Взаимодействие с руководством предприятия

Эффективное взаимодействие между подразделениями важно не меньше, чем командная работа в коллективе. Без него компания не может работать как единый механизм, а сотрудники чувствуют себя в информационном вакууме. Это снижает эффективность и мотивацию персонала, а также затрудняет реализацию любых проектов.

Хотите наладить взаимодействие отделов, но не знаете, с чего начать? Наталья Колосова, директор департамента по работе с персоналом Xerox Евразия, делится практическими советами, проверенными на опыте компании.

Выявите потребность

Для начала важно понять, в каких случаях командная работа подразделений необходима, а в каких — не так нужна и не влияет на бизнес-результаты.

При этом в большинстве других случаев диалог лучше изоляции. Но как же его выстроить? Об этом мы и поговорим.

Подберите инструменты

Залог успеха во взаимодействии подразделений — единые цели и общее информационное поле. Конечно, этого не добьешься одной убедительной речью CEO — нужен целый комплекс инструментов.

Встречи с руководителями и сотрудниками

Один из самых популярных и действительно работающих инструментов — встречи генерального директора с директорами департаментов и руководителями отделов. Это отличная возможность напрямую сообщить им о результатах деятельности компании и текущих проектах, обсудить планы на будущее и решить возникшие вопросы. Потом руководители могут быстро и легко передать информацию вниз по цепочке «начальник — подчиненный» так, чтобы в конечном итоге эти сведения дошли до каждого сотрудника.

Для руководителей подразделений продаж и маркетинга мы проводим встречи раз в месяц, чтобы показать и обсудить наш бизнес-прогресс и дальнейшие шаги, а также поделиться опытом удачных проектов. Это способствует открытому диалогу и обмену опытом между подразделениями, помогает сотрудникам расширять круг контактов и узнавать о самых эффективных подходах к работе.

Сотрудники компании

Встречи линейных сотрудников с непосредственными руководителем — базовая и одна из самых значимых составляющих в управлении командой. Этот инструмент позволяет поддерживать на необходимом уровне осведомленность сотрудников о внутренних процессах, результатах и планах, ответить на вопросы, выявить сложности и скорректировать дальнейшую работу.  

В нашей компании таким встречам отдается высокий приоритет. Хотя у нас много офисов по всей стране и в странах СНГ, мы выстраиваем слаженное взаимодействие между подразделениями с помощью современных средств связи. Высокие технологии и общие для регионов мероприятия решают проблему расстояний.

Культура проектной работы

Очень полезно объединять сотрудников из разных отделов для работы над общими проектами.

• Во-первых, такая работа сближает и сплачивает.
• Во-вторых, специалисты из разных отделов могут привнести в проект свои уникальные компетенции.

Благодаря этому обмен опытом происходит не только внутри отдельных команд, но и на уровне всей компании. Например, у нас около двух лет действовала мотивационная программа «бонус за идею». За это время сотрудники подготовили порядка 15 крупных предложений по улучшению бизнес-процессов. Например, была разработана стратегия внутренних коммуникаций компании.

Другой пример: была проведена оптимизация документооборота, которая помогла сократить количество ошибок, объем расходов и воздействие работы с документами на экологию.

Внутренняя ротация персонала

Достичь большей информационной открытости помогает практика перехода сотрудников из одного департамента в другой. Так, наша компания открыто говорит о возможности горизонтального, межфункционального карьерного развития и дает сотрудникам возможность проявить себя в разных подразделениях.

Такая политика не только поддерживает постоянный приток свежих идей и предотвращает «выгорание» персонала, но и мотивирует сотрудников больше узнавать о работе других подразделений, чтобы планировать свою карьеру.

Политика «открытых дверей»

Нередко тесному взаимодействию подразделений мешает отсутствие культуры свободного общения между сотрудниками разных уровней. Решить эту проблему помогает политика «открытых дверей».

В офисе компании

Например, в нашей компании один сотрудник всегда может задать вопрос другому, независимо от его должности и отдела. Рядовой служащий гарантированно получит ответ в течение трех дней, даже если обратится к директору другого департамента.

Внутренний информационный портал

Сетевые ресурсы также могут способствовать формированию эффективного взаимодействия между подразделениями. На внутреннем портале компании каждый сотрудник может узнать, чем занимаются департаменты и как распределяются обязанности в компании.

Развлекательные мероприятия

Наконец, далеко не последнюю роль играют развлекательные мероприятия. Например, наша компания каждый год проводит «День спорта». На нем сотрудники из разных подразделений получают отличную возможность пообщаться в неформальной обстановке, чтобы не только поделиться профессиональным опытом, но и лучше узнать друг друга. После этого им становится комфортнее общаться и на работе.

Решите проблемы в коммуникациях

При организации взаимодействия подразделений главное не избегать проблем, а быстро и эффективно с ними справляться.

1. Убедитесь, что коммуникация в компании выстроена максимально эффективно и проходит по цепочке от руководителей к подчиненным. Кажется, что делиться информацией — это несложная и очевидная задача каждого руководителя. Но практика показывает, что менеджеры часто смещают фокус в сторону решения бизнес-задач и относят на второй план обсуждение c командой целей, стратегии, планов и результатов работы компании. Такой подход стоит корректировать, ведь бизнес-результаты каждого отдельного сотрудника (или команды) напрямую зависят от того, насколько хорошо он понимает происходящее в компании.
2. Взаимодействие подразделений может затрудняться из-за разницы в поведении разных поколений. Многие люди старшего возраста привыкли держаться обособленно и не обращаться к коллегам за помощью без крайней необходимости, в то время как молодое поколение иногда даже слишком активно вовлекается в коммуникации. Постарайтесь поощрять активность первых и направлять энергию вторых в правильное русло.
3. Некоторые сотрудники не считают нужным обмениваться опытом и взаимодействовать с другими подразделениями. Обычно они объясняют это тем, что в их прямые обязанности не входят подобные задачи. Если вы сталкиваетесь с этой особенностью, постарайтесь вовлекать таких сотрудников в проекты и давать им больше информации о работе компании. Поощряйте участие в командных активностях и обращайте их внимание на то, как для них важно «быть в курсе» при выполнении рабочих задач.
4. Встречаются и сотрудники, которые очень ревностно относятся к своей работе и отказываются делиться информацией с другими. Постарайтесь объяснить им, какую выгоду может принести обмен полезными для работы сведениями и почему это важно в масштабе компании и для профессионального развития. При этом учитывайте, что причина такой закрытости может быть связана как с личными особенностями сотрудника, так и с обрывом коммуникации со стороны его руководства.
5. Многие компании намеренно поощряют соперничество между отделами, чтобы повысить эффективность их работы. Но практика показывает, что такой подход может привести к ненужным конфликтам, нежеланию делиться информацией и снижению эффективности работы. Поэтому вместо соперничества развивайте в компании соревновательный дух, побуждая отделы не «воевать» между собой, а вырываться вперед и достигать большего. При таком подходе у сотрудников будет больше мотивации и интереса к работе, и никто не окажется в положении проигравшего.

Общими усилиями к большим результатам

Командная работа имеет огромное значение в бизнесе как на уровне отдельных сотрудников, так и на уровне отделов и департаментов. Стимулируйте обмен информацией в компании, снимайте барьеры, не закрывайте глаза на проблемы — и результаты не заставят себя ждать.

Материалы по теме:

Пост-миллениалы: как правильно работать с новым поколением сотрудников

Хотите переехать в виртуальный офис? Эти советы помогут вам организовать работу сотрудников

«Умные» бизнес-центры начнут массово строить в России уже через 10 лет»: как будут выглядеть офисы будущего

«Не каждого специалиста можно удержать высокой зарплатой»: как сделать так, чтобы сотрудники оставались надолго в компании

Как не сгореть на работе: почему неэффективны сотрудники, работающие на износ

– Кто сшил этот костюм? Кто это сделал?
– Я пришивал пуговицы. К пуговицам претензии есть?

Для многих финансовых директоров больной темой является налаживание рабочих отношений как с начальством, генеральным директором и акционерами, так с коллегами – главным бухгалтером и руководителями различных подразделений компании. Иногда крайне сложно пройти по лезвию бритвы и найти золотую середину. С одной стороны не стать мальчиком, по любому свистку сломя голову бегающему в разные стороны. С другой – не пытаться изображать из себя самого-самого, пытаясь командовать службами, слабо представляя их цели и специфику работы. Попробуем сформулировать место финансов в общем управлении, что мы можем дать нашему бизнесу, что ожидать от смежников и как наладить совместную работу.

Самое главное – отношения с начальством

Финансовый директор подписывает контракт с руководством. Зарплату и бонусы получает из средств компании. Принимая такие правила игры, соглашается с тем, что основная цель – работа на бизнес. Какие бы не были мои представления о прекрасном, но стратегию определяют акционеры, непосредственно рулит и командует генеральный директор.

Вспоминая слова Кеннеди – «Не спрашивай, что твоя страна может сделать для тебя. Спроси себя, что ты можешь сделать для нее», можно правильно расставить приоритеты. Основное – насколько полезна и эффективна твоя деятельность. Что финансовая служба может принести бизнесу?

Прежде всего, необходимо определить для себя и четко донести до руководства – этими задачами финансы занимаются непосредственно, в этих вопросах моя служба может помочь, а эти проблемы – вне зоны моей компетенции, хотя, они и важны, но такими темами должны заниматься другие профессионалы.

Основным инструментом решения этих задач является финансовый и управленческий (вкл. бюджет – план-факт-исполнение-ожидание-прогнозирование) учет.

Необходимо организовать все виды такого учета

  => разработать и согласовать методологию и методику
основные принципы и механизмы (бюджет, например, затрагивает интересы всех
служб компании) должны быть поняты всем потребителям результатов учета и
отчетности
  => обеспечить регулярное, для оперативного – ежедневное, формирование учета и
предоставление отчетности
– сбор информации со всех оперативных систем – CRM / ERP / биллинг / 1С и пр.
– классификация первичных хозяйственных операций в соответствие с согласованной методологией и методикой учета.

Рекомендуется автоматизировать процесс такой классификации –
сотрудник должен контролировать правила, на основании которых
определяются все статьи учета – ЦФО – аналитики. Эти правила
должны иметь возможность оперативной настройки в связи с новыми
аналитическими срезами. В особых случаях целесообразно дать
возможность ручной классификации первичных операций.

– в случае необходимости информация, которой нет в операционных системах,
может вводится сотрудником финансовой службы вручную
– обеспечить процедуры регламентного контроля достоверности первичной
информации и корректности классификаций для формирования транзакций
всех видов учета
– формирование всех видов отчетности с возможностью расшифровки показателей
до первичной транзакции финансового и управленческого учета.

Как ни странно, среди нас довольно много идеалистов, считающих, что все виды такого учета можно организовать исключительно на данных бухгалтерии и/или ERP-системы. Широко распространены иллюзии, что в этих системах есть 80%, а то и более, всей необходимой нам информации. Может, и существует где-то такой сфероконь в вакууме, но в живых проектах ситуация другая.

Крайне редко бухгалтерия может провести все операции день в день, не считаясь с тем, предоставлены ли все подтверждающие документы. Почти нигде не удается вести в 1С аккуратное начисление затрат по всем нашим центрам ответственности (бухгалтерия обычно отражает, например, аренду офиса целиком по юридическому лицу, не разбивая расходы по многочисленным отделам). Попытки вести внутренние расчеты, например, отчисления в бюджет службы продаж процента от каждой продажи или поступления средств от внешних покупателей вызовут негативную реакцию операционистов 1С. Если мы добавим элементы кассового планирования, аккуратное прогнозирование результатов и прочее, то получим, что управленческий учет пересекается с бухгалтерией не более 30% первичных транзакций.

Подведем резюме – что может ожидать от нас руководство

Финансовая служба, естественно взаимодействия с другими подразделениями компании обеспечивает:
=> Организацию управленческого и финансового учета, как объективной
экономической картины бизнеса и основы принятия менеджерских решений
=> Контролирует весь бюджетный процесс – от консолидации бизнес планов (бюджет формируется встречными потоками – сверху от цели, задаваемой акционерами,  снизу – от производственных планах всех подразделений), контроль факта исполнения, включая оперативное прогнозирование;
=> Непосредственное участие в оперативном управлении (согласование платежей, организация работы казначейства и пр);
=> Формирование итоговой финансовой отчетности для акционеров, инвесторов и
прочих внешних пользователей. При необходимости результаты такой отчетности могут быть подтверждены независимой аудиторской проверкой.

Готовы подписаться под такими результатами?

Если да, то можно снять со своей зоны ответственности некоторые важные, но не относящиеся непосредственно к финансам, задачи:
=> Юридическое обеспечение – экспертиза договоров, арбитражи и тп – передать
в юр. службу.
=> Легитимность бизнеса – налоги, своевременная сдача отчетности фискальным
органам – в зону ответственности главного бухгалтера.
И прочая, прочая, прочая… Этот список стоит сформировать, обговаривая условия своей работы перед подписанием контракта.

Финансы и бухгалтерия

Если мы четко разделили зоны ответственности, большая часть внешней отчетности и налоговый учет уходят главному бухгалтеру. Стоит объединять финансы и бухгалтерию? Ответ не очевиден и зависит от конкретной ситуации, в основном, как исторически сложилась технология работы. Есть много серьезных доводов как за, так и против подобного объединения.

Как ни странно, встречаются компании, где финансовая служба входит в состав бухгалтерии. Конечно, можно запрячь в одну телегу коня и трепетную лань. Но слишком разные цели и задачи у главного бухгалтера и руководителя финансовой службы. Вспомним классическое – Если ты одной рукой держишь руль, а другой обнимаешь девушку, знай! По крайней мере, одно из двух ты делаешь недостаточно хорошо. Крайне редко удается в одном лице объединить Главного бухгалтера и финансового директора. Первого больше всего беспокоят налоги и фискальная отчетность. Скорее всего, все силы и ресурсы будут брошены на налоги. Финансовое управление, расходы по каждому отделу, бюджеты и прогнозирование – не столь обязательный факультатив. Что из двух пострадает и будет делаться недостаточно хорошо? Ответ очевиден и сильно разочарует финансиста.

Обратная ситуация – бухгалтерия входит в состав финансовой службы выглядит более естественно, но так же вряд ли оптимальна. Контроль налогов отнимет столько сил у финансиста, что основное дело может пострадать. Стоит вспомнить старую истину – пусть сапоги точит сапожник, а пироги печет пирожник. Взаимодействие между бухгалтерией и финансами необходимо, но, наверное, лучше создать ситуацию, когда каждый контролирует и отвечает непосредственно за свой участок работы.

Финансы и IT

Финансисту приходится обрабатывать огромный объем информации. Без современных информационных технологий это требует гигантских ресурсов и вряд ли возможно. Единственный выход – автоматизация. Крайне желательно, чтобы финансовый директор имел хотя бы общее представление об инструментах и возможностях IT и мог поставить задачу программистам не на уровне «хочу такой экран и зеленую кнопку наверху», а формализовав бизнес-процессы и, в идеале, алгоритмы обработки данных. Если вы способны на подобное, значительно повышаются шансы на успех проекта. Но даже в этом случае не стоит включать IT-подразделение в состав финансовой службы. Финансист не должен заниматься закупкой компьютеров и обеспечением интернета. Лучше вы будете заказчиком и ваши задачи имеют приоритет для IT, но не советуем напрямую руководить IT-отделом.

Бизнес единицы

Кто непосредственно ведет бизнес? Кто заключает и исполняет договора с покупателями, общается с контрагентами, обеспечивает устойчивую непрерывную работу? Чаще всего в компании выделяются БЕ по направлениям бизнеса. И для понимания текущей ситуации и экономики договоров необходимо напрямую работать с их руководителями.

Иногда ситуацию доводят до абсурда. Вмешательство финансового директора во внутреннюю кухню БЕ не только создает конфликты, но и тормозит бизнес. На справедливые упреки менеджеров «мне нужно обеспечивать продажи и выполнять договора, а не разбираться в бухгалтерии и учете» трудно серьезно возразить. Спросите акционера – согласен ли он ради красивого баланса снизить продажи и реальную прибыль? Думаю, ответ очевиден.

С другой стороны финансы не могут просто обслуживать все внутренние интересы и хотелки на местах. Необходимо четко определить корпоративные правила и необходимость их выполнения всеми БЕ. А финансы в данном случае выступают инструментом, обеспечивающим реализацию таких правил.

Конечно, при этом должны учитываться и интересы всех подразделений. Крайне важно организовать учет так, чтобы требования к регистрации первички не мешали работе подразделений. В идеале – помогали им в непосредственной работе. Действительно, каждый менеджер должен отчитываться перед своим руководством – сколько он принес новых договоров, когда заплатит покупатель и многое другое. Хорошо, если требования вести все эти операции в корпоративной учетной системе разгрузят его, помогут формировать эти отчеты автоматически. А директор БЕ на совещаниях может опираться не только на бумажки и Excel своих сотрудников, но и подтверждать свои слова данными управленческого учета.

Подведём итоги

Что можно посоветовать финансовому директору? Попробуем сформулировать основное:

• Успешно решить множество, часто непростых, задач можно только наладив эффективное сотрудничество и взаимодействие с другими подразделениями и ключевыми сотрудниками. Каждый вносит свой вклад в общее дело. Вы должны стать одной командой с общими целями, где каждый готов помочь другому.
• Определите зоны ответственности. Четко сформулируйте для себя и согласуйте с руководством задачи, за которые вы отвечаете непосредственно, проекты, в которых вы участвуете, и то, что относится к другим службам.
• Если есть возможность, приведите организационную структуру к согласованным зонам ответственности.
• Принимайте активное участие в оперативном управлении.

Практический совет

Интересную картину дает взгляд с другой стороны. Какие основные претензии акционеров и руководства к финансовым директорам?

Часто знания, квалификация, опыт и менеджерские навыки не вызывают никаких нареканий, но результаты далеки от ожидаемых. Финансист зарылся в свои, никому не понятные цифры, время от времени выдает показатели, нисколько не заботясь о реальности.

Хороший управленец чувствует бизнес кончиками пальцев. Если продажи табуреток приносят маржу 15%, а финансы покажут рентабельность 5% или 20%, никто не будет разбираться и слушать оправдания «техническая ошибка, девочка поставила не ту аналитику».

Практика всегда является критерием истины. Прежде, чем представить руководству значимые результаты стоит не только провести формальную проверку, но из общих соображений оценить насколько полученная картина правдоподобна. Для этого стоит погрузиться в текущий бизнес, ежедневно держа руку на пульсе оперативной работы.

Конечно, у финансистов нет ни времени ни ресурсов заниматься всем сразу. Сотни и тысячи ежедневных транзакций утопят любого. Но на некоторые особые моменты стоит обратить особое внимание.

Например, каждый рабочий день можно начинать разбора наиболее заметных вчерашних операций, в т.ч.:
=> Просмотр новых договоров, по крайней мере, наиболее значимых, изменения сумм.
=> Как изменились за вчерашний день ожидаемые поступления, наиболее заметные
приходы, переносы, списания и пр.
=> Анализ динамики фактических и прогнозируемых расходов. Разбор наиболее
значимых колебаний до первичной операции.

В конце недели стоит посмотреть наиболее значимые договора. Определить приоритеты и наметить план работы. Так, потратив час-полтора ежедневно перед началом  рабочего дня, и 2-3 часа на анализ недельных итогов, вы войдете в оперативную работу. Такой финансист будет знать в лицо ключевые контракты, видеть текущие проблемы с продажами, затратами и дебиторской задолженностью.

На совещаниях и оперативках вы будете в курсе текущей ситуации. Ваши предложения будут обоснованы и поддержаны коллегами и руководством. И, скорее всего, результат будет получен – вы достигнете успеха. Удачи!

Отношения с начальником

Умение строить взаимоотношения с каждым человеком ― залог успешной жизни, а уважительные отношения непосредственно между начальником и его подчиненными ― ключ к процветанию любой компании.

Конечно, удачный результат предприятия во многом зависит от трудолюбия и компетенции сотрудников. Однако с уверенностью можно сказать, что каждый начальник хотел бы выстроить хорошие взаимоотношения с подчиненными. Ведь это люди, с которыми он работает каждый день и проводит много времени вместе.

Для сотрудников руководитель играет ключевую роль в возможностях продвижения по службе. Чем больше он знает вас и вашу трудовую этику, тем выше вероятность вознаграждения.

Здоровые, уважительные взаимоотношения с руководителем помогут улучшить моральный дух персонала, производительность, результативность компании и в конечном счете это может влиять на карьерные перспективы.

Руководители бывают разных уровней квалификации и эффективности.

Некоторые из них ― микроменеджеры, постоянно контролируют персонал. Другие не возражают против задержек в выполнении задач, если в итоге ваш способ завершения проекта более эффективный, хоть и длительный по времени.

Вы можете встретить начальников, с которыми легко разговаривать и находить общий язык. А можете работать с такими, которые совершенно не умеют слушать подчиненных и нарушают личные границы. Некоторые руководители, как истинные лидеры, спокойно справляются со стрессовыми проблемными ситуациями, принимают конструктивные решения. Но есть и такие, которые могут из-за малейшей заминки испортить целый рабочий день.

5 качеств отличного босса

1. Четко представляет видение организации.

Руководители с таким подходом могут четко и понятно объяснить своим сотрудникам цель их работы, почему они делают то, что делают. Это вовлекает персонал для оказания помощи организации, достижения ее целей.

2. Объединяет конечную миссию компании с ежедневными задачами.

Это делается путем демонстрации четкой линейной связи между тем, что сотрудник делает изо дня в день, и тем, как он поддерживает миссию организации. Также можно прописывать интеллектуальные цели, которые в конечном счете связаны со стратегией бизнеса.

3. Устанавливает конкретные требования к производительности.

Исследования показывают, что сотрудники испытывают повышенный уровень стресса, когда у них нет четкого понимания желаний и требований руководства. Установите конкретные ожидания в отношении производительности, предоставив сотруднику описание работы, в котором изложены все ожидаемые задачи, включая цели сотрудников. Руководитель должен обсуждать и прояснять эти ожидания в ходе беседы один на один. По мере изменения приоритетов продолжайте сообщать об обновленных намерениях, чтобы предоставить сотруднику постоянное понимание его роли и должностных обязанностей.

4. Обеспечивает последовательную обратную связь.

Сотрудники нуждаются в постоянной обратной связи для высокой производительности. Людям важно знать, что они оправдывают ожидания и насколько хорошо. Помогите им понять, когда они выполняют работу качественно, а когда не соответствуют требованиям.

Этого можно достичь, регулярно тренируя сотрудников. Ответственность за их обучение и развитие лежит на менеджере. Босс несет ответственность, если персонал не соблюдает стандарты обслуживания клиентов.

Например, менеджер слышит, как сотрудники грубят клиенту по телефону, тогда ему необходимо указать на это и научить их лучшему способу общения с клиентами. Если игнорировать такое поведение, это негативно повлияет на восприятие клиентов, а сотрудник вовсе может не осознавать, что его действия неуместны.

5. Заботится о подчиненных

Персонал хочет чувствовать, что о нём заботятся на более личном уровне. Отличный начальник найдет время, чтобы расспросить о личной жизни сотрудника, семье, о его хобби, увлечениях, о том, чем он занимается вне работы. Это придает ценности руководству в глазах персонала.

Как выстроить отношения с начальником

Статистика плохих взаимоотношений между руководством и подчиненными весьма большая ― 30%. Но, как и в любом деле, вопрос можно решить. Конечно, бывают ситуации, когда поведение начальника необоснованное и неадекватное, но это скорее исключение, чем правило. Поэтому учитесь использовать правильные тактики общения и защиты, чтобы наладить связь с руководством.

1. Проявите инициативу по организации ежемесячных встреч.

Ваш босс может быть занят, но как сотрудник вы сами должны проявлять инициативу и встречаться с ним один на один не реже одного раза в месяц. Используйте это время, как дополнительную возможность обсудить состояние ваших текущих проектов, представить свои идеи на будущее и удостовериться в едином курсе развития целей, стратегий компании. Это поможет укрепить взаимоотношения с боссом.

2. Продемонстрируйте свои инновации и инициативу.

Каждый генеральный директор или менеджер хочет работать с мотивированными и продуктивными сотрудниками. Покажите, что вы рады новым проектам и возможностям. Это поможет и вам, и компании добиться большего успеха.

Если вы работаете в офисе, где люди постоянно предлагают идеи для новых продуктов, услуг, проектов или улучшений процессов, не бойтесь поднять руку и добровольно проявить инициативу. В случае отсутствия предложений у команды составьте список собственных идей и предлагайте их на ежемесячных встречах с начальником.

Новаторство и проявление инициативы показывают вашему менеджеру, что вы заинтересованы в развитии компании, а это обязательно приведет к улучшению отношений между вами обоими и карьерному росту.

Сотрудники, не боящиеся брать на себя ответственность, могут стать надежными помощниками лидеров, так как предоставляют ценные ресурсы для более эффективной работы руководителей. Делая больше с меньшими затратами, вы напрямую предоставляете служебные ресурсы своему начальству, например, экономя время за счет лаконичности процедур. Также ваши усовершенствованные методы, процедуры, политика могут принести пользу всему подразделению, а значит и руководителю, как его главе.

С мышлением, ориентированным на улучшение, ответственные последователи помогают своим лидерам лучше и быстрее достигать организационных целей и видения.

3. Стремитесь к открытому общению

Напрямую сказать боссу о его не слишком хорошей и эффективной идее? Рядовому сотруднику об этом даже подумать страшно, не то, что озвучить. Речь не о пустой критике в вопросах, где вы некомпетентны.

Ваша задача ― донести до руководителя ценность вашего мнения. Напомните начальству, что вас наняли на работу из-за набора определенных навыков, что именно в этом вопросе вы профессионал. Предложите другую точку зрения и дайте понять, что вы заботитесь о конечном результате всей компании. Чувствуя себя достаточно комфортно и имея открытую линию общения, вы построите прочные отношения с директором.

4. Помните, что ваш руководитель тоже человек

Большинство лидеров приходят на работу со своей профессиональной игрой лицом к лицу, вооруженные списком дел длиной в километры. Они сосредотачиваются на результате, чтобы максимально быстро приблизить компанию к ее целям.

Однако не стоит забывать, что начальники тоже люди. Они ценят, когда сотрудники видят в них нечто большее, чем человека, который подписывает их зарплатные чеки. Речь идет не о том, чтобы быть лучшими друзьями или чувствовать, что вам нужно общаться вместе вне работы. Смысл в общении на более личном уровне.

5. Не забывайте о семье.

Многие из нас проводят больше времени с коллегами, чем с семьями. Это чревато последствиями как в личных отношениях, так и в рабочих. Сверхурочная работа может привести к выгоранию и разладу в семье. Нужно четко планировать график и не забывать об отдыхе. Если чувствуете, что устали, поговорите с руководителем.

Компетентных сотрудников ценят в компании и относятся к таким ситуациям с пониманием. Предложите начальнику график, который позволит вам работать из дома неполный рабочий день. Не бойтесь просить о том, что вам нужно, будьте готовы к компромиссу, и ваши отношения с руководством будут лучше.

6. Не ждите похвалы.

Некоторые люди настолько поглощены ожиданием похвалы, что расстраиваются, когда не получают ее. Будьте уверены в своих силах. Помните, что от вас ожидают хорошей работы, а качественное выполнение своих задач ― ваша прямая обязанность.

7. Запросите обратную связь.

Пусть начальник даст отзыв о вашей деятельности. Убедитесь, что он знает о ваших достижениях. Спокойно относитесь к конструктивной критике, сделайте работу над ошибками, чтобы в дальнейшем улучшить свой результат.

8. Научитесь считывать настроение и реакции руководителя.

Чувствовать человека без прямого контакта ― важный навык. Бывают ситуации, когда предпринимать активные действия в данный момент неуместно. Если босс занят составлением планов на месяц, то ваша идея о шестимесячном улучшении может оказаться несвоевременной.

Проблемы дома или плохое самочувствие близкого родственника тоже влияют на рабочее поведение, открытость для обсуждения вопросов улучшения. А если ваш начальник регулярно реагирует одинаково негативно на подобные идеи, выясните причину.

Всегда помните, что именно разговор ― важный инструмент переговоров и решения даже самых сложных ситуаций. С его помощью можно разрешить конфликт, улучшить карьерные условия, завести полезные знакомства.

Не нужно задаваться целью стать лучшим другом начальника. Такая позиция заведомо проигрышная. Лучше сосредоточьтесь на развитии необходимых навыков общения и укреплении доверия с руководителем и коллегами. За этим последует награда.

Сопровождение при трудоустройстве для топ-менеджеров

Узнайте, как гарантированно получить работу в крупнейших российских и международных компаниях вместе с TakeMyTime и методикой от успешных руководителей высшего звена

Подробнее

Количество просмотров:
646

Здравствуйте, дорогие посетители сайта!

Сегодня пойдет речь о таком вопросе кодекса корпоративной этики, как взаимодействие с руководителем. Я написал эту статью для широкого круга читателей и она содержит минимально необходимую информацию, которая разъясняет подчинённым основные правила «игры» в компании. По большому счёту, чем меньше компания и чем более авторитетней в личностном и профессиональном плане руководитель, тем менее нужны разнообразные стандарты и кодексы, регламентирующие различные сферы деятельности компании. В маленькой компании никаких проблем вообще не должно возникать – собственник/нанятый директор лично принимает людей на работу и при небольшой численности коллектива в 99,9 % случаев сам способен поставить «планку» общения и урегулировать любой вопрос.

Однако по мере роста компании стандарты становятся просто необходимыми – на промежуточные руководящие должности неизбежно приходят люди с несбалансированными личными и профессиональными качествами, в текучке кадров в компании неизбежно формируется «разношерстный» коллектив с весьма разными представлениями о культуре взаимоотношений. Становится важным совсем не авторитет руководителя, а налаженные стандарты и технологические процедуры, обязательные к выполнению сотрудниками в процессе работы. О принципах взаимодействия с руководителем и пойдет речь ниже.

Для удобства восприятия я представлю информацию в виде нумерованного списка. В конце каждого абзаца я дам краткий комментарий с позиции жизненных реалий, который, разумеется, не нужно включать в стандарт. Итак, правила следующие:

• УВАЖИТЕЛЬНОЕ отношение

 Необходимо всегда сохранять дистанцию: не заискивать, но и избегать бесцеремонно-фамильярного отношения. Соблюдение корректной дистанции всегда подчёркивает как Ваше достоинство, так и Вашего руководителя.

Комментарий: в данном случае слово «Уважительным» по сути является синонимом «Дистанцированным», по факту мало кто из сотрудников уважает своего босса по вполне понятным причинам (каким бы он прекрасным ни был). Сдержанное, дистанцированное и корректное общение на основании адекватной самооценки и принятия ассертивных прав личности является тем самым ключом к спокойной и эффективной работе в коллективе.

• УМЕСТНОСТЬ при обращении

Не стоит «ловить» руководителя в коридоре или бесцеремонно вламываться в его кабинет. Следует определить момент в расписании руководителя, когда он будет находится на своём рабочем месте в состоянии готовности к диалогу. Также никто не отменял возможность предварительного бронирования определённого времени для личной встречи — многие руководители ежедневно включают в своё расписание приёмные часы.

Комментарий: рабочий день любого руководителя весьма жестко распланирован, это факт. Поэтому бесцеремонность и настойчивость подчиненных в плане срочного общения с руководителем весьма напрягает. Если сотруднику необходимо решить вопрос, то к его услугам телефонная связь, электронная почта и текстовые сообщения. Если у начальника нет фиксированных часов приёма, то самый эффективный способ – спросить об уместности визита (разговора) посредством вышеуказанных технологий. Адекватный руководитель сам назначит время встречи или предложит зайти незамедлительно. И, конечно, хоть и не стоит, но напомню, что свои вопросы каждый должен обсуждать сам, а не посылать коллегу с «челобитной». Тем более, по личным вопросам.

• ТАКТИЧНОСТЬ в процессе взаимодействия

С руководителем следует обсуждать только подготовленные вопросы. Если Вы руководитель промежуточного подразделения, необходимо заранее проработать вопрос со своими подчинёнными.

Комментарий: в данном случае под тактичностью общения подразумевается избавление вышестоящего начальника от лишней (и подчас, весьма отвлекающей) информации. Принцип простой – нечего сказать, не пиши. Ни один адекватный босс не будет работать за подчинённых, тем более в свой выходной. И подчинённые обязаны это понимать.

• КРАТКОСТЬ, ВНЯТНОСТЬ И СОДЕРЖАТЕЛЬНОСТЬ письменных обращений

Письма руководителю следует предварительно готовить: информация должна быть краткой, структурированной, актуальной. Если Вы просите руководителя принять решение, нужно предварительно провести анализ ситуации и подготовить одно или несколько конкретных вариантов решения задачи.

Комментарий: «Краткость — сестра таланта». Антон Павлович Чехов

У многих руководителей (и у меня в том числе) нет ни времени, ни желания читать «трактат о явлении духов», плохо написанный и невнятно сформулированный. Причина проста – необходимы совершенно необязательные усилия, чтобы разобраться в ситуации, которую подчинённый не смог внятно описать (весьма часто по причине банальной лени). А отсутствие каких-либо предложений (вариантов) решения проблемы может вызвать негативную реакцию. И ведь, действительно, за что человеку я плачу деньги?

• ПРЕДВАРИТЕЛЬНАЯ ПОДГОТОВКА встреч

Иметь план (повестку) встречи/совещания, докладчиков и ведущего, если это необходимо. Также имейте ввиду, что следует обязательно назначать ответственного за подготовку протокола мероприятия.

Комментарий: данный пункт относится к разнообразным производственным совещаниям на уровне группы, отдела и т.д. Грамотная подготовка встречи — залог её оперативности и конструктивности. В коллективе должен быть «застрельщик» подготовки совещаний на уровне повестки/протокола. Начальнику заниматься этими вопросами совершенно неинтересно и муторно, инициативный же работник свой бонус при адекватном начальнике получит.

• Избегание ВОВЛЕЧЕНИЯ руководителя в исполнение ВАШИХ обязанностей

Это уже повод бить тревогу: очевидно, что качество Вашей работы руководителя не устраивает и Вы утратили его доверие, как подчинённый.

Комментарий: это как раз ситуация, когда подчинённому нужно максимально быстро собраться и сделать всё возможное и невозможное для того, чтобы босс как можно быстрее потерял романтическую вовлеченность в исполнение обязанностей этого самого подчинённого. Иначе следующим шагом будет увольнение – у руководителя нет ни времени, ни желания решать за подчинённого задачи, за выполнение которых компания платит сотруднику дважды в месяц вполне реальные деньги.

• ПРОРАБОТКА вопросов, требующих принятия решения

Руководителю должно быть представлено достаточное количество информации для принятия решения, жизнеспособные (эффективные, адекватные) варианты решения проблемы, а также конкретное предложение, которое лично Вы считаете оптимальным.

Комментарий: подчинённым весьма трудно понять, что руководитель главным образом принимает решения и несёт за них всю полноту ответственности. А подчинённым (как специалистам в своём деле) как раз платят за подготовку и предоставление информации, разработку вариантов решений и рекомендаций самого оптимального из них. Проработанность вопросов и предложений – весьма наглядный показатель эффективности работы коллектива.

• ПУБЛИЧНАЯ СДЕРЖАННОСТЬ в критике

 Особенно в присутствии третьих лиц. Такими поступками Вы неминуемо наносите ущерб репутации и личному бренду руководителя. Разумеется, себя Вы также выставляете в невыгодном свете.

Комментарий: если отвлечься от пафоса, здесь обязательно следует уточнить – не стоит делать замечаний или критиковать публично. Один на один допускается любой взаимоприемлемый разговор – право каждой стороны высказать любую критику и накипевшее. Ассертивные права личности никто не отменял. Критика со стороны подчинённого может быть вполне обоснованной, тем более, что по моим личным наблюдениям, очень многие руководители, находясь в плену «звездной болезни», ведут себя с подчинёнными откровенно по-хамски. Способность выслушать критику оппонента вне зависимости от занимаемой должности и социального статуса, на мой взгляд, и есть признак зрелой личности.

• ЧЕЛОВЕЧЕСКОЕ отношение

Помните, что руководитель всего лишь человек. У него объективно могут быть сложности как на работе, так и в личной жизни. И, конечно, у каждого человека есть индивидуальные особенности. Иными словами, относитесь к руководителю так, как Вы хотите, чтобы он относился к Вам.

Комментарий: подчинённые должны понимать, что начальник – прежде всего человек, со своими слабостями, проблемами, семейными неурядицами, периодическим омерзительным настроением, стрессами и др. Умение чувствовать ситуацию и достойно вести себя в любых условиях и создают отдельным подчинённым все условия для карьерного роста.

На сегодня всё, коллеги. Если у Вас возникнут вопросы, буду рад на них ответить.

Искренне Ваш

Владимир Якимов

A41. Многие вопросы могут быть обсуждены с руководством в рамках обычного процесса аудита, включая вопросы, о которых необходимо информировать лиц, отвечающих за корпоративное управление, в соответствии с требованиями настоящего стандарта. В таких обсуждениях за руководством признаются обязанности высшего управленческого персонала, ответственного за ведение деятельности организации и в особенности — ответственность руководства за подготовку финансовой отчетности.

A42. Прежде чем информировать о каких-либо вопросах лиц, отвечающих за корпоративное управление, аудитор может обсудить их с руководством, за исключением случаев, когда это нецелесообразно. Например, было бы неуместно обсуждать вопросы компетентности или честности руководства с руководством организации. Помимо признания исполнительных полномочий и ответственности руководства, такие предварительные обсуждения могут прояснить факты и вопросы и дать руководству возможность предоставить более подробную информацию и дополнительные разъяснения. Также, если у организации есть служба внутреннего аудита, аудитор может обсудить некоторые вопросы с внутренним аудитором, прежде чем информировать о них лиц, отвечающих за корпоративное управление.