-
Ситуационная
модель руководства Фидлера. -
Теория
Митчела и Хауса «путь — цель». -
Модель
принятия решений руководителем
Врума-Йеттона.
Ситуационная
модель руководства Фидлера
Важным
вкладом в понимании особенностей
управленческой деятельности явилась
ситуационная теория Фидлера. Она
сосредоточила внимание на ситуации и
выявила три
фактора, влияющие на поведение
руководителя:
1.Отношения
между руководителем и членами коллектива
(лояльность,
проявляемая подчиненными, их доверие
к своему руководителю и привлекательность
личности руководителя для исполнителей).
2.
Структура задачи (привычность задачи,
четкость ее формулировки и структуризации,
а не расплывчатость и бесструктурность).
3.Должностные
полномочия
(объем
законной власти, позволяющей руководителю
использовать вознаграждение, а также
уровень поддержки, который оказывает
руководителю формальная организация).
Фидлер
считает, что, хотя каждой ситуации и
соответствует свой стиль руководства,
стиль того или иного руководителя
остается, в целом, постоянным. В связи
с этим он предлагает помещать руководителя
в такие ситуации, которые наилучшим
образом подходят к стабильному стилю
руководства. Это обеспечит надлежащий
баланс между ситуативными требованиями
и личными качествами руководителя, а,
следовательно, приведет к высокой
производительности и удовлетворенности.
По
Фидлеру отношения между руководителем
и членами коллектива могут быть хорошими
и плохими, задача может быть структурирована
и не структурирована, а должностные
полномочия руководителя могут быть
большими или малыми. Различные сочетания
этих трех размерностей могут дать восемь
потенциальных стилей руководства
Из
восьми ситуаций первая является наиболее
благоприятной для руководителя. В ней
задача хорошо структурирована, должностные
полномочия большие, а отношения между
руководителем и подчиненными также
хорошие, что создает максимальную
возможность для оказания влияния. В
противоположность этому, ситуация 8 —
наименее благоприятная, потому что
должностные полномочия невелики,
отношения с подчиненными плохие и задача
не структурирована. По результатам
исследований Фидлера самым эффективным
стилем руководства является ориентация
на задачу
Стили
руководства, ориентированные на
человеческие отношения, по мнению
Фидлера, наиболее эффективны в умеренно
благоприятных для руководителя ситуациях,
когда нет достаточной власти, чтобы
обеспечить полное сотрудничество
подчиненных
Таким
образом, согласно модели Фидлера
ориентированный на задачу стиль
руководства будет больше всего
соответствовать в наиболее или наименее
благоприятных ситуациях и что
ориентированный на человека стиль лучше
всего проявит себя в умеренно благоприятных
ситуациях.
Теория
«путь-цель» Митчела и Хауса
Ситуационная
модель «путь — цель» Теренса Митчела и
Роберта Хауса
во
многом схожа с моделью Фидлера. Она
также указывает на необходимость
применения ситуативного стиля управления
в зависимости от ситуации.
Под
названием «путь — цель» авторы имели
ввиду «усилие — производительность –
результат (вознаграждение) — ощущаемая
ценность вознаграждения в глазах
подчиненного». Авторы этой модели
пытаются дать объяснение тому, как
поведение руководителя воздействует
на мотивацию, удовлетворенность и
производительность труда подчиненных.
Основная мысль этого подхода в том, что
руководитель может побуждать подчиненных
к достижению целей организации,
воздействуя на пути достижения этих
целей
В
дальнейшем профессор Хаус взял за основу
модель «путь – цель» и выделил следующие
аспекты
влияния руководителя на подчиненных:
1.
Увеличение личной выгоды достижения
подчиненными цели данной работы
2.
Сделать путь к этой выгоде более легким,
объясняя средства ее достижения, убирая
помехи и ловушки и увеличивая возможности
для личной удовлетворенности на пути
к выгоде.
Хаус
перечисляет приемы
влияния и средства достижения цели:
1.Разъяснение
того, что ожидается от подчиненного.
2.Оказание
поддержки, наставничество и устранение
сковывающих помех.
3.Направление
усилий подчиненных на достижение цели.
4.Создание
у подчиненных таких потребностей,
находящихся в компетенции руководителя,
которые он может удовлетворить.
5.Удовлетворение
потребностей подчиненных, когда цель
достигнута.
В
своей концепции профессор Хаус
рассматривал четыре
основных стиля управления:
стиль поддержки, инструментальный
стиль, стиль, поощряющий участие
подчиненных в принятии решений и стиль,
ориентированный на достижение.
Стиль
поддержки
аналогичен
стилю, ориентированному на человека
или на человеческие отношения. Стиль
поддержки подразумевает дружелюбное
отношение руководителя к подчиненным,
он беспокоится об их статусе, благополучии
и потребностях
Инструментальный
стиль
аналогичен
стилю, ориентированному на работу или
на задачу. Инструментальный стиль
руководства проявляется в том, что
руководитель сообщает подчиненным, что
хочет от них, дает им конкретные указания,
что и как нужно делать. При этом
руководитель следит за исполнением
трудовой дисциплины и поддерживает
определенные стандарты исполнения.
Стиль,
поощряющий участие,
характеризуется
тем, что руководитель делится имеющейся
у него информации со своими подчиненными
и использует их идеи и предложения для
принятия решений
Стиль,
ориентированный на достижения
подразумевает получение результатов
любым путем.
Профессор
Хаус отмечает, что стили управления
довольно условны и преобладание того
или иного стиля должно зависеть от
ситуации.
Модель
принятия решений руководителем
Врума-Йеттона
Модель
принятия решений руководителем
разработана Виктором Врумом и Филиппом
Йеттоном. Согласно этой модели, имеется
пять
основных стилей руководства,
которые может использовать руководитель
в зависимости от того, в какой степени
подчиненным разрешается участвовать
в принятии решений.
-
Руководитель
сам решает проблему или принимает
решение, используя имеющуюся у него на
данный момент информацию -
Руководитель
получает необходимую информацию от
своих подчиненных и затем сам решает
проблему. Получая информацию, он может
посвящать или не посвящать подчиненных
в суть проблемы. Роль подчиненных в
этом случае – только предоставление
необходимой информации -
Руководитель
излагает проблему индивидуально тем
подчиненным, кого это касается, и
выслушивает их идеи и предложения, но
не собирает их вместе в одну группу.
Только после этого он принимает решение,
которое может учитывать или не учитывать
мнение подчиненных -
Руководитель
излагает проблему всему коллективу
подчиненных, при этом выслушиваются
все идеи и предложения. После этого
руководитель принимает решение, которое
отражает или не отражает мнения
подчиненных. -
Руководитель
излагает проблему коллективу подчиненных,
и. все вместе находят и оценивают
альтернативы и пытаются достичь согласия
(консенсуса) касательно выбора
альтернативы. Роль руководителя здесь
заключается в том, что он не пытается
повлиять на группу, чтобы она приняла
«его» решение, а принимает и выполняет
любое решение, которое вся группа сочтет
наиболее приемлемым.
Применение
каждого из этих стилей, по мнению авторов
этой модели, зависит от характеристик
ситуации или проблемы. В помощь
руководителям Врум и Йеттон разработали
семь
критериев, по которым оценивается
ситуация «подчиненные — руководитель»
1.
Значение качества решения
2.
Наличие достаточной информации или
опыта у руководителя для принятия
качественного решения
3.
Степень структурированности проблемы
4.
Значение согласия подчиненных с целями
организации и их причастности для
эффективного выполнения решения.
5.
Определенная на основании прошлого
опыта вероятность, что автократическое
решение руководителя получит поддержку
у подчиненных
6.
Степень мотивации подчиненных достигнуть
целей организации, если они выполнят
задачи, сформулированные при изложении
проблемы
7.
Степень вероятности конфликта между
подчиненными при выборе альтернативы.
Врум
и Йеттон отмечают, что выделенные ими
пять стилей руководства довольно условны
и зависят от ситуации
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Опубликовано 2010-05-20 18:12 пользователем
Определение 5 различных стилей лидерства на основании заботы о людях и заботы о производстве. Объяснение Managerial Grid (Таблицы стилей руководства) Blake и Mouton. (1964)
Что такое модель Managerial Grid (Таблица стилей руководства)? Описание
Что такое модель Managerial Grid (Таблица стилей руководства)? ОписаниеМоделью Managerial Grid (Таблица стилей руководства) Robert Blake и Jane Mouton называется поведенческая модель лидерства. В таблице, забота о производстве представлена в маштабе от 1 до 9 по горизонтальной оси (ось X). Забота о людях представлена в маштабе от 1 до 9 по вертикальной оси (ось Y).
Заметьте, что, согласно Blake и Mouton, существует также третья ось: Мотивация, измеряемая от негативного (управляемого страхом) к позитивному (управляемому желанием).
Концепция различает 5 различных стилей лидерства, на основании заботы о людях и заботы о производстве:
Потерянное управление (Impoverished style) (низкая степень заботы о людях/низкая степень заботы о производстве)
- Описание: Стиль управления, при которм управляющий делигирует обязанности и устраняется от дел. В общем и целом, индифферентный подход. Параметры: Менеджер демонстрирует низкую степень заботы как в отношении людей, так и в отношении производства. Он (или она) избегает неприятностей. Главная забота состоит в том, чтобы не быть ответственным за какие-либо ошибки. Результат: Дезорганизация, неудовлетворенность и разногласие из-за отсутсвия эффективного руководства.
Душевный менеджмент (Country Club style) (низкая степень заботы о производстве/высокая степень заботы о людях)
- Описание: Односторонний подход, внимательное отношение к нуждам сотрудников. Параметры: Подход к управлению, при котором руководитель уделяет больше внимания поддержанию благоприятного психологического климата в коллективе, а не выполнению производственных задач. Управляющий уделяет много внимания безопасности и комфорту сотрудников. Он надеется на то, что это позволит улучшить показатели. Он практически неспособен использовать более карательные, принудительные и легитимные. Эта неспособность исходит от страха того, что использование таких полномочий может подвергнуть риску отношения с другими членами группы. Результат: Как правило, дружественная обстановка, но не очень производительная.
Властный стиль управления (Produce or Perish style) (высокая степень заботы о производстве/низкая степень заботы о людях)
- Описание: Авторитарный лидер, требующий подчинения.
Параметры: Целенаправленный менеджер авторитарен с высокой степенью заботы о производстве и низкой степенью заботы о людях. Он считает потребности сотрудника маловажными и просто средством. Он обеспечивает сотрудников деньгами и ожидает в ответ исполнительности. Элементы сотрудничества практически отсутствуют. Такой управляющий оказывает давление на своих сотрудников для достижения целей компании при помощи правил и наказаний. Большое внимание уделяется выполнению сроков. При таком стиле управления отсутствует толерантность в отношении инакомыслия (что также может быть и проявлением креативности). Этот жесткий стиль руководства основан на Теории X (Douglas McGregor). Он часто применяется компаниями, которые находятся на гране реального или воспринимаемого банкротства, в таких ситуациях как Crisis Management (Антикризисное управление).
Результат: В то время как в краткосрочной перспективе показатели могут быть высокими, значительные потери могут возникнуть в виду неизбежной высокой текучести кадров.
Сбалансированный стиль управления (Middle-of-the-road style) (средняя степень заботы о производстве/средняя степень заботы о людях).
- Описание: Менеджер пытается сбалансировать задачи достижения целей компании и адресации потребностей сотрудников. Параметры: Менеджер проявляет некоторую заботу как о людях, так и о производстве, надеясь достигнуть приемлемого уровня показателей. Он убежден в том, что это предел возможностей. Результат: Компромисс, в результате которого не осуществляются ни задачи по производству, ни потребности сотрудников.
Командный стиль управления (Team style) (высокая степень заботы о производстве/высокая степень заботы о людях). Описание: Предельный. Стиль управления, при котором руководитель добивается выполнения производственных задач и сохраняет при этом благоприятный психологический климат в коллективе. Мотивация поддерживается на высоком уровне. Параметры: Этот мягкий стиль руководства основан на Теории Y (Douglas McGregor). Менеджер поощряет взаимодействие и приверженность среди сотрудников. Это стиль делает акцент на том, чтобы сотрудники чувствовали себя частью компании-семьи, и были вовлечены в понимание цели организации и определение производственных потребностей. Результат: Групповая среда, основанная на доверии и уважении, которая ведет к высокому уровню удовлетворенности и мотивации и, в результате, высоким производственным показателям.
Также вызвано: Таблица лидерства.
Происхождение Managerial Grid (Таблицы стилей руководства). История
В процессе выполнения роли советников в компании Exxon, Robert Blake и Jane Mouton пришли к выводу, что существует множество вариантов поведения и мотиваций между крайностями теорий X и Y Дугласа (Douglas McGregor). Blake и Mouton пришли к заключению, что модель поведения менеджмента с 3 осями (заботой о производстве, заботой о людях, мотивацией) является более точным представлением реальности.
Применение Managerial Grid (Таблицы стилей руководства). Формы применения
Анализ или Коучинг менеджера, в частности, в области навыков, таких как: реагирование на критику, проявление инициативы, принятие решений, разрешение конфликтов, выразительность (выражение мнений, идей), дознание (поиск информации) и устойчивость (реагирование на проблемы или неудачи).
Преимущества Managerial Grid (Таблицы стилей руководства). Преимущества
- Использование модели Таблицы делает различные стили лидерства измеряемыми до определенной степени и демонстрирует дополнительные альтернативы (помимо X и Y). Точное измерение важно в виду тенденции, проявляемой менеджерами идти на самообман и преувеличение. 80% людей дают себе оценку 9.9! Сразу же после обсуждения с использованием Таблицы, этот показатель снижается до 20%. Использование модели делает более легким открытое обсуждение поведения и действий.
Ограничения Managerial Grid (Таблицы стилей руководства). Недостатки
- Существует большее количество параметров лидерства, которые могут быть релевантными. Модель, в целом, пренебрегает значением Внутренних и внешних ограничений, контекста, обстоятельств и Ситуации.
Вид словаря:
- Словарь по управлению персоналом
Быть руководителем значит постоянно находить компромисс между потребностями бизнеса и потребностями сотрудников. Но на практике у менеджера чаще происходит перекос в одну сторону.
Перевели материал Flexjob о пяти моделях управления и как их адаптировать к разным условиям работы.
Как работает «решетка» Блейка и Мутон
«Управленческая решетка» активно используется в организационной психологии с 1960-х годов. Именно тогда она была разработана учеными Робертом Блейком и Джейн Мутон. В ее основе 2 критерия: забота о бизнесе и забота о сотрудниках.
Визуально это выглядит так:
Ось Х. Ориентация руководителя на прибыль (оборот, себестоимость продукции, выполнение графика работ)
Ось У. Интерес руководителя к сотрудникам (условия труда, благополучие на работе, сплоченность команды)
Каждый из двух показателей измеряется по шкале от 0 до 9. В результате исследователи выделяют 5 основных стилей управления.
Примитивный стиль руководства, или «нищее управление» (область 1.1)
Сверхлиберальная модель управления. Руководитель избегает трудных ситуаций и конфликтов, не имеет твердой позиции по вопросам, за которые отвечает.
Единственная его мотивация — сохранить свою должность, а результаты работы или благополучие сотрудников его мало беспокоят. В итоге рабочие процессы в организации не налажены, сотрудники недовольны и в какой-то момент начинают протестовать.
Социальный стиль руководства, или «управление в духе дома отдыха» (1.9)
«Социального» менеджера иногда называют излишне опекающим и заботливым. Сотрудники находятся в центре его внимания, он выстраивает качественные отношения со всей командой. Финансовые результаты беспокоят его гораздо меньше и не являются приоритетными.
В итоге возникает вопрос: действительно ли этот руководитель фокусируется на команде и благополучии на работе, или он просто хочет получить признание сотрудников? У таких менеджеров всегда хорошая, почти семейная обстановка на работе, но из-за недостаточного внимания к финансовым показателям бизнес начинает давать сбои.
Организационный стиль руководства, или «компромиссное управление» (5.5)
«Промежуточный» вариант менеджера представляет собой баланс между вниманием к потребностям всех сотрудников и стремлением к прибыли. Здесь достигаются неплохие результаты по рентабельности бизнеса, благосостояние сотрудников тоже не на последнем месте.
Проблема такого стиля управления в посредственных результатах: бизнес-процессы оптимизированы, но не на 100%; прибыль поступает, но она меньше ожидаемой; сотрудникам создают неплохие условия, но они не чувствуют особой мотивации и желания показать свой максимум, поэтому при случае легко сменят место работы.
Авторитарный стиль руководства, или «менеджмент подчинения» (9.1)
Менеджер, ориентированный исключительно на результат, отличается авторитарным и даже диктаторским стилем управления. Такие руководители используют сотрудников в качестве пешек, легко их отпускают и меняют одних специалистов на других. В их мире идеальный сотрудник — тот, кто подчиняется, не задавая лишних вопросов.
С авторитарным руководителем сотрудники очень быстро теряют мотивацию и уходят. Поэтому текучка кадров — естественное явление.
Групповой стиль управления, или «командный менеджмент» (9.9)
В этом случае человеческие ресурсы оптимизируют для достижения бизнес-целей. При таком управлении для организации важны коллективные интересы. Менеджер — внимательный, чуткий и вдохновляющий — побуждает сотрудников делать максимум возможного в целях организации.
Сотрудники отличаются высокой производительностью, конфликты и напряженные вопросы не замалчиваются, а эффективно решаются. Некоторые организационные психологи считают, что эта модель управления не подходит для больших организаций. Но в больших проектах, в теории, именно она считается оптимальной в долговременной перспективе.
Любая модель управления может быть результативной
Модель командного менеджмента считается наиболее эффективной, но в определенных условиях другие стили тоже могут оказаться успешными. По мнению ученых Пола Херси и Кена Бланшарда, авторов теории ситуационного менеджмента, любой из пяти стилей управления может принести положительные результаты в зависимости от зрелости сотрудников.
Под «зрелостью» Херси и Бланшард подразумевают автономию, ответственность за результат своей работы, желание выполнить ее как можно лучше. Если у сотрудника хорошо развито это качество, он не задержится надолго у авторитарного лидера, но прекрасно сработается с либеральным руководителем, который даст ему полную свободу действий.
Если же сотрудник ленив и не мотивирован, то как раз в условиях менеджмента подчинения он может показать лучшие результаты.
Любой менеджер может поменять стиль управления
Эффективный менеджер ориентируется на ситуацию и сотрудников. Он может уменьшить контроль над ними, если специалисты достаточно мотивированы и увлечены делом, или усилить давление, если они не справляются с задачами.
Поэтому его поведение может и должно меняться. Даже если происходят одни и те же рабочие процессы (сдача проекта, распределение полномочий, т. д.), контекст и настроение работников могут быть совершенно другими. А значит, другой должна быть и его реакция.
Пройдите тест, чтобы определить, к какому типу руководителей вы принадлежите.
Аудиоверсия:
Правильно руководить проектом нужно уметь. От лидерских качеств менеджера, стиля его руководства и манеры общения с членами команды зависит успех всех начинаний.
Быть лидером – значит, меньше думать о своих нуждах; больше – о нуждах людей, при этом правильно ставить задачи по управлению проектами.
Подходов к стилям руководства много – сколько менеджеров, столько и стилей. Ведь каждый руководитель уникален и обладает определенными лидерскими качествами. Однако не стоит экспериментировать с методами и пробовать что-то новое ежедневно – это ведь не одежда. Полезным и правильным будет адаптироваться под отдельную ситуацию, требования и условия.
В статье описываются:
- Классификация Курта Левина.
- Управленческая решетка Блэйка-Моутона.
- Теория Х и теория Y.
- Эмоциональные стили руководства.
На самом деле, выделяют разные стили руководства. И говоря о какой-либо классификации, нужно знать, какой критерий брался в качестве основного. В статье мы рассмотрим далеко не все классификации. Однако выбор пал на такие, которые могут найти применение в большинстве ситуаций.
Классификация Курта Левина
Наиболее распространенной является классификация стилей руководства, предложенная немецким психологом Куртом Левином. Уже в 1930-е гг. он предложил выделять три основных стиля руководства – авторитарный, либеральный и демократический.
1. Авторитарный стиль руководства
Данный стиль управления характерен для лидеров, которые при принятии решений не советуются с членами команды, даже несмотря на то, что их вклад может быть действительно ценным. Такой метод и стиль управления эффективны в ситуациях, когда необходимо быстро принять решения, но мнение команды не нужно.
Авторитарный стиль отличается жестким руководством. Работа выполняется за счет жестких поручений и распоряжений. Зачастую это приводит к деморализации сотрудников, прогулам и текучке кадров.
2. Либеральный стиль руководства
При таком стиле руководства лидер предоставляет своей команде свободу действий в работе, а также при необходимости обеспечивает поддержкой и советами. Подчиненные же сами устанавливают себе сроки выполнения задач.
Либеральный стиль со стороны руководителя повышает степень удовлетворенности своей работой у сотрудников. И в этом кроется угроза: члены команды могут принять невмешательство руководителя за равнодушие, нерационально использовать время и т.д. Самомотивации в таком случае может быть недостаточно для эффективного выполнения работы.
К слову, данный стиль также может проявляться у лидеров, не имеющих контроля над своими делами, а значит, и контроля над делами подчиненных.
3. Демократический стиль руководства
Все решения принимаются руководителем вместе с членами его команды, которые вовлечены в процесс принятия решений. Менеджеры поощряют креативность, и, как правило, степень вовлеченности подчиненных во все процессы и проекты высока.
При таком подходе у членов команды преобладает высокая степень удовлетворенности от своей работы и повышенная продуктивность. Однако демократический стиль не всегда может быть эффективным. Особенно это касается ситуаций, когда решения нужно принимать в сжатые сроки.
Демократический стиль управления подразумевает высокую степень умения руководить, иначе при большой свободе действий некоторые сотрудники могут либо нерационально пользоваться временем, либо и вовсе пытаться взять руководство в свои руки.
Управленческая решетка Блэйка-Моутона
Эта концепция была разработана в Университете штата Огайо. Затем в 1964 году в нее внесли изменения и, собственно, популяризировали специалисты в теории менеджмента Роберт Блэйк и Джэйн Моутон.
Если говорить в наиболее общих словах, то в этой теории описываются 5 стилей руководства. Они базируются на заботе о людях и заботе о производстве/задачах.
1. Примитивное руководство
Руководитель прилагает минимум усилий для налаживания заботы о людях и эффективного производства. У такого лидера минимальная заинтересованность в том, чтобы члены команды получали удовлетворения от работы. В результате в проекте/организации преобладают высокая степень неорганизованности, а сроки выполнения задач не соблюдаются.
Самому же менеджеру также свойственна неэффективность и желание просто сохранять должность.
2. Авторитарное руководство
При таком стиле управления менеджеру характерны забота о производстве и отсутствие заинтересованности в своих подчиненных. Он отличается высоким уровнем ответственности, интеллекта и наличием организаторских способностей.
Между руководителем и членами команды сохраняется дистанция. При этом менеджер полагает, что эффективность работы зависит от строгой организации, и максимально возможно исключает людей из процессов принятия решений.
На короткой дистанции такой стиль руководства может повысить производительность команды. На длинной же — из-за жесткой политики и процедур это приводит к недовольству со стороны членов команды.
3. Производственно-социальное руководство
Достаточно сбалансированный стиль, при котором менеджер добивается компромисса – баланса между эффективностью работы и заботой о нуждах сотрудников. Такого лидера отличает прогрессивность взглядов, обсуждение решений с командой, заинтересованность в успешном завершении проекта.
Однако менеджеры с таким стилем руководства не настаивают на новых критериях достижения целей, что зачастую приводит к средним результатам. Более того, характерны ситуации, когда не все нужды производства и сотрудников полностью соблюдаются.
4. Социальное руководство
Руководитель много внимания уделяет заботе о сотрудниках и мало – заботе о задачах и производстве. При таком подходе они работают в теплой атмосфере, приятном и дружеском окружении. Менеджер считает, что именно такой подход создает условия для самомотивации и усердного труда.
Однако слабый акцент на задачах часто создает препятствия для высокой производительности, что приводит к спорным результатам.
5. Командное руководство
Данный стиль управления в менеджменте характеризуется значительным акцентом на производстве и нуждах членов команды. Лидер знает, что предоставление более широких возможностей, преданность делу, доверие и уважение, а также вовлеченность в процессы принятия решений – важнейшие моменты для создания командной атмосферы. Это, по его мнению, автоматически приводит к высокому уровню производства и удовлетворения работой.
Создатели классификации считают этот стиль руководства наиболее оптимальным.
Теория Х и теория Y
В 1960-е американский социальный психолог Дуглас Макгрегор предложил теорию X и Y, в которой говорилось о мотивации людей и управленческом поведении.
Теория X
Метод руководства основывается на том, что все сотрудники ленивы, избегают ответственности без дополнительного поощрения, и их требуется побуждать к работе. Из-за этого менеджер вынужден пристально следить за ними.
Такие руководители изначально не доверяют членам команды. Соответственно, все это негативно влияет на моральный дух и производительность членов команды.
Теория Y
При таком стиле руководства менеджер считает, что у сотрудников есть амбиции и внутренние стимулы работать. Руководитель доверяет членам своей команды и полагает, что они получают удовольствие от выполняемых задач.
Согласно этой теории, сотрудникам нужно предоставлять свободу действий и не навязывать большое количество правил. Работая по мере своих возможностей, они знают, как продуктивно работать.
6 эмоциональных стилей руководства
Данная классификация была предложена американским писателем и психологом Дэниелем Гоулманом, который специализировался на психологии. В свое время его книга «Эмоциональный интеллект» более полутора лет находилась в списке бестселлеров New York Times.
В своей следующей книге «Эмоциональное лидерство» автор описывает 6 различных методов управления.
1. Визионерский стиль руководства
Подходит в ситуациях, когда необходимо обозначить общие цели для группы, а также когда необходимо задать новое направление развития. При этом менеджер очень ярко описывает, какая задача стоит перед всеми, и какая цель преследуется.
Гоулман отмечает, что при таком подходе руководители обозначают направление, но не указывают методы. Поэтому членам команды дается свобода действий для придумывания новых идей и проведения экспериментов.
2. Наставнический стиль руководства
При таком подходе руководитель фокусируется на развитии членов команды, показывает, как можно улучшить их производительность. При этом он старается объединить личные цели каждого сотрудника с целями проекта в частности или организации в целом.
По мнению автора, наставничество дает хорошие результаты с подчиненными, которые проявляют инициативу и желание профессионально развиваться. Однако это может привести и к обратному эффекту: члены команды могут воспринять такой подход как попытку контролировать каждый шаг и проводить контроль исполнения поручений руководителя. Как результат, может пропасть уверенность в своих силах.
3. Аффилиативный стиль руководства
Управление командой проекта и гармония внутри него путем сближения ее членов — вот на чем здесь делается акцент. Автор утверждает, что такой метод обладает достаточной ценностью, когда нужно повысить мораль команды, улучшить коммуникацию и восстановить доверие. Однако стоит быть осторожным, поскольку производительность может отойти на второй план.
4. Демократический стиль руководства
Данный стиль управления основывается на знаниях и навыках членов команды, деятельность которых направлена на достижение общих целей. Наилучшим образом такой метод подходит в ситуациях, когда направление развития еще не ясно, и лидеру необходимо собрать воедино мнения всех сотрудников.
Демократический метод базируется на коллективном принятии решений. Однако он может иметь разрушительные последствия в кризисные времена, когда требуется быстрое принятие решений.
5. Направляющий стиль руководства
Руководитель задает высокие стандарты производительности. У него присутствует навязчивая идея, что все можно делать лучше и быстрее. Этого же он и требует от членов команды.
Гоулман предупреждает, что такой метод управления стоит применять весьма умеренно, поскольку он может подорвать мораль, а сотрудники будут думать, что они неправильно выполняют задачи. Автор также приводит данные, что зачастую такой стиль плохо влияет на коллектив.
6. Командующий стиль руководства
Классический подход военного руководства. Возможно, он используется чаще других, но при этом он наименее эффективен. Руководитель никак не хвалит членов команды, а наоборот, критикует. Поэтому сотрудники не удовлетворены работой.
Автор утверждает, что метод может быть эффективным только в кризисный момент, когда необходимо срочно улучшить ситуацию.
Любопытно, что сегодня даже армии многих стран признали этот стиль управления достаточно неэффективным, в том числе для управления задачами сотрудников.
Эффективный стиль руководства + инструмент для управления проектами = успешное завершение
Уметь управлять командой проекта – хоть и значительная, но все же часть работы менеджера. Ему также необходимо грамотно управлять всеми процессами: назначать задачи и следить за прогрессом их выполнения, ставить сроки, уметь налаживать управление ресурсами и многое другое. А еще важно командное взаимодействие в рамках одного онлайн инструмента.
Все это можно найти в диаграмме Ганта.
Инструмент для управления проектами и командами
Планируйте проекты и руководите командой с помощью онлайн диаграммы Ганта.
Попробуйте бесплатно
Управлять командой в инструменте довольно просто. Поставив задачу, менеджер будет осведомлен о ее сроках и прогрессе выполнения, о задействованных ресурсах и зависимостях между задачами.
Руководитель будет знать обо всем, что происходит на проекте, благодаря оповещениям в режиме реального времени. У него также есть возможность просматривать историю изменений и отменять действия, которые были случайно выполнены.
Кроме того, все задействованные в проекте участники могут оставлять комментарии под задачами и прикреплять к ним файлы. Командное взаимодействие в онлайн диаграмме Ганта удобное и эффективное.
Подытожим
Как правило, для успешного управления проектом используются смешанные стили, имеющие в себе черты методов руководства из различных классификаций. И чтобы быть успешным и эффективным лидером, нужно уметь находить баланс. Именно такой подход повышает эффективность управления и шансы на успешное завершение проекта.
А как вы управляете проектом? Какой стиль руководства предпочитаете вы?
5
6
голоса
Рейтинг статьи