Вовлекающее руководство сотрудниками

Вовлеченность сотрудников в рабочий процесс отражается на вовлеченность клиентов и на это не влияет специфика бизнеса.
Сотрудники, которые увлечены своей работой и получают удовольствие от нее, обладают заразительной энергией. Все это не позволяет людям отказаться от сотрудничества с компанией.
Вот несколько идей по повышению вовлеченности сотрудников, удовлетворенности на рабочем месте и увеличению всех видов бизнес-показателей.

1. Участие в проектах и задачах сотрудников

Забудьте о микроменеджменте. Не игнорируйте своих сотрудников, поручив им проекты. Проявляйте к ним искренний интерес и узнавайте больше о том, чем они занимаются. Регулярно проверяйте их, спрашивайте, что им нужно от вас или других людей для достижения их целей. Вовлеченные лидеры демонстрируют поведение, которое показывает, что им не все равно, и что работа, которую выполняют их сотрудники, имеет ценность, ценится и действительно важна.

2. Переход на личности

Электронная почта, СМС, мессенджеры и телефонные звонки никогда не заменят беседы лицом к лицу (пусть даже виртуальные, но лучше живые). Личное общение помогает повысить вовлеченность, поскольку люди лучше чувствуют вашу приверженность и заботу о них и их работе. Нам всем приходится сталкиваться с чрезмерным количеством электронных писем, и сегодня, как никогда, нам нужно больше реальных связей.

3. Обеспечение регулярной и конструктивной обратной связи

Если в тот единственный раз, когда сотрудник получает обратную связь, она носит критический или негативный характер, то он, скорее всего, сконфузится, увидев ваше приближение в следующий раз. Когда вы даете своим сотрудникам конструктивную обратную связь о том, что они делают хорошо, а в другое время – что им мешает, обратная связь становится нормой. Сотрудники хотят и должны знать, как они выглядят в ваших глазах, и они должны делать больше хорошего, чем плохого, иначе они бы до сих пор не работали, верно? Если вы хотите добиться большей вовлеченности, убедитесь, что вы не только улавливаете их хорошие результаты, но и предоставляете информацию о необходимости улучшений. Проверьте свою собственную мотивацию, прежде чем предлагать обратную связь. Задавайте правильный тон по правильным причинам – будьте конкретны и делайте это часто.

4. Поставьте вовлеченность в приоритет

Когда вы являетесь руководителем, вы обязаны уделять пристальное внимание состоянию вовлеченности сотрудников. Никто не становится вовлеченным, если его так или иначе не вдохновляют на вовлечение. Умные руководители делают вовлеченность сотрудников ключевой частью своей стратегии развития персонала. Узнайте своих сотрудников – что мотивирует каждого человека, каковы его увлечения, таланты, страхи и надежды. Используйте опросы о настроении/удовлетворенности, чтобы узнать, что работает в вашей культуре, а что нет с учетом четырех ключевых факторов вовлеченности сотрудников:

• Надежное руководство.

• Высокоэффективная организация.

• Удовлетворенность работой и карьерой.

• Благожелательные сослуживцы.

5. Нанимайте правильно, а затем уходите с дороги

Когда вы наняли нужных людей и предоставили им ресурсы и постоянную поддержку, чтобы они преуспели в своем деле и продолжали учиться, настало время уйти с дороги и мотивировать их делать то, для чего они были наняты. В то время как грамотное делегирование повышает вовлеченность, микроменеджмент – это гибель. Каждый человек находится на разных этапах своей карьеры. Правильная калибровка баланса между участием в проекте и «отпусканием» – ключ к максимальной вовлеченности и приверженности.

6. Уточняйте

Люди должны точно знать, что от них ожидается, а не «возможно» или «как бы». Сотрудники, от которых ожидают, что они будут читать мысли руководителя, часто делают много ошибочных предположений, а затем расстраиваются, когда то, что они считали правильным, таковым не является, и тогда часто бывает уже слишком поздно. Это вызывает массу разочарований и приводит к тому, что сотрудники теряют заинтересованность. Общайтесь со своими сотрудниками четко и регулярно – как можно больше лично. Уделите время тому, чтобы убедиться, что каждый сотрудник находится с вами на одной волне и имеет всю необходимую информацию для достижения общих целей.

7. Говорите то, что имеете в виду, и подразумевайте то, что говорите

Выполняйте свои обещания каждый раз, и не давайте обещаний, чтобы успокоить людей, когда вы не можете или не хотите их выполнить. Все дело в доверии! Отсутствие доверия напрямую ведет к отсутствию вовлеченности и многому другому. Сильное доверие приводит к непоколебимой лояльности, креативности, высокой продуктивности и устойчивой вовлеченности.

8. Учитесь вместе со своими сотрудниками

Когда вы нанимали каждого сотрудника, вы верили, что этот человек представляет ценность и привнесет что-то нужное и полезное для вас. Помимо очевидного, люди обладают мудростью, талантом и навыками, о которых вы можете ничего не знать. Узнайте об интересах ваших сотрудников, о том, какими дополнительными навыками они обладают, и попросите их научить вас тому, что они знают, а вы нет. Это ясно дает понять, что вы любознательны, цените их не только за конкретную роль, которую они выполняют, но и за то, что они постоянно учатся. Вы демонстрируете позитивную уязвимость, рассказывая о том, что на самом деле вы не все знаете, и вовлекаете своих сотрудников в работу на еще более высоком уровне.

9. Будьте тренером, а не машиной для ответов

Когда ваши сотрудники приходят к вам с вопросом или проблемой, не будьте «королем или королевой ответов». Вместо этого тренируйте их, задавая открытые вопросы, которые начинаются со слов «что» и «как», чтобы помочь им использовать собственную логику и находить ответы. Люди чувствуют себя сильнее и самодостаточнее, когда они не зависят от лидера в поисках ответов. Они также гораздо более привержены решению, которое они сами придумали, в отличие от того, которое им предоставил кто-то другой. Это расширение прав и возможностей, а также сигнал о том, что вы доверяете им настолько, что они готовы сотрудничать с вами как партнеры или коллеги для решения проблемы. Это говорит сотруднику, что вы хотите выслушать его идеи и вместе работать над решением проблем.

10. Покончите с безумием совещаний!

Каждая организация испытывает огромную потерю энергии и ресурсов, когда люди проводят бесполезные совещания, которые не вовлекают участников совещания, надоедают до слез и, что еще хуже, не дают результата. Представьте себе, как вы будете чувствовать себя, когда ваши люди не могут дождаться собрания! Итак, что же вы и они можете сделать, чтобы это стало нормой и реальностью?

Найдите время, чтобы узнать, как создать потрясающую вовлеченность в виртуальные или личные встречи. Хорошо планируйте, составляйте продуктивные повестки дня, продумывайте логистику. Не просто говорите с людьми – найдите интересные способы связать их с сутью беседы. Задавайте открывающие вопросы, которые объединяют людей, и помните – это люди, а не фигуры, проводящие встречи по 1 часу в день. Находите новые способы самовыражения, разбивайте группы на диады или триады, чтобы стимулировать участие всех. Самое главное – веселитесь вместе, учитесь вместе, перекусывайте вместе (даже виртуально). Привлекайте членов своей команды к планированию и проведению собраний. Все это и многое другое будет способствовать тому, что ваши сотрудники будут использовать логику, сердце и душу, и вы все испытаете гораздо большее удовлетворение и вовлеченность.

Повышение вовлеченности сотрудников находится в верхней части списка для большинства руководителей компаний и должно быть в центре внимания каждого руководителя. Это просто здравый смысл – вовлеченные сотрудники удерживаются в компании намного дольше, работают больше, отличаются высокой продуктивностью, счастьем и лояльностью. Разочарованные сотрудники не имеют ничего подобного. Когда вы все делаете правильно, это не вызывает сомнений.

Когда дело касается удовлетворенности работой, финансовые вознаграждения могут оказаться в списке намного ниже, чем думает большинство людей. Получение удовольствия от работы больше зависит от нематериальных аспектов. Когда сотрудников спрашивают об удовлетворенности работой, возможность ощущать себя частью команды и оценка по достоинству опережают деньги.

История Билла

Для примера рассмотрим историю Билла – компетентного руководителя проектов в компании по разработке программного обеспечения. Он вышел на работу в свою текущую компанию несколько месяцев назад, и он уже думает о поиске другого места. «Я совсем не получаю обратной связи от своего руководителя» – говорит он. Он не понимает, как его работа соотносится с общими целями компании и насколько хорошо он работает, следовательно его мотивация снижается. «График в этой компании намного лучше, — признает он. – Но я не вовлечен в работу. Мне просто все-равно».

История Билла не уникальна, и это знают многие руководители. Поэтому ниже перечислены некоторые советы и стратегии для удержания ценных сотрудников.

10 шагов к успеху

Многие из перечисленных ниже рекомендаций могут звучать как здравый смысл, но вы удивитесь, когда узнаете, сколько руководителей пренебрегают ими. Они могут помочь вам  достигнуть заветной цели работы: способности мотивировать ваших сотрудников на такие действия, которые могут свернуть горы. (И они будут наслаждаться своей работой пока делают это).

Шаг 1: Четко определяйте свое видение

Убедитесь, что сотрудники понимают ваше видение как дорожную карту, и они знают каждый изгиб и поворот.

Шаг 2: Дайте сотрудникам то, чего они хотят и то, что им необходимо

Не думайте, что у каждого из вашего сотрудников есть все необходимые инструменты, тренинги и поддержка со стороны их руководителей, которые им необходимы. Проверьте их самостоятельно и убедитесь в этом.

Шаг 3: Взаимодействуйте хорошо и часто

Вы можете использовать обучение, памятки, письма, часто задаваемые вопросы и регулярные собрания, чтобы презентовать свое видение сотрудникам. Убедитесь, что вам задают вопросы, и если сотрудники сбиты с толку, измените способ подачи информации.

Возможно, наиболее важная часть работы хорошего руководителя – эффективная коммуникация. Создание культуры коммуникаций, в которой руководители и сотрудники разделяют общие цели и работают вместе для их достижений, может поддержать компанию, и даже спасти ее от упадка.

Гудман и Трасс в Journal of Change Management подчеркнули важность коммуникации, в особенности в сложные времена или во времена изменений. Сроки, в которые сотрудники узнают о предстоящих изменениях, имеют критическое значение в сокращении неопределенности. У вас также должна быть полная ясность о том, какие у вас цели, и когда они должны быть достигнуты. Гудман и Трасс рекомендуют следующие цели:

• Получение индивидуальной поддержки
• Обеспечение заинтересованности в переменах
• Минимизация сопротивления
• Сокращение личной тревоги
• Гарантия ясности целей
• Обмен информацией/видением
• Измененение статуса кво
• Получение прозрачности
• Минимизация неопределенности

Шаг 4: Вовлекайте всех

Определите способ, который поможет вам вовлечь всех ваших сотрудников в планирование и принятие решений. Это поможет вам создать у них ощущение, что проект – это их ребенок, то, за что они хотят сражаться.

Для этого всякий раз, когда появляется возможность, запрашивайте их данные и идеи. Таким образом, они будут сильно заинтересованы в успехе проекта. Это поможет не только оказывать поддержку и мотивировать сотрудников, но и будет способствовать нахождению новых и более продуктивных способов работы, о которых обычно не догадываются в более стабильные времена.

Шаг 5: Тренируйте успех, и практикуйте проявления доброты

Обратная связь – другой отличный мотиватор. Не ждите периодов выставления оценок, вместо этого давайте обратную связь так часто, как это возможно. Положительная обратная связь должна даваться сразу же, чтобы поощрять подобное поведение. Негативная обратная связь должна также даваться как можно скорее, поскольку она дает сотрудникам возможность скорректировать свое поведение. Если можете, запланируйте еженедельные совещания с отдельными сотрудниками, чтобы получить возможность обсудить текущие проекты и вопросы. Эти совещания не должны занимать много времени, и они могут построить прочные рабочие отношения.

И не забывайте говорить «Спасибо!» за хорошо проделанную работу. Это сильный мотиватор, и благодарность, по возможности, стоит озвучивать лично. Публичное признание вклада ваших сотрудников даже лучше. Исследование McKinsey показало, что похвала от непосредственного руководства или внимание от лидеров компании столь же важно или даже более важно, чем финансовые награды.

Шаг 6: Действуйте справедливо, с уважением и создавайте доверие

Используйте ваши суждения, мудрость и опыт, чтобы создать благоприятную среду. Когда возникает проблема, изучайте обстоятельства, разбирайтесь с контекстом, и только после этого выносите решение. Уважайте свою команду и доверяйте ей, и вы получите то же самое взамен. Если вы сделаете ошибку – извинитесь и признайте, что вы были не правы. Благодаря этому ваши сотрудники будут относится к вам лучше, и они по достоинству оценят вашу честность.

Шаг 7: Доверяйте, но проверяйте, а также старайтесь превратить работу в развлечение

Хорошие начальники обращают внимание как на общую картину, так и на детали, и стараются заботиться не только о продукте, но и о сотрудниках. Хороший способ продемонстрировать такое поведение – быть вовлеченным в процесс создания и обращать внимание на то, что происходит. И не забывайте делать это с улыбкой на лице. Расслабьтесь! Если вы превратите работу в развлечение – это действительно окупиться, так как люди часто делают намного больше тогда, когда они расслаблены.

Шаг 8: Уделяйте особое внимание сотрудникам с высоким потенциалом

«Даже в условиях жесткой экономии, сотрудники с высоким потенциалом имеют другие возможности» — говорит Дуглас Клейн, президент Sirota Survey Intelligence. Исследование, которое провела его компания, показало, что во время экономического кризиса, работники, которые обеспокоены своим будущим, могут негативно влиять на компанию. Причина этого проста и очевидна: они меньше вовлечены в свою работу, и они, возможно, планируют уходить.

Чтобы поддерживать их вовлеченность, подумайте о том, чтобы выделить больше ресурсов на развитие карьеры и тренинги. Или, возможно, вы можете дать им новые проекты, которые помогут компании адаптироваться к условиям меняющего рынка, росту или развитию.

Шаг 9: Будьте креативными, чтобы избегать сокращений

«Работодатель, который относится к сотрудникам как к партнерам, сделает все возможное, чтобы избежать сокращений» — утверждает Клейн. Главное для сотрудников знать, что руководство сделает все возможное, чтобы сохранить их. Добровольные меры, принимаемые для сокращения расходов, которые Клейн называет «кольцами защиты» могут использоваться для предотвращения катастрофы.

Этот шаг может казаться выстрелом в темноте, но вы будете удивлены, насколько разумными могут быть люди в вопросах снижения оплаты труда и/или работы сверхурочно в рамках антикризисной стратегии, сформированной с их согласия как подстраховка в сложные времена. Магия этого подхода заключается в нескольких словах: «сформированной с их согласия». 

Шаг 10: Внедрите стимулирующие программы

Вне зависимости от отрасли вашего бизнеса, вам следует рассмотреть стимулирующие программы. Они показывают свою эффективность в мотивации сотрудников, и их главное преимущество заключается в том, что стоимость может быть основана на реальной производительности, а выплаты производятся только после того, как сотрудник достиг желаемой цели. «Делай хорошо и ты получишь награду» оказывает позитивное влияние на компанию в целом, поскольку сотрудники работают усерднее, чтобы достичь цели.
В исследовании о преимуществах стимулирующих программ, проведенном ISPI, были выявлены следующие результаты:

• Стимулирующие программы могут значительно увеличить производительность. В исследовании было обнаружено, что рост производительности может достигать до 22% у сотрудников и 44% в командах.
• Стимулирующие программы могут увеличить вовлеченность сотрудников. Эффективность увеличилась на 15%, когда предлагались награды, и, если сотрудники получали вознаграждение снова для сохранения производительности, улучшения достигали 27%.
• Стимулирующие программы могут привлекать сотрудников с высокой производительностью. И такие сотрудники с большей вероятностью останутся, когда у вас есть стимулирующие программы.

Стратегии сохранения рабочих мест

Сохранение рабочих мест – большая проблема для множества компаний, больших и маленьких. Incentive Research Foundation провела два исследования, посвященных текучке рабочих кадров. У исследования были важные результаты:

• Когда работа высоко ценится сотрудниками, текучка персонала перестает быть большой проблемой. Признание, похвала и специальные стимулы – инструменты, которые могут повысить ценность работы для сотрудников. Когда компания поддерживает своих сотрудников, уровень текучки кадров значительно снижается.
• Когда сотрудникам по душе их работа, снижается вероятность того, что они уйдут. И что даже более важно: они будут пытаться делать свою работу лучше.

Результаты говорят сами за себя. Компаниям необходимо быть проактивными, чтобы развивать и удерживать правильных людей. Инвестиции в ваш персонал становятся большими преимуществами для вашей компании, включающими в себя финансовые выгоды, которые со временем будут только увеличиваться.

Оригинал статьи blog.eskill.com

В статье Владимира Репина рассматриваются вопросы вовлечения сотрудников компании в работу с бизнес-процессами. Как сделать так, чтобы сотрудники регулярно занимались описанием, анализом и улучшением бизнес-процессов: возможные средства вовлечения и стимулирования. «Плюсы» и «Минусы» различных подходов. Рекомендации для отдела организационного развития. Статья написана на основе материалов доклада на ежегодной конференции «Проектирование бизнес-архитктур-2017».

Введение

На вопрос: «Работают ли руководители вашей компании с бизнес-процессами?» большинство ответит «Конечно „да“, работают». Но каждый понимает это по-разному. Являются ли работой с бизнес-процессами организация деятельности подчиненных, оперативный контроль и постановка задач? Думаю, что «нет». Ручное управление текущей деятельностью нельзя называть работой с процессом или управлением процессом. Почему? Дело в том, что процесс как объект управления, как технология, как система работы не изменяется, не развивается целенаправленно с учетом всех требований, ограничений и рисков. Для работы с процессом нужны соответствующие методы и инструменты. Так почему наши руководители используют их в недостаточной степени? Возможно, они надеются, что в рамках 4-й индустриальной революции скоро за них всю работу по проектированию и управлению процессом будет делать искусственный интеллект, а работу выполнять роботы? Нет, вряд ли. Для многих эти радикальные изменения очень далеки. Они используют методы управления прошлого века с соответствующей производительностью труда. Как сделать так, чтобы руководители захотели работать с бизнес-процессами, причем с использованием современных методов и инструментов управления? Давайте обсудим эти вопросы.

Что есть процессное управление сегодня?

Для начала я хотел бы кратко сказать о том, какие знания о процессном управлении доступны руководителям сегодня. Это:

• BPM CBOK — свод знаний в области управления бизнес-процессами — документ, на основании которого можно определить уровень зрелости организации в области процессного управления, сформировать план развития компании.
• Существует более 30 методик оценки уровня зрелости процессов.
• BPMN — стандарт ISO с 2013 года.
• Отраслевые процессные фреймворки (APQC, eTOM, ITIL, SCOR и др.).
• Эффективные средства автоматизации бизнес-процессов (BPMS, ERP в том числе включая элементы роботизации и искусственного интеллекта).
• Проф. стандарт «Специалист по управлению бизнес-процессами» готовится к утверждению.

Также отмечу, что сегодня каждому руководителю доступны следующие практические методы и инструменты процессного управления:

• паспортизация процессов;
• оперативное управление процессами с использованием системы показателей (KPI), в т. ч. с использованием систем BPM;
• контроль процессов в BPMS и/или в СЭД;
• формирование графических схем процессов (в т. ч. с использованием специального программного обеспечения, например ARIS, iGrafx, MS Visio и др.);
• анализ процессов (в т. ч. графических схем);
• реорганизация процессов (с использованием технологий Lean, автоматизации, управления изменениями, а также весь арсенал технологий 4-й индустриальной революции);
• регламентация и стандартизация процессов;
• контроль исполнения стандартов (в т. ч. с использованием современных информационных технологий).

Примеры успешных предприятий показывают, что эффект от работы с бизнес-процессами может составлять десятки, а в случае внедрения инновационных продуктов, технологий и бизнес-моделей — сотни процентов! Эффект выражается в сокращении времени выполнения, повышении производительности, повышении рентабельности, росте удовлетворенности клиентов.

Пример. Группа компаний «ЕВРАЗ». Проект автоматизации процессов Общего Центра Обслуживания для управления HR услугами. В рамках проекта была автоматизирована работа более 250 сотрудников HR ОЦО. В системе фиксируется 100% операций, происходящих в ОЦО. Автоматизировано более 80 бизнес-процессов HR-блока. Срок обработки обращений сотрудников в HR-службу сократился в 2 и более раза. Существенно снижено количество ошибок. Обеспечено соблюдение нормативных сроков (в начале проекта — для 70% обращений, после выполнения — 90%). Обеспечена прозрачность процессов. Снижение численности HR на 20%.

Пример. Крупный агрохолдинг. Выполнен проект трансформации процессов управления агропроизводством с использованием комплексного ИТ-решения. Проведение комплексной трансформации и автоматизации процессов позволило повысить рентабельность с гектара на 30%.

Пример. Строительная компания. Оптимизация и автоматизация процесса заказа ТМЦ и внедрение системы KPI позволило увеличить операционную рентабельность с 2 до 15%.

Для сотрудников подразделения организационного развития очевидно, что процессный подход как инструмент нужен для компании и ее сотрудников. Однако при попытке передать знания об этом инструменте руководителям и специалистам организации можно попасть в ловушку следующих заблуждений:

• сотрудникам компании это нужно просто потому, что это эффективно, интересно, классно, умно, красиво, модно, так делают в США и т. п.;
• можно обучить сотрудников, и после этого они будут применять новые методы;
• можно издать приказ «Внедрить процессный подход с… числа»;
• можно нанять еще бизнес-аналитиков, и работа с процессами будет налажена;
• прочие.

Опыт показывает, что сотрудники компании не воспринимают указанные аргументы. Причина проблемы — в их внутреннем статусе мотивации (в данном случае я использую методику С. Фаулер, сформулированную в ее книге «Почему они не работают?»).

Методы «вовлечения» сотрудников в работу с процессами

Когда сотрудники находятся в навязанном статусе мотивации, они воспринимают попытки донести до них важность и полезность процессного управления как нечто искусственное, надуманное, ненужное для повседневной практической работы. Но при этом они вынуждены браться за эти методы и их применять. Приведу примеры ситуаций, когда так происходит:

• сотрудник работает в системе BPMS — выполняет только определенные заранее действия;
• руководством компании инициирован проект трансформации, оптимизации процессов и т. п.;
• проводятся мероприятия по «вовлечению» (обучение и проч.), на которых обязательно нужно присутствовать;
• результаты выполнения проекта «описания процессов» (и т. п.) оцениваются по KPI и заметно влияют на премию.

Типичным примером создания навязанного статуса мотивации может быть запуск проекта «внедрения процессного управления (описания процессов, регламентации процессов, автоматизации процессов)» по приказу. Сотрудники не понимают, зачем это нужно. Кроме того, они боятся изменений.

Пример. Крупный банк. После смены руководства банка была поставлена задача оптимизации процессов. В течение 1,5 месяцев силой команды из нескольких человек были описаны все процессы дирекции (более 100 процессов).

Пример. Крупная корпорация инициировала приказом проект оптимизации процессов. К назначенному сроку руководители дивизионов представили результаты описания «как есть» и предложения по улучшениям процессов.

Существует еще один статус мотивации — автоматический. Например, градообразующее предприятие, в котором сотрудник проработал более 30 лет, находится в предбанкротном состоянии. Необходимо срочно спасать ситуацию. Руководство обращается к сотрудникам с призывом о помощи и т. п. В общем, ситуация, когда «… отступать некуда». Если лоялен компании и хочешь выжить вместе с ней, то волей-неволей займёшься процессами.

Могут ли проекты, которые делают сотрудники с автоматическим, внешним или навязанным статусом мотивации, быть успешными? Вполне, если успехом проекта считать достижение формально установленных планов («для галочки») без оценки реального изменения показателей эффективности компании и степени внедрения новых инновационных технологий. Однако, как только внешний фактор перестает действовать (например, уходит топ-менеджер, который инициировал и поддерживал проект) сотрудники очень быстро теряют интерес и перестают работать с процессами.

Рассмотрим более мягкие методы, которые тоже создают внешний и навязанный статусы мотивации. К их числу относятся различные мероприятия по вовлечению персонала, в т. ч. обучение по процессному управлению:

• обучение и аттестация (в т. ч. в программе подготовки кадрового резерва);
• моделирующие сессии;
• корпоративная WiKi;
• «горячая линия»;
• награды;
• публикации;
• наглядная агитация, в т. ч. «Боевые листки»;
• внутренние семинары и конференции;
• корпоративная библиотека.

Отдельно можно отметить инструменты наглядной агитации, а именно:

• плакаты и постеры;
• стенды;
• распечатки на стенах;
• памятки на рабочих местах;
• прочее.

Пример. Торговая компания. После обучения по Business Studio, аттестации и успешного внедрения были вручены почетные дипломы.

Пример. Крупный агрохолдинг. Большое количество ярких плакатов создавало атмосферу значимости процессного управления.

Средства агитации могут создать атмосферу типа «У нас принято работать с процессами — посмотрите, как это здорово!». Но они, в большинстве случаев, будут порождать у сотрудников внешний статус мотивации.

Указанные выше методы работают, но недостаточно эффективно с точки зрения создания нужного статуса мотивации. Если сотруднику интересно и действительно нужно работать с процессами, тогда возможность пройти обучение, наличие WiKi, библиотека и другие средства «вовлечения и поддержки» полезны. Но сами по себе они вряд ли заставят сотрудника работать с процессами.

Еще одним относительно «мягким» методом вовлечения является проведение моделирующих сессий и защита проектов (схем процессов, проектов регламентов, мероприятий по оптимизации процессов).

Пример. Моделирующие сессии в крупном агрохолдинге помогли разработать процессы интегрированного планирования.

При каких условиях сотрудник будет сам заинтересован в работе с процессами? Для этого необходимо создать у него согласованный и/или интегрированный статусы внутренней мотивации. Рассмотрим следующие ситуации:

• работа с харизматичным лидером;
• возможность получения новых знаний и навыков, критически важных для последующего карьерного (профессионального) роста;
• возможность повысить личную эффективность (повысить доход, рационально организовать время, возможность решать интересные креативные задачи), если это цель и внутреннее стремление человека;
• цели и ценности сотрудника и организации совпадают.

Пример. Завод по производству ДСП. Рабочие группы за месяц описали и внедрили процессы в области ТОиР.

Пример. Холдинг по производству и реализации птицы. Харизматичный лидер компании поддерживал проект = успешное описание, анализ и внедрение изменений в процессах по методике SCRUM.

Последняя ситуация (совпадение целей и ценностей компании и сотрудника) в чистом виде встречается, на мой взгляд, довольно редко. Даже если формально все сотрудники готовы под этим подписаться, в реальности мало кто так думает внутри себя.

Наше короткое обсуждение статусов мотивации и инструментов их создания, возможно, привело читателя к мысли о непостоянном, слабом воздействии данных методов на человека. Какие средства могут быть более сильнодействующими и постоянными?

Постоянная практика работы с процессами как ключевой инструмент вовлечения

Опыт проектов говорит о том, что ни жесткие, ни мягкие разовые методы воздействия не обеспечивают создание системы работы с процессами в долгосрочном плане. Как только эти факторы перестают действовать (например, в связи с уходом лидера проекта из компании), организация отторгает новые для нее элементы — процессный подход деградирует до функционального.

Можно сформулировать следующую гипотезу:

Ни жесткие (административные) методы, ни мягкие методы (культура, команда) не изменят отношения сотрудников к методам работы с процессами, если не будет:

• создана четкая ролевая структура для работы с процессами (в т.ч. ответственность и полномочия владельцев процессов, менеджеров процессов, Процессного комитета, рабочих групп и проч.);
• созданы и закреплены постоянной практикой действия по работе с процессами (как это обстоит с формированием планов работы, графика отпусков, начислением зарплаты и т.п.);
• создана система стимулирования заниматься орг. развитием.

Компании, в которых работа с процессами стала повседневной нормой, привычкой, получили хорошие результаты. Некоторые добились весьма впечатляющих показателей. Таким образом, можно сделать вывод: только постоянные, периодически повторяющиеся действия с процессами могут обеспечить внедрение в компании культуры процессного управления.

Какие постоянные практики работы с процессами нужно создавать? Вот возможный перечень:

• постоянный анализ необходимых изменений, актуализация регламентов и доведение их до персонала через внутренний web-портал;
• регулярный мониторинг процесса с использованием системы показателей, выявление причин отклонений, разработка и выполнение корректирующих действий;
• еженедельное 1-часовое совещание по теме «Как повысить эффективность процесса?» с последующим запуском 1–2 коротких спринтов (мероприятий по улучшению) по методике SCRUM;
• регулярный анализ предложений сотрудников по улучшению процесса, выбор и внедрение лучших предложений, информирование сотрудников;
• ежемесячный анализ дополнительных возможностей автоматизации (цифровизации, роботизации) процесса с выполнением одного спринта по методике SCRUM;
• ежеквартальный анализ удовлетворенности внутренних и внешних потребителей процесса, корректировка системы показателей и системы стимулирования персонала;
• ежеквартальный углубленный анализ инноваций, проведение совещаний, разработка, защита и реализация проектов внедрения инноваций в процессе;
• регулярное повышение квалификации сотрудников, выполняющих процесс.

Пример. Коммерческий банк. Разработана архитектура процессов. Методикам описания и анализа процессов обучено до 30% персонала. За год работы описано и стандартизовано 1300 процессов. Создан внутренний портал для информирования сотрудников (регламенты, НСД, показатели). Некоторые результаты проекта: заявка на кредит физлица рассматривается за 1 час (ранее – за 2 дня), кредит физлицу выдается за 1 визит (ранее – за 3), уровень доступности банкоматов вырос до 99,97% (ранее – 90%), ускорение времени обработки зарплатного реестра с 4 часов до 0,5 часа, количество структурных подразделений уменьшено на 13%, сокращен ФОТ и на 20% уменьшена численность персонала.

Рекомендации для ООР при внедрении

В заключении сформулирую некоторые рекомендации для Отдела организационного развития компании, которому поручено внедрение процессного подхода. Эти рекомендации основаны на теории и практике внедрения процессного управления и управления изменениями:

• найдите свой локомотив (куратора проекта, лидера из числа руководителей верхнего уровня, собственников);
• определите ключевую проблему и преодолейте препятствия в умах (осознание проблемы руководителями);
• создайте команду изменений (найдите союзников из числа топ-менеджеров и просто уважаемых людей, определите роли, задайте правила);
• создайте видение целевого состояния компании (в т. ч. системы управления);
• сконцентрируйте ресурсы (на ключевых бизнес-процессах);
• создайте нужный статус мотивации у ключевых фигур влияния (топ-менеджеров и собственников);
• вовремя устраняйте политические препятствия;
• постоянно ведите пропаганду;
• СОЗДАВАЙТЕ ПОСТОЯННЫЕ ПРАКТИКИ РАБОТЫ С БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ.

Ноябрь 2017 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Компетенции для BPM-проекта: структура, развитие, подтверждение

Анкета описания документооборота

Процессные команды как основа культуры эффективности

Документооборот — отдельный фрагмент общей картины

Вовлеченность сотрудников? Руководства!

Нам кажется логичным ожидать автоматического высокого вовлечения руководителей в процессы? Однако, такое происходит далеко не всегда, поэтому разумно оценивать руководителей, их влияния через непосредственных подчиненных, прежде, чем идти вглубь организации.

Все знакомы с термином «вовлеченность сотрудников», под которым понимается степень вовлеченности и удовлетворенности сотрудниками своей работой и компанией, в целом. Данный показатель важен, так как влияет на продуктивность и прибыльность компании.
На эту тему было написано много и в разных местах, в том числе и о том,
как ее оценивать, анализировать, улучшать и поддерживать хорошие результаты. Прекрасно, но с чего начать?

Начните с самого верха

Вот уж действительно от кого много зависит, так это от командного состава. Несмотря на то, что представляют собой лишь небольшую часть сотрудников, именно они принимают участие не только в тактике и операционной ежедневной работе, но и в формировании стратегических целей и задач, где вес ошибки огромен.

Начинайте с оценки руководства. Высоко вовлеченные лидеры влияют на финансовые показатели организации, обслуживание клиентов и действия, лояльность сотрудников.

Нам кажется логичным ожидать автоматического высокого вовлечения руководителей в процессы? Однако, такое происходит далеко не всегда, поэтому разумно оценивать руководителей и их влияния через непосредственных подчиненных и, в случае необходимости, создавать план действий по его расширению, прежде, чем идти вглубь организации.

Ответственность за взаимодействие

В Вашей организации уровнем вовлеченности может заниматься отдел HR, директор и/или, что еще лучше, все руководители организации.

Лидеры занимают видное и влиятельное положение в компании. Если они активно участвуют в этих процессах, то система каскадно спускается вниз.

О руководящей команде

В компании сталкиваются с нестандартными ситуациями в отношении с одним или несколькими сотрудниками. Это один из моментов, когда можно проверить уровень вовлеченности руководства. Каждый руководитель вполне может высказывать одинаково конструктивные, но, при этом, различные точки зрения.

С одной стороны, подобный процесс обсуждения занимает больше времени, с другой- дает возможность каждому мнению быть услышанным, приводя к лучшему решению для организации.

Это пример того, как должна функционировать высокововлеченная исполнительная команда.

Такие руководители, как правило, нанимают самых лучших людей и становятся ресурсом для команды.

Сотрудники ищут вдохновение и мотивацию на самом верху и если не находят, то их лояльность и эффективность постепенно снижаются, как бы не старался HR отдел сам по себе.

Думаю, вы не раз сталкивались с примерами того, как новый директор меняет свою исполнительную команду, чтобы обеспечить высокую вовлеченность и соответствие с видением и миссией организации. Причина- в цели повышения эффективности и продуктивности компании, а не поставить «своих», как могут думать сотрудники.

Важность основных ценностей

Ценности компании- это не просто слова, задекларированные на бумаге, это то, что должны знать, понимать и чему следовать все участники команды и, в первую очередь, руководители.

Раскройте их, предлагайте сотрудникам на разных этапах давать описание, что они понимают под каждым из основных принципов компании. (например у вас: превосходство, инновации, целостность, уважение и командная работа)

Включайте их не просто в тезисы для бесед, но они должны быть отражены в должностных инструкциях, оценках эффективности, политике, процедурах и алгоритмах общения
как с клиентами организации, так и внутри нее, между участниками. «Командная работа» должна включать не только термин на бумаге и требования, руководитель должен демонстрировать умение слушать и уважительное общение с коллегами в любой ситуации. Это пример, которому следуют реально и честно, без фасада «уважения», за которым скрывается кислое выражение. Думаю, именно к искренней вовлеченности и здоровой атмосфере в коллективе стремиться каждая компания и ее директор.

Не гоняйтесь за трофеями

• Будьте осторожнее с краткосрочными целями и стимулированием руководства и сотрудников.
• Ориентируйтесь на линейный или поступательный рост во времени без фанатизма.
• Закрепляйте достижения и только после этого двигайтесь дальше.
• Будьте
  аккуратны с цифровой оценкой. Не забывайте, что у вас работают люди, не
  роботы, которые имеют в своей работе определенный цикл, состоящий из подъемов и спадов- они для вас сигнал понять и принять определенные действия (иногда загрузить чуть больше, иногда- наоборот- переложить небольшую, но, допустим, срочную часть на коллегу. Что называется здоровой взаимопомощью и ведет к здоровой целостности коллектива).

Опасность краткосрочных стимулов в том, что и эффект от них тоже краткосрочный.
Запуская режим перманентной гонки с препятствиями (краткосрочными целями), где вы сами выжигаете сотрудника и его эффективность может начать снижаться крайне быстро.

Поэтому, будьте разумны и заинтересованы в постоянном высоком участии и в том, что требуется для его достижения:
много времени, терпения, общения, активного слушания, признания, обратной связи и тяжелой работы. Ваша исполнительная команда и сотрудники станут высоко вовлеченными, когда они ее увидят и почувствуют
сверху.

Эти усилия стоят того, чтобы их приложить.

Для быстрого, актуального и экспертного уровня оценки состояния персонала компании в различных разрезах, на платформе Биплан24 существует множество простых и удобных инструментов, графиков и таблиц. Вы будете в курсе ситуации в компании 24/7.

Закажите демонстрацию, чтобы увидеть, как работает Биплан24:

https://biplane24.ru/

info@biplane24.ru

+7(499)-495-45-78

Многие сотрудники на сегодняшнем рынке труда через 1-2 года перестают вдохновляться своей работой — им становится скучно. Когда люди не видят перспектив в организации, они начинают искать новую интересную работу. Согласно данным исследования Gallup, если в компании работают 1000 сотрудников и при этом 51% людей не чувствует связи со своей компанией, то в течение одного года из неё могут уволиться до 510 сотрудников.

Большая текучесть кадров истощает организацию: в ней остаётся мало людей, имеющих профессиональный опыт и готовых им делиться с молодыми специалистами. Такая организация никогда не получит выгоды от золотого сочетания знаний и навыков, которые помогают бизнесу процветать.

Компании, ориентированные на таланты, знают, что сотрудники — их главный ресурс для достижения успеха в бизнесе. Исследование аналитических услуг Harvard Business Review показало, что 92% руководителей компаний считают, что вовлечённые сотрудники работают лучше и помогают успеху своих команд. Люди, чувствующие связь с организацией, работают «с огоньком» — быстро и качественно, «зажигают» коллег и надолго «остаются в строю».

Что такое вовлечённость

Вовлечённость сотрудников — это сила ментальной и эмоциональной связи, которую люди испытывают к своей работе, командам и организации.

Вовлечённость определяется отношением сотрудников к своей организации.

Выделяют 4 основные группы сотрудников:

Активные люди, которые положительно отзываются о работе и компании. Они настроены расти в компании и оставаться лояльными длительное время.

Эти сотрудники в целом довольны компанией и руководителем, но что-то их настораживает. Они с меньшей вероятностью будут просить о дополнительных обязанностях и могут хуже работать.

Это сотрудники, которые равнодушны к компании. Им не хватает мотивации, поэтому они делают только свою работу и не хотят большего. Они с большей вероятностью ищут новую работу и представляют высокий риск текучести кадров.

Эти сотрудники имеют негативное мнение о компании. Они не связаны с миссией, целями и будущим организации. Такие люди представляют риск для компании: с ними нужно общаться и не допускать, чтобы их негативное восприятие работодателя не нанесло ущерб всему коллективу.

Вовлечённость часто путают с понятиями: счастье, удовлетворение и благополучие. Эти состояния безусловно важны для сотрудников, но принципиально отличаются от вовлечённости:

Преимущества организации, развивающей вовлечённость

Повышается продуктивность работы

Исследование показало, что вовлечённые сотрудники на 17% продуктивнее своих коллег. Они с большей вероятностью будут усердно работать на результат организации.

Отсутствует текучесть кадров

У вовлечённых сотрудников нет причин искать работу в другом месте, потому что они:

Повышается удовлетворённость клиентов

72% руководителей согласны с тем, что в компаниях с вовлечёнными сотрудниками больше довольных клиентов. Такие сотрудники дорожат работой, следовательно, и своими клиентами.

Уменьшается количество отсутствий на рабочих местах

Улучшается здоровье сотрудников

Вовлечённые сотрудники реже испытывают стресс и страдают хроническими заболеваниями. Они с большей вероятностью будут принимать здоровую пищу или заниматься спортом.

Снижается производственный травматизм

Исследование показало, что на рабочих местах с высокой занятостью происходит на 70% меньше инцидентов, связанных с производственной безопасностью.

Каковы движущие силы вовлечённости

1. Хорошее самочувствие на рабочем месте

Самочувствие сотрудников является одним из важных факторов вовлечённости. Сотрудники, которых окружает высокая культура поведения со стороны руководства и членов команды, лучше сосредотачиваются на работе и достигают личных и командных целей. Такие люди умело сочетают работу и личную жизнь.

Руководству компании и лидерам команд необходимо заботиться о самочувствии людей и создавать для них безопасную и доверительную среду. По возможности предотвращать конфликты в командах или быстро их устранять. Давайте людям делать перерывы на рабочем месте или установите гибкий график работы.

2. Делегирование полномочий

Как вы думаете, насколько хорошо будут работать люди, когда им постоянно говорят, что и как нужно делать? Научитесь расширять права и возможности сотрудников и делегировать им новые полномочия.

Лидеры команд не должны заниматься микроменеджментом — это нужно отдавать сотрудником, чтобы стимулировать их самостоятельность и ответственность. Расширение прав и возможностей даст людям возможность принимать собственные решения.

3. Комфортные условия труда

Как работают люди, находясь по 8 часов в душном или унылом помещении? Или в помещении с тусклым освещением и посторонним звуками? Комфортные условия на рабочем месте дают людям необходимые удобства и повышают их заинтересованность.

Важно заботиться о здоровье людей — вовремя убирать помещение, очищать воздух, предлагать вкусную и полезную еду. Во многих компаниях существует практика кормить людей фруктами в осенне-зимние периоды. Или принимать в штат врача, который может быстро измерить давление и оказать необходимую медицинскую помощь. Эти приятные, но важные мелочи дадут ощущение заботы и комфорта и повысят лояльность людей к компании.

4. Поощрение карьерного роста

Организации необходимо понимать, что у сотрудников есть личные и профессиональные цели и они взаимосвязаны. Если ваши сотрудники не видят возможностей карьерного роста в вашей компании, они скорее всего надолго не задержатся. Большой процент отсева означает потерю ресурсов и денег. А когда сотрудники видят, что их коллеги уходят, то их моральный дух падает.

5. Усиление бренда

Когда сотрудники согласны с миссией и целями компании, они чувствуют себя частью организации и с радостью возьмутся за новые проекты.

Важно укреплять бренд и корпоративную культуру и доводить информацию до каждого сотрудника через интранет. Так вы сможете выровнять информационное поле и поможете людям быть причастными к компании.

6. Информирование о бизнес-показателях

В любом бизнесе данные важны, чтобы держать руку на пульсе. Сотрудник, который следит за изменениями бизнес-показателей, может осознавать свой вклад и ответственность в общее дело.

Разместите информацию и отчёты об основных бизнес-показателях в интранете и снимите негатив с помощью оперативной обратной связи на вопросы сотрудников.

7. Социальные поощрения

Все люди любят, когда их труд замечают и своевременно и прилюдно хвалят за достижения или инициативы. Это может стать нематериальной мотивацией сотрудников и побуждать их делать работу сверх должностных обязанностей. Все хотят быть полезными и важными, поэтому развивайте социальные поощрения и открыто говорите людям слова благодарности за их старания.

8. Вознаграждения

Вознаграждение — важная составляющая рабочих отношений. Люди запрограммированы на то, чтобы радоваться, когда им выплачивают бонусы. Вознаграждая своих сотрудников вы мотивируете их трудиться лучше и повышаете их вовлечённость в команду и организацию в целом.

Сотрудники хотят, чтобы их работа была сложной и квалифицированной. Они хотят выполнять задачи, в которых используются их сильные стороны, и иметь возможности продвигаться по карьерной лестнице. Для менеджеров организации и сотрудников HR важно соотносить таланты с ролями, которые хотят получить мотивированные сотрудники.

Личные качества лидеров и отношения в команде очень важны для командного взаимодействия. Сотрудники хотят работать с лидерами и командами, которые ставят людей на первое место, ценят вклад людей и демонстрируют порядочность.

Сотрудники хотят работать в компании, у которых есть стратегия на успех. Они хотят верить, что могут внести свой вклад в успех компании-победителя.

Как измерять вовлечённость

Лучший способ наблюдать динамику вовлечённости — проводить опросы. Существует 3 типа опросов:

Конечная цель опросов — понять, как поменять стратегию внутренних коммуникаций, чтобы повысить удовлетворённость людей, и уменьшить текучесть кадров.

При разработке стратегии измерения вовлечённости определите:

Кто способствует вовлечению сотрудников

Каждый человек в организации влияет на вовлечение других сотрудников своим отношением к делу, людям и подходу к командной работе. Есть роли, которые стоит прокачивать для развития вовлечённости.

Руководители компании

У руководителей компании ключевые роли — они являются главными пропагандистами корпоративной культуры:

Сотрудники HR

HR-менеджеры помогают лидерам вовлекать людей и развивать таланты. Эта команда находится за кулисами и следит за тем, чтобы все работало. Роли HR:

Лидеры команд

Лидеры взаимодействуют со своими сотрудниками больше, чем кто-то другой. Они создают особую среду доверия и мотивации людей. Роли лидеров:

Сотрудники команд

Сотрудники являются главным инструментом установления хороших отношений в коллективе. Они видят, как работают их товарищи и могут объективно оценить вклад каждого в общее дело. Роли сотрудников::

Выводы

Чтобы развивать бизнес в правильном направлении важно научиться управлять человеческими ресурсами. Без преданных делу сотрудников организация не сможет достичь высоких показателей. Вот несколько финальных рекомендаций: