В процессе осуществления стратегических организационных изменений руководство организации

Как выявить необходимые для реализации стратегии компании изменения?

Как выбрать оптимальную стратегию управления изменениями?

Как минимизировать риски сопротивления изменениям в компании?

Как разработать и реализовать программу управления изменениями?

Практически всегда обновление стратегии развития бизнеса компании влечет за собой изменения во многих аспектах как бизнес-процессов, так и деятельности сотрудников. А поскольку эти изменения влияют не только на организационную структуру и штатное расписание компании, но и на функциональные обязанности и полномочия менеджеров и сотрудников компании, приводят к перестройке цепочек управления и межфункционального взаимодействия, то неудивительно, что нововведения встречают сопротивление со стороны тех сотрудников, которые видят в изменениях ухудшение своего статуса или введение дополнительных нагрузок.

Отсюда следует вывод о том, что успешно реализовать стратегию развития бизнеса компания сможет только в том случае, если ее руководство будет управлять изменениями, в том числе преодолевать внутреннее сопротивление своих сотрудников данным изменениям. А чтобы решить эту задачу, необходимо разработать и реализовать стратегию управления изменениями.

Анализ необходимых для реализации стратегии компании изменений

Чтобы выбрать наиболее подходящую для конкретной компании стратегию управления изменениями, в первую очередь следует проанализировать, какие именно изменения необходимы для реализации стратегии развития бизнеса компании. Здесь нужно принимать во внимание, что разработка стратегии развития бизнеса — один из этапов на пути к достижению стратегических целей. Гораздо больше времени и усилий потребуется от руководства компании на выполнение работ по управлению реализацией стратегических планов.

В современных условиях высокой рыночной конкуренции и быстро меняющихся тенденций покупательского спроса компании вынуждены для успешной реализации своей стратегии постоянно перестраивать систему управления и периодически реорганизовывать бизнес-процессы. А для этого часто требуются изменения в процедурах управления, организационной структуре и корпоративной культуре компании, в перечне должностных обязанностей рядовых сотрудников и даже в стиле мышления и поведения персонала. Такие новые требования, как правило, вызывают явное или скрытое сопротивление той части сотрудников компании, которые не готовы к масштабным переменам в своей работе. А это означает, что руководству компании необходимо заранее просчитать изменения, которые необходимы для реализации стратегии развития бизнеса, и выбрать верную стратегию управления этими изменениями.

Размеры, характер и темпы изменений в каждой конкретной компании, конечно, будут отличаться, однако сами типы изменений при этом будут общими и их можно объединить в пять групп (табл. 1).

На основании этой таблицы можно определить, какая категория персонала компании будет участвовать в грядущих изменениях и какая стратегия управления изменениями будет оптимальна для этого.

Выбираем оптимальную стратегию управления изменениями

Теория и практика менеджмента выделяют пять основных стратегий управления изменениями:

1) директивная (или принудительная);

2) переговорная;

3) вовлекающая;

4) манипулятивная;

5) аналитическая.

Директивная стратегия заключается в том, что руководство компании использует властные полномочия для управления изменениями, т. е. все решения принимает высшее руководство, а до менеджеров и сотрудников информация об изменениях доносится как свершившийся факт через издание приказов, регламентов, инструкций.

Такую стратегию рекомендуется принимать в условиях, когда изменения должны быть приняты в кратчайшие сроки (противодействие конкурентам, угроза банкротства).

Переговорная стратегия предусматривает договоренности с теми ключевыми менеджерами и сотрудниками компании, которые в результате изменений теряют в статусе или полномочиях. Им в процессе переговоров в обмен на согласие с проводимыми изменениями предлагаются новые выгоды работы в компании взамен тех, которые они теряют.

Вовлекающая стратегия направлена на создание заинтересованности в изменениях широкого круга менеджеров и сотрудников компании. Она базируется на разъяснительной работе о стратегической необходимости изменений и формировании у персонала позитивного отношения к ним. Для этого в компании создаются рабочие группы, проводятся опросы, анкетирование сотрудников, организуется внутрикорпоративное обучение работе в новых условиях. В результате сотрудники компании ощущают себя полноценными участниками и соавторами предстоящих изменений.

Манипулятивная стратегия в чем-то схожа с вовлекающей, но отличается тем, что руководство компании внедряет необходимые изменения не от своего имени, а по инициативе ключевых менеджеров и сотрудников компании. С этой целью их наделяют специальными полномочиями в рамках проекта внедрения изменений или назначают на вновь создаваемые в связи с изменениями должности и таким образом мотивируют на активные действия по началу изменений.

Аналитическая стратегия реализуется тогда, когда у компании не хватает сотрудников с достаточным опытом и квалификацией для проведения необходимых изменений. В этом случае назначают руководителя проекта по внедрению изменений, создают проектную группу (с привлечением внешних экспертов) и разрабатывают план-график работ по реализации проекта.

Очевидно, что для успеха этой стратегии руководителем проекта должен быть или топ-менеджер (если изменения касаются в целом компании), или руководитель подразделения (если изменения проводятся в отдельно взятом подразделении), т. е. лица, наделенные полномочиями для инициативы изменений и одновременно ответственные за их реализацию.

Обобщенно возможные варианты стратегий изменения с указанием инструментов и целей их реализации представлены в табл. 2.

Как видим, каждая из стратегий управления изменениями имеет свои инструменты реализации и конечные цели, поэтому крайне важно на этом этапе правильно определить цель проводимых изменений в компании.

Минимизируем риски сопротивления изменениям в компании

После того как выбрана наиболее подходящая стратегия изменений, переходят к следующему этапу построения системы управления изменениями — оценивают и минимизируют риски сопротивления изменениям.

7.1. Особенности принятия стратегических решений. Основные стадии выполнения стратегии

В процессе реализации
стратегии каждый уровень руководства
решает свои определенные задачи и
осуществляет закрепленные
за ним функции. Решающая роль принадлежит
высшему руководству. Его деятельность
на стадии реализации стратегии
может быть представлена в виде пяти
последовательных этапов.

Первый этап —
углубленное изучение состояния среды,
целей и
разработанных стратегий. На данном
этапе решаются следующие
основные задачи:

• Уяснение сущности
  выдвинутых целей, выработанных
  стратегией, их
  корректности и соответствия друг другу,
  а также состоянию
  среды.

• Доведение идей
  стратегического плана и смысла целей
  до сотрудников предприятия с целью
  подготовки условий для ихвовлечения
  в процесс реализации стратегий.

Второй этап —
разработка комплекса решений по
эффективному
использованию имеющихся у предприятия
ресурсов. На
этом этапе проводится оценка ресурсов,
их распределение и
приведение в соответствие с реализуемыми
стратегиями. Для этого
составляются специальные программы,
выполнение которых
должно способствовать развитию ресурсов.
Например, это могут быть программы
повышения квалификации сотрудников.

На третьем
этапе высшее
руководство принимает решения
о внесении изменений
в действующую
организационную
структуру.

Четвертый этап
состоит в
проведении
тех необходимых
изменений на
предприятии, без которых невозможно
приступить к
реализации стратегии. Для этого
составляется сценарий возможного
сопротивления изменениям, разрабатываются
мероприятия по
устранению или уменьшению до минимума
реального
сопротивления и закреплению проведенных
изменений.

Пятый этап —
корректировка стратегического плана
в том случае,
если этого настоятельно требуют вновь
возникшие обстоятельства.

7.1.2. Особенности сопротивления стратегическим изменениям организации и формы их преодоления.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИЗМЕНЕНИЯ

Содержание и типы стратегических
изменений.

Выполнение стратегии
направлено на решение трех задач.
Во-первых, это
установление приоритетности среди
административных
задач с тем,
чтобы их относительная значимость
соответствовала той стратегии, которую
будет реализовывать организация.
Во-вторых, это оценка
соответствия выбранной
стратегии и
внутриорганизационных
процессов с
целью ориентации деятельности
предприятия на осуществление принятыхстратегических
решений. Соответствие должно быть
достигнуто по таким характеристикам
организации, как ее структура, система
мотивации, нормы и правила поведения,
квалификация работников
и т.п. В-третьих, это выбор
и приведение
в соответствие с
осуществляемой стратегией стиля
лидерства и
подхода к управлению
предприятием.

Все отмеченные
задачи решаются посредством изменений,
которые фактически составляют
содержание процесса выполнения стратегии.

Проведение необходимых изменений
способствует тому, что на предприятии
создаются условия, необходимые для
осуществления
выбранной стратегии. Изменения не
являются самоцелью. Необходимость
и степень изменений зависят от того,
насколько предприятие готово к
эффективному осуществлению стратегии.Можно выделить
четыре достаточно устойчивых и
отличающихся определенной
завершенностью типа стратегических
изменений.

1. Перестройка предприятия предполагает
   фундаментальные изменения, затрагивающие
   миссию и организационную культуру
   предприятия. Данный тип изменений
   характерен для ситуации, когда
   предприятие меняет свою отрасль и
   соответственно
   продукт и место на рынке. В случае
   перестройки организации
   возникают самые большие трудности с
   выполнением стратегии, поскольку
   они происходят и в технологическойобласти, и в сфере
   трудовых ресурсов.

2. Радикальное
   преобразование предприятия
   проводится на стадии
   выполнения стратегии в том случае, если
   организация не
   меняет отрасли, но при этом в ней
   происходят изменения, вызванные,
   например, ее слиянием с аналогичной
   организацией. В этом случае слияние
   различных культур, появление новых
   продуктов и выход на новые рынки требуют
   сильных внутриорганизационных
   изменений, касающихся организационной
   структуры.

3. Умеренное
   преобразование осуществляется
   в том случае, когда предприятие
   выходит на рынок с новым продуктом и
   стремится завоевать
   для него покупателей. В этом случае
   изменения
   затрагивают производственный процесс
   и маркетинг.

4. Обычные изменения связаны с
   проведением преобразований в маркетинговой
   сфере с целью поддержания интереса к
   продукту организации.
   Эти изменения не являются существенными,
   и их проведение мало затрагивает
   деятельность предприятия в целом.

Стратегические изменения носят системный
характер. В силу этого
они затрагивают все стороны предприятия.
Вместе с тем можно выделить два среза
организации, которые являются основными
при проведении стратегических изменений.
Первый срез —
это организационная структура, второй
— организацион­ная культура.

Организационная
структура, как объект стратегических
изменений.

Организационная структура каждого
предприятия имеет
свои характерные особенности и отражает
мнение руководства
о наилучшей системе соподчинения,
политику назначения
на должность и повышения по службе,
распределения
заданий между подразделениями и т.д.
Изменения корпоративной стратегии
ведут к изменениям в организационной
структуре предприятия. Если структура
не соответствует рассматриваемой
стратегии, то необходимо решить, выполнима
ли стратегияи какие изменения
в организационной структуре и кадровые
перемещения необходимо сделать, для
успешного осуществления
стратегии.

• Следует ли
объединить отдельные виды деятельности
вгруппы?

• Должны ли решения
  приниматься централизованно руководством
  или децентрализовано (управляющими на
  местах)?

• Должна ли организация иметь жесткое
  управление (с множеством
  правил и проверок)?

• Целесообразно ли
  построение многоуровневой организационной
  структуры с узким интервалом управления
  или «плоской»
  структуры — с меньшим числом уровней
  управления, каждый
  из которых имеет широкую сферу контроля?

Централизованная
функциональная структура эффективна
при ограниченном ассортименте производимой
продукции. По мере
изменения масштаба производства,
приобретения собственных
источников сырья и (или) сетей распределения
сверхцентрализованные
структуры управления перестают
соответствовать
новым условиям. Диверсифицированные
компании вынуждены
переходить к децентрализованной
структуре управления
с выделением самостоятельных хозяйственных
подразделений.

Выбор той или иной
организационной структуры зависит от
целого ряда
факторов, наиболее значимыми из которых
являются:

• размер и степень
  разнообразия деятельности, присущие
  организации;

• географическое размещение организации;

• технология;

• динамизм внешней среды;

• стратегия, реализуемая предприятием.

Организационная культура как объект
стратегических
изменений.

Организационная
культура — это сформированная
на протяжении всей истории предприятия
совокупность приемов
и правил адаптации организации к
требованиям внешней среды и формирования
внутренних отношений между группами
работающих. Культура определяет нормы,
устанавливающие
правила поведения персонала на всех
уровнях управле­ния, и оказывает
влияние на способность организации к
смене стратегического
курса.

Общепринятые на
данном предприятии ценности, или
«доминирующие
убеждения», определяют приоритеты
развития, устанавливают,
что имеет решающее значение для выживания
и успеха предприятия, например,
убеждение в превосходном качестве
и сервисе, в важности экономического
роста и т.д.

Выделяют пять
факторов, определяющих формирование и
применение
организационной культуры:

• ценности и убеждения высшего руководства;

• реакция руководства на критические
  ситуации;

• отношение к работе и стиль поведения
  руководителей;

• критериальная база поощрения сотрудников;

• критерии отбора,
  назначения, продвижения и увольнения
  из организации.

Каждый из факторов
формирования организационной культуры
требует использования определенных
приемов, позволяющих
добиваться успеха при сознательном
изменении культуры предприятия. На
стадии выполнения стратегии основные
усилиянаправляются
на то, чтобы привести организационную
культуру в соответствие с выбранной
стратегией.

Управление
реализацией стратегических изменений.
Исследователи консалтинговой фирмыADLвыделяют пятьосновных
подходов, в которых в качестве главного
признака отмечен управленческий стиль
лидера и (или) команды менеджеров
предприятия. Их краткая характеристика
представлена в табл. 8.

Таблица 8

Управление реализацией стратегических
изменений

В зависимости от конкретной ситуации
выбирается один из пяти типовых подходов.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ

Заключительный
этап стратегического управления —
контроль хода реализации стратегического
плана. Контроль необходим для выявления
и предотвращения угроз, связанных с
выполнением стратегии.
Процесс стратегического контроля
представляет собой совокупность
взаимосвязанных работ, осуществляемых
в такой последовательности:

1. Определение
   параметров, подлежащих оценке, или
   сферы контроля.

2. Разработка стандартов
   или точного определения целей, которые
   должны быть достигнуты в обозначенный
   отрезок времени.
   Стандарты, используемые для оценки
   хода реализации
   стратегии, представляют собой детализацию
   стратегических целей. В системе
   контроля стандарты разрабатываются
   для оценки не только конечных, но и
   промежуточных результатов. На данном
   этапе устанавливается также величина
   до­стигнутого
   отклонения от стандарта.

Оценка результатов функционирования
за обозначенный период.

Сопоставление фактических результатов
функционирования с
установленными стандартами. На этом
этапе решается также
вопрос: допустимы ли выявленные отклонения
от принятых стандартов.

Выработка
корректирующих воздействий в случае,
если отклонения
больше допустимых, т.е. выявление причин
отклонений и
путей их устранения. Отметим, что система
контроля может указать на необходимость
пересмотра самих планов истандартов
(например, поставленные цели могут
оказаться излишне
оптимистичными).

В управлении
предприятием различают три типа контроля:
стратегический
(результаты функционирования более чем
за год), тактический
(6—12 месяцев), операционный (до 6 месяцев),
т.е. наряду с иерархией стратегий
существует и иерархия контроля. Для
корпоративного уровня характерен в
основном стратегический контроль, при
котором главное внимание фокусируется
на поддержании баланса между различными
видами бизнеса. На уровне отделений
преобладает тактический контроль,
который концентрирует внимание менеджеров
на улучшении конкурентной
позиции предприятия. В процессе
тактического контроля, как правило,
отслеживаются уровень издержек и доля
рынка. Для функционального
уровня характерен в основном операционный
и тактический контроль, в рамках которого
ежедневно или еженедельно
отслеживаются такие показатели
функционирования, как
количество выполненных заказов, число
рекламаций и т.д. Эффективная система
оценки и контроля через механизм обратной
связи обеспечивает информацией не
только процесс реализации
стратегических планов, но и первоначальную
разработку стратегии.

Содержание:

1. Директивная стратегия управления изменениями
2. Экспертная стратегия
3. Переговорная стратегия изменений
4. Стратегия завоевания умов и сердец
5. Стратегия вовлечения

Директивная стратегия управления изменениями

ДИРЕКТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Самая быстрая стратегия. Руководитель не думает о чувствах и мыслях людей. Изменения навязываются. Сопротивление бесполезно. Однако не всегда она проходит гладко. Люди могут отказаться выполнять распоряжения начальства, а в крайних случаях уволиться командой.

Если вы выбрали эту стратегию организационных изменений, не сворачивайте с курса, в момент массовых увольнений. Придерживайтесь цели, нанимайте новых людей. Так как новички не знают, как работалось до изменений, они вас будут поддерживать.

ЭКСПЕРТНАЯ СТРАТЕГИЯ

Приглашается внешняя команда экспертов для внедрения изменений. Это тоже быстрая стратегия управления изменениями. В ней меньше сопротивления со стороны сотрудников во время внедрения. Чаще всего тихий саботаж рождается после того, как эксперты завершили проект. Люди молча перестают следовать новым правилам, использовать новую технологию.

Изменения организационных условий, которые не облегчают жизнь сотрудников, а усиливают контроль и отчетность, делают прозрачными процессы, людям не нравятся. И они распространяют идеи о том, что все бесполезно, не работает, и раньше было лучше.

Не верьте на слово. Проверяйте лично каждое замечание. Мнение может быть сильно преувеличено.

ПЕРЕГОВОРНАЯ СТРАТЕГИЯ ИЗМЕНЕНИЙ

Прежде, чем начать изменения, следует договориться с сотрудниками, что они поддержат и будут следовать нововведениям. Команда имеет право голоса. И если вы не договоритесь, то внедрять ничего не будете. Но если достигнете согласия, то сопротивления организационным изменениям никакого не будет. Чаще всего команде взамен обещают личные выгоды: повышение заработной платы, более комфортные условия труда. Оплата переработок.

Главное, не доводите до абсурда.

•   Ой нет, нашим менеджерам по продажам это не понравится, — такой ответ я слышала от одного клиента на все мои предложения внедрить систему планирования и отчетности в компании.

Возникает вопрос: кто кем управляет при таком подходе? Руководитель продавцами или продавцы руководителем?

СТРАТЕГИЯ ЗАВОЕВАНИЯ УМОВ И СЕРДЕЦ

Идея этой стратегии изменений в том, чтобы сделать сотрудников единомышленниками. Чтобы они прониклись идеей. Работа на уровне ценностей. С людьми приходится долго работать, проводить обучающие тренинги, ликбезы. Это не быстрый путь и не дешевый. В основном время требуется на подготовку, на осознание необходимости изменений.

Но зато сами изменения внедряются быстро, без сопротивлений, напротив, с энтузиазмом.

СТРАТЕГИЯ ВОВЛЕЧЕНИЯ

Похожа на предыдущую стратегию. Применяется с вовлечением в работу всех сотрудников, кого затронут изменения организационных условий. Мозговые штурмы, проектные группы — в них могут участвовать люди из разных подразделений. Объединяться на время внедрения изменений.

Людям этот подход нравится. Они чувствуют свою значимость. К их мнению прислушиваются, можно выделиться.

Из недостатков — эта стратегия изменений уж слишком медленно протекает. Долго приходится раскачивать, создавать внутренние связи, порождать инициативу.

Но эффективность внедрения изменений самая высокая в этой стратегии.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: 8 ЭТАПОВ

Процесс внедрения изменений состоит из 8 этапов и он занимает время. Продолжительность внедрения изменений зависит от сложности процессов, которые вы внедряете.

В период рецессий, когда требуется получить быстрый результат, растет необходимость провести любые трансформационные действия быстро. Алгоритм, который представлен ниже, возможно внедрять ускоренными темпами, главное не пропускать ни один из этапов.

На каждом этапе есть свои ловушки, их понимание позволит вам снизить риски и увеличит шансы на эффективное внедрение и получение результата.

Последовательность этапов при внедрения любых изменений выглядит так:

1. Проблематизация ситуации — вовлечене сотрудников;
2. Формирование команды реформаторов;
3. Формулирование Целей;
4. Пропаганда изменений;
5. Создание условий, устранение препятствий;
6. Достижение быстрых результатов;
7. Анализ и корректировка;
8. Закрепление и расширение преобразований.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 1 — ПРОБЛЕМАТИЗАЦИЯ И ВОВЛЕЧЕНИЕ

При отсутствии мотивации сотрудники не будут содействовать реформам и ваши усилия ни к чему не приведут. Очень важно вовлечь сотрудников в процесс реформ, заинтересовать их и сделать соучастниками изменений.

В 90% случаев руководитель недооценивает трудность задачи и считает, что достаточно лишь объявить о том, что вводятся изменения. Но сотрудники привыкли жить «по-старому» и почти всегда не готовы к переменам.

Как побудить подчиненных отказаться от привычных комфортных условий?

Важно создать атмосферу безотлагательности действий. На этом этапе вы анализируете конкурентов, свои преимущества и риски, тенденции развития экономической ситуации и отраслевую специфику, финансовые показатели компании или подразделения.

Часто именно на этом этапе компания проводит сессию стратегического планирования для того, чтобы оценить текущее положение компании на рынке, донести до сотрудников финансовые результаты, выявить сложности взаимодействий между подразделениями, выработать направление действий и развития компании на краткосрочный период. Стратегическая сессия как инструмент управления командой помогает объединисть усилия сотрудников и сгладить разногласия, что крайне важно особенно для компаний, которые переживают серьезный спад в продажах.

Главные сложности этого этапа: сотрудники -«звезды» не одобряют перемены, негативная реакция таких теневых лидеров может демотивировать весь коллектив, моральный климат ухудшится, результаты любых ваших действий окажутся под угрозой.

Главные ловушки на этом этапе:

1. преобладание пассивного менеджмента и недостаток руководителей-Лидеров
2. паралич действий из-за осознания возможных рисков от внедрения реформ

Под пассивным менеджментом понимаем менеджерский стиль управления. Этот стиль управления предполагает прежде всего контроль за ежедневным выполнением процессов и показателей. Любые преобразования требуют создания новых систем и процессов, а для этого нужно изменить стиль управления. Он должен стать лидерским, способным вовлечь сотрудников в преобразования и повести их за собой.

Особенно важно, чтобы в высшем эшелоне руководства появились сотрудники, обладающие лидрескими способностями.

Донесите до персонала причины, по которым необходимо начинать жить «по-новому». Чем внушительнее и убедительнее будут факты о том, что «по-старому работать нельзя», тем лучше. Представьте факты резкого снижения доходности бизнеса, негативной статистики продаж, усилением позиций конкурентов, резкой потери доли рынка и т. п.

Станьте лидером и проводником перемен: проведите аудит бизнес-процессов, донесите до команды информацию об узких зонах в них и возможных последствиях, если проблемы не будут устранены. Дайте свое видение о том, какие измненения необходимо внедрить для того, чтобы бизнес мог успешно преодолевать сложности особенно в период кризиса.

Помните, что успех любых внедрений возможен только в случае, если не менее 75% сотрудников искренне убеждены в том, что старые методы работы больше не приносят нужного результата.

###

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 2 — КОМАНДА РЕФОРМАТОРОВ

Вне зависимости от масштаба преобразований очень важно создать команду сотрудников, которая будет являться проводником изменений. Это команда, главной целью которой становится внедрение реформ.

Обязательное условие эффективности работы такой команды — наличие в ее составе главы предприятия. Для масштабных преобразований это может быть председатель совета директоров или генеральный директор. Для внедрения изменений на уровне подраздаления приглашайте в команду коммерческого директора или директора по развитию.

Для малого предприятия команда реформаторов может состоять из 3−5-ти сотрудников. Для крупной компании численность может достигать 20−50 сотрудников. Костяк группы это всегда ТОП-менеджеры.

Но осознание нобходимости преобразований ТОПами — это необходимый, но не достаточный фактор для старта изменений. Включайте в группу наиболее активных сотрудников, лидеров мнений, а также тех, кому интересно развиваться вместе с компанией. И это как правило необязательно люди «верхушки». Принимайте в команду самых замотивированных и активных сотрудников среднего звена.

Если включили в группу рядовых сотрудников, не передавайте им управление группой! Процесс преобразований начнет пробуксовывать по причине того, что у рядовых сотрудников нет опыта управления командой. Какой бы талант и преданность делу не демонстрировали сотрудники, возглавлять группу реформаторов должен сильный лидер с опытом управления, желательно непосредственно руководитель либо предприятия, либо подразделения.

Стандартные ловушки этого этапа:

1. Отсутствие в команде реформаторов Руководителя предприятия
2. Малочисленность группы
3. Отсутствие в группе лидеров мнений
4. Передача управления группой линейному представителю, а не ТОП-руководителю предприятия

Не попадайте ни в одну из этих ловушек при запуске внедрения изменений! Если удалось донести до Руководителя предприятия (условно это Генеральный директор), что ему не пристало лениться и что именно он должен возглавить группу реформаторов, не позволяйте ему участвовать в преобразованиях лишь номинально. Он не должен перепоручить свою обязанность вести группу за собой кому-то из линейных сотрудников.

Не упустите тот факт, что среди обычных сотрудников часто бывают лидеры мнений. И это самые важные участники преобразований. Не забудьте завербовать их в свои преобразования. Иначе одно слово такого «серого кардинала» против вас и вы неотвратимо приближаетесь к пробуксовке в любых изменнеиях — люди просто будут встречать вас в состоянии скрытого саботажа.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 3 — ФОРМУЛИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ

Очень важно помнить, что формулирование Видения того, куда вы должны придти и целей — это тоже процесс. И цели не должны быть целями лишь одного человека (собственника или генерального директора).

Формулировака целей — это процесс дискуссий, он может занять время. Чтобы этот процесс сократить проведите сессию стратегического планирования, заложите на нее не менее 3-х дней. Очень желательно вывезти участников за город, то есть поместить в непривычный контекст и оторвать от оперативной текучки.

Если у организации нет осмысленного представления о целях, то все реформаторские усилия потонут в противоричивых проектах. И они обязательно закончатся ничем.

Формулирование целей должно содержать визуализацию, т. е. Видение будущего вашей компании. И оно должно быть понятным и вдохновлять всех сотрудников.

Этот шаг придаст импульс вашей команде, сделает цель общей, объединит команду и даст старт внедрению изменений.

Стратегическая сессия снизит ваши временные затраты и качественно подготовит людей к восприятию перемен, а также к новым моделям поведения в случае, если это будет необходимо по итогам внедрения новых методов работы и т. п.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 4 — ПРОПАГАНДА

Стандартная ошибка процесса реформ это затухание информирования коллектива как о самих изменениях, так и о результатах.

В результате среди сотрудников растут циничные настроения, и коллектив теряет доверие к изменениям и словам начальства.

Без активного и своевременного донесения информации до всего коллектива о том, как идут реформы вы не завоюете лояльность сотрудников и не укрепите их веру в успех преобразований.

Избежать разобщенности коллектива, снижения лояльности к измненениям и роста недовольства из-за дополнительной нагрузки — все это задачи регулярной пропаганды изменений.

Вы можете делать новостную рассылку, вести чат группы реформаторов в CRM или в вотсап — все это поможет показать коллективу, что движение и положительные результаты есть!

Доносите о ходе проекта через максимальное количество коммуникативных каналов. Доказано опытом: вы получите привыкание коллектива к неизбежности внедрения изменений и поддержку всех подразделений компании.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 5 — УСТРАНЕНИЕ ПРЕПЯТСТВИЙ

На пути внедрения изменений препятствия будут возникать постоянно: начиная с самого главного — нежелания сотрудников меняться и заканчивая несоответствующей новым процессам оргструктурой, системой мотивации, уровнем профессионализма и наличием необходимых компетенций у сотрудников.

Этот этап самый сложный, т.к. здесь вы боретесь с саботажем (явным и скрытым), страхами сотрудников и их нежеланием что-либо менять, несоответствием процессов, которые больше не отвечают новым требованиям.

Часто не все препятсвия выявляется своевременно. Вначале преобразований обычно не хватает ни времени, ни сил, чтобы избавиться от всех препятствий и вы устраняете самые крупные и явные помехи. Однако в ходе внедрения изменений ваша задача планомерно создавать условия и удалять из жизни компании все несоответствия новому видению и помехи на пути к целям.

Расставайтесь с теми, кто не согласен с нововведениями, меняйте структуру отдела, обучайте людей новоым методам и инструментам работы. Главное на этом этапе — не игнорировать факторы, которые становятся препятствиями на пути изменений. Будь это люди, процессы или части орг. структуры.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 6 — ДОСТИЖЕНИЕ БЫСТРЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ

Почему большинство преобразований тормозятся или останавливаются вовсе? Люди устают, теряют импульс, вдохновение и веру в получение результата.

Этап получения быстрых результатов чуть ли не самый важный во всем цикле внедрения изменений вне зависимости от типа изменений.

Если вы изменяете орг. структуру, внедряете новую CRM или новую систему мотивации, сотрудники должны увидеть кроме дополнительной нагрузки и очевидную пользу для себя — скорость взаимодействия, скорость анализа информации и быструю отчетность, прозрачность контроля за личными показателиями и т. п. Главное в любых реформах — получить быстрый успех от преобразований.

Если оптимизируете организационную структуру, необходимо проводить мероприятия по обучению людей эффективному взаимодейтствию и доносить о положительных результатах.

Если создаете новый отдел продаж, как альтернативу существующему, обязательно рассказывайте о достижениях в его работе.

Будьте готовы к снижению результативности. На кривой результативности видно, что во время внедрения любой результат снижается. К этому провалу надо быть готовым, уметь его проходить хотя бы с минимальными достижениями, о которых надо очень доходчиво и широко рассказывать сотрудникам через коммуникативные каналы.

Широкое информирование о результатах поддержит лояльность сотрудников к изменениям и сохранит значимость преобразований.

Краткосрочные результаты необходимо планировать. Также не забудьте вознаградить сотрудников, которые получили эти результаты.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 7 — АНАЛИЗ И КОРРЕКТИРОВКА

На этом этапе внедрения изменений вы проводите анализ аккумулированной статистики по результатам проекта. Ваша задача — сделать вывод о корректности направления, по которому идет внедрение изменений. Промежуточный анализ результатов вы осуществляете постоянно. Однако необходимо заложить время на глубокий анализ достигнутых результатов.

Вы обязательно увидите узкие места и то, что можно улучшить. На этом этапе не поздно внести корректировки. Внедряйте их именно сейчас.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 8 — ЗАКРЕПЛЕНИЕ И МАСШТАБИРОВАНИЕ

На этом этапе вы завершаете внедрение изменений: у вас есть полученный результат, вы достигли своих целей.

Если вы запускали пробный проект с задачей внедрить изменения в одном подразделении, то сейчас самое время масштабировать их и переносить в другие отделы.

Изменения укореняются того. когда новы стиль работы становится нормой рабочих отношений, когда они становятся частью корпоративной культуры. Очень важно открепить перемены от Лидера, который отвечал за их внедрение.

На этом этапе вам необходимо осуществить перенос изменений на всю компанию и закрепить их в регламентах, инструкциях и, главное, в навыках руководителей так, чтобы эти изменения не исчезли в случае, если вы расстанетесь с лидерами.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭМОЦИОНАЛЬНОЕ СОСТОЯНИЕ СОТРУДНИКОВ

Эмоциональное состояние ваших сотрудников напрямую воздействует на скорость перемен. При внедрении изменений ваша команда проходит через эмоциональные качели. Очень важно понимать суть эмоциональных провалов и взлетов для того, чтобы вовремя реагировать на них и управлять мотивацией ваших сотрудников.

Ниже представлен график изменений эмоционального состояния работника в процессе внедрения изменений:

На этапе 1 работник проваливается в яму негатива и шока — новое не привлекает, а скорее пугает и настораживает.

На этапе 2 происходит неприятие нового, непонимание пользы и отказ работать по-новому. Работник цепляется за свой статус-кво.

На этапе 3 работник признает свое неумение и некомпетентность, но понимания, веры и, главное, понимания как именно развить в себе новые навыки еще нет.

На этапе 4 работник тотально признает реальность и то, что «отвертеться» от перемен не получится. Он приступает к тестированию нового, и это этап 5: здесь растет раздражение, т.к. еще очень плохо получается делать что-то по-новому, понимания пользы от нового все еще нет.

Лишь на этапе 6 приходит полное понимание пользы от перемен. А на этапе 7 осуществляется окончательная интеграция сотрудника в новую действительность. Эмоциональные качели заканчиваются, т.к. произошло тотальное принятие изменений.

Не ожидайте, что внедрение изменений будет воспринято вашей командой с позитивом, скорее всего вы столкнетесь с сопротивлением и негативом. Используйте свои лидерские качества для того, чтобы пройти через сложности в коммуникациях, заразить команду энтузиазмом и желанием действовать с вами заодно. График изменения эмоционального состояния сотрудника используйте как наглядную диаграмму для управления своими подчиненными.

Мы рассказали вам о закономерностях внедрения изменений. Используйте алгоритм для управления изменениями в своей компании.