Знания, которые не пополняются ежедневно, убывают с каждым днем.
Внимание руководителя – инструмент мотивации сотрудников
Это третья статья цикла о методах нематериальной мотивации.
Шкуры, камни, скот, затем монеты, купюры и электронные счета – средства оплаты эволюционировали вместе с человечеством, но главной общественной «валютой» было, есть и будет внимание.
Внимание и бесценно и ничего не стоит.
Внимание сопровождает и успех, и провал.
Внимание мотивирует нас с первых до последних дней жизни.
Внимание кумиров ценится на вес золота. Кто «лайкнул» важнее числа лайков.
«Виртуальное» внимание легко превращается в реальные деньги.
Все требуют внимания, но мало кто умеет его уделять
Внимание – один из самых эффективных инструментов нематериальной мотивации. Результаты даёт хорошие, а стоит «копейки». Всё, что нужно для его использования – авторитет и желание руководителя:
- Ведите «личные» разговоры, заглядывайте на странички сотрудников в соцсетях. Проявляйте искренний интерес к тому, что происходит в жизни подчинённых за пределами работы.
- Поздравляйте со значимыми личными событиями. Замечайте не только юбилеи, свадьбы и роды. Супруги получают повышения, дети идут в первый класс, побеждают в соревнованиях, поступают в ВУЗы.
- Помогайте в семейных делах. Задействуйте свои знания, связи или навыки переговорщика. Многие непреодолимые для простого исполнителя препятствия решаются «одним звонком большого начальника».
- Организуйте внимание высшего руководства (личный разговор, письмо, звонок, селфи с боссом).
Осознанное управленческое внимание
Внимание – функция рефлекторная и в «офисной» среде работает не идеально. Тройка неочевидных дополнений:
1. Мы пытаемся подтягивать отстающих. Не надо, не заслужили они пока повышенного управленческого участия. Воспринимайте внимание как свою инвестицию, а сотрудников – как отдельные бизнес-проекты. Вряд ли вы будете вкладывать деньги в худший из доступных проектов. Распределяйте внимание по приоритетам, проводите больше времени с лучшими сотрудниками.
2. Мы боремся с негативом вместо того, чтобы поддерживать позитив. Сначала научитесь хвалить тех, кто приходит вовремя, потом можете ругать опаздывающих. Критика улучшает, но демотивирует, она – шаткая надстройка, которой нужен хороший фундамент. А вот похвала – самый надёжный и бесплатный из способов мотивации персонала.
3. Мы избегаем неприятностей и оставляем подчинённых один на один с трудностями: спасение утопающих – их личное дело. Если у сотрудника не получается, уделите внимание до того, как он провалит проект.
И несколько управленческих банальностей:
- Обращайтесь к подчинённым по имени.
- Говорите «спасибо» – устно и в переписке.
- Угощайте: пицца, колбаса, торт, фрукты. Антропологи и социологи утверждают, что фундамент власти – не угрозы, а подарки и распределение благ.
- Задавайте вопросы и слушайте ответы. Интересуясь мнением «исполнителей», вы даёте им шанс раскрыть свои таланты.
- Говорите на равных. Уважение к сотрудникам – это уважение к своей компании и себе как руководителю.
Пара моих любимых цитат о внимании
«Зло удваивается, если на него обращают внимание. И только вследствие недостатка внимания наши блага уменьшаются»
Готфрид Вильгельм Лейбниц
«Наше внимание – наш самый ценный ресурс. То, на что мы обращаем внимание, умножается в наших жизнях»
Павел Дуров
Внимание похоже на свет Солнца: в достаточном, но не чрезмерном количестве оно приводит к росту. Профессиональный и карьерный рост – не самый универсальный, но самый приятный мотиватор, о нём и поговорим в следующей статье цикла о видах нематериальной мотивации персонала.
Мы вспоминаем о важных банальностях, повышаем осознанность руководителей и отрабатываем навыки взаимодействия с подчинёнными на управленческих тренингах. Буду рад провести один из них для вашей команды.
Николай Шевыров, бизнес-тренер
“Чтоб не зазнавались”, или Ошибки руководителя при работе с хорошими сотрудниками
Уровень сложности
Простой
Время на прочтение
5 мин
Количество просмотров 6.1K
В прошлой статье мы рассмотрели 3 ключевые ошибки, которые совершает руководитель при работе с нелояльными сотрудниками. Сейчас же хочу рассмотреть ошибки, которые руководитель допускает по отношению к лучшим сотрудникам.
1. Руководитель недостаточно времени уделяет хорошим сотрудникам
Когда что-то работает хорошо, людям свойственно не обращать на это никакого внимания. Это относится ко всему: техника, системы, бизнес, люди…. Вот так и руководитель: сотрудникам, которые работают хорошо он уделяет времени в разы меньше нежели плохим.
Почему так происходит? Как правило, руководитель даже не задумывается над этим. Ведь странно было-бы предположить, что руководитель осознанно решил больше уделять времени именно плохим сотрудникам…. Просто эти сотрудники постоянно на виду: с ними вечно проблемы, их работа вечно не доделана до конца, им постоянно нужно что-то напоминать и плотно контролировать. Вот руководитель и работает с ними: обучает, заставляет, убеждает, мотивирует, критикует и иногда хвалит…. Как следствие, у него не остается времени на хороших сотрудников.
Зачем тратить время на хороших сотрудников? Как минимум потому, что они это заслуживают. Странно думать, что сотруднику не важно внимание руководителя (если, конечно, руководитель адекватный и не мешает эффективно работать). Если у руководителя есть авторитет — его внимание важно для сотрудника!
Думаю каждый может вспомнить какую-то личность, которая была авторитетом для него, и как хотелось, чтобы эта личность больше времени уделяла именно вам. Подобное внимание мотивирует и подчеркивает статус (“он меня выделил на фоне других”).
С другой стороны, очень несправедливо, когда руководитель развивает и обучает не лучших, а худших. Опять-таки, странно считать, что лучшие сотрудники не нуждаются в обучении и развитии. Скажу больше, именно лучшие сотрудники не утопят ваши старания, в отличии от плохих. Поэтому, мне кажется правильным инвестировать максимально времени именно в лучших сотрудников. Конечно, это не должны происходить назойливо и неуместно (“Ваня, теперь я тебя каждый день по 2 часа буду развивать”) — это никому не нужно! Но лучшие сотрудники должны всегда быть приоритетом №1.
2. Руководитель чрезмерно перегружает хороших сотрудников
Хороший сотрудник отличается от плохого тем, что порученные задания выполняет как надо (в нужном качестве, в нужном количестве, в нужные сроки), а иногда и превышая ожидания. С ним практически не бывает проблем! За это его ценят, любят и… перегружают. Как и с предыдущей ошибкой, все происходит на автомате. Моделируем ситуацию. У руководителя есть задание, которое нужно выполнить. Он садится и начинает думать, кому бы его поручить. Вопрос: о ком первом вспомнит руководитель? Правильно, первыми на память всегда приходят сотрудники, в которых руководитель уверен, и с которыми не бывает проблем. Ведь так же проще: поручил задание проверенному ответственному сотруднику и можешь про него забыть — задание будет выполнено. Да и сам процесс делегирования проходит максимально просто и быстро, так как лучший сотрудник хорошо ориентируется в теме (а если нет — пойдет и сам разберется во всем в процессе). Не то, что плохой сотрудник: ему детально нужно рассказать, выслушать его, отработать возражения, а потом еще и контролировать…. Одна морока с ним!
К чему это приводит? Если лучший сотрудник сидел без работы — ок, ничего страшного. Но такая ситуация маловероятна: лучшие сотрудники всегда нагружены работой, а их бэклог всегда забит на месяц вперед. Как следствие, нужно либо отменять какие-то другие работы сотрудника, либо просить его успеть все. Но оба варианта неправильны:
- Отмена других работ значит. Лучшие сотрудники — это сотрудники, которым можно поручить работы с повышенной сложностью и важностью (что успешно и делается руководителями). А это значит, что задача, которую мог сделать другой сотрудник выталкивает задачи, которые может сделать только лучший. И все потому, что руководителю не хватило сил/времени/смелости, чтобы делегировать ее другому сотруднику. Итого: вред делу из-за того, что приоритетные работы, которые несут основную ценность, выжимаются неприоритетными.
- Просить успеть. В этом случае сотруднику придется ускориться, при этом это повлияет на качество результатов всех работ (спешка и качество вещи несовместимые). Но так как лучшим сотрудникам не свойственно делать халтуру (на то они и лучшие) — вариантом остается только задержаться подольше, чтобы успеть. И если эта практика приобретет системный характер, лучший сотрудник может и перегореть. Особенно этому будет способствовать понимание лучшим сотрудником, что он пашет, а другие (худшие) работают в режиме гадов ползучих…. Такая несправедливость заставит его задуматься над вопросом дальнейшего продолжения сотрудничества в компании, которая вот так благодарит лучших сотрудников.
Но это не все. Какие именно задания руководитель не хочет делегировать плохим сотрудникам? К таким заданиям относятся не только задания, требующие тщательности и квалификации, но и “неприятные” задания. К примеру, однообразное многочасовое составление какого-то отчета, либо прозвон 100 клиентов с опросом удовлетворенности, либо организация новогодней вечеринки. P.S. Эти примеры заданий несомненно важны и кому-то могут даже понравится, но большинство квалифицированных сотрудников (а мы говорим именно о них) предпочло бы от них отказаться.
Руководитель, понимая, что задание выглядит не очень вдохновляюще, предпочитает сразу его делегировать тому сотруднику, который с меньшей долей вероятности будет сопротивляться.
3. Руководитель не поощряет хороших сотрудников
Существуют такие стереотипы:
- “Не нужно много хвалить, так как вырастет корона”
- “В нашей стране людьми можно управлять только через угрозы, штрафы и публичные унижения”
- “Да, он сделал работу хорошо, но ведь это его обязанность. За что хвалить то?!”
- “Мы ему платим огромные деньги — этого достаточно”
- “Я ему дал все инструменты — он просто сделал. Вот если бы он все сделал сам (включая оплату инструментов), вот тогда, возможно, его бы можно было поощрить”
Руководствуясь этими и подобными установками, руководитель очень осторожно относится к вопросу поощрения. Это приводит к тому, что лучшие сотрудники недополучают вознаграждение за свои труды: как моральные, так и материальные.
“Зачем тогда быть лучшим?”
Мы подошли к главному вопросу: зачем стараться и быть лучшим, если этот статус не просто не дают преимуществ, но еще и добавляет работы (иногда неприятной)? А это значит, что:
- Сотрудник, для которого важны исключительно финансы, предпочтет получать их с наименьшими затратами энергии. То есть, он не будет “блистать” и стараться;
- Сотрудник, для которого работа — место для самоутверждения, предпочтет сменить работодателя;
- Сотрудник. который показывает средненькие результаты, не найдет мотивов поднажать, чтобы выйти на уровень выше;
- Сотрудник, который работает плохо предпочтет остаться в комфорте.
Понравилась статья? Находите больше статей о менеджменте в моем телеграм-блоге OSмысленный менеджмент.
Подписывайтесь, далее будет!
.
Бизнесхак
Четыре уровня внимания, или Зачем руководителю слышать сотрудников
19 октября 2019
2 730 просмотров
Представляем новинку — «Как стать отличным руководителем», прикладную книгу для развития навыков, необходимых каждому менеджеру, с упражнениями и рекомендациями. В этом материале рассмотрим четыре уровня внимания.
Не стройте предположений
Совет, который пригодится всем: найдите в себе смелость задавать вопросы и озвучивать ваши истинные желания. Выражайте свои мысли четко, чтобы избежать недопониманий. Уже одно это может полностью изменить вашу жизнь.
Как стать отличным руководителем
Теперь об этом же, но применительно к руководителям. Люди меняются, и порой сложно понять, почему ранее вдохновленный сотрудник теперь потерял мотивацию или почему до этого тихий работник внезапно стал более активным.
Если вы не спросите у них напрямую.
Зачастую вы предпочитаете гадать, потому что на самом деле не хотите знать истинный ответ. Честное общение может убедить вас, что реальность намного менее проблематична, чем вы предполагали, и позволит вам придумать общее решение. Возможно и другое: вы строите предположения, вместо того чтобы вступить с человеком в открытый диалог, из высокомерия. Эта ошибка может дорого стоить.
4 уровня внимания
В любом разговоре важно помнить, что существует четыре уровня внимания. Их можно описать следующим образом.
Косметический — когда слушатель на самом деле не включен в разговор, но, несмотря на это, издает правильные звуки: «угу», «мм» и т. д.
Разговорный — когда существует определенный уровень включенности в разговор.
Активный — когда слушатель задает вопросы и пытается глубже исследовать проблему. Он также может перефразировать и обобщать идеи вслед за говорящим.
Глубокий — включает в себя анализ языка невербального общения, повторяемых фраз или изменений интонации — всего, что может подсказать слушателю расспросить подробнее на определенную тему.
Чем глубже ваш уровень внимания, тем больше нового вы выясните о своей команде.
Даже информация, которую, на ваш взгляд, вы знаете об одном из ее членов, может быть поставлена под сомнение, когда вы решите спросить напрямую, так как мимика и жесты могут не соответствовать произносимым словам.
Даже если вы боитесь услышать ответ, всегда лучше задать вопрос и послушать — ушами и глазами.
Еще три совета
1. Тренируйте глубокий уровень внимания — как на работе, так и за ее пределами. Как и любой другой навык, его можно развить только практикой.
2. Разговаривайте с вверенным вам персоналом. Даже тема, не имеющая прямого отношения к работе, помогает установить взаимопонимание и доверие, так что, когда вам потребуется поговорить о чем-то действительно важном, это не будет выглядеть натужно. (Однако избегайте излишней фамильярности — важно сохранить профессионализм.)
3. Если возникает необходимость провести серьезный или сложный разговор, позаботьтесь о том, чтобы сделать это в нейтральном месте, а не в вашем кабинете, который ассоциируется у подчиненного с атрибутами власти.
Много теории и практики для руководителей: «Как стать отличным руководителем».
Фото: pixabay.com
Относитесь ли вы к числу тех людей, которые ненавидят встречи, потому что они проходят слишком долго и никогда не кажутся действительно актуальными?
Но встречи могут стать одним из самых мощных инструментов в арсенале любого менеджера, если умело руководить вниманием аудитории. Не отвлекаясь, участники будут лучше понимать, о чем идет речь, и помогут принимать лучшие решения.
Что такое внимательность и осознанность
По сути, осознанность означает понимание происходящего в настоящем времени.
Будучи изначально буддийской концепцией, внимательность является одним из семи факторов просветления. В этом контексте это означает осознание реальности вещей, и поэтому считается способом преодоления заблуждений.
На личном уровне внимательность означает осознавать свое тело, разум и чувства.
Если председатель собрания помогает участникам стать более внимательными, они участвуют более активно, сосредотачиваясь на приоритетах встречи, а не на собственных мыслях. Хотя это может показаться сложным, есть удивительно простая серия нескольких шагов, которые нужно предпринять, чтобы помочь участникам войти в это «осознанное пространство».
Поощряйте открытость
Участники встречи должны чувствовать, что они могут говорить открыто, не беспокоясь о возможных последствиях своих высказываний. Руководитель даже может принять меры для поощрения этого, гарантируя, что личных преследований не последует, если мнение участников отличается от официальной точки зрения.
Установка доверия
Доверие требует времени для развития, но как только оно появляется, то становится мощным инструментом поощрения открытости и обмена информацией. Важно, чтобы участники собрания узнавали друг друга лучше и имели возможность укрепить доверие.
Убедитесь, что всем физически комфортно
Звучит странно, но исследования показывают, что все мысли и эмоции возникают сначала как физические ощущения. Они интерпретируются как чувства, а затем влияют на принятие решений. Следовательно, очень важно убедиться, что всем физически комфортно. Это означает, что в комнате для собраний должно быть достаточно места, чтобы все могли удобно расположиться, чтобы не было слишком жарко или холодно, и чтобы каждый, кто хочет, мог попить воды.
Убедитесь, что члены группы имеют разные взгляды
Если группа слишком однородна, могут возникнуть проблемы, например, есть опасность группового мышления, когда группа не видит, что возможны другие перспективы. Поэтому эффективная практика заключается в обеспечении того, чтобы присутствующие работали в разных сферах деятельности организации, а также чтобы у них были разные перспективы.
Разрешите участникам выражать эмоции
Иногда может показаться, что выражение эмоций осуждается в деловом контексте и даже при личной встрече. Но то, как мы себя чувствуем, является неотъемлемой частью того, как мы принимаем решения, поэтому осознанное состояние не может возникнуть, если не позволено выражать эмоции.
Так как у нас в стране все воспитаны так, что нужно держаться официально на производственных мероприятиях, руководитель должен дать «добро» и объяснить, что работники могут быть более эмоциональны и искренни.
Встречайтесь лицом к лицу везде, где это возможно
Хотя вполне возможно укрепить существующие отношения по электронной почте и даже развить их, встреча лицом к лицу помогает установить более глубокие связи. Поощряйте участников говорить лично, когда это возможно.
Учитывайте тот факт, что люди имеют ограниченный диапазон внимания
Время имеет решающее значение для поддержания внимания. Это трудно сделать, даже если нужно удержать внимание в ограниченное количество времени. Таким образом, председатель должен помнить об этом и следить, чтобы заседания были краткими и актуальными, с перерывами и прохладительными напитками, предоставляемыми в случае необходимости.
Если вы руководитель, который имеет слабость к продолжительным речам, вы должны написать для себя план речи и установить, сколько будет длиться каждый эпизод. Например, обзор ситуации — 10 минут, анализ результатов за прошлый месяц — 10 минут и т. д.
Говорить долго бессмысленно, так как большинство людей не может долго сосредотачиваться на речи и быстро теряет концентрацию, погружаясь в размышления о личных темах.
Председатель всегда в центре внимания
Председатель является центральной фигурой встречи. Он должен присутствовать от начала до конца, следить за порядком и тем, чтобы выступающие придерживались основной темы и структуры собрания.
Разрешить обсуждение новых идей и приоритетов
Но часть времени должна быть заранее выделена для обсуждения новых проблем, личных вопросов сотрудников. Если встреча будет посвящена анализу того, как компания или организация вела дела в прошлом, она, скорее всего, пропустит новые и появляющиеся идеи.
Поэтому председателю необходимо продолжать участвовать в обсуждениях и стараться не сопротивляться новым темам, если они возникнут.
Лучший способ сделать это — сосредоточиться на том, что необходимо прямо сейчас, что, вероятно, будет способствовать появлению необходимой информации и поможет группе принять наиболее эффективные решения.
Формируйте структуру собрания
Для каждого собрания заранее продумывается тема и повестка дня. Но руководитель должен помогать ему оставаться интересным и актуальным и менять вопросы в случае необходимости.
Так как на одного человека возложена ответственность следить за вопросами для обсуждения, все остальные могут сосредоточиться на содержании и, следовательно, принимать более осознанные решения.
Просто здравый смысл
Возможно, вы думаете, что многие из этих десяти шагов выглядят очевидными, и кто же будет действовать иначе. Но исследования показывают, что они не обязательно являются нормой.
Если вы включите хотя бы несколько из этих десяти пунктов в свои собрания, вы, вероятно, обнаружите, что ваши собрания станут более эффективными. Если вы включите их все, то непременно обнаружите, что группы, которые вы возглавляете, принимают более эффективные решения и что люди присутствуют не только телесно, но активно вовлечены в процесс обсуждения, находясь «здесь и сейчас».
Нашли нарушение? Пожаловаться на содержание
Если взять один из основных отчётов американского Института Труда – Retention Report («Отчёт об удержании») – можно увидеть впечатляющие цифры:
За 2018 год организации США из-за текучки сотрудников были вынуждены потратить 600 миллиардов долларов
Ожидается, что к 2020-му году эта сумма вырастет до 680 миллиардов. Причём эксперты Института учитывали только непосредственные финансовые расходы: простой в работе, траты на поиск нового сотрудника и т. д. Но ведь с уходом специалиста компания теряет не только деньги, она теряет его знания, опыт, идеи. Всё это перейдёт к конкурентам.
Вывод очень простой: терять сотрудников – крайне дорогое удовольствие. Поэтому американские работодатели делают всё возможное для того, чтобы удержать своих людей, а мы можем воспользоваться их опытом. И начать стоит с ключевого вопроса: почему же специалисты увольняются?
Дистанция и непонимание – главные проблемы профессионалов?
Это может прозвучать удивительно, но согласно опросам, чаще всего квалифицированные профи меняют работу не из-за зарплаты и не из-за плохих условий труда. Причиной становится то, что у них просто не сложились отношения с коллективом или руководителем. Человек, который действительно разбирается в своей работе, тратит на её непосредственное выполнение не так много сил. На самом деле, большую часть своих навыков и ресурсов он использует для того, чтобы двигаться вперёд – оптимизировать рабочий процесс, предлагать новые идеи, развивать компанию. И, работая над пределами своей инструкции, такой специалист ждёт одобрения и поддержки.
Сегодня в США одной из основных задач каждого хорошего руководителя является уделение внимания своим сотрудникам. Участие, получение обратной связи, информированность – если люди видят, что менеджер заинтересован в их успехе, они получают большее моральное удовлетворение от своей работы. И начинают выполнять её лучше, с большей отдачей.
Как именно общаться со своими сотрудниками?
Главное понять: речь не идёт о том, что вы должны стать каждому работнику лучшим другом – этого не требуется. Достаточно просто показать людям, что вы в курсе их дел. Это искусство small talk, «маленьких разговоров». Пересеклись с человеком в приёмной? Перекинулись парой слов насчёт его текущих проектов. Вышли за чашкой кофе? Снова повод для беседы с людьми, которые так же пошли на обед. И так далее.
Как любые «случайные и ненавязчивые» вещи, такие разговоры лучше всего тщательно спланировать. Скорее всего, вы в любом случае следите за своими сотрудниками – по крайней мере, за ключевыми – а значит, у вас уже есть общее представление о том, чем они занимаются и с какими успехами. Теперь потратьте совсем немного времени на то, чтобы составить примерный план таких разговоров:
- Выберите, с кем обязательно нужно поговорить. В эту категорию попадают наиболее ценные специалисты – люди, которыми вы действительно дорожите. Отметьте их особо: если с другими работниками беседы действительно могут быть случайными, то с этими сотрудниками стоит встретиться специально. Естественно, о том, что встреча спланирована, они знать не должны;
- Продумайте контекст. Ничего не напрягает настолько сильно, как фраза от руководителя: «Привет, можем поговорить?». Чтобы беседа прошла успешно и действительно помогла укрепить рабочие отношения, она должна состояться как бы сама собой. Случайно пересеклись за ланчем. Оказались вместе в переговорной за полчаса до совещания. И так далее. Придумайте несколько таких поводов, которые сможете использовать естественно – так, чтобы это не бросалось в глаза;
- Покажите ценность сотрудника. Для каждого ключевого работника имеет смысл заранее продумать какие-то ненавязчивые комплименты, которые помогут укрепить его лояльность к компании. «А, кстати, на той неделе закрыли сделку с Ивановым – классно всё сделал». «Конфликт, который у вас в отделе был три дня назад, ты же его разрулил? Я хотел сказать спасибо, что мне не пришлось вмешиваться». Очень важно, чтобы похвала была подобрана индивидуально для каждого работника – в соответствии с тем, что он ценит. И в соответствии с тем, что вы в нём цените.
В целом небольшого разговора с похвалой уже достаточно для того, чтобы люди стали более расположены к компании. Но этим возможности грамотно проведённой беседы не ограничиваются.
Предлагайте идеи и задавайте вопросы
С идеями всё просто: мягко – как бы вскользь, в ничего не значащей беседе – предложите сотруднику ценную мысль по задаче, над которой он работает. Так вы проявите участие и покажете информированность. Люди очень ценят такое внимание, и у них будет складываться совершенно правильное впечатление, что вы всегда в курсе всего – и всегда готовы их поддержать.
С вопросами чуть сложнее: факт в том, что люди любят, когда их слушают. Когда ими интересуются. И чем выше квалификация специалиста, тем сильнее он ценит такое внимание. Чтобы его проявить, достаточно вовремя задать для поддержания беседы один из простых вопросов:
- Как идут дела по текущему проекту? Как вообще впечатления от него, всем доволен?
- Когда закончишь текущую задачу, чем хотел бы дальше заняться?
- Думал ли ты, чего бы тебе хотелось, чтобы работать стало приятнее?
Будет особенно хорошо, если эти вопросы относятся к каким-то конкретным ситуациям – к окружению и среде, в которой человек работает.
Держите руку на пульсе
И это, пожалуй, главное: пустопорожние беседы «ни о чём» просто не работают. Люди очень хорошо чувствуют формальное внимание и легко отличают его от искреннего. Чтобы добиться от своих сотрудников эмоциональной отдачи, вам важно реально знать, чем они занимаются, уметь замечать их реальные успехи, хвалить за дело, а не просто так.
Какие проблемы они испытывают? Как реагируют на те или иные изменения? Спрашивать о таких вещах в лоб – не лучшая идея: весь смысл разговора как раз в том, чтобы показать вашу осведомлённость о положении дел в компании. Тем более, что все необходимые данные вы можете получить через стандартные инструменты контроля Kickidler. Динамика продуктивности за любой период, результаты работы по текущим проектам, активность в разных приложениях – наша программа Кикидлер за секунду предоставит все необходимые данные.
Знаете, что спустя полчаса сможете поговорить с кем-то из важных сотрудников? Откройте его карточку в системе учета рабочего времени Kickidler, и уже через пару минут вы будете полностью готовы к разговору. А сотрудник будет видеть, что вы реально следите за его делами, интересуетесь его состоянием. Это – лучший способ повысить лояльность людей к компании, избежав лишних трат и проблем из-за текучки кадров.