под одним техническим менеджером замыкаются две противоборствующие задачи – лучшие и дорогие проектные решения (Центр финансовой ответственности по прибыли) с одной стороны, и выполнение проектных работ в срок с нужным качеством в нужном объёме (Центр финансовой ответственности по выручке). Объединение этих контр функций под единственным техническим руководителем (даже если у него есть много заместителей по проектам и направлениям проектирования) приводит к трагическому внутреннему когнитивному расстройству, что очень заметно у возрастных главных инженеров проектных институтов – они мастерски умеют говорить долго ни о чем! С другой стороны, генеральный директор остается заниматься вопросами общего управления с 20% персонала, т.к. основной производственный коллектив уже находится в подчинении главного инженера. У него тоже происходит управленческий перекос. В лучшем случае, генеральным директором может стать бывший главный инженер и тогда он никому не даст работать вообще.  Говорить в такой ситуации о качественном проектном управлении нет смысла в принципе.

Именно в таких структурах, чаще всего, теряются в своих мыслях и амбициях ГИПы и ГАПы. Обычно они являются обычными сотрудниками производственных отделов и периодически облагаются функциями главных инженеров (архитекторов) проекта с последующей потерей их при завершении проекта и превращении в обычного проектировщика опять. Разумеется, никто не спорит, что технически и разносторонне грамотный ГИП как системный инженер – это основа эффективной реализации проекта по разработке ПД. Но при этом еще часто забывают, что хороший ГИП – это экстраверт и коммуникатор, это модератор и диспетчер, это мотиватор и методолог. Иными словами, мало быть квалифицированным проектировщиком с системным навыком интеграции всех разделов проектной документации. Обычно хорошие проектировщики – это интроверты-одиночки, способные по многу часов сидеть и проектировать не вступая ни в какие рассуждения. А если вступают, то уже никого не слышат! А ГИП таким не может быть априори. Потому воспитание и развитие ГИПов – это вопрос выживания и конкурентоспособности любой проектной организации.

Есть и другая типичная ошибка. В качестве примера можно рассказать об одной проектной организации, которая решила внедрить у себя проектное управление и ничего лучше не придумала, как создать должность 1-го заместителя генерального директора по управлению проектами и подчинила ему специально созданный отдел – Проектный офис. В этот офис сразу набрали молодых менеджеров проектов с сертификатами и экономическими дипломами, которых назначили РП – Руководителями Проектов. Как эту новость встретили ГИПы? Кто-то думает, что они обиделись и взбунтовались? Нет, они с радостью решили передать свои организационно-управленческие задачи новым РП и занялись привычным им сведением проектных решений в ПСД. Еще они наивно полагали, что теперь все договорные и сдаточные моменты с Заказчиками будут решать эти самые РП. Радость их, как вы понимаете, была недолгой! Все Заказчики повыгоняли этих РП из своих кабинетов после первой же встречи и потребовали ГИПов для разъяснения тех или иных проектных решений. На этом внедрение проектного управления закончилось ничем. Очевидно, что такое внедрение проектного менеджмента тоже абсурдно!

Как же найти ту самую золотую середину и создать эффективную корпоративную систему управления проектами в проектно-инжиниринговом бизнесе?

Рис.1. Классическая сильная матричная структура для проектной организации.

1. Классические тендерные проекты. Как видно на рисунке, мы имеем три базовых блока для эффективной проектной деятельности: Блок функционально-производственный – это непосредственно отделы проектировщиков. Блок проектно-производственный – это непосредственно отделы ГИПов и проектный офис, возглавляется именно директором по производству, которого и следует называть директором по управлению проектами. Блок управления портфелем проектов или Коммерческий блок (Здесь, ТО – Тендерный отдел, СДО – сметно-договорной отдел). Так вот тендерные проекты – это проекты именно коммерческого блока. Наличие таких проектов и знаменуют ту самую “двухконтурную” проектную систему строительных компаний. Ведь подготовить тендер – это тоже проект и проект, который может стать просто затратами, то есть затратный контур. При этом, в тендерном проекте могут принимать участие специалисты отдельных или даже всех производственных отделов. Просто потому, что тендер или конкурс надо готовить с позиции качественных проектных решений. То есть работать надо всем отделам в любом случае. Обычно руководителем тендерного проекта является или сам начальник тендерного отдела или его заместители. Если проект идет к заключению договора – время появиться реальному ГИПу.Давайте попробуем начать поиск эффективного проектного управления с классификации и анализа самих проектов проектной организации. Очевидно, что ПРОЕКТОМ в проектной организации мы называем уникальный контракт с Заказчиком на производство проектно-сметной документации (ПСД) или проектной продукции в том или ином объеме. Уникальный результат такого контракта – это полученная маржинальная доходность, обеспечивающая интересы собственников и персонала по развитию бизнеса. Но такие проекты в компании не все, а только часть. С точки зрения типов проектов можно выделить (см. Рис.1):

2. Краткосрочные доходные проекты.  Одна из классических ошибок руководителей проектных организаций – делать одинаковые проектные структуры как для малых и средних проектов, так и для долгосрочных. Это теоретически неверный формат управления. Если речь идет о небольших проектах, то структура должна быть более гибкой и более матричной. Здесь уже появляется реальный ГИП (большая красная звездочка), работающий в отделе ГИПов (отдел реализации проектов, например, Отдел энергетических проектов, как на рисунке). Это реализуется посредством номинального, а не фактического участия в проектных командах тех или иных специалистов производственных отделов. А иногда просто через участие начальника отдела, который сам решает, какому специалисту в каком проекте участвовать. На рисунке это представлено первым красным проектом, где маленькие окружности показывают именно номинальное (прикрепленное) участие специалистов в проекте, иногда не более 1-го часа в день или в неделю. Здесь представлены производственные отделы для примера и расставлены примерно в порядке создания глав ПСД: ОИИ – Отдел инженерных изысканий, ОМС – отдел мониторинга сооружений, ГТО – Главный технологический отдел, АО – Архитектурный отдел, ОСК – Отдел строительных конструкций, ОГСО – Отдел Энерго-силового оборудования, ЭТО – Электро-технический отдел, ОСС – Отдел сигнализации и связи, ОЭБ – отдел экологической и иной безопасности, ООС – отдел организации строительства и производства работ, ОСР – отдел смет и расчетов, наконец, ОНК – Отдел нормоконтроля и качества. Разумеется, в разных компаниях, эти функциональные отделы и бюро могут группироваться по-разному, но суть остается одна: Начальники производственных отделов – это главные проектировщики по направления и несут, как и Главный Инженер компании, ответственность за качество проектного решения, за его надежность и безопасность.

3. Среднесрочные доходные проекты. Такие проекты могут быть как развитием краткосрочных при желании Заказчика, например, длительное перепроектирование, изменение, реинжиниринг и поиск новых решений. Так и проектами с большим набором задач: маркетинговые исследования, НИОКРы, всесторонние полевые и камеральные изыскания, геология, гидрогеология и геодезия, концептуальное проектирование и обоснование инвестиций, технологическое проектирование и выбор оборудования, базовое проектирование, рабочее проектирование, авторский надзор и сопровождение на площадке, экспертиза незавершенного строительства и учет в проекте, экспертиза и мониторинг строящегося объекта и т.п. инжиниринговые задачи. Основное отличие от краткосрочных проектов – это стабилизация команды проекта. В ней появляются привязанные специалисты, которые уже персонально работают с ГИПом (на рисунке показаны как маленькие звездочки), а не номинально начальник отдела. И вполне обоснованно, что такие специалисты заходят в проект уже на 8 часов рабочего времени, хотя и не все обязательно. Есть и такие, которые работают по схеме коротких проектов. ГИПы таких проектов уже более склонны к длительной работе в проекте и управляются через центральный проектный офис (на рисунке – ПДО – Производственно-диспетчерский отдел).

4. Долгосрочные проекты. Это как раз модель проектного управления в проектных институтах, где проектируются крупные объекты и сооружения достаточно ответственные и требующие больших уникальных проектных команд на долгий срок. Здесь ГИП становится уже не просто одним из специалистов отдела реализации проектов, а начальником специального отдела, созданного под данный проект (на рисунке, ОСП – Отдел специального проекта). Более того, он сам вправе подбирать в свой отдел и специалистов по другим главам и разделам ПСД на постоянной основе (красные малые звездочки на рисунке), не обращая внимания на функциональные задачи аналогичных производственных отделов. Просто потому, что постоянное присутствие конкретного проектировщика в данной проектной команде важнее, чем функциональное подчинение. Именно так строились отношения во многих советских проектных институтах, которые по сути имели по 2-3, а то и 5 одинаковых по продукту отделов, но занимающихся разными проектами, а сам проектный отдел становился такой мини-семьёй. Для больших проектов такой подход приемлем, но для малых и средних – опасен и вреден в силу инертности и очевидных простоев специалистов.

Рис.2 Специальные типы проектов в проектной организации.

1. Тендерные проекты на одну главу или раздел ПД. Такое бывает, когда Заказчику, например, требуется сделать только инженерные изыскания, хоть геологические, хоть геоклиматических или иные. В данном проекте прочие отделы не задействованы вообще или некоторые отдельные специалисты. Стоит ли на такой отдел выделять ГИПа, тем более, если это работа не в его квалификационном поле. Здесь, скорее всего, ГИПом надо назначать или самого начальника производственного отдела, или заместителя главного инженера по направлению (например, по изысканиям), или просто главного специалиста отдела, специализирующегося на таких задачах. Разумеется, для их работы следует прописать и соответствующие методологические особенности в Положении о проектном управлении в рамках СМК компании.Очевидно, что напрашивается простое резюме: прежде чем выстраивать проектное управление, проанализируйте свою рыночную нишу, свой отраслевой сегмент и типовые проекты в портфеле. После этого имеет смысл акцентироваться на ровне зрелости проектного управления и степени его матричности. Но не стоит забывать и о других возможных проектах в любой проектной организации, для которых представленные выше модели могут не подойти. В любом случае надо предполагать, что в проектной организации есть и “узкие” проекты, где назначение классического ГИПа – не совсем правильное решение. Давайте посмотрим на такие проекты (см. Рис.2):

2. Краткосрочные проекты по главе ПСД. Один из распространенных типов проектов, когда на уже построенном объекте или сооружении надо что-то перепроектировать. Например, на ГЭС надо сделать реконструкцию ЗРУ, ОРУ или КРУЭ. Разумеется, такой проект не требует системного ГИПа, а скорее – классного специалиста ЭТО – электротехнического отдела. Разумеется, и небольшая работа для АО и ОСК. В такой ситуации удобнее просто назначать ГИПом того или иного специалиста-электрика отдела без перевода его в проектный блок и без изменения его статуса в трудовой книжке или в штатном расписании. Еще бы неплохо ему за это доплатить!

3. Среднесрочные проекты по сопровождению. Также типовой подход многих Заказчиков, которые уже имеют разработанную ПСД, в т.ч. и рабочую, но хотят, чтобы проект сопровождал независимый эксперт. Такие проекты, с одной стороны, требуют участия специалистов разных отделов, с другой – не требуют целенаправленного создания ПСД, а значит и ГИП, как таковой там не нужен. Здесь важнее найти ответственного специалиста, отвечающего за наиболее ответственное направление сопровождения и создать аналог ГРП, только без рабочего проектирования на площадке. И, соответственно, приказом назначить РП из состава специалистов главного ответственного отдела.

4. Долгосрочные исследовательские проекты. Наконец, вполне бывают, в т.ч. в нашей практике, долгосрочные исследовательские проекты, которые, по своей сути, не являются проектами по разработке ПСД, но являются проектами по разработке методик, рекомендаций, сбору данных, статистических наблюдений и мониторинга надежной эксплуатации зданий и сооружений. Здесь тоже вопрос ГИПа не стоит так, как при разработке ПСД, но поскольку проекты являются доходными, требуется специальный класс РП в составе управлений или как заместитель начальника соответствующего производственного отдела или даже – главного инженера. Очевидно, что назначить его как РП – это полдела, важнее создать устойчивую систему контроля реализации такого проекта в рамках нишевой специфики компании и превалирующей проектной структуры.

А мы, несмотря на все перипетии и сложности жизни проектных организаций, поздравляем всех проектировщиков с профессиональным праздником, желаем им творческих подвигов и креативных взрывов, новых находок и дерзновенных открытий, а также здоровья, счастья и благополучия. И главное – всегда оставаться неравнодушными проектировщиками! Спасибо за внимание!

Автор: МАЛАХОВ Владимир
Источник: https://ardexpert.ru/

Понравилась статья? Тогда поддержите нас, поделитесь с друзьями и заглядывайте по рекламным ссылкам!

Что такое инжиниринг? Несмотря на кажущуюся простоту вопроса, ответ на него неоднозначен.

Автор: Осика Лев, Начальник отдела управления по сопровождению инвестиционных проектов ООО «Газпром энергохолдинг» 

Что такое инжиниринг?

Несмотря на кажущуюся простоту вопроса, ответ на него неоднозначен. В публичном пространстве и в среде специалистов можно услышать самые разные определения этого понятия [1—3].

Инжиниринг как сектор рыночной экономики возник полтора столетия назад в Великобритании, когда впервые стали продаваться услуги инженеров (а затем и групп инженеров, объединенных в инженерные фирмы), востребованных промышленниками при возведении новых заводов и модернизации существующих, и сложилось представление об инжиниринге как о деятельности по предоставлению услуг в сфере строительства и эксплуатации объектов промышленности и инфраструктуры.

Важный этап развития инжиниринга пришелся на 40—50-е гг. прошлого века. После окончания Второй мировой войны осуществлялись крупные проекты восстановления и модернизации объектов промышленности в Европе, а позднее началась масштабная индустриализация в странах третьего мира. В связи с этим возникла новая для того времени потребность в комплексных инженерных услугах с целью реализации проектов «под ключ». Нередко условия контракта предполагали не только строительство промышленных объектов, но и помощь заказчику в их последующей эксплуатации и обучении кадров. Услуги в области инжиниринга стали более разнообразными, возникли профильные внутренние и международные рынки.

В 1970—1980-е гг. потребовались уточнение понятия «инжиниринг», систематизация его видов, а также унификация инжиниринговых определений не только на внутригосударственном, но и на международном уровне. Именно тогда Европейская экономическая комиссия ООН разработала «Руководство по составлению международных договоров инжиниринга», «Руководство по составлению международных договоров консорциума» и др.

В современном российском строительном бизнесе понятия «инжиниринг» и «управление проектами» четко не разграничены ни на уровне семантики, ни в практике осуществления инвестиционных проектов. В особенности непонятно, где же здесь собственно специалист с высшим техническим образованием — инженер и его деятельность согласно полученному диплому?

Как называть эту деятельность — инженерия, инжиниринг? Есть ли между ними разница?

Данное явление схоже с афоризмом брежневской эпохи: «Демократия отличается от демократизации, как канал — от канализации». По всему выходит, что термин «инжиниринг» был придуман как бы нарочно, чтобы продемонстрировать «обаяние» новой специальности — по сути, носящей менеджерский характер, но с модным уклоном в сторону предметной области. Иными словами, можно не тратить усилий на углубленное изучение технических дисциплин, защищать диплом с чертежами и сложными расчетами, трудиться на производстве, а пройтись по самым вершкам профессии и быстро создать себе имидж технаря: мол, я занимаюсь инжинирингом!

Рассмотрим только крайние, но очень распространенные случаи. Нередко начинающие девелоперы и люди, называющие себя «инвестиционщиками», считают инжинирингом решение организационно-финансовых задач строительства, отделяя их от задач технических — модельных или информационных [2]. При этом не учитывается то обстоятельство, что оргзадачи — всего лишь надстройка над технологическим базисом, они не могут решаться в отрыве от создания и воплощения модели технической системы и сами по себе не имеют никакого основания обозначаться словом с корнем «инженер».

Другое упрощенное представление отводит инжинирингу роль на границе между технической работой и проектным менеджментом, то есть в сфере «полутехники-полууправления». Чаще всего в этом случае инженерная деятельность сводится к подготовке технической части документов общего характера — технических приложений к договорам строительного подряда (включая формы ЕРС и ЕРСМ), технических заданий на проектирование объектов, технических заданий к конкурсной документации при проведении торгов. Причем модель главным образом разрабатывается сторонними организациями, которые в свою очередь не имеют компетенций по ее уточнению на стадиях, превосходящих по подробности моделирования стадию обоснования инвестиций.

Подобное понимание инжиниринга распространено сейчас в отечественном энергетическом строительстве. Особенно широко оно проявилось в период инвестиционного бума 2005—2008 гг., когда можно было считать сотнями «инжиниринговые» компании, весь штат которых состоял из пяти — десяти человек, а их круг обязанностей ограничивался заключением договоров подряда и субподряда. Ясно, что на поверку такой якобы «инжиниринговый» бизнес служил и служит до сих пор одной цели — «отмыванию» денег.

В общетехническом смысле инженер (от фр. ingenieur на базе лат. ingenium — способность, изобретательность) — создатель информации об архитектуре материального средства достижения цели или способа изготовления этого средства. Такое определение как нельзя лучше характеризует сегмент деятельности инжиниринговой компании в совокупности других участников строительства энергетических объектов.

Есть и иные определения, но связанные уже с термином «инженерия». Так, в интернет-энциклопедии «Википедия» можно прочитать:

«Инженерное дело (инженерия) — область человеческой интеллектуальной деятельности, дисциплина, профессия, задачей которой является применение достижений науки, техники, использование законов физики и природных ресурсов для решения конкретных проблем, целей и задач человечества. Инженерное дело реализуется через применение как научных знаний, так и практического опыта (инженерных навыков, умения) с целью создания (в первую очередь проектирования) полезных технологических и технических процессов и объектов, которые реализуют эти процессы».

Интересно, что Совет американских инженеров по профессиональному развитию (American Engineers’ Council for Professional Development — ECPD) дал следующее определение термину «инженерия»:

«Творческое применение научных принципов для проектирования структур, машин, аппаратуры, производственных процессов, а также работа по использованию их отдельно или в комбинации; конструирование или управление тем же самым с полным знанием их дизайна; предсказание их поведения в определенных эксплуатационных режимах. Люди, которые постоянно и профессионально практикуют инженерию, называются инженерами».

В российской практике термины «инжиниринг», «инженерия», «инженерная деятельность» являются, по сути, синонимами. Их связывают с организацией процессов создания пакета предпроектной и проектной документации, получения данных, отражающих результаты инженерных изысканий, и оформления актов, сопровождающих разрешительные и закупочные процедуры. Причем, как будет понятно из приведенных ниже определений, остается открытым вопрос, входит ли в этот круг обязанностей непосредственно разработка проектной документации.

Хотя терминологию, производ ную от слова инженер, — инженерия, инженерный — можно признать более точной и обоснованной с точки зрения русского языка, в дальнейшем, отдавая дань существующим реалиям, мы будем пользоваться термином инжиниринг во всех словосочетаниях, а также в том несколько «управленческом» смысле, который придает ему современная практика строительства.

Уже упомянутая интернет-эн циклопедия «Википедия» трактует «инжини’ринг (от англ. engineering) как «инженерно-консультационные услуги исследовательского, про ект но-кон структорского, рас чет но-анали ти ческого характера, в том числе создание технико-экономических обоснований проектов, выработку рекомендаций в области организации производства и управления, то есть как комплекс коммерческих услуг по обеспечению процессов подготовки к производству и реализации продукции, по обслуживанию и эксплуатации промышленных, инфраструктурных и других объектов».

В то же время «Большой юридический словарь» издательского дома «Инфра-М» описывает понятие «инжиниринг» следующим образом:

«…сфера деятельности по проработке вопросов создания объектов промышленности, инфраструктуры и др., прежде всего в форме предоставления на коммерческой основе различных инженерно-консультационных услуг. К основным видам инжиниринга относятся услуги предпроектного, проектного, послепроектного характера, а также рекомендательные услуги по эксплуатации, управлению, реализации выпускаемой продукции».

Согласно определению, данному Европейской экономической комиссией ООН в 80-е гг. прошлого века, инжиниринг — это особая деятельность, связанная со строительством и эксплуатацией предприятий и объектов инфраструктуры. Другими словами, совокупность проектных и практических работ и услуг, относящихся к инженерно-технической области и необходимых для возведения объекта и содействия его эксплуатации. 

Таким образом, инжиниринг находится между наукой и производством, формируя технологическую (в том числе техническую) базу производственной деятельности.

В сформированной Европейской экономической комиссией и принятой инженерным сообществом классификации выделяются несколько видов инжиниринга. Наиболее распространенные — консультационный, строительный, технологический и комплексный инжиниринг. Последний включает в себя многие функции перечисленных видов: проектирование, поставку оборудования, руководство строительно-монтажными работами, сдачу промышленного объекта «под ключ». 

Стoит добавить, что в западной практике в рамках договора комплексного инжиниринга специализированная компания нередко оказывает и такие услуги, как организация финансирования (привлечение дополнительных инвестиций), налаживание управления поставками материально-технических ресурсов и выполнения СМР и, наконец, подготовка ввода построенного объекта в эксплуатацию. Отметим, что зачастую подобные фирмы не имеют своих строительных мощностей, их главная задача — управлять работой привлекаемых проектировщиков, строителей и поставщиков. Именно по такому пути и идут многие отечественные компании, специализирующиеся в энергетическом девелопменте и инжини-ринге.

Современному этапу развития электроэнергетики России в условиях становления рыночных отношений и интеграции в мировые процессы в данной сфере присущи следующие основные особенности, влияющие на инжиниринговую деятельность:

• реинжиниринг3 ранее применявшейся модели организации энергостроительных работ;
• перенос функций заказчика (застройщика) с государственных органов на компании различных форм собственности — энергетические (бывшие дочерние и зависимые общества ОАО РАО «ЕЭС России», независимые и т. д.), топливно-энергетические (ОАО «Газпром»), других профилей;
• уход государства от непосредственного участия в ЕРСМ-процессах при возведении новых объектов капитального строительства;
• расширение области применения международных стандартов — как в инжиниринге, так и в техническом регулировании;
• формирование на глобальных рынках инжиниринговых услуг новых моделей роста и конкуренции.

Однако, как уже указывалось выше, создается впечатление, будто сегодня инжиниринг чаще всего воспринимается в качестве некоего связующего звена между технической работой и менеджментом, то есть он обрел форму, скажем так, технического менеджмента. При этом подразумевается, что он не имеет отношения, с одной стороны, к прикладным процессам собственно проектирования (конструирования), создания (в том числе строительства), эксплуатации технических систем. А с другой стороны — не связан с классическими процессами управления фирмой (производством, сбытом, логистикой, финансами, персоналом и т. д.) или проектом.

Из вышесказанного следует, что в современных условиях наиболее адекватным понятию инженерной деятельности и наименованию лиц, ее осуществляющих, — инженеров — представляется следующее определение инжиниринга: деятельность по инженерно-техническому и инженерно-экономическому сопровождению жизненного цикла технических систем (в том числе промышленных объектов) от инвестиционного замысла до окончания эксплуатации.

Предметная область инжиниринга

Итак, мы видим, что основой инжиниринга является разработка, изменение (в целях улучшения) и контроль воплощения в жизнь технологических, организационных и финансово-экономических моделей технических систем (объектов) в соответствии с поставленными целями. Иными словами, инженеры4 инжиниринговых компаний работают с моделями на разных физических носителях в соответствии с положениями теории подобия и моделирования. Они имеют дело с виртуальными и реальными объектами: в процессе строительства вначале создают виртуальный объект, затем осуществляют техническое сопровождение воплощения его в реальный объект; в ходе эксплуатации корректируют виртуальную модель согласно параметрам реальной жизни оборудования, зданий и сооружений, взаимодействующих в технологической цепочке выпуска продукции.

В строительстве цель инжиниринга — разработать модель и создать объект, как можно более близко соответствующий этой модели. При эксплуатации необходимо в первую очередь корректно моделировать технологические процессы с учетом реальных событий жизненного цикла объекта. Таким образом, на всех этапах инжиниринга требуется непрерывное моделирование: в период строительства (создания) — моделирование устройства объекта, на стадии эксплуатации — моделирование процессов.

Яркой иллюстрацией данного утверждения являются современные инжиниринговые компании, подавляющее большинство которых заняты подготовкой и сопровождением проектов строительства, выполняя функции:

• технического агента, инженера-заказчика;
• технического консультанта при осуществлении закупок и на всех этапах прединвестиционной стадии проектов;
• технического специалиста в командах управления проектами;
• исполнителя предпроектной документации — технических предложений, концепций, обоснования инвестиций (то есть того, что вкладывается в смысл термина Basic Engineering);
• интегратора и (или) заказчика проектной и рабочей документации для строительства.

Столь размытая предметная область инжинирингового бизнеса, оправданная строительным бумом 2005—2008 гг. и нехваткой именно технических специалистов с организаторскими способностями (или наоборот — менеджеров с техническим уклоном), в том числе и в энергетике, в настоящее время требует пересмотра [4]. Точно так же требуют пересмотра и объектная сторона инжиниринга, и его организация.

Сложившаяся ситуация обусловлена наличием комплекса политических и экономических факторов в стране и мире, которые применительно к энергетике характеризуются следующими особенностями:

• осознанием бизнес-сообществом сужения технологических границ рынка в электроэнергетике и теплоэнергетике вследствие постоянно усиливающегося явного и неявного государственного регулирования деятельности топливно-энергетического комплекса;
• крахом надежд на достаточную либерализацию рынка электроэнергии и тепла в соответствии с классическим механизмом «спрос — предложение»;
• утратой иллюзий об исключительной инвестиционной привлекательности энергетического строительства и высокой прибыльности бизнеса по производству, распределению и продаже электроэнергии и тепла;
• спадом инвестиционной «горячки», вызванной искусственным раздуванием ожиданий так называемого энергодефицита;
• установившейся (хотя бы временно) структурой собственности на энергетические активы;
• избытком предложения ставших традиционными инжиниринговых услуг относительно понизившегося на них спроса, в том числе и в результате продолжающегося экономического кризиса;
• низким уровнем технической квалификации немалой части мелких и средних инжиниринговых фирм, которые были созданы исключительно для реализации административного ресурса их хозяев;
• господством внеэкономических способов закупки наиболее привлекательных инжиниринговых услуг инвесторами (заказчиками, застройщиками), в роли которых выступают мощные частные, государственные и государственно-частные компании («Газпром», «ИНТЕР РАО ЕЭС», «КЭС-Холдинг», СУЭК и др.)6.

Таким образом, инжиниринг как сферу бизнеса можно достаточно четко разделить на два сегмента:

а) строительный инжиниринг, который наиболее распространен в настоящее время и о котором шла речь выше;
б) эксплуатационный инжиниринг — менее «публичный» вид деятельности, но постоянно востребованный в процессе эксплуатации энергообъектов.

Различные специалисты рассматривают предметную область инжиниринга по-разному, исходя из конкретных функциональных целей. Приведем несколько примеров.

Так, «Проектный офис АЭС-2006» госкорпорации «Росатом» декларировал разделение строительного инжиниринга на три части:

1. Инженерное дело: проектирование, конструирование, решение технических задач.
2. Сооружение объектов «под ключ» (EPC/EPCM — Engineering, Procurement, Construction/Management).
3. Управление сроками строительства и стоимостью объекта (входит в состав Engineering Economy — инженерной экономики).

Известная на рынке промышленная группа «Е4» считает, что она как инжиниринговая компания работает в следующих сегментах:

• проектирование, научное обеспечение и конструкторские разработки в энергетике;
• управление строительством и монтажом энергетических и промышленных объектов;
• сервис и управление ремонтами энергетического оборудования;
• ИТ-сопровождение и поддержка проектов;
• комплектация оборудования и логистика.
• ООО «Инжиниринговый центр Энерго» предлагает заказчикам весь спектр услуг в области энергетического строительства — от проектирования до сдачи объекта в эксплуатацию, а именно:
• осуществление функций заказ чика-застройщика;
• подготовку технической и коммерческой тендерной документации;
• управление строительством;
• комплектацию объектов оборудованием и материалами;
• разработку проектно-сметной документации;
• координацию действий субпод рядчиков;
• выполнение строительно-мон таж ных работ;
• проведение пусковых операций и ввод в эксплуатацию построенных объектов;
• обучение персонала заказчика работе на поставленном и введенном в эксплуатацию оборудовании.

Как видим, строительный инжиниринг всегда тесно связан с бизнес-процессами в рамках реализации инвестиционных проектов. В России и за рубежом имеются некоторые отличия в названиях, объемах и документальном оформлении этапов инжиниринга. Их сравнение приведено в таблице 1.

Таким образом, под строительным инжинирингом следует понимать создание модели промышленного объекта и управление процессом ее воплощения — от инвестиционного замысла до ввода в эксплуатацию и подтверждения соответствия фактических параметров применяемых технологий расчетным характеристикам.

Эксплуатационный инжиниринг — это целенаправленная коррекция модели в период эксплуатации системы (объекта) согласно поставленным задачам. Примером эксплуатационного инжиниринга в энергетике может служить деятельность фирмы ОРГРЭС (входящей сейчас в ОАО «Инженерный центр ЕЭС»), специализировавшейся еще в советское время в области совершенствования организации и технологии эксплуатации электрических станций и сетей. Кроме того, эксплуатационный инжиниринг подразумевает повседневную работу эксплуатационного персонала электростанций и сетей, постоянно имеющего дело не только с конкретным оборудованием, зданиями и сооружениями, производственными циклами, но и с их функциональными моделями, с помощью которых оценивается эффективность технологических процессов и состояние объектов.

В последние 30 лет международная общественность и правительства уделяют все более пристальное внимание экологическим аспектам промышленного и гражданского строительства. Некоторые специалисты даже выделяют особую сферу инженерной деятельности — экологический инжиниринг. Его содержанием является моделирование природоохранных мероприятий, а также формулирование экологических требований к проектной документации и контроль их воплощения при возведении объектов.

Учитывая тесную связь строительства и охраны окружающей среды, мы отметим важность экологических проблем (точнее, их решения) в качестве составляющей строительного инжиниринга. Причем здесь приходится констатировать нарастающее год от года усложнение бюрократического оформления экологической разрешительной документации, помимо вполне объяснимого ужесточения требований к оборудованию, материалам и конструкциям в части их экологического воздействия на окружающую среду.

Интересны различия подходов к экологической чистоте объектов капитального строительства в России и в большинстве развитых стран мира, приведенные в таблице 2. Они обусловлены тем, что российские нормы в значительной мере противоречат законодательно закрепленным за рубежом принципам «минимально необходимых требований, обеспечивающих экологическую безопасность» и «невозможности осуществления препятствий предпринимательской деятельности в большей степени, чем это нужно».

Мировой и отечественный опыт свидетельствует, что развитие предметной области инжиниринга должно происходить в направлении от решения частных задач к комплексному инжинирингу, соответствующему данному выше определению, а развитие бизнеса — от торговли отдельными услугами к торговле моделями и технологиями (способами) их воплощения в реальные объекты.

В 1981 г. американская Ассоциация инженеров гражданского строительства (ASCE) выпустила «Руководство по использованию услуг инженеров». В этом документе проанализирована практика инженерного консультирования, дана классификация инженерных услуг, показана процедура выбора инженера, освещены и другие сопутствующие вопросы. Услуги, предлагаемые современными инженерно-консультационными фирмами, по определению ASCE, которая является «законодателем» современного инжиниринга, включают в себя следующие восемь групп:

1. Прямые индивидуальные услуги. К ним относятся услуги отдельных консультантов со специальными знаниями, в том числе помощь в подготовке юридических процедур, присутствие и выступления в суде, а также проработка инженерно-технических вопросов.
2. Предварительные технико-эконо ми ческие исследования и фи нан сово-экономические сравнения. Эти услуги могут предшествовать утверждению проекта и включать анализ условий и сопоставление нескольких возможных вариантов, в том числе влияние объекта на окружающую среду, эксплуатационные расходы, финансовые аспекты, в частности ожидаемый доход. Результаты служат основой для выводов и рекомендаций о целесообразности сооружения объекта.
3. Изучение потенциала планирования. Речь идет о предварительных исследованиях при создании генпланов или долгосрочных программ экономического развития регионов (городов) с учетом влияния внешних условий.
4. Оценки и расчеты затрат. Эти услуги могут включать анализ капитальных, эксплуатационных и накладных расходов, ставок кредитования.
5. Помощь в финансовых вопросах. Советы и финансовые рекомендации относительно источников финансирования.
6. Управление строительством. Данная группа услуг подразумевает применение техники управления и принятия решений на различных стадиях строительства.
7. Инспектирование и испытание оборудования и материалов. К этим услугам относятся приемка оборудования на заводах фирм-продуцентов и испытание материалов, применяемых подрядчиком для сооружения объекта (на месте строительства).
8. Эксплуатационные услуги. По завершении строительства инже нерно-консультационная фирма по просьбе заказчика принимает на себя ответственность за начальную эксплуатацию объекта как автор проекта.

Перечень услуг комплексного инжиниринга может быть расширен по желанию заказчика в направлении оказания инженерно-консуль та ционной поддержки со стороны специализированных фирм на последующих этапах эксплуатации построенного объекта или даже помощи в реализации продукции, изготовляемой на этом объекте. Таким образом, в международной практике комплексный инжиниринг в широком смысле включает:

• консультативный, или «чистый», инжиниринг (Consulting Engineering), связанный с проектированием объекта, созданием планов строительства и контроля проведения работ (авторский надзор); он не подразумевает поставку оборудования, выполнение каких-либо строительных мероприятий, передачу лицензий или технологий;
• технологический инжиниринг (Process Engineering), состоящий в предоставлении заказчику технологической информации, необходимой для строительства промышленного объекта и его эксплуатации (передача производственного опыта и знаний, технологии и патента);
• строительный, или общий, инжиниринг (General Contracting), охватывающий проектирование и поставку оборудования и техники и/или монтаж установок, а при необходимости и инженерные работы.

В соответствии с вышесказанным в разных странах можно выделить следующие категории инжиниринговых компаний — в зависимости от предметной области услуг:

• инженерно-консультационные, которые оказывают соответствующие услуги без последующей поставки оборудования;
• инженерно-строительные (контракторы) — они могут предоставлять весь комплекс услуг, связанных с созданием промышленных и других объектов на условиях «под ключ»;
• консультационные по вопросам организации и управления (Management Consultant) — в перечень их услуг входит управление предприятиями, организация производства, сбыта и т. д.;
• инженерно-исследовательские, специализирующиеся главным образом на разработке технологии производства новых материалов.

Рекомендуемая в условиях России схема перехода от сегодняшнего состояния инжиниринга к целевой модели взаимодействия комплексной инжиниринговой компании и иных участников строительной деятельности приведена на рисунках 1—2. Организации, предоставляющие одну группу инжиниринговых услуг (в силу технологического единства процессов создания и эксплуатации технических систем и возникновения рыночных сигналов) неизбежно придут к пониманию необходимости работы в обеих формах инжиниринга — строительной и эксплуатационной.

Целесообразность сосредоточения услуг комплексного инжиниринга в рамках одной компании обусловлена следующими соображениями:

• промышленный энергетический объект — чрезвычайно сложная и потому потенциально опасная система (в терминологии действующего законодательства — «опасный производственный объект»), что требует единства замысла и воплощения, а также единства ответственности за принятые технические решения;
• оптимальный способ работы с моделью — «погружение» в нее от замысла до детализации в рабочих чертежах;
• накопление компетенций наиболее эффективно и полезно, когда создатель модели участвует в ее воплощении, анализирует опыт эксплуатации объекта и аккумулирует практические знания в целях совершенствования модели;
• только распорядитель (владелец) модели может типизировать ее, применять («привязывать»), оптимизировать по критерию стоимость/качество.

Совмещение всех видов инжиниринговых работ с моделью объекта, воплощенной в техническую документацию, приводит к тому, что комплексная компания помимо выполнения традиционных функций:

• участвует в самых ранних стадиях прединвестиционной фазы проекта — проработке инвестиционного замысла и создании документации (концепции, технико-коммерческого предложения — ТКП, обоснования инвестиций — ОИ);
• готовит техническую часть тендерной документации по заказу основного оборудования, по выбору ЕРС/ЕРСМ-контрактора;
• разрабатывает раздел организации строительства и в его составе формирует график работ (в системах Primavera, Microsoft Project и др.), который становится неотъ емлемой частью проектной документации: ответственный создатель модели должен знать, как она воплотится в жизнь;
• участвует в управлении проектом строительства (путем включения своих представителей в группу управления) или организации этого процесса (создает группу управления проектом).

Как следует из вышеизложенного, будущее, во-первых, за комплексным инжинирингом — предоставлением полного спектра услуг при строительстве или при эксплуатации; во-вторых, за компаниями, работающими в обеих формах инжиниринга — строительной и эксплуатационной. В полный спектр услуг обязательно должна входить разработка проектной и рабочей документации для строительства.

Это должно привести к тому, что: а) заказчик освободится от не свойственных ему инжиниринговых функций; б) произойдет укрупнение и вырастет компетенция инжиниринговых компаний; в) повысится качество разработки проектов. На рынке расширится доля и диапазон предложений комплексного продукта, который может и должен оптимизироваться в результате технического прогресса и изменения внешних условий. При этом конкурентное пространство вынуждены будут покинуть многочисленные псевдоинжиниринговые структуры, образованные для «отмывания» денег; уменьшится стоимость работ, стоимость проектов (пример — деятельность компании Westinghouse при создании типовых энергоблоков АЭС).

Взаимосвязь инжиниринга, проектирования, управления проектами при решении практических задач

Управление проектами на основе формализации и стандартизации бизнес-процессов (и мощных ИТ-средств их обеспечения) на сегодняшний день становится доминирующей философией в мировой практике строительства, в разработке и выпуске уникальной продукции, организации социальных экспериментов и т. д. Этой сфере посвящены многочисленные публикации, проводятся семинары и конференции, функционирует система многоуровневого обучения. Так как целью статьи не является углубленное исследование данной научно-практической области, ограничимся лишь общим описанием современных представлений, связанных с проектной деятельностью. Отметим только, что управление проектами актуально и для инжиниринга, поскольку это комплекс взаимосвязанных задач. В частности, разработка проектной и рабочей документации требует сложной организационной поддержки и детального выстраивания специфических бизнес-процессов, однако их ключевые принципы являются теми же, что и в строительной деятельности, и в бизнесе по созданию сложных интеллектуальных продуктов.

Разберемся вначале, что понимают под термином «проект» российские и зарубежные специалисты. В различных источниках и в обиходе встречаются разные определения (от лат. prоjесtus — выступающий вперед). В русском языке этот термин имеет два основных толкования.

Первое и самое давнее из них, теснее всего связанное с инжинирингом, означает зафиксированный на физическом носителе прототип, образ, модель разрабатываемого (строящегося) объекта, а попросту — проектную документацию, чертежи и текст. Этому определению соответствует в английском языке термин design. Термин «проект», используемый в отечественной практике именно в таком толковании, означает документацию, содержащую решения по производству и (или) строительству некоего объекта.

Второе толкование устоялось в России уже в постперестроечный период и имеет несколько отличающихся друг от друга формулировок, связанных с различным применением термина для обозначения видов деятельности. Ему соответствует английский термин project. Например, популярный естественнонаучный интернет-словарь «Глоссарий.ру»8 определяет инвестиционный проект, как «конкретное мероприятие, в которое вкладываются денежные средства с целью получения прибыли и (или) прироста капитала». Русская редакция стандарта управления проектами ANSI PMI PMBOK9® GUID 200410 трактует проект, как «временное предприятие (Endeavor) для создания уникальных продуктов, услуг или результатов» и т. д.

Исходя из вышесказанного, инвестиционным проектом в данной статье мы назовем проект нового строительства ТЭС, расширения, реконструкции, технического перево оружения, модернизации, переноса действующего энергетического производства на новую площадку и т. д., реализация которого будет способствовать эффективной выработке электрической и тепловой энергии и (или) восстановлению природных ресурсов, снижению уровня или ликвидации загрязнения окружающей среды. Термин «инвестиционный проект» (Investment Project) применяется в том же значении, что и «управление проектом» (Project Management), принятом на международном уровне понимания и руководства процессами создания каких-либо хозяйственных объектов (см., например, стандарт PMI).

Рассматривая связь функциональных (разработка моделей, организация строительства, управление проектом) и предметных областей строительного инжиниринга, следует четко представлять себе особенности инженерной деятельности в условиях частично либерализованной экономики и сильного влияния государства (что имеет место сегодня в России).

Решение любых системных проблем, затрагивающих отношения собственности или сферу пользования благами и имеющих монетарный характер, всегда можно разбить на три категории задач, условно названных нами:

• политическими;
• экономическими;
• техническими.

Эти категории задач (или единичные задачи), разумеется, не имеют узкоспециализированных свойств, соответствующих рамкам своих наименований. В каждой из них чаще всего переплетаются аспекты других категорий. Политические задачи ставятся и выполняются с учетом экономики и технических возможностей; условия экономических задач и варианты реализации невозможно представить вне их взаимосвязи с политическими и техническими факторами, а техника всегда функционирует в экономическом и политическом пространстве, что накладывает ограничения на параметры ее создания и эксплуатации.

Однако всегда можно выделить в поставленных перед разработчиками задачах доминирующие особенности, позволяющие в целом отнести их к той или иной категории, и на этой основе искать решение на одном из главных направлений — политическом, экономическом или техническом. Последние два и есть — сфера инжиниринга, где он постоянно выступает в качестве средства обоснования различных точек зрения лиц, обладающих властными полномочиями.

Конечно, успешное решение каждой категории задач возможно с превалирующим использованием «своих» методов. Политические задачи решаются оптимальным образом политическими средствами, экономические — экономическими, технические — техническими. Но с привлечением и средств других категорий. Жизнь неоднократно демонстрировала, какими бесплодными могут быть попытки преодолеть политические проблемы с помощью только экономических (или технических) методов и наоборот. В электроэнергетике самый характерный пример такого рода — неплатежи за электроэнергию, когда никакой вариацией тарифов — ни вверх, ни вниз — даже при наличии современнейших счетчиков невозможно заставить потребителей рассчитываться в установленные сроки и в полном объеме без административного нажима органов власти.

Если взять область строительного энергоинжиниринга, то очевидно, что в настоящее время тиражирование угольных блоков — задача политическая. Их сооружение не может быть обосновано экономически (при конкуренции с ПГУ), поскольку цены угля и газа не достигают общепризнанного среди специалистов соотношения эффективности для «угольного сценария», равного 1 к 3 и более. Точно так же провозглашаемое развитие российских технологий и приоритет отечественного производителя в наукоемких областях энергомашиностроения, где мы сейчас заметно отстаем от ведущих мировых фирм, относятся к политическим проблемам. И выглядит по меньшей мере странным, когда некоторые ученые пытаются заставить инвесторов вкладывать деньги в их разработки, мотивируя это дешевизной производс