Второй уровень руководства

Вопрос авторитета и управления командой всегда будет интересен и актуален для любого руководителя. Как тот уровень лидерства, на котором вы находитесь, влияет на эти две важные составляющие — авторитет и подчинение сотрудников. Для многих руководитель тот, у кого есть властные полномочия, но только не в агентстве недвижимости (АН). Успех руководителя имеют только истинные лидеры. Для того чтобы понимать, как и какие уровни отражают лидерство в компании, и написана эта статья. Когда вы приходите устраиваться на работу в любую компанию, неважно большая она или маленькая, тот, кто принимает вас на работу, априори для вас руководитель. Не потому, что он умнее или взрослее, а потому, что у него есть властные полномочия принимать решения.

Первый уровень руководства. Наличие властных полномочий

В любом агентстве недвижимости есть руководитель с наличием властных полномочий принимать решения о приеме на работу сотрудника. Это и есть первый уровень руководства компанией. К чему это обязывает сотрудника? К соблюдению своих должностных обязанностей. К надежде на оплату труда. К пониманию, что необходимо для этого делать и как. Здесь все понятно.

Проблема в том, что этот уровень руководства становится единственным для владельцев АН. Во всем остальном руководитель — это «мама» коллектива. Курица-наседка. Отношения в коллективе регулируют так, как они привыкли регулировать их в своей семье. Как это понять? Снижением личной ответственности агентов за конечный результат их работы. За все отвечает «мама». Беганье за лидами, передача сделок, трудности со сбором команды для обучения, посещение офиса, когда хотят или могут. При таком формальном подходе к лидерству потери коллектива неизбежны. Часто последствия такого управления — маленький коллектив, низкая активность команды; основной круг клиентов — теплый.

Второй уровень руководства. Стандарты

Как только все это надоедает, приходит острое понимание в необходимости стандартов в работе. Второй уровень руководства. Минимально необходим для устойчивого финансового результата — наличие стандартов работы для коллектива. Медики говорят: «Как только появились проблемы, пиши стандарты». К необходимости стандартизации приходят большое количество руководителей. Стандарты — это проблема взросления личности руководителя. Как показывает практика, бывает три типа руководителя. Бывшие агенты со своей схемой работы, и они насаждают в коллективе эту схему как панацею для выживания бизнеса. Если стандарты не появляются, значит, бизнес не растет, а выживает. Руководители — бывшие агенты, ориентированные на рост активности; первое, что делают, становясь директорами, пишут стандарты. Третий тип руководителя — директор, не инфицированный сделками с недвижимостью. В этом случае без стандартов просто не обойтись.

Стандарты — это легализация властных полномочий директора. Это первый шаг в истинное руководство. Как много директоров оттягивают его до последнего, надеясь, рассосется само. Не рассосется. Причем для каждого должны быть свои стандарты, ориентированные именно на ту бизнес-модель, которая отражает реальное положение дел в коллективе и способствует росту активности работы команды. Любые стандарты замеряемы. Управлять можно только тем, что измеримо. Что не измеряется, то не управляется.

Третий уровень руководства. Результат

Правило консалтинга. Любой бизнес — это слепок с личности руководителя. Без личности нет бизнеса. И уровень, когда сам руководитель умеет давать результат, — один из самых финансово устойчивых. Он сам нацелен на результат и требует такого же от своих подчиненных. Здесь стоит понимать, какой необходимый уровень контроля должен быть за работой агентов, чтобы был результат.

Что требует от руководителя АН этот уровень? Четкой локации ответственности. Каждый отвечает за свой фронт работ. Есть задача — есть исполнитель. Для каждого исполнителя стоит свой вопрос эффективности.

Разделение труда — в помощь. Выделение области решения задач — в помощь. Определение зон ответственности и сбор результатов — в помощь. Так у каждого члена команды появляется зона ответственности с четко очерченной канвой продуктивности на своем рабочем месте. Этот уровень бывает только тогда, когда руководитель сам нацелен на результат в своей работе. Самое главное! Или ты работаешь с коллективом или сам! При этом подходе руководитель выходит в поля только с целью аудита работы своих сотрудников. Именно в этом наивысшая эффективность работы в полях для руководителя. О том, почему вредно самому практиковать, можно говорить очень долго и много. На первый план выходит «невольный» аспект соревновательности руководителя и остальных сотрудников. Так как весовые категории разные, то и любая победа руководителя в этом вопросе вызывает просто зависть и недовольство других участников забега за клиентами. Плюс угроза авторитету, постоянный стресс от ситуации экзамена в глазах коллектива и, конечно, возврат к первой модели лидерства, ситуации, «мамы» для неудачников в профессии.

Потребность в результате приводит к необходимости автоматизации основных бизнес-процессов. Конечно, стандартизация работы коллектива — это постоянный аудит слабых звеньев в работе. И здесь два полюса, с которыми приходится столкнуться. Уйти или остаться. Такой вопрос встает перед основным составом. Потери неизбежны. Так же, как и неизбежен вопрос наличия стандартов для выросшего в горниле борьбы с недостатком эффективности работы агентов руководителя. Оформление стандартов к единым требованиям эффективности подвигает любого руководителя к расширению или росту компании до филиалов или франшизы. Так рождаются легенды.

В природе есть еще два, более эффективных уровня руководства, подробно о них — в следующей статье.

Общая характеристика уровней управления

В достаточно крупных организациях производится разграничение работы руководителей по двум направлениям:

• по горизонтали, т.е. конкретные руководители возглавляют конкретные подразделения, занимаются конкретным объектом управления. Например, начальники производственного отдела, начальники финансовых отделов и т.д.,
• по вертикали.

Чтобы работа всей компании была эффективной, деятельность руководителей должна быть скоординированной по обоим направлениям. Одни руководители занимаются координацией других руководителей, которые, в свою очередь, тоже кого-то координируют (поскольку координация – одна из основных функций управления). Так можно спуститься по иерархии до руководителей, координирующих работу неуправленческого персонала.

Независимо от размера организации и численности управленческого персонала, по выполняемым функциям руководителей можно разделить на три категории:

• технический уровень – решение ежедневных вопросов, выполнение операций и действий, связанных с обеспечением эффективности производственной работы, предотвращением срывов оказания услуг, выполнения работ или производства продукции,
• управленческий уровень – координация внутриорганизационной работы, согласование форм деятельности и усилий, предпринимаемых различными подразделениями компании,
• институциональный уровень – разработка перспективных долгосрочных планов, определение целей и миссии, адаптация компании к трансформациям внешней среды, управление взаимоотношениями между компанией и окружающей средой (а также обществом в целом).

Можно описать уровни управления немного иначе, выделив три категории управляющих (руководителей):

• операционные управляющие (down management) – руководители низшего звена,
• руководители среднего звена (middle management),
• руководители высшего звена (top management).

Руководители низшего звена

Основная работа младших начальников связана с контролем над выполнением текущих производственных задач в целях обеспечения руководства более высоких уровней непрерывной информацией о ситуации. Часто на этих руководителей возлагается ответственность за непосредственное использование таких ресурсов, как оборудование (рабочее время оборудования) и сырье, материалы. Руководителей низшего звена намного больше, чем руководителей более высоких уровней. В качестве примеров можно привести мастера смены, начальника бригады, заведующего отделом, старшую медсестру и т.д.

Руководителям низшего звена часто приходится переходить от одной задачи к другой, что делает работу наполненной различными действиями и напряженной. Сами задачи по большей части краткие, не требуют длительной подготовки и анализа. Принимаемые младшими начальниками решения быстро реализуются – чаще всего в течение срока, не превышающего 2 недели. Руководители первого уровня много общаются со своими непосредственными подчиненными, несколько меньше – с другими менеджерами того же уровня и еще меньше – с вышестоящим начальством.

Руководители среднего звена

Координацией и контролем младших начальников занимаются руководители среднего звена. Этот уровень получил бурное развитие в последние десятилетия. Иногда руководителей среднего звена так много, что эту группу разделяют на две подгруппы:

• верхний уровень среднего звена управления,
• низший уровень среднего звена управления.

Работа руководителя среднего звена в большей степени зависит от того, чем занимается подразделение, а не компания в целом. Начальники среднего звена играют роль буфера между высшим и низшим звеньями. В структуре общения руководителей среднего звена основная доля приходится на других руководителей того же и более низкого уровней.

Руководители высшего звена

На руководителей высшего звена возлагается ответственность за стратегические решения для основной части компании или компании в целом. Например, если высшее руководство примет решение перепрофилировать компанию, начальство среднего и низшего уровней вряд ли смогут что-то изменить – даже если будут осознавать заведомую провальность трансформации.

Личность сильных руководителей высшего звена определяет весь облик организации. Труд руководителей высшего звена высоко ценится и хорошо оплачивается. Однако это тяжелая работа, характеризующаяся напряженными темпами и огромными объемами информации. Работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения, она никогда не будет полностью закончена (если только предприятие не закрывается).

Топ-менеджмент малочисленный по сравнению с менеджментом более низких уровней. Даже в огромных корпорациях на этом уровне находится всего несколько человек. К топ-менеджменту относятся президент, председатель Совета, вице-президенты. Если пользоваться армейской терминологией, это генералы.

Управленческий аппарат современных компаний отличается тем, что стратегические и координационные задачи управления отделяются от оперативной деятельности. Высший уровень менеджмента концентрируется на определении целей развития и разработке стратегических направлений, глобальной координации деятельности, принятии ключевых решений. Роль среднего уровня – обеспечение эффективности развития и функционирования организации за счет координации работы подразделений. На низший уровень возлагается оперативное решение задач в пределах отдельных структурных подразделений – это нужно для выполнения установленных заданий, обеспечения бесперебойности работы.

Это один из вопросов, который мне задавали на семинарах «Школы директоров фирм-франчайзи». Мне кажется, он волнует многие компании. Из статьи вы узнаете: какими компетенциями должен обладать руководитель; как увидеть потенциал сотрудника; кого из сотрудников можно выдвинуть на позицию линейного менеджера;как определить, кого выдвинуть на позицию руководителя отдела или направления; что делать со специалистами, которые очень хотят стать начальниками; как ввести нового руководителя в коллектив. 

Какие бывают руководители?

Группа компаний «Форус» некрупная — около 400 человек; тем не менее у нас есть разные уровни руководителей. Первый уровень руководителей — линейный менеджер; второй уровень — руководители отделов и направлений; третий уровень — это топ-менеджмент, руководители верхнего уровня. У руководителей всех уровней должны быть поддерживающие компетенции, о которых я скажу ниже. Однако в зависимости от уровня руководителя их соотношение с профессиональными компетенциями и вес различны.

Какими компетенциями должен обладать руководитель?

Давайте нарисуем портрет руководителя. Понятно, что он должен обладать компетенциями, которые требуются от всех сотрудников, а также теми, которые нужны именно руководителю. См. также про организацию бережливого производства.

Мы уже давно сформировали компетенции, которые необходимы сотрудникам нашей компании. Они делятся на базовые и поддерживающие компетенции (компетенции для руководителей).

Базовые компетенции — это те, которые, как мы считаем, должны быть у любого сотрудника нашей компании, хотя бы в какой-то мере.

Их немного:

• ориентация на инновации;
• стремление к освоению новых знаний и навыков;
• постоянное совершенствование процессов;
• эффективное взаимодействие и сотрудничество.

Цель собеседования с любым человеком, приходящим в компанию, — выяснить, имеет ли он такие компетенции. За всеми этими компетенциями стоят определенные ценности, нам важно, чтобы их разделяли большинство сотрудников компании. Например, в компанию приходит неплохой специалист, с хорошим потенциалом, но он считает, что обучение и совершенствование — это пустая трата времени, относится к этому как к обязанности: «Если вы хотите, чтобы я учился, оплатите моё обучение». Мы хорошо подумаем, брать ли такого специалиста. Обратите внимание: я не говорю, что не надо оплачивать сотрудникам обучение, я имею в виду отношение к обучению. Скорее всего, мы оплатим обучение, но только сотруднику с другой мотивацией.

Ориентация на освоение новых знаний и навыков должна быть заложена в человеке, он должен быть настроен на свое развитие. Молодые люди, которые приходят в компанию, часто еще не определились, как им развиваться и куда двигаться, но для меня очень странно слышать «нет» на вопрос: «А ты хочешь развиваться?».

Аналогичным образом мы относимся и к другим компетенциями — хочется, чтобы они были у любого сотрудника нашей компании. Все должны разделять ценности развития, совершенствования и сотрудничества.

Поддерживающие компетенции — это компетенции, которые дополнительно должны быть у руководителей.

Это:

• ответственность за принятие решений;
• гибкость в принятии решений;
• планирование и контроль;
• ориентация на достижение результата;
• понимание интересов компании в целом;
• умение организовать работу команды.

Выбор этих компетенций — большая работа, которую мы провели примерно 10 лет назад. В литературе существует много различных перечней компетенций руководителей; мы выбрали те из них, которые соответствуют нашим ценностям. И время показало, что с годами они не изменились.

Как увидеть потенциал сотрудника?

Мы стараемся увидеть талантливых ребят, в том числе в области управления, среди наших молодых специалистов. Этой практике не всегда уделялось достаточно внимания, за что и поплатились: мы потеряли нескольких очень сильных молодых людей просто потому, что вовремя не показали им, насколько они важны для нас, не показали нашу готовность их развивать. А руководитель обязан смотреть вперед. Если сотрудник отлично работает, ошибочно полагать, что так будет всегда. Очень важно вовремя оценить потенциал сотрудника. Если у человека есть потенциал, непременно наступит время, когда сотрудник сочтет, что перерос эту компанию и захочет уйти. И если руководитель хочет, чтобы этот человек остался внутри компании, нужно вовремя показать ему, что здесь у него есть перспективы. В том числе и перспектива стать линейным менеджером. Если компания хочет, чтобы молодежь оставалась в компании, с молодыми специалистами нужно работать.

По каким признакам мы понимаем потенциал сотрудника и видим, что в нем заложены компетенции менеджера? В компании «Форус» есть ежегодная аттестация сотрудников. Цель этой аттестации — спланировать дальнейшую профессиональную карьеру сотрудника, понять, как он будет развиваться внутри компании. И на этих собеседованиях мы выясняем, был ли у сотрудника организаторский опыт. Задаем специальные вопросы, например: «Был ли ты участником команды КВН и если да, то в каком качестве?». Если он был капитаном, это уже много, перед нами явно человек с организаторскими способностями. Если просто участвовал в КВН, это тоже плюс — он, скорее всего, командный игрок и готов работать в условиях стресса, он обладает хорошими навыками коммуникации, а это важная компетенция руководителя. Еще один вопрос, который мы любим, чем увлекался в школе? Если человек говорит, что занимался спортом, — отлично, у него будут навыки борьбы за победу. Для меня большой плюс в оценке нового сотрудника — окончание музыкальной школы, даже если у него нет большого таланта. Да, большинство детей занимаются музыкой, потому что родители настояли, но если человек окончил музыкальную школу, это «наш» человек. Потому что он умеет «наступить на горло» другим интересам, соблазнам и «бить в одну точку». И вот по таким косвенным признакам вырисовывается потенциал человека.

Дальше мы начинаем пристальнее следить, как развивается жизнь сотрудника внутри коллектива.

Кого из сотрудников можно выдвинуть на позицию линейного менеджера?

Линейный менеджер — это профессионал, хороший специалист, который может нести ответственность не только за то, что сам делает, но и за то, что делают специалисты в его группе или подразделении. И выделение таких профессионалов начинается задолго до того, как они становятся руководителями, — об этом я говорила выше. Попробовать сделать линейным менеджером перспективного сотрудника можно, если он:

• хорошо развил свои профессиональные навыки;
• хотя бы немного подтвердил свой организаторский потенциал.

Причем первое важнее второго. Основная власть линейного руководитель — это власть профессионала и эксперта. Для линейного руководителя очень важен его профессиональный авторитет. Даже если у человека очень хорошие навыки коммуникации, но он средний профессионал, линейный руководитель из него не получится.

Приведу пример. В одном подразделении у нас было два руководителя: один — хороший коммуникатор и управленец, а второй — отличный профессионал. Ситуация складывалась непростая — сотрудники с трудом подчинялись тому менеджеру, который не был профессиональным лидером. И когда пришло время выбирать кого-то одного, мы выбрали профессионального лидера, хотя его менеджерские качества были слабее. Потому что в среде линейных профессионалов будет цениться тот специалист, кто не хуже других разбирается в предмете, тогда другие будут ему подчиняться. Профессиональная власть здесь имеет очень большое значение. Соотношение профессиональных и управленческих компетенций у претендента должно быть примерно 90% на 10%.

Как определить, кого выдвинуть на позицию руководителя отдела или направления?

Это следующий уровень руководителя, и он должен быть лидером, должен уметь сплотить коллектив. Здесь соотношение профессиональных и управленческих компетенций другое — управленческих компетенций должно быть 50—70 %. Здесь профессиональные компетенции уже не столь важны, да и не сможет человек одновременно быть отличным специалистом и вести регулярный менеджмент на уровне подразделения — не хватит времени. Становясь руководителем отдела или направления, человек частично отрывается от своей профессии, и нужно выяснить, понимает ли он это, осознанно ли делает выбор. Одно дело быть линейным менеджером — лучшим профессионалом, организовывать команду специалистов, и совсем другое, когда менеджмент становится частью твоей жизни. И теперь человек, как белка в колесе, «бегает» по кругу из пяти функций — планирование, организация, оперативное управление, координация и контроль1. Действительно ли он хочет этого? Или ему достаточно остановиться на уровне, допустим, профессионального лидера-эксперта.

Как найти такого руководителя? Ведь линейными менеджерами всех потенциально перспективных сотрудников не назначишь. Значит, надо искать возможность пробовать менеджерские качества этих специалистов. Мы стараемся поручать им небольшие проекты в профессиональной области и следим за ходом их выполнения. Необходимо, чтобы лидерские качества могли проявляться. Когда у работника есть потенциал и он не востребован, человека начинает «разрывать», и так компания гарантированно его потеряет. И, повторюсь, перспективных сотрудников нужно присматривать с самого начала их работы в компании.

Что делать со специалистами, которые очень хотят стать руководителями?

Сложнее не с теми, кто имеет потенциал руководителя, а с теми, кто хочет быть начальником (именно так они сами себя позиционируют), но потенциала в этой области не имеют. Такая ситуация случается нередко. У сотрудника нет особых менеджерских навыков, но он начитался книг, поучился в нашем корпоративном университете и имеет четкую установку — хочу быть руководителем. Он хороший специалист, но потенциала руководителя нет, как ни ищи. Как такого не потерять?

Нужно с ним работать. Часто такой сотрудник считает, что проблема не в нем, просто его не замечают и поэтому не «назначают начальником». Если попробовать ему объяснить, что у него нет способностей руководителя, он не услышит. Единственный вариант в этом случае — доказать ему на его собственном примере. Надо назначить его менеджером небольшого организационного проекта. Если у сотрудника нет способностей к руководству, что будет результатом? Он за всех все сделает сам. Обязательно нужно дать ему обратную связь о том, как он сделал этот проект. Показать, что менеджер — это не тот, кто за всех все сделал, а тот, кто сумел организовать людей и возглавить работу, но и сам, конечно, принимал в этом участие. Вот такими шагами мы и приходим к пониманию. Через какое-то время сотрудник осознает, что менеджмент — это не его. У некоторых этот период очень длительный, нужно терпение. Но мы не потеряли ни одного сотрудника по причине таких завышенных ожиданий.

С другой стороны, нельзя совсем отметать и другой вариант: потенциала у сотрудника не было, но он настолько целеустремлен и силен, что изменился, развил в себе необходимые качества руководителя. По моему опыту, такое тоже бывает, хотя и значительно реже.

Откуда брать руководителей на позицию топ-менеджера?

Топ-менеджер — это руководитель, думающий о будущем. Он планирует, контролирует и развивает компанию, и вся его профессиональная жизнь построена вокруг этого. Требуется время, чтобы погрузиться, полюбить, желать улучшить работу, которую делаешь. Поэтому во многих компаниях руководители топ-уровня выросли внутри компании. В группе компаний «Форус» аналогичный подход: 90 % наших руководителей — это сотрудники нашей компании, которые прошли путь от рядового сотрудника до топ-менеджера. Мы видим тех менеджеров на уровне подразделения, которые имеют потенциал и хотят расти, и терпеливо «выращиваем» их. Но это желание должно быть обоюдным, это очень важно.

Мы крайне редко берем руководителей извне. Надо понимать, что, чтобы брать руководителей извне, в компании должна быть выстроена система управления. Если такой системы нет, а компания берет сильного менеджера, то велика вероятность, что он развалит фирму. И не специально — у него просто так получится. Или быстро уйдет, потому что вы не можете ему ничего дать в плане управления. Не сумеете поставить интересные задачи, не поддержите и не остановите, когда надо. Если он не согласится с вами, вы не сможете ему пояснить свою точку зрения (или не всегда сможете это сделать на понятном и привычном для него языке). Вы априори говорите на разных языках, и не факт, что он захочет терпеливо развивать вашу фирму и порученное ему дело.

Как ввести нового руководителя в коллектив?

Ввод нового руководителя — это серьезное изменение и достаточно сложный процесс, поэтому проводить его нужно медленно.

Первое: до проведения изменений надо объяснить сотрудникам свой выбор. Поговорить тет-а-тет с ключевыми сотрудниками в этом коллективе, с теми, кто имеет влияние, и объяснить им свой выбор. Честно объяснить, почему вы считаете, что этот человек будет хорошим руководителем, и при этом сориентировать ключевых сотрудников на профессиональное развитие. «Ты хороший профессионал, и я хочу, чтобы ты развивался профессионально, нашей компании нужны сильные профессионалы». Нужно попросить людей помочь новому руководителю встать на ноги, дать ему аванс доверия — без этого никак. И только после этого проводить изменения.

Второе: новому руководителю нужно помочь. Если не будет поддержки руководителя, то молодой менеджер, возможно, никогда не встанет на ноги. Просто собрать коллектив и представить нового руководителя — совершенно недостаточно. В лучшем случае сотрудники ехидно отнесутся к нему, в худшем — поднимут бунт, начнется саботаж его распоряжений. Никаким приказом невозможно дать руководителю реальную (а не формальную, закрепленную на бумаге) власть, особенно на линейном уровне. Нужно помочь новому руководителю состояться.

В «Форус» существует специальная адаптационная программа для руководителей. Она выстроена так, чтобы постепенно из нового руководителя «вылепить» настоящего менеджера. На первом этапе мы вместе с новым руководителем планируем, ставим контрольные точки, потом вместе с ним контролируем работу, затем анализируем результаты. Цель этого — не только контроль, а в первую очередь совместное обсуждение, что получилось, а что не получилось и почему.

Очень важный момент: в это время вы транслируете ему свои ценности, то есть сообщаете, что с вашей точки зрения хорошо, что плохо; как надо поступать в той или иной ситуации. То, что кажется для вас очевидным, для него может не быть таковым, и надо иметь терпение это пояснить. Первое его совещание с коллективом, пусть и маленьким, готовим и проводим вместе. Потом смотрим, как он самостоятельно проводит совещания, как управляет коллективом, держит удар, отвечает на сложные вопросы, справляется с подколками, провокациями и т. п. Разбираем ошибки, но ни в коем случае не при сотрудниках. Мне нравится выражение «свита играет короля». И мы должны «играть» из него «короля», тогда он имеет хороший шанс им стать.

Третье: необходимо научить его управлять сотрудниками. Мне нравится следующее определение: менеджер — это человек, который управляет настроением людей. И всех своих руководителей я стараюсь научить этому — прислушиваться к сотрудникам, понимать их настроение, для каждого находить слова одобрения и поддержки. Тогда действительно удастся управлять настроением. А если руководитель видит только производственную задачу, а все остальное ему не важно — это, на мой взгляд, не менеджер. Возможно, какое-то время он сможет быть линейным менеджером, но руководителем уровня подразделения не станет.

И если мы, как вышестоящие руководители, которые понимают проблемы, ему не поможем, то у него, может, все это и не получится.

***

В заключение хочу сказать следующее. Управление, менеджмент — это тоже важная профессиональная компетенция. У нас не вызывает вопросов, что надо учиться программированию, так почему же не надо учиться управлению? Этому можно и нужно учиться! И недооценивать это, считать, что с опытом все придет само собой, наивно. Возможно, придет, но может, и нет; а людей вы потеряете и дело свое не разовьете. И станете заложником кучи проблем, которые ежедневно валятся вам на голову.

Но дело не только в знаниях, но и в способностях. Не всем дано быть менеджерами, да и не всем надо ими быть. А тратить свое и так ограниченное время на труд, который считаешь каторжным и неблагодарным, — это значит жить без удовольствия от того, что делаешь. Поэтому тем, кто хочет стать менеджерами, советую хорошенько подумать: а вам это надо?

5 уровней лидерства описал в своей книге Джон Максвелл. Это настоящее пособие по тому, как вырасти из посредственного начальника в лидера, которым вдохновляются и восхищаются. На каком уровне находитесь вы? Знаете, как перейти на следующий? Наша статья поможет вам в этом разобраться.

Лидер первого уровня. Положение

Первый уровень – это лишь формальное лидерство в силу должности и полномочий. Талант, опыт, работоспособность – здесь это не играет никакой роли.

Если формальный лидер не планирует развиваться и переходить на следующие уровни, он переносит этот формализм и на взаимоотношения со своими подопечными.

У него существует чёткое разграничение между его работниками и им самим: я – босс, они – мои подчинённые. Лидер первого уровня не пытается сблизиться со своими работниками (трудно сказать «своей командой»). Место личного человеческого общения занимают трудовой кодекс, график работы и прочие чисто формальные вещи.

Сотрудники делают то, что должны. Не меньше, но и не больше. В таком коллективе у них вряд ли появится энтузиазм и инициатива. Работники станут относиться к своей деятельности так же формально и бездушно.

Зачастую лидеры первого уровня злоупотребляют своими полномочиями: «Я ваш начальник. Делайте то, что я говорю». Конечно, такой человек не вызывает симпатии у сотрудников.

Давайте обобщим характеристики лидера первого уровня:

1. Он не ценит людей.
2. Не готов к изменениям, не любит их.
3. Склонен к микроменеджменту.
4. Там, где он работает, постоянная текучка кадров.

Для перехода на следующий уровень ему необходимо:

1. Сказать «спасибо» тем, кто сделал его лидером.
2. Начать думать о себе не как о начальнике, а как о лидере – том, кто будет вести людей за собой.
3. Начать развиваться и становиться лучше изо дня в день.
4. Начать общаться со своими коллегами не только на темы, касающиеся работы.
5. Научиться признавать, что он чего-то не знает. Это нормально.
6. Определить роль, которую он играет в компании. Что он – лидер может сделать для неё?

Лидер второго уровня. Отношения

Лидер второго уровня воспринимает своих сотрудников не как бездушных роботов, выполняющих рабочий план, а как людей. Таких же, как он сам, с проблемами и слабостями, с индивидуальными особенностями и личными достоинствами.

Лидер второго уровня укрепляет межличностные связи в коллективе, за счёт чего его работники более мотивированы и доброжелательны. Тёплая, дружеская и доверительная атмосфера в коллективе приводит к повышению эффективности.

Характерные черты лидера второго уровня:

1. Доверяет людям.
2. Энергичен.
3. Ценит каждого работника как личность.
4. Активно общается со всеми сотрудниками.
5. Стремится создать благоприятную атмосферу в коллективе.

Но есть и минусы: часто таким лидерам садятся на шею или вообще не воспринимают всерьёз, считают мягкотелыми. Лидерство второго уровня трудно даётся интровертам.

Для перехода на следующий уровень необходимо:

1. Начать жить в ладу с самим собой.
2. Хвалить членов своей команды хотя бы раз в неделю.
3. Научиться получать удовольствие от работы.
4. Находить время для общения с коллективом.
5. Научиться быть вдохновителем остальных сотрудников.

Лидер третьего уровня. Продуктивность

Второй уровень – это только начало пути. Благоприятной атмосферы недостаточно.

Лидер третьего уровня всегда участвует в рабочем процессе. Он профессионал. Он инициатор. Он тот, кто решает самые сложные проблемы. Он ведёт за собой и показывает пример.

Характерные черты лидеров третьего уровня:

1. Они продуктивны и вдохновляют на продуктивность других.
2. Они не делегируют каждую проблему. Они и сами умеют их решать.
3. Они создают крепкие и сплочённые команды.

Но и это не предел. Для следующего уровня им необходимо:

1. Научиться понимать, в чём силён каждый конкретный сотрудник.
2. Обсуждать с командой миссию компании.
3. Создавать ситуации успеха.
4. Анализировать работу команды, хвалить, строить планы.
5. Не забывать о втором уровне: продуктивность важна, но люди важнее.

Лидер четвёртого уровня. Развитие

Лидер четвёртого уровня меняет жизнь своих сотрудников. На четвёртом уровне лидер занимается не только работой, но и развитием своих подопечных. Лидер четвёртого уровня воспитывает новых лидеров в своём коллективе.

Характерные черты:

1. Концентрируется на росте и развитии сотрудников.
2. Не страдает перфекционизмом.
3. Не стремится быть единственным лидером.
4. Помогает стать лидерами другим работникам.
5. Процесс ценит выше результата.

Лидер пятого уровня. Вершина

Этот уровень не для всех. Лидеры пятого уровня выходят за рамки своей должности, компании или даже отрасли. Здесь лучше всего будет процитировать самого Максвелла:

«Цель лидера пятого уровня – не просто выполнить работу или сделать так, чтобы люди шли за ним, а вырастить новых лидеров, которые будут вдохновлять и вести за собой людей. Лидерство пятого уровня – это не работа, а дело всей жизни».

Советы для лидеров пятого уровня:

1. Будьте примером.
2. Создайте круг людей, которые будут поддерживать друг друга и мотивировать на развитие.
3. Помогайте потенциальным лидерам пятого уровня.
4. Оставьте на вершине место для других лидеров пятого уровня.

На наш взгляд, каждый руководитель и вообще каждый человек, желающий вести за собой людей, должен стремиться к лидерству пятого уровня. Конечно, это требует серьезной работы и времени, но результат того стоит. А о том, что конкретно нужно делать, чтобы стать классным лидером, вы узнаете из нашего курса «Лидерство: уроки эффективного руководителя».

Желаем вам успехов!

Последнее время мы видим у руководителей одну и ту же проблему. С одной стороны, они многое знают и многому учатся, с другой – не имеют опоры из базовых управленческих навыков.

Порой даже самые умные руководители не могут добиться от подчиненного выполнения задачи, закончить проект вовремя, теряются при малейшем сопротивлении сотрудников, годами топчутся на месте, не увеличивая результаты, мирятся с тем, что у них работают не эффективные люди.

Это происходит из-за того, что руководители не понимают, какие навыки им нужны, чтобы справиться с тем объемом и уровнем задач, которые сейчас перед ними стоят.

Все навыки, которые нужны руководителю, можно представить в виде пирамиды. Эта пирамида состоит из пяти уровней.

Уровень I. Тактический

На этом уровне руководитель должен обеспечить полное и своевременное выполнение ежедневных повторяющихся задач. Поэтому он должен уметь:

1.Правильно формулировать задачи и поручения своим сотрудникам – так, чтобы его понимали с первого раза

2.Ставить контрольные точки – вовремя проверять, как выполняются задачи и при сбоях корректировать работу сотрудников

3.Требовать, чтобы сотрудники полностью выполнили задачи, которые он перед ними поставил

4.Давать конструктивную обратную связь – говорить своим подчиненным, что они сделали хорошо, а что нужно исправить

Если вы освоили тактический уровень, то подчиненные с первого раза понимают, что вы от них хотите и не приходят несколько раз с дополнительными вопросами. Вы получаете от сотрудника именно тот результат, который вы хотели в те сроки, о которых договорились. Сотрудники сами выполняют свои задачи от начала до конца, вы не доделываете за них их задачи или части этих задач.

Если этот уровень не освоен, то в рабочее время вы решаете вопросы, за которые отвечают ваши сотрудники, исправляете их ошибки, а своими задачами занимаетесь рано утром, поздно вечером или в выходной. Вы стоите в копии большинства писем ваших сотрудников. Ваши подчиненные повторяют одни и те же ошибки, большинство ваших поручений выполняется со срывом сроков. Часть задач «забывается» или «сливается». Вы считаете, что не можете влиять на поведение сотрудников.

Уровень II. Прогрессивный

На этом уровне руководитель может обеспечить профессиональный рост своего подразделения в меняющихся условиях (новые задачи, сложные проекты, открытие новых направлений).

Для этого нужно:

1.Определять, кто из сотрудников какой уровень задач «потянет»

2.Выбирать правильные стратегии управления в зависимости от эффективности сотрудника

3.Придерживаться выбранной стратегии

4.Определять, на каком уровне мотивации находятся люди в его команде

Если вы освоили этот уровень, то у вас работают такие люди, которым вы можете передавать даже очень сложные задачи и быть спокойным, что они будут выполнены ими самостоятельно и в срок. Каждые два года вы можете наблюдать значительный профессиональный рост ваших сотрудников. Вы можете брать все более сложные задачи и проекты, испытывая от этого драйв. Вы уверены, что ваша команда справится.

Если этот уровень не освоен, то ваше подразделение начинает сбоить всякий раз, когда происходят изменения со стороны компании или клиентов. Ваши сотрудники разочаровывают вас, вы не можете полностью на них положиться, несмотря, на то, что они работают у вас не первый год. Вы нервничаете и напрягаетесь каждый раз, когда компания хочет большего от вашего подразделения. От Вас уходят сильные люди. Вы считаете, что не можете влиять на повышение эффективности людей.

Уровень III. Стратегический

На этом уровне руководитель влияет на развитие всей компании. Это руководители, которые берут на себя и выполняют обязательства по достижению важных для компании целей.

Они умеют:

1.Самостоятельно формулировать долгосрочные цели подразделения, которые развивают компанию

2.Определять стратегические задачи, которые позволяют к этим целям прийти

3.Держать фокус на стратегических приоритетах (всегда понимать, что сейчас самое важное)

4. Организовывать работу подразделения так, чтобы достичь стратегических целей

Если вы освоили этот уровень, то все ваши сотрудники знают стратегическую цель. Все понимают, на каком этапе достижения цели вы находитесь и что нужно сделать прямо сейчас для того, чтобы продвинуться дальше. Вы видите, что самые важные стратегические задачи решаются в первую очередь. Вы достигаете тех целей, которые поставили на год.

Если этот уровень не освоен, то вы регулярно не достигаете целей. Вы видите, что стратегические задачи решаются по остаточному принципу или на них вообще нет времени. У вас очень много споров на совещаниях о том, что сейчас важнее сделать в первую очередь. У вас нет плана работы на год – вы просто выполняете текущую работу. У вас есть разделение на «мы» и «они» (мы и руководство, мы и производство). Подразделения действуют не согласовано. Вы считаете, что не можете полностью влиять на достижение целей компании.

Уровень IV. Системный

На этом уровне руководитель способен обеспечить компании глобальные прорывы, вывести компанию на принципиально новый уровень и удержать ее там.

Для этого нужно уметь:

1.Видеть систему, в которой функционирует компания

2.Понимать, какие изменения нужны в системе, чтобы вывести ее на следующий уровень результата

3.Последовательно проводить эти изменения от начала до конца

4. Поддерживать людей в этих изменениях и обеспечивать условия для изменений

Если вы освоили этот уровень, то можете развивать компанию даже в сложных, кризисных ситуациях. Вы можете проводить большие изменения в компании плавно без потери эффективности в работе компании. Вы способны проводить такие изменения, которые в интервале 3-4 лет полностью преобразят компанию.

Если этот уровень не освоен, вы считаете, что невозможно провести изменения без кризисов. Большинство изменений в компании будет проходить сложно, с потерями эффективности, «откатами» назад, сопротивлением сотрудников. Вы будете испытывать страх перед глобальными переменами.

Уровень V. Ценностный

На этом уровне руководитель может создавать единство вокруг общей идеи на всех уровнях компании. Это позволяет компании действовать как единый живой организм.

1.Управлять через миссию и ценности

2.Создавать культуру компании

3.Выращивать «дух» компании

Если вы освоили этот уровень, то каждый сотрудник знает ответ на вопрос: «Зачем существует компания?». В компании — не формальные миссия и ценности, сотрудники по ним живут и принимают на их основе решения. Подбор сотрудников ведется так, чтобы они соответствовали ценностям компании. У всех есть единое понимание, что хорошо/плохо, важно/не важно. Это позволяет сотрудникам самостоятельно принимать большинство решений. Все изменения в компании внутренне согласованны и приняты сотрудниками.

Если этот уровень не освоен, то в компании есть сильное ценностное, культурное расслоение. Оно может проявляться в широком спектре форматов общения (от доброжелательного до бесцеремонного и грубого). Люди не понимают друг друга, когда они начинают обсуждать важные вопросы. В компании существует противостояние одних групп людей другим. У людей может быть ощущение, что ради достижения общих целей они переступают через важные для себя внутренние принципы. Ежедневно принимаемые решения сотрудниками не соответствуют ценностям, декларируемым компанией.

Важно понимать, что эти навыки выстраиваются именно в пирамиду. Это значит, что провалы в навыках более низкого уровня неминуемо приведут к проблемам, даже если вы усвоили навыки более высокого уровня.

Например:

1. Руководитель департамента готов развивать своих сотрудников, вкладываться в их обучение, является хорошим ментором для своих подчиненных и потенциально может достичь большого прогресса в своем подразделении. Однако из-за провала в тактическом управлении он не может потребовать у своих сотрудников выполнения взятых на себя обязательств, не проверяет их работу (боится обидеть!), не требует исправить допущенные ими ошибки. Это приводит к тому, что эффективность подразделения в разы меньше, чем могла бы быть, сотрудники диктуют свои условия и не готовы брать ответственность за результаты департамента.

2. Руководитель компании умеет ставить стратегические цели и вырабатывать нестандартные решения. Он способен увлечь людей своей идеей, поддерживает высокое качество продукта, несмотря на кризисы. Он не боится изменений и может плавно их проводить. Этих навыков достаточно для того, чтобы сделать компанию уникальной и сильной. Но у него провален «прогрессивный уровень» – он не может правильно определить, на кого из сотрудников он может рассчитывать, а на кого – нет. Поэтому в компании есть управленческое искажение – часть топ-менеджеров слабее, чем средний менеджмент. Из-за этого сильные сотрудники уходят, а часть важных проектов «сливается».

Таким образом, чем выше уровень руководителя, чем за больший результат он отвечает, тем большим количеством навыков он должен владеть. Например, генеральному директору, отвечающему за прибыль компании, не обойтись только тактическим или только стратегическим уровнем. Так как теперь ему предстоит не только ставить задачи нижестоящим руководителям и контролировать их исполнение (тактический уровень), оптимально подбирать топ- команду для достижения стратегических целей (прогрессивный уровень), но также определять путь, которым эти большие цели будут достигнуты, отвечать за прибыль компании (стратегический уровень) и возможно вносить существенные изменения в систему, если цели кардинально больше предыдущих (системный уровень).

Обычно руководители смотрят на верх пирамиды, мы же рекомендуем вам внимательно изучить то, что для вас «уже пройдено», так как в 90% случаев, проблемы кроятся в том, что до конца не освоены навыки из базовых слоев.

Подробнее о том, к каким последствиям приводит бессистемное освоение управленческих навыков читайте в нашей статье «Пирамиде управленческих навыков» (Часть 2). Ее мы опубликуем до конца мая 2021 г.