Управляющие руководство компании это

Можно завоевать вселенную, сидя на коне, но управлять ею, оставаясь в седле, невозможно

кому: собственникам, топ-менеджерам

Исполнительный директор — противоядие для собственника от бега по кругу оперативных задач

Кому информация будет полезна и почему

Статья в первую очередь предназначена для собственников, которые занимают должность генерального директора в своих компаниях, и при этом погрязли в оперативных вопросах.

Топ-менеджеры и управляющие, ознакомившись со статьёй, могут помочь своему шефу в делегировании полномочий и решении вопросов оперативного управления. Что, безусловно, укрепит их собственный профессионализм.

Другие руководители смогут увидеть путь, по которому необходимо идти, чтобы стать исполнительным директором.

Крест собственника, или Бег по кругу оперативных задач

Представьте собственника, все ежедневные действия которого сводятся к одной функции: “тушение пожаров и форс-мажоров”, которым нет конца и края. Настал момент, когда у владельца от бессилия опускаются руки. Предприниматель приходит на работу с мыслью, что он навечно застрял в “дне сурка”. И вместо любимой работы по стратегическому развитию и придумыванию новых идей, он вынужден снова заниматься… рутиной!

Как это происходит? Модель следующая. Владелец компании рассчитывает, что вот сегодня наконец-то он “потушит все пожары”, а завтра энергично возьмётся за решение вопросов стратегического развития, пересмотрит систему продаж и наконец-то приструнит расслабившийся коллектив (возможно, с помощью регулярного менеджмента). “Завтра” откладывается снова и снова по следующим причинам:

• В то время, когда собственник тушит одни “пожары”, на соседних направлениях возникают новые. Ведь у владельца не было времени на принятие превентивных мер по их предотвращению.
• Подчинённые и сотрудники привыкли приходить со всеми проблемами к шефу. Более того, они с удовольствием несут ему задачи, которые в состоянии решить сами. Но собственнику разобраться и обучать сотрудников некогда, т.к. он слишком занят “тушением пожаров”.

Внутренние препятствия к спасению

Возможно ли вырваться из этого замкнутого круга? Ответ кажется очевидным — найти и нанять человека, который будет разбираться со всей “оперативкой”.

Но и здесь не всё так просто, есть два “внутренних” препятствия в “головах” собственников:

1. Управление — это не работа. В России многие всё ещё не считают управление полноценной работой: на неё жалко денег, да и непонятно как оценивать промежуточные результаты. Услышать через 6 месяцев “извините, не получилось” — зря потратить деньги и время. Да и не совсем понятно, как правильно передать задачи, чтобы они вновь не “прилетели” к собственнику в возросшем объёме.
2. Ревность к собственному детищу. Я же владелец бизнеса, значит и сам должен и могу справиться со всеми управленческими задачами! Если возьму управляющего — распишусь в собственной беспомощности. Все будут говорить, что я добился успеха “только с помощью управляющего”.

Список безусловно можно продолжить. Если вы обнаружили что-то из перечисленного у себя — обдумайте этот момент. Уверен, что и без моей помощи вы сможете прийти к правильной мысли. Остальные же сомнения относительно необходимости исполнительного директора я постарался развеять во второй части статьи.

Основная управленческая роль управляющего фирмой

Управляющий компанией — человек, который занимается оперативным контролем выполнения существующих правил, обеспечивает выполнение внутренних распоряжений; решает вопросы, которые не могут быть решены на уровне сотрудников или других руководителей. В этом и состоит основная функция управляющего — Администрирование.

Не рассчитывайте “взвалить” на управляющего дополнительно: стратегическое развитие компании, разработку системы продаж и развитие клиентских процессов. Ведь управляющий, как правило, хорошо играет управленческие роли “Администратор” и “Производитель результатов”. Такого и нужно искать в первую очередь (подробнее разобраться с управленческими ролями вам поможет статья “Как собственнику делегировать ключевые функции топ-менеджерам и руководителям среднего звена, и избежать при этом типовых ошибок”, см. раздел “Типовая ошибка №2: Требовать от руководителя исполнять противоположные управленческие роли на “отлично”).

Как называется должность управляющего — не так важно. Это может быть исполнительный или генеральный директор. В дальнейшем я буду использовать как синонимы “исполнительный директор” и “управляющий”.

Задача управляющего — взять на себя контроль за всеми административными функциями, а также оперативное управление сотрудниками вместе с поощрением и наказанием

Если вы взялись за делегирование функции управления в своей компании другим людям, — начните с управляющего. Ведь именно роль “Администратор” зачастую хуже всего развита у “Предпринимателей”.

Помните, что сейчас вы управляете каждым сотрудником, у которого нет непосредственного руководителя: и секретарём, и начальниками отделов, и другими (системный администратор, бухгалтер, HR-специалист и т.д.). Исполнительный директор возьмёт это на себя.

Затем можно перейти к делегированию развития (топ-менеджер по развитию) и, наконец, генерального директорства, где собственник сможет перейти из роли “генеральный директор” в роль “акционер”.

Обязанности управляющего могут различаться в разных компаниях, поэтому далее я приведу выдержку из требований к управляющему, которые действуют в “Открытой Студии”. Копируйте и берите их за основу.

Ключевые зоны ответственности исполнительного директора

• Осуществлять оперативное управление компанией.
• Контролировать выполнение клиентских и внутренних процессов, работу сотрудников.
• Организовать работы, в рамках согласованных стратегических, тактических и оперативных планов.

Ключевые функции (обязанности) исполнительного директора и требования к профессиональным навыкам

Все перечисленные действия должны выполняться сотрудником самостоятельно не позднее чем через 6 месяцев после выхода на работу:

1. Оперативно управлять деятельностью компании (играть роль “управляющего”)
• Самостоятельно осуществлять оперативное управление компанией в рамках предоставленных полномочий (нести полную ответственность за результаты работы всех сотрудников компании, как штатных, так и внештатных).
• Осуществлять контроль и нести личную ответственность за выполнение внутренних регламентов, инструкций и технологий всеми сотрудниками компании (в том числе и путём делегирования полномочий руководителям соответствующих подразделений). Сюда входят планирование и отчетность, работа с задачами, проектами, регламентами и т.д.
• Играть роль “фильтра” от оперативных вопросов для вышестоящих топ-менеджеров: организовать предупреждение (превентивные меры), сбор, своевременную обработку и решение возникающих оперативных вопросов: от сотрудников, организационных, событий и т.д.).
• Организовать, контролировать и развивать процессы учёта финансов (в т.ч. ежемесячный расчёт чистой прибыли, прогнозы и т.д.)
2. Контролировать выполнение клиентских и внутренних процессов в компании, участвовать в их развитии
• Организовать и контролировать соблюдение сотрудниками: стандартов качества, технологий, регламентов и правил при выполнении работ с клиентских проектами и задачами (подробнее о разработке эффективных регламентов рассказываю в мини-тренинге «Мастер регламентов»).
• Находить и ликвидировать узкие места в клиентских процессах (как эффективнее сделать работу при улучшении её качества).
3. Выполнять работы в рамках согласованных советом директоров стратегических, тактических и оперативных планов/проектов. Организовывать работу других специалистов и участников. Нести ответственность за выполнение.
4. Организовать работу с кадрами:
• Организация процесса приема и увольнения сотрудников как для штатных, так и для заштатных специалистов.
• Организация процесса (как для штатных, так и для заштатных специалистов) расчёта и перевода заработной платы, отпускных и т.д.
5. Организовать работу со всеми видами официальных бухгалтерских и внутренних документов: учёт, хранение, документооборот, отправка и т.д. Лично нести ответственность за отсутствии закрывающих Актов (или юридически значимых документов, их заменяющих) со стороны Контрагентов и Клиентов компании.
6. Организовать внутренние офисные процессы и управлять ими. Речь идет о переездах, перестановках, расширениях, инфраструктуре и т.п.
7. Работать с внешними подрядчиками / экспертами
• Оперативно управлять и своевременно решать возникающие вопросы (управленческие — самостоятельно, профессиональные — с привлечением соответствующих специалистов контрагентов-исполнителей) из области: IT, бухгалтерия, юридические, аренда помещений, другие контрагенты-исполнители.Организовать и контролировать, принимать участие в развитии следующих служб: 1) IT-служба; 2) бухгалтерия; 3) юридическая служба и др.
• Организовать (сформулировать критерии) и выполнять подбор внешних подрядчиков / экспертов по различным направлениям бизнеса: бухгалтерия, юристы, IT-специалисты, продажи и т.д.
8. Прекрасно ориентироваться в проектном и процессном управлении. Успешно управлять любыми внутренними проектами (в т.ч. нестандартными и новыми).
9. Успешно решать любые, в т.ч. нестандартные ситуации с Клиентами, партнёрами или другими контрагентами.
10. Быть положительным примером выполнения правил, стандартов, регламентов, договорённостей и принципов регулярного менеджмента для остальных сотрудников.
11. Осваивать самостоятельно новые управленческие технологии, обучать им сотрудников. Иметь высокую способность к обучаемости.

Схема взаимодействия в компании с исполнительным директором

Если раньше все нерешённые вопросы от сотрудников “прилетали” к генеральному директору (собственнику), то теперь управляющий становится своего рода барьером от потока оперативных задач и принимает “удар” на себя. Схема взаимодействия выглядит так:

• ВОПРОС ПО ЗАДАЧЕ → постановщик задачи → руководитель проекта → руководитель постановщика задачи → ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР → собственник.

Заметьте, если у сотрудника по задаче нет руководителя проекта и линейного руководителя, то при отсутствии исполнительного директора она сразу же “прилетает” к собственнику.

Отсюда вытекает призрачность возможности заменить одного управляющего несколькими линейными руководителями по направлениям или руководителями проектов. Да, функции распределить можно. Но не будет сотрудника, который полностью отвечает за весь процесс (это опять же будете только вы). А значит, все проблемы на стыке направлений, или нерешённые руководителями направлений и проектов, — опять же “постучатся” сразу к вам.

Хотелось бы отметить, что исполнительный директор находится на “переднем крае”, обеспечивая выполнение далеко не всегда популярных решений

Фактически исполнительный директор находится на “переднем крае” (все оперативные контакты замыкаются на него) и несёт бремя информирования сотрудников и воплощения в жизнь далеко не всегда популярных решений.

Поэтому если кто-то думает, что быть управляющим-профессионалом “может любой дурак”, он глубоко заблуждается. Профессия управляющего сложная, требует постоянного обучения, развития управленческих компетенций и время от времени сопровождается нервотрёпкой. Одним словом, заслуживает глубокого уважения тот, кто профессионально выполняет эту роль.

Исполнительный директор (управляющий) в коммерческой компании: ответы на вопросы собственников

В моей компании управляющий работает более 4-х лет. Также мне довелось видеть много примеров делегирования функций и полномочий исполнительному директору у своих Клиентов: как положительных, так и отрицательных. Ситуации бывают разные.

Дальнейшую информацию по исполнительному директору (управляющему) я решил представить в формате “вопросы и ответы”.

Я постарался в общих чертах собрать рекомендации и кратко прокомментировать, почему советую делать именно так.

Среди вопросов: 1) мои собственные, на которые когда-то я затруднялся ответить; 2) вопросы Клиентов, с которыми я сталкиваюсь при внедрении регулярного менеджмента; 3) собранные мной вопросы в социальных сетях от директоров и собственников компаний специально для этой статьи. Ещё раз выражаю глубокую признательность всем авторам вопросов.

Многие из рекомендаций в равной степени относятся, как к другим топ-менеджерам, так и к руководителям среднего звена

Хочу сразу отметить важный момент: варианты и сценарии действий, которые я предлагаю, — не догма. Полезно будет не просто “брать и делать”, а сначала проанализировать, насколько они применимы лично в вашей ситуации.

Из плюсов: многие из рекомендаций в равной степени относятся как к другим топ-менеджерам, так и к руководителям среднего звена. Поехали!

Где и как мне найти управляющего для своей компании?

Вопрос настолько обширен, что кратко на него ответить не представляется возможным. Поэтому подробно всё распишу в отдельной статье. Но краткую информацию всё же дам.

На мой взгляд, большое заблуждение, что эту задачу можно полностью делегировать HR-специалисту. В одной компании собственник удивлялся: почему HR не может подобрать ему исполнительного директора, а отобранные кандидаты показывают свою проф. непригодность. Будьте готовы: для успешного найма в большинстве этапов поиска вам будет необходимо принять личное участие — начиная от формирования требований и создания фильтров подбора и заканчивая личным участием в собеседованиях после “сортировки заведомо неподходящих”.

Но вопросов по найму значительно больше. Как понять, что мы сработаемся? Лучше найти опытного человека или растить в своем коллективе? Стоит ли искать управляющего только среди знакомых “надёжных” людей? Обо всём этом — в отдельной статье.

Должен ли исполнительный директор иметь опыт работы в сфере деятельности, в которой работает компания?

На мой взгляд, если компания работает на рынке корпоративных услуг (рынок B2B), опыт работы с клиентскими процессами будет значительным преимуществом кандидата на должность исполнительного директора. Во-первых, это поможет лучше понимать внутренние отраслевые нюансы, а во-вторых, наличие практики позволит более осмысленно контролировать процессы, с которыми работают сотрудники.

Но возможен вариант, когда управляющий будет из смежной сферы и без опыта работы на клиентских процессах. Тогда имеет смысл при вводе его в должность сделать так, чтобы он получил практический опыт работы с клиентами, поучаствовал в клиентских процессах.

Не торопитесь бросать исполнительного директора “в бой”. Если есть такая возможность, сначала проверьте его управленческие навыки на “уровне ниже”, заодно и опыт передадите.

Генри Форд старался не брать на руководящую работу специалистов в конкретной области, так как они во многом, по его мнению, обладают “отраслевым” шаблонным мышлением и едва ли от них можно ожидать прорывов.

Но если у вас небольшая компания и важно, чтобы исполнительный директор мог быть “горячей заменой” ключевых сотрудников, работающих с клиентами, то ищите с опытом. Рынок труда тоже не забудьте изучить. Чем более узкие требования, тем меньше вероятность найти.

Какая система оплаты труда должна быть у исполнительного директора? Какая мотивация?

Первая часть — денежное вознаграждение в виде достаточно высокого оклада. Формулы здесь нет, но сумма должна явно выше среднего по компании. Оклад важен, т.к. исполнительный директор во многом ориентирован на выполнение заранее зафиксированных процессов.

Можно сделать часть оклада в виде достижения некоторых KPI. Но будьте с ними осторожны. В одной транспортной компании собственник поставил в зависимость “количество нерешённых проблем, которые до него доходят” и “зарплату управляющего”. До владельца проблем стало доходить меньше, но оказалось, что перестали доходить и те, которые мог решить только он (исполнительный директор всеми силами пытался решать ситуации, лежащие далеко за его областью ближайшего развития). В результате KPI формально выполнялся, но из-за этого компания несла убытки.

Вторая часть денежного вознаграждения исполнительного директора — процент от чистой прибыли. Как правило, управляющий может влиять на неё с помощью сокращения издержек, а также точности соблюдения технологий и ликвидации перекосов в них. Размер процента обсуждается индивидуально.

Про варианты “мотивировать долей” читайте в ответе на вопрос «Стоит ли мотивировать исполнительного директора долей в компании? Должен ли я сделать его партнёром при успешной работе?”

Стоит ли приглашать управляющего, чтобы он внедрил в компании регулярный менеджмент?

Важно отделять процесс “внедрение регулярного менеджмента” от процессов “активное участия во внедрении” или “администрирование в рамках регулярного менеджмента”.

В лучшем случае у управляющего будет кроме “администрирования” ещё и “опыт участия”. Как я уже упоминал в начале статьи, хорошее одновременное выполнение функций “стратегического развития” и “администрирования” крайне редко встречаются в одном управленце.

Но многие конечно же хотят всё и сразу по принципу “волшебной таблетки”. Я же предлагаю два вариант действий:

1. Взять управляющего вместе со стартом проекта внедрения регулярного менеджмента или чуть позже («проверить его в бою», подключить его к активной работе над проектом внедрения регулярного менеджмента).
2. Пригласить, когда для системы управления компанией будет заложен фундамент с помощью регулярного менеджмента.

Пользуясь случаем, рекомендую к прочтению статью “Время «Ч»: Когда внедрение регулярного менеджмента в вашей компании неизбежно, а оттягивание старта лишь принесёт дополнительные убытки”.

Как правильно ввести в должность управляющего?

Будет неплохо, если управляющий сначала поработает на должности управленца, который непосредственно участвует в наиболее важном процессе для компании. Чтобы прочувствовал всё “на своей шкуре”.

Например, для компании, которая занимается продажей частных домов, это может быть менеджер, курирующий стройку от принятия денег от клиента до сдачи ключей. Т.е. руководствоваться принципом: “Прежде чем доверить армию, дайте покомандовать ротой”.

Во время испытательного срока исполнительный директор может совмещать две функции (соотношения между выделяемым временем могут быть разными и зависят от опыта управляющего, его профессиональных навыков и текущей ситуации в компании).

Прежде чем доверить армию, дайте покомандовать ротой

Первая функция принятого сотрудника — исполняющий обязанности исполнительного директора (выделять от 60% до 80% времени), вторая — руководитель клиентского процесса (в примере — строительством частного дома). Это даёт возможность исполнительному директору лучше узнать клиентский процесс на практике, увидеть в нём нестыковки и перекосы.

Когда есть время, то можно и вовсе выделить 3 месяца на работу только со второй функцией. И лишь затем постепенно подключать функцию исполнительного директора.

После выхода на работу, исполнительному директору потребуется апгрейд управленческой квалификации. Подробнее об организации процесса читайте в “Система грейдов, или Как вырастить руководителей и сотрудников-профессионалов”.

Как уменьшить вероятность риска, что управляющий “уведёт” мой бизнес или откроет параллельный и будет втихую перетаскивать клиентов?

Пожалуй, это один из самых значимых страхов собственников. Если в случае производства “увести бизнес” не так просто (попробуй, перенеси себе завод по производству зубной пасты), то в компаниях, оказывающих услуги или в компаниях-посредниках (продажа оборудования, товаров, в т.ч. оптовая), проблема “увода бизнеса” стоит значительно острее.

Типовая схема выглядит так: в какой-то момент сотрудник начинает “уводить” часть клиентов “налево”, в свою фирму. Или сразу после ухода из компании использует клиентскую базу и технологии, предлагая “всё тоже самое, но со значительной скидкой”.

Привяжите свою “корову” так, чтобы “унести” или “подоить” её без вашего ведома было невозможно

Отсюда, естественно, не следует, что теперь нужно перестать всем доверять. Но принцип “доверяй, но проверяй” никто не отменял. А ещё лучше сделать так, чтобы с помощью “продолжения картины мира в будущее” показать, что с вами подобный номер не пройдёт (продление картины мира в будущее необходимо начинать ещё на этапе собеседования, о чём, как и обо всём процессе поиска, расскажу в одной из следующих статей).

Хочу отметить, что все перечисленные ниже способы предотвращения негативных сценариев относятся ко всем сотрудникам, работающим с клиентами.

• Тайный покупатель. Лучшая проверка не только того, насколько качественно обрабатываются входящие заявки, но и “сливаются ли заявки налево” (Не так давно был в торговом центре с детьми на аттракционах. Сотрудник, который следил за “кабиной 5D”, предложил заплатить со скидкой мимо кассы).
• Контроль наиболее критичных точек (обычно это поступление и учёт денежных средств).
• Юридически значимое соглашение о неразглашении, которое подписывается как с управляющим, так и со всеми остальными сотрудниками. Обязательно укажите в нем, что клиентская база и база исполнителей — собственность компании.
• Внешние подрядчики или независимые аудиторы по ключевым направлениям (необходимо общаться на уровне собственников). Если что-то пойдёт не так — сразу просигнализируют.
• Личное знакомство с ключевыми клиентами, желательно на уровне собственников. Общение хотя бы 1 раз в 6 месяцев. Заодно прекрасная возможность получить обратную связь о работе компании.
• Выстраивайте процесс так, чтобы в первую очередь “прокачивался” бренд компании, а не управляющего (он не говорит, что всё хорошо, т.к. он гениальный, а позиционирует внутри компании свои достижения как заслугу системы управления).
• Премия за честность как для сотрудников (подрядчиков), так и для клиентов. Если вам что-то предложили мимо кассы — получите это бесплатно. Если вы стали свидетелем факта нарушения интересов компании (расшифровка понятия “факт нарушения интересов” должна быть в общем регламенте) с чьей-либо стороны — сообщите и получите премию в 10.000 руб.
• “Волчий билет” с потерей репутации на рынке (для этого надо общаться с коллегами в отрасли). Свой бизнес может и не пойти, даже с чужой клиентской базой. И что сотрудник с такой репутацией будет делать дальше?
• Прозрачность всех процессов в компании, насколько это возможно (обслуживание клиентов, отгрузки товаров / оказание услуг, учёт финансов и т.д.).

Самое главное, у собственника должна быть чёткая готовность идти до конца при борьбе с попытками увода бизнеса или клиентской базы. Готовность развернуть как юридическое преследование (юристы само собой должны быть наготове), так и другие методы (“волчий билет”).

Действуйте по принципу “двигай выгодой, удерживай вредом”. Не забывайте вознаграждать достижения своего исполнительного директора за достижения, иначе он попросту покинет вашу компанию (про мотивацию я писал выше).

Как не попасть в зависимость от управляющего? Как предупредить его “звёздную болезнь” и чувство незаменимости?

Чувство незаменимости в конечном итоге приводит, как правило, к вседозволенности в поведении. Это влияет крайне негативно на компанию, других сотрудников и, как это ни странно, на самого «незаменимого». Чувствуя себя звездой, он перестаёт развиваться.

Заведите отдельный регламент для управляющего, где будут описаны технологии и алгоритмы выполнения им своих функций. Если исполнительный директор занимается выплатой зарплаты сотрудникам, то значит в регламенте должно быть подробно описано: как необходимо рассчитывать зарплату, как её выдавать, какие таблицы и документы необходимо заполнить.

Обязуйте исполнительного директора самостоятельно поддерживать свой регламент в актуальном состоянии.

Проблема “ликвидации незаменимости” подробно разобрана в статье “Как избавиться от незаменимых сотрудников и избегать возникновения незаменимости: пошаговый алгоритм действий”.

Относятся ли к исполнительному директору принципы регулярного менеджмента или для него должны быть исключения? Как лучше всего контролировать?

Что касается регулярного менеджмента и стандартов работы, то управляющий должен быть примером их соблюдения для всего коллектива. Во-первых, любой руководитель задаёт образец действий для своих подчинённых. Во-вторых, исполнительный директор должен строго спрашивать за все принципы регулярного менеджмента с каждого сотрудника компании.

К управляющему должны применяться самые жёсткие требования по соблюдению договорённостей. Естественно, в рамках “борьбы ЗА человека”, а не “против него”. Т.е. если есть договорённость о том, что исполнительный директор приходит на работу в 10 часов, а он самовольно начинает приходить в 11, должна последовать незамедлительная реакция с вашей стороны.

К исполнительному директору применяются такие же управленческие инструменты, как и ко всем остальным сотрудникам

Контроль работы исполнительного директора осуществляется его непосредственным руководителем — собственником (если тот играет роль генерального директора). К исполнительному директору применяются такие же управленческие инструменты, как и ко всем остальным сотрудникам: планирование и учёт времени по задачам, формализация всех результатов работ (в том числе и переговоров).

Рекомендую выделить в компании функциональные процессы, за которые отвечает управляющий и контролировать их с определённой периодичностью по чек-листам.

Например, функция “управленческая работа с сотрудниками”. Чек-лист может состоять из следующих пунктов: 1) записи в личных делах сотрудников; 2) итоги переговоров; 3) обратная связь от сотрудников; 4) наличие отчётов по рабочему времени; 5) процент разобранных отчётов; 6) наличие зафиксированных планов и т.д.

Можно ли передать управляющему работу с финансами, бухгалтерией, договорами и т.д.?

Да, при формализации соответствующих процессов в виде принципов, регламентов и инструкций. И, естественно, продумывании контрольных точек.

Можно делегировать право подписи всех бухгалтерских и юридически значимых документов: договоры, акты, трудовые контракты с сотрудниками и т.д.

Предоставить полномочия решать вопросы в налоговой инспекции, всевозможных государственных фондах, работать с банковским счётом. При этом рекомендую ограничить в доверенности возможность брать кредиты.

Всё вышеперечисленное можно сделать как в рамках общества с ограниченной ответственностью, так и если вы — индивидуальный предприниматель. В случае ИП права подписи и другие функции делегируются с помощью нотариально заверенной доверенности.

Как выстроить отношения с управляющим? Должен ли он быть моим другом?

Рекомендую здесь руководствоваться фразой, которую приписывают великому полководцу Александру Суворову: «Служба и дружба — две параллельные линии — не сходятся».

Статус управляющего прежде всего поддерживают предоставленные полномочия. Например, принимать решение об увольнении сотрудника, повышении заработной платы, применять наказания и поощрения, решать заранее оговорённые вопросы без участия вышестоящего руководителя. Вобщем, как у каждого руководителя: выработка решений, претворение их в жизнь, санкционирование по итогам.

Если же вы планируете поддерживать статус исполнительного директора количеством поблажек и дружескими отношениями, то деградация качества работы и “звёздная болезнь” ждать себя не заставят.

Почему именно так и какие исключения могут быть, подробно рассказываю в статье “Родственники-подчинённые: что делать руководителю, когда они садятся на шею”.

Стоит ли мотивировать исполнительного директора долей в компании? Должен ли я сделать его партнёром при успешной работе?

Действительно, многие собственники надеются, что получив “долю в компании” управляющий начнёт работать “за троих” и “по выходным”, ведь это теперь будет и его бизнес. Это большое заблуждение. Степень заблуждения усиливается, если доля предоставлена “за слова”, а договорённости не зафиксированы на бумаге вместе со сценариями действий в случае: “что будет с долей, если условия не будут выполнены?” и “сколько времени необходимо проработать в таком режиме?” и “что вы будете делать, если человек банально заболеет?”.

Некоторые рассчитывают с помощью предоставления доли удержать ценного человека в компании. Но что будет, если через какое-то время вам покажется, что новый партнёр работает не в том направлении или недостаточно интенсивно? Как управляющего вы его могли уволить, но вот как партнёра — уже нет.

Желающих получить “на халяву” долю в бизнесе немало, вот только всё, что досталось даром, никак не мотивирует, а лишь портит

Важно помнить, что роли “управляющий — наёмный сотрудник” и “управляющий — совладелец” сильно различаются. В первом случае вы можете уволить сотрудника (равно как и он сам может уйти), а во втором — нет. Увидеть, как изменится ваше взаимодействие, поможет статья “Как «играющий собственник» разрушает бизнес своими руками: можно ли спасти свою компанию от проблем, которые создают совладельцы-партнёры?”.

Да, если вы рассматриваете возможность продать долю, то можно продать по рыночной цене или с небольшим дисконтом. Ну а если нет… Чтобы вас не шантажировали в духе “дай долю, иначе уйду и у тебя всё развалится”, выполняйте регулярно и заблаговременно все мероприятия, озвученные в вопросах про “незаменимость” и “потенциальный увод бизнеса”.

Тем не менее, варианты мотивации “совместным бизнесом” всё же существуют. На мой взгляд, если у исполнительного директора (или кого либо из топ-менеджеров) есть стремление открыть свой бизнес (насильно эту идею не вздумайте проталкивать), вы можете предусмотреть для них следующий сценарий:

• предоставить возможность покупки доли в одном из существующих направлений деятельности компании (не ранее, чем через 2-3 года работы);
• взять одно из малоразвитых на данный момент направлений деятельности компании или смежное в качестве основы для нового бизнеса (с вашим участием в качестве акционера и эксперта).

Как выстраивать отношения с коллективом после приёма на работу исполнительного директора?

Есть два типовых варианта реакции коллектива (по крайней мере его большей части) на замаячивший приход исполнительного директора:

• “Ура! Наконец-то здесь наведут порядок”. Это своего рода желаемый сценарий для собственника. Актуален, когда вам удалось собрать вокруг себя команду ответственных людей, а текущий хаос обусловлен отсутствием у вас возможностей или желания заниматься администрированием.
• “Зачем он нам нужен, и без него всё было хорошо!”. Важно понимать, что с приходом управляющего он получит власть не только за счёт передачи ему части ваших полномочий, но и за счёт сотрудников. Часть из них текущая ситуация, когда вам некогда их контролировать, вполне устраивает. Значит, и сопротивление будет.

Краткий алгоритм действий:

• Объявить перед коллективом о своих целях. Заявить: “буду делегировать оперативку!”.
• Показать сотрудникам безальтернативность сценария (“Делегирую в любом случае, даже если многое придётся изменить или с кем-то распрощаться в будущем”).
• Озвучить планируемые полномочия управляющего и его ключевые функции.
• Не “трястись” над своей репутацией. (“Ошибки допускать могу и буду. И каждый из вас может их допускать. Но буду чётко смотреть, кто мне помогает в этом процессе, а кто мешает”).
• Попросить поднять руки тех, кто планирует мешать. Если таковые есть — запланировать индивидуальную беседу с каждым по отдельности (формат похож на беседу из моей статьи “Старт внедрения регулярного менеджмента для конкретного сотрудника: пошаговый план действий”) с последующими орг. выводами. Если таковых нет, расслабляться рано. Упомянутая статья также поможет найти их и вывести на чистую воду.
• Перейти к поиску управляющего.

Бонус для внимательных читателей: образец соглашения о неразглашении (конфиденциальности) для сотрудников

Хотите получить образец реально действующего соглашения о неразглашении (конфиденциальности), которое вы сможете использовать не только для исполнительного директора, но и для штатных и удалённых специалистов?

Выполните 2 простых действия:

1) Оставьте комментарий к статье в самом низу, как на скриншоте по ссылке: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV. (Напишите кратко свой опыт работы с управляющим или о своих планах его подключения к управлению).
2) Отправьте запрос на получение образца “соглашения о конфиденциальности” через мои личные аккаунты в социальных сетях (через личное сообщение):

Вместо заключения, или Преодолевая препятствия

Подведём итоги. Многие собственники рано или поздно планируют отойти от управления оперативкой в своём бизнесе. Для этого необходимо найти и организовать работу управляющего.

Здесь возникает немало вопросов, поэтому в некоторых компаниях исполнительного директора ищут годами, а если и находят — он задерживается на своём месте в лучшем случае 3 месяца.

Успешность поиска и точность подбора зависят во многом от того, как построен процесс поиска исполнительного директора. Вот об этом мы и поговорим подробно в одной из ближайших статей.

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

— Кто такие управляющие

Две цитаты, которые помогут всем читателям правильноистолковать, без искажений и исключений понять все написанное в этой книге и «не впасть в отчаяние» от знаний, которые она вам даст:

1.«Есть одна старая мысль, свидетельствующая, что, если продумать до конца все, что мы знаем о человеческом поведении, оно покажется нам всего лишь игрою. Тому, кто удовлетворится этим метафизическим утверждением, нет нужды читать эту книгу. По мне же, оно не дает никаких оснований уклониться от попыток различать игру как особый фактор во всем, что есть в этом мире.» (Хейзинга Й. «Homoludens». — М., 1997).

2. «Одна из задач науки — это получение наибольшей информации из наименьшего количества фактов, дабы сделать возможным выделение точных закономерностей, позволяющих с единой точки зрения понять самые разные явления, а в дальнейшем научиться ориентироваться в них. Эти закономерности невидимы, но и не придуманы: они открыты путем обобщения.». (Л. Н. Гумилев, «Этногенез и биосфера земли»).

Управление как вид человеческой деятельности существует с тех самых пор, как возникла необходимость в совместной деятельности людей, то есть, с первых дней появления человеческого сообщества. В очень широком смысле слова «управление» в человеческом социуме может быть определено как действия группы людей, соединяющих свои усилия и действия для достижения общих целей. Малые и большие войны, выдающиеся открытия, великие и богатые империи в истории человечества, памятники и сооружения (древние крепости, пирамиды Египта, инфраструктурные и хозяйственные объекты (например, дороги, ирригационные и водные системы), созданные руками и интеллектом человека, практически все, чем сегодня богато и что восхищает человечество, могло появиться на свет только вследствие организованных усилий и cкоординированных действий множества людей. По сути, управление как способ достижения коллективных целей, появилось уже в тот момент, когда первые группы людей договорились и распределили роли и функции по охоте на крупных и хищных животных или по организации самообороны своих племен и поселений. Каждая цивилизация и историческая эпоха вносили свои специфические вклады и коррективы в отношения субъектов управления, методы управления и стимулирования повышения качества управления, формы его организации и выбора субъектов процесса управления. Начиная со времени появления первых государственных образоваий и социальных учений (теорий) лучшие умы человечества пытались понять и сформулировать суть, принципы и законы управления общественными процессами, отношениями и событиями, происходящими в обществе. Все люди во все времена стремились к познанию и освоению техники, принциов, секретов и нюансов управления, научиться «искусству управления» и использовать выявленные закономерности и принципы управления в тех или иных личных (в управлении семьей, например) или в этнически-групповых (социальное управление) целях.

Каждый человек, как отмечалось многими исследователями и учеными, одновременно — член социума и индивидуум, а это, хотя и является двумя неразрывными сторонами одной медали (Человека), все же, далеко не одно и то же. Как индивидуум человек живет, в основном, своей внутренней (мысли, стремления и чувства) и личной (семейной или индивидуальной) жизнью. Равным образом человек как член социума и индивидуум, осуществляющий свою деятельность в определенном обществе, нуждается в определенной трудовой, профессиональной или коммерческой деятельности, которая обеспечила бы его материальные, культурно-духовные и интеллектуально-творческие потребности, настойчиво и решительно требует предоставления возможностей для духовной и социальной самореализации и самовыражения, ищет пути реализации своих талантов, способностей и гражданских прав. Для определения и достижения всех потребностей человека необходимо такое общественное устройство и система управления социумом, чтобы обеспечить достаточно удовлетворительный уровень материального и эмоционально-духовного образа жизни человека. Таким образом, управление в социуме становится наиважнейшим и незаменимым инструментом обеспечения потребностей человеческой жизни.

В книге «Теория социально-экономической организации» («Theory of Social and Economic Organization») Макс Вебер (социолог и философ, один из первых ученых изучавший управление как отдельный вид не только деятельности человека, но и как самостоятельную науку) высказывает интересные мысли о государственных организациях и лидерах. Последователи и сторонники государственных и общественных деятелей, по его мнению, подчиняются лидеру, поскольку верят в его особые, «сверхъестественные» качества. Он высказал также идею, что термин «харизма» обычно ассоциируется с людьми, «обладающими исключительными, сверхъестественными качествами, выделяющими их из общей массы». Благодаря этому окружающие считают такого человека лидером и соответствующим образом — с особым «благоговением» к нему относятся.

Лидеры, однако, не всегда являются управляющимив полном смысле этого слова и управляющие не всегдабывают лидерами (то есть руководителями). К тому же, понятие «лидер» в современном обществе, употребляется больше по отношению к неформальным объединениям и в символическом смысле, а не как определение человека, наделенного полномочиями по управлению деятельностью какой-либо формальной организации или структуры. Людей же, управляющих всей деятельностью какой-либо организации, предприятия, правительственного или судебного органа, международной структуры и общественного объединения можно назвать общим словом — «руководитель». В зависимости от конкретной организации, название должности его руководителя может быть разным: Президент, Председатель, Директор, Министр, Ректор и т. д. Являются ли руководители организаций управляющими?.. «Конечно же, являются!», — скажет нам любой студент и даже человек без образования, но со здравым рассудком и логикой. Ведь каждый руководитель организации, которого иногда называют — Главой или по-иному — Первым лицом, управляет деятельностью данной организации, принимает обязательные для исполнения решения, обладает определенными полномочиями и правами по управлению делами (например, дает обязательные к исполнению риказы и указания) возглавляемой структуры… Но, ведь руководители, даже «первые лица» бывают разного ранга и уровня управления: Первые лица организаций, их заместители, другие руководители высшего состава — руководители высших структурных единиц, руководители структурных подразделений внутри организации так называемого«среднего и низшего звена», руководители дочерних компаний и других зависимых обществ, организаций и предприятий. Вообще-то, забегая несколько веред, замечу, что мы не сторонники разделения управляющих и само управление на три категории в зависимости от уровня расположения его (или структурной единицы) в иерархии управления: высшего, соеднего и низшего звена. Это деление является весьма условным, не обязательным и в принципе — не важным.

Но сперва, до того, как мы будем разбираться в тонкостях и нюансах организационных структур и механизмов управления, попытаемся понять саму суть управления и управленческой деятельности.

Кого же можно назвать руководителем? И кто из них, руководителей, могут считаться управляющими?..

Общепринято, что Руководитель, Глава, так называемые «Первые лица» организации являются, как и видно из самого денотатного смысла слова (прямого значения названия), людьми руководящими всеми работниками возглавляемой им, формально структурированной организации, принимающими обязательные для них решения и представляющими эту организацию за его пределами. Правда, здесь нужно сделать оговорку и сказать, что решения этими лицами могут приниматься только лишь в пределах ихслужебных полномочий, то есть: в пределах деятельности руководимой ими организации, и ограниченных установленными законами страны и учредительными или процедурными внутренними документами данной организации. Например, ни один руководитель, будь он хоть главой крупной компании, министром или даже президентом страны, не может принять решение, запрещающее своим работникам кричать дома на своих детей или пить по вечерам более одной чашки кофе. Но по вопросам, относящимся к его служебным обязанностям и деятельности данной организации, руководитель имеет право принимать решения и требовать их исполнения от каждого работника, находящегося в его подчинении. Хотя нужно отметить, что и это он может делать только в пределах своих служебных правомочий, установленных нормами нормативного либо локального акта. Если вы заметили, определяя значение термина «руководитель» мы употребили слово «человек» в единственном числе. И это очень важно, потому что руководитель всегда персонифицированное понятие, это одно лицо, индивидуум. Как известно, существуют организации и структурные подразделения, в которых решения, определяющие цели, направления деятельности, отношение данной организации (структурной единицы) к определенным событиям и вопросам принимаются в соответствии с процедурами на заседаниях коллегиальных органов данной организации (ООН, ЕС, НАТО и т.д.) и руководителя данной организации либо не существует, либо его функции носят больше формальный и строго ограниченный характер, сводятся, чаще всего, к техническому и административному руководству бюрократическим аппаратом, то есть, к управлению административно-техническим персоналом, а также осуществляют контроль за выполнением своих служебных обязанностей административно-техническими работниками, так называемой «внутренней» деятельностью организации. В этих организациях, конечно, руководитель также является управляющим, но несет ответственность только за эффективную работу своего административно-технического персонала, а не за эффективность и успешность деятельности всей организации, правильность, своевременность и эффективность решений которой определяет сложноорганизованная работа полномочного коллегиального органа (Генеральная Ассамблея ООН, Совет Безопасности ООН и.т.д.) и реальную, значимую деятельность этих организаций (структур) составляют именно решения, принятые этими органами, а не единоличными руководителями организации. Однако, полномочные структурные коллегиальные органы, какие бы важные вопросы не решали и насколько бы не были значимы для данной организации, руководителями считаться не могут, так как представляют собой не одного индивидуума, а группу людей. Более того, каждый в отдельности член этого полномочного и, даже высшего, коллегиального органа не может считаться руководителем данной организации, потому как воля и убеждения каждого из них в отдельности не имеют, как говорят юристы «юридической силы» ни для организации, ни для сфер жизни людей, других организаций и государств, на которые могут воздействовать решения коллегиального органа, принятые в соответствии с установленными процедурами. Другими словами, ни коллегиальные органы, ни их члены, на мой взгляд, не могут считаться руководителями организаций и структурных подразделений. Руководителем может быть только персонифицированный человек, единолично (в установленных рамках конечно) принимающий правомочные решения от имени организации и выражающий политику данной формализованной структуры. И только персонифицированный руководитель может считаться в полном смысле этого слова — Управляющим. Это касается не только международных политических и военно-политических объединений и организаций, а также и коммерческих, социально-экономических, медицинских и финансовых организаций (Совет Директоров предприятий и банков, Правления, Ассамблеи и Комиссии, например), в которых кроме единоличных руководителей также и существуют коллегиальные органы управления и принятия обязательных к исполнению решений. Тут нужно оговориться о том, что некоторые руководители или даже члены этих коллегиальных органов, кроме членства в данном органе, сами по себе могут занимать руководящую должность в этой организации и обладают полномочиями единолично принимать решения касающиеся деятельности организации. В этом случае, эти должностные лица, конечно же, будут являться руководителями и в полном смысле этого слова — управляющими. Например, Председатель Правления Банка, являясь членом коллегиального органа управления — Правления также и является руководителем этого Банка в силу своей должности и имеет право принимать и требовать претворения в жизнь решения, принятые им вне Правления, единолично как руководитель этого финансового института. Точно также и другие члены Правления Банка могут занимать еще и дополнительные должности, делающие их руководителями по этой персонифицированной руководящей должности, которая отводит к их компетенции управление отдельным направлением или подразделением. Таким образом, вырисовывается несколько запутанная и нелогичная, на первый взгляд, конструкция: председатель или другой член правления банка (или другой организации) в рамках данного коллегиального органа (Правление) обладают только правом голоса (обычно — одного простого голоса, иногда — решающего голоса) и не считаются персонифицировано руководителем, уполномоченным принимать единолично решения и, следовательно, не удовлетворяют требованиям статуса Управляющего: ведь даже председатель Правления не имеет права принимать решения от имени Правления единолично, решения Правления принимаются в соответствие с процедурными правилами и правомочны только при соблюдении процедуры принятия (простым или квалифицированным большинством голосов, например). В то же время каждый из членов правления, являясь руководителем определенного подразделения или сферы деятельности организации, может принимать решения в силу своей компетенции и считаться управляющим, ответственным за конкретный участок деятельности. Точно также Председатель правления в соответствии с уставом банка или другой организации может также обладать полномочиями единоличного руководителя и представлять собой исполнительный орган предприятия (Например: «Президент, Председатель Правления «Сбербанка РФ»).

Однако, пока мы говорили только о первых и высших лицах руководства компаний, государственных, общественных и межгосударственных или международных организаций социальных структур. Но ведь существуют множество руководителей среднего и низового звена организационных структур всех образований. Это начальники департаментов, отделов, лабораторий, отделений ит. д. Насколько обоснованно и верно считать их руководителями и соответственно управляющими?

«Единогласно признанный» действующими практиками менеджмента основоположником современной научной теории «эффективного» менеджмента (управления) Питер Друкер охарактеризовал управляющего как «человека интеллектуального труда, способного принимать решения, влияющие на результаты деятельности организации, и который непосредственно влияет на способность данной организации функционировать и добиваться результатов» (Платон, Аристотель, Гоббс, Гегель, Маркс, Кант, Вебер, Гуднау, Тейлор, Эмерсон и другие предшественники не в счет, так как они говорили, в основном, о государственном управлении, а оно носит больше характер политических симпатий и взглядов. Также он отмечал, что «Такой человек обязан принимать решения; его деятельность не может сводиться к исполнению приказов. Он должен нести ответственность за свою деятельность. Предполагается, что в силу своих знаний он более чем кто-либо другой способен принимать правильные решения.». Это определение, являясь в целом верным, все же, на мой взгляд, слишком расплывчато и широко. Если принять во внимание понимание слова «решение», данное мэтром менеджмента, которое сводится к тому что «Каждый сотрудник в современной организации является „управляющим“, если в силу занимаемой им должности или имеющихся знаний он отвечает за деятельность, которая непосредственно влияет на способность данной организации функционировать и добиваться результатов. Например, это может быть способность производственного предприятия выпускать новую продукцию или увеличивать свою долю на данном рынке или способность больницы предоставлять лучший уход за пациентами и так далее.». В то же время, П. Друкер в своих определениях допускает некоторое противоречие, разделяя решения «концептуальные» и «производственно-технические», исключая вторые из списка значимых и нацеленных на результаты деятельности предприятия (организации) как решения текущего учета, контроля и производственного цикла, а самих этих руководителей «административными руководителями», не являющимися управляющими: «Есть многие руководители, которых нельзя назвать управляющими. Другими словами, существует большое число должностных лиц, имеющих огромный штат подчинённых, но их влияние на эффективность работы организации невелико. К ним относятся мастера цехов производственных предприятий. Они осуществляют „надзор“ в прямом смысле слова.». Нужно отметить, что данное утверждение противоречит определению, изложенному самим Питером Друкером об управляющем, принимающем «значимого для деятельности организации решения», да и реальному характеру и практическому значению служебных функций этих руководителей.

На первый взгляд, это выглядит достаточно логично, однако, даже поверхностный анализ деятельности руководителей производственных, а также административных и небольших канцелярских структурных подразделений, а в особенности, перебои в их работе и влияние этого на деятельность других подразделений и организации в целом, явственно демонстрирует значимость эффективности деятельности этих руководителей, отражение на результатах деятельности всей организации и на оценке потребителями качества работы руководства данной организации. Хотя автор теории «эффективного управляющего» считает возможности влияния производственных руководителей низового звена на эффективность работы организации незначительным, практика многих руководителей-производственников говорит о том, что это далеко не так. Неумелое, порой неквалифицированное и неэффективное выполнение руководителями производственных и рутинно-административных структур организации может не просто сказаться на «эффективность работы организации», но и сорвать нормальный производственный процесс, привести к потерям и компрометации деловой репутации всей организации, что в свою очередь создаст непреодолимые проблемы для руководителей всех уровней и на долгую перспективу, а иногда и сворачиванию всего дорогостоящего проекта, к человеческим жертвам и трагедиям национального масштаба. Для подкрепления этого подхода приведу только один, но очень страшный и трагический пример из истории космической промышленности США: Космический челнок «Челенджер» взлетев 28 января 1985-го года с мыса Канаверал с семью астронавтами на борту, на глазах миллионов людей, наблюдавших за стартом по телевидению, взорвался и разлетелся на куски… При расследовании этой катастрофы выяснилось, что причиной трагедии послужила отлетевшая от обшивки панель термоизоляции корпуса. Этот трагический случай стал следствием очень серьезного дефекта в работе производственной структуры, собиравшей корпус ракеты и конечно руководителей этих работ, прежде всего начальника цеха сборки обшивки космического корабля и руководителя группы контроля качества работ, а также руководителей полетом, которые не смогли правильно оценить мнения специалистов и возможные последствия. И как после этого можно сказать, что деятельность мастера участка или начальникаотдела контроля качества не очень влияет на результаты функционирования организациии их нельзя считать управляющими?!! Можно перечислять сотни и даже тысячи примеров, когда деятельность производственного участка оказывала значительное воздействие на эффективность и качество работы всей организации. Если же говорить о том, что мастера участков и секторов (назовем их для удобства — производственно-административными руководителями) не принимают значимых для функционирования и достижения целей организации решений, а их функции лишь сводятся к надзору за работниками физического труда или техническими служащими, то нужно учесть, что даже ненадлежащий надзор или неверный учет чужого труда может обойтись очень дорого не только самой организации, но и потребителям его продукции или услуг.

Таким образом, приходим к выводу, что каждый руководитель, в подчинении которого есть, хоть один работник, является управляющим независимо от того предполагают ли его служебные обязанности принятия важных и «концептуальных» решений касающихся функциональных сторон деятельности организации или они связаны с техническим надзором за качеством, количеством и прочими параметрами физического труда.

По сути, изначально, слово (термин) «Управляющий» и означало как «человек который управляет другими людьми» и это, на мой взгляд, сохраняет в основном свое значение до сегодняшнего дня. Причем, совершенно не важно, каким трудом занимаются управляемые им люди: физическим или интеллектуальным. Точно также и слово «руководитель» означает человека, который кем-то руководит и тем самым можно прийти к выводу, что слова «управляющий» и «руководитель» являются полными синонимами и имеют совершенно идентичный смысл. Однако, в теории и практике менеджмента (управления) это не совсем так. Большинство специалистов по консалтингу и менеджменту, в том числе и основоположник этой новой, но очень важной для развитого общества «науки управления» Питер Друкер, считают, что эти понятия не совпадают и даже полностью различны по значению для понимания сути системы управления. Так, в книге «Эффективный управляющий» П. Друкер говорит: «Большинство руководителей, хотя и не все, являются управляющими. Одновременно многие неруководители в современном обществе становятся управляющими.». Кто же эти «неруководители», о которых говорит Гуру менеджмента, консультант многих авторитетных и известных руководителей крупнейших успешных компаний США, Господин Друкер? Ответ хоть и не бесспорен, но, все же, логичен и достаточно убедителен: «Как известно, современные учреждения не могут обойтись как без руководителей-администраторов, так и без индивидуальных специалистов-разработчиков, занимающих ответственные должности, связанные с принятием решений.». Именно эти «индивидуальные специалисты-разработчики, занимающие ответственные должности, связанные с принятием решений» и являются, по мнению Питера Друкера, «управляющими-неруководителями»…Соглашаясь в целом с обоснованием существования категории «управляющих-неруководителей», считаю, все же, характеристику этой категории управляющих как «занимающих ответственные должности, связанные с принятием решений» недостаточно понятным и однозначным. Ведь четких критериев «ответственной должности, связанной с принятием решений» не дает ни сам Друкер, ни другие исследователи этой темы, его единомышленники, хотя они называют примеры таких должностных лиц: врачи, адвокаты, конструкторы, ученые, разработчики, проектировщики и другие «творческие личности».

Именно поэтому, для успешного осуществления консалтинга ио беспечению эффективной слаженной работы структуры, оказания практической помощи в эффективной деятельности организации мы должны дать более конкретные и ясные критерии установления (выявления) этих «ответственных должностей». Для начала согласимся со многими предшественниками и признаем, что эти должности, без сомнения, предполагают интеллектуальный, а не физический труд. О людях интеллектуального труда написано и сказано не мало, но, сегодня, с развитием техники и технологий, внедрения автоматизированных и электронных систем во всех областях жизнедеятельности человека становится не так просто порой отличить интеллектуальный труд от физического. В различных областях экономики и особенно, производства развитие идет путем технического усложнения и физического упрощения (облегчения) многих работ. Поэтому понятия «физический» и «интеллектуальный» (исторически его называли — «умственным») труд претерпели в последнее время существенные изменения. Однако, для того, чтобы дать универсально-глубинное и емкое определение этим понятиям нужно воспользоваться философско-методологическим взглядом на суть этих видов деятельности.

Что же характеризует основные черты этих двух обобщенных видов труда, сохранивших, хоть и с существенным изменением, свое значение до сегодняшнего дня. Умственный и физический труд — две самые общие, изначально разделенные, иногдатесно взаимосвязанные, а иногда и далекие друг от друга сторонычеловеческой деятельности. Классики экономических теорий и исследователи человеческого труда отмечали, что физический труд — это работа, выполняемая человеком с использованием своей мускульной силы или с помощью силы тяги домашних животных. Причем, если работа выполняется с помощью силы технического приспособления (оборудования) и человек управляет этим механизмом путем простого нажатия на определенные кнопки и педали, поворачивания рычажков и тумблеров, то это уже не физический, а инженерно-технический, иными словами — интеллектуальный труд!..

Возможно, многие специалисты по управлению людскими ресурсами (персоналом) в организациях искренне и не без оснований полагают, что разделение труда на «умственный» и «физический» давно потеряло свое теоретическое cмысловоезначение и практическую актуальность. Чаще всего, кроме нескольких явных, однозначно относящихся к ручному или умственномутруду профессий и работ, многие виды труда являются в современных условиях, учитывая достижения и состояние техники и технологий, трудноопределимыми и не имеют явно выраженного характера. Поэтому, на первый взгляд, разделение труда на «умственный» и «физический» сегодня уже не имеет особо важного управленческого смысла. Однако, это не так. Скажем даже несколько мягче — не совсем так!.. Системы и методики определения заработной платы во многих крупных и особенно производственный предприятиях, до сих пор нормируют труд и систематизируют оплату труда исходя из разделения всех работников на категории «рабочих», «инженерно-технический персонал» и «административно-управленческих служащих». Сохранение этого разделения и отдельного регулирования обусловлено тем, что, как мы говорили в начале, вести учет (то есть — измерять) труд разного характера одними и теми-же методами и приемами очень сложно, а зачастую и невозможно.

В результате дальнейшего развития техники, технологий и автоматизации производственных процессов весьма вероятно исчезновение или существенное сокращение человеческого физического труда как способа производства общественно-полезных работ. По сути, давно уже отпала и необходимость разделения труда на «физический» и «умственный» (интеллектуальный), это разделение не дает никакого практического значения и пользы для выработки методов управления, установления системы и нормы оплаты труда или предоставления особых условий, льгот и стимулов. На самом деле, вот уже много лет в теории и практике организации труда все больше используется и учитывается разделение труда на «квалифицированный» и «неквалифицированный». Более продвинутые трудовики и управленцы уже даже вводят более точные и приближенные к потребностям их организаций градации работников: высококвалифицированные, квалифицированные, малоквалифицированные и неквалифицированные.

Ввиду того, что организация и классификация труда является отдельной и самостоятельной темой исследования, мы в данной работе не намерены глубоко и подробно касаться этой темы. Однако, так как мы решили раскрыть суть понятия «управляющий» полностью и максимально определеннее, следует указать, что некоторые работники, не являющиеся руководителями, также могут быть управляющими, в основном, если их труд носит высококвалифицированный или же, хотя бы, квалифицированный характер. Малоквалифицированный и неквалифицированный работник может считаться управляющим только тогда, когда от исполнения им своих служебных обязанностей в существенной степени зависит результат деятельности организации. Это происходит чаще всего, на предприятиях малого бизнеса: магазин, парикмахерская, ремонтная мастерская ит. д… Согласитесь, ведь никто не придет за покупками в магазин, в котором его уже однажды обманули или обхамили или были непрофессиональны в консультации при выборе товара. То же самое произойдет и в любой другой небольшой организации бытового обслуживания. В этих организациях ключевым работником является тот, кто напрямую контактирует с потребителем услуг данной организации.

Таким образом, управляющими можно считать руководителей всех уровней и работников, от профессионализма и успешных решений которых зависит реализация целей организации. По сути, это полностью соответствует словам Питер Друкера, который, противореча самому себе, об этом сказал так: «Каждый сотрудник в современной организации является „управляющим“, если в силу занимаемой им должности или имеющихся знаний он отвечает за деятельность, которая непосредственно влияет на способность данной организации функционировать и добиваться результатов».

Изложив подробно для вас кроме своей еще и господствующие в теории управления взгляды, я хочу предоставить практикам самим рассудить — чья классификация и формулировка понятия «Управляющего» более точна и понятна: классиков Менеджмента или Вашего покорного слуги. Думайте и решайте сами: какой подход более обоснован и целесообразен…

Артисты, спортсмены, музыканты и журналисты могут считаться современными наследниками вольных профессий прошлого, в то же время, чаще всего, являются тоже «работниками» каких-либо коллективов, организаций и выполняют свои роли (в буквальном и переносном смыслах) для достижения целей организации (успех спектакля, кинофильма, команды или журнала), не являясь руководителями в этой организации, но, в то же время, от выполнения их работы и качества принятых ими решений зависит успешная деятельность всей организации. Согласитесь, успех всех фильмов с Сильвестром Сталлоне или Чаком Норрисом обеспечен благодаря участию в этих фильмах именно этих актеров. Или же, концерты, организованные на различных крупнейших площадках и стадионах мира, обречены на успех, если в них участвуют Элтон Джон, Мадонна или другие музыканты, пользующиеся популярностью. В то же время, одной популярности, разрекламированности или иной маркетинговой успешности мероприятия недостаточно для его успеха: участники мероприятия (музыканты, спортсмены и тд.) должны успешно и профессионально выполнить свою работу на этом мероприятии. Если музыканты или артисты не выйдут на сцену или не будут профессионально и «эффективно» исполнять обещанные в объявленном мероприятии песни, спектакли и прочие «продукты» их труда, то потребители, в данном случае — слушатели или зрители, пришедшие на этот концерт или спектакль могут покинуть его до завершения и потребовать свои деньги обратно, а возможно еще и выплаты по моральному ущербу добиться. Следовательно, эта категория работников подпадает под определение «управляющих» и занимает в этой категории отдельное и особое место, говорить о которых не входит сегодня в нашу задачу.

Таким образом, в развитом «индустриальном обществе» под понятие «управляющих», на мой взгляд, подпадают все руководители, а также специалисты, от профессионального выполнения должностных обязанностей которых зависит результат деятельности всей организации, хотя, Питер Друкер высказывал и такую мысль: «В то же время исполнение работником интеллектуального труда функций управляющего не зависит от того, руководит он другими людьми или нет. Так, ответственный за проведение исследования рынка может иметь в своём подчинении человек двести, в то время как весь штат его коллеги из конкурирующей фирмы будет состоять из двух человек — его самого и секретаря.». Соглашаясь с реальной вероятностью приведенного Друкером примером, я вынужден категорически возражать против общего вывода, который он из него сделал: «В то же время исполнение работником интеллектуального труда функций управляющего не зависит от того, руководит он другими людьми или нет.». Как мы говорили и выше и будем подтверждать это и далее: каждый руководитель является управляющим, как минимум по той причине, что он руководит и управляет работой других людей (независимо от их количества, конечно) и несет ответственность за их работу, принимает решения по отношению к действиям своих подчиненных.

Во всех странах с явным кризисом в управлении существуют, в целом, одинаковые или схожие проблемы в организации управления и особая специфика в механизмах повышения эффективности управления. Об этом мы будем говорить подробнее в следующих главах настоящей книги, здесь же нам нужно определиться, совпадают ли понятия, критерии и категории работников, которых можно отнести к «управляющим» в развитых эффективных государствах и в странах с неэффективным управлением и слабым развитием всех институтов. А если нет, то в чем различия?

Как показывает всесторонний анализ и попытки применения учения и подхода Друкера к системе управления в различных организациях стран со слабой эффективностью и кризисом в управлении, причем, как в государственных структурах власти этих стран, так и в организациях всех форм собственности, функционирующих на их территории, понятие «управляющих» существенно отличается от понятия применимого для развитых стран с высокой эффективностью управления. Как бы парадоксально это ни звучало, но определение «управляющих» по Питеру Друкеру более применимо к организациям и странам со слабой эффективностью и кризисом в управлении. Например, известная мысль корифея теории управления (П. Друкер) о том что «…исполнение работником интеллектуального труда функций управляющего не зависит от того, руководит он другими людьми или нет.» абсолютно неверна, по моему мнению, для развитых и рационально устроенных обществ, но совершенно справедлива и верна в неэффективно управляемых обществах и организациях… Поясним подробнее и остановимся на нюансах понятия «управляющий», так как без понимания всех особенностей и качеств управляющих, невозможно обоснованно говорить об их эффективности.

При всей своей универсальности и объективности, наука управления, его система и принципы, тем более, «эффективность» (эффективность управления) формируются и развиваются в соответствии с установленными в обществе нормами морали, права, культурныи уровнем и уровнем образования в данной стране.

В чем же различия в определении «управляющих» развитых индустриальных обществ и слаборазвитых стран, развитие которых либо остановлено, либо идет меньшими темпами чем потенциал этой страны, либо же идет вспять, то есть имеет так называемое «отрицательное значение»? Главное, что характеризует отличие «управляющих» стран с кризисом в управлении — это то, что к ним, как бы это странно ни звучало, больше относится подход Друкера: эти управляющие больше соответствуют его мнению о том, что «не каждый руководитель является управляющим». В этих странах система управления строится и функционирует таким образом, что очень редкие руководители, в подчинении которых находятся многочисленные сотрудники, структурные подразделения и даже направления деятельности организации являются в полном смысле этого слова — управляющими. Эти многочисленные руководители не принимают решений, имеющих значение для функционирования всей организации, оказывающих влияние на результаты деятельности и эффективность организации, они не несут ответственность за то, что не принимают необходимых и эффективных решений.

В соответствии с целью этой книги должен отметить, что в отличие от Питера Друкера, других теоретиков и практиков менеджмента, я постарался в данной работе использовать больше не положительные примеры «эффективности» управляющих, а наоборот — отрицательные или, более или менее, спорные факты из практики и реальной жизни управляющих различных стран и организаций.

Показанные примеры можно подкрепить множеством других, не менее ярких и однозначных показателей того, что в неэффективно организованных системах и организациях очень мало существует руководителей-управляющих, встречаются даже первые лица и должностные лица высшего состава, не принимающие решений, влияющих на результаты деятельности и на общее функционирование организации. Руководителям в таких системах для того, чтобы стать управляющими, нужно быть настолько смелыми, решительными и мотивированными на эффективность своей организации, обладать способностями убеждения и поддержкой вышестоящих органов и должностных лиц, чтобы принимать и реализовывать решения, необходимые для достижения нужного результата.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в более развитом обществе и эффективной экономической системе все руководители являются управляющими, в странах же и в организациях с неэффективной или малоэффективной системой управления, «руководители» (большая их часть) редко бывают управляющими. В этом нет ничего нового, «нелогичного» и «непонятного», конечно же. Но в чем причины такого странного, на первый взгляд, нелогичного и необоснованного положения вещей в вопросах рациональности и эффективности управления?.. Ведь стране со слабой экономикой и низким уровнем жизни, на самом деле, требуется более эффективное управление, чем индустриально и социально развитой стране, с высоким уровнем жизни и благосостояния. Богатая и благополучная во всех отношениях страна, вроде бы, может и позволить себе некоторые деформации и слабости в управлении, а слаборазвитая и бедная должна максимально совершенствовать управление, чтобы повысить уровень жизни, сократить отставание и добиться лучших условий жизни в стране. То же самое можно сказать и про любую организацию: успешная и прибыльная организация всегда управляется более эффективно, чем малорентабельная и неконкурентоспособная бедная компания, которая должна больше заботиться о своей эффективности, о более рациональной системе управления и эффективности своих управляющих. А в реальности все дело обстоит наоборот: развитые и процветающие страны, успешные и передовые организации, на самом деле, обеспечивают себе более эффективное управление, а страны, организации и сообщества, которые не могут добиться серьезных успехов в своей деятельности, в обеспечении целей, положительных результатов и положительного развития обычно, не отличаются и эффективным управлением и не могут похвастаться своими «умелыми» управляющими, способными на эффективность. Нужно сказать, что причины и следствия в этих вопросах взаимозависимы и взаимообусловлены.